73 - Pensamiento Estratégico - Unidad 2 (Pag48-71)

Unidad 2
Los cinco paradigmas de la

planificación estratégica
Si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás.

John Kenneth Galbraith (1908-2006)
https://es.wikipedia.org/wiki/John_Kenneth_Galbraith
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO · UNIDAD 2 ·
· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 49 ·
I. Historia de la planificación estratégica
Orígenes
A lo largo de los últimos cinco mil años el uso de la estrategia ha sido

investigado por el hombre en forma sostenida y
disciplinada. Podemos remontarnos a los
primeros usos documentados de la misma en
técnicas y disciplinas militares, partiendo de la
obra de Sun Tzu (Sun Zi, o Sun Wu), (400 A.C),
“El arte de la guerra”, así como las de su hijo
Sun Bin, como piedra angular y de reconocida
influencia en los resultados militares obtenidos
como consecuencia de una correcta aplicación
de dichas estrategias en las contiendas bélicas.
Concepto holístico
Para entender cómo llegamos hoy al uso de la estrategia en las

compañías tenemos que analizar el uso de la misma en la historia del
hombre. Para esto nos vamos a basar en el concepto holístico, que
establece que:
“El todo (sistema) es mayor que la suma de las partes (elementos)”
Real Academia Española (rae.es): holismo: De holo- e -

ismo. 1. m. Fil. Doctrina que propugna la concepción de cada
realidad como un todo distinto de la suma de las partes que
lo componen.
Wikipedia: "El holismo (del griego ὅλος [hólos]: "todo", "por

entero", "totalidad") es una posición metodológica y
epistemológica que postula cómo los sistemas (ya sean
físicos, biológicos, sociales, económicos, mentales,
lingüísticos, etc.) y sus propiedades, deben ser analizados en
su conjunto y no solo a través de las partes que los
componen".
Entonces, la estrategia nos permite constituir un sistema que,

correctamente establecido produce un “beneficio” mayor que el que
producirían las partes por separado. Es importante entender que cuando
hablamos de constituir un sistema estamos hablando, para el objeto del
presente seminario, de un conjunto cuyos elementos principales son las
personas.
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· 50 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·
Las organizaciones empresariales, y las diversas tipologías de

organizaciones han introducido esquemas y conceptos de estrategia
como eje guía de las labores organizativas. Las instituciones
gubernamentales (locales, regionales y nacionales) también han hecho
suyos los conceptos y modelos relacionados con lo estratégico.
La necesidad de la planificación estratégica
La planificación estratégica (PE), viene

a colaborar con la resolución tanto de
las necesidades personales de los
individuos, como de las diversas
dimensiones del conjunto de personas,
a saber, el campo de lo económico, lo
social, lo político, lo tecnológico y de lo
cultural. En este sentido, la PE permite
estructurar acciones para un conjunto
de individuos que resuelven en forma potenciada una problemática
dada. De todas estas aplicaciones nosotros nos ocuparemos de la que
impacta en la PE de las empresas.
Paradigmas sobre el uso de la estrategia en la humanidad
Desde la concepción milenaria arriba mencionada y la más reciente

aplicación estratégica a las empresas se vislumbra una evolución
cuantitativa y cualitativa de los conceptos y modelos de la estrategia.
Se puede plantear un modelo de concentración y aplicación en donde se
identifican claramente cinco períodos representativos, con sus
características y teorías entre esa versión milenaria antigua (Sun Tzu) y
la más reciente concepción de lo estratégico.
Así delimitamos cinco grandes paradigmas a lo largo de la historia del

hombre y la aplicación de la estrategia.
Primer paradigma: la estrategia militar
Este paradigma se sitúa en el uso de la estrategia para el uso militar,

llevada a cabo por Sun Tsu, https://es.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu
unos 500 años antes de Cristo. Cabe mencionar que dichas técnicas
están constituidas sobre la base más recóndita del pensamiento
oriental, dotándolo de una disciplina de autoconocimiento -
autodescubrimiento.
Sun Tzu oriundo de la región de Qi escribió el libro “El arte de la

guerra”, que puso su atención en su rey Helü del imperio chino y sus
dominios http://www.wikiwand.com/es/Siglo_VI_a._C. Cuenta la
historia que el rey descreído de las nuevas teorías de guerra de Tzu, lo
desafió a probar si sus estrategias eran efectivas. En este sentido le
encomendó al general que convirtiera a su grupo de concubinas en un

ejército alistado para la guerra, cuestión que el general no desestimó.
Inmediatamente Sun Tzu juntó a todas las concubinas y les explicó
algunas formaciones básicas de guerra, así como los movimientos
básicos de lanza y de espada. Una vez que proveyó a todas de sendas
armas, ordenó al grupo que formaran en escuadra y miraran para el
frente.
Instantáneamente se dispararon un sinnúmero de risas y murmullos y la

orden no fue acatada. En ese momento y mientras el rey observaba
complacientemente al general, Sun Tzu exclamó con voz firme y
estentórea: “si las ordenes no son claras la culpa es del general, pero si
las voces son claras la culpa es de los oficiales”, dicho esto identificó a
las concubinas en jefe y las mandó a decapitar en el acto en frente al
resto de las concubinas.
Acto seguido volvió a imponer la misma orden y como resultado el

grupo de concubinas ejecutó el comando en forma exacta y a la
perfección y sin emitir el mínimo susurro. Entonces el general le indicó
al rey, “Acá tiene su ejército formado y listo para la guerra”.
Así Sun Tzu se convirtió en el general del Rey y condujo a éste a

grandes conquistas y victorias, y se convirtió en el personaje legendario
que hoy conocemos, a tal punto que merece ser considerado el primero
en acuñar el concepto holístico de estrategia.
Carl Von Clausewitz [1780 – 1831] (2005)

https://es.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz General prusiano,
luchó contra el ejército de Napoleón y es quien acuña por primera vez la
combinación de estrategia y táctica en el combate.
“La estrategia es el uso de las fuerzas militares para

alcanzar el objetivo final de ganar la guerra, y la
táctica es el uso de las fuerzas militares para ganar un
combate”.
Segundo paradigma: planificación estratégica convencional.

Boston Consulting Group (B.C.G)
Su principal exponente Igor Ansoff

https://es.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff y su obra “Corporate
Strategy” (Estrategia Corporativa, 1965), conforman la base del
segundo paradigma de la PE.
El Boston Consulting Group https://www.linkedin.com/company-

beta/1784?pathWildcard=1784
https://en.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group se encargó de
establecer como primer aporte un paralelismo (analogías), entre el
mundo de la guerra de Sun Tzu, y el mundo empresario. De esta

manera el enemigo era la competencia, el terreno el mercado, y así
sucesivamente.
El segundo aporte, fue vincular al mundo empresarial con una visión

Holística, a la que le aplicaron la teoría de los sistemas, y de esta
manera entender a la empresa dentro de su entorno, y poder
descomponerlas en subsistemas, susceptibles de un análisis más
detallado.
El tercer aporte fue el considerar el entorno de la organización en la

planificación estratégica abandonando así la postura intra-
organizacional, por un análisis extra-organizacional, (FODA, Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
El cuarto aporte fue el de incorporar el plan de acción que sigue a la

planificación extra organizacional. El quinto aporte estuvo relacionado
con la categorización de las distintas estrategias, (comparativa, de
negocio, y funcional u operativa).
El sexto y último aporte fue el de una caja de herramientas para la

planificación estratégica provista de matrices, cuadros, análisis y
gráficos que facilitaban llevar la teoría a la práctica.
Herramientas BCG
La matriz BCG
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los
cuales propone una
estrategia diferente para
una unidad de negocio.
Cada cuadrante viene
representado por una figura
o icono.
El método utiliza una matriz

de 2 x 2 para agrupar
distintos tipos de negocios
que una empresa en
particular posee. El eje
vertical de la matriz define
el crecimiento en el
mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de
negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su
valor estratégico. Tales cuadrantes están asociados a un tipo de negocio
y son:
 Estrella. Gran crecimiento y gran participación de mercado. Son

los mejores negocios y hay que propiciar su desarrollo,
sosteniéndolo hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN
(Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.
 Interrogante. Gran crecimiento y poca participación de
mercado. Hay que evaluar la estrategia de dicho negocio, ya que
eventualmente se puede convertir en una “Estrella” o en un
“Perro”.
 Vaca Lechera. Bajo crecimiento y alta participación de
mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para
generar efectivo necesario para crear nuevas “Estrellas”.
 Perro. No hay crecimiento y la participación de mercado es
baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa.
Es recomendable deshacerse de ellos cuando sea posible.
 Generalmente son negocios o productos que se encuentran en
su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa, también se dice que forma parte del
costo de mercadeo, o difusión de la marca (marketing).
El inicio de este paradigma se da con el aporte de Alfred Chandler

https://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler_Jr. con su obra
“Strategy & Structure” (Estrategia y Estructura, 1962), con un análisis
estratégico basado en cuatro empresas fuertes y emblemáticas del
momento como eran: Dupont, General Motors, Standard Oil, y Sears
Roebuk.
Tercer paradigma: teoría de la competitividad de Michael Porter

(1980)
Michael Porter https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter desarrolla

su modelo de estrategias competitivas en su libro “Competitive
Strategy” (Estrategia Competitiva). La primera edición salió en 1980, y
fundó los cimientos de una nueva concepción estratégica de las
empresas, introduciendo el ahora muy conocido concepto de la cadena
de valor.
Porter introduce dos conceptos fundamentales en la planificación

estratégica empresaria. El primer concepto está relacionado con las

“Fuerzas Competitivas”, identificando las relaciones entre las empresas
y su medio ambiente. El segundo concepto trascendental es el de
“Cadena de valor”, que modeliza de un modo original la estructura de la
empresa y su interacción con su entorno.
En su libro “Competitive Advantage” (Ventaja Competitiva), editado por

primera vez en 1985, introduce su teoría sobre las ventajas
competitivas, desarrollando el concepto en torno a las dos grandes
clases de estrategias competitivas, por diferenciación o por precio. La
primera, que es la estrategia por diferenciación, establece que se debe
conseguir una ventaja competitiva incorporando en forma constante
mejoras y nuevas características en los productos y servicios de manera
que al final del proceso de mejoras y de valor agregado, nuestra
empresa se diferencie positivamente por sobre la competencia.
La segunda estrategia competitiva de M. Porter es la diferenciación por

precio, en donde se obtiene la supremacía de un segmento de mercado
a través de convertirnos en el jugador que posea mejor relación precio
versus calidad.
El tercer gran aporte de Porter corresponde al “Diamante Competitivo”,

donde se establecen ocho (8) factores principales para poder entender
el entorno (mercado) y las fuerzas que actúan holísticamente sobre la
empresa. Muestra los cuatro factores que afectan la competitividad de
un país y sus industrias.
Gracias a este diamante se pueden identificar los factores que

componen la oferta, que son los que le permiten a una empresa
conformar su porfolio comercializable de bienes y servicios. También se

identifican las condiciones de la demanda, a través de las cuales
conocemos el mercado en el que se desarrolla nuestra empresa. Los
factores de integración pueden ser verticales u horizontales (Integración
con clientes y proveedores, o con productos complementarios,
respectivamente). Por otro lado, se cuenta con los factores que
componen la estrategia de una empresa partiendo de la planificación y
la organización y a su vez de ésta con su competencia. Por último, se
encuentran los factores relacionados con los sectores conexos y de
apoyo para el desarrollo de un negocio, en su capacidad de afectar el
mercado, generar legislaciones, o por qué no, de realizar “lobby”.
En el diagrama y fuera del diamante se analizan también las

“oportunidades o casualidades”, y la influencia del gobierno (factor
fundamental en cualquier análisis de mercado).
Cuarto paradigma: visión crítica – el aporte de Henry Mintzberg
Esta cuarta ola se caracteriza por una profunda crítica a la segunda ola
y a su mayor exponente Igor Ansoff llevada adelante por Henry
Mintzberg, https://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg a través de
sus dos libros emblemáticos: “The rise and
fall of strategic planning” (Auge y caída de
la planificación estratégica), editado en
1994, y “Strategy Safary”, A guided tour
through the wilds of strategic
management, (Safari a lo Estratégico, Un
tour guiado a través del gerenciamiento
estratégico salvaje), 1998.
En el primer libro establece varios puntos de crítica a la planificación

estratégica convencional. Primer punto la falacia de la predicción:
aquí establece como crítica la cuestión del futuro, afirma que el entorno
futuro no puede predecirse. Segundo punto la falacia de la
independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del
proceso de la dirección. Tercer punto la falacia de la formalización:
los procedimientos formales de planificación estratégica son
insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Por
último, en su libro Safari Estratégico identifica y critica a discreción las
10 principales escuelas de pensamiento estratégico.
Mintzberg, cambia básicamente el foco de la planificación por el del

gerenciamiento. Es más, establece que el patrimonio de la estrategia es
de la alta gerencia y la misma puede surgir en forma espontánea dentro
de la organización sin un proceso ordenado.
Quinto paradigma: estrategia y prospectiva – Escuela de

Prospectiva francesa
Su mayor exponente es Michel Godet http://es.laprospective.fr/CV---

Michel-Godet/147-CURRICULUM-VITAE---Michel-Godet.html
Todo lo bueno termina, reza el dicho popular, y así terminó la
popularidad de la segunda ola, fundamentalmente porque durante los
años ochenta, aun aplicando las mejores recetas del BCG las empresas
tambaleaban o perecían.
De acuerdo a la escuela francesa de prospección estratégica, la falla en

el modelo está en la imposibilidad de abordar la incertidumbre que
plantea el futuro de un modo sistemático y holístico.
Algunos modelos que plantea este paradigma están precisamente

orientados a la tratativa del futuro en los análisis estratégicos a través
de la prospección. Delphi de expertos, juegos de actores sociales, matriz
de impacto cruzado, análisis estructural, y otros son mundialmente
adoptados para abordar la problemática descripta.
Acá aparecen los conceptos de futurible (futuro posible), futurable

(futuro probable).
Gastón Berger (1991) https://www.ecured.cu/Gaston_Berger comparte

un lugar en la historia con Godet, ya que es
considerado uno de los fundadores de la
prospectiva francesa, la define como la
“Ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él. Aunque
en ocasiones el termino futurología hace
referencia a otras disciplinas no basadas en
el método científico”.
Podemos diferenciar terminológicamente esta escuela de la clásica por

los siguientes dos términos: “Posible y Probable”. Lo Probable hace
referencia a las proyecciones con las que trabaja la escuela clásica
estratégica. En inglés pronóstico se escribe “Forecast” y trabaja sobre la
base de datos históricos que se proyectan hacia el futuro. Ahora bien,
como no sabemos si el futuro plantea
las mismas condiciones en las que se
generaron los datos que usamos para
proyectar, debemos asignarle un grado
de probabilidad a la proyección, de aquí
que decimos futuro probable.
En la escuela francesa el futuro se

analiza en forma de escenarios por lo
tanto decimos que un dado futuro es posible o no. En este sentido, se
abandona la visión del futuro como una consecuencia lineal del pasado
(proyección), y se introduce el concepto de multiplicidad de futuros
posibles.
Existe una paradoja interesante que nos plantea a los hombres nuestra
realidad sobre el pasado y el futuro. Se dice que el hombre a través de
su memoria puede conocer el pasado, pero no puede influenciar en él ya
que el mismo está escrito.
Ahora bien, el hombre no puede conocer el futuro ya que existen

múltiples posibilidades del mismo, pero en cambio a través de sus
acciones y de su de su voluntad si puede influir en el mismo.
Métodos y herramientas
En la siguiente tabla podemos resumir las herramientas, técnicas y

métodos usados para desarrollar una correcta prospectiva.
FACTORES DESCRIPCION INTERROGANTE FINALIDAD METODO

TECNICA
Variables Aspectos claves ¿En dónde Aproximación 1.-Arboles de
del objeto de estamos? de las variables. competencia de
estudio Marc Giget.
2.-Matriz FODA.
Variables 1.-Igo –
estratégicas. Importancia y
Gobernabilidad.
2.-Abaco de
Francois
Regnier.
3.-Análisis
estructural.
Actores Comportamiento ¿Cómo operan los Precisar el Actores y
Sociales de los actores actores sociales? poder y las objetivos.
sociales jugadas de los
actores
sociales.
Escenarios ¿Qué puede ¿Hacia dónde Estimar el 1.- Delphi.
pasar en el vamos? ¿Cuál es escenario 2.- Abaco de
futuro? la alternativa más probable Francois
conveniente? Forecasting. Reginer.
3.-Matriz de
impacto
cruzado.
Determinar 1.-Ejes de Peter
Escenarios Schwartz.
alternos. 2.-Análisis
morfológico.
3.-Matriz de
impacto
cruzado.
Estrategias ¿Qué debemos ¿Qué objetivos y Determinar 1.-Igo –
hacer para metas debemos objetivos, Importancia y
favorecer un alcanzar y a metas, y Gobernabilidad
futuro través de qué priorizar las 2.-Abaco de
conveniente acciones? acciones con las Francois
para nosotros? que se Regnier.

lograrían. 3.-Análisis
multicriterios.
4.-Arboles de
pertinencia.
Dejo en manos del lector inquieto, dentro de las referencias del

seminario, diverso material de lectura para poder profundizar en estas
herramientas.
II. Necesidad de una estrategia
Frente a una visión empresarial es necesario prepararse para los

cambios que depara el futuro. Es tentador pensar que nuestros sueños y
deseos se conviertan en realidad. Esto como todos ya saben es muy
difícil, y más difícil aún si sumamos los deseos colectivos de los que
componen una empresa. Para una organización la esperanza de que
“Dios proveerá” no alcanza.
Lamentablemente no poseemos estadísticas del

futuro. Es un hecho. Por esto debemos
prepararnos de la mejor manera posible para
que nuestra empresa se desarrolle en el sentido
y dirección que pretendemos, aún con la
incertidumbre que el futuro depara.
Acá es donde entra la estrategia para echar luz

sobre los mecanismos colectivos que traten de garantizar el rumbo de
esta visión empresaria.
Como indica Michel Godet en su libro “La prospectiva estratégica”, es

necesario analizar distintos futuros posibles o futuribles, asignándole un
porcentaje de probabilidad a cada uno, analizando las fuerzas que
pueden intervenir en los distintos planos, y preparar estrategias que
maximicen las fuerzas positivas y minimicen o neutralicen las negativas.
Según Igor Ansoff, la estrategia es la acción y el análisis de una
organización sobre su entorno.
Definición de prospección
Prospección. Estudio de las posibilidades futuras de un

negocio teniendo en cuenta los datos de que se dispone. Ej.
"La empresa quiere hacer una prospección en el mercado
local para ver cómo se venderá su nuevo producto".
Prospección es una noción que tiene su raíz etimológica en

prospectio, un vocablo latino. El término se emplea para
nombrar al estudio de un terreno para conocer sus
características y analizar la posible presencia de reseminarios

subterráneos, como petróleo, minerales u otros.
Cuatro actitudes hacia el futuro
Para analizar el futuro podemos asumir una de las siguientes cuatro

actitudes fundamentales:
 Pasividad. Significa sufrir el futuro. Esto representa una

actitud cien por ciento pasiva. (La vida es un colectivo al
que me subo y me dejo
llevar).
 Reactividad. Frente a la
contingencia reacciono
improvisando. Esto lleva a
cometer muchos errores y
cada tanto algún acierto
fruto de la aleatoriedad o la
intuición. (Cualquier
parecido con la realidad
empresarial argentina es
mera coincidencia).
 Preactividad. En este caso
nos preparamos para los
cambios vislumbrados.
Realizamos un correcto
ejercicio de escenarios y nos
preparamos para el futuro.
(Errar es humano).
 Proactividad. Generamos los cambios que deseamos, y de
esa manera forzamos un futuro a nuestra conveniencia. (Se
le desea suerte al mediocre y éxitos al capaz).
Si bien estas cuatro perspectivas o comportamientos están descriptos

como alternativas, se entiende que a lo largo del seminario
desarrollaremos solo una de ellas. Dejo para los lectores la conclusión
de cual actitud es la correcta.
Debemos a Hasan Ozbekhan https://en.wikipedia.org/wiki/Hasan_%C3%96zbekhan
el acuñamiento de los términos proactividad – preactividad (Hasan Ozbekhan era profesor de

la Universidad de Pensilvania y asesor científico del Grupo de Investigaciones sobre el Futuro
de la Universidad de Quebec). Dio origen a una teoría de la planificación en la que los
escenarios desempeñan un papel importante. Participó en el estudio solicitado por la Datar a
mediados de los años setenta, sobre el método de escenarios que aclaró las especificidades de
dicho método con respecto a las prácticas estadounidenses (Datar, 1975).
Cinco preguntas para construir el futuro
Una buena manera de comenzar a introducir el futuro en nuestro

análisis de prospección es responder una serie de preguntas, cuyas
respuestas nos delinean los escenarios posibles por venir. Una vez
trabajado en grupo cada una de estas preguntas podemos empezar a
visualizar los múltiples futuros posibles a los que deberemos asignarles
un porcentaje de probabilidad:
¿QUE
PUEDE
OCURRIR?
¿COMO ¿QUE
¿QUIEN
LO VOY A PUEDO
HACER? SOY? HACER?
¿QUE VOY
A HACER?
 P1: ¿Qué puede ocurrir?

 P2: ¿Qué puedo a hacer?
 P3: ¿Qué voy a hacer?
 P4: ¿Cómo lo voy a hacer?
 P0: ¿Quién soy?
En realidad, el orden enunciado es el correcto, simplemente coloco la

última pregunta como pregunta cero, ya que las otras cuatro se deben
responder en función de esta. (i.e. de acuerdo a quien soy yo es que
voy a poder entender que puede ocurrir, que puedo hacer, y así
sucesivamente).
Planificación, gestión y pensamiento estratégico
Para poder avanzar con un proceso de planificación estratégica exitoso

debemos tener en cuenta las diferentes estructuras que se requieren y
en qué consisten. En principio, no debemos confundir la terminología ya
que planificación, gestión y pensamiento estratégico implican distintos

conceptos, perfiles, estructuras, y son los tres necesarios para poder
realizar una correcta prospección y acercarnos en forma asintótica a
nuestra visión, y digo asintóticamente porque el concepto de visión,
posee las mismas características que el de perfección, son conceptos a
los que nos podemos acercar pero nunca vamos a alcanzar (tal vez aquí
la felicidad aplica del mismo modo).
Pensamiento estratégico
Es la característica más importante de los líderes máximos de una

empresa, entendiendo a los mismos como los dueños, directores, o
responsables de un negocio, comercio, asociación u organismo público.
Esta característica es indelegable y su ausencia pone en riesgo el
desarrollo y continuidad de cualquier negocio o proyecto.
La presencia de pensamiento estratégico en un líder se

puede asociar a las siguientes características
personales: intuición para visualizar los cambios,
automotivación para animarse a tomar decisiones
basadas en la intuición, imaginación para componer
los escenarios futuros posibles, visión analítica para
poder elegir el escenario más posible, capacidad de
síntesis para simplificar los modelos que son muy
complejos, proactividad para actuar antes que el
medio lo requiera, persistencia para confiar en la
propia intuición, aventurero para animarse a salir de la
zona de confort en búsqueda de zonas mejores, el
criterio basado en la correcta visión del futuro y no en
experiencias pasadas, la asertividad para sostenerse
en el camino elegido, entre otras deseables.
En definitiva, estas y otras características importantes de un líder

generan la impresión que el ejecutivo con pensamiento estratégico ve la
película desde el final hacia el principio. Es como el técnico de fútbol que
tiene el diario del lunes, pero el domingo anterior.
Ausencia de pensamiento estratégico
Según reza el proverbio:
“Si no sabes a donde te diriges, todos

los caminos te conducirán allí”
La ausencia del pensamiento estratégico en

los líderes de una empresa conduce a ésta a
la extinción. No existe suma de dinero que
compense la falta de criterio de un ejecutivo
y su ausencia de pensamiento estratégico. Este defecto produce
extremada visión de corto plazo, con la imposibilidad de levantar la

mirada hacia el horizonte.
No es posible sobrevivir en la actualidad sin esta característica, ya que

hoy los cambios se suceden a un ritmo cada vez mayor. He visto como
cuesta tomar las decisiones fundamentales que afectan el futuro de una
empresa, ¿cuánto dinero invertir?, ¿qué recursos contratar?, ¿qué
nuevos servicios desarrollar?, ¿cómo seducir a nuevos clientes?, ¿qué
nivel de facturación proyectar?, ¿cómo mejorar la rentabilidad de mi
negocio?, ¿cómo diferenciarme de la competencia?, y otros
interrogantes trascendentales no se pueden responder correctamente
sin un liderazgo con visión estratégica.
Planificación estratégica
“Dime de que alardeas y te diré de que careces”.
Muchas organizaciones confunden pensamiento estratégico con

planificación estratégica. Esta última básicamente se refiere a un
documento escrito que describe las acciones que se deben desarrollar
para cumplir los objetivos estratégicos delineados para un período de
gestión dado.
¡Me fue bárbaro!, ¡Fue un mal año!, ¡Superamos las expectativas!, ¡No
tuvimos en cuenta ese factor!, ¡Crecimos!, ¡Retrocedimos!, son todas
frases que carecen de sentido sin haber elaborado un plan estratégico.
Yo respondería a estas aseveraciones, ¿con respecto a qué?, ¿te podría
haber ido mejor?, ¿te podría haber ido bien?, ¿podrías haber previsto
este factor?, ¿podrías haber crecido más?, ¿podrías haber evitado un
retroceso?, todo esto tiene sentido si realizamos una correcta
planificación estratégica.
Si ahora establecemos un plan estratégico con objetivos concretos y al

finalizar el período decimos:
“Queríamos crecer un 100 % con respecto al año pasado en facturación,

y crecimos un 110 %, nos fue bárbaro”. Esto me parece más acertado.
“Queríamos desarrollar el mercado de ropa infantil introduciendo dos
productos específicos y logramos desarrollar cuatro productos que han
superado la expectativa de ventas, ¡Nos fue bárbaro!”, ahora esto me
parece mejor.
La planificación estratégica es la que asegura una vez establecida la

visión del negocio, una vez que el líder con pensamiento estratégico fijó
el rumbo, los medios necesarios para alcanzar ese destino. El primer
actor en entrar en escena es el líder con pensamiento estratégico, el
segundo actor principal es el que desarrolla el plan para llegar a donde
apunta el líder, y el tercer actor es el que gestiona los recursos de una
organización en forma óptima para llegar a destino de la manera más

eficiente, o sea el que realiza la gestión estratégica.
Otra forma de visualizarlo sería la siguiente, todos conocemos en que

consiste la carrera de postas, un corredor inicia y debe entregarle la
posta a uno siguiente que está esperándolo
más adelante, y así sucesivamente hasta que
un equipo de corredores gana la competencia
de velocidad. No solo es importante la
performance individual de cada corredor
durante la carrera, sino que el momento de
entrega de postas es muy importante porque
es donde se puede perder un tiempo
significativo con respecto al resto de la carrera.
Entonces ,de acuerdo a nuestro ejemplo el primer corredor es el líder

con las características descriptas arriba, o sea el que posee el
pensamiento estratégico, éste la pasa la posta al responsable de realizar
el plan estratégico, y este último luego de correr la parte de la pista que
le corresponde le transfiere la posta al gestor estratégico quien debe
(hacer milagros), con los escasos recursos de los que siempre dispone,
garantizar la llegada en tiempo y forma, cumpliendo con los objetivos
establecidos en un período dado.
Ahora bien, no nos engañemos, yo sé que

tenemos una tendencia natural a creernos
los mejores en todo, y fundamentalmente
los dueños de Pymes y algunos directivos
de empresas grandes, pero no es así.
¿Necesariamente las características fundamentales de un perfil son

contrapuestas con las del otro. Siento mucho decirles que Roger Federer
es uno solo y nace uno cada 200 años por lo menos, así que tratemos
de dividir las tareas y encontrar quien es apto para cada fase en nuestra
empresa. Si logramos este desafío y encontramos al perfil correcto para
cada etapa de la carrera, nuestra empresa sonará como la orquesta
filarmónica de Viena, (para los que no la escucharon nunca, acá les dejo
un enlace en youtube para que vean a que me refiero,
https://www.youtube.com/watch?v=dAuW-_qtoTc y lograremos
avanzar como sobre una tabla de surf por sobre nuestra competencia,
alcanzando los objetivos más desafiantes, y disfrutando de nuestro
trabajo.
Gestión estratégica
El gestor estratégico, a diferencia del líder que es netamente estratégico

es un táctico y técnico por naturaleza. ¿A qué me refiero con esto?,
bueno repasemos las definiciones de estrategia, táctica y técnica:
Según la real academia española estrategia es “Arte, traza para dirigir

un asunto”, en tanto la táctica es “método o sistema para ejecutar o
conseguir algo”, por último, la técnica “Habilidad para ejecutar cualquier
cosa, o para conseguir algo.”
Si descomponemos los tres términos en sus atributos y describimos

para cada uno cuál es la característica distintiva, vamos a terminar de
entender el significado:
Acá es donde entra el gerenciamiento de la empresa, negocio,

comercio, u organización pública. La correcta elección de quiénes van a
llevar a cabo dicha gestión es la que va a dar sentido al esfuerzo y
acierto de los demás roles. Estos ejecutores son los músicos de la
orquesta, cada uno tiene que dominar plenamente su instrumento, y
trabajar en sincronía con el resto de los músicos. Deben ser excelentes
tácticos y dotarse de habilidades y personas con técnica que los ayude a
cumplir con los objetivos de la empresa.
Variable Estrategia Táctica Técnica
Tiempo Largo plazo Corto plazo Instantáneo
Estructurado
Pensamiento Intuitivo Rápido
Es
Actitud Inquisitivo Asertivo Perfeccionista
Visión Futura Presente Introspectiva
Objeto Evolución Eficiencia Perfección
Ejecución
Éxito Visión correcta Optimización
correcta
Para poder garantizar el cumplimiento del plan trazado por la alta

dirección deberán tener presente los objetivos estratégicos, su
constante evolución y las acciones a desarrollar para cada desvío en
cada variable. En esta instancia es donde la clave del éxito es la
correcta formulación de un modelo de Cuadro de Mando Integral.
Podemos decir entonces que:
“El puente entre el pensamiento estratégico y la

gestión estratégica es precisamente el Cuadro de
Mando Integral (CMI)”
Gracias al CMI los gerentes podrán gestionar y visualizar las variables

estratégicas de la empresa, y así garantizar que luego de un periodo las
mismas se cumplan de acuerdo a lo planificado. A lo largo de este

seminario vamos a explicar en detalle y desarrollar los conceptos
relacionados con el CMI, su diferencia con el Tablero de Comando
(TDC), y como llevar adelante una correcta implementación de un
tablero de comando que resuma los indicadores estratégicos de nuestro
plan.
Entenderemos la diferencia entre objetivo, meta, e indicador, las

características de cada uno de ellos, entre otros conceptos como el
mapa estratégico, que es una herramienta que nos permite visualizar la
relación entre los objetivos, las perspectivas estratégicas, y las
herramientas que nos van a permitir construir nuestros tableros.
Entendamos que la única manera de convertir la visión de una empresa

en realidad es a través del sucesivo cumplimiento de los planes
estratégicos, así luego de varios años, (al menos cinco), de correcta
gestión estratégica el pensamiento estratégico se convierte en realidad.
¿Estamos a la altura de las circunstancias?
Toda organización puede tener distintos grados de madurez dentro de

sus cuadros estratégicos, gerenciales y de mando. Para asegurarnos
que nuestra empresa respeta los procesos estándares en cuanto a
formación profesional, consideraciones de calidad, procesos adecuados,
habilidades específicas disponibles en las posiciones claves, y aptitudes
adecuadas, así como la motivación necesaria para llevar adelante los
cambios necesarios es que necesitamos en principio, saber dónde
estamos parados. Para eso contamos con algunas herramientas que nos
indican cuán cercano o lejano estamos como organización de alcanzar
las metas que nos propusimos y que contamos con los recursos
adecuados para realizar una correcta Gestión Estratégica.
Para esto podemos llevar adelante tres análisis que se denominan

análisis de brecha estratégica, análisis de brecha de funcionamiento, y
análisis de brecha de gerenciamiento.
Brecha estratégica (Estrategic gap)
Una organización puede no haber realizado un análisis de escenarios

correcto y como consecuencia los indicadores no serán alcanzados. En el
análisis FODA se puede haber mal interpretado las fortalezas,
oportunidades, debilidades o amenazas y como consecuencia la fijación
de los valores óptimos de los indicadores es incorrecta. Este análisis se
centra específicamente en las características de los objetivos
estratégicos, arrancando por la congruencia entre estos y la misión,
visión y valores de la empresa. Es un análisis profundo que indaga las
fuentes mismas de la transformación de una empresa, cuestionando y
comparando la visión futura posible con distintos modelos para
determinar si es posible acceder a la concreción de los objetivos.
Brecha de funcionamiento (Performance gap)
La brecha de funcionamiento: La organización puede no cumplir sus

objetivos estratégicos debido a la incorrecta asignación de los recursos
disponibles, a la ausencia de un plan operativo, o de estructuras que no
se adaptan a las exigencias planteadas por la realidad interna y externa.
No se puede tener objetivos agresivos sin una consecuente política de
inversiones agresiva. La principal causa de la existencia de una brecha
de funcionamiento es la ausencia de una estrategia de CMI, y la
ausencia de monitoreo de los objetivos estratégicos. La brecha de
funcionamiento es reflejo de un comportamiento improvisado por parte
del gerenciamiento estratégico, generalmente por ausencia de planes, el
desconocimiento de los mismos, o la ausencia de herramientas de
monitoreo (tableros de comando).
Brecha de gerenciamiento (Management gap)
La brecha del gerenciamiento puede ser considerada de

funcionamiento, pero hace referencia a la falencia
humana. El proceso de adquisición de conocimiento de los
seres humanos a veces es más lento que los cambios que
se avecinan. La inadecuada motivación de la gente a
desarrollar sus tareas funciona como un talón de Aquiles
para las organizaciones más grandes. Este análisis se
inicia por las aptitudes, habilidades y disposición de los
perfiles claves, sus necesidades de capacitación, y
eventualmente el cambio de los mismos. Actualmente se han
institucionalizado innumerables corrientes de “coaching”
(entrenamiento), para lograr alcanzar a los ejecutivos su máxima
performance. Es así que corrientes como el coaching ontológico, el
coaching emocional, individual, grupal, el counseling, etcétera, son
variantes que pueden ayudar a reducir la brecha de gerenciamiento.
Como buen punto de partida antes de aventurarnos en la necesaria e

ineludible “carrera de postas estratégica” es recomendable realizar un
correcto análisis de brecha “Gap Analysis” que nos indique cuál es el
estado atlético de nuestro negocio antes de iniciar la carrera
estratégica.
Terminología y definiciones de la Unidad 2

Analogía: relación de semejanza entre cosas distintas.
BCG. Boston Consulting Group.

https://es.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group
Boston Consulting Group es una firma de consultoría estratégica global con 82
oficinas en 46 países. La firma aconseja a clientes en los sectores privado,
público y sin ánimo de lucro alrededor del mundo, incluyendo más de dos
tercios de “Fortune” 500. Considerada una de las firmas de consultoría
estratégica más prestigiosas, BCG fue clasificada segunda en las 100 mejores
empresas para trabajar de “Fortune” en 2015.
CDV (Cadena de Valor). Es una herramienta estratégica usada para analizar las
actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja
competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto
y su utilidad.
CMI Cuadro de Mando Integral. Es una herramienta de gestión que colabora en

la toma de decisiones al proporcionar información periódica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores.
A través de esta metodología las empresas definen, acotan y visualizan los
objetivos estratégicos con la ayuda de herramientas que permiten graficar los
indicadores derivados de los primeros.
Coaching: anglicismo que procede del verbo inglés “to coach”, «entrenar». Es
un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a
un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar
habilidades específicas.
Coaching Ontológico. "Ontología" es una parte de la filosofía que se define

como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa
entrenamiento en el ser.
Counseling
https://es.wikipedia.org/wiki/Counseling
El término “counseling” es un anglicismo que comprende diversas áreas de
trabajo y requiere de una formación profesional superior que apunta a la
prevención y atención de problemas de la vida cotidiana o conflictos
relacionados con crisis vitales tales como sexualidad, adolescencia, relaciones
de pareja, adicciones, desarrollo personal, etc. y con un importante uso de
recursos provenientes de la Psicología Humanista.
FODA. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Análisis sistémico

de las fuerzas externas e internas que afectan una compañía dentro de un
medio.
Estrategia, Táctica, Técnica. La estrategia es el arte de dirigir un asunto,

está asociada con el mediano largo plazo. La táctica es un método para
conseguir un resultado y está asociada con el corto plazo. Por último, la técnica
está relacionada con la habilidad para ejecutar una tarea y corresponde a lo

inmediato.
Holismo. Doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo

distinto de la suma de las partes que lo componen.
Integración horizontal. Es una estrategia que adopta una compañía cuando

busca ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados. Al igual que en
el caso de la integración vertical se trata de una opción existente en la
dirección estratégica de empresas a la hora de plantear el crecimiento de las
mismas.
Integración vertical. La integración vertical es una teoría que describe un

estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están
unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Nicho. Un nicho de mercado es un término de mercadotecnia utilizado para

referirse a una porción de un segmento de mercado en la que los individuos
poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del
todo cubiertas por la oferta general del mercado.
Paradigma. Ejemplo o modelo de algo.
Proactividad. Es un concepto de psicología del trabajo y de las organizaciones

definido como la actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno
control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en
el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto.
Prospección. Estudio de las posibilidades futuras de un negocio teniendo en

cuenta los datos de que se disponen. Ejemplo. "La empresa quiere hacer una
prospección en el mercado local para ver cómo se venderá su nuevo producto".
TDC. Tablero de Comando. El tablero de comando es una herramienta gráfica,

(Software) que permite la visualización en tiempo real del comportamiento y la
dinámica de las variables estratégicas de una empresa.
Ventaja Competitiva.
https://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva
La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra
u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente
definidas. Cada empresa puede innovar a su manera. Sin embargo, estas
ventajas competitivas no siempre se pueden mantener por mucho tiempo
debido a que los mercados cambian constantemente y las empresas tienen que
estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas
competitivas que desarrollen.
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 http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
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 http://www.monografias.com/trabajos65/rotacion-
personal/rotacion-personal.shtml

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Unidad 2

Los cinco paradigmas de la

Si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás.

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 49 ·

I. Historia de la planificación estratégica

A lo largo de los últimos cinco mil años el uso de la estrategia ha sido

Para entender cómo llegamos hoy al uso de la estrategia en las

“El todo (sistema) es mayor que la suma de las partes (elementos)”

Real Academia Española (rae.es): holismo: De holo- e -

Wikipedia: "El holismo (del griego ὅλος [hólos]: "todo", "por

Entonces, la estrategia nos permite constituir un sistema que,

· 50 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

Las organizaciones empresariales, y las diversas tipologías de

La necesidad de la planificación estratégica

La planificación estratégica (PE), viene

Paradigmas sobre el uso de la estrategia en la humanidad

Desde la concepción milenaria arriba mencionada y la más reciente

Así delimitamos cinco grandes paradigmas a lo largo de la historia del

Primer paradigma: la estrategia militar

Este paradigma se sitúa en el uso de la estrategia para el uso militar,

Sun Tzu oriundo de la región de Qi escribió el libro “El arte de la

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 51 ·

encomendó al general que convirtiera a su grupo de concubinas en un

Instantáneamente se dispararon un sinnúmero de risas y murmullos y la

Acto seguido volvió a imponer la misma orden y como resultado el

Así Sun Tzu se convirtió en el general del Rey y condujo a éste a

Carl Von Clausewitz [1780 – 1831] (2005)

“La estrategia es el uso de las fuerzas militares para

Segundo paradigma: planificación estratégica convencional.

Su principal exponente Igor Ansoff

El Boston Consulting Group https://www.linkedin.com/company-

· 52 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

mundo de la guerra de Sun Tzu, y el mundo empresario. De esta

El segundo aporte, fue vincular al mundo empresarial con una visión

El tercer aporte fue el considerar el entorno de la organización en la

El cuarto aporte fue el de incorporar el plan de acción que sigue a la

El sexto y último aporte fue el de una caja de herramientas para la

El método utiliza una matriz

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 53 ·

 Estrella. Gran crecimiento y gran participación de mercado. Son

El inicio de este paradigma se da con el aporte de Alfred Chandler

Tercer paradigma: teoría de la competitividad de Michael Porter

Michael Porter https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter desarrolla

Porter introduce dos conceptos fundamentales en la planificación

· 54 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

estratégica empresaria. El primer concepto está relacionado con las

En su libro “Competitive Advantage” (Ventaja Competitiva), editado por

La segunda estrategia competitiva de M. Porter es la diferenciación por

El tercer gran aporte de Porter corresponde al “Diamante Competitivo”,

Gracias a este diamante se pueden identificar los factores que

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 55 ·

conformar su porfolio comercializable de bienes y servicios. También se

En el diagrama y fuera del diamante se analizan también las

Cuarto paradigma: visión crítica – el aporte de Henry Mintzberg

En el primer libro establece varios puntos de crítica a la planificación

Mintzberg, cambia básicamente el foco de la planificación por el del

· 56 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

Quinto paradigma: estrategia y prospectiva – Escuela de

Su mayor exponente es Michel Godet http://es.laprospective.fr/CV---

De acuerdo a la escuela francesa de prospección estratégica, la falla en

Algunos modelos que plantea este paradigma están precisamente

Acá aparecen los conceptos de futurible (futuro posible), futurable

Gastón Berger (1991) https://www.ecured.cu/Gaston_Berger comparte