Madurez de gestión

de activos
Una declaración de posición
Primera edición
Versión en español

ISB 978-0-9870602-4-2

Publicado en octubre del 2015

www.gfmam.org

Foro mundial
Sobre mantenimiento y gestión de activos

ISBN 978-0-9870602-4-2 www.gfmam.org pág. 1 de 13

 Avance

Con la publicación de las series de normas ISO 55000, el foro mundial sobre Mantenimiento y
gestión de activos (GFMAM) reconoció que acelerar el interés en gestión de activos beneficiaría
en una mayor orientación sobre la madurez de la gestión de activos. Esta posición de declaración
define las claves principales de la maduración de gestión de activos.

¿Cuál es el valor?

La alineación con ISO 55001 para muchas organizaciones no realizaran valores completos para
las partes interesadas. Hay un cuerpo sustancial y creciente que evidencia que existen beneficios
significativos para las organizaciones que desarrollan su madurez en la gestión de activos más
allá del cumplimiento. El GFMAM tiene un proyecto separado que está desarrollando la
evidencia entorno al valor entregado por organizaciones de sus grupos interesados a través de
una aumentada madurez de gestión de activos.

¿Por qué tenemos que haber hecho esto?

Diferentes organismos profesionales en gestión de activos, y organismos individuales que

trabajan en gestión de activos, han estado desarrollando su pensamiento en madurez de gestión
de activos por muchos años. Este trabajo ha tomado diferentes aproximaciones a la madurez y
la GFMAM ha reconocido la oportunidad de construir en este trabajo y desarrollar un conjunto
común de principios en madurez de gestión de activos.

¿Quién es el público objetivo?

Este documento está dirigido a organizaciones quienes deseen desarrollar una dirección en
torno a cómo evaluar la madurez de gestión de activos y será más beneficial para personas con
alguna experiencia en gestión de activos.

Este documento no es una herramienta para evaluar la gestión de activos-el trabajo hasta la
fecha tiene concluido que la evaluación de madurez de activos está intricando – en particular un
mayor nivel de madurez. Se espera que las organizaciones desarrollen su propia orientación en
madurez de gestión de activos que es consistente con esta declaración de posición, se alinea
con sus cuerpos de conocimiento y reúne necesidades específicas de las partes interesadas.

Trabajos en curso dentro de GFMAM

Los miembros de las sociedades de GFMAM están desarrollando una orientación en madurez
sobre gestión de activos y las lecciones aprendidas de este trabajo estará alimentada a la mejora
continua de este documento.

Contacto

Todas las respuestas a este documento son bienvenidas - si los miembros de la GFMAM o
cualquier otro que está desarrollando una dirección en madurez sobre gestión de activos. Por
favor contactar a maturity@gfmam.org

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 El foro mundial en mantenimiento en gestión de activos

El foro mundial en mantenimiento y gestión de activos (GFMAM) ha sido establecido con el

objetivo de compartir los avances en colaboración conocimiento y estándares en
mantenimiento y gestión de activos.

 Los miembros de GFMAM (al tiempo de la emisión de este documento) son:

 Consejo de gestión de activos (AMCouncil), Australia;
 Asociación Brasileña de manutención y gestión de activos (ABRAMAM), Brasil;
 Federación Europea y sociedad nacional de mantenimiento (EFNMS), Europa;
 Instituto francés de gestión de activos e infraestructuras (IFRAMI), Francia;
 Federación iberoamericana de mantenimiento (FIM) Sudamérica.
 Instituto de gestión de activos (IAM), UK
 Instituto Japonés de mantenimiento de planta, Japón
 Ingeniería de planta y Asociación de mantenimiento de Canadá (PEMAC), Canadá
 La sociedad profesional de mantenimiento y confiabilidad (SMRP), USA
 La asociación sudafricana de gestión de activos (SAAMA) Sudáfrica

Los objetivos perdurables de GFMAM son:

1. Reunir, promover y fortalecer el mantenimiento y gestión de activos en todo el mundo.

2. Apoyar el establecimiento y desarrollo de asociaciones o instituciones cuyos objetivos
enfocados son mantenimiento y gestión de activos.
3. Facilitar el intercambio y alineación de mantenimiento y el conocimiento de las prácticas
de gestión de activos.
4. Aumentar la credibilidad de los miembros de la organización, elevando el perfil del foro
mundial.

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 Tabla de contenido

1 Objetivo y alcance………………………………………………………………………………………………………………..5

2 Fondo…………………………………………………………………………………………………………………………………..5

3 Definición de madurez de gestión de activos……………………………………………………………………….5

4 Principios de madurez de gestión de activos………………………………………………………………………..6

5 Beneficios…………………………………………………………………………………………………………………………….6

6 Características de madurez de las organizaciones………………………………………………………………..7

7 Evaluación de madurez de gestión de activos………………………………………………………………………8

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1 Objetivo y Alcance

El objetivo de este documento es proporcionar una declaración de posición sobre la madurez de

la gestión de activos en el foro mundial de mantenimiento y gestión de activos (GFMAM), para
apoyar a las organizaciones en su implementación de gestión de activos.

La presente pretende ser una declaración de alto nivel, que establece los principios y las
características asociadas con la madurez de gestión de activos y no escribe detalles. Se espera
que cada miembro de la sociedad de GFMAM desarrollara su propio sentido detallado sobre la
madurez de gestión de activos que es consistente con esta declaración de posición, se alinea
con su cuerpo de conocimientos y reúne las necesidades de sus miembros. En consideración la
inclusión de una escala de madurez común con bandas y definiciones para medir la madurez de
gestión de activos.

2 Fondo

Con la publicación de la serie de estándares ISO 55000, GFMAM reconoció que la aceleración
del interés en gestión de activos beneficiaria de una mayor orientación y consistencia en la
definición de diferentes niveles de madurez de gestión de activos.

Esta declaración de posición de GFMAM sobre madurez de gestión de activos define la clave
principal de madurez de gestión de activos. Esta dirección de posición no está limitada a las fases
encontradas en el camino hacia el cumplimiento de los requerimientos de la ISO 55001.

Se ve más allá del cumplimiento con ISO 55001 y considerar las características que las
organizaciones exhibirían a más altos niveles de madurez. El GFMAM reconoce que el grado el
cual las organizaciones quieren desarrollar sus capacidades de gestión de activos variara y que
esta será impulsado por los beneficios de asociación de negocios.

3 Definición de madurez de gestión de activos

La madurez de gestión de activos es el grado en el que las capacidades, desempeño y la garantía

permanente de una organización son aptos para el propósito de satisfacer las necesidades
comunes y futuras necesidades de las partes interesadas, incluyendo la disponibilidad de una
organización para prever y responder a su contexto operacional. Las organizaciones que
demuestran la madurez de gestión de activos deben ser capaces de prever y responder a ambos
cambiando negocios de ambientes y cambiando las necesidades de las partes interesadas en
una manera que conserva la alineación de las diferentes actividades dentro de la organización.

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4 Principios de madurez de gestión de activos

Los principios siguientes se aplican a la madurez de la gestión de activos:

a) Hay que prestar atención a las capacidades de una organización a través del paisaje de
gestión de activos, incluyendo la integración de estas capacidades para lograr los
objetivos de la organización.
b) Hay que prestar atención al rendimiento y el valor que una organización está
entregando a las partes interesadas, incluido el logro de los objetivos de la organización.
c) Hay que prestar atención al grado el cual el sistema de gestión de activos esta incrustado
e integrado con otros sistemas y procesos de negocios.
d) Hay que prestar atención a estas perspectivas: Activos, procesos (estructurados),
gobernabilidad (fiabilidad) y cultura (estructuración) 2
e) Madurez de gestión de activos no es la misma complejidad, por ejemplo, una solución
simple puede ser soluciones maduras para determinados organismos o contextos
operativos.
f) La madurez de gestión de activos puede ser medido en una escala con bandas definidas
y las descripciones de las características que se esperaría y demostraría en cada banda.
g) Mover a través de madurez de las bandas de vencimiento inferiores puede ser
caracterizado como proceso cada vez más alineado, disciplinado e integrado. El grado
en que esto se logra, por tanto, pueden ser evaluados en términos de la conformidad
con los requisitos del sistema de gestión, tales como ISO 55001: mueve a través de las
bandas de vencimiento se evaluó a través de las características de comportamiento ''
más holística, proporcionadas y;
h) Si bien los requisitos de la norma ISO 55001, define "buenas prácticas" en un sistema de
gestión, puede permanecer relativamente estable, las mejores prácticas en la gestión
de activos seguirán evolucionando. Definiciones y bandas de vencimiento tendrán que
reflejar esto;
i) Las mejores prácticas pueden ser contexto, la industria, la cultura y los grupos de interés
específico; y
j) Pasado evaluaciones de madurez pueden no ser un reflejo de la madurez actual debido
a esta evolución de las mejores prácticas. Por lo tanto, las evaluaciones se ser menos
fiable como pasa el tiempo y resultados de la evaluación deben ser limitado en el
tiempo.

5 Beneficios

Examen y evaluación de la madurez de gestión de archivos ofrece las siguientes ventajas:

a) Una claro camino por etapas para la mejora de la gestión de activos;

b) La demostración más objetiva de las capacidades, competencias y avances existentes;
c) Ayuda en el establecimiento de objetivos realistas y objetivos de mejora;

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 d) Proporciona un lenguaje consistente con el que discutir las fortalezas y debilidades en
la gestión de activos; y
e) Permite la evaluación comparativa, incluso entre las diferentes organizaciones que
gestionan activos en diferentes entornos operativos.

El aumento de la madurez de gestión de activos puede ofrecer los siguientes beneficios:

1) Alineación de las actividades individuales y comportamientos que permitan alcanzar los

objetivos de la organización;
2) La mejora de los resultados financieros como no financieros;
3) Proporcionar claridad acerca de los objetivos y la dirección futura de la organización;
4) El aumento de la credibilidad y la confianza, tanto dentro de la organización y en los ojos
de las partes interesadas;
5) Un ambiente de trabajo más positivo y cooperativo, con una mayor productividad;
6) La optimización de los costes de ciclo de vida;
7) La alineación de riesgo con el apetito de riesgo de los interesados;
8) La creación de una mayor coherencia entre los resultados predichos y los realmente
alcanzados;
9) Reconociendo, y el aumento de la explotación de, fortalezas existentes en la
organización;
10) la capacidad para adaptarse a los cambios en las condiciones externas Mayor;
11) Un mejor entorno para la innovación y la creatividad;
12) Una mayor confianza en la entrega de los resultados futuros y el valor; y
13) Las condiciones adecuadas para el establecimiento y mantenimiento de una cultura de
éxito.

Características de la madurez de la organización:

Las organizaciones en el más alto nivel de madurez de gestión de activos típicamente exhiben
las siguientes características generales:

a) Se puede demostrar que su capacidad, el rendimiento y asegurar en todo momento a

través del paisaje de Gestión de Activos son aptos para el propósito de su contexto de
operación;
b) Se están dando los resultados que satisfagan las necesidades actuales y futuras de sus
grupos de interés;
c) Mejoran continuamente el Sistema de Gestión de Activos y los elementos de gestión de
activos externos del Sistema de Gestión;
d) Son sensibles a las nuevas exigencias y entornos;

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 e) El liderazgo y el compromiso alineado es evidente en todos los niveles de la
organización;
f) Las actividades en todas las disciplinas de una organización están integradas y las
decisiones son demostrablemente alineadas a las necesidades de las partes interesadas;
g) Se da más importancia para reenviar buscando indicadores clave de rendimiento, se
centró en los objetivos de las partes interesadas, a pesar de los KPI que miran hacia atrás
son complementarios y también se utilizan para controlar el rendimiento;
h) Los costos, el riesgo y el rendimiento se entienden en todos los niveles de la
organización;
i) Todos los miembros de la organización se esfuerza por ofrecer un mayor valor a los
interesados y hay una cultura de "hacer lo que es mejor para la organización en su
conjunto", donde;
j) Las interfaces de organización son sin fisuras;
k) Tienen proporcionalidad adecuada en cuanto a precisión y cuantificación de los riesgos,
costos y rendimiento, en la recogida de datos, análisis y métodos de toma de decisiones;
l) Son capaces de demostrar la mejor solución de valor y para cuantificar el impacto de las
opciones subóptimas o temporales;
m) Hay evidencia de la investigación proactiva en la identificación de oportunidades de
mejora, incluidas las adaptaciones y mejoras de otros sectores de la industria; y
n) Son conscientes de su posición en comparación con los competidores o grupos de pares,
y pueden demostrar, a través de la evaluación comparativa o reconocimiento
independiente, que superan esas otras organizaciones.

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7 Evaluación de madurez de gestión de activos

La evaluación de gestión de activos es un salida complejo, vulnerable para la subjetividad y los

diferentes problemas de consistencia en diferentes ambientes.

En las bandas bajas (por ejemplo hasta la conformidad con ISO 55001) es probable que sea
relativamente mecanicista el cual puede usar preguntas y respuestas pre-definidas. Sin
embargo, evaluar la madurez de gestión de activos en los niveles más altos de madurez es
probable que sea más dependiente del contexto y también depende mucho más de la
experiencia y conocimiento del asesor para reconocer la idoneidad y el nivel de sofisticación de
los atributos observados. Las evaluaciones de este nivel superior son probables a poner más
énfasis en el liderazgo, cultura y comportamiento de la organización mientras no pierda el foco
sobre la adecuación y coordinación de procesos y sistemas en uso. Ha sido un significante
trabajo realizado sobre madurez en un rango de otros dominios.

La evaluación de la madurez en gestión de activos debe aprovechar cualquier marco de

evaluación de la madurez existente pertinente al tema que esta evaluado.

Apéndice A contiene algunos ejemplos de otros enfoques de evaluación de madurez y el

Apéndice B tiene contiene algunos ejemplos de escala de madurez .Es propuesto que el
miembro individual de la sociedad de GFMAM considera como madurez de gestión de activos
puede ser mejor evaluada y ningún principios y enfoques comunes a continuación, se puede
documentar en una versión futura de esta declaración. Asimismo también se tomara la inclusión
de una escala de madurez común con bandas y definiciones apropiadas para medir la madurez
de gestión de activos.

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Apéndice A – referencias

Las siguientes son referencias al trabajo que han sido llevados por miembros de GFMAM en la
madurez de gestión de activos:

 IAM papel Verde en la madurez AM - https://theiam.org/IAM-Maturity-Paper

 Vida de Gestión de Activos -
http://www.amcouncil.com.au/knowledge/publications/living-asset-
management.html

Las siguientes son algunas referencias más generales a diferentes enfoques definiendo y
evaluando la madurez de un número de diferentes áreas:

 ISO 15504: Tecnología de la Información - Evaluación de Procesos - http://www.iso.org/

 Premios Baldrige - http://www.nist.gov/baldrige/number=plural
 EFQM - http://www.efqm.org/
 Consejo de premio a la calidad de Japón - https://www.jqac.com/en/index.asp
 CMMI - http://cmmiinstitute.com/
 Las personas Modelo de Madurez de Capacidades (P -CMM) -
http://cmmiinstitute.com/resources/people-capability-maturity-model-p-cmm
 Madurez de seguridad acerca - http://www.keilcentre.co.uk/products-services/safe-
people/safety-culture/safety-culture-maturity-model/

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Apéndice B – Ejemplo de escalas de madurez

Aunque es esperado que cada miembro de la sociedad GFMAM desarrollara su propia

orientación detallada sobre la madurez de gestión de activos, en consideración se estará dando
la inclusión de la escala de madurez común con bandas y definiciones apropiadas para medir
madurez de gestión de activos.

Se proporciona una serie de ejemplos existentes de escala que son previstas solo para
información de la siguiente manera.

El Instituto de Gestión de Activos, la Escala de Madurez de Gestión de Activos:

0. inocente - La organización no ha reconocido la necesidad para este requerimiento y /

o no hay evidencia de compromiso de poner en su lugar.

1. Consciente - La organización ha identificado la necesidad para este requerimiento, y

no hay evidencia de un intento de progresar.

2. Desarrollo - La organización ha identificado los medios sistemáticamente y

consistentemente logra los requisitos, y se puede demostrar que estos están siendo
progresados con planes creíbles y dotada de recursos en su lugar.

3. Competente - La organización puede demostrar que sistemáticamente y

consistentemente logra requisitos pertinentes establecidos en la norma ISO 55001.

4. Optimización - La organización puede demostrar que está sistemáticamente y

consistentemente optimizados de sus prácticas de gestión de activos, en línea con los
objetivos de la organización y el contexto operativo.

5. Excelente - La organización puede demostrar que emplea las prácticas líderes, y

alcanza el máximo valor de la gestión de sus activos, en línea con los objetivos de la
organización y el contexto operativo.

La 'Capacidad de modelo de madurez' (CMM - un modelo de madurez de desarrollo de

software):

1. inicial - (caótica, ad hoc, heroicidades individuales) inicial - el punto de partida para el

uso de un proceso de repetición nuevo o indocumentado.

2. repetible - el proceso es al menos suficientemente documentado de tal manera que

repitiendo los mismos pasos se puede intentar.

3. Definido - el proceso es definido / confirmado como un proceso de negocio estándar,

y se descompone a los niveles 0, 1 y 2 (las Instrucciones última de ellas el trabajo).

4. Gestionado - el proceso es gestionado cuantitativamente de acuerdo con las métricas

acordadas.

5. Optimización - la gestión de procesos incluye deliberada proceso de optimización /

mejora.

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El portafolio, Programa y Proyecto del modelo de madurez de gestión '(P3M3):

1. Nivel 1 - sensibilización del proceso

2. Nivel 2 - proceso repetible
3. Nivel 3 - proceso definido
4. Nivel 4 - proceso gestionado
5. Nivel 5 - proceso optimizado

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El “modelo de madurez de la capacidad de las personas”:

1. El nivel inicial
2. El nivel gestionado
3. El nivel definido
4. El nivel previsible
5. El nivel optimo

La prueba de modelo de madurez:

1. Inicial – a este nivel una organización utiliza métodos ad-hoc para la prueba. Por lo que
los resultados no son repetibles y no existe un estándar de calidad.
2. Definición – En este nivel de prueba está definido un proceso, por lo que podría ser a
estrategias de prueba, planes de prueba, casos de prueba, basadas requerimientos. Las
pruebas no se inicia hasta los productos son completados, por lo que el objetivo de la
prueba es comparar productos a partir de requerimientos.
3. Integración – A este nivel la prueba está integrada en un ciclo de vida del software, por
ejemplo, el V- modelo. La necesidad para pruebas está basada en la gestión de riesgo,
y la prueba esta llevada con cierta independencia del área de desarrollo.
4. Gestión y medición- En este nivel las actividades de prueba toma un lugar en todas las
etapas del ciclo de vida, incluye revisión de requerimientos y diseños. Los criterios de
calidad son acordados para todos los productos de una organización (interno y externo).
5. Optimización- A este nivel el proceso de prueba en si está aprobado y mejorado en cada
iteración. Esto es típicamente alcanzado con apoyo de herramientas, y también
introduce objetivos tales como prevención de defectos a través de ciclos de vida, en
lugar de la detección de defectos (cero defectos).

El Consejo de premios a la calidad de Japón:

1. AAA - Es en una pista innovadora, que continua generando resultados de excelencia.

2. AA - La generación de un valor significativo a través de actividades de aprendizaje en
toda la organización.
3. A - Toma de acción basada en el pensamiento estratégico concerniente al valor deseado
4. B - se ha iniciado el cambio de mejoras basadas en el pasado marco para la innovación
5. C - Lleva a cabo acciones de mejora en el marco pasado.
6. D - no parece estar haciendo ningún esfuerzo para lograr mejoras.

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