2012

Programa de Formación

Incremente la Productividad de su empresa

aplicando:
Eventos Kaizen

Leonardo Silva Franco,

Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Producción y Productividad

l_silva_franco@hotmail.com
1
 KAIZEN
 El término Kaizen, de acuerdo a
su creador Masaaki Imai, proviene
de dos ideogramas japoneses:
“Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar.

 Entonces, puede decirse que

“Kaizen” significa “cambio para
mejorar”, Y se lo interpreta como
“mejoramiento continuo”
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 2
 KAIZEN
 Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el
término Kaizen a mediados de los años ochenta en
su libro “el KAIZEN – The key to Japan's Competitive
Success” (1986), el Kaizen entró en la arena del
management como el posible "elemento perdido" del
éxito operacional de las empresas japonesas.
 De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este
sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un
elemento clave para la competitividad de las
empresas japonesas en los últimas tres décadas.

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 3

 KAIZEN
 No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido
definido por el autor que condujo a la luz el término,
todavía sigue existiendo cierta ambigüedad en la
forma en que este concepto ha sido utilizado en el
mundo empresarial:
 La primera óptica del Kaizen lo aprecia como un
elemento organizacional en que la participación de
los empleados impacta directamente en la mejora de
los procesos de trabajo.
 En términos sencillos, "trabajando con las manos,
pero utilizando el cerebro para pensar".

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 4

 KAIZEN
 La Asociación de Relaciones Humanas del Japón
señala que para los japoneses, la palabra Kaizen se
asume como un símbolo a los problemas y luchas de
cada día, y del modo en el que los empleados se
enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la
época de la postguerra, cuando el país quedó
destruido y pauperizado.
 De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como
una fuerza ética (interna que se encuentra en uno
mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver
problemas en el día a día, plenamente convencido y
de manera voluntaria.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 5
 KAIZEN
 Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un
grupo de técnicas y herramientas para mejorar la
calidad y productividad de los procesos empresariales
a través de la estandarización y mejora continua, la
disciplina en el trabajo y la eliminación de los
desperdicios (Muda por su término en japonés);
 Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza
más, de estrategias de gestión como la Administración
de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Producción
Toyota (TPS).

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 6

 KAIZEN
 Desde otra óptica, se ve al Kaizen como una «filosofía
de vida» en la que se pueden abarcar los ámbitos
personales, familiares, sociales y por supuesto la
vertiente del trabajo.
 Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador
del entorno con los valores de cada individuo, como
un «espíritu individual» de Cooperación y Mejora que
rápidamente se despliega generando un impacto
positivo en la sociedad.
 “!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la
base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado
es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 7
 KAIZEN
Kaizen es una filosofía de
gestión que genera cambios
o mejoras incrementales
pequeñas en el método o en
los procesos de trabajo, que
permite reducir despilfarros y
por consecuencia mejorar el
rendimiento del trabajo,
llevando a la organización a
una espiral de innovación
incremental.
8
 La Práctica del Kaizen

“Es una forma de vida, una cultura en

la cual todos los que trabajan en la
empresa tienen sus ojos, su mente y
sus oídos bien abiertos para poder
reconocer las oportunidades de
mejoramiento y capitalizarlas en
acciones concretas que se reflejan en
mejores procesos y productos”
 La Práctica de Kaizen

1. Reconocer que existe un problema;

2. Crear una organización basada en
equipos;
3. Mejorar sus procesos humanos y
productivos; y
4. Comprometerse con la filosofía
Kaizen.

“Si no se reconoce ningún problema tampoco se

reconoce la necesidad de mejoramiento.
La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.
 Sistema de sugerencias.
 Un Sistema de sugerencias facilita la aportación de ideas
del personal en general, para mejorar continuamente en
cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.

 Guía para el sistema de sugerencias:

 El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos
Kaizen futuros, por lo que se debe integrar completamente
el sistema de sugerencias al sistema gerencial.
 Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.
 Mantenga formatos simples para que los empleados las
puedan llenar.

 Un programa de mejora sólo será exitoso cuando todos

los empleados aporten sugerencias y estas sugerencias
sean tomadas con seriedad por la dirección.
 KAIZEN

“El mensaje de la estrategia

de kaizen es que no debe
pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar
de la compañía…”
Masaaki Imai
 Mejoramiento continuo

SISTEMA
Mejora MAÑANA
Continua
P H

A V

SISTEMA
HOY

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

(NORMAS ISO 9000)

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 13

 Mejoramiento continuo o cambio radical?

Reingeniería

Cía Y
Mejora Continua

Cía X

t
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 14
 Entendiendo Kaizen
 Kaizen es:
 Mejora continua
 Trabajar de manera mas
inteligente
 Creatividad antes del
capital
 Trabajo seguro
 Enfocado a toda la
empresa
 Hecho a través de equipos
 Aprovechamiento del
capital intelectual
 Kaizen no es:
 Solo un programa
 Trabajo Duro
 Algo que presupuestar
 Productividad antes de
la seguridad
 Enfocado solo a la
manufactura
 Un trabajo individual
 Eliminando trabajo y
oportunidades
 Entendiendo Kaizen
 Elementos dominantes del Kaizen:
 Calidad
 Esfuerzo

 Compromiso de todos

 Buena voluntad de cambiar

 Comunicación
 Entendiendo Kaizen
 Elementos base del Kaizen:

 Trabajo en equipo
 Disciplina personal

 Moral mejorada

 Círculos de Calidad

 Sugerencias para la mejora

 Entendiendo Kaizen
 Factores clave del Kaizen:

 Eliminación de desperdicios
 Disciplina: Aplicación de las 5 S´s

 Estandarización
 19

Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el
enemigo público número 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente
no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado,
sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un
aumento de productividad sin inversiones
significativas.
 Los diez mandamientos de Kaizen
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para
los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total
transparencia de los procedimientos, procesos,
valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente
se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
 Los diez mandamientos de Kaizen
9. Da prioridad a las personas, al "humanware";
cree que el esfuerzo principal de mejora debe
venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientación personal
para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina,
círculos de calidad y práctica de sugestiones
individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional
es aprender haciendo.
 Principios básicos para Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos
improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no
puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse
porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfección apresuradamente,
busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
 Principios básicos para Kaizen

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría

7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus
problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el
conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
 ENFOQUE KAIZEN
Selección del  Seleccionar proyectos importantes que
Proyecto permitan avizorar resultados exitosos.
Compromiso de  Dirección involucrada en las acciones y
la Dirección decisiones necesarias para implementar cambios
Decisiones  Decisiones tomadas en base a hechos y datos,
basadas en datos no por simples asunciones.
 Mostrar resultados rápidos para resaltar éxitos
“Quick wins”
y ganar reconocimiento y confianza.
Soluciones  Las soluciones deben ser sencillas, de baja
simples inversión y fáciles de implementar.
 Mantenga siempre la retroalimentación con el
Celebrar el éxito
equipo y alabe sus logros y contribuciones.
24
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
 GEMBA KAIZEN

 Kaizen se realiza en un área de Gemba

(japonés para lugar verdadero), piso, taller o lugar
donde ocurre la acción, no en las oficinas
(a menos que se trate de mejorar el trabajo de
oficina).
 Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante
la eliminación de desperdicios, la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de
calidad y métodos de trabajo.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 25

 Eventos kaizen
El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento
Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilización de las habilidades y conocimientos del
personal involucrado. Utiliza técnicas de solución de
problemas, diferentes herramientas y pocos recursos
para optimizar el funcionamiento de algún proceso
productivo seleccionado.
Se definen los objetivos específicos del evento que
generalmente son eliminar desperdicios en el área de
trabajo y, según el objetivo, se da un entrenamiento
sobre el tema, técnicas y herramientas a utilizar.
 EVENTO KAIZEN

 Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado,

orientado hacia el trabajo en equipo, con el
objetivo de mejorar rápidamente el rendimiento
de un proceso.
 El trabajo del equipo se programa para un
tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 días.
 El evento comprende la definición de
“entregables” y la programación de actividades
antes y después del evento, a fin de garantizar el
éxito del mismo.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 27

 EVENTO KAIZEN
 En el evento Kaizen:
 Se reúnen gerentes, supervisores, dueños de
procesos y operadores en un mismo sitio.
 Se elabora el mapa o flujo del proceso
existente que se desea mejorar.
 Se utilizan técnicas cualitativas de análisis para
determinar problemas.
 Se planteas mejoras rápidas para el proceso
existente.
 Se solicitan aportes de todos las partes
involucradas en el proceso.
 Se implementan las soluciones planteadas.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 28

 EVENTO KAIZEN
 El propósito real de un evento Kaizen es llevar
a efecto pequeños eventos donde se reúnen jefes
y operadores que participan de un proceso para
realizar mejoras a ese proceso que está dentro del
alcance y conocimiento de los participantes.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco 29

 Cuándo se utilizan los eventos kaizen?

Existe un Distribución Reducir tiempo

problema de Tiempo de entrega
de áreas de preparación
calidad a los clientes
de maquinas

Gastos de Orden y limpieza Variabilidad de Hacer eficiente el

operación la calidad uso de equipos

30
 ¿Qué se puede lograr?

Mejoras Tiempos Distribución Desempeño de

rápidas en el cortos de de planta maquinaria
desempeño cambio de
de procesos productos

Comunicación Condiciones mas

Orden y entre los seguras de trabajo
limpieza operadores
31
 Roles y Responsabilidades KAIZEN

Dirección

Evento Miembros del

Líder Kaizen
Kaizen equipo

Expertos en
temas

 La clave es el esfuerzo colaborativo.

32
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
 Análisis de un caso

PROCESO DE COMPRAS

Solicitud de Aprobación Visto bueno Aprobación Orden de

Cotización
compra Jefe del Área Jefe Bodegas Ger. Financ. Compra

Aprobación Aprobación Despacho de Recepción en Entrega a Pago a

Tesorero Ger. General Proveedor Bodega solicitante proveedor
Mejoramiento de Procesos

P PLANEAR.
PLANIFICAR LAS
ACTIVIDADES PARA
CUMPLIR LOS
HACER DE
ACUERDO CON LO
PLANEADO DE MANERA
CONTROLADA.
H
OBJETIVOS MEDICIONES.

ACTUAR VERIFICAR, QUE

ESTANDARIZAR
MEJORAS, SE HACEN DE ACUERDO

A
DOCUMENTAR, CON LO PLANEADO

V
ESTABLECER ASEGURAR QUE SE
SEGUIMIENTO LOGRAN LOS OBJETIVOS

34
 Kaizen en acción

Planificar: Establecer áreas

de mejora, objetivos, etc.
1 – 3 semanas

Hacer: Evento kaizen.

2 – 5 días
Verificar: evaluar resultados
1 – 2 semanas
Actuar: estandarizar
1 – 2 semanas
Etapa Planear

36
 37

Planeación del evento

 Fase de Planeación – Definición y Medición
• Definición
▫ Proyecto
 ¿Cuál es el problema? (Propósito)
 ¿Por qué hoy? (Importancia)
 Límites del evento (Alcance)
 ¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
 ¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
 Participantes (Recursos)

• Medición
▫ Línea base de cambio para la métrica
▫ Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
▫ Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación
PEO’S/ Estándares de trabajo
 Fundamentos del plan EK
 Participación de la gente correcta.
 Aprobación de la gerencia para participar en el
evento de 2 – 5 días.
 Objetivos claros.
 Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar
el evento.
 Datos e información acerca de rendimiento actual
del proceso y reclamos o retroalimentación del
cliente.
 Buen proceso de facilitación de los temas, tiempos
e información disponible.
39
 Preparación de la agenda
 La agenda, que incluye la fecha de la reunión,
lugar, duración, participantes, resultados
deseados, materiales a revisar; debería ser
conocida al menos con 3 días de anticipación al
evento.
 Si hay algún tema especial o difícil, debe haber
una reunión previa con los expertos para aclarar lo
que se va a comunicar al equipo.
 Confirmar la participación de todos los miembros y
de la gerencia.

40
Entregables clave por etapas
PLANEAR
 Carta del proyecto
 Compromiso de la Gerencia
 Compromiso del equipo kaizen
 Lanzamiento del evento kaizen
 Calendario del evento
 Levantamiento de datos
 Presentación de datos
 Agenda del evento
 Aprobación de la Gerencia
 Carta (charter) del evento kaizen
 La carta del evento es un documento que
Definición define la iniciativa del evento. Establece el
propósito, objetivos y metas para el equipo.

 Define lo que se espera del equipo.

Propósito  Clarifica los resultados esperados del
evento.
 Mantiene enfocado al equipo.
 Alinea el equipo con los objetivos
organizacionales.
 Transfiere la responsabilidad del evento de
la gerencia al equipo kaizen

42
 Elementos del charter del evento
1.- Visión General. Información general.
 Definir el Área a intervenir.
 Identificar al líder kaizen.
 Establecer el tiempo para el evento.
 Períodos de revisión del proyecto.

2.- Descripción Descripción del caso.

del evento.
 Cómo incide en planes estratégicos?.
 Por qué es importante hacerlo ahora?.
 Qué clientes externos o internos se
beneficiarán del evento y en qué forma?

43
 Elementos del charter del evento
2.- Descripción Definición del problema.
del evento.  Qué problema se está atacando?.
(Cont.)  Dónde y cuándo ocurre el problema?.
 Cuáles son los defectos? (requisitos o
expectativas que no se cumplen).

Metas del evento.

 Cuáles son las metas de alto nivel?.
 Cuáles son las metas específicas?.
 Incluir objetivos alcanzables.
 Cómo sabremos que el proyecto fue
exitoso?.
44
 Elementos del charter del evento
2.- Descripción Beneficios estimados.
del evento.  Cuáles son los potenciales beneficios
(Cont.) económicos del evento?.
 Separar los beneficios tangibles (reducir
costos, mayor utilidad) de los intangibles
(evitar costos, mantener clientes)

Alcance del evento.

 Cuál es el área de focalización?.
 Qué procesos o departamentos están
incluidos?.
 Cuáles están excluidos?.
 Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.
45
 Elementos del charter del evento
3.- Recursos del Recursos del evento.
evento.  Determinar el personal involucrado.
 La función en la empresa y en el evento.
 Definir tiempo de dedicación al evento.
 Identificar otros recursos que pudieran
necesitarse.
Cronograma del evento.
4.- Cronograma
 Definir fechas tentativas de inicio y
del evento. terminación de cada una de las fases del
proyecto.
 Cuáles están excluidos?.
 Cuáles son los límites del proceso a mejorar?.

46
 Ejemplo de charter
DESCRIPCIÓN DEL EVENTO KAIZEN

Impacto en el negocio

Definición del problema

Metas del evento

Beneficios estimados
Área focal

Incluye

Alcance del evento Excluye

Inicia

Termina
 Ejemplo de charter
RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN
Función en la
Miembros Rol en el evento Dedicación
empresa

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 48

 Ejemplo de charter
CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN

FASE FECHA INICIO FECHA TERMINACIÓN

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 49

 Kick Off
 Una vez definida la carta del evento
incluyendo los recursos que formarán el
Reunión equipo kaizen, debe producirse una reunión
preliminar con la participación de :
pre-
apertura  La Gerencia,
 Miembros del equipo,
 Expertos en temas requeridos
 Para establecer roles y responsabilidades y
se asuma el compromiso firme de llevar
Compromiso adelante el evento en particular y la acción
de todos de mejora continua en general.
 Si se logran compromisos se puede iniciar la
programación definitiva del evento.
50
 51

Calendario del evento

Día 1 Kick Off, Introducción, Metas, Agenda,
Entrenamiento y Estado actual Entrenamiento, Alcance, estado actual,
de la empresa recolección de datos
Día 2
Revisión de estado actual, desarrollo del
Estado a Futuro de la empresa e
plan, análisis de fallas, Implementación
identificación de huecos
Día 3
Implementación
Levantamiento
Día 4 Completar implementación, evaluar
Agrupar información cambios hechos durante el evento,
refinar cambios, desarrollar plan de
control, crear lista de acción,
Preparar el reporte final
Día 5 Pulir Reporte Final, presentar los
Presentar acciones y planes resultados a los lideres y
CELEBRAR!!!!
Levantamiento de datos

Datos Información

Paso 1 Paso 3
Paso 2
Plan de Descripción y
Recolección
recolección Presentación

52
 Guía de levantamiento de datos
 Para el desarrollo del plan de recolección de
datos debemos determinar lo siguiente:

Qué se trata de evaluar o medir: rendimiento de la

línea de base o la voz del cliente?.
Qué se va a medir y evaluar?
Se necesita obtener nuevos datos o se puede
trabajar con datos históricos?
Cómo se levantarán los datos?
Con qué frecuencia?
El tamaño de la muestra, de ser necesario.
53
 Elementos del plan de datos
Definiciones
Medida Tipo
operacionales
• Nombre de lo • Rendimiento • Qué medir
que se está • VOC • Cómo medir
midiendo • Cómo
guardar

Muestra Presentación

• Tamaño • Herramientas
• Dónde a utilizar.
• Forma de
• Frecuencia presentar.
54
 Recolectando los datos
 Comunicar el propósito, qué y por qué, a los
encargados de recolectar datos y a los actores del
proceso.
Entrenar: A todos los que van a realizar la
recolección de datos, procesarlos y analizarlos.
Validar: Que los datos sean reales, exactos y
confiables.
Supervisar: El proceso de recolección y realizar
pruebas pilotos con los datos recolectados.

55
 Ejemplos de datos recolectados

Medida Tipo Definición Muestra Presentación

operacional
Productos Rendimiento Productos que no Producción Run chart
defectuosos operativo cumplen mensual Pareto
especificaciones Diagrama p
 Presentación de datos
 Con respecto a los procesos, es importante analizar
su variación e indicadores de rendimiento.
 Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los
factores críticos de éxito, las variables críticas para la
calidad.
 Aprobación del plan por la Gerencia
 Conseguir la aprobación de la Gerencia es de vital
importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya
que garantiza el apoyo y los recursos necesarios.
 El plan debe ser aprobado formalmente para contar
con la participación de los recursos con la dedicación
que se ha establecido.

58
Etapa Hacer

59
 60

Iniciar la semana
 Introducción:
 Romper el hielo si los miembros el equipo
nunca han trabajado juntos
 Metas:
 Revisar las metas que estén en el proyecto
del equipo
 Agenda:
 Asegurarse que todos estén preparados
para el trabajo duro y que entiendan las
reglas básicas de asistencia
 61

Entrenamiento y alcance del equipo

 El entrenamiento debe cubrir los conceptos

básicos de Lean y no necesariamente ser
expertos en Lean
 Y adicionalmente concentrarse en el
entrenamiento que pertenece al evento
 Revisar el alcance del proyecto
 62

Reglas de Kaizen
 Mantener una mente abierta al cambio
 Tener una actitud positiva
 Opinar
 Crear un ambiente de cordialidad
 Practicar el respeto mutuo cada día
 Tratar a los demás como quiera ser tratado
 Una persona, un voto – no posición/rango
 Ninguna pregunta es tonta
 No es magia bajo la manga, es trabajar de
manera mas inteligente
 Entender los procesos difíciles
Entregables clave por etapas
 SIPOC
 Diagrama actual del proceso
 Análisis “Lean” del proceso
 Análisis de causa raíz

HACER
 Generación de soluciones
 Identificación de “quick wins”
 Selección de soluciones
 Diagrama propuesto del proceso
 Plan de implementación
 Plan de Comunicación
 Aprobación de la Gerencia
 64

Estado actual
 Empezar a documentar el estado actual en el
que se encuentra la empresa o el área de
estudio usando las herramientas de mapeo
 SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa –
Efecto), etc…
 El objetivo es crear una línea de base visual de
la cual empezar a crear el estado futuro.
 Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar
* Transporte * Blanco - Almacenamiento
PRODUCCION * Blanco especial - Transporte
DE * Morena
AZUCAR
* Cruda
* Valdez light

CENTRIFUGADO
MOLIENDA CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACION ENVASADO
Y SECADO

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 65

 Diagramas de Flujo

 Para comprender un
proceso comience por
representarlo
gráficamente.

66
 PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS

TALLER
SUPERVISOR DIRECTOR SECRETARIA CONTRATOS SUBGERENTE
EXTERNO

COTIZACION Y
O/TRABAJO PROCESO
SELECCION DE No
INTERNA CONTRATOS
TALLER

Yes

TRABAJO CONTRATO
EXTERNO? VIGENTE?

EMITE
No Yes O/T EXTERNA

TERMINA
PROCESO
O/T
1

APRUEBA APRUEBA
O/T EXTERNA O/T EXTERNA

RECIBE
O/T EXTERNA

INGRESA
RECIBE Y FIRMA AUTORIZA
REALIZA FACTURA PARA
CONFORMIDAD PAGO
TRABAJO PAGO

EMITE TERMINA
FACTURA PROCESO
 68

Estado Actual
 Recolección de Datos
 Algunos datos serán recopilados con anterioridad
 Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto
 Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un
plan para recopilarlos (Al menos un día)
 El equipo podrá ir y colectar la información de algunos
ejemplos y regresar si alguna información nueva es
necesaria
 Run Charts

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 69

 Kaizen en acción
 Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:
MUDA: Desperdicio
MURA:
Variaciones

MURI: Tensiones
 Kaizen en acción
 Las 3 “Mu” en las actividades del Kaizen:
Donde buscarlas?
 5 W and 2 H

I keep six honest serving-men

They taught me all I knew;
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.

From Kipling´s “The Elephant´s Child”

(and How much)

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 72

Kaizen en acción
Mudas: Desperdicios

74
 Mudas: desperdicios
 Lean identifica siete tipos de desperdicios:
 Sobreproducción
 Esperas para el siguiente paso
 Transporte innecesarios
 Sobreprocesamiento
 Inventario Excesivo
 Movimientos innecesarios
 Productos defectuosos
 Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 75

 Los 5 Por Qués

 Los 5 Por Qués es una técnica sistemática

utilizada para buscar las posibles causas
principales de un problema.
 La técnica requiere que el equipo de mejora
pregunte “Por qué” al menos 5 veces, o trabaje
en 5 niveles de detalle.
 5 es solamente un número referencial, ya que
se estima que a este nivel, probablemente la
causa raíz habrá sido identificada.

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 76

 The 5 Whys Worksheet
Abnormal Confirmation
condition Required? Method

Why did this Yes

occur (1)? No

Why did this Yes

occur (2)? No

Why did this Yes

occur (3)? No

Why did this Yes

occur (4)? No

Why did this Yes

occur (5)? Root Cause No
 Diagramas Causa - Efecto
Un diagrama causa - efecto es la clave para
recopilar información sobre los factores que
inciden en la calidad de los procesos.

78
Kaizen en acción
Las 4 “M´s” en las actividades del Kaizen:
Diagramas Causa - Efecto

80
 Diagramas de Pareto
 Los diagramas de Pareto nos ayudan a
identificar los pocos problemas que causan
las mayores pérdidas.

81
 Histogramas
Un histograma puede decir más que mil datos

82
 Diagramas de Control
Los diagramas de control permiten analizar
el comportamiento de un proceso.
80
Valor de muestra

Valor
60 de muestra
UCL
40
Media
20
LCL
0
1 5 9 13 17 21
Tiempo

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 83

 84

Estado a Futuro
 Hay que tener cuidado en no regresar al estado
actual
 Desarrollar el estado futuro
 Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto
 Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual
 Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea
original
 Lluvia de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo,
al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas
de oportunidad, obteniendo un diagnóstico con sentido.

Metodología:
Establecer el propósito de la sesión.
Generar la mayor cantidad posible de ideas.
Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
Todas las ideas se listan, NO se discuten.
Toda idea es aclarada para que se entienda igual.
La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta
de las ideas.
85
 Lluvia de ideas Eliminar sólidos insolubles en el azúcar
Lluvia de ideas
Cambiar filtros de
jugo clarificado
Control del nivel
del lodo
Incrementar filtros
de lodo
Equipos e Medir S.I. en
Mediciones
instalaciones Jugo diluido
Cambiar equipos
de clarificación

Señalizar e
independizar Revisar Rutas de
cañerías de agua Eliminar Sólidos inspección y
para tachos insolubles en el azúcar mantenimiento

Control de filtros de
aire Mejor control de
operación
Administración

Controlar variables
clave
Control de calidad
del floculante Floculante
Realizar todas las
mediciones
Control de cantidad
del floculante Revisar
Personal
instalaciones

Registrar bien los

datos
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 86
 Las 5 S´s
 El nombre - Las “5S” - proviene de las
palabras que lo caracterizan, las cuales, en la
transcripción fonética de los ideogramas
japoneses al alfabeto latino, comienzan con
“S”.
 SEIRI – SEPARAR,
 SEITON – ORDENAR,
 SEISO – LIMPIAR,
 SEIKETSU – ESTANDARIZAR,
 SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
Las 5 S´s
 Quick wins
 Al utilizar las técnicas de análisis, generalmente
quedan al descubierto algunas oportunidades de
mejora cuya implementación resulta más fácil y obvia.
 Los criterios que definen una oportunidad de mejora
como una de “quick win” son:
 Fáciles de implementar.
 Fáciles de revertir en caso de que no funcionen.
 De implementación rápida, no toma mucho tiempo
hacerlo.
 Se encuentra dentro del campo de control del equipo.
 Su implementación no requiere una inversión
significativa o el uso de muchos recursos.
 Selección de oportunidades

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP 91

Benefits / effort matrix
Proceso rediseñado
 94

Plan de Implementación
 Para elaborar el cronograma de implementación,
deben tomarse en consideración los siguientes
puntos:
 Actividades de capacitación y entrenamiento
 Actividades de comunicación
 Actividades de aprovisionamiento de materiales y
equipos
 Actividades de evaluación
 Actividades relativas a la administración del
cambio
 95

Plan de Implementación
 La solución Kaizen puede ser muy grande para
los pocos días que tiene para implementar:
 Hacer una prueba antes de implementar
 Instalar un área prototipo
 Correr el proceso en un equipo existente por un
día para probar las mejoras y después ejecutar la
solución de largo plazo
 96

Implementación
 Completar la implementación
 Evaluar cambios hechos durante el evento
 Medir los cambios
 Refinar cambios hechos
 Ajustar si es necesario
 Desarrollar planes de control
 Obtener la aprobación de la Gerencia al
informe de esta etapa.
Etapa Verificar

97
Entregables clave por etapas

 Indicadores del proceso

 Levantamiento de datos
 Presentación de datos
 Nuevo rendimiento del proceso
 Tableros de control
 Aprobación de la Gerencia

VERIFICAR
 INDICADORES DE PROCESOS

Se define un indicador
como la relación entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situación y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenómeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.

Ing. Leonardo Silva Franco

 INDICADORES DE PROCESOS

Los indicadores pueden ser

valores, unidades, índices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misión, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan información de
apoyo para la toma de Los indicadores son
decisiones, no son solo datos,
agregan valor.
un medio, no un fin

Ing. Leonardo Silva Franco

 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Ing. Leonardo Silva Franco

 MEDICIÓN DE PROCESOS

SATISFACCION
EFICACIA
DEL CLIENTE

Desperdicio
Tiempo
EFICIENCIA
Costos
Uso de los recursos

ADAPTABILIDAD

CAMBIO Y FLEXIBILIDAD

Ing. Leonardo Silva Franco

Tablero de Comando
La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores
principales en forma sistemática.

Tablero de comando de cada Proceso

 Matriz de Indicadores
2010

FRECUENCIA

FEBRERO
ENERO

MARZO
PROCESO INDICADOR MÁX MÍN

Objetivos de Calidad Cumplimiento de Objetivos (en %) 100 90 Trimestral N/A N/A 98

Nivel del sistema de gestión de

Revisión de la Dirección 5 3 Anual N/A N/A 4.2
calidad
Participaciones vs. Convocatorias
Relaciones con los Clientes 100 50 Semestral N/A N/A 100
(en %)
Compras Evaluaciones Positivas (en %) 100 70 Trimestral N/A N/A 80
Tiempo promedio de respuesta a
Servicio al cliente comunicaciones recibidas (en 5 0 Mensual 6.5 3.8 4
días hábiles)
Medición de la satisfacción del Cumplimiento de Plazos Por cada
100 100 100
cliente Contractuales (en %) contrato
Por cada
Servicio no conforme Multas recibidas 0 0 0 0 0
contrato
Recursos Humanos Eficacia de plan de capacitación 5 3 Cada plan N/A N/A N/A
Cumplimiento de Plan de
Infraestructura 100 95 Mensual 100 100 100
Mantenimiento de Equipos
Seguimiento y medición de Procesos dentro del Rango (en
100 80 Mensual 80 67 92
procesos %)
 CONTROL DE PROCESOS

¿QUE ES CONTROL?

MEJORAR

INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MANTENER

Ciclo de Control de Procesos

Ing. Leonardo Silva Franco

 CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
•Implementar un sistema que permita alcanzar los
objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.

ACTIVIDADES:
•Comparar indicadores con estándares o metas
•Establecer un sistema de retroalimentación
•Auditar el proceso periódicamente
•Evaluar impacto de cambios
 107

Kaizen: Mejora Continua

Zona con
mejora
continua

Zona
Original de
Cambio
TIEMPO
Etapa Actuar

108
 Entregables clave por etapas

 Procedimientos
ACTUAR

 Plan de monitoreo
 Plan de contingencia
 Oportunidades de replicación
 Plan de transferencia de solución
 Aprobación de la Gerencia
 110

Documentar cambios
 Es importante contar con Procedimientos
Operativos Estandarizados, mediante los cuales se
definen los métodos de trabajo, con el detalle
necesario.
 Este procedimiento se torna en un acuerdo entre
la empresa y el trabajador para desarrollar la labor
de manera sistemática.
 Se debe tener documentado el flujo de los
procesos, así como también otros diagramas que
representen y aclaren la forma en que se
desarrollan los procesos.
 111

Documentar cambios
 La documentación tiene mucha importancia
porque proporciona información formal, aprobada
para consulta y seguimiento del personal tanto
actual como de los que se incorporan a la
empresa.
 Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de
mantener e incrementar el conocimiento y
aprendizaje organizacional, asegurando que el
conocimiento y la experiencia puedan ser
compartidos.
 112

Monitoreo y Seguimiento
 Los líderes de equipo:
 Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que
todas las acciones estén completadas.
 Planes de 30, 60 y 90 días
 Seguir los datos por varios meses
 Revisar los puntos de control
 Monitorear los indicadores
 113

Plan de Contingencia
 Para todas las variables que son monitoreadas,
debe establecerse un plan de contingencia que,
cuando una variable está fuera de control o de
especificaciones, proporcione una respuesta a la
pregunta ¿Qué hacer?, con la oportunidad debida,
definiendo las responsabilidades para las acciones.
 Se debe ser específico en la determinación de las
acciones y aclarar debidamente el significado de las
mismas, para evitar malas interpretaciones que
lleven a cometer errores.
 114

Plan de Contingencia

Variable Medición Acción Tiempo Responsable

 115

Preparar el Reporte Final

 Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los
miembros del equipo, Alance y Objetivos.
 Condiciones cuantificables del estado actual
 Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo
de Proceso, Etc..
 Recolección de Datos
 Observaciones, Análisis y Hallazgos
 Implementación
 116

Preparar el Reporte Final

 Mejoras consistentes
 Resultados Medibles
 Resumen de beneficios financieros
 Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
 117

Replicación y Transferencia
 Una vez concluido con éxito el evento kaizen, el líder
del equipo debería buscar si en la empresa existen
procesos con problemas similares, que puedan
aprovechar la experiencia y toda la información
obtenida.
 Para que la empresa puedan beneficiarse de estos
eventos en otras oportunidades o en otras áreas, es
importante establecer una documentación básica
que pueda ser revisada por los interesados.
 118

Replicación y Transferencia
 El resumen de la documentación del evento kaizen
para efectos de replicar el mismo, debería incluir:
 Lecciones aprendidas del evento realizado
 La carta del evento
 Las variables e indicadores clave y la forma en que se
vincularían en una posible réplica.
 Toda la documentación final del evento, para que sea
compartida entre las mejores prácticas.
 Un plan de acción para la transición de los resultados
a los dueños de los procesos interesados.
 119

Replicación y Transferencia
 Cuando el nuevo proceso está bajo control, debe
darse la transición o devolver la responsabilidad al
dueño del mismo, incluyendo la documentación
siguiente:
 Resultados del evento
 Carpeta del proyecto
 Planes de monitoreo del proceso
 Material de entrenamiento
 120

Ultimo Día
 Terminar el Reporte Final,
 Presentación del reporte (30 minutos), todos los
miembros del equipo deberán hablar,
 No se olvide de obtener la aprobación de la Gerencia
 Y .. . .

CELEBRAR!!!!!!