Matriz Direccionamiento Empresa ALTIPAL S A S

INFORMACIÓN GENERAL
Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Empresa ALTIPAL S.A.S
Autores: Buitrago Riaño Claudia Marcela, Gómez Sandoval
Lina Yineth, Herrera Franco Elvira, Náder Correa David
Año de creación: Septiembre de 2015
Versión: 3
Fecha actualización: Septiembre de 2019
Ciudad: Soacha - Cundinamarca
Fase
Actividades claves
Análisis interno
1. Diagnóstico estratégico
Análisis externo
P
Direccionamiento estratégico
2. Diseño estratégico Opciones estratégicas
Formulación estratégica
Difusión del plan
Cultura estratégica
H 3. Implantación
Ejecución estratégica
Gestión del cambio
Evaluación
V 4. Evaluación y control Indicadores de gestión
Tablero de control (BSC)
Gestión de riesgos
A 5. Mejora continua Acciones preventivas
Acciones correctivas
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
Esta guía metodológica integra aportes de:

Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá,
Colombia.
Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson.
México.
Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento

estratégico se encuentra registrada en la Dirección Nacional de Derec
literaria inédita de su autora Marisol Ortiz Andrade. Radiación No. 1-2017-11001.
¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
a Franco Elvira, Náder Correa David
Herramientas
1. Presentación de la organización
2. PCI Perfil de capacidad interna
3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
4. MPC Matriz de perfil competitivo
5. Matriz DOFA
7. Plan de implementación
8. Tablero de control
9. Plan de mejora continua
a registrada en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra

el respeto a los derechos de autor!
Información del grupo
Buitrago Riaño Claudia Marcela,
Gómez Sandoval Lina Yineth,

Número de grupo: #4 Estudiantes:
Herrera Franco Elvira,
Náder Correa David Leonardo
Especialización: Gerencia de Proyectos Curso:

Direccionamiento estratégico
Estudiante que trabaja en Cargo en empresa

Lina Yineth Gómez Sandoval
Analista Comercial
empresa seleccionada: seleccionada:
Información general de la empresa
Nombre de la empresa: ALTIPAL SAS
Sector/industria: Comercio al por mayor de productos alimenticios
Domicilio principal: Carrera 69 B # 19 A - 47 Zona Industrial Montevideo
Página web: Altipal.com.co
Total empleados: Mas de 1.400

Sedes: 17 Centros de Distribucion Principales a nivel
nacional
Cultura organizacional y direccionamiento estratégico
Los valores corporativos:
Etica, Honestidad y Transparencia dirigida a los
socios, clientes, proveedores y empleados, son las bases
que establece la organizacion para el actuar de su
talento humano con los Stakeholders.
Pasion por el cliente, la organizacion

define el estudio detallado de cada uno de sus clientes,
para identificar aquellos factores que lo
diferencian para ofrecer el portafolio de productos idoneos acordes a
Principios y valores
las necesidades particulares.
corporativos:
Orientacion a los resultados, autogestion y
evaluacion para generar las acciones preventivas y correctivas,
encaminadas a los principios corporativos.
Compromiso con el factor humano, generando programas
de promocion contribuyendo al creciemiento
personal y profesional de su talento humano.
Compromiso con los proveedores,
Identifica y reconoce que al establecer buenas relaciones y
alianzas con sus proveedores contribuye al
crecimiento mutuo.
Altipal S.A.S, es una organización dedicada a la comercializacion de
productos y servicios, comprometida en
Misión: satisfacer las necesidades de provedores,clientes y consumidores,
generando valor a los socios y
contribuyendo al crecimiento de los empleados y la comunidad. (Altipal
S.A.S, 2019)
Visión: Ser la organización preferida para la comercializacion de productos y

servicios en colombia.
respiración y estalla en júbilo. La nave Apolo 11
aluniza. "Un pequeño paso para el hombre y un gran salto
para la humanidad". Así mismo inician los primeros
pasos de un sueño de los hermanos Alfonso y Tiberio
Palacio, un negocio de distribución mayorista en
la ciudad de Apartadó, un sueño llamado ALTIPAL, el primer
logo obedecía a la abstracción del Mapa de
Antioquia, el nombre de la compañía obedece a la suma de los
nombres y apellidos de sus fundadores Alfonso y
Tiberio Palacio. (Altipal S.A.S, 2019)
Años 70, 80 y 90
Kid Pambelé y "Rocky" Valdéz le dan al país
triunfos inolvidables en un deporte con seguidores. De la misma
forma, en las calles de Apartadó, Alfonso y
Tiberio, 10 años después de iniciar este sueño triunfante,
empiezan a proyectar ideas de expansión y mayor
cobertura forjando las bases sólidas para el futuro de la
compañía, el 21 de octubre, el teléfono de la casa
de García Márquez en México no dejó de sonar. Ese día, el
mundo conoció la noticia: por primera vez un
colombiano gana el Nobel de Literatura. Mientras tanto y
siempre enfocados en desarrollar esa vocación
infundada por sus creadores de servicio al cliente,
colaboradores y proveedores inician un proyecto de
expansión y cobertura en el norte del país creando las
sucursales de la empresa en Turbo y Medellín, la
selección se baña de gloria el 5 de septiembre del 93
ganándole a Argentina 5-0. El país estalla en
júbilo, clasifica también la selección Colombia al mundial USA
94. Viendo ya los resultados de 30 años de trabajo
de Alfonso Palacio al frente de la compañía, empiezan a
caminar importantes marcas de la mano de Jorge
Palacio, Gerente General de ALTIPAL, quien continúa con el
Historia, hitos claves: proceso de expansión, iniciando operación en
Bogotá y cubriendo así el centro del país. (Altipal S.A.S, 2019)
Siglo XXI
Colombia gana la cuarta edición de la copa América
de futbol por primera vez, es un orgullo nacional. Así
mismo se inician fuertes alianzas en la ciudad de
Bogotá y se inauguran las sedes de la empresa en Pereira,
Ibagué, Boyacá y Villavicencio con el apoyo de
grandes aliados, más adelante en el 2004 se inicia una alianza
con exclusividad de distribución en territorios y
una altísima proyección ingresando a la categoría de licores.
(Altipal S.A.S, 2019)
Años 2005, 2010 y 2015
Mientras comienza el primer festival de música de
Cartagena, que comparte con la segunda versión del Hay
Festival en la misma ciudad, ALTIPAL se convierte
en uno de los distribuidores estratégicos de grandes
marcas globales en Colombia, incursionando en la
categoría de cervezas en el año 2008, reforzando así el
proceso de crecimiento, sostenibilidad y
necesidades de mercado. A partir de este momento se inicia la fusión
de todas las sucursales en Colombia para formar
una única empresa, el 20 de Julio del 2010 Colombia
conmemora el bicentenario de Independencia y la
compañía inicia la implementación de la metodología de
PFG (Platform For Growth), en la línea de negocio
de Licores, Vinos y Cervezas como estrategia para lograr
estándares de un distribuidor de clase mundial,
más adelante en el 2012 se celebra la alianza como
distribuidor exclusivo con varios socios de
negocio, en reconocimiento de todo el trayecto de la empresa se
inicia una nueva alianza con la compañía Wrigley,
líder en el mundo de gomas de mascar, como distribuidor
Cadena de valor, mapa de procesos o modelo
exclusivo de operación:
para Colombia ALTIPAL
y al mismo
tiempoS.AS gestiona en
se consolida tres
la areas de procesos.
categoría de cervezas1. Estrategicos: planeación
iniciando una alianza

estratégica, selección de mercados y gestióncon
estratégica de la
la compañía
mejora. 2.americana
Operativos:
Abastecimiento,
Anheuser-Busch area comercial,
Companies, almacenamieto,
Inc., dueño de la marca despacho y
Budweiser,
distribución. 3. Soporte: Gestiónconvirtiéndose
financiera, humana,
así en servicio al cliente,
el importador
compras,
directo
soporteexclusivo
y distribuidor y desarrollo tecnológico.
en Colombia, Se observa
también quePPC
se define el mapa
- de
procesos se encuentra en concordancia
PlataformaconPara
la actividad comercial
el Crecimiento de la
como
organización
una
prioridad dey negocio
cubre laspara
areas misionales
transformar la yempresa
de apoyo.lo que conlleva a

un cambio en su razón social convirtiéndola en
Altipal S.A.S, en una compañía con estándares de talla
mundial y lograr la excelencia en la ejecución
comercial con la mejor gente conformando los equipos de
trabajo y generando un factor diferenciador en el
mercado, haciendo de Altipal la Organización preferida para
la comercialización de productos y servicios en
Colombia. (Altipal S.A.S, 2019)
Estructura organizacional, organigrama: ALTIPAL S.A.S, define una estructura
organizacional jerarquica o vertical de subodinación,
identificandose las siguientes areas: Junta de Socios, revisión fiscal, gerencia
comercial exclusiva para un proveedor y una gerencia comercial
regional, con areas comercial, administrativa, logistica, de formación y
capacitación del talento humano subordinadas.
Portafolio de productos:
La empresa ALTIPAL S.A.S cuenta con aliados estratégicos para la comercialización y
distribución de productos, sus proveedores son:
Colgate: línea de cuidado oral.
Alimentos Polar: Productos de alimenticios, bebidas naturales y línea de limpieza.
Team: Productos de grasas y aceites.
Wrigley: Golosinas, goma de mascar Orbit, en diferentes presentaciones y sabores,
los caramelos Skittles en sabor original y tropical, el metro chicle
Bubble Tape, las gomas de mascar Extra fruit sensations, las gomas de mascar
Doublemint, los dulces Life Savers, y los caramelos Straburst.
Brinsa: Línea de comercialización de sal, blanqueadores, detergentes y químicos,
manejando la marca Blancox, Loza Crem y DesinFex.
El Rey: Condimentos, salsas, sazonadores, golosinas y chocolates.
Kelloggs: con su línea de alimentos para el desayuno, cereales y galletas.
Kimberly – Clark: con sus productos de aseo personal como lo es el papel Scott,
Toallas Kotex, Lubricantes Poise, Pañales Huggies, Pañuelos Kleenex,
Pañales GoodNites, Pañales Little Swimmers, Calzoncillos entrenadores Pull Ups
desechables para bebes, Toallas Plenitud para incontinencia, Paños de
Limpieza Wypall y papeles Kimberly.
Master Foods: Caramelos M & M, alimentos para mascotas, gomas y productos de
confitería, bebidas y Simbioscience.
Alicorp: Productos de galletería con la marca Glacitas.
Budweiser: Llínea de cervezas tipo lager.
Diageo: Licores con marcas como Old Parr, Smirnoff, Heineken, Baileys, Cuervo, Ron
Zacapa, Johnnie Walker.
..\..\..\Pictures\LOGOTIPO ALTIPAL.jpg
..\..\..\Pictures\UBICACION ALTIPAL.jpg
..\..\..\Pictures\PAGINA WEB.jpg
..\..\..\Pictures\COLABORADORES.jpg
..\..\..\Pictures\SEDES ALTIPAL.jpg
..\..\..\Pictures\VALORES ALTIPAL.jpg
..\..\..\Pictures\VALORES ALTIPAL..jpg
Se puede observar que la misión de esta empresa comprende 4 pilares
los cuales son:
Primero: Identifica la naturaleza de la actividad
de la organización (Comercializacion de productos), lo cual está en
coordancia con la definición de mision, igualmente se evidencia que la
prestación de servicios no hace parte del objeto comercial de la
organización por lo cual se debería reformular esta apartado de la misión.
Segundo:
Está comprometida en satisfacer las necesidades de provedores,
clientes, ..\..\..\Pictures\MISION ALTIPAL.jpg
y consumidores. Tercero: Como toda
actividad comercial, busca generar beneficios económicos y esto se
refleja en la proyeccion de su mision.
Cuarto: Mejorar las capacidades y condiciones de su
talento humano, incrementa el porcentaje de exito en el cumplimiento de
los objetivos de la organización, se podría objetar la parte de crecimiento
a la comunidad, ya que al ser una comercializadora mayorista no se logra
identificar como su actividad contribuye a mejorar las condicones de una
comunidad especifica.
Se identifica que la Visión, no establece un plazo temporal para el

cumplimiento de su estrategia corporativa a futuro cumpliendo
parcialmente la definición de una visión, se reformula en funcion de la
actividad de la organizacion incluyendo algunos de los pilares de la
misión.
FORMULACION DE LA
VISIÓN:
..\..\..\Pictures\VISION ALTIPAL.jpg
Ser la organización preferida en la
comercialización y distribución de productos de consumo, para grandes,
medianas y pequeñas superficies a nivel nacional, para el año 2022, con
una estructura especializada por canales de distribución para los clientes
y alianzas estratégicas con los proveedores.
..\..\..\Pictures\HISTORIA ALTIPAL.jpg ..\..\..\Pictures\GERENTE ALTIPAL.jpg
..\..\..\Pictures\PROCESOS ALTIPAL.jpg ..\..\..\Pictures\MAPA PROCESO

ALTIPAL..gif
..\..\..\Pictures\ORGANIGRAMA ALTIPAL BOGOTA.jpg
..\..\..\Pictures\PORTAFOLIO ALTIPAL.jpg
Diagnóstico estratégico - Análisis interno:
Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad
interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.13

Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa
seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.
Ponderación
Fortaleza Debilidad
CAPACIDAD (P)
Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)

[0 y 1]
ponderada
[3
ó 4] [1 ó 2]
1. Capacidad Directiva
(P*C)
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.03

3 0.09
2. Agresividad para enfrentar la competencia 0.07

4 0.28
3. Comunicación y control gerencial 0.01

0.00 1
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad 0.10

4 0.40
2. Portafolio de productos 0.10

4 0.40
3. Participación del mercado 0.15

4 0.60
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.10

4 0.40
2. Grado de utilización capacidad endeudamiento 0.05

3 0.15
3. Habilidad para competir con precios 0.12
4 0.48
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica de distribución y comercialización 0.04

3 0.12
2. Nivel tecnológico 0.02

0.00 1
3. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 0.02

3 0.06
5. Capacidad Talento Humano
1. Estabilidad 0.07
3 0.21
2. Motivación 0.07
3 0.21
3. Índices de desempeño fuerza de ventas 0.05

0.00 1
Total parcial:
1.00 3.4
Ponderación TOTA
Conclusión del análisis interno:
Análisis general: Se puede observar que la empresa ALTIPAL S.A.S, obtuvo una
ponderación total de 3.5, en su análisis y capacidad interna lo
que significa que la organización tiene algunas debilidades en las cuales se
deben proponer estrategias de fortalecimiento. La calificación
refleja que las fortalezas superan en porcentaje a las debilidades, con mayor
ponderación en la capacidad competitiva y financiera lo cual está
en concordancia con el objetivo comercial
de la organización.
Instructivo:
1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo

3 máximo 5.
2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no

importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respec
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se
asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. L
ser igual a 1.
3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y
4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1
importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respec
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se
asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. L
ser igual a 1.
3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.

Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su

calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.
5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por

capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capa
6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la

puntuación ponderada de la organización.
7. Conclusión del análisis interno: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la

conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la med
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es
una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivament
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización
con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas m
a (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
onsideres pertinente.
Debilidad
Puntuación Análisis e interpretación
ponderada por capacidad
(P*C)
0.4 11.42% de la calificación
0.00 La capacidad directiva se enfoca en enfrentar
la
competencia con estrategias de precio,
producto y
0.00 plaza, igualmente en implementar programas de
responsabilidad social para mejorar la imagen
corporativa ejemplo contratación cuota SENA,
se
evidencia falencia en la capacidad de
comunicación
0.01 y control gerencial a nivel de áreas
misionales y de
apoyo
1.4 40% de la calificación

Se evidencia que la fortaleza relevante para
la
0.00
organización es su capacidad competitiva,
fortalecida en el portafolio y la diversidad
de
0.00 productos, con proveedores de marcas
reconocidas Mayor ponderación para la organización
a nivel internacional y nacional, se pondera
la
importancia de la participación en el mercado
0.00 ocupando las primeras posiciones debido a sus
estrategias y fuerza de marketing.
1.0 28,5 % de la calificación
0.00
Es evidente que la compañía cuenta con
liquidez o
disponibilidad de capital para realizar sus
actividades comerciales, el uso de su
capacidad de
0.00 endeudamiento se emplea en actividades
específicas y temporales como por ejemplo la
inversión reciente en infraestructura a nivel
Bogotá,
por la naturaleza de su actividad comercial
cuenta
con una alta capacidad de ajustar los precios
de los
0.00 productos para hacer frente a la competencia
0.2 5,7% de la calificación
0.00 La tecnología en la cadena de distribución

cuenta
con herramientas de sistematización en las
que
interviene el factor humano, es posible
que se
0.02 deban implementar estrategias de
automatización
en centros de logística y almacenamiento y
sistemas de escaneo para registro de
visita a
0.00 clientes.
0.00
Se presenta fortaleza en la apropiación
del talento
humano para proyectar sentimiento de
estabilidad y
0.00 bienestar de sus colaboradores, se
evidencia que
los índices de desempeño de la fuerza de
ventas no
gestiona un correcto cubrimiento deseado
en el
numero de visitas y toma de pedidos por
los
0.05 vendedores en su zona designada.
0.1
Ponderación TOTAL:
a el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.

cia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe
fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

a el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
cia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe
fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).
ción ponderada.
o según puntuación obtenida por capacidad.
a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.

Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa
Ponderación Oportunidad
Amenaza
FACTOR (P)
Puntuación Puntuación
Calificación (C)
Calificación (C)
[0 y 1]
ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
[1, 2, 3, ó 4]
1. Económicos
(P*C) (P*C)
1. Factores de Importación 0.15

0.00 1 0.15
2. Patrones de consumo 0.08 4

0.32 0.00
3.Tasas de Impuestos 0.08

0.00 2 0.16
2. Políticos
1. Regulaciones de Importaciones 0.05
0.00 2 0.10
2. Relaciones del país con otras naciones

0.03
0.00 2 0.06
clave
3. Aranceles 0.05
0.00 1 0.05
3. Sociales
1. Calidad de los productos 0.15 4

0.60 0.00
2. Actitudes hacia el servicio al cliente 0.05 3

0.15 0.00
3. Hábitos de compra 0.09 4 0.36 0.00
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.05 3 0.15 0.00
2. Flexibilidad de procesos 0.03 3 0.09 0.00
3. Automatización 0.02 0.00 2 0.04
5. Geográficos
1. Ubicación 0.10 3 0.30 0.00
2. Población por ciudad, municipio, región 0.05 3 0.15 0.00
3. Cambios regionales 0.02 0.00 1 0.02

Total parcial: 1.00 2.1 0.6
Ponderación TOTAL:
Conclusión:
Análisis general: Se puede observar que ALTIPAL S.A.S, obtuvo una ponderación total
de 2,7 en su análisis externo, con respecto a las
oportunidades y amenazas del entorno, lo que significa que la organización responde
una eficiencia promedio o moderada frente a las
oportunidades y amenazas de su industria y que algunas de sus estrategias pueden
modificarse para aprovechar las oportunidades existentes.
Instructivo:
1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría.

Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y
pertinente.

importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable par
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.
3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4,

se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las
estrategias de la e
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?.
-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en
este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se
adapta m
ritmo de su entorno, de su industria.
-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se

adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.
-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a

aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas
en alguno
-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a

reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor.
Definitivamente s

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones

parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.
6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la

puntuación ponderada de la organización.
7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la

conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la med
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las
oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las
op
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de
oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
eccionada. Adiciona las que consideres pertinente.
Análisis e
interpretación
por
categoría
0.63
Factores externos como aranceles
de importación e impuestos
a productos como a la línea de
licores importados, presentan
amenazas a la actividad comercial
de la organización, por otra
parte los patrones de consumo
permiten segmentar las
conductas de consumo a nivel
regional y nacional, para
identificar posibles nicho de
mercado en cada una de sus
líneas y expandir actividades
comerciales.
0.21
Afectación por cambio en políticas
de importación de productos
especializados "licores y tabaco"
que pueden afectar las
estrategias ya definidas en
función de regulaciones y aranceles
previamente establecidos. Cuando
se importan productos de
naciones con las que se rompen
relaciones comerciales, se
deben buscar productos sustitutos,
igualmente debe cambiar la
estrategia comercial generando
retrasos logísticos o de
suministro y por ende perdidas a
nivel financiero
1.11
Al ser una comercializadora no
controla la calidad de
producción pero si controla quien
será el proveedor de los
productos del portafolio (Los de
mayor diferenciación y
recordación de marca), busca
identificar patrones de hábitos de
consumo en cada línea de producto
para identificar que
proveedor sea el mas
representativo en el mercado por imagen
y calidad, para incrementar los
niveles de rentabilidad al
distribuir sus productos. Se debe
mejorar la percepción de los
clientes hacia el servicio
preventa y posventa que presta Altipal.
recordación de marca), busca identificar patrones de hábitos de
consumo en cada línea de producto para identificar que
proveedor sea el mas representativo en el mercado por imagen
y calidad, para incrementar los niveles de rentabilidad al
distribuir sus productos. Se debe mejorar la percepción de los
clientes hacia el servicio preventa y posventa que presta Altipal.
0.28
Por su actividad económica requiere un nivel de tecnología que

permita hacer seguimiento y control en todos sus procesos, es
posible que requiera la implementación de estrategias de
automatización en centros de logística y almacenamiento,
además de implementar sistemas de escaneo para registro de
visita y toma de pedidos a clientes.
0.47
La localización de los centros de distribución de Altipal se
encuentran estratégicamente ubicados en las zonas de alta
concentración de población, de acuerdo a los cambios en los
medios de acceso a algunas regiones (derrumbes, falta de vías
de acceso desordenes sociales) se ven afectadas las
operaciones de distribución y áreas de cobertura.
2.7
áximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que
consideres
ante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar

el éxito en la industria
nálisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso
del equipo también
er a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa

a ese factor? y ¿Qué tan veloz
o cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy

rápido. Sus estrategias van al
o más de tiempo, inversión y algunos cambios.
ortunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos

aspectos, frente a su industria.
mbio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus
estrategias deben redefinirse.
ara obtener resultado o puntuación ponderada.
les realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.
ponderada de la organización.
n. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más

baja.
amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades
existentes y
dades, ni evitando las amenazas externas.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa
ALTIPAL S.A.S
Altipal.com.co
Ponderación
Puntuación
Calificación (C)
Análisis e interpretación
FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE) (P)
ponderada
[1, 2, 3, ó 4]
por categoría
[0 y 1]
(P*C)
1. Clientes
1. Lealtad y satisfacción del cliente 0.05 3

0.15
Altipal, se caracteriza por la fidelización de
sus clientes y proveedores, para lograr
mejores condiciones de compra y venta de

2. Administración de clientes 0.05 4
0.20
los productos de comercializa, aunque debe
reforzar su servicio posventa y tiempo de
respuesta ante PQRS.
3. Servicio al cliente posventa 0.05 1

0.05
2. Mercado
1. Participación en el mercado 0.15 4

0.60
Altipal realiza alianzas estratégicas con
proveedores para la comercialización y

2. Fortaleza de los proveedores y
0.15 4
0.60 distribución de productos reconocidos en el
disponibilidad de productos
mercado, para garantizar una amplia
participación frente a sus competidores,
garantizando su posicionamiento.
mercado, para
garantizar una amplia
participación frente
a sus competidores,
garantizando su
posicionamiento.
3. Nuevos mercados 0.09 3 0.27
3. Producto
1. Fuerza de producto, calidad. 0.15 4 0.60
Fortaleza relevante
para la organización es
su portafolio y
diversidad de productos,
reconocidos por
estándares de calidad alta
2. Ciclo de vida del producto y reposición 0.10 4 0.40 como por ejemplo en su
línea de licores.
Ante clientes se
caracteriza por una gestión
optima para la
reposición o cambio de
productos defectuosos
o con vencimiento.
3. Portafolio de productos 0.15 4 0.60
4. Tecnología
1. Eficiencia en los procesos 0.02 3 0.06
Altipal cuenta con

optima gestión en la
efectividad y
eficiencia en cada uno de sus
procesos y canales
de distribución con
2. Efectividad programa de entrega 0.02 3 0.06 marcas lideres y
proveedores reconocidos,
desarrollando
procesos estructurados,
solidos y simples que
facilitan la operación
desde todas
áreas misionales.
3. Nivel de coordinación e integración con

0.02 3 0.06
otras áreas
1.00 3.65
Conclusión:
Análisis general: Se puede Observar que ALTIPAL S.A.S, obtuvo una puntuación
ponderada en su análisis externo con respecto al perfil competitivo de 2,97 lo que
sign
eficiente y competitiva en la mayoría de sus factores competitivos en su
industria, respecto a sus competidores directos como lo son VENTAS Y MARCAS Y
DISTRITIEN
se sitúan con una ponderación promedio, logrando una eficiencia y competitividad
moderada, se evidencia que la empresa seleccionada y los dos competidores man
acordes a su industria o nicho de mercado, sin embargo estas empresas presentan
debilidades y en el caso de la empresa seleccionada ALTIPAL S.A.S, se deben analiza
y lograr transformarlas en
futuras fortalezas y factores claves de éxito a nivel externo competitivo.
Instructivo:
1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece

mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define
mínimo 3 y m
anexo de factores MPC.
2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la

herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otra
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila
superior.
3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no

importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alca
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser
igual a 1.
4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y

4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3
=
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de

ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y
cuantitativo de lo observ
para cada empresa.
7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa.
8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda

que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
VENTAS Y MARCAS
DISTRITIENDAS DE COLOMBIA S.A
Ventasymarcas.com.co
Distritiendasdecolombia.com
Puntuación
Puntuación
Calificación (C) Análisis e interpretación
Calificación (C) Análisis e interpretación
ponderada
ponderada
[1, 2, 3, ó 4] por categoría [1,
2, 3, ó 4] por categoría
(P*C)
(P*C)
3 0.15
3 0.15
Este competidor se
Esta organización competidora, presenta
encuentra en esta
falencias en la gestión y administración
categoría a un nivel similar
2 0.10
3 0.15
de sus clientes, perdiendo capacidad
de altipal, debe mejorar la
competitiva y participación en el mercado.
gestión y servicio
posventa.
1 0.05
1 0.05
3 0.45
3 0.45
Competidor con
participación menor en el
mercado, similares
características de
Este competidor tiene una participación
proveedores y
menor en el mercado, pero cuenta con
disponibilidad de
4 0.60 similares características de proveedores y
4 0.60 productos, sin embargo
apertura de nuevos zonas geográficas de
presenta debilidades en la
distribución y comercialización
generación de nuevos
mercados en diferentes
zonas geográficas al estar
concentrados una región
especifica.
apertura de nuevos zonas geográficas de presenta
debilidades en la
distribución y comercialización generación de
nuevos
mercados en
diferentes
zonas geográficas
al estar
concentrados una
región
especifica.
3 0.27 2 0.18
3 0.45 3 0.45
Distribuyen
productos de
marcas
convencionales,
Manejan productos de marcas
presentan
deficiencias en
tradicionales, tienen deficiencias para el
2 0.20 2 0.20 reposición de
productos,
recambio de productos, sin embargo
maneja variedad en
la
maneja varias líneas de productos.
línea de
productos
comercializados
4 0.60 4 0.60
3 0.06 3 0.06
manejan una gestión moderada en cada

Desarrollan una
gestión
uno de sus canales mayoristas, cuentan
acorde a su canal
de
con parque automotor conformado por
distribución, sin
embargo
vehículos propios, garantizando la
3 0.06 3 0.06 presentan
deficiencias en
entrega a tiempo de sus productos, sin
la integración
y
embargo presentan falencias en la
coordinación entre
sus
integración y coordinación entre sus
áreas y
procesos.
áreas y procesos.
1 0.02 1 0.02
3.01 2.97
o de 2,97 lo que significa que es una organización
MARCAS Y DISTRITIENDAS DE COLOMBIA S.A, que
os competidores manejan y gestionan estrategias
.A.S, se deben analizar para ajustar las estrategias
o.
Define mínimo 3 y máximo 4 factores del
seleccionada, las otras dos para los
e la variable para alcanzar el éxito en la
fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =
antitativo de lo observado. Realiza el análisis
1 la más baja.
Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Matriz DOFA
Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177)
Consulta: 13.AnexoEstrategias. Selecciona las estrategias que apliquen a la empresa
seleccionada.
Oportunidades
O1.Calidad de los
productos
Dimensiones internas VS Dimensiones externas
O2.Actitudes hacia el
servicio al cliente
O3.Hábitos de compra
Fortalezas
ESTRATEGIAS FO
E1.F1O1O3(Desarrollo
de). Aumentar el nivel de ventas, soportado
en la calidad y fuerza
de las marcas de los proveedores,
F1. Fuerza de producto, calidad
satisfaciendo los
hábitos de consumo de los clientes en todas las
líneas de producto.
E2.F2O1 (Recordación de
Marca). Incrementar el nivel de
recordación de las
marcas del portafolio de productos, en los
F2. Portafolio de productos
canales de distribución,
apoyados en campañas mensuales
masivas de marketing en
todas las líneas de comercialización.
E3. F3O2 (Fidelización).

Fortalecer la participación en el mercado,
apoyados en el
mejoramiento de la percepción de los clientes hacia
F3.Participación del mercado el servicio preventa y
posventa que brinda Altipal, creando nuevos
canales de atención y
comunicación (Internet de las cosas,
aplicaciones, línea de
atención al cliente).
Debilidades
ESTRATEGIAS DO
E4 D1.O1 (Comunicación
con). Generar un plan de comunicación
integrado con mercadeo
que contribuya al crecimiento de marca
D1.Comunicación y control gerencial
corporativa,
aprovechando la calidad de los productos en los
mercados actuales .
E5. D2.O2.O3
(Desarrollo de). Implementar el uso de medios
interactivos y
de tele mercadeo que mejoren la percepción preventa
D2.Nivel tecnológico y posventa con
relación al servicio al cliente. Aplicar software de
muestreo que
permita identificar los cambios y tendencias en los
hábitos de
consumo.
E6. D3.O3
(Mejoramiento). Implementar un plan de mejora en la
fuerza de venta
de los productos de comercialización y distribución,
D3.Índices de desempeño fuerza de ventas que permita el
cubrimiento total de toma de pedidos de las zona
asignadas, para
satisfacer los hábitos de consumo en dichas
zonas.
Retos estratégicos:
R1 (E7E9E12): Fortalecimiento, renovación y consolidación de alianzas comerciales
con proveedores internacionales, para ampliación del portafo
R2 (E1E2E4): Consolidación de la marca Altipal, basándose en la calidad y buen
nombre de los productos de todo su portafolio comercial.
R3 (E3E6E5): Reforzamiento en la comunicación e identificación, para mejorar la
percepción cliente/servicio y crear herramientas para la identific
de consumo
R4 (E8E10E11): Ampliación de canales de negociación y fortalecimiento de medios de

monitoreo e identificación de cambios en políticas de impo
con proveedores internacionales y formular acciones frente a cambios en las
políticas y regulaciones sobre importación y aranceles.
Instructivo:
1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del

análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con mayor puntuación
las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media, busca
siempre los extremos.
2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del

análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayo
amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la
media. Busca siempre los extremos.
3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual

de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada c
nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a
uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2:
Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina
fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Eje
horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación.
Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias p
4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o

más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecno
TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado
"Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con
contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas
agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto
estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más
estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecno
TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado
"Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con
contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas
agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto
estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
Amenazas
A1.Regulaciones de Importaciones
A2.Relaciones del país con otras naciones clave
A3.Aranceles
ESTRATEGIAS FA
E7 F1.A2(Alianzas). Generar nuevas alianzas comerciales

internacionales, que permitan el abastecimiento de los productos,
para garantizar la estabilidad de los inventarios.
E8.F2A1A3 ( Adaptación). Flexibilidad en el portafolio de productos,

cuando se genere cambio en las políticas, regulaciones de
importación y variación en los porcentajes arancelarios, para
mitigar la afectación en los niveles de rentabilidad.
E9.F3A2 (Alianzas). Generar nuevas relaciones comerciales, con

proveedores de marcas reconocidas que permitan la ampliación del
portafolio de productos para incrementar las participación en el
mercado.
ESTRATEGIAS DA
E10 D1.A1 (Actualización).Modificar los canales de comunicación,

que permitan estar al tanto de los cambios en las políticas de
regulación de importación, para ajustar los procesos de adquisición
de productos de proveedores internacionales.
E11.D2.A2 (Comunicación
Directa). Establecer líneas de
comunicación directa con
representantes comerciales de países
con los que se establecieron
relaciones comerciales para identificar
cambios en las políticas
bilaterales y así tomar medidas
preventivas y correctivas, que
mitiguen los riesgos de posibles
perdidas económicas.
E12.D3.A3 (Diversificación).
Ampliar el portafolio de productos
mediante alianzas comerciales
con otros países para mejorar e
incrementar los índices de
ventas de productos importados .
es con proveedores internacionales, para ampliación del portafolio de productos.

nombre de los productos de todo su portafolio comercial.
percepción cliente/servicio y crear herramientas para la identificación de
tendencias en los hábitos y preferencias
s de monitoreo e identificación de cambios en políticas de importación, para

potenciar los acuerdos comerciales
icas y regulaciones sobre importación y aranceles.
no (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las
debilidades de
mpre los extremos.
externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las
dia. Busca siempre los extremos.
rganización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante.

Asigna la
no a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La
1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo:
Integración
aña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el
aula.
ategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de

información
ción financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas,
costos,
do en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final
tendrás 12
ategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de
información
ción financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas,
costos,
do en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final
tendrás 12
Fase: Implantación
Herramienta: Plan de implementación
Serna (2014, p.254)
Proyecto estratégico
Área responsable
P1. (Desarrollo de). Aumentar el nivel de ventas, soportado en la calidad y fuerza

de las marcas de los
Gerencia comercial y de marketing

proveedores, satisfaciendo los hábitos de consumo de los clientes en todas las
líneas de producto.
P2.(Alianzas). Generar nuevas relaciones comerciales, con proveedores de marcas

reconocidas que
Gerencia comercial y de negocios

permitan la ampliación del portafolio de productos para incrementar las
participación en el mercado.
P3. (Desarrollo de). Implementar el uso de medios interactivos y de tele mercadeo

que mejoren la
Gerencias de tecnologia,mercadeo y
percepción preventa y posventa con relación al servicio al cliente. Aplicar
software de muestreo que permita
estratégia.
identificar los cambios y tendencias en los hábitos de consumo.
P3. (Desarrollo de). Implementar el uso de medios interactivos y de tele mercadeo
que mejoren la
Gerencias de tecnologia,mercadeo y
percepción preventa y posventa con relación al servicio al cliente. Aplicar
software de muestreo que permita
estratégia.
identificar los cambios y tendencias en los hábitos de consumo.
Instructivo:
1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si

fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de
corre
estrategias?.
2. Área responsable: Indica el nombre del área responsable de cada proyecto.
3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6

meses y máximo 1 año.
4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un
verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.
5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden

ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo
de v
producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experiencia.
6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la

metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable:
Alcan
R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo.
7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?.

Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de
medici
objetivo SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100%
8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este

proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento,
artefac
software, máquina.
9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por
fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros).
Adicion
para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña.
10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos
son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o
negativamente (am
proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%) se costean y ese
rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se
adiciona o
(aproximadamente un 10%).
11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante

para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyec
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina
de proyectos de la organización (Project Management Office).
11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante
para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyec
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de
proyectos de la organización (Project Management Office).
Duración del
proyecto Objetivo general
Fase/Macroactividades
(Meses)
Productos y marcas de mayor
rotación
Incrementar 5% el volumen de ventas en las líneas de producto en

6 meses
los próximos 6 meses.
Recursos para promoción de
marca
Promociones en líneas de
producto de menor rotación
Acercamiento con proveedores
Condiciones y beneficios de
Establecer alianzas estratégicas con 3 nuevos proveedores de
alianza
12 Meses
marcas lideres y de alta recordación en los próximos 12 meses
Desarrollo nueva línea de
productos
Estado del arte herramientas
-software comercial y de
muestreo
Adquirir/implentar los derechos de uso de tres medios o

herramientas
tecnológicas en los próximos 6 meses, para mejorar las respuestas
6 Meses
Altipal/cliente e identificar patrones y cambios en los hábitos de
consumo
Adquirir/implentar los derechos de
uso de tres medios o herramientas
tecnológicas en los próximos 6
meses, para mejorar las respuestas Selección herramientas-
6 Meses
Altipal/cliente e identificar
patrones y cambios en los hábitos de Software
consumo
Capacitación colaboradores
uso Herramienta/software
ccionarías de la matriz de correlación de
s relacionadas con el ciclo de vida del
e: Medible, A_Attainable: Alcanzable,
alineado con el factor de medición del
e la mejora, documento, artefacto de
nas, suministros, otros). Adicionar un monto
unidades) o negativamente (amenazas) el

tificados también se adiciona otro rubro
lecciones aprendidas de proyectos

ce).
lecciones aprendidas de proyectos
ce).
Ver presupuesto detallado en
___________
Objetivo de cada fase

Entregable/Resultado Valor total del
Indicador
SMART
esperado presupuesto
Observar entrada salida por

Identificar por marca o producto la cantidad de Unidades requeridas
marca y producto para

unidades solicitadas quincenalmente /Unidades en inventario
determinar nivel de rotación
Destinar 3% de los ingresos por ventas a Unidades vendidas por

colocar un estimado de lo
Efectividad de la campaña que se podrá gastar

campañas de marketing por cada marca marca /unidades disponibles
de
marketing
quincenalmente por marca
Aumentar venta de unidades en productos de
Aumento en el número de
Unidades vendidas /Unidades
menor rotación por quincena mediante
unidades requeridas por
Disponibles
promociones
clientes
Acuerdos
Diseñar alianza con 2 proveedores para líneas de
Aprobación documento
aprobados/acuerdos
producto existente en los próximos 12 meses
acuerdo comercial.
esperados
Reconocimiento y
Indicar aumento % de ventas trimestrales de
Ventas actuales
conveniencia de
nuevo proveedor apoyado en posición en el
proveedor/ventas proyectadas
seleccionar Altipal por parte
mercado y canales de distribución de Altipal
del
proveedor
Estudio de proveedores
Línea de productos
interesados en proveer los
Seleccionar 1 proveedor para crear nueva línea de
creadas/Nueva línea de
productos que se quieren
productos en los próximos 12 meses
productos deseada
integrar a la nueva línea
comercial.
# Herramientas-Software
Evaluar el estado del arte de 5 medios
evaluados / # Herramientas
Documento final estudio
tecnológicos y 5 herramientas de software durante
software disponibles en el
estado del arte
los próximos 3 meses para su implementación
mercado
Seleccionar 2 herramientas tecnológicas y 1
# Herramientas-Software
Documento técnico
software de muestreo en los próximos cuatro
seleccionados / #
términos de referencia y
meses, para implementar mejoramiento relación
Herramientas software
selección de herramientas-
Altipal/cliente y evaluar tendencias hábitos de
disponibles en el mercado
software
consumo
Definir y seleccionar el número de colaboradores

# Colaboradores
que deben ser capacitados en los próximos seis
Definición plan de
capacitados / # Colaboradores
meses, para implementación y uso de
capacitación
disponibles
herramientas-software
Riesgos (+,-) Información complementaria
Importancia para refinar las líneas de

producto, definir tendencias y hábitos
de consumo, ofrecer productos de
mayor rotación los cuales se
Alto
encuentran en estado de madurez y
son reconocidos por su calidad. Nivel
e calificación alto por requerimiento de
recursos
Ampliación de participación en el
mercado, si no se concretan las
Medio alianzas posición actual no se verá
afectada y puede retomar negociación
en próximo periodo.
Debido al nivel de recursos que se

deben destinar para la
implementación de la estratégia
Alto
versus los resultados que se puedan
conseguir, se considera de alto riesgo
la implementación
Debido al nivel de recursos que se
deben destinar para la
implementación de la estratégia
Alto
versus los resultados que se puedan
conseguir, se considera de alto riesgo
la implementación
Fase: Evaluación y control
Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador
Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9)
Proyecto estratégico Objetivo

general Fase/Macroactividades
Productos y marcas de
mayor rotación
P1. (Desarrollo de). Aumentar el nivel de ventas, soportado

Incrementar 5% el
volumen de ventas en
en la calidad y fuerza de las marcas de los proveedores,
las líneas de producto
en los próximos 6
satisfaciendo los hábitos de consumo de los clientes en
meses.
Recursos para promoción
todas las líneas de producto.
de marca
Promociones en líneas de
producto de menor rotación
Acercamiento con
proveedores
P2.(Alianzas). Generar nuevas relaciones comerciales, con Establecer alianzas

estratégicas con 3
proveedores de marcas reconocidas que permitan la nuevos proveedores de
marcas lideres y Condiciones y beneficios
ampliación del portafolio de productos para incrementar las de alta recordación
en los próximos 12 de alianza
participación en el mercado. meses
ampliación del portafolio de productos para incrementar las de alta recordación en
los próximos 12
participación en el mercado. meses
Desarrollo nueva línea de
productos
Estado del arte
comercial y de muestreo
Adquirir/implementar los derechos de uso

P3. (Desarrollo). Implementar el uso de medios interactivos
de tres medios o
herramientas
y de tele mercadeo que mejoren la percepción preventa y
Selección herramientas-
tecnológicas en
los próximos 6 meses,
posventa con relación al servicio al cliente. Aplicar software
para mejorar las
respuestas Altipal/cliente Software
de muestreo que permita identificar los cambios y
e identificar
patrones y cambios en los
tendencias en los hábitos de consumo.
hábitos de consumo
Capacitación
colaboradores uso
Herramientas/software
Instructivo:
El entregable del curso termina con estos campos:
1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.

2. Objetivo general: pasa el objetivo general del proyecto.
5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto.
6. Objetivo de cada fase SMART: pasa el objetivo SMART de cada fase o macro
actividad.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-
Realista, Time-base-Acotado en el tiempo
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual,
trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuale
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en
la organización.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-
Realista, Time-base-Acotado en el tiempo
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual,
trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuale
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en
la organización.
De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del

indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan
10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición.
11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o

actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al c
ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha.
Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto
12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la

medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado par
relación de desempeño final.
13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de
desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicado
grado de eficiencia del proyecto.
14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico):

Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala d
15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de

desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones,
a
indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible
oportunidades de mejora para accionar.
16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el

proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o
m
podemos estar mejor.
De aquí en adelante corresponde a la medición perió
Índice de
Objetivo de cada fase
Frecuencia Período de
Indicador
desempeño
SMART de
medición medición
esperado
Segundo y cuarto 85 % unidades en

Identificar por marca o producto la cantidad de Unidades requeridas
Mensual Sábado de cada inventarío de una

unidades solicitadas quincenalmente /Unidades en inventario
mes marca despachadas
15 unidades
Unidades vendidas por
Segundo y cuarto
Destinar 3% de los ingresos por ventas a campañas
adicionales de una
marca /unidades disponibles
Mensual Sábado de cada
de marketing por cada marca quincenalmente
marca solicitadas a
por marca
mes
proveedor
20 unidades
Aumentar venta de unidades en productos de Unidades vendidas
Segundo Sábado
Mensual adicionales por

menor rotación por quincena mediante promociones /Unidades Disponibles
de cada mes
marca despachadas
Acuerdos
Diseñar alianza con 2 proveedores para líneas de
Último Viernes de
aprobados/acuerdos
Trimestral 2 alianzas nuevas
producto existente en los próximos 12 meses
cada mes
esperados
Indicar aumento % de ventas trimestrales de nuevo Ventas actuales

5% incremento
Último Viernes de
proveedor apoyado en posición en el mercado y proveedor/ventas
Trimestral proyectado ventas
cada mes
canales de distribución de Altipal proyectadas
del nuevo proveedor
Línea de productos
Seleccionar 1 proveedor para crear nueva línea de
Último Viernes de 1 línea nueva de
creadas/Nueva línea
de Trimestral
productos en los próximos 12 meses
cada mes productos creadas
productos deseada
# Medios Tec- Herra

Evaluar el estado del arte de 5 medios tecnológicos
Software
evaluados / # Último Viernes de 5 Medios y herra
y 5 herramientas de software durante los próximos
Trimestral
Medios Tec- Herra
Software cada mes evaluadas
3 meses para su implementación
disponibles en el
mercado
Seleccionar 2 herramientas tecnológicas y 1

# Herramientas-
Software
software de muestreo en los próximos cuatro
Selección 2 Medio
seleccionados / #
Último Viernes de
meses, para implementar mejoramiento relación
Trimestral tecnológicos y 1
Herramientas
software cada mes
Altipal/cliente y evaluar tendencias hábitos de
herramienta software
disponibles en el
mercado
consumo
Definir y seleccionar el número de colaboradores

100% de los
# Colaboradores
que deben ser capacitados en los próximos seis
Último Viernes de colaboradores
capacitados / #
Trimestral
meses, para implementación y uso de
cada mes disponibles
Colaboradores
disponibles
capacitados
Escala cualitativa - calificación de desempeño
Calificación
Excelente Si desviación positiva (adelantado
Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo
Regular Si desviación entre 0,1% y 10% (d
Ineficiente Si desviación entre 11% y 25% (de
Crítico Si desviación superior a 25% (des
iar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo

iar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo
ntrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera

a tener el 100% del producto completado.
ompatible con el esperado para que se pueda establecer la
peño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el
eño del proyecto y la escala definida.
del número, busca razones, argumentos que sustenten el
materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero

de a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para
esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
Resultados de la medición y análisis

Calificación de
Índice de desempeño
Índice desempeño
desempeño de (E/B/R/I/C) %
Análisis de la medición Acciones a seguir
alcanzado
proyecto DESVIACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
La
estrategia se considera
satisfactoria ya que se identificaron

80 % unidades de
Asignación de recurso para
los
productos de alta rotación al
inventario de una marca 94% 6%
Marketing a productos de alta
encontrarse en un rango del 75% al

despachadas
rotación
95% de
unidades de inventario
despachadas.
Estrategia satisfactoria, se asignaron

14 unidades adicionales recursos
para marketing traduciendo Asignación de recurso para
de una marca 94% 6% las
campañas en un incremento de Marketing solo a productos de alta
vendidas venta de
unidades vendidas por rotación
marca
Las
promociones establecidas no
15 unidades adicionales lograron
incrementar los niveles de
75% 25%
Depurar las líneas de productos
por marca despachadas venta de
los productos de menor
rotación
al nivel esperado
Intensificar las estrategia de
La
negociación con dos de los nuevos
1 alianza nueva 50% 50%
posicionamiento de la marca Altipal
proveedores no se concertó
para atraer a nuevos proveedores
El nivel
de ventas proyectado sobre el
4.5 % incremento en
Implementar una estrategia de
alcanzado con el nuevo proveedor es

ventas alcanzado del 90% 10%
penetración de mercado del nuevo
bueno
pero se debe mejorar el
nuevo proveedor
proveedor
posicionamiento de sus productos

No se seleccionó a ningún
proveedor Intensificar las estrategia de
0 líneas nuevas de
0% 100% por ende no se creó la
nueva línea de posicionamiento de la marca Altipal
producto creadas
productos
para atraer a nuevos proveedores
La disponibilidad en el
mercado
La evaluación y selección se realizó

4 Medios y herra nacional de recursos
tecnológicos y
80% 20%
con los disponibles en el mercado
evaluadas herramientas de software no
permitió
nacional.
evaluar el numero deseado.
Estrategia satisfactoria,
al seleccionar
Mantener los productos adquiridos

2 Medios tecnológicos y las mejores opciones del
mercado
con las últimas actualizaciones y

1 herramienta software 100% 0% nacional en función del
estado del
cambio de equipos cada 5 años

seleccionada arte y capacidades de las
según vida útil (depreciación)

herramientas tecnológicas
Incrementar la disponibilidad de
La disponibilidad de
personal no fue la
75% de los
colaboradores mediante la
esperada y se debía
recurrir a
colaboradores 75% 25%
segmentación de los turnos de
colaboradores de otras
regiones
disponibles capacitados
trabajo, para atender jornadas de
incrementando los costos
capacitación
ón de desempeño
Rango
n positiva (adelantado).
n igual a 0% (a tiempo).
n entre 0,1% y 10% (desviación mínima).
n entre 11% y 25% (desviación media).
n superior a 25% (desviación mayor).
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua
Objetivo SMART
Indicador analizado
Incrementar 5% el volumen de ventas en las líneas de producto en % de

ventas próximos 6 meses/
los próximos 6 meses. % de
ventas últimos 6 meses
Establecer alianzas estratégicas con 3 nuevos proveedores de # de

Alianza nuevas / # de
marcas lideres y de alta recordación en los próximos 12 meses alianzas
esperadas
Adquirir/implementar los derechos de uso de tres medios o # de

herramientas tecnológicas en los próximos 6 meses, para mejorar
implementadas / # de
las respuestas Altipal/cliente e identificar patrones y cambios en los
hábitos de consumo
proyectadas
Instructivo:
Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento

estratégico, dada la restricción de
tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves
del proceso de direccionamiento
estratégico.
Compromisos cl
Tipo de acción
Descripción de la oportunidad de mejora
Fecha límite
[Preventiva o Correctiva]
Depurar las líneas de producto, reemplazando los de
baja rotación por otros que se encuentran en estado
de ascenso, madurez y tradicionales que por sus Acción
correctiva para depurar las
11/30/2019
características mantienen su posición en el mercado líneas
de producto
para incrementar los niveles de venta en el %
deseado.
Mejorar la imagen de marca de ALTIPAL para hacer Acción

correctiva para mejorar
2/29/2020
más atractiva la opción de ingresar como promovedor imagen
corporativa
Al mejorar la percepción del servicio al cliente

preventa, posventa y tener la capacidad de analizar
Acción preventiva para suplir
las tendencias de consumo, se contará con las
falencias del servicio y contar con
2/29/2020
herramientas e información que permitan desarrollar
nuevas herramientas que generen
con éxito los dos primeros objetivos, se puede decir
información comercial
que esta es una estrategia complementaria
tégico, dada la restricción de

proceso de direccionamiento
Compromisos claves - Acciones a seguir
Seguimiento
Acción o compromiso Responsable Fecha
seguimiento Resultado o status
La estrategia se ejecutó en una media del

Depurar línea de productos a fecha
88%, con la acción correctiva y el
límite, incrementar la promoción de Gerencia comercial y de marketing
10/31/2019 compromiso se proyecta incrementar el
productos de alta rotación
% de éxito de por encima del 90% ya que
esta estrategia es vital para organización
El desarrollo de las actividades macro
permitió solamente que la estrategia se

Incrementar los % de ventas, para
ejecutara en una media del 47%, con la

gestionar campaña de imagen Gerencia comercial, de negocios y
10/25/2019 acción correctiva y se busca la

corporativa y hacer más atractiva la marketing
consolidación de nuevas alianzas

organización para los proveedores
estratégicas para ampliar participación en
el mercado
Estrategia desarrollada en una media del 85%
en función de los índices de desempeño, se

Implementar las herramientas tecnológicas Gerencias de Tecnología, mercadeo
10/25/2019 debe incrementar el numero de colaboradores

adquiridas y estrategia.
capacitados en el manejo de las herramientas
adquiridas.
Seguimiento
Comentarios
Es posible que algunos productos que se

encuentran en declive puedan generar ingresos
sostenidos que contribuyan con recursos para
apalancar e introducir nuevos productos
Si bien ALTIPAL cuenta con un portafolio

diverso, debe incursionar en nuevas líneas de
mercado para estar a la par de su competidor
más fuerte y directo
Es vital que se mejoren los componentes

tecnológicos para hacer seguimiento en las
zonas de cobertura y así contar con
indicadores confiables sobre índices de
desempeño y análisis de datos de mercado
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI
Fred (2013)
1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
3. Evaluación y pronósticos del medio
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura organizacional
6. Comunicación y control gerencial
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante
10. Habilidad para manejar la inflación
11. Agresividad para enfrentar la competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de decisiones
14. Sistemas de coordinación
15. Evaluación de gestión
16. Otro: ¿Cuál?
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
3. Participación del mercado
4. Bajos costos de distribución y ventas
5. Uso de la curva de experiencia
6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición
7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos
8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento
10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos
11. Concentración de consumidores
12. Administración de clientes
13. Acceso a organismos privados y públicos
14. Portafolio de productos
15. Programa posventa
16. Otro: ¿Cuál?
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad retorno de la inversión
5. Liquidez, disponibilidad fondos internos
6. Comunicación y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios
12. Otro: ¿Cuál?
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos
4. Fuerza de patentes y proceso
5. Efectividad de la producción y programa de entrega
6. Valor agregado al producto
7. Intensidad de mano de obra en el producto
8. Economía de escala
9. Nivel tecnológico
10. Aplicación de tecnología de computadores
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
12. Flexibilidad de la producción
13. Otro: ¿Cuál?
5. Capacidad Talento Humano

1. Nivel académico del talento humano
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Absentismo-inasistencia
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de desempeño
12. Otro: ¿Cuál?
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO - POAM
Fred (2013)
1. Variables económicas
1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales
2. Disponibilidad de créditos
3. Nivel de ingresos disponibles
4. Propensión de las personas a gastar
5. Tasas de interés
6. Tasas de inflación
7. Tasas del mercado de divisas
8. Déficits en el presupuesto gubernamental
9. Tendencia del producto interno bruto
10. Patrones de consumo
11. Tendencias de desempleo
12. Niveles de productividad de los trabajadores
13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales
14. Tendencias de la bolsa de valores
15. Condiciones económicas internacionales
16. Factores de importación/exportación
17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios
18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
19. Fluctuaciones de precios
20. Exportación/importación de mano de obra y capital
21. Políticas monetarias
22. Políticas fiscales
23. Tasas de impuestos
24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)
2. Variables sociales,
culturales, demográficas y ambientales
1. Tasas de natalidad
2. Número de grupos de interés especial
3. Número de matrimonios
4. Número de divorcios
5. Número de nacimientos
6. Número de defunciones
7.Tasas de inmigración y emigración
8. Programas de seguridad social
9. Tasas de expectativa de vida
10. Ingreso per cápita
11. Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
12. Actitudes hacia los negocios
13. Estilos de vida
14. Congestionamientos de tránsito
15. Zonas urbanas marginales
16. Ingreso disponible promedio
17. Confianza en el gobierno
18. Actitudes hacia el gobierno
19. Actitudes hacia el trabajo
20. Hábitos de compra
21. Preocupaciones éticas
22. Actitudes hacia el ahorro
23. Roles de género
24. Actitudes hacia la inversión
25. Igualdad racial
26. Uso de métodos anticonceptivos
27. Nivel educativo promedio
28. Regulación gubernamental
3. Variables políticas, gubernamentales y legales
1. Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
2. Cambios en las leyes fiscales
3. Aranceles especiales
4. Comités de acción política
5. Tasas de participación de los votantes
6. Número, severidad y ubicación de las
manifestaciones gubernamentales
7. Número de patentes
8. Cambios en las leyes de patentes
9. Leyes de protección del medio ambiente
10. Nivel de los gastos de defensa
11. Legislación sobre la igualdad de empleos
12. Nivel de los subsidios gubernamentales
13. Legislación antimonopolios
14. Relaciones del país con otras naciones clave
15. Regulaciones de importación y exportación
16. Cambios en la política fiscal y monetaria del
gobierno
17. Condiciones políticas en otros países
18. Leyes locales, estatales y federales
especiales
19. Actividades de cabildeo
20. Monto de los presupuestos del gobierno
21. Mercados mundiales de petróleo, divisas y
mano de obras
22. Ubicación y severidad de las actividades
terroristas
23. Elecciones locales, estatales y nacionales
2. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales

29. Actitudes hacia la jubilación
30. Actitudes hacia el tiempo libre
31. Actitudes hacia la calidad de los productos
32. Actitudes hacia el servicio al cliente
33. Control de la contaminación
34. Actitudes hacia los pueblos extranjeros
35. Conservación de la energía
36. Programas sociales
37. Número de iglesias
38. Número de feligreses
39. Responsabilidad social
40. Actitudes hacia las carreras
41.Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
42. Actitudes hacia la autoridad
43. Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
44. Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y
preferencias
45. Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
46. Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica
47. Reciclaje
48. Manejo de los desechos
49. Contaminación del aire
50. Contaminación del agua
51. Disminución del ozono
52. Especies en peligro de extinción
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
para MPC Matriz de perfil competitivo
No Factor
1 Calidad en producto y servicio
2 Competitividad de precios
3 Administración
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente
6 Expansión global
7 Participación de mercado
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)
Grupo No Tipo Estrategia

Descripción Ejemplo
Starbucks llegó a un acuerdo con
Green Mountain Coffee Rosters,
para que vendiera capsulas de
café y té de la marca Tazo de

Apropiarse de los
distribuidores,
Integración hacia
Starbucks en sus cafeterías.
Estrategias de integración o 1 vendedores al detalle
o
adelante
Estrategias de integración incrementar el
control sobre ellos.
La organización que decide

vertical
implementar puntos de venta
(físico/virtual), para vender
directamente sus productos.

Apropiarse de los
competidores o Dell Inc. Adquirió al productor de
aumentar el control sobre
ellos. La cadena
redes de tienda(protección
de seguridad de ropa y
Buscar una mayor
participación accesorios
contra virus)Neiman
SecureMarcus work Inc. (NM)

Integración hacia de mercado
Apropiarse para
de los
los productos oo
proveedores La farmacéutica
lanzó una nueva francesa
línea llamadaSanofi
2 Incluye fusión,
adquisición,
atrás servicios presentes
aumentar elabsorción,
en
control
sobre los ellos. Aventis
NM Daily,adquirió
La organización la
finfarmacéutica
con el que de atraer la
compra
asociación,
consorcio, Hawaiian Airlines puso a
Estrategias intensivas 3 Integración horizontal mercados
Reorganización actuales,
a
a
través través de
de la biotecnológica
clientes con estadounidense
menor
plantación, el cultivo o los poder

Penetración de Aumentar las ventas
alianzas estratégicas,
aentre
través de
otras; disposición de sus clientes vuelos

4 mayores
Introducir
reducción esfuerzos
productos
de costos
dey/o
y marketing.
servicios
activos, Genzyme
adquisitivo.
terrenos por
paraDel20.100
mismomillones
generar modo
sus de
mercado la
paramejora de
favorecer productos
las
economíasy/o de Amazon
de Hawái comenzó
a Seúl, a cobrar
Corea y a aTokio,
sus
Requieren grandes 5 Desarrollo de mercado con
presentes en unade
dólares.
contrato una nueva editora de

escalael propósito
servicios actuales,
y mejorar
lanueva
revertir área
la
otransferencia
el desarrollo materias
usuarios
Japón;
primas.
en79lugar
dólares anuales por
de ofrecer
esfuerzos para mejorar la 6 Desarrollo de producto Incluye:
de deAumentar
geográfica.
caídanuevos
recursos
Agregar las yventas
productos
vendedores,
oyservicios
habilidades
productos
las al
y/o jefe
Apple
la
deintrodujo
medios
membresía
únicamente
sociales,
suelclub
nuevo para
iPad5.
"Amazon
posición competitiva Diversificación aumentar
utilidades.
servicios.
mercado. inversión
Requiere
en publicidad,
grandes manejar las cuentas de la y hacia
vuelos desde
Estrategias de 7 nuevos, pero
Agregar
relacionados con Prime",
bancolaUnidos.
cualdecide
ofreceinvertir
la
relacionada
Diversificación NO Venta
aumentar deproductos
inversiones una
promociones.
en
o servicios
división, unidades
investigación,
El
Estados
organización que ensuTwitter y otrasen

diversificación 8 Recorte de gastos, los actuales.
nuevos, NO
relacionados con los Marriot
posibilidad
bienes
Borders vendió
raícesde ver negocio
más de
cerró 200 de sus 488 al
y entrar de
5.000
también
relacionada de negocio
Incluye:
desarrollo
oinnovación.
Reducir
e parte
de lade
líneas redes sociales.

9 reversión o actuales.
tiempos
mercadocompartidos,
películas
supermercados y programas
inmobiliario. con
y despidió de loa cual

organización,
La situación
producto, esa
GRAVE.
cerrar fin
de recaudar
negocios Venta en
reorganización
creó la
televisiónoperación
sin costo autónoma

adicional.
6.000 de sus 19.500 empleados. más

Estrategias defensivas 10 Desinversión capital
parte para nuevas
adquisiciones
marginales, cerrar
fábricasde la
de todos los
activos grande del mundo
Blockbuster Inc. Liquidó su en ese ramo,

11 Liquidación o inversiones
organización.
obsoletas,
estratégicas.
Reconocimiento
automatizar
Se del
procesos, con 71 propiedades
organización en el 2011.y 33.000

trata
fracaso de ydeshacerse
por
reducir empleados, ende
de negocios
estrategia habitaciones.
NO rentables. sistemas
emocionalmente
institucionalizar
difícil. de
control de gastos,
declaración de
quiebra o bancarrota.
bajo, a fin de atender a consumidores MUY sensibles al
precio. Las estrategias de integración (hacia adelante,
hacia Que la estrategia sea imitada por
atrás y horizontal) busca liderazgo en costo.
Generalmente el los competidores.
liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El
éxito
Estrategias genéricas de Michael
de esta Porter - Fred
estrategia (2013,en
consiste cap.5)
garantizar que los
costos adelantos
Que los clientes notecnológicos
valoren la
No Tipo Estrategia Descripción
totales de la cadena de valor sean más bajos que los de
los Que losnegativamente
incidan competidores
singularidad Riesgos copien
del productoen ylaporla

1 Liderazgo en costo A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de
producto
competidores.
estrategia.
efectividad de la estrategia.
Producir bienes ycaracterísticas
servicios que cubra
ende no paguen por ello.
significa integrar únicaslas
necesidades
(relevantes, de
valiosas,
2 Diferenciación pequeños grupos de consumidores. Resultan
más efectivas
Segmentación o difíciles de imitar), para justificarintegrar
precio.tecnologías,
Desarrollo de Que
Que las
3 Acciones:
cuando losOptimizar procesos,
consumidores tienen
simplificar
preferencias
distintas y los las preferencias
los intereses de los

de los
características
Enfoque productos
procesos, es un ejemplo
eliminar de
actividades diferenciación
innecesarias,
asegurar nuevos consumidores
compradores cambian,
cambien,
competidores no se enfocan en especializarse en el mismo
diferenciadoras sean copiadas
proveedores
tendiendo adiferenciación
los atributos en vez

segmento. y nuevos distribuidores, activar ventas online,
prefiriendo
por los competidores.

reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los
preferidos
de precio. por la mayoría del

sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas para
el mercado.
control de costos.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance
Objetivo
Continuar con los productos,

1 Statu quo Estabilidad. Interno.
mercados, actuales, temporales o
2 Concentración Línea única de productos. Interno. ciclo
Hacerdebien
vidauna
del cosa.
producto.
Beneficios
Dispersar los riesgos, lograr
3 Riesgos compartidos Externo.
Responder
La
temporalmente
fusión ocurre cuando dos a la

complementarios.
Reducción de la actividad o
sinergias.
4 Atrincheramiento Interno.
adversidadde
empresas detamaño
una situación
de las operaciones.
Eliminación de aspectos Dos
Realinear empresas se unense o
similar
o más productos-mercados
5 Despojamiento Interno.
discordante
unen
Tomar
para y persistente.
formar
iniciativa, unaoportunidad.
ganar nueva
posición
inadecuados. para
aprovechar
a la
organización. una
6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno.
empresa.
desde
La
temprano en
globalización, el ciclo de
la tecnología,
7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo.
Delegar
los
a una compañía externa
vidamercados
del producto.
Fusión, adquisición y La
el
adquisición
control cuando unay el de
y la responsabilidad
turbulentos/vertiginosos,
8 Búsqueda de sinergias. Externo.
absorción
Subcontratación Reducción de costos y
empresa
una
compra
o
varias
cambio; o adquiere
operaciones
son variables a
que inciden
9 Externo. otra
empresa.
(Outsourcing) aumento de capacidades
funcionales
en
este tipo de
de la empresa (Ej.
estrategias.
talento humano, tecnología,

Cuando
ninguna
finanzas, de las partes
marketing).
desea
fusión o absorción, re
presenta la absorción.
Fred (2013, cap.5)
¿Cuándo aplicarla? indicadores claves

Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o
no tienen capacidad para
satisfacer las necesidades de distribución y venta.
Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es

limitada.
Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en

esta dinámica.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el

nuevo negocio de
distribución de productos.
Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente
altas.
Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.
Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad
para abastecer
según
Cuandololarequiere la organización.
organización desea crecer en el mercado.
Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio
determinado.
Cuando el número de deproveedores es limitadosea y existen
multadamuchos competidores.
Cuando existe
los nuevos riesgo canalesquede la distribución
organización son
confiables, por monopolio
económicos yendeun áreacalidad.
buena geográfica.
Cuando
Cuando se puede lograr un aumento significativo, en
la tasa de uso de los clientes actuales.
Cuando existen productos
la organización exitosos
compite en enunaetapa de madurez,
industria que
en
presentaresulta
crecimiento. unfavorable aprovechar el momento en
rápido crecimiento.
Cuando
que los la organización
clientes están es muy
satisfechas exitosa
para en lo que
presentarles hace.
nuevos
Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo.
productos.
Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha
disminuido y las ventas
Cuando
Cuando
totales de los
la la
el ingresos
organización
aumento
industria derivados
en cuenta
las
han de
conlos
economías
incrementado. losproductos
recursos
de escala
yresulta
servicios
necesarios actuales de la organización
para administrar
favorable. aumentarán
el nuevo negocio de
Cuando
Cuando existen
la
agregar mercados
organización
nuevos sin
compite
productosexplotar
en una o industria
que
relacionados aúnconno
rápidos
de
están
los saturados.
desarrollos
actuales mejora tecnológicos.
las ventas.
significativamente,
suministro
Cuando de materias
la organización tras primas.
integrar
tiene una nuevos productos
competencia no
relacionados.
claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el

cumplimiento
Cuando
Cuando la
la de sus objetivos
organización
correlación
organización cuenta
hamás
entre
cuenta losyimportantes
metas.
con
implementado
montos
con los recursos
deuna
los nuevoslas
recursos
necesarios
estrategia
venta y
de de
necesarios para
losrecorte administrar
gastos
para de
en gastos
administrar con
yaNO
marketing éxito
haha
operaciones una organización
obtenido
sido los
históricamente
mayores.
Cuando
Cuando los
existe
la
es competidores
la posibilidad
organización compite de elofrecer
en una ofrecen
industria
productos
productos
altamente de mejor
relacionados
competitiva acalidad
precios
y/o sin precios comparables.
competitivamente
crecimiento, tomando más

más
alta.
Cuando grande.
resultados la esperados. no logra recuperarse a pesar de haber implementado
una estrategiaproducto.
necesario
organización controlar costo de las materias
primas para estabilizar el precio del de recorte
altos.
como parámetro
Cuando la sus bajos márgenes los de utilidad y
rendimiento.
de gastos
Cuando la yorganización
desinversión.
organización es
tieneuno
compite undeexceso
en una
competidores
de capacidad
industria de
más débiles
decrecimiento.
alto
en una industria determinada.
producción.
Cuando dos el
una margen
o más
las economías de utilidad
organizaciones
división requierede escala de los proveedores
desean
másofrecen es
aprovechar
de los recursos
ventajas que
muy una alto. Lo cual denota
oportunidad
la organización
competitivas. una oportunidad
en el mercado
puede darle. rentable.
y necesitan
Cuando
Cuando los
la
complementar productos
canales
organización
recursos de nuevos
distribución
está y relacionados,
plagada
y capacidades. de una
de tienen
organización
ineficiencias,
niveles
bajapueden de venta estacional
utilizarse
rentabilidad, para
baja que ayudan
comercializar
motivación entrea
nuevos
los
Cuando
Cuando la única
industria
la entre
contrarrestar opción
organización
altibajos enes ladeclararse
principal
tiene de enen bancarrota.
la organización
capacidad
organización. estáde
materia
Lainvestigación,
estrategia un
desarrollando más favorable
alcance
desarrollo es primero declararse
global.
e innovación.
productos
empleados los clientes
unayy división
presión por parteactuales.
Cuando
en quiebra luego es
liquidar sus de
responsable losdel
accionistas
divisiones bajo por
mejorar.
paradesempeño
recaudar
capital.
Cuando losindustria
productos denolaha
organización atraviesan
laspor declive en su
enciclo
sus de vida.amenazas,
Cuando launa divisiónprincipal
losorganizaciónNOde
accionistas
depodido
la organización
selaadapta
empresaal aprovechar
resto de la
pueden
presenta un declive
oportunidades,
organización.
minimizar
ventas.
sus
pérdidasminimizar
mediantelasla venta de los activos

aprovechar sus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras
cuando los estrategas han
Cuando
fracasadola organización cuenta con un equipo
los directivo
recursos sólido.
necesarios paray
competir con éxito en una nuevaotras
Cuando seen su intento.
requiere de inmediato grandes cantidades de dinero no
se pueden obtener mediante
industria.
fuentes.
Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.
Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una
importante reorganización
Cuando
interna. la
Cuando organización
alguna tiene la oportunidad
acción gubernamental contrade
la adquirir
formaciónunadeempresa
NOamenaza
monopolio relacionada
a layorganización.
representa una
atractiva oportunidad de inversión.
Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la

adquirida.
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos
compradores perciben el
Cuando
valor de los
Cuando esas
el productos
nicho de los competidores
diferencias.
de mercado son idénticos
es grande, rentable y está eny los suministros
se pueden obtener fácilmente
crecimiento.
con cualquier proveedor.
las líderes
Cuando los necesidades y uso del NO
de la industria, comprador son que
consideran diversas.
el nicho sea crucial
para su propio éxito.
Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además
resulte valiosa para
los compradores.
Cuando pocas
los empresas
líderes competidoras
de la industria están aplicando
consideran, un método
que es demasiado de
diferenciación
costoso
similar.las
o difícil satisfacer
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan
a los
Cuando la cambio
el
consumidoresmayoría de compradores
tecnológico
del mercado usany el
es rápido
general. la producto de lagira
competencia misma forma.
en torno a
las características del producto
en rápida evolución.
Cuando
Cuando los compradores
la industria incurren nichos
tiene muchos en bajos costos al cambiar
y segmentos de un
diferentes,
porvendedor
lo
que laaempresa
otro. enfocada puede

elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios
recursos.
Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr
precios bajos.
Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento
meta.
Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción,
para atraer compradores
y desarrollar una base de clientes.
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola

empresa.
Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.
Cuando se
Cuando la industria
desea unrequiere una gama más
ahorro considerable deamplia
costos de competencias
o se y
conocimiento.
está implementando una
reestructuración de
Cuando
costos. se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.
dos
Cuando se más empresas
desea pequeñas
reducirquiere
la organización gastos quieren
de personal
enfocar competirle
en ela negocio
administrativo.
sus esfuerzos una empresa mas
grande.
central.
Cuando seexiste la necesidad

desea incursionardeenintroducir
mayor calidad través rápidamente
aeconomías
de de escala.
otras una nueva tecnología
organizaciones o
implementar un estrategia
especializadas.
de liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando laseorganización
quiere suavizar
estálas
entendencias estacionales de
busca de conocimiento las ventas.
e innovación.
Cuando laseorganización
requiere acceso a nuevos
requiere proveedores,
una fuente distribuidores,
sostenible clientes, con
de talento humano,
productos y acreedores.
habilidades
especializadas.
Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.
Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.
Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.
Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al
mercado.
Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.
Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.

Matriz Direccionamiento Empresa ALTIPAL S A S

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INFORMACIÓN GENERAL

Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Esta guía metodológica integra aportes de:

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento

9. Plan de mejora continua

a registrada en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra

Buitrago Riaño Claudia Marcela,

Gómez Sandoval Lina Yineth,

Herrera Franco Elvira,

Náder Correa David Leonardo

Especialización: Gerencia de Proyectos Curso:

Estudiante que trabaja en Cargo en empresa

Información general de la empresa

Nombre de la empresa: ALTIPAL SAS

Sector/industria: Comercio al por mayor de productos alimenticios

Domicilio principal: Carrera 69 B # 19 A - 47 Zona Industrial Montevideo

Página web: Altipal.com.co

Total empleados: Mas de 1.400

Pasion por el cliente, la organizacion

Visión: Ser la organización preferida para la comercializacion de productos y

categoría de cervezas1. Estrategicos: planeación

iniciando una alianza

Anheuser-Busch area comercial,

Inc., dueño de la marca despacho y

y distribuidor y desarrollo tecnológico.

de apoyo.lo que conlleva a

Se identifica que la Visión, no establece un plazo temporal para el

..\..\..\Pictures\PROCESOS ALTIPAL.jpg ..\..\..\Pictures\MAPA PROCESO

Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.13

Calificación (C) Calificación (C)

1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.03

2. Agresividad para enfrentar la competencia 0.07

3. Comunicación y control gerencial 0.01

1. Fuerza de producto, calidad 0.10

2. Portafolio de productos 0.10

3. Participación del mercado 0.15

1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.10

2. Grado de utilización capacidad endeudamiento 0.05

1. Habilidad técnica de distribución y comercialización 0.04

2. Nivel tecnológico 0.02

3. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 0.02

5. Capacidad Talento Humano

3. Índices de desempeño fuerza de ventas 0.05

Conclusión del análisis interno:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la

7. Conclusión del análisis interno: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la

1.4 40% de la calificación

1.0 28,5 % de la calificación

0.00 La tecnología en la cadena de distribución

0.5 14% de la calificación

a el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.

fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

o según puntuación obtenida por capacidad.

a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.

1. Factores de Importación 0.15

2. Patrones de consumo 0.08 4

3.Tasas de Impuestos 0.08