Estrategia de negocios

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argumentos están expuestos en la discusión.

La administración estratégica involucra la formulación e implementación de los

principales objetivos e iniciativas por los directivos de las compañías, con base
en la consideración de los recursos y un asesoramiento de los ecosistemas en los
que compite la compañía.1

La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos de

organización, políticas de desarrollo y planes diseñados para alcanzar los
objetivos y distribuir los recursos para implementar planes. Académicos y
directivos desarrollan modelos para asistir en la toma de decisiones estratégicas.2
La gestión estratégica no es estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo
de retroalimentación para monitorear la ejecución y obtener la información para la
siguiente etapa de planeación.345

Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia: crear un

"posicionamiento único y valioso en el mercado", hacer compromiso eligiendo "qué no
hacer", y alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la estrategia en
curso.6 El Dr. Vladimir Kvint define la estrategia como "un sistema para encontrar,
formular y desarrollar una doctrina que asegure el éxito a largo plazo".7

La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave: "¿En qué

negocio deberíamos estar?" y la estrategia de negocios involucra la pregunta "¿Cómo
deberíamos competir en este negocio?"8 En la teoría y práctica de la gestión hay
diferencias, ya que la gestión operacional se preocupa en la mejorar de la
eficiencia y control de los costos dentro de los límites establecidos por la
estrategia de la compañía.

Índice
1 resumen
1.1 Formulación
1.2 Implementación
1.3 Varias definiciones de estrategia
2 Desarrollo histórico
2.1 Origen
2.2 Cambio en el enfoque de producción a mercadotecnia
2.3 Naturaleza de la estrategia
3 Conceptos y contexto
3.1 Análisis FODA
3.2 Curva de experiencia
3.3 Estrategia corporativa y teoría de portafolio
3.4 Ventaja competitiva
3.5 Estructura de la industria y rentabilidad
3.6 Estrategias genéricas competitivas
3.7 Cadena de valor
3.8 Competencia esencial
3.9 Teoría del negocio
4 Pensamiento estratégico
5 Planeación estratégica
5.1 Análisis del ecosistema
5.2 Planeación de escenarios
5.3 Midiendo y controlando la implementación
5.4 Evaluación
6 Limitaciones
7 Temas estratégicos
7.1 Autoservicio
7.2 Globalización
7.3 Disponibilidad de Internet e información
8 Estrategia como aprendizaje
9 Estrategia como adaptación a los cambios
10 Estrategia como excelencia de operación
10.1 Calidad
10.2 Re-ingeniería
11 Otras perspectivas
11.1 Estrategia como solución a problemas
11.2 Creativo vs analítico
11.3 Gestión no-estratégica
11.4 Estrategia como mercadotecnia
11.5 Estrategia conducida por información y tecnología
11.6 Madurez del proceso de planeación
11.7 Estudio PIMS
12 Características de compañías exitosas
13 Bibliografía adicional
14 Referencias
15 Enlaces externos
resumen
La estrategia se entiende como "la determinación de los objetivos básicos a largo
del plazo de una empresa así como la distribución de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos."9 Funciona para enfocar el esfuerzo, definir o clarificar
una organización y proveer consistencia o guía en respuesta al ambiente en el que
trabaja.10

La gestión estratégica involucra los conceptos de planeación y pensamiento

estratégico. La planeación estratégica es analítica, esta sintetiza la información
para obtener la estrategia, hace referencia a los mecanismos de control usados para
implementar en la estrategia una vez que se han determinado, ocurre alrededor del
pensamiento estratégico,11 se entiende comúnmente como un conjunto de dos procesos
principales: formulación e implementación de la estrategia.11

Formulación
La formulación de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera
la organización, para después realizar una serie de decisiones estratégicas acerca
de cómo competirá la organización. Termina con una serie de metas u objetivos y
medidas que la organización sigue. El análisis del ecosistema incluye:

Ecosistema externo: incluye el panorama político, económico, social, tecnológico,

legal y ambiental. (PEST)
Ecosistema industrial: comportamiento competitivo de organizaciones rivales, poder
de negociación de compradores y proveedores, amenazas de nuevos competidores y
habilidad de compradores para sustituir productos. (Fuerzas de Porter)
Ecosistema interno: referencia a fortalezas y debilidades de la organización.11
Las decisiones estratégicas se basan en el panorama del ecosistema y son respuestas
a preguntas estratégicas acerca del cómo competirá la organización, por ejemplo:

¿Cuál es el negocio de la organización?

¿Quién es el cliente objetivo para los productos o servicios que ofrece la
organización?
¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué es considerado como "valor"
por el cliente?
¿Qué negocios, productos y servicios se deberían incluir o excluir en el portafolio
de ofertas?
¿Cuál es el alcance geográfico de la organización?
¿Qué hace diferente a la organización de sus competidores ante los ojos de los
clientes y los accionistas?
¿Qué habilidades y capacidad se deben desarrollar dentro de la empresa?
¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos para la empresa?
¿Cómo puede crecer la compañía, tanto con su negocio base como con nuevos negocios?
¿Cómo puede la organización generar mayor valor para los inversionistas?1112
Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la
organización y en una serie de objetivos a corto y largo plazo.11

Implementación
La implementación es el segundo proceso de gestión estratégica la cual involucra
decisiones con respecto a recursos de la organización designados para llevar a cabo
la estrategia. Resulta en la manera de estructurar los recursos, acuerdos de
liderazgo, comunicación, incentivos y mecanismos de monitoreo para registrar el
progreso.11

Ejecutando las operaciones del día a día en la empresa se le conoce como gestión
operacional o términos específicos para cada departamento como por ejemplo: gestión
logística o gestión de mercadotecnia, los cuales se llevan a cabo una vez que las
decisiones de gestión estratégica han sido implementadas.11

Varias definiciones de estrategia

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término
estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica.1314
Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible
de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de
estrategias:

Estrategia como un plan- un curso dirigido de acción para lograr una serie de
objetivos, similar al concepto de planeación estratégica
Estrategia como un patrón- un patrón consistente de comportamientos pasados, una
estrategia emergente.
Estrategia como posición- ubicando marcas, productos o compañías dentro del
mercado, basado en la estructura conceptual de los consumidores u otros agentes
relacionados. Una estrategia determinada principalmente por factores externos a la
empresa.
Estrategia como estratagema- una maniobra específica con la intención de superar a
un competidor.
Estrategia como perspectiva- estrategia basada en la "Teoría del negocio" o en la
extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la organización.
Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un
negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán
necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los
cuales trabaja la organización y los medios con los cuales llegará ahí." Comentó
que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una
compañía con su ecosistema."15

Desarrollo histórico
Origen
La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de
1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker,
Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson.2 La disciplina
surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de
años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado principalmente con
relación a la guerra o la política, pero no a los negocios.16 Muchas compañías
construyeron funciones de planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los
procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.17

Peter Drucker fue un téorico de la gestión y autor de docenas de libros con una
trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro
de 1954 titulado The Practice of Management (La práctica de la Administración)
escribiendo: "...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la
pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y
responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el
cliente. Recomendó 8 áreas en las cuales se deben colocar objetivos;
posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y
desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.18

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva"

refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros
servicios.2 También formalizó la idea de combinar los factores internos de la
organización con las circunstancias externas.19 Esta idea fundamental fue
desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos
como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la
compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocio.2

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo

una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas
lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos.
Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se
mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o Estrategia y
Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era
necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de
manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:

"La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa, y la adopción de medidas de acción y distribución de recursos necesarios
para llegar a esos objetivos."9

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e
inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la
penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del
mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965
Corporate Strategy, o Estrategia Corporativa, desarrolló un análisis de brechas
(Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para
desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”.20 Ansoff escribió que
le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una
empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de
manejar sus propia resistencia interna al cambio.21

Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto
de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis
de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la
producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del
mercado y economías de escala.22

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su
alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o
diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes
en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la
estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor
escala y menor costo.15 Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985,
escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una
organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja
competitiva.23

Cambio en el enfoque de producción a mercadotecnia

También se generó un cambio en el cómo las empresas competían, específicamente un
cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto de estrategia
que predominó hasta la década de 1950 era crear un producto con alta calidad
técnica. Si creabas un producto que funcionaba bien y tenía buena duración, se
asumía que no tendrías dificultades de rentabilidad. Esto era conocido como la
orientación de producción. Henry Ford dijo una famosa frase del auto Modelo T: "Un
cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que
sea negro."24

El teórico de administración, Peter F Drucker, escribió en 1954 que el cliente era

el que define el tipo de negocio en el que se encuentra una organización.12 En 1960
Theodore Levitt argumento que en vez de fabricar productos y después tratar de
venderlos al cliente, los negocios deberían comenzar con el cliente, investigar que
es lo que ellos quieren y después producir para ellos. La falacia de la orientación
a la producción también se refirió como miopía de mercadotecnia en un artículo del
mismo nombre por Levitt.25

Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza detrás de las decisiones

estratégicas en los negocios. Este concepto de mercadotecnia ha sido reformulado
bajo distintos nombres como orientación de mercadotecnia, orientación al cliente,
intimidad del cliente, enfoque al cliente, enfoque al mercado, etc.

Jim Collins escribió en 1997 que el marco de referencia estratégico se expande al

enfocarse en el porqué existe una compañía en vez de qué hace la compañía. En 2001,
recomendó que las organizaciones se definan así mismas con base en 3 preguntas
claves:

¿Cuál es nuestra pasión?

¿En qué podemos ser los mejores en el mundo?
¿Qué mueve nuestro motor económico?26
Naturaleza de la estrategia
En 1985, el profesor Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba eran los elementos
principales de la teoría de gestión estratégica, escribiendo que la gestión
estratégica:8

Involucra adaptar la organización a su ecosistema de negocios.

Es fluido y complejo. El cambio crea una combinación de circunstancias que
requieren respuestas no repetitivas.
Afecta a la organización y provee dirección.
Involucra tanto el proceso de formulación de la estrategia como la implementación
del contenido.
Puede ser planeada (intencional) o improvisada (emergente).
Se realiza a diferentes niveles: estrategia corporative general y estrategias
individuales de negocio.
Involucra procesos de pensamiento analíticos y conceptuales.
Chaffee escribió que existían 3 modelos de estrategia, los cuales no eran
mutuamente excluyentes:

Estrategia Lineal: Una determinación planeada de metas, iniciativas y distribución

de recursos. Esta es más consistente con los acercamientos a la planeación
estratégica y puede tener un horizonte de planeación amplio. El estrategia "trata"
con el ecosistema de negocios pero no es su principal preocupación.
Estrategia Adaptativa: En este modelo, las metas y actividades de la organización
están estrechamente relacionadas con la adaptación al ecosistema, en analogía a los
organismos biológicos. La necesidad de adaptación continua, reduce o elimina la
ventana de planeación. Hay un mayor enfoque en los medios (movilización de
recursos). La estrategia está menos centralizada que en el modelo lineal.
Estrategia Interpretativa: Es un modelo más reciente y menos desarrollado que los
anteriores. La estrategia interpretativa tiene el objetivo de generar legitimidad o
credibilidad antes los agentes que participan (stakeholders). Tiene énfasis en el
lenguaje y los símbolos para influenciar en la mente del consumidor, más que en el
producto físico de la organización.8
Conceptos y contexto
El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de
conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en
costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en
unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para
generar una ventaja competitiva.16

Análisis FODA
En la década de 1960, el curso de política de negocios de la escuela de negocios de
la universidad de Harvard incluyó el concepto de juntar las fortalezas y
debilidades internas de una compañía con sus ecosistema (oportunidades y amenazas
externas) en el contexto de sus objetivos. Este esquema se conoce como FODA.
Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el esquema durante una conferencia en 1963 y
se continúa utilizando con frecuencia en la actualidad.2

Curva de experiencia
La curva de experiencia fue desarrollada por el Boston Consulting Group en 1966.16
Es una hipótesis de que el número total de costo por unidad se reduce entre 15-25%
cada vez que la producción acumulativa se duplica. Ha sido conformada empíricamente
por algunas empresas a lo largo de varios puntos en su historia.27 La reducción de
costos se debe a una gran variedad de factores como la curva de aprendizaje, la
substitución de mano de obra con automatización, y la sofisticación tecnológica. El
autor Walter Kiechel escribió:

Una compañía siempre puede mejorar su estructura de costos.

Los competidores tienen una posición de costos variada con base en su experiencia.
Las empresas podrían reducir sus costos al adquirir mayor porción del mercado,
adquiriendo una ventaja competitiva.
Un enfoque creciente en el análisis empírico de costos y procesos.
Previo a 1960, la palabra competencia raramente aparecía en la literatura de los
Estados Unidos, las compañías en ese entonces enfrentaban una cantidad
considerablemente menor de competencia. Más adelante, la curva de experiencia fue
una base para la venta al por menor de ideas de negocio, ayudando a desarrollar la
industria de la consultoría de negocios.16

Estrategia corporativa y teoría de portafolio

El concepto de una corporación como un portafolio de unidades de negocio, con cada
una expresada de manera gráfica basada en su porción del mercado y en su
crecimiento en la industria se resumió en la matriz de crecimiento y participación
desarrollada por el Boston Consulting Group cerca de 1970. Para 1979, un estudio
estimó que el 45% de las compañías de la lista Fortune 500 (las 500 empresas
estadounidenses con mayor capital) utilizaban alguna variación de la matriz dentro
de su planeación estratégica. Este esquema ayudó a las compañías a decidir en donde
invertir sus recursos y a que negocios renunciar.16

Porter escribió en 1987 que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1)

¿En qué negocios debe estar la corporación? y 2) ¿Cómo se deben manejar las
unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de la estrategia corporativa:28

Teoría de portafolio: Una estrategia basada principalmente en la diversificación

por medio de la adquisición. La corporación mueve los recursos entre las unidades y
monitorea el desempeño de cada unidad. Generalmente, cada unidad opera de manera
autónoma, con limitada interferencia del centro corporativo.
Reestructuración: La oficina corporativa adquiere e interviene activamente en un
negocio que tienen potencial, generalmente remplaza a la gerencia e implementa una
nueva estrategia de negocios.
Transferir habilidades: Habilidades de gestión y capacidades organizacionales son
llevadas a los distintos negocios. Estas habilidades son necesarias para tener una
ventaja competitiva.
Compartir actividades: La habilidad de la corporación combinada de delegar
funciones centralizadas como ventas, finanzas, por lo tanto se reducen costos.28
Otras técnicas fueron desarrolladas para analizar las relaciones entre los
elementos del portafolio. La matriz de crecimiento y participación como parte del
análisis del B.C.G fue seguido por la Matriz de McKinsey desarrollada por General
Electric. Las compañías continuaron diversificándose como conglomerados hasta la
década de 1980, donde se comenzó a ver que un portafolio de divisiones operando en
diferentes industrias era más valioso como compañías independientes, llevando a la
ruptura de los conglomerados.16 La popularidad de la teoría del portafolio ha
disminuido, sin embargo las dimensiones clave consideradas permanecen como parte
central de la creación de estrategias.2

Ventaja competitiva
En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una
organización: costo menor o diferenciación. Esta ventaja se deriva de los atributos
que le permiten a una empresa superar el desempeño de sus rivales, como por ejemplo
mayor posicionamiento, habilidades o recursos. En la perspectiva de Porter, la
gestión estratégica debe preocuparse del desarrollo de una ventaja competitiva.23

Estructura de la industria y rentabilidad

Porter desarrolló un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como
esas ganancias se dividen entre los participantes. En su análisis de 5 fuerzas
identificó las fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el
que opera la organización. El esquema involucra el comportamiento competitivo de
las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores y
proveedores, la amenazas de nuevos competidores a la industria, y la habilidad de
los compradores para sustituir los productos. Estas fuerzas afectan la habilidad de
la organización de aumentar precios así como los costos de las materias primas.15

El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empress puede utilizar esas
fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un costo menor o
diferenciación. Las compañía pueden maximizar su rentabilidad al competir en
industrias con estructura favorable. Los competidores pueden realizar acciones para
aumentar la rentabilidad en general de la industria o reducir la rentabilidad de
ciertas partes de la misma. Porter modificó la idea de Chandler de que la
estructura sigue a la estrategia al introducir un segundo nivel de estructura
además de la organizacional; la estructura de la industria.15

Estrategias genéricas competitivas

Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta a liderazgo en costos,
diferenciación o enfoque.15 Son conocidas como las 3 estratégicas genéricas de
Porter y pueden ser aplicadas a negocios de cualquier tamaño o forma. Porter dijo
que las compañías deber escoger únicamente una de las tres o arriesgarse a que el
negocio desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan
la interacción entre las estrategias de minimización de costos, de diferenciación
de productos y de enfoque en el mercado.

Porter describió una industria con muchos segmentos que pueden ser el objetivo de
una empresa. El ancho de su objetivo se refiere al alcance competitivo de un
negocio. Adquirir una ventaja competitiva resulta de la habilidad de una empresa de
manejarse con las 5 fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "El adquirir
una ventaja competitiva requiere que la empresa tome una decisión...acerca del tipo
de ventaja que desea obtener y el alcance dentro del cual desea obtenerla." También
escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el rango de
actividades lleva a 3 estrategias genéricas para desempeñarse mejor que el promedio
en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de
enfoque tienen dos variantes: enfocada a costo y enfocada a diferenciación."23

Cadena de valor
La descripción de Porter de la cadena de valor se refiere a la cadena de
actividades o procesos que realiza una organización para entregar un producto o
servicio con valor al mercado. Esto incluye funciones como logística, operaciones,
marketing, ventas y servicio, apoyados de sistemas e infraestructura tecnológica.
Al alinear la cadena de valor con la estrategia de la organización de manera
coherente, una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva. Porter también
escribió que la estrategia es una configuración de actividades que diferencian a
una empresa de sus rivales. Una posición competitiva robusta se deriva de un
conjunto de actividades que se alinean coherentemente.29

Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede ser entendida al ver a
una empresa como una sola entidad. Se deben ver las actividades que realiza la
compañía al diseñar, producir, publicitar y entregar su producto. Cada una de estas
actividades pueden contribuir a la posición de costos de la compañía y crear
diferenciación... la cadena de valor separa a la empresa en sus actividades
estratégicas más relevantes para poder entender el comportamiento de los costos así
como las fuentes existentes y potenciales de diferenciación."2

Competencia esencial
Gary Hamel y C. K. Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la
idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la cual sobresale y que el
negocio se debe enfocar en oportunidades de esa área, dejando ir a las demás o
utilizando un modelo de subcontracción. La competencia central es difícil de
duplicar ya que involucra las habilidades y coordinación de personas a través de
una gran variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para entregar valor al
cliente. Al utilizar outsourcing, las compañías expanden el concepto de cadena de
valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera.30 Competencia
central es parte de una rama de la estrategia llamada vista basada en recursos, la
cual postula que si las actividades son estratégicas como se indica en la cadena de
valor, entonces las capacidades de la empresa para aprender o adaptarse también son
estratégicas.2

Teoría del negocio

Peter Drucker escribió en 1994 acerca de la "Teoría del Negocio", la cual
representa las suposiciones clave de la estrategia de una empresa. Estas
suposiciones se clasifican en 3 categorías: a) el ecosistema externo, incluyendo
sociedad, mercado, clientes y tecnología. b) la misión de la organización y c) las
competencias centrales necesarias para cumplir con la misión. Escribió que una
teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) Las suposiciones acerca
del ecosistema, la misión y las competencias centrales se deben ajustar a la
realidad. 2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con otras.
3) La teoría del negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la
organización y 4) la teoría del negocio debe ser probada constantemente.

Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando las suposiciones

representando la teoría ya no encajan en la realidad. Utilizó un ejemplo de tiendas
departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente que
podía gastar en tiendas departamentales lo haría. Sin embargo, muchos compradores
abandonaron las tiendas departamentales y prefirieron acudir a tiendas de
especialidad fuera de los centros comerciales, cuando el tiempo se convirtió en el
principal factor.
Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. El
recomendaba realizar diagnósticos sistemáticos, monitoreo y pruebas de las
suposiciones para mantener la competitividad.31

Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas
únicas del negocio con la intención de crear ventajas competitivas para una
empresa. Involucra retar las suposiciones que sostienen la estrategia actual y
propuesta de valor de la compañía. Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca de
síntesis (conectar los puntos) que análisis (encontrar los puntos). Es acerca de
"capturar lo que el directivo aprende de diversas fuentes y sintetizar esa
información en una visión que marque la dirección que el negocio debe seguir."
Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de formular
una estrategia.32

El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un

proceso mental, que debe ser capaz de sintetizar tanto la información psicológica
como la material. El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de
síntesis; el análisis es necesario para construir la información en la cual hará su
diagnóstico utilizando la síntesis. - y el diagnóstico en sí equivale a una
elección entre alternativas de acción."33

Will Multaster34 argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento creativo

ha sido dedicado a la generación de estrategias alternativas, muy poco trabajo se
ha hecho en lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la
eficacia con la que se implementan. El esquema de fuerzas de gestión identifica 11
fuerzas que deben ser incorporadas en los procesos de toma de decisiones e
implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras;
Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades
de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.

Planeación estratégica
La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e implementación
de estrategia. La planeación estratégica es analítica en naturaleza y se refiera a
los procedimientos formalizados para producir la información y los análisis
utilizados para el pensamiento estratégico, el cual sintetiza la información y da
como resultado una estrategia. La planeación estratégica también hace referencia a
los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez que ha
sido determinada. En otras palabras, la planeación estratégica ocurre alrededor del
proceso de formación de la estrategia.11

Análisis del ecosistema

Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la
consideración de elementos clave:

Fortalezas y debilidades de la compañía.

Valores personales de los encargados de implementar (gerentes, directivos, etc).
Expectativas generales de la sociedad.15
Los dos primeros elementos se relacionan a factores internos de la compañía,
mientras que el último se relaciona con factores externos.15

Existen muchos esquemas analíticos que intentan organizar el proceso de planeación

estratégica. Algunos ejemplos son:

Ecosistema externo: Análisis PEST es utilizado para examinar los factores externos
que afectan a la organización, como políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
Ecosistema de Industria: El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un esquema que
ayuda a determinar la rivalidad competitiva y por lo tanto el atractivo de un
mercado. Es utilizado para determinar el portafolio que ofrecerá la organización y
en qué mercados los ofrecerá.
Relación de ecosistema externo e interno: Análisis FODA es uno de los esquemas más
básicos y utilizados, examina tanto elementos internos como Fortalezas y
Debilidades como las amenazas y oportunidades del ecosistema externo. Ayuda a
examinar los recursos de la organización en el contexto de su ecosistema de
negocios.
Planeación de escenarios
Algunos estrategas utilizan técnicas de planeación de escenarios para manejar los
cambios. La manera en que Peter Schwartz lo estableció en 1991 es que los
resultados no se pueden saber y por lo tanto las fuentes de ventajas competitivas
no pueden ser predeterminadas.35 El ecosistema de negocios cambia rápidamente y es
incierto, para eso se utiliza la planeación de escenarios. En esta técnica se
desarrollan diferentes escenarios con diferentes resultados, se evalúan sus
implicaciones y la posibilidad de que ocurran. Según Pierre Wack, la planeación de
escenarios se trata de perspectiva y no solo de análisis formal de números.36

Algunos planeadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de teoría de

complejidad. La complejidad se puede ver como caos con una pizca de orden. La
teoría del caos analiza sistemas turbulentos que rápidamente tienden al desorden.
La complejidad no es del todo impredecible, involucra múltiples agentes
interactuando de tal modo que alcanza a aparecer cierta estructura.

Midiendo y controlando la implementación

Una vez que se determina la estrategia, diversas metas se establecen para marcar el
curso de la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la
estrategia. Herramientas como el Cuadro de mando integral y mapas de estrategia
ayudan a cristalizar la estrategia. Relacionan medidas clave de éxito y desempeño
en la estrategia. Estas herramientas miden desarrollo financiero, organizacional,
de mercadotecnia, de producción, y de innovación. Avances en tecnologías de la
información y disponibilidad de datos permiten recolectar más información acerca
del desempeño, permitiéndole así a los directivos tener una perspectiva mucho más
analítica de sus negocios.

La estrategia también puede ser organizada como una serie de iniciativas o

programas, cada uno referenda a uno o más proyectos. Varios mecanismos de monitoreo
y retroalimentación como reuniones entre gerentes de división también pueden ser
implementados.

Evaluación
Un componente clave para la gestión estratégica es la evaluación. Hay distintas
maneras de evaluar si las prioridades y planes estratégicos se han alcanzado. Un
método es la evaluación responsiva de Robert Stake.37 La evaluación responsiva
provee un enfoque humanista y naturalista a la evaluación de programas. Más allá de
la evaluación de objetivos, la evaluación responsiva considera el contexto y la
historia del programa, así como las condiciones y transacciones entre los
participantes.

Limitaciones
Si bien las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar los
esfuerzos, definir o aclarar la organización, y proporcionar consistencia o la
orientación en respuesta al ambiente, también existen ciertos elementos que son
minimizados o incluso excluidos. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un
esquema de categorización por el cual los estímulos entrantes pueden ordenarse y
suministrarse." Una estrategia orienta la organización de una cierta manera o en
una dirección en particular, esa dirección no siempre coincide y encaja en el
ecosistema de negocios. Mintzberg comentó: "Estrategia es una fuerza que se resiste
al cambio, no que lo fomenta."10
En el 2000, Gary Hamel acuñó el término convergencia estratégica para explicar el
rango limitado de las estrategias utilizadas por los rivales en diferentes
circunstancias. Lamentó que las estrategias exitosas son imitadas por compañías que
no comprenden como funciona la estrategia.38 Woodhouse y Collingridge sugirieron
que la esencia del ser "estratégico" recae en la capacidad de realizar "prueba y
error" de manera inteligente39 más que el adherirse estrictamente a planes
estratégicos. La estrategia debe de verse como una guía general más que un patrón
con pasos específicos.40 Los medios tienen la misma probabilidad de determinar
fines, que los fines de determinar medios.41 Los objetivos que una organización
desee perseguir están limitados por la viabilidad de su implementación y, a su vez,
la viabilidad de implementación de depende de la disponibilidad de recursos.

Temas estratégicos
Varios enfoques estratégicos (temas) han surgido en
años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado
enfocado en el cliente, el incremento en el uso del
reducir los costos, cambios en la cadena de valor o
debido a la globalización y el internet.
la industria a través de los
en la producción al modelo
modelo de auto-servicio para
en la estructura corporativa

Autoservicio
Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias
a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un
trabajador para reducir los costos.6 Algunos ejemplos son:

Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en vez de hacerlo a través de un

cajero en el banco.
Autoservicio en la estación de gasolina, en vez de ser atendido por algún empleado.
Órdenes por internet elaboradas por el cliente.
Productos en producción en masa de fácil ensamblaje; el cliente lo transporta y lo
ensambla.
Cajas de autoservicio en los supermercados.
Banca en línea.42
Globalización
Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías
debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no
requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender).
En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro
de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación
o outsourcing para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos
de diseño y ventas dentro de la organización.6

Disponibilidad de Internet e información

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con
vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas
mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son
las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de
libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los
servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son
cubiertos por terceros.43

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías
tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es
libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías
integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia
está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como
un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la
enciclopedia.44 Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización
industrial llamada un "stack" o montón en la cual los competidores dependen de una
plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor.45
Estrategia como aprendizaje
En 1990, Peter Senge, popularizó la noción de "organización de aprendizaje".46 La
teoría es que obtener y analizar información es un requerimiento esencial para que
un negocio tenga éxito en la era de la información. Para hacer esto, Senge comentó
que una organización se debe estructurar de tal manera que:47

La gente puede continuamente expandir su capacidad aprendizaje y productividad.

Se desarrollan nuevos patrones de pensamiento.
Se fomentan las aspiraciones colectivas.
Se fomenta que la gente vea "la imagen completa" junta.
Senge identificó 5 disciplinas de una organización de aprendizaje:

Responsabilidad profesional, autonomía y dominio— Aceptamos que somos los dueños de

nuestro propio destino, tomamos decisiones y vivimos con sus consecuencias. Cuando
un problema requiere ser arreglado o un oportunidad requiere ser explotada, tomamos
la iniciativa de aprender las habilidades necesarias para realizarlo.
Modelos mentales— Necesitamos explorar nuestros propios modelos mentales para
entender el efecto que tienen en nuestro comportamiento.
Visión compartida— La visión de dónde queremos estar en el futuro es discutida y
transmitida a todos.
Aprendizaje en equipos — Aprendemos juntos en equipos.
Pensamiento sistemático — Observamos al la figura completa en vez de a las partes.
Esto es lo que Senge llama como "La quinta disciplina". Es el pegamento que integra
las otras cuatro en una estrategia coherente.
Geoffrey Moore (1991) y R. Frank and P. Cook48 también detectaron un cambio en la
naturaleza de la competencia. Los mercados manejados por los estándares técnicos o
por los "efectos de redes" pueden darle a las empresas dominantes un estatus
cercano al monopolio.49 También es cierto en industrias donde la interoperabilidad
requiere la compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos son Internet Explorer y
Amazon quienes fueron pioneros y líderes de sus respectivas industrias. El caso del
declive de Internet Explorer demuestra como el dominio puede ser solo temporal.

Estrategia como adaptación a los cambios

En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la Discontinuidad para describir la
manera en la que el cambio afecta la vida de las personas.50 En una era de
continuidad se puede intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos
del pasado. Pero según Drucker, ahora nos encontramos en una era de discontinuidad
y no es efectivo tratar de extrapolar. Él identifica 4 fuentes de discontinuidad:
tecnologías, globalización, pluralismo cultural y capital del conocimiento.

En 1970, Alvin Toffler en El Shock del Futuro describió una tendencia hacia tazas
aceleradas de cambio.51 Ilustró como fenómenos sociales y técnicos tienen menor
duración con cada generación y cuestionó la habilidad de la sociedad para manejar
la confusión y la ansiedad que esto puede ocasionar. En el pasado, los periodos de
cambios siempre eran seguidos por tiempos de estabilidad. Esto permitía a la
sociedad asimilar el cambio anterior antes de ocurriera uno nuevo. Pero estos
periodos de estabilidad desaparecieron a finales del siglo XX. En 1988 en La
Tercera Ola, Toffler caracterizó este cambio constante como la tercera fase de la
civilización (las primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola
industrial).52

En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y

destacó la importancia de sincronizar bien cualquier estrategia. Esto conllevó a
algunos estrategas a utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.53

En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir
aquello con lo que nos sentimos cómodos.54 Escribió que es una trampa que limita
nuestra creatividad y nos detiene de explorar nuevas ideas. Desarrolló un método
sistemático para manejar el cambio que involucra el mirar cualquier situación nueva
desde 3 ángulos: técnico y de producción, político y de distribución de recursos,
de cultura corporativa.

En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio.55 "Deriva estratégica" es un

cambio gradual que ocurre tan sutilmente que es imperceptible hasta que es
demasiado tarde. Por otro lado el "cambio transformacional" es repentino y radical.
Típicamente es causado por discontinuidades en el ecosistema de negocios. El punto
en el cual se crea una nueva tendencia fue llamado "punto de inflexión estratégica"
por Andy Grove. Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.

En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio obliga a los negocios a

reinventarse constantemente.56 Su máxima es "Nada fracasa como el éxito",
refiriéndose a que la fuerza del pasado se convierte en la debilidad del presente.
Tenemos la tendencia de depender en lo que hicimos en el pasado y nos rehusamos a
dejar aquello que nos funcionó muy bien antes. Para evitar esta trampa, los
negocios deben estimular un espíritu de debate y cuestionamiento. Deben fomentar un
proceso creativo de auto renovación.

En 1996, Adrian Slywotzky mostró como los cambios en el ecosistema de negocios se

reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre compañías o dentro de las
mismas.57 Mencionó que es necesario reconocer los patrones detrás de estos patrones
de migración para entender el cambio caótico. En “Profit Patterns” (1999) escribió
que los negocios están en un estado de anticipación estratégica mientras esperan
patrones emergentes. Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han
transformado industria tras industria.58

En 1997, Clayton Christensen (1997) estableció que grandes compañías podían llegar
a fracasar debido a que sus capacidades también definen a las incapacidades.59 La
tesis de Christensen es que las compañías destacadas pierden su liderazgo en el
mercado cuando se enfrentan con tecnología disruptiva. Estableció un concepto
llamado mercadotecnia agnóstica como el tipo de mercadotecnia con la suposición
implícita de que nadie puede saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo
será utilizado.

En 1999, Constantinos Markides re-examinó la naturaleza de la planeación

estratégica.60 Describió la formulación e implementación de estrategias como un
proceso continuo, interminable e integrado que requiere una evaluación y
reformación constantemente. La gestión estratégica es planeada o emergente,
dinámica e interactiva.

J. Moncrieff (1999) habló de la dinámica de estrategias.61 Mencionó que la

estrategia es en parte deliberada y en parte sin planear. El elemento sin
planeación viene de las estrategias emergentes que resultan de las oportunidades y
amenazas en el ecosistema de negocios.

David Teece fue pionero en la investigación de la gestión estratégica basada en

recursos y de la perspectiva de capacidades dinámicas, definida como "la habilidad
de integrar, construir y re-configurar competencias internas y externas para
adaptarse rápidamente al cambio en los ecosistemas".62 Su obra "Capacidades
dinámicas y gestión estratégica" fue el documento más citado en economía y negocios
en el periodo de 1995 a 2005.63

En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el valor

de cada estrategia decae con el tiempo sin importar qué tan brillante es.38

Estrategia como excelencia de operación

Calidad
Un grupo grande de teóricos sintieron que el área más deficiente en los negocios de
occidente era la calidad de los productos. W. Edwards Deming,64 Joseph M. Juran,65
A. Kearney,66 Philip Crosby67 y Armand Feigenbaum68 sugirieron técnicas para
mejorar la calidad de los productos como La Gestión de Calidad Total (TQM), la
mejora continua (Kaizen), manufactura esbelta, Six Sigma, y Retorno de la Calidad
(ROQ).

Por otro lado James Heskett (1988),69 Earl Sasser (1995), William Davidow,70 Len
Schlesinger,71 A. Paraurgman (1988), Len Berry,72 Jane Kingman-Brundage,73
Christopher Hart, y Christopher Lovelock (1994), sentían que el verdadero problema
se encontraba en el servicio al cliente. Proporcionaron herramientas como diagrama
de espina de pez, Servicio al Cliente Total (TCS), la cadena de ingreso por
servicio, análisis de brechas de servicio, visión estratégica de servicio, mapa de
servicio y equipos de servicio. Su suposición era que no hay mejor ventaja
competitiva que tener a un flujo continuo de clientes satisfechos.

La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de gestión de calidad de

productos y algunas de gestión de servicio. El objetivo es encontrar ineficiencias
y mejorarlas. Las técnicas de gestión de procesos se pueden utilizar como la base
para la ventaja competitiva.

Carl Sewell,74 Frederick F. Reichheld,75 C. Gronroos,76 y Earl Sasser77 observaron

que los negocios estaban gastando más en adquirir clientes que en retenerlos.
Mostraron como una ventaja competitiva podía encontrarse en asegurarse que sus
clientes volvieran nuevamente. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad
de los empleados, proveedores, distribuidores e incluso accionistas. Desarrollaron
técnicas para estimar el valor de tiempo de vida del cliente (CLV). El concepto
trajo nuevos intentos de crear relaciones a largo plazo con el cliente (marketing
de relación o CRM).

Re-ingeniería
Michael Hammer y James Champy sintieron que esos recursos debían ser
reestructurados.78 En un proceso que llamaron "re-ingeniería" las empresas
reorganizaron sus activos alrededor de procesos completos en vez de tareas. De esta
manera un equipo de personas se encargaba de un proyecto desde el origen hasta
estar completado.

En 1989 Richard Lester y los investigadores en el Centro de Desempeño Industrial

del MIT identificaron 7 buenas prácticas:79

Mejora continua y simultánea en costos, calidad, servicio e innovación.

Eliminar barreras organizacionales entre departamentos.
Eliminar niveles de gerencias para crear jerarquías organizacionales más planas.
Relaciones más cercanas con clientes y proveedores.
Uso inteligente de nuevas tecnologías.
Enfoque global.
Mejorar las habilidades de los recursos humanos.
La búsqueda de buenas prácticas también se la llama benchmarking.80 Esto implica
determinar las áreas a mejorar y encontrar alguna organización que sea excepcional
en esas áreas, después estudiar a esas empresas y aplicar las técnicas.

Otras perspectivas
Estrategia como solución a problemas
El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver
problemas. Escribió que una buena estrategia tienen una estructura llamada kernel y
consiste de 3 partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del
reto; 2) Una táctica para manejar el reto; y 3) Acciones coherentes diseñadas para
llevar a cabo esa táctica.81

En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon
un estilo de gestión activa que llamaron management by walking around (MBWA) o
gestión por caminar alrededor. En este tipo de gestión, los altos directivos se
encontraban raramente en sus escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días
visitando empleados, clientes y proveedores. El contacto directo con gente clave
les ofrecía una base sólido sobre la cual podían implementar estrategias viables.
Los consultores Tom Peters y Robert H. Waterman utilizaron el término en su libro
titulado En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas
de los Estados Unidos.82 Algunos directivos Japoneses emplean un sistema similar
que se originó en Honda, y suele ser conocido como las 3 G's (Genba, Genbutsu, and
Genjitsu, que significan el lugar real, la parte real y la situación real).

Creativo vs analítico
En 2010, IBM sacó un estudio resumiendo 3 conclusiones resumiendo 500 CEO alrededor
del mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están equipadas
para lidiar con esta complejidad y 3) la creatividad es hoy en día la competencia
más importante en puestos de liderazgo. IBM dijo que es necesaria en todos los
aspectos de liderazgo, incluyendo planeación y pensamiento estratégico.83

De manera similar, Mckeown argumentó que el depender demasiado en un solo enfoque

de estrategia es peligroso, y que se pueden utilizar métodos para combinar
creatividad y analíticas y así crear "un enfoque para moldear el futuro" que es
difícil de copiar.84

Gestión no-estratégica
Un tratado de Chester Barnard en 1938 basó su propia experiencia como ejecutivo de
negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que
involucra comunicación oral principalmente. Bernard dijo “El proceso es sentir la
organización como un todo y la situación relevante para la misma. Trasciende la
capacidad de los métodos meramente intelectuales y de las técnicas de discriminar
los factores de la situación. Los términos que mejor lo describen son “sensación”,
“juicio”, “sentido”, “proporción”, “balance”, “oportunidad”. Es arte más que
ciencia.”85

En 1973, Mintzberg encontró que los altos directivos encuentran típicamente

situaciones impredecibles por lo que realizan estrategias de manera ad hoc,
flexible, dinámica e implícita.”86

En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó

que pasan la mayoría del tiempo desarrollando y trabajando una red de relaciones
que proveen una visión general así como detalles específicos de las decisiones
estratégicas. Tienden a utilizar "mapas mentales" más que técnicas sistemáticas.87

Un estudio de Daniel Isenberg en 1984 acerca de los altos directivos encontró que
sus decisiones eran altamente intuitivas. Los ejecutivos frecuentemente sentían lo
que debían hacer incluso antes de poderlo explicar.88 En 1986 mencionó que una de
las razones para eso es la alta complejidad de las decisiones estratégicas.89

Zuboff dijo que las tecnologías de la información están ampliando la división entre
los altos directivos (quienes generalmente toman las decisiones estratégicas) y los
gerentes a nivel operacional (quienes toman únicamente decisiones rutinarias).
Alegó que antes del auge de los sistemas computacionales, todos los gerentes se
encargan tanto de las decisiones estratégicas como de las rutinarias, pero con las
computadoras es posible realizar procesos rutinarios que no requieren habilidades
especiales y así los directivos de hoy solo deben encargarse de las decisiones
estratégicas.

En 1977, Abraham Zaleznik hizo una distinción entre líderes y gerentes. Describió a
los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan
por el proceso.90 Sugirió que el incremento en el número de gerentes es la razón
por la cual hubo un declive en los negocios Americanos en las décadas de 1970 y de
1980. La falta de liderazgo es dañina en la gestión estratégica, a tal nivel que
puede paralizar una organización completa.91

La Dra. Maretha Prinsloo desarrolló el Perfil de Procesos Cognitivos (CPP). El CPP

es un test psicométrico basado en computadores que realiza un perfil de la
capacidad de una persona para pensar estratégicamente. Es utilizado alrededor del
mundo para seleccionar y desarrollar gente para roles estratégicos.

Según Corner, Kinichi, y Keats,92 la toma estratégica de decisiones en una

organización ocurre en dos niveles: individual y agregada. Ellos desarrollaron un
modelo de toma de decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identificó dos
procesos en paralelo que involucran atraer atención, codificar la información,
almacenamiento y recuperación de información, elecciones estratégicas, resultado
estratégico y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales
interactúan en cada etapa. De hecho, los objetivos orientados a la competencia son
basados en el información de las empresas que compiten.93

Estrategia como mercadotecnia

La década de 1980 también vio la amplia aceptación de la teoría de posicionamiento.
La teoría se originó con Jack Trout en 1969 pero no ganó aceptación hasta que Al
Ries y Jack Trout escribieron su libro Posicionamiento: la batalla por su mente
(1979). La premisa básica es que la estrategia no debía ser juzgada por factores
internos de la compañía, debía ser en relación a la competencia. Crear e
implementar una estrategia involucra crear una posición en la mente del consumidor.
Distintas técnicas permitieron llevar a la práctica la teoría del posicionamiento.
El mapeo perpetuo por ejemplo, crea una representación visual de las relaciones
entre las posiciones. Las escalas multidimensionales, análisis discriminante,
análisis de factor y análisis asociado son técnicas matemáticas utilizadas para
determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en
las cuales se deben basar las posiciones.

En 1992 Jay Barney observó a la estrategia como el ensamble de una mezcla óptima de
recursos incluyendo recursos humanos, tecnología y proveedores y configurarlos de
manera única y sostenible.94

James Gilmore y Joseph Pine encontraron ventaja competitiva en la personalización

masiva.95 Técnicas de manufacturación flexible le permitieron a los negocios
individualizar productos para cada cliente sin perder las economías de escala. Esto
convirtió eficientemente un producto en un servicio. También se dieron cuente de
que si un servicio es personalizado para cada cliente el servicio se convierte en
una experiencia. Su libro La economía de la experiencia,96 junto con el trabajo de
Bernd Schmitt, convenció a muchos de ver al servicio como una forma de teatro. Este
tipo de pensamiento es conocido generalmente como gestión de la experiencia del
usuario o CEM.

Estrategia conducida por información y tecnología

Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando.97
Por ejemplo, Encarta demolió a la Encyclopædia Britannica (cuyas ventas han
disminuido 80% desde su pico de 650 millones de dólares en 1990) para después ser
opacada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia. La industria de la música
fue afectada de manera similar. El sector de tecnología ha ofrecido estrategias
directamente. Por ejemplo, el desarrollo de software ha permitido un modelo de
procesos compartido.

Peter Drucker describió al “trabajador del conocimiento” en la década de 1950.

Describió como menos trabajadores utilizarían esfuerzo físico y en vez de eso
utilizarían sus mentes. En 1984, John Naisbitt habló sobre el futuro y como sería
manejado por la información: las compañías que manejaran bien la información
podrían obtener ventajas, sin embargo la rentabilidad de la exclusividad de
información desaparecería con la capacidad de las computadores para volver la
información más accesible.

Daniel Bell (1985) examinó la consecuencias sociológicas de las tecnologías de la

información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los factores
psicológicos.98 Zuboff hizo la distinción entre "tecnologías de automatización" y
"tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían en los
trabajadores, directivos y estructuras organizacionales. Confirmó las predicciones
de Drucker acerca de la importancia de las estructuras flexibles descentralizadas,
los equipos de trabajo, el conocimiento compartido y el rol esencial del
conocimiento de los trabajadores. Zuboff también detecto una nueva base para la
autoridad gerencial basada en el conocimiento, a la cual llamó "gestión
participativa”.99

Madurez del proceso de planeación

McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidades en la década
de los 70 para describir la sofisticación de los procesos de planeación, colocando
a la gestión estratégica hasta arriba de su ranking. Las cuatro etapas son:

Planeación financiera, que es principalmente acerca de presupuestos anuales así

como un enfoque funcional, con muy poca relación con el ecosistema de negocios.
Planeación basada en pronósticos, la cual incluye presupuestos a varios años y una
distribución de capital entre unidades de negocio.
Planeación orientada externamente, se analiza la situación a detalle y se realiza
una evaluación competitiva.
Gestión estratégica, donde ocurre el pensamiento estratégico y se utiliza un
esquema estratégico bien definido.16
Estudio PIMS
El estudio PIMS a largo plazo comenzó en la década de 1960 y duró 19 años,
intentando entender el impacto en las ganancias de las estrategias de
mercadotecnia, particularmente el efecto de la participación en el mercado. La
conclusión inicial del estudio fue que entre mayor era la participación en el
mercado de una compañía, mayor era su taza de ingresos. La participación en el
mercado provee economías de escala así como ventaja en curva de experiencia. Estos
efectos combinados resultan en incremento en las ganancias.100

Los beneficios de una alta participación en el mercado trajeron un interés en

estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración
vertical, integración horizontal, diversificación, franquicias, fusiones y
adquisiciones así como de crecimiento orgánico. Otro estudio indicó que la
estrategia de poca participación en el mercado podría ser aún muy rentable.
Schumacher (1973),101 Woo y Cooper (1982),102 Levenson (1984),103 y más tarde
Traverso (2002)104 mostraron cómo los jugadores más pequeños en el nicho obtenían
un retorno alto.

Características de compañías exitosas

James Collins y Jerry Porras dedicaron años a conducir investigación empírica
acerca de lo que hace a una compañía exitosa. Seis años de investigación resultaron
en un principio clave detrás de 19 compañías exitosas que estudiaron: Todas
fomentan y preservan una ideología central que rige a la compañía. A pesar de que
las estrategias y tácticas cambian a diario, las compañías siempre mantenían los
mismo valores. Estos valores centrales fomentan a los empleados a construir una
organización que dure. En Creadas para Durar (1994) exponen que los objetivos de
ganancias a corto plazo, recorte de costos y reestructura no estimulan a los
empleados dedicados a construir una compañía que dure.105 En 2000 Collins describió
la actitud de las empresa de Silicon Valley, una cultura donde el cambio
tecnológico inhibe los enfoques a largo plazo.
Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados
parecidos.106 Identificó 4 características clave que han prosperado por 50 años o
más:

Sensibilidad al ecosistema de negocios — la capacidad de aprender y ajustarse.

Cohesión e identidad — la habilidad de construir una comunidad con personalidad,
visión y propósito.
Tolerancia y descentralización— la habilidad de crear relaciones.
Financiación conservadora.
Una compañía con estas características clave es llamada una compañía viviente
porque tiene la habilidad de mantenerse por sí misma. Si una compañía enfatiza en
conocimiento en vez de finanzas, y se ve a sí misma como una comunidad de personas
tienen el potencial de ser grande y durar por décadas. Una organización es una
entidad orgánica capaz de aprender y de crear sus propios procesos y metas.106

Will Mulcaster107 sugiere que las empresas fomenten el diálogo alrededor de las
siguientes preguntas:

¿La ventaja competitiva propuesta creará Valor Diferencial Percibido?"

¿La ventaja competitiva propuesta creará algo que es diferente a la competencia?"
¿Esta diferencia agregará valor ante los ojos de clientes potenciales?" – Esta
pregunta se debe profundizar con una discusión acerca de los efectos combinados del
precio, características del producto y percepción del cliente.
¿El producto agregará valor a la empresa?" – Para contestar esta pregunta se
requiere examinar la efectividad de los costos y la estrategia de precios.
Bibliografía adicional
Pankaj Ghemawhat - Harvard Strategy Professor: Competition and Business Strategy in
Historical Perspective Social Science History Network-Spring 2002
Kvint, Vladimir (2009) The Global Emerging Market: Strategic Management and
Economics Excerpt from Google Books
Kemp, Roger L. "Strategic Planning for Local Government: A Handbook for Officials
and Citizens," McFarland and Co., Inc., Jefferson, NC, USA, and London, England,
UK, 2008 (ISBN 978-0-7864-3873-0)
Cameron, Bobby Thomas. (2014). Using responsive evaluation in Strategic
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David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer, and Mark Shanley (2012) Economics of
Strategy, John Wiley & Sons, ISBN 978-1118273630