UN MODELO GENERAL DE

GESTIÓ
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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UNMODELO GENERAL
DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS

José María Saracho

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Objetivo de la Presentación

Reflexionar sobre conceptos

y temas actuales de
Gestión por Competencias
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Contenidos
ƒ Introducción: cuando hablamos de competencias

ƒ De qué hablamos cuando hablamos de competencias?

ƒ Un modelo general de gestión por competencias

ƒ Temas de competencias: desempeño, capacitación, potencial, talento

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INTRODUCCIÓN:
CUANDO HABLAMOS DE
COMPETENCIAS
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Estrategia de 
RRHH
Diccionario
Competencias Modelo
Perfiles
Aplicaciones o 
Sub‐Sistemas de 
Gestión
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Entrevistas de 
Incidentes Críticos
Assessment 
Competencias Center Evaluación
Feedback 360
Potencial
Brechas
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Mallas de Formación
DNC
Competencias Capacitación
Plan de Carrera
Desarrollo
Entrenamiento
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Gestión del 
Desempeño
Competencias Resultados

Efectividad
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Retención
Atracción
Carrera
Competencias Talento
Sucesión
Programas de 
Desarrollo
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Comunicación Selección de Alineamiento

Personal y
Assessment

Detección de
Plan de
Brechas
Sucesión
DNC
Visión – Misión
Estrategia del Negocio

Valores
Competencias
Modelo Cultura
Diccionario
Perfiles

Plan de
Gestión del
Capacitación
Talento
y Desarrollo

Gestión del
Desempeño
Estructura Reconocimientos
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Implantación del modelo saracho@saracho.cl

ETAPA I ETAPA II ETAPA III

MODELO DIAGNÓSTICO APLICACIONES

ANÁLISIS DE
OBJETIVOS DE LA
NECESIDADES
EVALUACIÓN
Y OBJETIVOS

DISEÑO DE
DEFINICIÓN DE MODELO INSTRUMENTOS
SISTEMAS DE
SELECCIÓN Y
ASSESSMENT

EVALUACIÓN:
LEVANTAMIENTO PLANES DE
ENTREVISTAS DE INCIDENTES ENTRENAMIENTO,
CRÍTICOS CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
ASSESSMENT CENTER
ANÁLISIS Y
PROCESAMIENTO FEEDBACK 360º SISTEMA DE
GESTIÓN DEL
CO IDENTIFICACION
DESEMPEÑO
DNC
DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS PLAN DE SUCESIÓN

GESTIÓN DE
TALENTOS
PERFILES DE INFORMES
COMPETENCIAS INDIVIDUALES

INFORMES
VALIDACIÓN
GRUPALES
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NIVEL REQUERIDO
CLUSTER COMPETENCIA 1 2 3 4 5 6
COMPETENCIAS ORIENTACIÓN AL CLIENTE
CORPORATIVAS INNOVACIÓN
COLABORACIÓN
COMPROMISO
COMPETENCIAS EMPOWERMENT
Diccionario de DE LIDERAZGO VISIÓN DE NEGOCIO
DESARROLLO DE PERSONAS
Distintivas Competencias CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
ORIENTACIÓN AL LOGRO
COMPETENCIAS GESTIÓN DE RECURSOS
Genéricas DE SUPERVISIÓN
Diccionario de COMPETENCIAS
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
SUPERVISIÓN DE PERSONAS
INICIATIVA Y PROACTIVIDAD
Funcionales
Competen cias DEL CARGO ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD
TRABAJO BAJO PRESIÓN
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
COMUNICACIÓN EFECTIVA
HABILIDADES COMERCIALES
NEGOCIACIÓN
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COMPETENCIAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO
TÉCNICAS CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS

Estudio Estratégico y Levantamiento de CONTROL DE RIESGOS

CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES

Desarrollo del Modelo Competencias

Perfiles de Cargo

Aplicaciones

DESARROLLO DE
CURRICULARES

CAPACITACIÓN
PROGRAMA DE

PROGRAMA DE
FEEDBACK 360

GESTIÓN DEL
PERFILES DE

DESEMPEÑO

LIDERAZGO
SELECCIÓN

PLANES DE

SUCESIÓN
CARRERA

PLAN DE
MALLAS
Usos del Perfil de
CARGO

DNC
Competencias en las
COMPETENCIAS
distintas CORPORATIVAS
X X X X X X X

aplicaciones de COMPETENCIAS DE
X X X X X X X X X
LIDERAZGO
Recursos Humanos
COMPETENCIAS DE
X X X X X X X X X X
SUPERVISIÓN

COMPETENCIAS DEL
X X X X X X X
CARGO

COMPETENCIAS
X X X X
TÉCNICAS
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Ejemplo de Matriz de usos del Perfil de Competencias en las

distintas aplicaciones de Recursos Humanos

NIVEL REQUERIDO
CLUSTER COMPETENCIA 1 2 3 4 5 6
COMPETENCIAS ORIENTACIÓN AL CLIENTE
CORPORATIVAS INNOVACIÓN

COMPETENCIAS
COLABORACIÓN
COMPROMISO
EMPOWERMENT
Aplicaciones
DE LIDERAZGO VISIÓN DE NEGOCIO
DESARROLLO DE PERSONAS
CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
ORIENTACIÓN AL LOGRO
COMPETENCIAS GESTIÓN DE RECURSOS

DESARROLLO DE
DE SUPERVISIÓN PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

CURRICULARES
SUPERVISIÓN DE PERSONAS

CAPACITACIÓN
COMPETENCIAS

PROGRAMA DE

PROGRAMA DE
INICIATIVA Y PROACTIVIDAD

FEEDBACK 360
DEL CARGO ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD
TRABAJO BAJO PRESIÓN

GESTIÓN DEL
PERFILES DE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS

DESEMPEÑO
COMUNICACIÓN EFECTIVA

LIDERAZGO
SELECCIÓN

PLANES DE
HABILIDADES COMERCIALES
NEGOCIACIÓN

SUCESIÓN
CARRERA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COMPETENCIAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO

PLAN DE
TÉCNICAS

MALLAS
CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS

CARGO
CONTROL DE RIESGOS
CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES

DNC
COMPETENCIAS
X X X X X X X
CORPORATIVAS

COMPETENCIAS DE
X X X X X X X X X
LIDERAZGO

COMPETENCIAS DE
X X X X X X X X X X
SUPERVISIÓN

COMPETENCIAS DEL
X X X X X X X
CARGO

COMPETENCIAS
X X X X
TÉCNICAS
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De qué hablamos
cuando hablamos de
competencias?
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Competencias, competencias laborales,

modelos de competencias y desarrollo de
competencias, etc., parecen palabras de
Humpty Dumpty que significan sólo lo que
quien las pronuncia quiere que signifiquen.

El problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia

comercial de quienes utilizan estos términos, sino de las
diferencias metodológicas y filosóficas entre quienes definen y
desarrollan dichos concepetos y modelos y quienes
debemos trabajar a diario con ellos.

Ron Zemke
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Diversos conceptos:

Diversas prácticas
Diversos resultados
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Hitos 1973 McClelland

1980 Klemp
1982 Boyatzis
1983 AASCSB
1984 Raven
1986 National Vocational Qualifications
1990 Prahalad y Hamel
1993 Spencer y Spencer / David Dubois
1996 Ulrich / Levy-Leboyer
1997 Mertens / Goleman
2002 Zenger y Folkman
2005 Saracho
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1973 McClelland publica “Testing for

competence rather than intelligence”
en el que define a las competencias
como pensamientos y/o
comportamientos de una persona que
hacen que su desempeño sea superior
comparado con el desempeño
promedio.

Una competencia es
una diferencia.
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Una competencia es una diferencia

Modelo Tradicional

Capacidades Comportamientos Resultado

Modelo de Competencias
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Actualmente no existe ningún modelo de

competencias que abarque estos tres aspectos

Capacidades Resultados

Comportamientos

Debería haberlo?
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1978 Thomas Gilbert publica “Human

Competence: Engineering Worthy
Performance” en donde define al
desempeño como una función de las
competencias y los logros.

Logros
Desempeño =
Competencia
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1980 George Klemp publica “The

Assessment of Occupational
Competence” donde define una
competencia como una
característica del individuo
relacionada con el desempeño
superior.

Una competencia es
una característica individual
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1982 Boyatzis publica “The competent

manager” donde postula que las
competencias son una combinación de
características personales que resultan
en un desempeño superior.

Introduce definitivamente las

competencias en el mundo del
management.

Una competencia es
una combinatoria de
características individuales
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1983 AACSB contrata a McBer y DDI para

investigar la correlación entre los
logros de los estudiantes en las
escuelas de negocios y su éxito
profesional luego de la graduación.

DDI crea el modelo de competencias

genéricas que luego fue adoptado
por muchas consultoras alrededor
del mundo.

Association to Advance
Collegiate Schools of Business
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1984 John Raven publica “Competence in

Modern Society” donde propone
aplicar definitivamente el concepto
de competencia al ámbito laboral.

Coloca a las competencias en

función del rol o cargo y es uno de
los inspiradores del
modelo inglés (funcional).
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1986 En Gran Bretaña se crea el “Consejo

Nacional para las Calificaciones
Profesionales” donde las NVQ
establecen los niveles estándar de
rendimiento para las diversos
sectores ocupacionales.

Surge el movimiento de la
normalización y certificación de
competencias.
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1990 Prahalad y Hamel publican el artículo “The

Core Competence of the Corporation”
donde presentan el concepto de “Core
Competence” realizando una analogía entre
las competencias individuales y
organizacionales.

Realizan un inmenso aporte a la disciplina

de la gestión estratégica y una gran
confusión en el mundo de las
competencias.
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1993 Spencer y Spencer publican

“Competence at work: models for
superior performance” donde hacen
pública la metodología Hay-McBer
para construcción de competencias.
Combinan de manera ingeniosa las
ideas de McClelland y Boyatzis.

Las competencias son

diferencias basadas en
características, que deben
identificarse caso a caso.
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1993 David Dubois publica “Competeny

Based Performance Improvement”
donde realiza la primera
clasificación de modelos de
competencias.
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1995 William Byham publica “Targeted

Selection” un paper donde
sistematiza la metodología para
evaluar competencias a través de
entrevistas de incidentes críticos en
los procesos de selección de
personal.
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1996 Dave Ulrich publica “Human

Resource Champions” e instala la
discusion sobre el rol de RH como
socio estratégico y coloca a las
competencias como un área clave
de la gestión de personas.
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1996 Levy-Leboyer publica “Gestión de las

Competencias”. Traducido rápidamente
(1992) al castellano se transforma en una de
las primeras obras sobre el tema en
nuestro idioma.

Las competencias son

repertorios de comportamientos
que algunas personas
dominan mejor que otras
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1997 Leonard Mertens publica

“Competencia Laboral, Sistemas,
Surgimiento y Modelos” donde
realiza una revisión y clasificación
de los modelos existentes.

Segunda clasificación de conceptos

y modelos.

Funcional
Conductista
Constructivista
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1997 Goleman publica “Emotional

intelligence” retoma el planteo
inicial de McClelland acerca de la
incapacidad predictiva del IQ sobre
el desempeño para crear un modelo
de competencias genéricas basadas
en el autoconocimiento y las
habilidades sociales.
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1997 Elliot Jaques publica “Requisite

Organization” donde plantea que el
comportamiento de las personas
determina la estructura natural
(requerida) de la organización, y que
a su vez el comportamiento de las
personas está dado por la medida
de sus competencias.
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2000 Le Boterf publica “Ingeniería de las

competencias” donde plantea las
competencias como una
combinatoria holística de recursos
individuales y del entorno.

Introduce aspectos soft en el

modelo funcional (recursos
individuales como las actitudes y
las habilidades).
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2002 Zenger y Folkman publican

“Extraordinary Leader”. Aunque sus
investigaciones se centran en el
liderazgo, realizan el mayor aporte
conceptual al tema de las
competencias de los últimos años.

Las competencias
vuelven a ser diferencias.
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2005 “Un modelo general de gestión por

competencias” donde se plantea
que existen tres grandes modelos
de competencias que se aplican
discrecionalmente.

La elección de estos modelos debe

responder a necesidades
estratégicas de la organización, y no
a las leyes de la oferta
y la demanda.
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Distinción Circulante (2004)

Modelo Conductista

Modelo Constructivista

Modelo Funcional

Problemas con esta distinción

Es una distinción más conceptual que pragmática

La elección del modelo depende de… ????

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Nueva Distinción (2005) saracho@saracho.cl

Competencias Distintivas

Competencias Genéricas

Competencias Funcionales

Beneficios de esta distinción

Responde al estado del arte actual

Permite complementar los tres modelos pragmáticamente

La elección del modelo depende de: la estructura y el uso

 Distintivas

Por qué relacionar las competencias con la estructura? Genéricas

Funcionales

Principio de Arquímedes

cias
s
Alta Dirección e ten ale
u
omp ept
C nc
Co

cias
Jefaturas y
e ten zgo
a
Supervisión
omp ider
C eL

Principio de Peters
d

c ias
Staff y
e ten tión
Profesionales
omp Ges
C de

cias
Cargos Técnicos y
e ten as
Administrativos
omp cnic
C Té
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Modelo Tradicional

Capacidades Comportamientos Resultados

Modelo de Competencias

Dónde está la diferencia?

Competencias Competencias Competencias

Distintivas Genéricas Funcionales
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Un modelo General se refiere a la

creación de un marco integrado para
evaluar y decidir cómo aplicar estos tres
modelos de la manera más conveniente
teniendo en cuenta fundamentalmente
estas dos variables:

‰ El nivel de la estructura al que se quiere aplicar

gestión por competencias, y

‰ El uso que se dará a las competencias

una vez identificadas y definidas
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Estructura
Capa V y VI Capa III Capa II y I

Capas Jerárquicas

Profesional no
Utilización de las

Sub gerencias

administrativo
Staff Experto

Operativo no
Supervisión
Gerencial y

/ Jefaturas

Operativo
Calificado

calificado
ejecutivo

ejecutivo
Directivo
competencias

Staff
Entrenamiento D D D G/F G/F D/G/F F F G/F
DESARROLLO

Capacitación D D D G/F G/F G/F F F G/F

Desarrollo Individual
Planificación de carrera
Planificación de la sucesión
Detección de potencial
Identificación de talentos
EVALUACIÓN
D D D G G G - - -
D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
D D D D/G D/G D/G - - -
D D D D D - - - -

Selección de personal D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Detección de nec- de
entrenam. y capacitación D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Feedback 360° G G G G G G - - -
Gestión del desempeño D D D D/G/F G/F G/F F F G/F
Alineamiento organizacional D D D D/G D/G G - - G

Modelo
Uso
DEFINICIÓN DE COMPETENCIA:

Modelo de Una característica subyacente

causalmente relacionada con el
Competencias desempeño superior.
Distintivas

Algo que una persona debe demostrar

Modelo de
para ser efectivo al desempeñarse en
Competencias un puesto determinado.
Genéricas

Es la aptitud de un individuo para desempeñar una

Modelo de misma función productiva en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad
Competencias
esperados por el sector productivo.
Funcional
OBJETIVO DEL MODELO:

Modelo de Distinguir las características

Competencias de quienes lo hacen mejor en la
organización
Distintivas

Modelo de
Identificar los comportamientos
Competencias de quienes se desempeñan
Genéricas efectivamente en su cargo

Modelo de Normalizar el desempeño “mínimo requerido”

Competencias en un cargo para mantener
Funcional el nivel de productividad y calidad requerido
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Estructura
Capa V y VI Capa III Capa II y I

Profesional no
Utilización de las

Sub gerencias

administrativo
Operativo no
Staff Experto

Supervisión
Gerencial y

/ Jefaturas

Operativo
Calificado

calificado
ejecutivo

ejecutivo
Directivo
competencias

Staff
Entrenamiento D D D G/F G/F D/G/F F F G/F
DESARROLLO

Capacitación D D D G/F G/F G/F F F G/F

Desarrollo Individual
Planificación de carrera
Planificación de la sucesión
Detección de potencial
Identificación de talentos
EVALUACIÓN
D D D G G G - - -
D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
D D D D/G D/G D/G - - -
D D D D D - - - -

Selección de personal D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Detección de nec- de
entrenam. y capacitación D D D D/G/F G/F G/F F F G/F

Feedback 360° G G G G G G - - -
Gestión del desempeño D D D D/G/F G/F G/F F F G/F
Alineamiento organizacional D D D D/G D/G G - - G
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TEMAS DE COMPETENCIAS :
Capacitación, potencial,
desempeño, talento
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CAPACITACIÓN
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Según Leonard Nadler (1989 y 1994) existen 3 áreas

de actividades dentro del desarrollo de RRHH.

¾ Entrenamiento

¾ Capacitación

¾ Desarrollo
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Entrenamiento saracho@saracho.cl

Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño

actual de una persona en su puesto de trabajo actual

Capacitación

Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño

futuro de una persona en su puesto de trabajo actual u otro ya
designado

Desarrollo

Es una actividad de formación enfocada a posibilitar el desempeño

futuro en otros puestos aún no designados en la misma
organización o en el mercado en general

Nadler L. y Nadler Z. (1989) Developing Human Resources, San Francisco, CA, Jossey-Bass
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Requerimientos del Mercado

(desarrollo)

Requerimiento del Puesto futuro

(capacitació
(capacitación)

Requerimiento del Puesto actual

(entrenamiento)

Potencial
 Acciones de formación según modelo
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(en proceso…)

Competencias
Distintivas Desarrollo
y Capacitación

Competencias Capacitación
Genéricas y Entrenamiento

Competencias
Entrenamiento
Funcional y Capacitación
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Cómo se desarrollan las Competencias

‰ Feedback sistemático
‰ Entrenamiento on the job
‰ Coaching externo
‰ Coaching del superior
‰ Coaching cruzado (pares – colegas)
‰ Capacitación en aula
‰ Autodesarrollo (lecturas, insigth, etc.)
‰ Evaluación periodica
‰ Otros...

William Rothwell 1996

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Las personas se desarrollan profesionalmente

cuando:

‰ Conocen sus competencias

‰ Conocen sus necesidades de desarrollo (brechas)
‰ “Quieren” desarrollarlas
‰ Saben cómo desarrollarlas o se les guía para hacerlo
‰ Están convencidos de que desarrollar sus
competencias aportará valor a la organización
‰ Perciben que desarrollarlas les aportará valor a su
“persona” y su perfil profesional

William Rothwell 1996

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DESEMPEÑO
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Thomas Gilbert saracho@saracho.cl

Logros Valiosos
Desempeño Valioso =
Comportamiento Costoso

Cuanto más competente es alguien, 
menos cuesta el comportamiento

(salario, capacitación, beneficios, etc.)
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DISTRIBUCIÓN DE OBJETIVOS OBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

Objetivos concretos GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Competencias Necesarias
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Estamentos Competencias

Contribución
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Distribución Forzada

70% resultados
medios

20% superior

10% bajo lo
esperado
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TALENTO
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Las mayores dificultades que enfrentan las

grandes organizaciones para implementar
estrategias de gestión del talento, se
originan por la falta de una definición clara
y operativa acerca de qué es el “talento”.
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Nuestro Modelo para la Definición Organizacional del

Talento contiene cuatro Criterios de Decisión:

Alto Desempeño: el desempeño comporta tanto la obtención de resultados

sobresalientes en indicadores clave de contribución de valor, así como las
competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de
manera destacada.

Alto Potencial: una combinación equilibrada de aspiraciones (motivación

e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias).

Posición Clave: un puesto que resulta crítico porque impacta directa o

indirectamente la capacidad estratégica de la organización (core
competencies) y sólo puede ser ocupado por personas debidamente
preparadas.

Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el

mercado, y difícilmente adquirible a corto o mediano plazo.
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Alto Desempeño

Cerrar Brechas
y Esclarecer
Talento:
Retener y

Alto
Expectativas
Recompensar
Resultados de Crecimiento

Indagar
Medio

Considerar Causas
otras Variables (motivación, clima,
cultura, etc.)

Medio Alto

Competencias Clave
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Alto Potencial

Intentar Talento:

Alto
Alinear Incorporar al
Capacidades
y Motivar Pool de
Talentos

Esclarecer
Medio

Considerar
otras Variables Posibilidades de
Crecimiento

Medio Alto

Aspiraciones
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Posición Clave

Esclarecer Talento:
Expectativas Incorporar al

Alto
de Carrera Plan de
Sucesión
Readiness

Incorporar al pool
de sucesores:
Medio

Considerar Crear Plan

otras Variables de Desarrollo
Individual

Medio Alto

Posición Clave
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Conocimento Experto

Talento:

Escasez en el Mercado
Indagar Intereses

Alto
De desarrollo Incorporar al
Dual Career
Ladder
Medio

Considerar Reconocer
otras Variables y Recompensar

Medio Alto

Profundidad del Conocimiento

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Gracias
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CARRERA PROFESIONAL
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Plan de Carrera Funcionarios

Modelo Conceptual
rr era
Ca

Entry Level  Mid Level  High Level  Top Level 

Indicadores:   Nivel de Competencias  Perfil E  Perfil M Perfil H  Perfil T

Créditos por Capacitación  10 15 20 25
Cumplimiento de Objetivos  % % % %
Índice de Desarrollo A ‐ B B ‐ C C ‐ D D ‐ E

Consecuencias: Permanencia  A B C D
Promoción B C D E
Beneficios  Paquete A  Paquete B  Paquete C  Paquete D 

Sueldo Base 1 2 3 4

Tiempo
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Potencial de Desarrollo

?
?
Potencial: Competencias: ? Brechas: 
Capacidades Capacidades Capacidades 
no utilizadas
? Requeridas por el 
utilizadas cargo actual que la 
en el cargo  en el cargo persona No posee
?
actual actual
?
?
 UN MODELO GENERAL DE
GESTIÓ
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
saracho@saracho.cl

Potencial de Actuación

?
?
Potencial de 
Actuación:
Competencias: ?
Brechas: 
comportamientos
Comportamientos ? Comportamientos 
Requeridos por el 
realizados
no realizados cargo actual que la 
en el cargo
en el cargo  ? persona No logra 
actual realizar
actual
?
?
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GESTIÓ
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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Potencial de Desempeño

?
?
Potencial de 
Desempeño:
Competencias: ?
Brechas: 
Resultados
Resultados ? Resultados requeridos 
alcanzados
no alcanzados por el cargo actual 
en el cargo que la persona No 
en el cargo  ? logra alcanzar
actual
actual
?
?
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GESTIÓ
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EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
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GESTIÓ
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• BRECHAS
• NECESIDADES G

• DE CAPACITACIÓN
• DEBILIDADES H

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
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GESTIÓ
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Adecuado

Fortaleza
Oportunidad de
Mejora

Notas 1 5
PROMEDIO
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GESTIÓ
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Potencial

Cuál es la
Diferencia?

?
bajo promedio alto
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GESTIÓ
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Competencias

Cuál es la
Diferencia?

?
debilidad aceptable fortaleza
 UN MODELO GENERAL DE
GESTIÓ
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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Desempeño

Cuál es la
Diferencia?

?
bajo promedio alto
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GESTIÓ
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OTRA MIRADA
¿Cuál es el mensaje de esta evaluación?
¿Cómo se desempeña Richard actualmente?
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GESTIÓ
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C • TALENTO
• FORTALEZAS

D • OPORTUNIDADES DE
DESARROLLO

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
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Competencias

Cuál es la
Diferencia?

?
debilidad aceptable fortaleza
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GESTIÓ
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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Desempeño

Cuál es la
Diferencia?

?
bajo promedio alto
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GESTIÓ
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Potencial

Cuál es la
Diferencia?

?
bajo promedio alto
 Liderazgo vs. Rotación
Promedio porcentual de rotación

20
18 19
16
14
12 14
10
Los líderes
8 9 extraordinarios
6 son mejores
4 conservando a su
2 gente.
0
30% más
Líderes bajo
malos Mediobuenos
Líderes 60% 10% más alto
Líderes
excelentes

Zenger Y Folkman 2002

 Liderazgo vs. Satisfacción del cliente

Los líderes más

Percepción de la satisfacción del

efectivos generan
80
68
clientes satisfechos.
70
cliente (percentil)

60
49
50
39
40

30

20

10

20% más
Líderes bajo
malos Medio
Líderes 60%
buenos 20% más
Líderes alto
excelentes

Zenger Y Folkman 2002

 Liderazgo vs. Ingresos netos
Los grandes
líderes generan
muchos más
5000000 ingresos.
Ingreso neto

$4.5MM

4000000

3000000
$2.4MM

2000000

1000000
($1.2MM)
0

-1000000

-2000000

10% más bajo Medio 80% 10% más alto

Líderes malos Líderes buenos Líderes
excelentes

Zenger Y Folkman 2002

 Liderazgo vs. Compromiso del empleado
Percentil

90 Los grandes líderes

Compromiso/Interés del empleado

80
marcan una gran
diferencia
70

60
Los buenos líderes
50 tienen un impacto
40 adecuado

30

20 Los malos líderes

10
crean
insatisfacción
50th - 59th
40th - 49th
1st - 9th

90th - 100th
60th - 69th

70th - 79th

80th -89th
20th - 29th
10th - 19th

30th - 39th

Percentil de Efectividad del liderazgo

Zenger Y Folkman 2002

Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han
percibido fortalezas

100
90
80
70
Average 60
Percentile 50
Score 40 34
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

Impacto de una fortaleza sobre la percepción general de
la efectividad del liderazgo

100
90
80
70 64
Average 60
Percentile 50
Score 40 34
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al
percentil 81

100 89 91
90 81
80 72
70 64
Average 60
Percentile 50
Score 40 34
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5
Número de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien
Competencias de cuando…
Liderazgo . . . las personas
A

B
tienen fallas
C fatales
D

I Datos significativamente
J negativos en un aspecto
K
pueden afectar la
L
efectividad del liderazgo
de una persona
M

1 2 3 4 5
Zenger Y Folkman 2002
 UN MODELO GENERAL DE
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saracho@saracho.cl

Gracias
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Visión/Misión saracho@saracho.cl

Reconocimientos
Objetivos de Desarrollo

Brechas Capacitación‐Mallas