ARTÍCULO

La Frontera del Caos: La historia de CEMEX

En junio de 1997, la revista Wired publica un artículo titulado “Bordering on chaos”

de Peter Katel. El artículo describe la transformación de una subsidiaria de Cementos
Mexicanos (Cemex) ubicada en Guadalajara, Jalisco, México, y es un ejemplo perfecto de
la aplicación de las ideas descritas en La organización pensante.

En la actualidad, Cemex es la tercera compañía más grande del mundo dedicada a

la fabricación de cemento. Emplea a más de 20,000 personas, tiene cerca de 500 fábricas,
miles de vehículos, barcos y satélites de comunicación que vinculan las operaciones en
más de 60 países. Los ingresos anuales generados por empleado se acercan a los
$150,000 dólares, casi los mismos de un gigante aeroespacial de $200,000 empleados en
Estados Unidos. Estos ingresos se generan con el cemento listo para mezclar, una
mercancía, no una tecnología aeroespacial refinada ni un producto innovador.

La transformación comenzó cuando la compañía atravesó un periodo

económicamente difícil. Las operaciones del negocio del cemento listo para mezclar se
complicaron por las incertidumbres de cumplir los programas de entrega. Más de las dos
terceras partes de las entregas se hacían a destiempo. Las razones eran varias: los clientes
no estaban listos, los camiones se perdían en la ruta o se demoraban por culpa del tránsito
o el clima. Era mayor el número de personas que llamaban a la compañía para quejarse
por la tardanza en las entregas que las personas que llamaban para hacer nuevos pedidos.
Fue entonces cuando los ejecutivos de la compañía decidieron dar un paso decisivo y
aplicar la teoría de la complejidad. Transformaron la compañía en un sistema de auto-
organización que abarca el caos y la incertidumbre, y aprendieron a progresar en un
ambiente que se desenvuelve con mucha rapidez, que no es dirigido, en que apenas es
posible anticipar la planeación avanzada y responder a ella.

Había dos temas: la incertidumbre y el futuro. Por supuesto, el futuro es menos

incierto y más posible de predecir cuando está más cerca del presente. Entonces la
interrogante sería: ¿Cómo podría la compañía organizarse para acercar el futuro más al
presente? ¿Cómo podría entregarse el cemento justo a tiempo, cuando fuera necesario,
con un pedido hecho con una hora de antelación y no programado con uno o dos días de
anticipación? Sin duda, el futuro está más cercano al presente cuando la entrega se realiza
una hora después de haberse recibido la solicitud. ¿Cuál sería el aspecto de la compañía
en el futuro si pudiera hacer esto así? Los ejecutivos de Cemex necesitaban echar una
mirada al futuro y ver a la compañía respondiendo a las necesidades de los clientes a
medida que surgieran, siguiendo secuencias de tiempo y lugar aleatorias, en un mundo
caótico de pedidos de cemento listo para mezclar.

Cemex encontró una vía para visitar el futuro. Los equipos de trabajo de Cemex
visitaron primero uno de los centros de Federal Express, compañía que realiza entregas en
24 horas, y quedaron impresionando por lo impecable del servicio. Luego, tuvieron una idea
más audaz y provocadora. Visitaron los servicios de operaciones contra incendios y de
ambulancias del 911, en una importante ciudad de Estados Unidos. Después de todo, nadie
llamaba al 911 para solicitar servicios con 24 horas de anticipación; cuando entra una
llamada, la emergencia no está en el futuro sino en el presente. Éste era el modelo que
estaban buscando, éste sería el futuro de su compañía de cemento listo para mezclar.

Después de varios meses de esfuerzo en toda la organización, y con la participación

de todos los empleados en el proceso de adaptación, la compañía se transformó. Cada
conductor es ahora una persona con capacidad de toma de decisiones independiente, que
atraviesa la ciudad en su camión, cerca de determinadas regiones de nuevas
construcciones, esperando un pedido. Una computadora a bordo pone a cada camión en
contacto con otros camiones y con el único centro de operaciones, adonde llegan los
pedidos. Un censor de ubicación global en cada camión permite que se conozca y se rastree
su posición. Cada conductor de camión comunica en el momento los acontecimientos que
van sucediendo en la calle, como accidentes, embotellamientos de tránsito y condiciones
meteorológicas. La información ayuda al sistema de camiones que atraviesan la ciudad a
adaptarse al mundo de los acontecimientos no planeados, para responder a lo que no
puede anticiparse con un plan por adelantado.

Ahora los camiones atraviesan la ciudad en una configuración que cambia de

semana a semana y, en ocasiones, de un día a otro. El patrón de recorrido de cualquier
semana es el resultado de conversaciones con los conductores, en que sus juicios humanos
se combinan con hechos provenientes de la base de datos de la computadora que rastrea
los nuevos permisos de construcción expedidos, las nuevas construcciones y otros hechos
relevantes.

El programa de la computadora, que aprende por adaptación y que ayuda a la

adopción de un plan de recorrido de camiones, está a años luz de la batalla perdida anterior
en que trataba de adherirse a un rígido programa de entregas planeado con antelación. La
distribución aleatoria de los camiones por la cuidad se adaptan a la distribución aleatoria de
las solicitudes que van llegando de los sitios de construcción en la cuidad.

El programa de cómputo para la distribución y el recorrido de los camiones es

ampliado por las decisiones en el lugar y justo a tiempo, que toma el conductor, quien decide
cuáles opciones tomar. El sitio de procedencia de un pedido debe quedar a sólo 15 minutos
del recorrido del camión con base en lo que muestra el monitor de la computadora del mapa
de la ciudad y la ubicación del camión y el sitio de construcción. No obstante, si el conductor
percibe algún problema, como un accidente de tránsito que le impedirá cumplir su objetivo,
puede llamar a otro camión, o alertar al centro de operaciones. Otro camión realizará la
entrega (a menos que sea imposible entregar a tiempo).

En un mundo en que usted abarca la incertidumbre y el caos, no se puede complacer

a todos los clientes en todo momento, pero debe seguir prestando atención a cada cliente
lo más que se pueda, y ser constante con el mejoramiento.

Un sólo centro de operaciones para toda la cuidad sustituyó a los tomadores y

despachadores de pedidos en cada una de las fábricas. La sala de operaciones está
equipada con seis líneas telefónicas, cinco pantallas de computadoras y dos operadores
humanos. En esta pantalla, el sitio de un pedido se localiza al instante, junto con la ubicación
de los camiones que se encuentren en el rango de entrega y dentro del tiempo requerido.
Estos datos pueden aumentarse con el juicio del conductor, una vez que la solicitud se
transmite a los camiones que se encuentran dentro del rango de acción. El estado de
facturación del cliente se verifica aún antes de que el cliente haya colgado el teléfono.
 Además se mantienen grabaciones de las llamadas de salida y de entrada. Los
programas de cómputo se actualizan de manera constante. Esto incluye el mantenimiento
de los camiones, los patrones de recorrido de la ciudad, el avance de las construcciones.
Las condiciones de las calles y las predicciones meteorológicas. La fuerza del juicio humano
mejora un programa que busca un aprendizaje y la adaptación.

En un año, las entregas a tiempo de la compañía alcanzaron 98%. La compañía

proporciona 25% de descuento al cemento que se entrega con una demora mayor a 20
minutos. Cemex anuncia su compromiso con la entrega rápida, a tiempo, mediante la
distribución de cajas de pizzas en miniatura con el lema: “Ahora el concreto se entrega más
rápido que las pizzas.”

La revolución de Cemex no creó un adelanto tecnológico; en cambio, se utilizó la

tecnología existente para entregar un producto, el cemento listo para mezclar. Las
computadoras, los satélites de comunicación y las redes de área local y de área amplia se
utilizan para vincular las operaciones de Cemex en los 60 países en que opera actualmente.
La historia es mucho más compleja que lo que un breve resumen pueda describir: aspectos
relacionados con el ajuste a nuevas culturas; el aumento del riesgo de realizar negocios a
escala global, y la institución de una organización de aprendizaje en la compañía, con
educación, capacitación e incentivos de programas de escolarización. El surgimiento de
redes de personas que aumenten las jerarquías de la compañía permite que se abarque un
compromiso en toda la compañía por la excelencia, mediante las tres p: la articulación de
un propósito, el compromiso con una promesa y el punto crucial del desempeño para
cumplir con las promesas que sirven a ese propósito.

Los procesos de transformación de Cemex personifican los elementos principales

del mensaje de La organización pensante. Una organización puede convertirse en un
organismo que progresa, evoluciona en conjunto y se adapta. Estos preceptos personifican
el cerebro, el corazón y el alma de la organización pensante.
Cemex ha cumplido diferentes reglas:
Regla 1: El presidente del consejo de administración se transforma en un verdadero líder,
de presidente en una jerarquía rígida de organigramas a un funcionario que trabaja al borde
del caos, en una red flexible y que evoluciona, que está en constante renovación de las
relaciones internas dentro de la compañía y, fuera de ella, con los clientes, los proveedores,
los competidores y los aliados.
Regla 2: Para alentar la creatividad, la innovación y el logro de soluciones de negocios
exitosas, planee algunas actividades y permita que el resto evolucione.
Regla 3: Comprométase con el mejoramiento continuo a través de ciclos constantes del
caos al orden, equilibrando revolución con evolución.
Regla 4: Aprenda a pensar hacia atrás.
Regla 5: Cultive a las personas, el único recurso que puede encontrar significación en un
propósito, y utilice el compromiso, el juicio y la intuición, para transformar una organización
en un organismo, lo que es una organización pensante.
Regla 6: Abarque la incertidumbre, no luche contra ella, ni trate de imponerle un orden.
Adáptese a ella. Evolucione en conjunto con las fuerzas del medio ambiente.
Regla 7: Preste atención a cada cliente. Por necesidad, ignore a algunos de los clientes
parte del tiempo.
Regla 8: Permita el desarrollo de redes dentro y fuera de la organización.
Regla 9: Distribuya la toma de decisiones adonde se desenvolverá el futuro. Proporcione a
los trabajadores los conocimientos y habilidades que necesitan para desarrollar su trabajo.
Revista a las personas con la autoridad para equivocarse junto con un compromiso de
propósitos compartido que se convierta en la fuerza de atracción que le dé un significado a
las opciones y acciones en el plano local.
Regla 10: Traiga el futuro al presente. Siempre que sea posible, visite el futuro.
Regla 11: Equilibre los datos cuantitativos, los hechos y la lógica, con los juicios
cualitativos, la intuición y la fértil imaginación, propios de los humanos.
Regla 12: Utilice el optimismo, la diversidad y los errores como estrategias.
Regla 13: Cultive la confianza y el respeto mutuos. Sólo la confianza puede liberar todo el
potencial de creatividad e innovación, y permitir que el espíritu humano se eleve.
Mapa Conceptual de CEMEX en la frontera del caos:

Lo anterior suena muy filosófico, aunque creo firmemente que el capital humano es
determinante para lograr cualquier objetivo que una organización se marque.

Sin duda, Cemex con Lorenzo Zambrano ha logrado ésta transformación para colocar en
la vanguardia de éxito a su prestigiosa compañía.

Bibliografía:

Peter Katel ( pkatel@nwnet.newsweek.com) is a correspondent in Newsweek‘s Miami

bureau. Articule: Bordering on chaos
Revista Wired