Robbins Cap 9: Entendiendo los equipos de trabajo

Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencias. Son utilizados como una forma de utilizar mejor el talento de los empleados. Tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez. Diferencia entre grupos y equipos Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro al desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad. Su desempeo es meramente la sumatoria de la contribucin de cada miembro del grupo. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. As el nivel de desempeo es mayor a la suma de esas contribuciones. Tipos de equipos Equipos de solucin de problemas Cinco a doce empleados del mismo departamento. Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo. Rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. Equipos de trabajo autodirigidos Grupos de empleados que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Los equipos que son totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalan su desempeo. Su efectividad depende de la situacin, ya que pueden influenciar factores como la fuerza y constitucin de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneracin. Se debe tener cuidado al implementar estos equipos de manera global. Equipos multidiciplinarios Formados por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Un ejemplo son los comits compuestos por miembros de todas las lneas departamentales. Son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes reas dentro de una organizacin intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos complejos. Equipos virtuales Usan la tecnologa computacional para aglutinar a los miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn. Permiten a las personas colaborar en la red. Estos equipos pueden hacer lo mismo que los dems equipos. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales; 2) un contexto social limitado, y 3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.

Los equipos no siempre son la respuesta El trabajo en equipo toma ms tiempo y a menudo ms recursos que el trabajo individual. Se han sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la situacin. 1. Complejidad del trabajo y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista, ya que las tareas simples que no requieren de diversas opiniones, es mejor dejarlas a individuos. 2. el trabajo crea un propsito comn o una serie de objetivos para las personas del equipo, que es mayor a la suma de los objetivos individuales? 3. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas, cuando el xito de un todo depende del xito de cada uno, y el xito de cada uno depende del xito de los dems. Creacin de equipos eficaces Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categoras generales. La eficacia de grupo de este modelo incluye medidas objetivas de productividad del equipo, la evaluacin que los administradores hacen sobre el desempeo del grupo y las medidas agregadas de satisfaccin de los integrantes. 1. Diseo del trabajo Incluye variables como autonoma y libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tare o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros. Estas caractersticas resaltan la motivacin de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo. 2. Composicin Variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. - Capacidad de los miembros: Se necesita 1) gente con experiencia tcnica, 2) gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones y 3) gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentacin y solucionar conflictos. La combinacin correcta es crucial. - Personalidad: Los equipos que califican ms alto en niveles promedio de extroversin, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los administradores por su desempeo en equipo. - Asignacin de roles y diversidad: todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran debes ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estn cubiertos. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los roles requeridos, la administracin aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo trabajen bien juntos. - Tamao de los equipos: En general los equipos ms exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menos nmero de personas para llevar a cabo una tarea. Si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe considerar dividirla en subequipos. - Flexibilidad de los miembros: los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los dems. - Preferencias de los miembros: Se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades.

3. Contexto - Recursos adecuados: todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para sostenerlos. El apoyo consiste en informacin oportuna, tecnologa, personal adecuado, motivacin y ayuda administrativa. - Liderazgo y estructura: Los miembros del equipo deben recordad quin har qu cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los aspectos especficos del trabajo y hacerlo concordar con las habilidades individuales. Los lderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeo cuando interfieren con los equipos autodirigidos. - Clima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confan unos en otros y demuestran tambin confianza en sus lderes. istemas de evaluacin de desempeo y recompensas: Adems de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la administracin debe considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeos grupos y otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo. 4. Proceso - Un propsito comn: los equipos eficaces tiene un propsito significativo en comn que provee la direccin, el mpetu y el compromiso a sus miembros. - Objetivos especficos: los equipos exitosos extienden su propsito comn en metas de desempeo especficas, mensurables y realistas. - Eficacia de equipo: los equipos eficaces tienen confianza en s mismos, y en que pueden tener xito. Los equipos que han tenido xito incrementan su creencia sobre el xito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar ms duro. - Niveles de conflicto: el conflicto no necesariamente es malo. Cuando se trata de quipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, estimulan la discusin, promueven la evaluacin crtica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones de equipo. - Ocio social: Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera individual como colectiva del propsito del equipo, objetivos y estrategias. Transformando a los individuos en jugadores de equipo Muchas personas no son inherentemente jugadores de equipos. El reto El reto de crear jugadores de equipo ser mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente individualista y 2) los equipos se vayan introduciendo en una organizacin establecida, que haya valorado histricamente los logros individuales. Formando jugadores de equipo - Seleccin: Al contratar a miembros de un equipo hay que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Si se encuentran con candidatos que no poseen habilidades para trabajar en equipo, tienen 3 opciones: 1) Los candidatos pueden ser sometidos a capacitacin para convertirlos en jugadores de

equipo , 2) transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin donde no hayan equipos, o 3) no contratar al candidato. Capacitacin: Especialistas en capacitacin llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solucin de problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y coaching . Recompensas: El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de cooperacin ms que los esfuerzos de competitividad. Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los empleados por qu tan eficaces son como un miembro colaborador dentro den equipo. Tambin estn las recompensas intrnsecas como la emocin y satisfaccin de ser parte de un equipo exitoso.

Temas contemporneos en el manejo de equipos Los equipos y la administracin de la calidad La administracin de calidad (AC) requiere que la administracin motive a los empleados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias, es decir, requiere de un ambiente que slo puede ser dado por equipos superiores de trabajo. Los equipos proveen un vehculo natural para que los empleados compartan sus ideas e implementen mejoras. Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unin del equipo y el logro de acuerdos. Pero sta es necesaria cuando los equipos se involucran en tareas de solucin de problemas y toma de decisiones. Los equipos heterogneos aportan mltiples perspectivas a la discusin, por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o nicas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la contribucin positiva que da la diversidad a los equipos, sin duda declina con el tiempo debido a que los integrantes se familiarizan unos con otros y el equipo adquiere ms cohesin. Revigorizando equipos maduros Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apata. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesin aumenta. La familiaridad engendra apata, el xito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menos apertura a innovar y a proporcionar nuevas ideas. Los equipos maduros son propensos al pensamiento de grupo. Sus xitos iniciales a menudo pudieron ser por tratarse de tareas fciles. Sugerencias para revigorizar equipos maduros: 1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. Recordar a los miembros que todos los equipos exitosos enfrentas estos problemas. 2) Ofrezca capacitacin renovada, en comunicacin, solucin de conflictos, procesos de equipo y habilidades similares. 3) Ofrezca capacitacin avanzada. Las habilidades que funcionan para trabajos fciles pueden ser insuficientes para otros ms difciles. 4) Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante.