Planificación empresarial: evolución e historia en el Perú

CURSO: PLANEAMIENTO EMPRESARIAL 2014
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INDICE

INTRODUCCIN .............................................................................................. 2

CAPITULO I: HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN .................. 3

1.1 Antecedentes .............................................................................................. 3
1.2 Precursores ................................................................................................. 4
1.3 Evolucin Histrica .................................................................................... 11

CAPITULO II: PLANIFICACIN EN EL PER ................................................. 16

2.1 Creacin del Sistema Nacional de Planificacin ....................................... 16
2.2 Organizacin y funciones del Sistema Nacional de Planificacin .............. 17
2.3 Disolucin del Instituto Nacional de Planificacin ...................................... 18
2.4 La propuesta del Plan Bicentenario ........................................................... 20

CONCLUSIONES ............................................................................................. 23

BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 25


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INTRODUCCIN

El presente trabajo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales
conceptos que encierra la idea de planificacin pero especficamente, da cuenta
de la evolucin del trmino planeamiento y de su uso en el mbito militar y en el
corporativo.

En la primera parte se tratar la historia y evolucin de la planificacin, debido a
que este trmino tambin ha vivido un proceso de complejizacin en tanto
concepto. Desde su definicin como el primer momento de todo proceso
administrativo (planificacin > organizacin > direccin > coordinacin > control)
hasta aquella visin que le adosa elementos como una adecuada
contextualizacin, o el anlisis de los actores involucrados y sus intereses. Se
har una breve revisin de los prncipales pioneros en la definicin y uso de la
planificacin, asi como, se menciona de modo introductorio, los tres tipos de
planificacin de acuerdo a su evolucin histrica: normativa, situacional y
estratgica.

Finalmente, la segunda parte del trabajo hace una revisin de la planificacin en el
Per y sus prncipales antecedentes como una herramienta fundamental en las
polticas de desarrollo nacional.


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CAPITULO I: HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN

1.1 ANTECEDENTES

La planificacin, como parte del proceso administrativo tuvo sus primeras
contribuciones dentro de la evolucin administrativa. As, se encuentra como los
egipcios en el ao 1300 a.c. le daban importancia a la administracin por medio de
sus papiros y para la construccin de templos y pirmides; lo mismo hicieron los
chinos, ya que en las parbolas de Confucio se encuentran sugerencias prcticas
para una adecuada administracin pblica. La construccin de la gran muralla
china es una evidencia palpable de la planeacin, organizacin y control.

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms antiguo
de los estrategas y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del
mundo el no conoci el trmino de planificacin estratgica, l hablaba de la
estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el autor del ms antiguo tratado militar chino, "El
arte de la guerra", que se estima que fue escrito alrededor del ao 500 a.c. En su
libro El Arte de la Guerra en el Captulo VIII, dice: "El general (estrategos) debe
estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las
circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles
para aprovecharse del terreno sabe cmo manejar las fuerzas armadas. Si los
generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la
condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l.

Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la dinasta Brcida, que se
destac por sus campaas contra los romanos. Est considerado como uno de los
lderes militares ms importantes de la historia por sus excepcionales habilidades
en la tctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar
Roma l inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las
estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con

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sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en
cualquier empresa.

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin
estratgica.

1.2 PRECURSORES

Es importante estudiar las contribuciones de los prncipales personajes que en la
historia nos ayudan a la comprender el proceso de planificacin. La reflexin de
los precursores debe ser aprovechada, pues sirve de base para describir la
planificacin tradicional y nos ayuda a conocer las nuevas formas de plantear la
planificacin hoy da, aunque no siempre estemos de acuerdo con ellos en
algunos puntos. El propsito de este anlisis es obtener una visin general de su
pensamiento y no entrar a discutir sus planteamientos y mtodos.

a. Ren Descartes

Se conoce a Ren Descartes (1596 1650) como un filsofo y matemtico
francs, autor del Discurso del Mtodo, es reconocido como ejemplo del
racionalismo. Su libro es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que
le asigna a la razn (pienso, luego existo: cogito, ergo sum) y el mtodo de
anlisis. Su otra gran contribucin est en el mtodo de anlisis que propuso para
avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases:


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1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia, de lo
contrario es falsa.

2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta
llegar a las naturalezas simples (mnima expresin, que se advierte por intuicin).

3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fcil a lo difcil, a partir de
esas naturalezas simples.

4. Enumerar y revisar (consiste en evitar los errores producto de descuidos o
datos no confirmados).

Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente
era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el mtodo fue aplicado a
casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio y la
universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo por el diseo
de los Estados, la estructura de las organizaciones y los estilos tradicionales de
planificacin. Los siguientes dos autores clsicos: Adam Smith y Frederick
Winslow Taylor, recogen en sus obras muchas de las ideas de Descartes.

b. Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones,
en el cual describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone
como ejemplo su observacin de una fbrica de alfileres cuya produccin era muy
superior a la que produca una organizacin similar de aquel entonces. Alcanzaba
a varios miles de unidades al da bajo el esquema especializado. En que
consista?, se haban identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler:
pulir el alambre, cortarlo, sacarle la punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza,
etc. La gran innovacin era que un operario diferente y muy especializado
realizaba cada operacin.

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La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de la lnea
de produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de automviles. Ford hizo
sus primeros estudios de tiempos y mtodos en el ao 1903. En ese entonces, la
cadena de produccin, o lnea de montaje, se transformo en el smbolo de la Era
Industrial.

c. Frederick W. Taylor

Frederick W. Taylor (1856 1915), en su libro Principios de la administracin
cientfica publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo
manual a travs de mtodos y racionalizacin. La idea central es analizar el
trabajo de un obrero y dividir hasta la mnima expresin los movimientos que
realiza en su tarea (equivalente a la naturaleza simple que alude Descartes).

d. Henri Fayol

Henri Fayol (1841 1925), en su Administracin Industrial y General, aparecida
en 1916, expone su Doctrina Administrativa. Dice Fayol que en las empresas
existen seis grupos de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad,
contabilidad y administrativas. La funcin administrativa consta de cinco elementos
de administracin: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Como complemento de los elementos de administracin, Fayol identifica 14
principios administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de direccin, subordinacin del inters particular al inters general,
remuneracin equitativa del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. Qu ms se puede
agregar? De acuerdo o no, sta ha sido la base de la planificacin durante tres
cuartos de siglo.


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e. Russell L. Ackoff

Cientfico, profesor de la Universidad de Pennsylvania, consultor de grandes
corporaciones mundiales y autor de muchos libros, utilizados en las principales
universidades del mundo. La influencia de Ackoff fue enorme en los aos 60 y 70.
Tal vez equivalente a la que Porter tuvo en los aos 80. Ackoff logr una
importante sntesis en el entendimiento de la planificacin al aplicar muy
hbilmente lo que hemos denominado principio de idealizacin. Su capacidad
para plantear soluciones creativas le valieron ser llamado solucionador de
problemas.

Sin embargo, no logr plasmar su habilidad personal en algn mtodo
universalmente aceptado, a diferencia de Porter con su tcnica de planificacin
estratgica y la estrategia competitiva. Sin embargo, fue el primero que propuso la
idea de una Planificacin Interactiva (y por ello, quizs, precursor de la
Planificacin Sistmica). Propona que la atencin debe estar puesta en las
relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del sistema (donde
cada uno tiene sus propios intereses).

f. Peter Drucker

Peter Drucker, nacido en 1909, ha sido llamado Padre de la Administracin
Moderna y a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el
ttulo de Mejor Experto Mundial en el campo de la administracin. Ha escrito 26
libros y recibido 19 doctorados honorarios.

En un seminario que ofreci en Santiago de Chile seal que la empresa
multinacional grande est desapareciendo, que la diversificacin ha dado paso a
la especializacin en un nicho de mercado donde la organizacin pueda ser lder
mundial. Agrega que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos

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salarios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra estn
siendo reemplazados por opciones basadas en la informacin y el conocimiento.

g. Alvin Toffler

Alvin Toffler, es considerado el pensador ms citado de los ltimos aos
(futurlogo dice l). Se mueve en todas direcciones a entrevistarse con los lderes
de las naciones ms poderosas. Posee una brillante capacidad de sntesis y se le
reconoce como una de las personas que ms ha aportado en la comprensin de
los profundos cambios de nuestro mundo.

En su libro El shock del futuro plante una idea revolucionaria para los aos 70:
la velocidad del cambio se est incrementando progresivamente, significa que
estamos siendo sometidos a un orden de magnitud mayor de cambios que
nuestros antepasados, es ms, corremos el riesgo de quedar fuera del camino,
como pas o profesionales, si no adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a
esta realidad.

En su libro La tercera ola se refiere a las grandes revoluciones de la historia, casi
siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones muy diferentes, como si
fueran olas que chocan entre s. Plantea Toffler que la civilizacin de la primera
ola es agrcola, la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento.
Como ejemplo pone la guerra de secesin norteamericana, donde se enfrenta el
sur agrcola con el norte industrial. En su libro seala, tambin, las fuerzas
superiores de cada nueva ola.

h. Michael Porter

Michael Porter es uno de los ms influyentes lderes mundiales en el campo de la
estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por tres de sus libros
que han dejado huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja

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competitiva de las naciones (stos son lecturas obligadas en la mayora de las
facultades de administracin del mundo). Plantea que:

Hay formas genricas para competir: bajar costos o diferenciarse, de las
cuales muestra una clara predileccin por la segunda.
Debemos determinar los mejores mercados donde podra estar la empresa,
usando el modelo de las cinco fuerzas competitivas, y como podra ser el
ideal: proveedores pequeos, clientes atomizados, nuevos entrantes con
altas barreras de entrada, competencia dbil y sustitutos escasos.
Hay que hacer las cosas bien y propone el conocido mtodo de la cadena
de valor agregado (equivalente a una operacin de negocios): logstica
interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicio.
Sobre la cadena hay cuatro actividades de apoyo que tambin agregan
valor: abastecimiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos
humanos e infraestructura de la empresa.
Debemos competir cada vez mejor porque ya casi no existen barreras de
entrada a ningn mercado. El diseo de estrategias de competitividad es
algo prioritario.
La unidad fundamental del anlisis estratgico es la industria. De acuerdo
con esto, el desempeo de la empresa es el resultado de dos causas
concretas: la estructura de la industria que fija las reglas de la competencia
y la posicin relativa dentro de la industria, obtenida segn ventajas
competitivas sostenibles. Las empresas con rentabilidad bajo el promedio
de la industria estn destinadas al fracaso (tal vez deberan preguntarse si
vale la pena estar ah).

i. Arnoldo Hax y Nicols Majluf

La propuesta de los profesores chilenos Hax y Majluf tiene la virtud de integrar
gran parte de las ideas de los ltimos aos, con base en tres fuentes:


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Misin del negocio, esto es, seleccin del dominio competitivo en mercados
y productos (mbito de accin) y determinacin de las distintas
competencias de la organizacin.
Posicionamiento competitivo, en la lnea de lograr una ventaja competitiva
sustentable.
Estructura de la industria, determinando con la mayor precisin los factores
que afectan la competitividad de una industria. Se obtiene la Formulacin e
implementacin de la estrategia, esto implica la definicin y ejecucin de
tareas gerenciales.

j. Henry Mintzberg

Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canad y un acucioso
escritor de temas relacionados con la planificacin. Los comentarios que hacemos
a continuacin tuvieron como base su libro El auge y cada de la planificacin
estratgica, un artculo similar del Harvard Business Review y las referencias de
otros autores.

Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores como
Tom Peters, Nicols Majluf y Peter Senge, por nombrar slo algunos. Es
destacable que sus propuestas sean tan bien recibidas, al mismo tiempo que son
tan revolucionarias.

Critica Mintzberg que todava la gua de las organizaciones sea la administracin
cientfica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica una separacin entre
pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas funciones con personal
especializado, quienes manejan muchos nmeros y hacen perder de vista la visin
de la empresa. Dice Mintzberg: Esta confusin miente en lo fundamental del
tema: las ms exitosas estrategias son visiones, no planes.


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Explica Mintzberg que: La planificacin siempre ha tenido que ver con anlisis,
esto es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un camino lento y
generalmente intil. Agrega que: buscando en todos esos conectores de cajas
que suponen darle a usted estrategias, nunca encontrar una nica que explique
el acto creativo de sintetizar experiencias en una original estrategia.

En contraste, propone El pensamiento estratgico, basado en sntesis. Incluye
intuicin y creatividad. El resultado es una integrada perspectiva de la empresa.
Indica que la planificacin estratgica no slo es un proceso caro e intil, adems
es peligroso, porque representa un estilo calculador de administracin, no un estilo
de compromiso.

1.3 EVOLUCIN HISTRICA

Dentro del desarrollo de la planificacin, se han creado distintos enfoques para
abordarla, los cuales a partir de los cambios y evoluciones que se han producido
en el mundo se han ido transformando y adquiriendo nuevos matices, siendo el
ms actual el que entrega la planificacin estratgica. Es conveniente, entonces,
hacer una revisin de los principales modelos que han existido a lo largo de la
historia, los cuales se sintetizan en la planificacin tradicional o normativa, la
planificacin situacional y la planificacin estratgica, la cual ser abordada en
detalle posteriormente.

a. Planificacin Normativa

Como su nombre lo indica, la planificacin normativa es aquella que se basa
principalmente (para su formulacin e implementacin), en procedimientos
preestablecidos cuyo fin es generar un orden tal que permita estandarizarlos y,
con ello, mantenerlos controlados en todo momento para que sea posible un
seguimiento permanente y as conocer su desarrollo en todos los aspectos.


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De acuerdo con Ander-Egg, lo que hace este modelo es determinar de manera
precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos,
estableciendo tiempos parciales y totales de una trayectoria que conduce desde el
modelo analtico (resultado del diagnstico) al modelo normativo (a lo que se
quiere llegar segn lo establece el sujeto planificador). De esta manera, la
planificacin se concibe como un proceso que debe ser definido e implementado a
nivel gerencial o cupular, constituyendo una forma de preparar y guiar las
decisiones de Gobierno mediante la formulacin de un plan (MIDEPLAN, 1994).

El contexto histrico en el que este tipo de planificacin tuvo mayor auge fue, sin
duda, durante el desarrollo de los regmenes comunistas en el periodo de la
Guerra Fra, en el que su forma de concebir la sociedad y el rol que tena el
Estado en ella, hizo necesario el desarrollo de una herramienta que apoyara el
manejo completo de la economa y del desarrollo del pas por el Estado, lo que se
conoci como Modelo de Economa Centralmente Planificada.

FIGURA 1: Esquema de un proceso de planificacin tradicional

FUENTE: Aramayo, 2005.

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b. Planificacin Situacional

Este enfoque, que fue desarrollado por el economista chileno Carlos Matus
durante la dcada de los 80, tiene como base inicial el concepto de situacin que
de acuerdo con el autor es definido como la realidad explicada por un autor que
vive en ella en funcin de su accin.

Lo que hace el plan es permitir llegar a esa situacin a travs de la definicin de
una estrategia para tal efecto, entendiendo a sta como el uso del cambio
situacional para alcanzar la situacin-objetivo, haciendo que se conciba a la
planificacin como la realizacin de un clculo sistemtico que permite relacionar
el presente con el futuro y el conocimiento con la accin, de tal manera que sirva
como herramienta para llegar o generar esa situacin.

En el logro de la situacin se reconoce la influencia que pueden tener de manera
directa o indirecta distintos actores y, en consecuencia, el condicionamiento a que
stos pueden someter la situacin deseada, en la medida que permita o afecte la
satisfaccin de sus propios intereses. De esta manera, este modelo reconoce que
su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada actor opera en
relacin a una explicacin que considera verdadera.

A partir de lo anterior, es posible entender las principales caractersticas que
distinguen a este tipo de planificacin:

El clculo interactivo que elimina la diferenciacin entre el sujeto
planificador y el objeto planificado.
El clculo centrado, en ltima instancia, en la coyuntura, y
El clculo situacional.

En definitiva, este modelo viene a cuestionar el carcter externo y ajeno que tiene
el planificador en el esquema tradicional, por cuanto no permite el involucramiento

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de ste en la realidad que ser objeto de la planificacin, lo que le impide conocer
las caractersticas que no estn dentro de los esquemas formales y que, como se
mencion anteriormente, pueden ser tanto o ms gravitantes para el xito del plan
que las formales. Es por ello que es necesario un involucramiento y consideracin
de los distintos actores que influyen en el proceso de tal manera que, adems de
conocer las caractersticas informales de la realidad, sea posible la generacin
de un compromiso tal que facilite la generacin de las voluntades necesarias que
permitan la materializacin del plan generado.

FIGURA 2: Esquema bsico de un proceso de planificacin situacional

FUENTE: Bracesco, 2004.

c. Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica si bien es un recurso nacido en el mundo privado, ha
alcanzado un desarrollo tanto en este mbito como en el pblico, por lo que se
trata de una herramienta fundamental para la construccin e implementacin de la
poltica pblica moderna.

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Adems, es importante tener siempre presente el carcter de herramienta que
tiene la planificacin y que este modelo deja de manifiesto, por cuanto entiende
que su formulacin e implementacin no puede constituir un objetivo en s mismo,
como pareca ser en el caso de la planificacin tradicional. La planificacin no es
ms que un mtodo como tantos otros que pretende facilitar la consecucin de los
objetivos organizacionales, a travs de la entrega de una metodologa que ser
explicada posteriormente.

Finalmente, es importante tener claro desde ya que el carcter estratgico de un
proceso de planificacin no se consigue por el simple hecho de aplicar un
procedimiento de construccin del mismo, sino que se obtiene en base a la
existencia de un liderazgo en la direccin de la organizacin que permita motivar a
los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en
torno a la consecucin de los objetivos que persigue el plan.

FIGURA 3: Esquema del proceso de planificacin estratgica

FUENTE: David, 2003.

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CAPITULO II: PLANIFICACIN EN EL PER

Los orgenes de la planificacin en el Per, como en muchos pases de Amrica
latina, tienen relacin con un momento histrico muy especial en las relaciones
interamericanas, asociado a la constitucin de la Alianza para el Progreso, que
marc un nuevo rumbo en las relaciones de cooperacin entre los Estados
Unidos de Amrica y los pases de la regin.

Predominaba en ese momento un consenso en torno a la necesidad de realizar
reformas econmicas y sociales que permitieran el desarrollo de los mercados
nacionales, mediante una orientacin desarrollistade la gestin pblica; una
mayor participacin de la inversin pblica en la generacin de la infraestructura
fsica para el desarrollo y la articulacin del mercado interno; y un mayor impulso a
la educacin y la prestacin de servicios sociales bsicos a la poblacin de
menores ingresos.

En el marco de este consenso, el Estado era reconocido como el conductor del
proceso de desarrollo, lo cual requera un nuevo estilo en la gestin pblica,
sustentado en una planificacin que permitiera el uso ptimo de los recursos
internos disponibles y de la cooperacin financiera internacional.

2.1 CREACIN DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANIFICACIN

En 1962 se legisl por primera vez en el Per sobre el tema de la planificacin.
Mediante el Decreto Ley 14220 del 19 de octubre de ese ao, se cre el Sistema
Nacional de Planificacin del Desarrollo Econmico y Social. Esta ley se bas en
la Constitucin de 1933 que estaba en vigencia en ese momento y que
corresponda a un diseo liberal, que no haca mencin expresa de la
planificacin.


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El Decreto Ley 14220 contiene una exposicin de motivos por los cuales el
gobierno consideraba necesario legislar sobre el tema, entre los que destacan:

El Sistema de Planificacin permitira mejorar las condiciones de vida de los
peruanos mediante la ejecucin de planes sistemticos de desarrollo, que
contengan metas de largo, mediano y corto plazo.
La imperiosa necesidad de que el presupuesto fiscal se convierta en un
instrumento fundamental del desarrollo, que refleje anualmente las metas
de los planes y asegure su ejecucin
El proceso de planificacin deba asegurar la participacin de empresarios y
trabajadores.
Este sistema orientara y hara ms eficaz la accin pblica, adems de
acentuar y armonizar estmulos a la iniciativa privada.
Un sistema orgnico de planificacin facilitara una adecuada
descentralizacin.

2.2 ORGANIZACIN Y FUNCIONES DEL SISTEMA NACIONAL DE
PLANIFICACIN

Con el objeto de dar cumplimiento a lo establecido en el Art. 111 de la
Constitucin de 1979, se promulg, el 15 de junio de 1981, el Decreto Legislativo
177, Ley de Organizacin y Funciones del Sistema Nacional de Planificacin.
Esta Ley le otorg como funcin central la de elaborar los planes de desarrollo de
acuerdo a las polticas que formularan el Presidente de la Repblica y el Consejo
de Ministros. Este dispositivo elimin el denominado Consejo Nacional de
Desarrollo Econmico y Social, encargado de dar las orientaciones
fundamentales al proceso de planificacin, que estaba integrado por Ministros de
Estado. Se entendera que dicha eliminacin se justificaba en la medida que el
Consejo de Ministros asuma sus funciones.


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El Sistema Nacional de Planificacin estaba integrado por el Instituto Nacional de
Planificacin (INP); el Consejo Consultivo Nacional de Planificacin; las Oficinas
de Planificacin de Ministerios y Organismos Centrales; las Oficinas de
Planificacin de Instituciones Pblicas y las Oficinas de Planificacin de las
Municipalidades.

Durante los treinta aos de existencia del Instituto Nacional de Planificacin, ste
orient la inversin pblica en aproximadamente 20 mil millones de dlares y
cerca de 3 mil millones de dlares en cooperacin no reembolsable, jugando un
papel protagnico en la descentralizacin, y programacin de la inversin pblica,
ordenamiento territorial, adems de formar importantes cuadros profesionales y
tcnicos.

2.3 DISOLUCIN DEL INSTITUTO NACIONAL DE PLANIFICACIN

Mediante el Decreto Ley 25548, del 11 de junio de 1992, se disolvi el Instituto
Nacional de Planificacin pasando todo su personal a disposicin del Instituto
Nacional de Administracin Pblica (INAP) en calidad de excedentes. Las
funciones del Instituto Nacional de Planificacin pasaron a ser asumidas por el
Ministerio de Economa y Finanzas, salvo las relacionadas con la cooperacin
tcnica internacional que pasaron a ser competencia del Ministerio de la
Presidencia y que en la actualidad estn bajo la responsabilidad de la Agencia de
Cooperacin Internacional que depende del Ministerio de Relaciones Exteriores.
Mediante este mismo Decreto se cre el Consejo Nacional de Planificacin (CNP)
integrado por los miembros del Consejo de Ministros.

Este Decreto signific una significativa reestructuracin del Poder Ejecutivo,
destacndose las nuevas funciones asumidas tanto por el Ministerio de Economa
y Finanzas como por el Ministerio de la Presidencia. El primero asumi una
responsabilidad normativa y otra asociada con el planeamiento estratgico,
especialmente de la inversin pblica y en general de la orientacin del gasto

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pblico mientras el segundo asumi como funcin principal la ejecucin del gasto
de inversin, todo lo cual reforz el centralismo de la gestin pblica, al extrem
que el Ministerio de la Presidencia lleg a controlar alrededor del 23% del gasto
pblico total.

En realidad, se abandon el planeamiento estratgico, basado en una visin
integral del Proyecto de Nacin, dndose mayor nfasis a la programacin del
Sector Pblico. La ptica adoptada fue marcadamente fiscalista y orientada a dar
mayor coherencia a la gestin macroeconmica desde una perspectiva plurianual.
Por otro lado, se debilit la planificacin e iniciativas regionales ya que los
gobiernos regionales fueron prcticamente liquidados.

La disolucin del Sistema Nacional de Planificacin tuvo ms una connotacin de
carcter ideolgico ya que la experiencia revela que, en la dcada de los noventa,
se hicieron importantes esfuerzos para reforzar el planeamiento estratgico del
Sector Pblico, en concordancia con la disciplina fiscal y el orden
macroeconmicos necesarios para dar confianza a la comunidad financiera
internacional. Lo que se descart, y ello coincide con lo que los cientistas polticos
han dado en llamar el fin de las utopas o el fin de las ideologas, es la idea de
una planificacin que defina un modelo de sociedad, y que subordinaba la
iniciativa privada a dicho modelo. Se trataba de reducir el margen de intervencin
del Estado sobre el comportamiento de los agentes privados, tanto individuos
como empresas, lo que qued plasmado en la Constitucin de 1993.

Si bien esta Constitucin no hizo referencia al planeamiento estratgico, no
necesariamente lo descartaba para dar coherencia a la gestin de los asuntos de
inters pblico que deban concretarse en el Presupuesto General de la
Repblica. Por eso, en la dcada de los noventa, el planeamiento estratgico
adopt una visin de carcter fiscalista, a efectos de garantizar una serie de
reglas macro-fiscales, prudencia en el gasto, una eficaz asignacin de los

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recursos pblicos, mayor transparencia y en general, una conduccin coherente
de las finanzas pblicas.

En el lapso mencionado, se reforz el papel del Ministerio de Economa y
Finanzas, encargado de la Programacin Estratgica Multianual y de formular el
Presupuesto Pblico, en concordancia con los propsitos sealados
anteriormente. Si bien la experiencia mostr una serie de avances, quedaron
pendientes una serie de problemas que deben abordarse, destacando entre otros,
una redefinicin del carcter simplemente fiscalista del planeamiento estratgico;
deficiencias de coordinacin institucional en la formulacin y ejecucin del
presupuesto; un marcado centralismo y discrecionalidad; y la necesidad de
articular eficaz y participativamente los niveles nacionales, regionales y locales de
gobierno.

2.4 LA PROPUESTA DEL PLAN BICENTENARIO

Con el Acuerdo Nacional (2002), se vuelve a retomar la idea de la planificacin
estratgica, adoptndose la Quinta Poltica de Estado, por la cual se estableci la
creacin de un sistema nacional de planeamiento estratgico con una clara fijacin
de objetivos generales y especficos que establezcan metas a corto, mediano y
largo plazo. Esta Quinta Poltica de Estado se formaliz el ao 2005 mediante la
promulgacin de la Ley N 28522 por la cual se crea el Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico y el CEPLAN. No obstante la dacin de esta Ley, es
recin, a partir de junio del ao 2008, con la dacin del Decreto Legislativo N
1088 que se implementa el CEPLAN y se da origen al PLAN BICENTENARIO, que
apunta a un desarrollo del pas en los prximos aos y en la actualidad se estaba
tomando en cuenta el plan Per 2021.

El Per hacia el 2021, plan estratgico de desarrollo nacional, concibe el ejercicio
universal de los derechos fundamentales por las personas como la finalidad
esencial de toda sociedad humana. Esto es reconocido en el primer artculo de la

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Constitucin, donde se establece que La defensa de la persona humana y el
respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado. De all que
el primer objetivo nacional del Plan Bicentenario, que determina y orienta la
propuesta de este plan de largo plazo, es lograr la vigencia plena de los derechos
fundamentales y de la dignidad de las personas.

FIGURA 4: Articulacin de los objetivos nacionales

FUENTE: CEPLAN. Plan Bicentenario/El Per hacia el 2021.

Ello requiere erradicar la pobreza y la pobreza extrema y eliminar las barreras
sociales, de gnero, culturales y de todo tipo que limitan las libertades humanas y
la posibilidad de que todas las personas puedan realizar su mximo potencial
como seres humanos. Este objetivo concuerda con la Declaracin Universal de los
Derechos Humanos de las Naciones Unidas, que reconoce la libertad, la justicia,
la paz y la dignidad intrnseca de las personas como derechos iguales e
inalienables de todos los miembros de la familia humana. Asimismo, dicho objetivo
asume los postulados de Amartya Sen, quien concibe el desarrollo como un
proceso integrado de ampliacin de las libertades fundamentales articulado a
consideraciones econmicas, sociales y polticas, que incluye el reconocimiento
de los valores sociales y culturales. En este enfoque se considera que las

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diferentes libertades son, al mismo tiempo, el fin supremo del desarrollo y un
medio para alcanzarlo.

Para garantizar los derechos fundamentales a todos los peruanos se requiere de
polticas que busquen lograr la equidad social, lo que implica asegurar la igualdad
de oportunidades para todos y el acceso universal a los servicios bsicos. Esto
incluye en particular la igualdad de oportunidades para el acceso a una buena
educacin y salud, a una adecuada alimentacin, as como a los servicios de agua
y desage, electricidad y telecomunicaciones. En esta materia, el Plan propone
dejar progresivamente atrs el asistencialismo y reorientar el gasto social y la
lucha contra la pobreza hacia programas habilitadores de capacidades y
promotores de desarrollo productivo.

Asimismo, plantea concentrar el esfuerzo pblico en reducir de manera sustantiva,
y de ser posible erradicar, la desnutricin crnica y la mortalidad infantil para el
ao 2021, as como garantizar el acceso a los servicios de agua y desage y una
buena atencin de salud para todos los peruanos. El acceso a una educacin de
calidad es un requisito esencial para lograr el desarrollo humano, y constituyela
base para la superacin individual y el xito econmico de las personas, y tambin
para la conformacin de una sociedad solidaria y con valores ticos.

Pero en el Per se requiere, adems, que la educacin se conecte
adecuadamente con las necesidades del crecimiento econmico y el mejoramiento
social y ambiental. De all la importancia de vincular la educacin con el desarrollo
de la ciencia y la tecnologa, de manera que la innovacin y el conocimiento sean
elementos clave de la transformacin hacia una economa de alta productividad, y
el progreso social y la gestin del desarrollo sean ambientalmente sostenibles.


23

CONCLUSIONES

Es posible entender la planificacin simplemente como una reflexin ordenada
sobre un futuro deseado . De esta manera es posible, en pocas palabras,
conceptualizar un proceso que dada sus dimensiones y variadas
connotaciones, es complejo de entender y dimensionar en su real magnitud ya
que, adems de los variados usos que se le dan, su carcter parece ser tan
amplio que involucra a otros procesos dentro de l.

Son diversas las causas por las que la planificacin se ha ido reformulando a lo
largo de la historia, las cuales bsicamente han implicado un aterrizaje o
racionalizacin del proceso, reconociendo que en l influyen no slo aspectos
formales de la organizacin (normativas en general) sino que tambin influyen
aspectos informales, los cuales estn relacionados fundamentalmente con los
actores que son relevantes o que tienen algn grado de importancia en el xito
de la implementacin.

Se puede hablar de la planificacin en el Per desde Octubre de 1962, cuando
mediante el Decreto Ley N 14220, se cre el Sistema Nacional de Planificacin
del Desarrollo Econmico y Social. Si bien no se puede afirmar que aqu se
inici la historia de la planificacin en el Per; s es posible decir que con ese
Decreto Ley se dio inicio formal a la planificacin en el Per.

Ms adelante, en junio de 1981, mediante el Decreto Legislativo N 177 se puso
en vigencia la Ley de Organizacin y Funciones del Sistema Nacional de
Planificacin, encabezado por el entonces Instituto Nacional de Planificacin
(INP), organismo que en el ao 1992, despus de 30 aos, se disolvi el
Instituto Nacional de Planificacin mediante el Decreto Ley N 25548, siendo
asumidas sus funciones por el Ministerio Economa y Finanzas con excepcin a
las de cooperacin internacional.

24

Finalmente se pretende resaltar la importancia de incorporar en nuestra cultura
nacional la planificacin y de contar con un sistema de planificacin que oriente
el desarrollo, cuyos aspectos principales se mencionan en la propuesta del
Plan Per 2021.


25

BIBLIOGRAFA

TZU, Sun. El Arte de la Guerra.

H. MINZTBERG, J.B. QUINN (1993); El Proceso Estratgico; Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana, Mxico.

A. HAX, Y N. MAJLUF (1996); Gestin de Empresa con una Visin Estratgica;
Editorial Dolmen, Chile.

E. ANDER EGG (1995); Introduccin a la Planificacin; Editorial Lumen, Buenos
Aires.

F. DAVID (2003); Conceptos de Administracin Estratgica; Editorial Pearson-
Prentice Hall, Mxico.

TESIS VIRTUAL: O. ARAMAYO (2005); Planificacin Tradicional; Presentacin
para Diplomado Comunicaciones, Polticas Pblicas y Estrategias de Desarrollo
II versin. ICEI; Universidad de Chile.

SNCHEZ A. F (2003); Constitucin Poltica, Acuerdo nacional y Planeamiento
Estratgico en el Per. Serie Gestin Pblica; ILPES Naciones Unidas, Chile.

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