EXPERIENCIAS INTERNACIONALES APLICABLES A LAS ALIANZAS

PRODUCTIVAS PARA LA PAZ.

Con referencia al marco orientador de alianzas productivas para la paz, se han elegido las
experiencias internacionales y nacionales de diferente tamaño que hayan funcionado hasta 1998,
aclarando que no se encuentra el ejemplo aplicable íntegramente, por lo cual se escogen los
encadenamientos que más se aproximan al marco orientador de las “Alianzas”.

Aspectos centrales del proyecto, como la participación comunitaria y la profunda

descentralización para el diseño y acuerdos de negocios, no están tipificados en las experiencias,
pero es importante evaluar las estrategias e instrumentos viables para adecuarlos al actual
entorno político y económico.

La metodología es resumir los elementos característicos, intentando precisar los de mayor

utilidad en nuestro caso:

I. EJEMPLOS INTERNACIONALES.

A. Caso Malasia. Se refiere básicamente al cultivo y procesamiento de aceite de palma. El

balance para escoger las experiencias aplicables a Colombia es el siguiente, desde el punto de
vista político, económico y social (El anexo 1 contiene el análisis detallado sobre Malasia):

CONTEXTO POLITICO EN GENERAL:

a) El sector perdió dinámica por costos de la mano de obra y la tierra. 1 La nueva estrategia es la
Inversión- Invertida, mediante el patrocinio de Países viables agroecológicamente. Requieren
estándares continuos de materia prima por cuanto están vinculados a grandes inversiones de
refinerías de aceite a través de consorcios con China, Egipto, Vietnam, y Méjico

b) No hay renovación de plantaciones, las grandes plantaciones fueron instaladas con base en
políticas macroeconómicas, tributarias, y de promoción de exportaciones altamente
favorables: excenciones de impuestos del 100% durante los primeros 5 años, subvenciones a
la compra de insumos y a la adquisición de máquinas, tecnología, riegos, etc.

c) Ha permanecido con estructura dual de la palma. Aún hay brechas en el margen de eficiencia
y rentabilidad entre la gran plantación y los pequeños. Existen programas tutelados
ampliamente por el Estado, ocupan la mitad de la superficie (1.2 millones de hectáreas) y
llevan 35 años en operación.

d) Expulsión de mano de obra. Las plantaciones se ubicaron dentro de programas de ampliación

de frontera económica, pero el subsector se rezagó frente a las oportunidades de la industria y
los servicios, en especial lo relativo a los salarios. Esto desplazó la mano de obra preparada,
y bajó la eficiencia sobretodo en la recolección por el vínculo de mano de obra importada.

e) La participación de profesionales en la administración de las plantaciones integradas con la

agroindustria y la exportación. La fortaleza competitiva de Malasia fue creada sobre la
organización institucional pública y/o privada, con agentes interactuando desde la producción
hasta el consumidor final. En todas las fases hay equipos de profesionales interdisciplinarios
apoyando.

f) El Estado participa con énfasis en áreas estratégicas como la política integracionista de

investigación de afuera hacia adentro del País. Propicia la coherencia y consistencia de
objetivos, desde la precisión en la localización de la agricultura, hasta la generación de
nuevos usos o subproductos ( Porim)2.

Otra área es dirigida al control de calidad, relacionada con las diferentes actividades
involucradas con la producción e industria del subsector(PORLA)3. Se fijan reglas, controles
y sanciones.
1
El sistema de plantaciones se originó como una institución desarrollada por los colonizadores europeos y en especial
con la administración Británica.
2
Instituto de investigación de aceite de palma, a lo largo de la cadena, desde las zonas hasta el uso de subproductos y desarrollo
ambiental.

1
 El Gobierno tiene instituciones especializadas en el desarrollo de la tierra para palma. En
zonas de frontera económica(FELCRA)4 y para zonas de colonización dirigida (FELDA) 5,
ésta entidad pasó a ser Corporación de carácter privado después de 35 años de gestión. El
viraje de entidad pública a entidad privada es fundamental para copiarlo.

Organización de proyectos integrales con vías, salud, educación, agua potable, etc.,
canalizando los recursos por una misma entidad: Felda y Felcra. Es oportuno para promover
el desarrollo y disminuye los costos de transacción.

Logran economías por aglomeración al organizar barrios de 2000 productores

aproximadamente.

g) Alto nivel de subsidios: 100% de la tierra. Hay casos como el de FELDA, donde la
adecuación de predios, la siembra y todas las actividades de los tres primeros años están a
cargo del Estado contratadas privadamente, incluida la vivienda para los colonos. La tierra es
baldía y su propiedad se transfiere cuando se inicia a recoger el fruto. Un programa
asistencialista, sin concertación, ni pertenencia, organizado bajo parámetros no repetibles.

h) Créditos Adecuados: Los intereses cobrados para pequeños productores son a tasas inferiores
a las de mercado y en condiciones muy favorables. Los intereses se capitalizan al 4to. Año,
son créditos a 15 años, su capitalización no es anual, sino por el tiempo improductivo.
Imposible replicarlo en las actuales circunstancias.

i) Crédito otorgado por la entidad estatal Felda, atiende 900.000 has, 464 productores, el 50%
en manos de pequeños productores. Alto desarrollo de investigación en nuevas semillas y en
la generación de subproductos.

ECONOMICO.

a) Alto avance de su tecnología, hasta la utilización de la biomasa en pulpas de papel, con fuerte
apoyo estatal para abrir mercados de nuevos productos derivados.
b) Política de (0) desperdicios. La agroindustria trabaja con centros sistematizados de costos y
rendimientos para retroalimentar la calidad y el funcionamiento de las unidades productivas.
c) Funcionó al principio como sistema de finca con caucho, frutales y arroz.
d) Baja remuneración de la mano de obra y de la tierra. Sólo alcanza 1,9 S.M.M. en 30 años,
incluye jornales y dividendos por el aporte de la tierra.6
e) La mayor parte de tierra fue gratuita por ser baldíos. Se recuperan áreas inutilizadas de
proyectos fallidos de Reforma Agraria.
f) Utilización de sistemas G.P.S.7 para identificar zonas y lotes con las mejores condiciones
edafoclímaticas para la producción. Las plantaciones son sistematizadas con centros de
costos por lotes.
g) Mercados de futuros en bolsa.

SOCIAL.

a) Aseguran empleo en plantas industriales durante los dos primeros años. Caso de FELCRA.
b) Los propietarios aportan la tierra con generación dividendos. Es un modelo que vale la pena
replicarlo en las alianzas, lo novedoso es hacerlo con la retribución adecuada, de tal forma
que los rendimientos finales de producción, agroindustria, exportación, correspondan a los
costos de cada etapa y al nivel de riesgos que se asumen por la incertidumbre de cada etapa.
c) Importante en este modelo la organización social de la producción, con escalas de producción
y procesamiento (1000 has, y 5000 has respectivamente).

3
Autoridad de Matrículas y Registros de aceite de palma, otorga licencias a todos los participantes, constituye un mecanismo efectivo de
control de calidad.
4
Autoridad Federal de Registro y Consolidación de Tierras.
5
Autoridad Federal del Desarrollo de la Tierra.
6
SMM: Salarios mínimos mensuales. Comparado con Colombia es bien diferente, por ejemplo en Reforma Agraria el ingreso mínimo
neto proyectado es de 2 SMM al inicio del proyecto. En el punto de equilibrio (aprox a los 3 años), los 2SMM, mas 1 del pago de capital
de la tierra. A los 12 años horizonte del proyecto, al pequeño productor le quedarían netos 5 SMM. En ningún caso incluye la renta de la
tierra.
7
GPS: Sistema General de Precisión Geográfica. Es de los instrumentos más importantes por copiar, previene riesgos, localiza la
agricultura en las áreas de mayor probabilidad de éxito.

2
B. Argentina. El balance para escoger las experiencias aplicables a Colombia son las
siguientes desde el punto de vista político y económico:

POLITICO.

a) Sistemas eficientes de mecanización en todo el proceso, la calidad de la tierra y los precios

comparados con Colombia le dan amplia ventaja. Es buen ejemplo para copiar políticas de
comercio exterior, y de estímulos a la producción o importación de bienes básicos para la
agricultura a bajísimos costos.

b) Fondos de inversión con portafolio de opciones y futuros. Son mercados estructurados con lo
rural, hay entorno favorable a la inversión, y lo definitivo es que existe probada confianza
entre inversionistas- productores- propietarios de la tierra, pero en general para lapsos cortos
de tiempo donde recogen su inversión.
El mecanismo tiene complementos estratégicos, es el caso de Bancos locales seleccionados
por el Banco Central donde el Estado con créditos multilaterales fondea el redescuento de los
papeles de largo plazo, mecanismo activo a la oferta crediticia de mediano y largo plazo, con
transformación de plazos y de tasas de interés.

c) Mercados de comodites agrícolas a través de papeles manejados por Fondos a Materias

Primas. Se garantiza la dotación oportuna de insumos a costos razonables.

d) Moderna organización de productores en:

Consorcios o pools agrícolas: Sociedad de inversionistas y propietarios para explotar fincas,

los trabajos se contratan y la gerencia la ejerce uno de los inversionistas o uno de los
propietarios, no es típico de nuestro entorno, donde lo que se busca es que el productor
directamente adquiera capacidad competitiva, y poder de ajustes rápidos ante los cambios del
sector.

Fondo de Inversión Directa: Sociedad Jurídica, temporal de estructura compleja, conformado

por el Gestor del proyecto, la sociedad Gerente, el Operador Técnico, el Gestor y la
Fiduciaria, tiene más garantías que el consorcio. Dados los márgenes de utilidad propios de
lo agropecuario en Colombia no es viable asumir el costeo del funcionamiento
administrativo, y no vinculan pequeños, el modelo no transfiere capacidad a los sectores
geográficos donde se desarrolla. Estas formas organizativas trabajan sólo con transitorios y
unos casos con ganadería bovina.

e) Agricultura por contrato con la agroindustria: cultivos transitorios, buscan mejorar los
términos de calidad y volumen de productos.

ECONOMICO.

a) Encadenamientos hacia atrás: maquinaria, insumos, con costos que constituyen gran parte de
la ventaja competitiva de la agricultura.

b) Científica precisión en el planteamiento de la agropecuario, con sistemas georeferenciados, y

de vinculación económica seleccionan las zonas donde ofrecen las inversiones, y con centros
computarizados evalúan renglones de más rápido retorno, menores riesgos y mercado
asegurado. Es un modelo productivista de amplia rentabilidad sin interesar la formación y
capacitación de los productores, éstos se vinculan por contratos a destajo.

C. Costa Rica. El balance para escoger las experiencias aplicables a Colombia son las
siguientes desde el punto de vista político y económico, en el caso de plantaciones de
palma:

3
POLITICO.

a) La palma es parte de la política medio ambiental reciente.

b) Siembras en tierras invadidas con buen manejo previo por parte de las empresas bananeras.

c) El Estado entregó gratuitamente las tierras de Coto Sur (5000 hectáreas).

d) Apoyo del BID y el IICA, gerenciado por Unidad Ejecutiva Privada Autónoma; con un
equipo técnico de 18 agrónomos para asistir 1000 cultivadores.

e) Productores organizados en cooperativa para la planta extractora y planta de refinación

(crédito de US$20 millones BID).

f) Gobierno colocó el crédito BID en una Fiducia (con dos empleados) para suministrar el
crédito a los agricultores. Topes de saldos insolutos de US$75.000 (Persona Natural) y
US$400.000 (Persona Jurídica). Topes de crédito de US$35.000 y US200.000,
respectivamente.

g) Crédito tasado, según cada inversión y no con el proyecto integral.

h) Tasa de interés del IPC + 2 hasta 10 has, e IPC + 8.5> a 10 has.

i) Garantías: Hipoteca del predio, pignoración de la producción, con retención de la planta,

garantía del Banco Nacional de Crédito Rural. (seguro a favor del Banco).

ECONOMICO.

a) Cobertura con títulos comercializables en bolsa G.T.O.

b) Investigación y manejo eficiente de lo agronómico.

Antecedentes. El proyecto Coto Sur.

En terrenos que anteriormente pertenecían a una compañía multinacional bananera, se realizó un

proyecto de palma de aceite con el objetivo de introducir desarrollos de tipo empresarial
moderno en el sector agropecuario con participación de campesinos, como asociados en el
proyecto.

Este desarrollo es importante de mencionar pues fue precedido de un proceso común en

situaciones en que las empresas capitalistas (nacionales o extranjeras), dueñas de plantaciones, se
retiran de una zona, dejando a su suerte las tierras o vendiéndolas al organismo respectivo de
reforma agraria.

La distribución de las tierras entre campesinos, sin ninguna otra acción, o con algunas acciones
financieras o de apoyo tecnológico aisladas, y sin planes concretos de desarrollo de la
infraestructura física regional, conduce generalmente a un mayor empobrecimiento del
campesino, el cual se dedica usualmente a la agricultura de subsistencia, acompañado de una
reducción de la producción global y en los ingresos para la zona. Esta ha sido la experiencia
recurrente en Latinoamérica en las últimas 3 ó 4 décadas.

No ocurrió lo mismo en Costa Rica, donde, con el apoyo del BID y el IICA, se gestionó desde
1983 un programa de desarrollo agroindustrial basado inicialmente en el aceite de palma, con
una extensión de alrededor de 4.000 hectáreas.

- Organización:
Para el desarrollo del proyecto de creó una Unidad Ejecutora, con autonomía financiera y
administrativa, con la responsabilidad de llevar adelante el proyecto, contando con el apoyo de
18 ingenieros agrónomos, cada uno prestando asistencia a 53 cultivadores.
Para continuar con el proyecto se constituyó una cooperativa, compuesta por los cultivadores,
para el montaje de dos plantas, primero una extractora de aceite y, más tarde, la planta

4
refinadora. En la actualidad, la cooperativa está vendiendo su producción en el mercado
nacional y en los mercados externos.

- Financiación del proyecto Coto Sur:

El gobierno creó un fideicomiso con el Banco Nacional de Costa Rica, con el objeto de
administrar los recursos de un préstamo otorgado por el BID al gobierno, destinados a
suministrar crédito a los agricultores y contando con solo dos funcionarios permanentes. En
1998 se otorgó el primer crédito.
Los créditos a los cultivadores pueden llegar al 100% del costo de inversión del proyecto, pero
sin que en ningún momento existan saldos insolutos del capital mayores a US$ 75.000 para las
personas naturales o a US$ 400.000 para las jurídicas.

Existe un tope de crédito de US$ 35.000 por persona natural (aproximadamente para 20
hectáreas) u US$ 200.00 por persona jurídica (generalmente pequeñas cooperativas y sociedades
entre parceleros), con plazos máximos que se estudian caso por caso, pero que no pueden
exceder de 5 años para cultivos semipermanentes, 10 años para animales, maquinaria y equipos y
de 12 años para cultivos permanentes, construcciones, obras de riego y drenaje.

Según Cano (1998), las condiciones para el éxito del proyecto fueron las siguientes:

El proyecto debe tener, de entrada, un enfoque de mercado, seleccionando productos y regiones

que estén en posibilidad de competir en los mercados nacionales e internacionales.
Se debe crear, en primera instancia, proyectos demostrativos tendientes a cambiar la mentalidad
de los campesinos y a incentivarlos a participar en proyectos de mayor envergadura. No se
considera conveniente comenzar con un programa global desde un principio. Es necesario que
los campesinos lo acepten y consideren valioso participar en el proyecto.

Los proyectos demostrativos deben realizarse con campesinos que sean líderes en la región, de
tal forma que se conviertan en un medio efectivo para atraer más campesinos al proyecto.
Es fundamental que el campesinado sea incorporado principalmente en su calidad de pequeño o
mediano propietario y no simplemente como mano de obra contratada por el proyecto. Esto es
fundamental para elevar los ingresos de los cultivadores e introducir un mayor sentimiento de
pertenencia a la región, la tierra y al proyecto.

Es importante que el gobierno efectúe algunas inversiones complementarias al proyecto, en áreas

de infraestructura física y que ataquen cuellos de botella para el éxito del proyecto, como vías de
penetración, puente, prestación de servicios como electricidad y agua potable, entre otros rubros.

La financiación adecuada del proyecto se considera fundamental para asegurar su viabilidad.

Como se trata de proyectos basados en productos de tardío rendimiento, es necesario disponer de

recursos financieros externos para los primeros años del proyecto, durante los cuales no hay
ingresos de operación.
La financiación del proyecto debe incluir, como aspecto esencial, el costo de sostenimiento de
las familias de los cultivadores, durante el período inicial del proyecto, en el cual no se generan
recursos de la operación.

La financiación del proyecto, en resumen, debe adecuarse al ciclo vegetativo de crecimiento y

rendimiento de los productos.

Como ejecutora del proyecto, es conveniente crear una unidad con autonomía administrativa y
financiera, con personal de las más altas calidades técnicas y administrativas y que esté en
capacidad de contratar o prestar directamente todos los servicios de asistencia técnica y
transferencia de tecnología requeridos por los cultivadores.

Un aspecto que asegura el mayor éxito y la más alta rentabilidad del proyecto, es la integración
vertical con actividades de mayor valor agregado y más alta remuneración, tales como
comercialización, manufactura, mercadeo, entre otras áreas, pero conformando en ellas otra(s)
unidad(es) administrativas independientes de la del cultivo.

5
D. Mercados de crédito, laboral y de tecnología imperfectos llevan a formas de
articulación
suigeneris: el caso del Valle de Ica, Perú.

Las formas que asume en el Valle de Ica la producción de tomate son reveladoras del tipo de
mecanismos que surgen cuando los mercados son asímetricos, pues aquí encontramos una
fábrica de pasta de tomate que ha optado por tomar en arriendo tierras a pequeños con superficies
inferiores a 4 hectáreas, mediante un arreglo en el que, a su vez, son contratados para trabajar en
sus propias tierras.

Esta situación surge por el cese de operaciones del Banco Agrario y la ausencia de un mercado
de crédito alternativo, mercado de trabajo segmentado con pocas alternativas y el sistema de
transferencia de tecnología deficiente. Esto llevó a los pequeños productores a optar por el
arrendamiento de parte o de la totalidad de sus tierras, con el fin de disponer de recursos que le
permiten cubrir sus consumos y la producción en el área no dedicada a tomate, pero
simultáneamente trabajo asegurado.

Esta forma de organización, surge así mismo por la ausencia de opciones para la fábrica de
comprar o arrendar mayores extensiones de tierra y en reemplazo de la mala experiencia que
tuvo con la agricultura de contrato que fue el modo inicial de operaciones de la empresa.
Abandonó esta modalidad debido a las desviaciones del crédito otorgado a los productores para
la compra de pesticidas y a los altos costos de supervisión inicial para asegurar la calidad y la
oportunidad de entrega del tomate. El nuevo modo de operaciones tampoco ha sido exitoso y los
productores tienen problemas, por un lado, que sus tierras se están empobreciendo con el cultivo
del tomate, la empresa no ha cumplido con el pago de sus arriendos según lo pactado, los
agricultores son reacios a renovar la experiencia a futuro.

La empresa ha tenido serios problemas de organización y rentabilidad.

Cabe preguntarse si, en el mismo contexto, la existencia de un estímulo público que compensará
los costos de asistencia técnica y supervisión en la fase de gestión y consolidación de los
vínculos con los pequeños productores o en el acceso a la tecnología y financiamiento por un
tipo de agricultura de contrato no habría permitido, con ventajas para ambas partes, el
funcionamiento con contratos exitosos. De hecho, varios de los productores manifestaron estar
en condiciones de asumir este cultivo si tuvieran acceso al financiamiento.

Una experiencia adicional para la reconversión de la pequeña agricultura, es la práctica peculiar

de arrendamiento observada en el Valle de Ica, donde agricultores medianos alquilan tierras por
un período de 6 años para la siembra de espárragos. La esparraguera queda en manos del dueño
de la tierra al cabo de dicho período. Lo más probable es que el arrendador haya sido contratado
como trabajador en su propio predio, con lo cual habría adquirido los conocimientos necesarios
para continuar con la explotación y la eventual resiembra al cabo de los 10 a 15 años que dura
normalmente la producción comercial.
Este esquema ha sido copiado totalmente para la producción esparraguera de Cajibío, en el
Departamento del Cauca con empresas estadounidenses.

E. La ausencia de crédito obstaculiza la vinculación de los pequeños productores con la

agroindustria y la expansión de esta última. El caso de PROPICA de Costa Rica.

PROPICA es una firma de tamaño mediano que se dedica a la conservación y el envasado de

Chile y pimienta y que exporta el 100% de su producción a un mercado en continua expansión.
Sin embargo, por falta de materia prima, aprovecha la capacidad instalada sólo en el 50%.

Los cultivos que procesa la firma son muy adecuados para pequeños predios, ya que no tienen
economías de escala, son intensivos en mano de obra y de alta rentabilidad. De su lado, los
productores valoran positivamente la relación con la empresa pues suscriben un contrato,
aseguran el mercado para su producción y la empresa cumple con el pago.

La dificultad radica en que los agricultores no cuentan con transporte propio para el suministro a
la planta y en muchas ocasiones tampoco con capital de trabajo para la compra de insumos y el
aseguramiento del riesgo. Estos obstáculos traen por consecuencia que la oferta de materia

6
prima sea fluctuante en volúmenes y calidad. Ello reduce la capacidad de exportación de la
empresa, restando la posibilidad de afianzamiento de su lugar en el mercado, conlleva
dificultades en el contacto con los mercados extranjeros y la obliga a recurrir a intermediarios
para su comercialización.

El caso de Mc Cormick en El Salvador.

Unos 700 agricultores salvadoreños han emprendido el cultivo de hortalizas, las cuales
constituyen la materia prima para la empresa Mc Cormick de Centroamérica.

La exitosa vinculación de estos productores con la empresa data de tres años aproximado y es
resultado de la labor del Instituto Salvadoreño de Educación y Asesoría Cooperativa (ISEAC),
entidad que mediante la capacitación y asistencia técnica permanente a este segmento de
productores ha logrado la diversificación de sus cultivos y su incorporación al mercado.

En la actualidad, los agricultores están preparados técnicamente para pasar a la etapa de

procesamiento de la materia prima y con base en un convenio con Mc Cormick tienen asegurado
el mercado, pudiéndose incorporar 800 productores más. En vista de ello, el ISEAC ha realizado
inversiones en la construcción de la planta que procesaría la producción de chile tabasco y chile
jalapeño, proveniente de estos pequeños productores. Sin embargo, el proyecto tiene problemas
de acceso a crédito de maquinaria y capital de trabajo, perdiendo asi la oportunidad de potenciar
los factores, las instalaciones y la experiencia disponibles.

F. Las múltiples carencias en infraestructura que frenan el desarrollo de la cadena

agroindustrial. El caso de Guyana.

La agricultura Guyana es la mayor fuente de empleo y divisas. Está constituida por un sector
comercial de plantaciones en la costa que produce arroz, caña de azúcar y cocos, y un sector de
pequeños agricultores en el interior que producen 40 variedades de hortalizas, variedad de fruta,
de tubérculos y de raíces (yuca en particular). Sólo la caña de azúcar y el arroz representa ya
cerca del 70% del PIB agrícola lo que implica que la contribución del sector de pequeños
agricultores es relativamente modesta.

Sin embargo, no es sólo el relativo bajo volumen de producción que explica la cuasi inexistencia
de relaciones de coordinación entre los agroindustriales y los pequeños agricultores, sino que
existen grandes dificultades para el establecimiento de agroindustrias en el interior de país o en
el transporte de los productos hacia la costa.

Efectivamente, la mayor parte de la producción de los pequeños agricultores es altamente

perecible y actualmente miles de toneladas se pierden por falta de electricidad, agua potable,
infraestructura de almacenaje, conocimientos y falta de caminos y medios de transporte. Las
políticas no estimulan la actividad, hay requerimientos de registros previos a la producción que
dificultan la elaboración de productos a nivel de finca y un impuesto del 30% al consumo de los
productos elaborados, limitando aún más el surgimiento de nuevas actividades agroindustriales.
Son falls de planeación y diagnostico para ubicar la agricultura en los espacios con mayor
probabilidad de éxito.

La falta de riego para el cultivo del melón en El Salvador.

El acceso al riego es fundamental para la organización escalonada de la producción y por lo tanto
en el aprovechamiento completo por parte de los salvadoreños de la ventana de comercialización
en el mercado Norte Americano que dura 20 semanas. Ello permite una presencia sólida en el
mercado y también amortiguar las oscilaciones bruscas que se observan cuando la oferta
proveniente de distintos Países se concentra en determinados períodos.

Esta situación se puede ilustrar con los casos de las empresas APN y Salvador Fresh. La primera,
que se abastece en parte de una cooperativa de productores y en parte de sus propias
plantaciones. Está en condiciones de prolongar el envío de sus producciones y obtener un mejor
precio promedio ya que cuenta con riego por goteo. La segunda empresa se abastece de 340
pequeños productores que no poseen infraestructura de riego, debido a esto, no existe la
posibilidad de planificar la siembra ni la cosecha que no pasa de 8 semanas.

7
Ello puede coincidir con buenos precios; pero también, como ha sucedido en ocasiones, la oferta
de la empresa tropieza con precios por debajo del costo y se debe parar la exportación,
ocasionando serias pérdidas tanto para Salvador Fresh como para los agricultores. Por otro lado,
también se ha dado el caso que cuando los precios mejoran dichos agentes no cuentan con
volúmenes exportables. Es decir, la gestión adquiere un carácter fortuito y fuera de la planeación
del productor.

Revertir en forma exitosa esta situación requiere de un apoyo importante por parte del Estado ya
sea una construcción de infraestructura de riego o de regulación para permitir la intervención de
la empresa privada, posiblemente a través de la modalidad de concesiones.

G. La conversión de pequeños productores de cultivos básicos salvadoreños en un eslabón

importante de las cadenas hortícolas internacionales.

Los pequeños productores asociados actualmente a la empresa Del Tropic Foods, se dedicaban al
cultivo de granos básicos. Es a raíz de la promoción que hizo la empresa y después de la firma
de un contrato que emprendieron la producción de okra y frijol vigna que Del Tropic Foods
exporta en forma congelada a Estados Unidos (95%) y Europa (5%). Su volumen de exportación
anual es de 5.000 toneladas métricas. EL 30% del área que abastece a la entidad pertenece a
medianos y pequeños productores.

Los pequeños productores vinculados a esta empresa son, por lo general, parceleros individuales
cooperados, es decir, socios de una cooperativa formada a raíz de la reforma agraria de 1980. La
superficie promedio de estos productores oscila entre 1.0 y 1.5 hectáreas.

La articulación contractual ha dado los siguientes resultados:

1. Los campesinos han diversificado su producción. Los nuevos cultivos complementan a los
básicos, aumentando así la utilización del predio y los ingresos de los productores. Además,
aumentaron la ocupación, tanto de los familiares como de la población aledaña.

2. Se introdujeron innovaciones por cuanto los productores se han visto obligados a adaptarse a
un cronograma estricto de labores, con escalonamiento de fechas de siembra, y al uso tecnificado
de fertilizantes y pesticidas según las condiciones especificadas en el contrato firmado con la
agroindustria. Además han incorporado a su haber el conocimiento científico de combate de
plagas, el cual se puede aplicar también en cultivos tradicionales. Han aprovechado la
experiencia adquirida con el cultivo del frijol vigna, para el cultivo de otras leguminosas
tradicionales.

Los siguientes elementos constituyen un estímulo importante al interés de los productores por
mantener la relación contractual:

1. La estabilidad del precio, que se fija ex-ante en el contrato. La agroindustria lo establece con
base en los precios que rigen el mercado internacional.
2. La posibilidad de obtener crédito o aval de parte de la agroindustria.
3. El aprovisionamiento de fertilizantes por parte de la empresa a precios menores de los que
rigen en el mercado.
4. La prestación de asistencia técnica permanente y fluida.

La suscripción de contratos año tras año, ha redundado en la especialización de los productores y

su independencia tecnológica, con menores costos para la empresa.

H. RESUMEN, para contribuir en la investigación de casos encadenados en América

Latina. Se recoge la síntesis de varios documentos de la CEPAL y la FAO sobre el tema, se
busca mostrar el inventario con las particularidades más importantes de funcionamiento, ya
sean contratos verbales o escritos, con producción para mercado interno o externo y los
eslabones de la cadena donde se han fortalecido las experiencias. Ver anexo 3.

II COLOMBIA. EJEMPLOS DE INTEGRACION DE LOS SECTORES AGRARIO E

INDUSTRIAL

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Las tendencias encontradas en la evaluación de información secundaria indican que la
desarticulación está aumentando y no existe estimulo de la gran industria para invertir en
agricultura, su interés es articularse con el exterior a través de importaciones de materias primas
y bienes finales.
Lo anterior se refuerza con el hecho que las experiencias más prometedoras de contratación con
agricultores han fracasado recientemente, por una equivocación en el manejo del sistema, o por
intervenciones ineficientes del Estado. Ejemplos de ello son:

A. El sector de lácteos no ha logrado las relaciones favorables con los productores de leche por
la existencia de una camisa de fuerza gubernamental que obliga a que el 70% del precio final
al consumidor sea para el productor, lo cual, según la industria, no da margen aceptable para
pasteurizar o elaborar leche en polvo. Existe la tendencia a que los productores creen sus
propias empresas industrializadoras(centros de acopio, pasteurizadoras y procesadoras), ante
las conflictivas relaciones con la industria.

B. En la industria de frutas, los contratos de agricultores han desaparecido, y las empresas

prefieren comprar la materia prima a empresas semiprocesadoras especializadas, o las están
creando (Alpina, Levapan, Yoplait), empresas que a su vez prefieren comprar la fruta en el
mercado, o hacer convenios de compra a precios de mercado con agricultores seleccionados,
pero sin la existencia de contratos que obliguen al intercambio de información y técnicas.

C. La empresa Pasicol se montó sobre la base de contratos con agricultores, con la asistencia
técnica, garantizando un precio fijo; quebró y fue comprada por una empresa del sector de
lácteos, dado que el precio internacional del jugo concentrado se bajó, frente a la
inflexibilidad del precio interno de la materia prima. La empresa creció demasiado rápido al
comienzo y estimuló siembras con contratos y precios remunerativos, que luego se
convirtieron en un serio problema.

Otras dos empresas hicieron lo mismo frente a un tamaño de mercado más o menos fijo. Una
empresa además organizó a los productores en una asociación que después se convirtió en
una especie de sindicato no dispuesto a bajar el precio de garantía a sabiendas que el precio
externo se deprimió. Los contratos se hicieron además por la vida del cultivo (1.5 a 2 años),
lo cual es calificado como inflexible por la empresa. La lección de este caso es que no se
pueden hacer contratos con agricultores con precios de garantía fijos frente a un mercado
inestable, sino en función del precio internacional respectivo.

D. Las nuevas empresas transformadoras de frutas están comprando sin contratos, tanto a
pequeños como a medianos agricultores, fijando los precios de mercado que existan en el
momento. Lo único que hacen es dar asistencia técnica a los productores con compromisos
de compra verbales.

E. Los exportadores de frutas tienen relaciones precarias con los productores, no garantizan los
pagos a los agricultores porque los importadores en el exterior tampoco los garantizan, dada
la precariedad de la organización de las firmas exportadoras. En este caso se limitan a dar
asistencia técnica a los productores.

F. La mayoría de las empresas exitosas, o que por lo menos se mantienen en el mercado, para
el caso de pequeñas y medianas procesadoras o comercializadoras, tienen con los
agricultores relaciones de compra o compromisos no escritos que operan con los precios del
mercado existentes al momento de las cosechas (granadilla, yuca seca, frijol, ñame).

Se ha avanzado en la organización de cooperativas que organizan las compras o

precios de mercado y tienen mejor información sobre las tendencias para dar un buen
servicio a sus socios. La integración se está dando de la comercializadora hacia las
distribuidoras urbanas con contratos de venta a precios definidos por el mercado.

Algunos casos conocidos de principios de alianzas son los siguientes:

A. Un ejemplo de “alianza” para la producción y procesamiento de tabaco rubio en el

Municipio de Rivera, Departamento del Huila.

9
 Las empresas privadas TABACO RUBIO y PROTABACO trabajan con 100 productores
aproximadamente localizados en Rivera y Campoalegre, organizados en cinco asociaciones que
administran 100 hectáreas de producción, que planean rotativamente con maíz u otro cultivo de
corto plazo.
La relación entre productores y empresas se formaliza por un contrato que va desde el estudio de
suelos, hasta la entrega de la hoja de tabaco seco en la bodega del empresario. Es interesante la
experiencia por cuanto la existencia de dos empresas compitiendo por la demanda facilita el
ajuste de los contratos mercantiles para aproximarlos a las “Alianzas Productivas para la Paz”.

Las responsabilidades del sector empresarial en estos contratos son:

1. La planeación a nivel micro que incluye la revisión por sus profesionales de los estudios de
suelos, consumo y soluciones de agua y selección de lotes con mayor probabilidad de éxito.
2. Organización y asesoría técnica de los semilleros, con la capacitación de las familias de los
productores. Incluye el suministro de todos los insumos y materiales requeridos.
3. La siembra, fertilización, fumigaciones y mantenimiento del cultivo durante su período de
producción. Aportan todos los materiales necesarios.
4. Acompañamiento, sin asumir compromiso a los productores en la fase de secado del tabaco que
se realiza en hornos de propiedad de un agente que no participa de la Alianza.
5. Clasificación según el control de calidad del tabaco entregado por los productores, existen
treinta tipos de tabaco determinados por el tamaño de hoja, humedad, color y homogeneidad de
la materia prima.
6. Crédito agropecuario a las tasas de mercado, entre la fecha de entrega de los insumos y
materiales y la fecha de recibo del tabaco en sus bodegas.
7. Liquidar conjuntamente con los productores al precio previamente establecido, el valor del
tabaco entregado, descontar lo pertinente a insumos e intereses y girar a la cuenta del productor
el saldo a su favor.

Los productores propietarios de las tierras asumen las siguientes responsabilidades:

1. Dedicar las tierras que más se adecuen a la producción de acuerdo con el estudio de suelos,
cronograma de siembra y densidades señaladas.
2. Acatar totalmente la asistencia técnica suministrada por los profesionales designados por las
empresas, así como participar en los cursos y eventos de discusión y aprendizaje que se
programen.
3. Transportar la hoja verde a los hornos de secado que ellos mismos contraten y vigilar que esta
fase se haga de acuerdo con las instrucciones recibidas en los cursos de capacitación.
4. Organizar la materia prima de acuerdo con los niveles de calidad para entregarlos en las bodegas
de empresario.
5. Participar en el pesaje y liquidación del tabaco entregado, autorizando el pago de los insumos e
intereses causados durante el proceso.

Para que sea catalogada como una alianza productiva para la paz este sistema contractual
requiere ajustes principalmente en:

1. La asistencia técnica de las empresas debe tener metas mínimas de efectividad y compartir los
riesgos por fallas en la asesoría.
2. Los precios al productor no estimulan cambios importantes en la productividad. Aunque en la
calidad hay diferencia de precios, al existir treinta variedades, el sistema se hace complejo y
fuera del alcance de los productores.
3. Falta convocar directamente a las casas comerciales para que coloquen los insumos con
economías de escala en el volumen, pero al mismo tiempo buscar períodos de gracia y menores
tasas de intereses, dado el carácter transitorio del cultivo. También estas casas comerciales
ayudarían a dotar de insumos para los productos complementarios del tabaco.
4. Falta convocar a los propietarios de hornos, o mejor construir los hornos más cerca de las
plantaciones, por cuanto el transporte es costoso y disminuye la calidad del producto.
5. Insistir en que los contratos se formalicen para tres años o más, y no semestrales como hasta
ahora, con el fin de aliviar los costos de transferencia y dar seguridad a los productores.

Las ventajas evidentes de estas alianzas son:

10
 Utilizar el suelo agropecuario para un producto competitivo, teniendo en cuenta su intensidad de
uso para la mano de obra, la tecnología agropecuaria y de medio ambiente disponible en la zona,
y la preparación de los productores que son expertos en el subsector.
 La transferencia oportuna de conocimiento e información a toda la familia del productor, por
parte de las empresas que visitan frecuentemente las plantaciones.
 La disminución de la dependencia en el sistema financiero, ya que para una hectárea de tabaco
rubio sin la alianza, los productores se endeudaban en $2 millones durante siete meses, mientras
que ahora solo se endeudan en $500.000. Por la diferencia cancelan intereses pero por un tiempo
inferior a cuatro meses que es lo que realmente dura el cultivo.
 Hay una competencia sana entre las dos empresas interesadas en la producción, lo cual no
sucede con ninguno de los proyectos que se revisaron. Existe la tendencia a promover negocios
oligopólicos donde hay dominios feudales y desigualdades en los contratos que se proponen.

B. Un ejemplo de Alianza para el cultivo del arroz en la zona del Ariari en el

departamento del Meta.

Las casas comerciales proveedoras de insumos reunidas en Agrevo S.A., han iniciado relaciones
de contratos parciales con 56 productores de arroz ubicados en el municipio de Fuente de Oro,
organizados en tres asociaciones, donde Agrevo asume las siguientes responsabilidades:

1. Suministro de semilla y todos los insumos requeridos para el cultivo de arroz de secano que
aproximadamente ascienden a $1.3 millones por hectárea. La primera alianza funcionó para mil
hectáreas que alcanzaban a cubrir la meta de ventas programada por Agrevo en todo el
departamento del Meta.
2. Asignación de dos profesionales agropecuarios para formar equipo con los asistentes técnicos de
cada proyecto con el fin de ejercer un auto control al proceso.
3. La directa aplicación aerea o manual de todos los fertilizantes, utilizando tecnología de punta
para la región.
4. El suministro oportuno de insumos en términos de calidades, cantidades y ubicación en el sitio,
con base en el cronograma de siembra y aplicaciones.
5. El recibo de producto en parte de pago de los materiales suministrados.
6. Crédito agropecuario por sus ventas, con 60 días muertos, y después tasa de interés inferior en
dos puntos a la de mercado. El precio de los insumos se liquida al mejor precio en la zona para
pago de contado en la semana cuando se suministren.
7. Apoyo a la capacitación y preparación de los productores y a la sistematización de las empresas
de productores.
8. Liquidación conjunta con los productores del aporte de insumos, sus precios, y el volumen de
producto requerido para cancelarlo, con franja de precios previamente establecida.

Los productores asumen las siguientes responsabilidades:

1. Identificar con precisión los lotes de mayor aptitud agroecológica para el arroz. Aportar planos
con curvas de nivel y relleno topográfico.
2. Suministrar toda la mano de obra para la aplicación aerea o manual, acatando las instrucciones
de Agrevo. Utilizar exclusivamente para este cultivo los insumos suministrados.
3. Asignar a Agrevo los primeros volúmenes de producción obtenidos con el fin de liquidar pronto
las deudas contraidas.
4. Ejercer el seguimiento cuidadoso al cultivo, mediante la contratación de un profesional que
reporte todos los riesgos o problemas que encuentre.
5. Aplicar fertilizantes, fungicidas o herbicidas, con base en el cronograma y los lotes en
producción.
6. Llevar la contabilidad organizada de las operaciones de la empresa.

Las ventajas evidentes de esta alianza son:

 Ayuda a superar la economía de escala para la producción del arroz que es de 10 hectáreas por
pequeño productor.

11
 Disminuye el costo financiero y baja la dependencia con este sector, ya que las necesidades
efectivas de crédito se bajan de $1.5 millones/ha a 0.5 millones/has. El tiempo para pago de
intereses de insumos disminuye de 200 a 60 días.
 Permite dar homogeneidad a la producción de una zona, por cuanto transfiere tecnología entre
los pequeños productores ya que la aplicación la hace una misma casa comercial.
 Abre las alternativas a nuevos servicios gracias a la imagen comercial obtenida después de
participar en un contrato de esta naturaleza.

Las debilidades evidentes de esta alianza son:

1. Hay problemas de riego y drenaje en la zona cuando se utiliza toda la capacidad disponible en
las fincas.
2. La alianza es parcial, y deja por fuera un agente fundamental como es el molinero que se
constituye en un cuello botella para garantizar buenos márgenes de rentabilidad (en el municipio
de San Martín Meta hay una empresa interesada en vincularse).
3. Falta incluir renglones productivos complementarios al arroz, como el plátano hartón.

C. Organización y salto hacia la gestión empresarial:

El caso de los productores de granadilla.

Los productores de granadilla del municipio de Urrao en el Departamento de Antioquía,

decidieron organizar la “Cooperativa Integral de Urrao” en 1984 con el objeto de evitar las
pérdidas en los márgenes de utilidad que experimentaban debido al mercadeo de la fruta
mediante intermediarios.

Los primeros cuatro años sirvieron de experiencia en organización, pero fue hasta 1988 que se
logró un salto de calidad en el manejo de la cooperativa al introducir un enfoque empresarial,
con los siguientes elementos: reestructuración administrativa y contable adaptada a la gestión
mercantil; diseño de un paquete de manejo poscosecha; búsqueda de nuevas alternativas de los
canales de comercialización, incluyendo la exportación.

La granadilla había sido introducida desde 1979 por iniciativa de campesinos de la región, como
respuesta a la crisis que se presentó esos años en la comercialización hortícola, que constituía
parte de la actividad de los productores. El cultivo de la granadilla se adaptaba a sus condiciones
y necesidades porque es intensivo en mano de obra, la producción es permanente y regular a lo
largo del año, no suele presentar variaciones bruscas en precios y porque durante la etapa
vegetativa del cultivo (14 meses) los campesinos siembran frijol intercalado, lo cual les permite
satisfacer necesidades de consumo, obtener ingresos e incorporar nitrógeno al suelo.

La comercialización del producto ha pasado por cuatro etapas: mediante intermediarios; por
distribución directa en la ciudad más cercana; estableciendo convenios con diversas empresas
comercializadoras de distintas zonas del país, al incrementarse el volumen debido a la
incorporación de más asociados, y mediante contratos con supermercados para la venta al
mercado interno y con exportadores de frutas exóticas, manteniendo al mismo tiempo la venta
permanente en la Central Mayorista de Bogotá.

El paso a la cuarta etapa fue resultado de la maduración del período previo de aprendizaje en el
terreno del mercadeo y que hizo enfocar a la comercialización como una actividad en sí. Por
ello, se introdujeron innovaciones en el manejo poscosecha que comprenden la elaboración de un
sistema de clasificación de la fruta según la calidad, de gran aceptación en los mercados de
exportación; la especialización de fuerza laboral para la aplicación de este sistema; la utilización
de empaque con diseños y logotipos propios que han permitido consolidar la imagen de la
cooperativa en el mercado.

Es importante resaltar que en la introducción del cultivo y su posterior expansión no han

intervenido las instituciones públicas aunque, indirectamente, la cooperativa pudo aprovechar el
entorno favorable a las exportaciones iniciada en los años ochenta. Esto fue posible porque
contaba con una estructura competitiva gracias a su experiencia de gestión. Ello posibilitó suplir
el vacío del apoyo público en investigación y asistencia técnica mediante convenios con la
Universidad Nacional y la contratación de un ingeniero agrónomo. La capacidad de cubrir en
forma oportuna la demanda, al concentrar volúmenes de cientos de productores anteriormente
dispersos, otorgó a la cooperativa un lugar en el mercado, que se fue consolidando después con

12
800 hectáreas del frutal. (especie de “monopolio” en este rubro, pues la competencia de otras
regiones es mínima).

D. Acertada intervención del sector público en el eslabón más débil:

El caso del municipio Carmen del Viboral.

Los campesinos del municipio Carmen de Viboral, dispersos en pequeños poblados rurales y
anteriormente sumergidos en una economía de subsistencia, se convirtieron en pocos años en
productores con altos niveles de rendimiento en el cultivo de frijol y con amplios conocimientos
técnicos y de manejo de mercado. En la actualidad comercializan más del 90% de su
producción.

Estos cambios son el resultado de una política pública capaz de determinar el factor que
entorpecía la incorporación de los campesinos al mercado: los costos de transacción. La correcta
interpretación de la realidad fue posible gracias a la descentralización hasta el nivel municipal de
la institucionalidad pública llevada a efecto desde 1987. Durante diez años los campesinos
habían sido objeto de la atención de entidades públicas con el fin de organizarlos en empresas
cooperativas para intervenir en la comercialización de sus propios productos y en la distribución
de insumos agropecuarios; pero los resultados fueron siempre negativos.

Lo acertado de la nueva política pública implementada a partir de 1988 consistió en invertir el

enfoque de la solución: promover la comercialización primero para lograr la organización de los
productores después; identificar empresas dispuestas a comercializar los productos de pequeños
agricultores con condiciones atractivas para éstos, propiciando al mismo tiempo su organización;
proceder a la construcción de un centro de acopio y al establecimiento de un sistema regional de
información de mercado una vez establecida la vinculación empresa-productor.

Ahora bien, lograr la vinculación comercializadora-productores sólo fue posible si la primera

obtenia un beneficio tangible que la estimulara a asumir las funciones propuestas. Ello se logró
ofreciendo asistencia técnica institucional a la empresa identificada y crédito de fomento para
capital de trabajo e inversión para la economía campesina ($ 38 millones al 20% de interés).

La Cooperativa de Consumo y Mercadeo de Antioquía Ltda. (CONSUMO) en Medellín accedió

a participar en el proyecto de comercialización del frijol Cargamanto. La entidad cuenta con
5.500 asociados y tenía a 1988, 23 años de experiencia en la distribución de bienes básicos
mediante una red se seis supermercados. Para lograr su cometido, la cooperativa reformuló sus
estatutos incorporando como socios a los de frijol cargamento,a otros productores asociados y
ampliando su marco de gestión a la distribución de insumos agrícolas. La compra promedio
anual por la cooperativa en el periodo 1988-1993 fue de 420 toneladas lo que representa el 27%
de la producción total del municipio.

Las ventajas obtenidas por los productores son: mercado y márgenes mayores de utilidad con el
establecimiento del canal corto de comercialización: productor-cooperativas-consumidor final,
obviando al intermediario; incremento en el precio pagado al productor socio en el 75% en el
periodo 1990-1993 y, actualmente; precio estable a pesar de fuertes importaciones de frijol;
regulación al precio que favorece también a los productores no socios, por cuanto la cooperativa
interviene con 24% de la oferta de frijol y el precio de compra de CONSUMO se toma como
referencia para las transacciones; peso exacto y pago al contratado; acceso a los servicios del
centro de Acopio, construido por cofinanciación Municipio - Fondo de desarrollo rural
integrado- DRI – cooperativa; servicio de capacitación y suministros agrícolas a precios
normales.

E. FRUTALES.

La comercialización de los frutales en las diferentes zonas del país responde a la oferta y
demanda internas, realizándose la mayoría de las transacciones al precio vigente en el momento
de la negociación. Los mecanismos que permiten cierto grado de compromiso de los agricultores
(bastante laxo por lo demás, por que no media un contrato formal), son el mejor precio y el pago
inmediato y en efectivo. Las empresas destinan todo su producto al mercado interno, pero una de
ellas tiene planes de exportación. El panorama general se resume así:

13
Fuentes de aprovisionamiento de la agroindustria.

Frutas Mercado Agricultores Mixta a/

Pequeños Medianos Grandes
Curuba X X X X
Fresa X X
Mora X X
Guanábana X X X X
Guayaba X X
Mango X X
Maracuyá X X X X
Piña X X X X
Lulo X X X
Tomate de X X X
árbol
a / Mixta, indica que la compra se hace también en las centrales de abasto cuando es posible.

F. ASPECTOS GENERALES
Agricultura de contrato y costos de transacción.

Se entenderá por Agricultura de Contrato para Alianzas la que se establece entre uno o más
productores agropecuarios y una empresa agroindustrial y/o agrocomercial, por el cual las
últimas pasan a ejercer un determinado grado de apoyo, transferencia de conocimiento y control
sobre la producción de los primeros. El término contrato abarca tanto los convenios formales y
escrito como los informales o consuetudinarios.

Un “contrato perfecto” es aquel en que los incentivos que determinan la conducta de los
distintos agentes involucrados los lleva a “actuar y compartir información de modo de
maximizar el resultado del conjunto, asegurándoles que sus ganancias no se verán
afectadas negativamente por la acción (oportunista) de algunos de ellos” (Kng. 1992, p.
1220).
Se trata de una situación raras veces alcanzable si consideramos las asimetrías en materia de
información y poder entre las partes, la incertidumbre propia de este tipo de actividades y la
frecuente contradicción de intereses, que hace que las expectativas, las intenciones y conductas
explícitas ex ante de quienes entran en el acuerdo no correspondan a los comportamientos y
resultados ex post.

Una agronomía puede verse estimulada a establecer convenios con pequeños productores en un
área determinada, si:
i) hay escasez de tierras aptas para compra o arriendo en una área de predominancia campesina,
ii) si hay escasez o es muy alto el costo de la mano de obra en el área, iii) si los pequeños
productores del área tienen conocimiento o experiencias adquiridas en el cultivo o en cultivos
homólogos, iv) si el cultivo requiere de cuidados intensivos y hacerlo con mano de obra
contratada implica muy altos costos de supervisión, v) si existen créditos de fomento para
pequeños productores orientados a cultivos de interés para la empresa, vi) si los productores son
parte de una organización que intermedia los vínculos con las empresas, vii) si adoptar esta
práctica, aún sin ventajas directas, le facilita otras gestiones con las autoridades, etc.

Un pequeño productor estará dispuesto a aceptar un convenio con la agroindustria sí la actividad

propuesta:
i) le permite un mejor valor de producto por hectárea, ii) un mejor aprovechamiento de la mano
de obra familiar que otras alternativas, iii) un acceso a financiamiento en mejores condiciones
que el de otras fuentes, cuando existen, iv) un acceso a insumos, a conocimientos y a tecnologías
que no lograría por otras vías, v) un mercado seguro a precios y volúmenes preestablecidos, etc.

Varios de los factores de enumeración anterior indican que el surgimiento espontáneo de la

agricultura de contrato se explica, con frecuencia, por la presencia de fallas de mercado, como
ocurre con la tierra y la mano de obra en el caso de las empresas y con el crédito, la tecnología,
la información, en el caso del pequeño productor o por el ahorro de costos de transacción, en
que habría que incurrir, si se opta por la alternativa del mercado, o por la integración vertical.

El riesgo, un elemento clave.

14
Las fuentes habituales de riesgo en la relación entre el productor y la agroindustria se derivan de
la variabilidad de los precios y de la incertidumbre en calidad, cantidad y regularidad en la
provisión de los insumos y productos agropecuarios. “Los distintos mecanismos de adquisición,
ya sea el mercado abierto, los contratos o la integración vertical, inciden en el monto de riesgo
como en la distribución de éste entre otras partes. El mecanismo de intercambio puede influir
directamente en la transmisión vertical del riesgo. A modo de generalización, los productores
tienen la máxima independencia y asumen la totalidad del riesgo en el intercambio de mercados
abiertos”((Sporleder 1991).
La agricultura de contrato es una forma de distribuir el riesgo entre las partes; esquemáticamente
el pequeño productor asume los inherentes a la producción y el agroindustrial los inherentes al
mercadeo pero ambos riesgos están interconectados.

A los riegos inherentes a la actividad agrícola y a los que se derivan de la comercialización, se

agregan aquellos derivados de la asimetría que, en materia de información y poder tienen las
partes contratantes y aquellos que surgen de las dificultades de fiscalizar el cumplimiento de la
multiplicidad de condiciones que rodean la relación.
“...El contrato es la representación de una relación más que la relación misma y la divergencia
entre las dos puede resultar crucial en determinar el desarrollo de la agricultura de contrato
como institución”.(Clapp. 1990, p.9).

Así por ejemplo, el desconocimiento del pequeño productor de los precios a los que está
vinculado el que le pagan o del deterioro que produce en sus tierras el cultivo por varios ciclos
del producto acordado, o la tardanza en recibir los insumos y la asistencia técnica, o lo
apropiado de éstas para las condiciones de su terreno, o las demoras (premeditadas o no) en
recibir el producto, afectando la relación calidad/precio, etc, constituyen riesgos que van más
allá de las contingencias climáticas o del mercado.

La agroindustria, por su parte, enfrenta aquellos que se derivan de la dificultad de controlar el

cumplimiento de todas y cada una de las condiciones establecidas en el contrato y que pueden
conducir: el desvío a otros usos de los insumos proporcionados; al reemplazo o uso indebido de
pesticidas que alteren las normas que rigen su venta; al desvío a otros mercados de los productos
contratados por diferenciales de precio, etc.

La estabilidad en el tiempo de ciertas experiencias (en general exitosas) de agricultura de

contrato en alguna de sus diversas formas, indica o que las partes disponen de mecanismos para
neutralizar los riesgos o que no existen alternativas para el empleo de sus recursos o, de existir,
son más riesgosas o mucho menos remunerativas que la de contratación.

En la región y aun dentro de un mismo país es posible advertir distintas formas de organización
agroindustrial para productos homólogo, en que las diferencias se explican, en lo fundamental,
por diferencias en los costos de transacción y en la percepción de los riesgos por las partes. Así,
por ejemplo en el caso del tomate se advierte una gama que va desde la integración vertical,
hasta la dependencia del mercado, pasando por casos de agricultura de contrato con pequeños
productores, sin producción propia de la agroindustria, hasta formas mixtas que combinan
diversas practicas; otro tanto ocurre en el caso de los espárragos y en la fruticultura.

Orientaciones para la acción pública.

Simplificando, parece razonable que los costos de transacción para la agroindustria y los riesgos
para el pequeño productor, constituyen algunos de los principales obstáculos para un desarrollo
más amplio de la agricultura de contrato, con aquellos productores que disponen de recursos con
un razonable potencial para cultivos intensivos en mano de obra, sin economías de escala
significativas y de mayor valor por hectárea que los tradicionales.

Si la política pública tiene entre sus objetivos elevar la competitividad de estos productores, su
acción debería enfocarse hacia la reducción de dichos costos; a compensar a la agroindustria que
esté dispuesta a actuar como agente de cambio de la pequeña producción o a corregir las
restricciones que impiden el acceso de los productores a opciones alternativas o
complementarias a su producción tradicional.

Las principales restricciones que enfrentan los pequeños productores y que es necesario superar
se dan en los ámbitos de la tecnología; de los mercados para los tipos de productos mencionados

15
más arriba; de los mercados de insumos necesarios para su producción; del financiamiento, de la
información y de la organización.

La agroindustria podría contribuir a superar los relativos a la tecnología, a los mercados y al

financiamiento, ya sea de manera directa o a través de terceros agentes, en concertación con el
sector público; algunas ONG podrían cubrir una o más de estas funciones, como de hecho ha
ocurrido en algunas experiencias, pero elementos clave, tanto para la reducción de los costos de
transacción como para reducir la asimetría entre las partes, como son la organización y el acceso
de la información, suponen, la mayoría de las veces, estímulos públicos o de ONG con
experiencia en estas materias.

Las acciones posibles, enumeradas a título de ejemplo y en un orden arbitrario podían consistir
en:

16
 El estímulo a la organización de los productores de determinado renglón, para hacer de esta
la interlocutora de la agroindustria reduciendo los costos de transacción derivados de atender
a una multiplicación de unidades dispersas.

17
 El establecimiento de fondos o fideicomisos que avalen o provean los requerimientos de
financiamiento de la producción con procedimientos ágiles, menos complejos, con bajos
costos de operación y de transacción para obtener los fondos.

18
 Financiamiento público de la capacitación y la asistencia técnica proporcionada por la
agroindustria o por un tercer agente bajo definición de requerimiento de la agroindustria.

19
 Desarrollo de infraestructura vial y de acopio para concentrar producción y/ o
financiamiento blando para su desarrollo.

 Establecimiento de un sistema de información sobre mercados, costos de producción,

precios productos, riesgos agroecológicos de determinadas prácticas culturales, etc

 Establecimiento de incentivos compensatorios para que las agroindustrias presenten

proyectos de estimulo al consumo y al éxito empresarial.

G. Conclusiones generales para Colombia.

1. Existen factores estructurales, de tipo institucional y extra-económico que dificultan los

procesos de integración y contratación entre agricultores e industriales. No hay en la política
instrumentos para modificar la estructura de los negocios agropecuarios, ni claridad para el
uso de infraestructura comprada por capitales ilegales, como tampoco es claro el abordaje de
la concentración en los grupos económicos más grandes.

2. La apertura económica y la crisis de rentabilidad en la agricultura, aunada con la

inestabilidad de la tasa de cambio, ha conducido hasta ahora a una mayor integración de la
agroindustria con el exterior, a través de la compra de materias primas y bienes finales.
Mientras la agricultura no se vuelva rentable y competitiva y se estabilicen los precios, esa
integración será difícil.

3. Los grandes grupos agroindustriales que podrían dinamizar la producción agrícola se están
integrando con el exterior. Ello indicaría que las posibilidades de integración se presenten en
las pequeñas y medianas empresas que trabajen para el mercado interno, en productos donde
las importaciones no sean una competencia.

4. La incertidumbre que ha producido la apertura para los negocios agrícolas, no permite prever
todavía una confianza hacia las políticas gubernamentales, en el sentido de aumentar la
inversión previa en el campo.

5. La contratación en la agricultura funciona si los precios y los mercados son estables. La

posibilidad de crear fondos de estabilización por productos, al estilo del Fondo Nacional del
Café, Fondo de la Palma, etc, es limitada, pues su establecimiento requeriría apoyos
importantes del Estado, o productos donde los precios en el mercado estén aumentando. No
tiene éxito la contratación en mercados inestables y con precios fijos para los agricultores en
mercados abiertos.

6. El problema de la contratación está en la posibilidad de compartir riesgos entre agricultores e

industriales o comercializadores. En Colombia no existe esta cultura y las grandes empresas
no están dispuestas a crearla mientras sea mejor negocio importar que producir. Se requiere
un ambiente meso y microeconómico e institucional adecuado y apoyos del Estado, además
de una estructura de propiedad menos inequitativa para fomentar dicha cultura.

7. El mercado de futuros es la posibilidad para algunos productos, como sistema de reemplazo

de los contratos, si la agricultura es competitiva y rentable.

8. La contratación con agricultores es más viable en empresas (agrícolas o comercializadoras)

que se articulen a cadenas agroindustriales que a su vez manejen una cadena completa de
procesos o se integren con cadenas mayores. Hay “alianzas” de primero y segundo piso
definidas de acuerdo con la capacidad de negociación y gestión de los productores que se
involucren.

9. Lo que en Colombia se prevé como más dinámico y viable en las actuales circunstancias, es
la articulación de la industria con los agricultores mediante la asistencia técnica, el
suministro de insumos especializados y la inducción del progreso técnico.
Esta actividad se complementa con la capacitación, la promoción de la organización de los
productores y de empresas mixtas, sean comercializadoras o semiprocesadoras, donde el
Estado aporte capital de riesgo, que apoye a los pequeños y medianos productores en

20
 regiones y productos definidos, en especial con perecederos de generación rápida de
ingresos

H. La gestión pública y la participación.

La eficacia de una política de estímulo al desarrollo de la Alianzas Productivas para la Paz

dependerá decisivamente de la correcta definición de los grados de centralización y
descentralización de la gestión y de los recursos públicos.
En general, la gestación de los proyectos o iniciativas concretas debería originarse al nivel de los
entornos locales, mientras la creación de los fondos y los criterios generales que regulan el
acceso de los proyectos locales a dichos fondos, deberían definirse y establecerse centralmente.
Hay por lo menos tres razones que permiten sustentar la necesidad de una gestación local:

I) Que en el nivel local es posible percibir mejor las restricciones y potencialidades

específicas.
II) Que las posibilidades de estimular la organización en torno a un proyecto productivo, de
evitar los riesgos de comportamiento oportunistas y de poder arbitrar con mayores
posibilidades de éxito, requiere de “ámbitos territoriales reducidos e interlocutores
institucionales muy próximo”. (Borja p. 56)
III) Que las posibilidades de control social para el sostenimiento o la reorientación de la
política. por quienes se supone destinatarios de la acción pública, son más posibles a esta
escala.

Hacer efectiva la participación a nivel local supone:

a) En relación a los pequeños productores, la creación (o el fortalecimiento) de organizaciones

homogéneas y con liderazgos representativos a nivel local. La homogeneidad de los
organizados debe ser tal, que los problemas que enfrentan tengan un grado razonable de
semejanza de modo de evitar formas frágiles de representación, como las que se dan en los
casos donde la organización es artificial creada por la necesidad de acceder a incentivos
oficiales. Es decir una fusión de los intereses con los que representan a la agroindustria.

b) En lo que se refiere al sector público, debería impulsarse un proceso sostenido de:

- Descentralización de la gestión pública.
- Desconcentración de los recursos (humanos, materiales y funcionales).
- Integración a nivel local o regional de las funciones (normalmente dispersas y
fragmentadas), se permitan evaluar las potencialidades y las restricciones para la
formulación y promoción de proyectos de articulación agricultura-industria que
aprovechen las primeras y superen las segundas.

21
22
1