Adm Existencias

SANTA RITA Administración de las Existencias - 2014
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS – UNE

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS
CARGA HORARIA:
OBJETIVOS:
Al finalizar el desarrollo de este programa el alumno estará capacitado para:
 Comprender el concepto, objetivos e importancia de la Administración de las existencias.
 Comprender el sistema de la información necesaria para la Administración de las existencias.
 Comprender como se realiza la selección y control de proveedores para garantizar el cumplimiento de

los objetivos de la empresa.
 Comprender e identificar el comportamiento de los consumos, programas de resurtido y nivel de

desperdicios.
 Comprender el comportamiento profesional ético en la Administración de las Existencias.
CONTENIDO:
Unidad I
LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS: Generalidades. Ámbito de la Administración de las
Existencias. Requerimiento, compras, recepción, objetivos de la Administración de las existencias.
Importancia de las Existencias.
Unidad II
RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL ADMINISTRADOR DE LAS EXISTENCIAS. El administrador y la
ética. El administrador y las Relaciones Públicas. Relaciones Públicas Internas y Externas. Relaciones
profesionales. La responsabilidad social y las metas de la empresa.
Unidad III
PLANEACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS. Planeación del requerimiento de las
existencias de la empresa. Determinación de la cantidad máxima de cada artículo que se requiere. Existencia
crítica.
Unidad IV
PLANEACIÓN DE LAS COMPRAS. Reconocimiento de la necesidad de compras. Descripción del
requerimiento. Determinación de posibles fuentes de abastecimiento. Determinación de los precios probables.
Determinación de las actividades requeridas en el proceso de compras. Determinación del personal a ser
afectado: cantidad, preparación, técnica, experiencia.
Unidad V
PLANEACIÓN DEL ALMACENAMIENTO. REMOVIDO Y CONSERVACIÓN DE LAS EXISTENCIAS.
Determinación de la estructura requerida para el almacenamiento. Determinación del equipo requerido para el
almacenamiento y removido de las Existencias. Requerimiento de Personal: cantidad, conocimientos técnicos
y habilidad.
Unidad VI
ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS. Diseño de la estructura
administrativa que responda a lo estipulado para la planeación. Provisión de la estructura física, equipos,
materiales y útiles. Elaboración de manuales de procedimientos para: las compras, almacenamiento, removido
y conservación de las existencias. Selección, contratación y adiestramiento del personal para satisfacer los
requerimientos de la planeación.
Unidad VII
EJECUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS. Procedimientos básicos de compras.
Reconocimiento de la necesidad, descripción del requerimiento, selección de las fuentes del suministro,
Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 1

descripción del proceso de presentación de pedidos, verificación de comprobantes de compras, recepción,

almacenamiento, removido y asentamiento de los registros y archivos.
Unidad VIII
INTERESES SOCIALES Y EXPECTATIVA DEL ADMINISTRADOR. Negociación. Formulación del
contrato. Profesionalismo. Apariencia. Motivación. Ética.
Unidad IX
LA COMUNICACIÓN EN LA EJECUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS. La
comunicación recíproca en el seno de la empresa: a) La comunicación y las relaciones humanas, b) Efectos de
la comunicación recíproca, c) Datos que desea conocer el personal, d) Datos que requiere conocer la Dirección
y e) Procedimientos que se requiere para potenciar la comunicación.
La comunicación con el exterior: a) La comunicación con los clientes, b) La comunicación con el entorno
social, c) La comunicación con los proveedores y con otros grupos.
Unidad X
ACTITUD DEL ADMINISTRADOR DE LAS EXISTENCIAS. Preocupación por la calidad de los servicios.
Actitudes hacia el mejoramiento de la productividad. Participación del trabajador. Factores determinantes del
aumento de la productividad.
Unidad XI
EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS. Los objetivos del control:
a) Máximo servicio al cliente. b) Mínima inversión en las existencias y
c) Operación eficiente ( bajo costo ) en la administración de las existencias.
Unidad XII
CONTROL DE LAS EXISTENCIAS. Problemas derivados de la verificación de existencias. Técnicas
esenciales para la verificación para la verificación de las existencias. Observación del inventario físico.
Verificación de las existencias de los bienes. Control de las fichas de inventario. Ajuste de inventario.
Unidad XIII
ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS EN LOS SECTORES PUBLICOS Y NO LUCRATIVOS.
Comparación con las compras del sector privado. Fuente de autoridad. Restricciones legales. Precios. Ausencia
del costo financiero. Otras diferencias significativas.
Compras del sector público. Publicación de las gestiones de compras. Estandarización. Ley compra lo que el
país produce.
Unidad XIV
COMPRAS DEL GOBIERNO CENTRAL Y COMPRAS LOCALES. Organización. Compras cooperativas.
Procedimiento de compra. Aspectos fiscales. Almacenamiento. Inspección. Control de materia sobrante.
BIBLIOGRAFIA
 COMPRA Y ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES – GARY J. ZENZ – Grupo Noriega Editores

“LIMUSA”.
 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN E INVENTARIOS – Principios y Técnicas – George W. Plossi.
 FUNADAMENTOS DE AUDITORIA – R. K. MOUTZ Tomo II – Ediciones MACHI.
 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN, SISTEMAS Y MÉTODOS - ALBERTO A LARDENT,
MANUEL GÓMEZ Y ALBERTO LORO.
 BIBLIOTECA PRACTICA DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS.
 BIBLIOTECA DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA.
 Presupuestos Welsch Hilton & Gordon - Ed. Prentice Hall (1990)
 Arbones, E. (1989). Logística Empresarial. España. Editorial Boixereu.
 Ferrero, A. (1998). Organización y Administración de Empresas. México. Editorial Mc Graw – Hill.
 Pacífico y Witwer (1983). Administración Industrial. México. Editorial Limusa.
 Ramírez, C. (1991). Administración Industrial. México. Editorial Limusa.

Universidad Nacional del Este

Administración de las Existencias
Unidad I
La administración de las existencias: Generalidades. Conceptos Básicos. Gestión del Activo Circulante.
Ámbito de la administración de las existencias. Requerimientos. Compras, recepción, objetivos de la
administración de las existencias. Importancia de la administración de las existencias.
Generalidades
El control de inventarios es un asunto de vital importancia para casi cualquier negocio, ya sea que
estén orientados a la producción o a los servicios: está relacionado con casi cualquier forma de servicio público
como el agua y la electricidad que se consumen. Las materias primas tales como el carbón y el combustible,
deben ser programadas y almacenadas para la producción de electricidad. Los abastecimientos de operación,
tales como el hidrógeno, el cloro y los productos químicos para extinguir incendios, deben de proporcionarse
y estar a la mano en las cantidades adecuadas para la operación de las plantas generadoras y la de tratamiento
de aguas. Las existencias en grandes cantidades de materiales, tales como postes, alambres, válvulas y tuberías
deben almacenarse para dar servicio y mantenimiento o para ampliar el extenso sistema de distribución que se
requiere para abastecer de electricidad y agua a los consumidores. Si los materiales adecuados no están
disponibles cuando se necesitan, las cuadrillas de construcción no tendrán capacidad para ampliar el servicio a
nuevos clientes de manera oportuna.
Durante una pérdida de fuerza eléctrica o de presión de agua, la falta de una refacción adecuada
podría significar que un consumidor pudiese quedar sin servicio durante largo tiempo. Desde el punto de vista
de las operaciones diarias, aun los inventarios de formas impresas y sobres deben estar a la mano para la
preparación de los recibos mensuales.
Como se trata de la salud y el bienestar de una comunidad, sería fácil adoptar el enfoque de que
grandes volúmenes de refacciones debería mantenerse a la mano para asegurarse que nunca habrá escasez de
ella. Pero el consumidor quiere tarifas bajas, y el valor del inventario disponible puede fácilmente excederse
del 5% de los ingresos anuales por estos servicios. Por ello, es necesario que se logre un equilibrio
proporcionando existencias adecuadas con un mínimo de impacto financiero para el consumidor.
Conceptos Básicos
El criterio organizativo conocido como administración de las existencias ha ganado validez

actualmente. Este concepto define las compras, recepción, almacenamiento, removido, mantenimiento y
expedición. La estructura última organizativa es tal, que todas las actividades involucradas son combinadas
bajo una sola cabeza llamada Administrador. El administrador de las existencias tiene la autoridad global,
centraliza la responsabilidad con el objeto de asegurarse que el costo total de las existencias se conserve en el
nivel más bajo posible. El empleo extendido del equipo de procesamiento electrónico de datos (PED), ha
hecho posible para el administrador de las existencias controlar el movimiento de las operaciones.
Existen puntos de vistas diferentes entre los administradores de otros sectores de la empresa. Así por
ejemplo: El administrador de las ventas ve a las existencias como fundamentales para un buen servicio al
cliente y considera un fracaso si un artículo no está disponible cuando vence el plazo de embarque de un
pedido del cliente. El administrador financiero cree que las existencias son males necesarios que atan el capital
que podría utilizarse mejor en cualquier otra parte.
El administrador de la fábrica considera que las existencias deben ser recursos ilimitados para facilitar
el proceso productivo. Obviamente el problema es que se considera a las existencias desde un punto de vista
limitado y desde un punto global de la empresa.
Sin las existencias, la producción no podrá responder a las ventas y el servicio a los clientes se vería
afectado. Las existencias en un proceso de producción, evita el tiempo ocioso de la gente y el tiempo muerto
del equipo que resulta de un flujo errático.

Una cierta inversión en las existencias es necesaria y útil, demasiado de ella es perjudicial. En la
mayoría de las empresas los recursos son limitados.
El dinero que se emplea en inversiones también se necesita para mejorar la infraestructura física, para
pagar los dividendos a los accionistas, para desarrollar nuevos productos y para todas las aplicaciones
necesarias.
Desde un punto de vista global de la empresa, es importante equilibrar la inversión en existencias con
otras demandas de capital, considerando los beneficios y los costos relacionados con ambos.
Para determinar el equilibrio se requiere decisiones que caen en las siguientes categorías principales:
1.- ¿Qué equilibrio se desea entre inversión en existencias y el servicio al cliente?
Donde existe un control eficaz para ejercer la política de administración y donde se presentan
demandas inesperadas o interrupciones en el aprovisionamiento, existe una relación definitiva ente la cantidad
de las existencias disponibles y el servicio que se obtiene.
Entre menor numero de existencia, mayor numero de pedidos atrasados y mayor agotamiento de
existencias; entre mayor sea la existencia mejor el servicio.
2- ¿Qué equilibrio se desea entre la inversión en existencias y los costos asociados con los cambios en
el nivel de producción?
El exceso de capacidad en equipo, el tiempo extra, los tiempos de ocio, la contratación, el

entrenamiento y el despido de funcionarios y los costos relacionados, serán mayores si la producción debe
fluctuar en respuesta a los cambios en las cuotas de ventas. Las existencias pueden moderar estas fluctuaciones
o equilibrio.
3.- ¿Qué balance equilibrado se desea entre la inversión en existencias y el costo de

colocar pedidos para recolocar las existencias?
Se puede mantener bajas existencias haciendo trabajos frecuentes o colocando muchos pedidos de
compras por pequeñas cantidades. Esta práctica tiene como consecuencias arreglos muy frecuentes y altos
costos de compra, pérdidas en descuentos por cantidad y otros gastos excesivos en operación.
4.- ¿Qué equilibrio se desea entre la inversión en existencias y los costos de

transportación?
Proporcionando la mano de obra y el equipo para manejar los materiales en forma tal que los trabajos
en producción se puedan llevar a cabo cada hora por ejemplo, se requiere un mayor gasto que si los trabajos
cambian diariamente. Entre más rápido es el método de transporte mayor serán los costos.
Gestión Del Activo Circulante
Las existencias de mercancías constituyen, en toda empresa, un mal necesario, porque no hay
fabricación o aprovisionamiento que pueda seguir exactamente la demanda de las necesidades. Las existencias
exigen un capital inutilizado por un lado y gastos de almacenaje y mantenimiento, por otro.
Es, por tanto, esencial para la prosperidad de la empresa, que la importancia de estas existencias se
reduzcan al mínimo, y que su renovación se haga rápidamente. En pocas palabras, las existencias deben
jugar el papel de una reserva para compensar las diferencias entre la producción y utilización.
En cuanto a los objetivos perseguidos para la mejor gestión de las existencias, ¿cuáles son? Parece
que las dificultades económicas han hecho sentir, a la mayoría de los jefes de las empresas, que las existencias
eran cada vez más importantes o, que al menos, su puesta en orden venía a ser imperativa.
Tesorería, escasez, plazos de entrega, necesidad de producción, renovación de los métodos son otros
tantos factores que determinan revisar el estado de cosas que existen en el dominio de las existencias.

Sí; sabemos que no todo es existencia, pero diremos también que todas las existencias acumuladas
para asegurar una producción son otros tantos materiales que esperan, en estadios diferentes, ser puestos en
circulación, pues existen virtualmente y no se han consumido.
Si estas existencias se traen a las sanas provisiones necesarias para la producción y la venta, a las
necesidades de los consumidores, el objetivo se alcanzará.
Concepto de Inventarios
Definición de las existencias
En esta materia, desde un punto de vista administrativo, los inventarios y las existencias serán términos
utilizados indistintamente para referirnos a lo mismo.
Los inventarios tienen un papel fundamental en la economía. Esto sugiere que los Gerentes de operaciones
deben encontrar en la administración de los inventarios un área fructífera para el control de costos. Desde el
punto de vista de la empresa, los inventarios representan una inversión; se requiere de capital para tener
reservas de materiales en cualquier estado de acabado.
Las existencias son el almacenamiento de bienes y productos. En manufactura, los inventarios se

conocen como SKU (Stockkeening Units) y se mantienen en un sitio de almacenamiento.
Los SKU comúnmente consisten en:
 Materias Primas.
 Productos en proceso.
 Productos terminados.
 Suministros.
Funciones de las Existencias
Existen 5 tipos básicos de existencias definidas por función:
 De fluctuación (de la demanda y de la oferta)

 De anticipación
 De tamaño de lote
 De transportación
 Existencia de protección (o especulativo):
1- Existencia de Fluctuación:
Estas son existencias que se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas de producción no pueden
predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar 100 unidades por semana para un artículo dado, pero
habrá semanas en que las ventas sean tan elevadas como 300 o 400 unidades. El material puede recibirse en
stock normalmente en 3 semanas después que fue solicitado por la fábrica, pero ocasionalmente pueden tardar
6 semanas. Esta fluctuación en la demanda y oferta pueden compensarse con el stock de reserva o stock de
seguridad, nombres usuales para la existencia de fluctuación.
La existencia de fluctuación existe en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en estos centros
trabajo no pueden equilibrarse completamente. La existencia de fluctuación, llamados stock de estabilización
pueden incluirse en el plan de producción, de manera que los niveles de producción no tengan que cambiar
para enfrentar las variaciones aleatorias de las demandas.
2- Existencia de anticipación
Estás son existencias preparadas con anticipación a las épocas de mayor ventas, a programas de
promoción comercial o a un periodo de cierre de la planta. Básicamente la existencia de anticipación almacena
horas-trabajo y horas-maquina para futuras necesidades y limitas los cambios de tasa de producción.
3- Existencia por tamaño de lotes:
Con frecuencia es imposible o impráctico fabricar o comprar productos en la misma cuota que se
venderán. Por lo tanto, los artículos se consiguen en cantidades mayores a las que se necesita en el momento.

La existencia resultante es la existencia de tamaño de lote. El tiempo de arreglo es un factor importante en la

determinación de la cantidad de dicha existencia.
4- Existencia de transportación:
Estas existen porque el material debe moverse de un lugar al otro. Las mercaderías depositadas en un
camión y que se van a entregar a un almacén pueden estar en el camión hasta 10 días. Mientras se encuentran
en camino, no pueden tener una función útil para las plantas o para los clientes; existen exclusivamente por el
tiempo de transporte.
5- Existencia de protección (o especulativo):

Las empresas que utilizan grandes cantidades de material básico (como el carbón mineral, el petróleo)
o mercaderías (como lana o los granos) que se caracterizan por fluctuar en sus precios, pueden obtener ahorros
significativos comprando grandes cantidades, llamadas existencias de protección, cuando los precios están
bajos.
La adquisición de cantidades extras a un precio reducido también reducirán los costos de los materiales o
artículos por un aumento de los precios más tarde.
Obviamente el ahorro obtenido es la verdadera ganancia de la existencia añadida. Como ejemplo, un
producto determinado puede ser fabricado en doce lotes de mil unidades por año. Cada mes, se recibirá las
existencias de mil unidades.
Si se consume uniformemente, se tendrá disponible un promedio de quinientas unidades (la existencia
en promedio de tamaño de lote será de quinientas unidades. Para cubrir las fluctuaciones en la demanda
pueden llevarse 250 unidades; ésta es la existencia de anticipación. Si éste producto se distribuyera a
sucursales de almacenes en localidades distantes, existiría una existencia de transportación adicional entre la
planta principal y los almacenes en los camiones, trenes o aviones en ruta.
En la siguiente figura se ilustra la relación entre la inversión y la ganancia en cada tipo de existencia
basado en las funciones que desempeñan y en ella se detallan los beneficios potenciales.
Obsérvese que hay funciones desempeñadas, por las existencias que se trasladan. La existencia
estacional de anticipación actuará como stock de seguridad para proporcionar mejor servicio al cliente y para
reducir la necesidad de reaccionar a las variaciones en el índice total de la demanda. Se necesita una
consideración completa de las interrelaciones entre las existencias para aprovechar tales papeles duales que
pueden tener las mismas.
Tipo de existencias por Funciones y Beneficios
TIPO FUNCION BENEFICIO

Tamaño de Lote o Desacoplar las operaciones de fabricación Descuentos comprados; preparación del
Inventarios en ciclos (Ej. Torno de rosca vs. Montaje; proveedor vs. equipo y maquinaria, fletes, manejo de
consumidor) materiales, gastos de papeleo y de
inspección, reducidos
Stock de Seguridad Seguro contra la demanda inesperada Ventas incrementadas; flete de salida
reducida, sustitución del producto de
mayor valor, servicio al cliente, de
oficina, teléfono, fax, costos de
empaque, etc...
Anticipación Estabilizar la producción Gastos de tiempo extra, subcontratos,
(Ej. cubrir ventas estaciónales, promociónales contratos, despidos, seguro de
de mercado). desempleo, entretenimiento, etc.
reducidos. Menor capacidad en exceso
en el equipo necesitado.
Transportación Llenar la línea de distribución (es decir, Tener existencia de protección contra los
material de transito, en un almacén de sucursal aumentos de precio.
y en consignación)

Clasificación de las existencias
Además de agruparlos por funciones pueden clasificarse a las existencias por su situación de inventario
conforme al grado de transformación de los materiales en inventario. Así, tendremos diferentes tipos de
existencias.
1. Materia prima: Estas son acero, harina, madera, telas u otros materiales utilizados para elaborar los
componentes de los artículos terminados.
2. Componentes: Estos son partes de submontaje que se encuentran listos para ir al montaje final del
producto.
3. Productos en curso de fabricación: Estos son materiales y componentes que están experimentando
transformaciones o que están esperando en planta entre dos operaciones consecutivas.
4. Productos semiterminados: Los que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y cuya venta
no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo.
5. Productos terminados: Estos son artículos terminados que se tienen en existencia en la planta. También
son los artículos terminados que se encuentran listos para ser embarcados a un cliente de acuerdo a un
pedido en una planta. Estos son los agrupamientos de los cuales encontramos los valores de existencias en
los informes de contabilidad. Todas las compañías obtienen tales datos; la única aplicación es mostrar si
crecieron o no las existencias.
6. Subproductos: De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal. Se incluyen los residuos.
7. Materiales para consumo y reposición: Tales como los combustibles, repuestos, materiales para la
oficina, etc.
8. Embalajes y envases: Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.
Por otra parte, como ya hemos visto, cada inventario concreto tiene una función determinada, por lo que se
pueden establecer las categorías funcionales de los inventarios:
 Inventarios de ciclo o en lotes:

En la mayoría de los casos no tiene sentido producir o comprar artículos a medida que van siendo
demandados. En estos casos se lanza una orden de pedido de un tamaño superior a las necesidades del
momento, dando lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo.
 Stoks de seguridad:
Son inventarios que se constituyen como protección frente a la incertidumbre de la demanda y del
plazo de entrega del pedido. En efecto, en muchas ocasiones la demanda de un determinado artículo
durante el tiempo que tarda en llegar un pedido no se conoce exactamente, a veces porque ni siquiera
se sabe con precisión cuál es dicho plazo de entrega. Debido a esto, la demanda durante el plazo de
entrega puede ser mayor a la estimada, en cuyo caso es stock de seguridad, que se constituye
precisamente para estas situaciones, actuará como un colchón, absorbiendo esta demanda en exceso
sobre la prevista y evitando la aparición de ruptura de stock no deseadas.
 Inventarios estacionales:
Se trata de inventarios que tienen por objeto hacer frente a un aumento esperado de las ventas. Pueden
constituirse también para situaciones tales como huelgas, guerras y otras que tienen como
consecuencia, que por un determinado periodo de tiempo no sea posible abastecer el artículo en
cuestión.
 Inventarios en tránsito:
Incluyen artículos circulando entre las diferentes fases de los procesos de aprovisionamiento,
producción y distribución como por ejemplo, entre el almacén de productos terminados y un almacén
regional en el sistema de distribución, o entre puestos de trabajo adyacentes en una línea de montaje.

Ámbito de la administración de las existencias
El criterio organizativo de las empresas que denominan la administración de las existencias, involucra
a una serie de actividades administrativas que permite la disponibilidad de materiales o artículos en cantidad,
calidad y precios adecuados.
El fracaso en cualquiera de estas tres áreas, incrementan los costos y disminuye las utilidades de manera como
lo harían los métodos de producción obsoletos, como las técnicas ineficientes de ventas. La estructura
organizativa es tal que su ámbito abarca la determinación de requerimiento, las compras, la recepción, el
almacenamiento, el removido y la conservación de los materiales o productos.
La razón básica de otorgar al administrador de las existencias una autoridad global, como así mismo
de la responsabilidad en las actividades que de una u otra manera afecta a las existencias, es con el objeto de
asegurarse que el coto total de los materiales, se conserve en el nivel más bajo posible. Además, si se considera
las diversas funciones separadamente, los objetivos de las partes pueden estar en conflicto. Por ejemplo, el
objetivo de compras es asegurar un suministro continuo, y puede llegar a estar en conflicto con la dirección de
control de existencias que tiene como objeto minimizar los niveles de existencias.
Objetivos de la administración de existencias
De una forma general, la responsabilidad de la administración de existencias es de obtener los

materiales a un costo mínimo, transportarlos, almacenarlos, conservarlos y entregarlos en lugar apropiado.
Más específicamente, los objetivos básicos de la administración de existencias son:
a) Determinar la cantidad de existencia máxima y mínima de cada artículo requerida para una fluida
actividad operativa de la empresa.
b) Comprar materiales de la calidad adecuada, en cantidad necesaria, en fecha oportuna, al precio

correcto, de la fuente adecuada y con la entrega en lugar apropiado.
c) Recibir los materiales de los proveedores, asegurarse que los mismos estén de acuerdo con los
pedidos realizados, en la cantidad, calidad y precio.
d) Almacenar los materiales de acuerdo a las especificaciones técnicas asegurando la fácil identificación,
evitar deterioro y facilitar su remoción.
e) Asegurar el removido de materiales, vías de entradas, salidas y desplazamiento fácil, sin obstaculizar
las otras actividades de la empresa, evitando riesgos desnecesarios.
f) Tomar las medidas necesarias para la conservación de los materiales.
g) Sostener la posición competitiva dela empresa.
h) Desarrollar relaciones internas que conduzcan a la comprensión y armonía, entre las diversas
unidades organizativas de la empresa.
Importancia de la administración de las existencias
La importancia de la administración de las existencias ha aumentado considerablemente, por su

relación cada vez más estrecha con los costos totales de la determinación de materiales requeridos, su compra,
transporte, almacenamiento y movimiento dentro de la empresa.
La administración de las existencias se constituye en un factor decisivo para la rentabilidad de la empresa.
La administración de las existencias imparte efectividad para obtener mejor equipo, productos y relaciones.
Ninguna empresa puede sobrevivir o desarrollarse si no aplica la administración adecuada en el sector de las
existencias.
Por último, al poner en orden los esfuerzos dentro del ámbito de sus funciones contribuyen a la estabilidad
social dentro de la empresa, evita los conflictos entre los distintos objetivos sectoriales.

La Gestión de las existencias: Factores en la gestión de las existencias. La demanda. Características de la

demanda de un artículo. Etapas en la previsión de la demanda. Métodos. Los costos. Tipos.
Los factores en la gestión de las existencias
Antes de abordar el tema de la gestión de inventarios, es necesario identificar previamente los factores
relevantes, es decir, las variables que explican el comportamiento y evolución de las situaciones de inventario.
Estos pueden ser básicamente agrupados en tres grandes apartados: la demanda, los costes y los plazos.
A) LA DEMANDA
El comportamiento del inventario de un artículo está condicionado por la demanda del mismo. La
propia demanda influye en los distintos tipos de inventario: por ejemplo, un artículo con fuerte variabilidad en
la demanda debe constituir importantes stocks de seguridad.
Las características más importantes de la demanda de un artículo son los siguientes:
 El tamaño y frecuencia del pedido: Un gran número de pedidos de pequeño tamaño exige, en
condiciones normales, inventarios menores que si lo fuera como consecuencia de pocas órdenes de
gran tamaño.
 Uniformidad de la demanda: Las fluctuaciones en la demanda pueden ser variaciones estacionales

conocidas, bien provocadas (por ejemplo promociones)
 Posibilidad de diferir la demanda insatisfecha: Este tipo de demanda se produce cuando existe
“rotura de stock”. Esta demanda puede ser diferida a un momento posterior, o bien puede perderse
definitivamente.
 El sistema de distribución física: Un sistema basado en atender a los clientes desde el almacén de la
fábrica, requiere menos inventario que otro basado en almacenes regionales (organización
centralizada frente a descentralizada)
 La calidad de las previsiones: Realizar previsiones es anticiparse al futuro (demanda futura). En la

mayoría de los casos, las exigencias del mercado son desconocidas, siendo ésta una de las razones que
hacen necesario constituir stocks de seguridad.
Es importante realizar un estudio mas detenido sobre la previsión de la demanda. En este punto van a ser
descritos los métodos más importantes de previsión para la gestión de las existencias.
No debemos caer en el error de pensar que todos los modelos de situación de inventario requieren sistemas de
previsión de la demanda. Este sería el caso de los modelos de demanda dependiente: una vez establecido el
programa de producción del producto terminado, la demanda de partes y componentes de dicho producto
terminado resulta fijada (así, un automóvil requiere exactamente cinco ruedas). En lo que sigue se supondrá
que la demanda es independiente. El análisis de los datos históricos de la demanda, es decir, de lo que ha
ocurrido en el pasado, permitirá, en la mayoría de los casos, identificar pautas sistemáticas de comportamiento
de la demanda.
En la previsión de la demanda podemos diferenciar dos etapas.

Etapa I
Identificación de las pautas sistemáticas de comportamiento de la demanda del artículo objeto de estudio.
 La tendencia: Si los datos históricos observados, que constituyen lo que denominamos una serie temporal,
revelan un crecimiento continuado en el tiempo, existirá una tendencia de crecimiento en dicha serie. En
caso contrario será decreciente.
 Ciclo: Algo que de modo sistemático se repite cada cierto tiempo. Pueden tener duraciones que oscilan
entre 2 y 10 años (modas, gustos, etc.)

 Variaciones estacionales: Son variaciones periódicas que se producen en momentos fijos del año y que se
repiten año tras año. Por ejemplo es el caso de las campañas de distribución. Así, la venta de turrones
presenta una estacionalidad muy fuerte en el mes de diciembre.
 Fluctuaciones Irregulares: Son movimientos erráticos de una serie temporal que no obedecen a ninguna
pauta sistemática reconocible.
TENDENCIA ESTACIONALIDAD CICLO
Etapa II
Diseño de los modelos de previsiones basados en dichas pautas observadas. La selección de una técnica
específica de previsión exige responder previamente a una serie de cuestiones.
 ¿Para que? : La contestación a esta pregunta permitirá conocer con exactitud y potencia las técnicas
de previsión necesarias. La elección de la técnica de previsión más adecuada, vendrá dada por un
compromiso aceptable entre el mayor coste que representa la utilización de una técnica de previsión más
sofisticada y por lo tanto, más precisa, y la reducción de costes que implican los menores stocks de
seguridad.
 Importancia del pasado: Como ya se ha mencionado, los sistemas de previsión se basan en la
continuidad de futuro de las pautas observadas en el pasado.
El sistema de previsión debe permitir la consideración de todo tipo de factores (promociones, nuevos
productos, nuevos mercados, etc.). Centraremos nuestra atención en la previsión de la demanda a corto plazo,
fundamentalmente de dos métodos de análisis y proyección de series temporales: la media móvil y el alisado
exponencial.
 Método de la media móvil

Se define la media aritmética de los últimos “n” datos de demanda existentes en nuestro registro histórico.
La media móvil, así definida, puede resultar una buena estimación de la demanda futura cuando nos
encontramos en una situación estacionaria.
Si llamamos D, a la demanda real observada en el periodo t, la media móvil en dicho periodo es:
1 1
Dt∗¿ ( Dt + D t−1 + D t−2 +Dt−3 +. .. .. . .+ D t−n+1 )= ∑ n D
n n
n = número de meses incluidos en el cálculo de la media móvil.
Dt*= Previsión de la demanda para el periodo t+1
 Método de alisado exponencial

Es un método que intenta salvar alguno de los inconvenientes de la media móvil. Este método permite obtener
la demanda prevista mediante la siguiente fórmula:
Dt=aDt + ( 1−a ) Dt∗¿−1 ¿
a = Constante que debe ser fijada de antemano.

Dt = Demanda real en el periodo t.

Dt*= Demanda prevista para el periodo t+1
La ventaja más importante del método de alisado exponencial frente a la media móvil, radica en que aquel
asigna un peso distinto de las distintas observaciones, es decir concede mayor importancia a las más recientes
y menor a las más alejadas.
B) LOS COSTES
Contablemente podemos definir el coste como el consumo valorado de bienes y servicios.

Bajo este punto de vista, el coste de mantener un artículo en inventario dependerá, entre otros factores, de su
valor. El valor unitario de un artículo mantenido en inventario es, en el caso de un artículo suministrado por un
proveedor externo, simplemente el precio pagado por el artículo a su proveedor. Por el contrario, si se trata de
un artículo que ha sufrido alguna transformación en la empresa, el valor del mismo es más difícil de
determinar.
Un primer problema que se presenta es que los costes calculados dependen del sistema de contabilidad
empleado, por otro lado influirá el propio sistema de valoración: se pueden utilizar costes reales, estándar o
predeterminados.
Los costes relevantes a tener en cuenta en los modelos de inventario son:
 Coste de aprovisionamiento
 Coste de pedido
 Coste de emisión del pedido
 Coste de almacenaje
 Coste asociado a demanda insatisfecha
 Coste de aprovisionamiento
Es el coste total que se origina cada vez que se efectúa un pedido de un artículo.
Este concepto de coste lo podemos desglosar en dos: el coste del pedido y el coste de emisión del mismo, que
representan, de forma aproximada, la parte variable y la fija del coste de aprovisionamiento.
 Coste de pedido: es el resultado de multiplicar el valor unitario del artículo por el número de unidades
de que consta el pedido.
 Coste de emisión: es el coste fijo asociado a toda orden de pedido. Podemos distinguir entre coste de
emisión para artículos comprados a un proveedor externo y coste de preparación de pedido para
artículos manufacturados por la propia empresa.
El coste de emisión, en el caso de que el artículo sea comprado a un proveedor externo, incluye diversos
conceptos de costes, tales como: impresos y formatos que hay que considerar, coste de personal administrativo,
llamadas telefónicas, etc.
El coste de preparación del pedido en caso de aprovisionamiento interno incluye estos mismos conceptos
anteriores y, los asociados a la preparación de equipos para comenzar una nueva orden de pedido.
Un coste destacable puede ser el relativo a la mano de obra especializada necesaria, para la puesta a punto
de los equipos. Por otro lado, una vez comenzada la producción puede existir un periodo en el que se
producen gran número de rechazos.
 Coste de almacenaje
Son todos aquellos que se producen por la inmovilización de stock en almacén o tienda durante un
período determinado.

Podemos relacionar lo siguiente:

 Obsolescencia: Las modas, el cambio de hábito de consumo o la técnica, puede producir que un
artículo mantenido en inventario no tenga salida en el mercado.
 Robos y desperfectos: Todo artículo almacenado queda sometido a condiciones ambientales que
pueden provocar bien la pérdida del artículo total, o de una parte del mismo, por ejemplo roturas
accidentales, mermas, robos, etc.
 Seguros: Todas las existencias deben estar cubiertas por algún tipo de seguro que garantice la
recuperación del valor de los mismos en caso de siniestro
 Almacén: Todo artículo almacenado requiere de un lugar adecuado a sus características para su
perfecta conservación, esto implica la necesidad de contar con almacenes, personal, equipos de manejo de
materiales, etc.
 Capital: Es el capitulo de coste más importante en el coste de almacenaje. Se define como “coste de
oportunidad del capital” es decir, el coste en que se incurre al mantener inmovilizado en inventario el
capital correspondiente en vez de invertido.
 Coste asociado a la demanda insatisfecha
Es el coste en el que se incurre cuando no se puede atender a la demanda debido a que cuando ésta
se presenta, no hay existencia en el almacén, situación que se denomina “rotura de stock”
Podemos distinguir dos casos de demanda insatisfecha: diferida y perdida.

La demanda insatisfecha diferida se produce cuando los pedidos de clientes llegados en un momento en el
que no hay existencias son retrazadas para ser atendidas en el momento en que haya existencias en el almacén.
Por el contrario en el otro caso, la demanda insatisfecha perdida, cuando la demanda no servida se pierde
definitivamente.
Esta situación de rotura de stock es de muy difícil valoración, sin embargo, su coste crece si la situación se
repite con frecuencia, asociándose a ella una serie de fenómenos tale como: pérdida de imagen de la empresa,
capacidades productivas mal utilizadas, pérdida de clientes, etc. Algunos autores asocian este tipo de fenómeno
a los conceptos “coste de carencia” y “coste de rotura”.
Otras clasificaciones de los costes
Como sabemos, una empresa comercial se limita a comprar y vender mercaderías siendo su finalidad
la de obtener un beneficio, como consecuencia entre el precio de coste de las mercancías adquiridas y el precio
de venta de esas mismas mercancías.
En cambio, una empresa industrial compra mercancías; las transforma en productos diferentes y
vende estos productos; el beneficio que obtienen consiste en la diferencia entre el precio de coste de las
mercancías que compró, más los gastos que ha tenido que realizar para transformarlas en el nuevo producto, y
el precio de venta de éstos productos terminados.
En este tipo de empresa industrial donde surgen diferentes denominaciones para expresar el concepto
de coste. Si bien hay que aclarar que estas distinciones, solo tienen sentido si se establece la referencia al
producto que se vincula.
Así tenemos la diferenciación entre coste directo y coste indirecto.

 Coste directo
Es el que puede imputarse de manera inmediata a un producto determinado. Así, por ejemplo,
daríamos esta especificación al importe del coste de primera materia consumida y haríamos lo mismo con la
mano de obra que ha intervenido en su elaboración.
 Coste indirecto
Los gastos de fabricación, solo admiten vinculación con el producto de referencia a través del
establecimiento de criterios en los que, en mayor o menor medida intervienen la subjetividad humana. Este
tipo de costes suelen ser compartidos por dos o más productos diferentes, razón por la cual, es preciso
establecer un criterio operativo para su distribución. El ideal debería basarse en una estricta relación de causa a
efecto de tal forma que se atribuya a cada distinto producto la parte del coste compartido. Sin embargo, este
ideal no siempre será factible, puesto que ciertos costes se van a producir independientemente de que haya más
o menos unidades de distintos productos. En el cuadro se presenta un ejemplo de reparto de algunos costos
indirectos, según criterio más tradicional.

Clase de coste Base de reparto

Coste de energía (contador único) Según puntos de luz y potencia de los equipos por
horas de trabajo de los mismos
Amortizaciones Valor de la inversión
Calefacción Número de radiadores, metros cúbicos
Limpieza Metros cuadrados
Remuneraciones capitales Importe de la financiación
Coste de vapor Horas de funcionamiento
Conserjería, vigilancia Metros cuadrados
Arrendamientos Metros cuadrados
Otra posible clasificación de coste surge al establecer la relación entre la cuantía del coste y la
actividad de la empresa, diferenciando así los fijos y variables.
 Coste fijo
Es la clase de coste que la empresa tiene que soportar aunque su actividad sea nula.
De igual forma aunque se sitúe en el máximo de la actividad permisible, no son sensibles a este incremento. Su
cifra está más en función de otros parámetros que de la actividad.
Un ejemplo puede ser la inversión de un equipo de producción, que en pocos años queda anticuado. También
en el supuesto de tener personal no susceptible de despido según la legislación laboral
 Coste variable
Es aquél cuyo importe se altera al hacerlo la actividad sobre la base de la producción, según aumenta
ésta, también se incrementa el coste variable de que se trate. Si no hay actividad no hay coste variable.
Ejemplo claro de éste tipo de coste son las materias primas.
Debe evitarse la tendencia a considerar equivalentes los costos directos y los costos variables ya que, como se
ha visto, son conceptualmente distintos. Pueden existir costes en los que concurran ambas denominaciones;
pero en otras denominaciones ello no sucederá.
 Coste del producto
En este concepto están incluidos todos los costes que han intervenido en el proceso de la realización
de un producto. Para llevar a cabo tal valoración se consideran los siguientes costes: materia prima, mano de
obra directa y los gastos generales de fabricación. Ello hace que este criterio se denomine también valoración
a coste completo industrial.
En el sistema de contabilidad analítica o industrial de las empresas, existen otras clasificaciones de costes que
responden a los nombres de: coste por órdenes de trabajo y costes por proceso. Sin embargo, como esta
materia contable no esta programada en esta cátedra, estos conceptos no son de explicación en este contexto.
c) El plazo de entrega
Uno de los parámetros de suma importancia en los modelos de inventario es el denominado plazo de
entrega, que se define como el tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de pedido hasta que ésta se
recibe en el almacén.
Este plazo podemos subdividirlo en cinco componentes:

1. Tiempo empleado en trabajos administrativos para lanzar la orden de pedido.
2. Tiempo de tránsito de la orden de pedido hasta el proveedor.
3. Tiempo empleado por el proveedor. Constituye normalmente la componente más variable y depende
de la situación de inventario del proveedor.
4. Tiempo de transito del pedido, que dependerá del tipo de transporte utilizado.
5. Tiempo que transcurre entre la recepción del pedido y su disponibilidad.
Unidad II
Responsabilidad social del administrador de las existencias: El administrador y la ética. Ámbito de la

administración de las existencias. Requerimientos. Compra, recepción, objetivos de la administración de las
existencias. Importancia de la administración de las existencias.
Responsabilidades del administrador de las existencias
Anteriormente la responsabilidad social se circunscribía a aportaciones en los gastos de la comunidad o

a permitir a los empleados prestar sus servicios en comités cívicos.
La situación actual ha cambiado, en particular con respecto a la responsabilidad social. A través de los
años los eventos han traído un aumento de concientización y una sensibilidad incrementadas de las
organizaciones hacia la responsabilidad social. La concientización incrementada acerca de la contaminación, la
merma de los recursos naturales, los movimientos de los consumidores, los escándalos gubernamentales y las
aplicaciones políticas de las actividades de las empresas multinacionales en otros países, han servido para
enfocar la atención del público sobre las actividades del sector empresarial en nuestra sociedad.
Aunque la actitud del público es de interés más que de condenación, si los administradores de las
empresas no tratan inteligentemente estos temas, se pueden predecir con seguridad los procesos políticos, los
afectarán de una u otra forma. Parece que se ha entrado a una nueva era en la cual las antiguas normas de
funcionamiento empresarial ya no son adecuadas y nuevas reglas están en proceso de formación. Operar en un
ambiente así presenta un desafío difícil aunque interesante.
En las relaciones públicas en el futuro indudablemente se habrá de cambiar lo que se ha descrito como
una operación de “luchas contra los incendios” a una operación de “Prevención contra los incendios” los
empresarios deberán convencer al público que todas las veces que no se alcancen las elevadas expectativas con
respecto a tales asuntos como: contaminación, uso de los recursos y comportamiento ético, el producto final
vale el precio. Si bien, ésta es una esperanza razonable por parte del público, es nueva para la empresa. Ahora
se requiere que las empresas no solo vendan sus productos, sino que ellas mismas se vendan en un intento de
crear una imagen pública aceptable.
Las existencias, están en la vanguardia del desarrollo de las empresas debido a que asignan los ingresos,
llega a público diverso, y su funcionamiento afecta directamente a la posición total de la misma.
No existe un acuerdo absoluto acerca de que la empresa deba asumir o no un papel en el área de
responsabilidad social. Se puede defender la posición de que la economía no logrará su mayor desarrollo si la
administración se dedica únicamente a lograr las máximas utilidades y no asume voluntariamente las
responsabilidades sociales que acarrean costos. Hay pocas dudas de que esto sería verdadero (1) la economía
opera en un vació ético y (2) el desarrollo fuera el único criterio por el que se mide las empresas. Sin embargo,
desafortunadamente las empresas no operan en el vacío. El público tiene esperanzas depositadas en ellas. La
economía no puede aislarse del resto de la vida. El público espera y exige cierta clase de conducta del sector
empresarial.
La naturaleza del público difiere de una época a otra. Es importante que la comunidad de negocios
perciba y responda a estas expectaciones, porque a través de varias vías, especialmente políticas, el público
determina el alcance de la libertad mercantil. La tendencia actual es un cambio hacia la mayor actividad de las
empresas en las áreas social y ética. Si bien tal compromiso puede reducir la eficiencia económica, esas
elecciones han sido hechas por parte de los árbitros finales, el público y las empresas solo pueden ignorar este
mensaje con riesgo considerable para su libertad operativa futura.
Un área en la cual la administración de las existencias puede desempeñar un papel socialmente

responsable, es en la utilización de recursos naturales. Una población que va creciendo con una elevada
expectativa económica, algún día consumirá los recursos finitos del planeta. Se prevé el agotamiento del
petróleo y los recursos minerales, lo que indica que se tendrá serías dificultades potenciales o escasez en el
siglo XXI.
Para satisfacer el interés del público acerca de este tema, el administrador de existencias puede jugar un
papel muy importante en las relaciones públicas y sociales.

El análisis de valor es una técnica ideal para reducir el uso de materiales críticos y para desplazar
tanto como sea posible el uso de recursos no renovables. En el pasado el análisis de valor ha estado
orientado hacia el costo, pero se puede dirigir con facilidad de manera que acentúe la necesidad social
de conservar los recursos.
En el empleo de materiales procesados, los administradores de existencias también pueden prestar un

servicio positivo a la empresa y a la sociedad en general. La crisis de la energía estará presente, se
desarrollarán fuentes de energía mucho más productivas y duraderas que las actuales. Aquí también el personal
puede causar un impacto. El administrador toma en cuenta el componente energético de los materiales y las
partes que se adquieren, dando preferencia a aquellos que disminuyan el consumo de energía.
La sustitución de metales escasos y la utilización material procesado para sustituir los metales
vírgenes, así con el empleo de formas de transportación que minimicen el consumo de energía, son todos
métodos con los cuales el administrador de las existencias influye en la empresa, y en la sociedad en
general.
EL ADMINISTRADOR Y LA ÉTICA
Por parte de los empresarios hay un interés creciente pero menos compresión de la ética que
anteriormente. El interés probablemente surge de la relativa afluencia. Conforme las necesidades de una
sociedad se satisfacen más adecuadamente, parece nacer en sus miembros, una tendencia a aspirar a los
estándares más elevados en las áreas no materiales.
En años pasados esta tendencia se evidenció en la rebelión de los jóvenes contra una sociedad
materialista, así como en el sentimiento de inquietud de los participantes de las empresas por parte del
desequilibrio existente entre las demandas de los individuos y de las instituciones.
El interés en la ética ha sido fomentado también por la revelación de muchas prácticas no éticas por
parte de los empresarios y los funcionarios gubernamentales en sus tratos unos con otros. El nivel más bajo de
comprensión de ética probablemente surge del hecho de que en la sociedad (tan predominantemente secular) el
comerciante típico tiene pocos estándares éticos de referencia.
El tema de la ética es sumamente complejo, e implica muchos temas filosóficos y subjetivos. Se

encuentra en la misma esencia de la ética en que las propias personas formulen sus sistemas.
La ética comercial puede definirse como un sistema que genera sus propios estándares normales, en los
cuales conviven la mayoría de los empresarios. Es una fuerza dentro de las empresas que dirige a una diligente
y amplía aceptación de ciertos estándares de conducta práctica. En este caso el estándar es relativo. Es un
estándar compuesto, ciertas clases de promedio, que el grupo acepta y practica.
La ética personal puede ser distinguida de la ética comercial o de cualquier otra ética de grupo. La ética
personal tiene su origen en la religión de una persona y en su filosofía de vida. Aquí los estándares pueden ser
absolutos, y en muchos casos lo son. De hecho, a menos que los estándares sean fijos y sean más elevados que
el nivel prevaleciente del grupo, la fuerza de la competencia conducirá a su erosión. Conforme los estándares y
la práctica de estos por los individuos declinan, en el nivel de la ética del grupo también disminuye. Entonces
llega un tiempo en el cual el nivel de ética comercial degenera y no hay línea básica aparente o nivel mínimo.
Debe haber alguna fuerza de contrapeso como el altruismo, para superar el efecto corrosivo del egoísmo,
inherente a la competencia. Estos viven de la ética personal misma, que se deriva de estándares morales
definido por la caridad.
La figura siguiente muestra la relación entre las dos clases de éticas y de las leyes en la sociedad en que
operan.

Modelo de las relaciones entre la ética personal, la ética comercial y la ley.
El administrador y las relaciones públicas.
Una empresa tiene personas en muchas direcciones diferentes. Hay relaciones entre la empresa y grupos
como el gobierno, la comunidad, la industria y la sociedad entera. En un punto particular del tiempo alguna u
otra relación pueden llegar a ser de importancia primordial; por lo general son de interés cotidiano para una
empresa.
Con el objeto de hacer bien este trabajo, es importante tener en primer lugar una comprensión clara de la
naturaleza de la actividad.
Algunas definiciones de las relaciones públicas
Aunque no hay una definición aceptada universalmente sobre el término relaciones públicas, las
siguientes definiciones servirán para establecer un significado esencial. Una definición muy simple la describe
como sencillamente buena moral y buenos modales. Se da primero esta definición debido a que relaciona
claramente a las relaciones públicas, entendidas adecuadamente, no es simplemente dar buena cara a las malas
prácticas. Consiste primero en practicar buenas normas morales y luego presentarlas a su público exhibiendo
buenos modales.
Otra definición de relaciones públicas las caracteriza como formación y difusión de una buena
reputación. Esta definición acentúa el mismo punto, que relaciones públicas requiere hacer lo correcto, como
decir lo correcto. Si bien los especialistas en relaciones públicas pueden tener un papel en lo que respecta a
actuar para fundamentar una imagen favorable, las relaciones públicas cuando se las comprenden
adecuadamente, son una actitud que debe absorber toda la empresa, si el resultado ha de ser favorable a largo
plazo. En este sentido, los empleados de administración de las existencias pueden ser efectivos tanto en
generar como en mantener la buena reputación de la empresa.
Una tercera definición describe a las relaciones públicas como el proceso continuo por medio del cual la
gerencia se esfuerza por obtener la buena voluntad y comprensión de sus clientes, empleados y público en
general; a través de los medios de expresión. Esto significa menos acerca de los fundamentos de relaciones
públicas, aunque la frase “autoanálisis” apunta hacia sus orígenes éticos. Por otro lado esta definición es
mucho más explícita al describir los métodos de las prácticas de las relaciones públicas.
Las tres definiciones son en lo esencial consistentes y tomadas juntas aportan un significado adecuado a
las relaciones públicas en las empresas.

Anteriormente se dijo que el departamento de compras practica las relaciones públicas respecto a los
proveedores de la compañía. Sin embargo en el sentido más amplio, es necesario observar que no puede hacer
esto de una manera efectiva a menos que los empleados de compras ganen la voluntad de cooperación de los
empleados de la empresa: los ejecutivos menores, los ejecutivos principales y la gerencia general. Esto consiste
en relaciones públicas internas.
RELACIONES PÚBLICAS INTERNAS Y EXTERNAS
Relaciones públicas internas
El éxito de la operación de la administración de las existencias depende mucho de la firmeza de sus

relaciones internas. La armonía con otras áreas funcionales dentro de la empresa determina en gran manera las
relaciones internas de la administración de las existencias serán satisfactorias o no. La comprensión entre las
interrelaciones de los sectores es fundamental para el éxito. Darse cuenta de que cada función depende de otra,
resulta en una operación efectiva.
Los problemas ínter-departamentales que inevitablemente surgen, se pueden superar mucho más
fácilmente si existe una actitud de cooperación. Los problemas de especificación, calidad, niveles, tiempos de
entrega, y aptitud del proveedor serán tratados con mucha más facilidad si el personal de compras está
consciente del hecho de que en general, siempre hay más de una solución para un problema. Si existe tal
actitud en los departamentos de la empresa estarán dispuestos favorablemente hacia la función de compras y
sus esfuerzos en beneficios de la empresa.
Ciertas técnicas disponibles para todos los empleados, promueven una atmósfera amistosa. Dichas
técnicas pueden ir desde los informes formales hasta los boletines y visitas informales al personal de otros
departamentos. Cada empresa tiene su propia red de comunicación informal, y el utilizarla es una forma
efectiva de lograr buenas relaciones públicas. El sistema de comunicaciones informal también se puede utilizar
para obtener información útil para la administración de las existencias dentro de la empresa.
Los canales informales de “retroalimentación” proporcionan de una manera eficiente, información

acerca de la aceptabilidad del producto o de los problemas de los materiales en el taller, que no son lo
suficientemente importantes como para que se los haga constar en los registros oficiales. Con frecuencia un
producto es más aceptado por los trabajadores en el taller que otros por razones difíciles de identificar. Tal
conocimiento es importante para el personal de compra y se lo puede utilizar para evitar fricciones que surgen
de tales perjuicios. El personal de compra facilita estas comunicaciones informales si reconocen lo importante
que resultan.
En general los reportes formales transmiten información a la administración de las existencias. Tratan
del monto de los gastos, volúmenes de materiales y efectividad de las relaciones con el proveedor. Otros tipos
de informes administrativos también pueden ser muy efectivos: un informe regular sobre los mercados,
tendencias de precios, tendencia de suministro, materiales sustitutos, materiales mejorados y nuevos
materiales. Si están bien escritos, tales informes son utilizados por varios departamentos como un guía para
modificar diseños y procesos de fabricación para acomodarse a los desplazamientos importantes de mercado.
Relaciones públicas externas
Las buenas relaciones externas se construyen sobre los fundamentos de la aceptación interna de la
administración de las existencias. La administración de las existencias no puede transmitir al público externo
una imagen efectividad, cooperación y responsabilidad si su posición interna es débil.
Un beneficio importante de un clima favorable es la facilidad con la cual el proveedor puede ser
inducido a ayudar a la solución de problemas que requieren de ayuda exterior o de investigación operativa. En
muchos casos, el proveedor está lo suficientemente familiarizado con los problemas que afectan a la industria
entera por hacer sugerencias útiles que guiarán a la empresa en investigaciones que lograrán solucionar el
problema. Así, las buenas relaciones externas dependen de una armoniosa relación, y los resultados de la

cooperación se expanden a través de las buenas relaciones entre la administración de las existencias y sus
proveedores.
Algunas técnicas y herramientas de las relaciones públicas
El departamento mismo de relaciones públicas de la empresa es la mejor ayuda para lograr mejores
relaciones públicas en el trabajo realizado en la administración de las existencias.
Siguiendo en importancia a la ayuda profesional está la utilización de algunas técnicas de relaciones

públicas. Tal vez como se mencionó anteriormente, el trabajo honrado en cada entrevista sea la mejor
oportunidad de relaciones públicas para todos los empleados de la administración de las existencias. Aquí el
personal de la administración de las existencias indicara su aprecio por la información, consejos y servicios
que le están siendo ofrecidos por el proveedor. Los compañeros pueden estar disponibles personalmente para
el agente que lo visita, de manera que la entrevista no tenga que ser programada de nuevo para que se adapten
a las exigencias de la administración de las existencias.
Hay necesidad de ejercer buen juicio al tratar con los representantes de las empresas con quienes no hay
posibilidad inmediata de hacer negocio. Explicar la situación tan honesta y diplomáticamente como sea
posible, ahorrará tiempo a ambas partes y conservará la posibilidad de futuras negociaciones.
La correspondencia entre el comprador y el vendedor sigue en importancia a la entrevista, aquí de nuevo

la actitud adecuada se mostrará a través de la correspondencia. Las cartas son tan importantes para las
relaciones públicas, que muchas empresas contratan expertos para que les asesore a mejorar la redacción.
Cuando sea necesario escribir quejas a cura de la calidad o hablar de las deficiencias, etc. se debe tener cuidado
en evitar las acusaciones negativas.
Los folletos de bienvenida que identifiquen a la persona que compra artículos en particular, lista de los
jefes de departamento y sus responsabilidades, la descripción de la línea de artículos de la empresa, ayudarán a
los agentes que llegan por primera vez. Un manual de bienvenida también será utilizado ventajosamente para
informar a los vendedores de la política de la empresa con respecto a gratificaciones, pagos por desayuno y
aceptación de hospitalidad de manera que se pueda prevenir una situación embarazosa.
Es responsabilidad de la administración de las existencias el que el tiempo de los vendedores no sea

desperdiciado en una espera innecesaria. La admisión rápida al área de la entrevista. Se puede concertar otra
cita si el día es inconveniente para el comprador. Tales consideraciones serán apreciadas por los vendedores y
transmite la impresión de que el comprador esta conciente del tiempo del vendedor. Una herramienta en las
relaciones públicas es el análisis del vendedor, el cual cuando se lo combina con un informe operativo para los
vendedores, es un extremo útil para avisarle como califican en el área de servicio y de entrega.
Otro medio importante disponible para la administración de las existencias son las visitas a las plantas
de los vendedores. Si la visita se hace con la preparación adecuada y por un mutuo acuerdo, resultarán en
buenas relaciones públicas.
El representante de compra debe hacer una excursión completa por la planta, observando cosas como
método de fabricación, métodos de prueba y preparación para el empaque. El representante preguntara acerca
de ordenes abiertas, tiempo de salida por anticipado y tendencia en los niveles de precio que influye en todas
sus relaciones presentes y futuras con el proveedor.
Relaciones profesionales
Es importante que se mantenga una fluida relación con los administradores del área de las existencias en
especial para mejorar la calidad profesional e importancia de la profesión:
1) Considerar primero el interés de la empresa en todas las transacciones a llevar a cabo y creer en sus
políticas establecidas.
2) Ser receptivo al consejo competente de los colegas y guiarse por tal consejo, sin que se perjudique la
dignidad y la responsabilidad de la oficina.
3) Comprar sin perjuicio, buscando obtener el máximo valor por cada guaraní.
4) Esforzarse consistentemente en obtener conocimiento de los materiales y procesos de fabricación,
estableciendo métodos prácticos para la conducta en la oficina.

5) Trabajar para lograr honestidad y libertad en las operaciones de compra y venta, denunciar todas las
formas y manifestaciones de soborno comercial.
6) Acordar una recepción rápida y cortes, en tanto las condiciones lo permitan, a todos los que vengan en
una misión legitima de operaciones comerciales.
7) Respetar las obligaciones propias y requerir que las obligaciones de los otros sean respetadas, de
acuerdo con la buena práctica mercantil.
8) Evitar prácticas engañosas.
9) Aconsejar y ayudar al personal de compras en el desempeño de sus deberes, siempre que la ocasión lo
permita.
10) Cooperar con todas las organizaciones y personas comprometidas en las actividades proyectadas para
aumentar el desarrollo y la reputación de la administración de las existencias.
Las responsabilidades sociales y las metas de la empresa
Al estudiar el tema más bien subjetivo y algunas veces emocional, de la responsabilidad social, se debe
comenzar estableciendo si es o no en realidad un interés legitimo de la empresa y de la administración de las
existencias. Las personas que se oponen a que la empresa se comprometa en asuntos sociales, hacen notar que
la maximización de las utilidades es la meta del capital de la empresa y que es incompatible con las
necesidades sociales.
Las transacciones comerciales están gobernadas no solamente por leyes explicitas, sino también cada
vez más por las actitudes de la opinión pública. Estas últimas reconocidas como restricciones legales en
potencia.
Por lo tanto la empresa debe captar el sentir de los clientes y la opinión pública con el fin de evitar verse
en una posición rígida limitada por las leyes y reglamentos formales. Si bien el interés por la responsabilidad
social, solo recientemente ha sido un área de interés público, ya ha sido delimitado con muchas restricciones
legales.
La responsabilidad social será considerada respecto a temas como interés acerca de la contaminación,
(aire, agua) discriminación, (de manera que se incluyan a los subprivilegiados en los aspectos productivos de
nuestra sociedad) la recuperación de los productos desperdiciados para evitar la contaminación, y el
agotamiento de los recursos naturales.

Unidad III
PLANEACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS
Planeación del requerimiento de las existencias de la empresa. Determinación de la cantidad máxima de cada
artículo que se requiere. Existencia crítica.
Planeación de requerimientos de existencias
Juegan un papel fundamental dentro de la gestión de almacenamiento y stock de materias primas en cuanto a la
entrada, almacenaje, compra y salida de productos, ya que uno de los propósitos de esta es la distribución
óptima del espacio disponible en función a los volúmenes de los productos en los inventarios bien sean
periódicos o permanentes aunado a esto entra el control y determinación de stock de seguridad y de artículos
con sus respectivas rotaciones las cuales se encargan de relacionar las salidas con las existencias de los
productos entre otros.
Planeación y Administración
Para garantizar la cobertura de las necesidades de la empresa al objeto de que los stock de materias primas y
elementos para el montaje y almacenaje, que deben ser tan bajos como sea posible.
La planeación conduce a la utilización más eficiente de los recursos disponibles en el proceso de producción,
de manera que se puedan lograr los objetivos máximos que estén al alcance
Por consiguiente, una vez definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descritas las técnicas de
previsión de demanda y determinados costos de stock, se procede a la elaboración de un plan de trabajo que
consiste en la previsión, comprobación y regulación del tiempo invertido en las distintas operaciones que
comprende la fabricación de un producto.
Por otra parte, la Administración del Aprovisionamiento como "las tareas relativas a compra, almacenaje y
distribución de materias primas y materiales empleados por las empresas de producción y comercialización En
tal sentido, que la Planeación y Administración del Aprovisionamiento comprende la preparación de un plan
de trabajo administrativo y técnico de las tareas relativas del almacenamiento y stock de materias primas y de
elementos para montaje así como la contabilidad analítica y explotación de los costes.
Vale la pena decir, que estas gestiones varían de una empresa a otra debido a que comúnmente existe la
jefatura de compras y la jefatura de almacén ambas suelen trabajar de manera independiente de manera que es
infrecuente que dentro de la realidad de una dirección de producción o comercialización se logre ejercer ambas
funciones, según sea la prioridad que se presente en cada una de estas.
Modelo de Gestión: "Just In Time"
El método "justo a tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos de aprovisionamiento.
Después de trasladarse a muchas otras empresas, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante
desarrollo de las empresas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. El justo a
tiempo más que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo
desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos
de materiales, maquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso. Los beneficios
del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como resultado importantes
reducciones en todas las formas de inventario.
Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de compras, sino también
de programación de la producción.
El justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se
consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas por conseguir. Se
estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los
momentos exactos en que los necesita el programa de producción del usuario y en pequeñas cantidades que
basten para periodos muy cortos.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los sistemas justo a tiempo.
Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de calidad
preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El
tiempo de llegada de tales entradas es de extrema importancia.
A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les entreguen de esta
forma.
Modelos de Gestión de Inventarios
Los modelos en que basar el aprovisionamiento se agrupan en dos categorías principales, según la demanda
sean dependientes o independientes.
 Modelos para Aprovisionamiento no Programado: En los que la demanda es de tipo

independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos factores ajenos a la cadena
logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el lote Económico de Compras.
 Modelos para Aprovisionamiento Programado: En los que la demanda es de tipo dependiente,
generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento
establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o simulación.
A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
 Modelos de Aprovisionamiento Continuo: En los que se lanza una orden de pedido cuando los
inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote
económico de compra".
 Modelo de Aprovisionamiento Periódico: En los que se lanza una orden de pedido cada cierto
tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de
existencias nivel objetivo.
Nivel de Servicio y Stock de Seguridad
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas
independientes deterministas más bien son en la práctica un recurso de la doctrina para completar
clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación
de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la
calidad de servicio.
Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en los almacenes sobre lo estrictamente

necesario que haya establecido el modelo del aprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las
desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido
y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico.
En consecuencia, la determinación de los stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengan esas
desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estén dispuestos a ofrecer a clientes. si tenemos
la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de
seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que interese mantener. A su vez, ese número de
desviaciones estándar de reserva definirá el nivel de servicio que están ofreciendo.
En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:
 Fijar el "nivel de servicio" que están dispuestos a ofrecer a los clientes, expresado como porcentaje de
servicios sin rupturas de stock.
 Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que
deben mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio.

Tamaño Óptimo de Pedidos
La pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el aprovisionamiento es:
¿Cuánto Pedir?
Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso de manifiesto
la importancia de la gestión científica de stock. La respuesta más conocida a esta cuestión es la famosa
"Fórmula del modelo de Wilson" para la determinación del lote económico de compras (LEC) o, en ingles,
economic order quantity (EOQ).
El modelo de Wilson se formuló para el caso de una situación muy simple y restrictiva, lo que no ha sido óbice
para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido rigor científico, a otras situaciones más próximas
a la realidad.
Estrictamente el modelo Wilson se formula para la categoría de modelos de aprovisionamiento continuo, con
demanda determinista y en constante en los siguientes supuestos respectivos. Solamente se consideran
relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo equivale a admitir que:
1. El costo de adquisición del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no existiendo
bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable.
2. Los costos de ruptura de stock también son no evitables. Además se admite que la entrega de las
mercaderías es instantánea, es decir con plazo de reposición nulo.
En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:
a. Adopta la siguiente terminología:
"Q": Cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio).
"V": Volumen de ventas anuales del producto (en cantidad o en precio).
"a": El costo de almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el costo del producto almacenado.
"b": El costo de lanzamiento de un pedido.
"c": El costo de adquisición de un producto, utilizado exclusivamente para determinar los costos de
almacenamiento en función de la tasa antes citada.
b. Admite que los stocks evolucionan, coherentemente con la hipótesis antes expuesta.
c. Se deduce inmediatamente que:
a. El número de pedidos lanzados al año es: V/Q
b. El stock medio es: Q/2
c. El costo de adquisición del stock cíclico es: c*(Q/2)
d. El costo anual de almacenamiento es: a*c*(Q/2)
e. El costo anual de lanzamiento de pedido es: b*(V/Q)
d. En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hipótesis expuesta será:
C = b * (V/Q) + a * c * (Q/2)
e. La condición de que el costo total sea mínimo daría el siguiente valor del lote económico de compra.
Q optimo = 2. V. b
a.c
Aprovisionamiento Continuo: El Punto de Pedidos

Pudiéndose calcular con relativa simplicidad el tamaño óptimo de pedido, con la ayuda de la formula de
Wilson, la siguiente pregunta que cabria formular seria:
¿Cuánto Pedir?
En los modelos de aprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa
en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido" (en ingles "order
point"). La cantidad a pedir entonces sería el lote económico de compras. (LEC o EOQ). Si se respetan
escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el método de Wilson (en concreto, lo que establece que el
plazo o período de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios
fuera igual al stock de seguridad. En un caso más general, con el período de reposición no nulo, el punto de
pedido aparecería cuando el nivel de inventario fuera igual a la suma de stock de seguridad más la demanda
que previsiblemente habría que atender durante el período de reposición. Es decir:
Punto de pedido = demanda durante lead-time + stock de seguridad.
Aprovisionamiento Periódico
En el caso de los modelos de aprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta ¿Cuánto pedir? Es

aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cierto tiempo previamente establecido (Una vez por
semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado período de reaprovisión. La cantidad a pedir en ese
momento (En ingles "order guantity") será la que establece un cierto nivel máximo de exigencias, o "nivel
objetivo".
Según Arbones (1989), señala que:
Este modelo de aprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas a muchos artículos y
resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de
lanzamiento o para obtener descuentos por volumen. (p. 68).
Es por ello, que el nivel objetivo de existencias sería, en la hipótesis de período de reposición nulo, aquel que
garantiza los ministros durante el período de revisión.
Es decir, la demanda prevista en dicho período más un stock de seguridad asociado a dicho período si la
demanda fuera de tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos sería la
diferencia entre los stocks existente y el stock objetivo.
Nivel objetivo = demanda durante el lead-time + demanda durante el período de revisión + stock de seguridad.
Aprovisionamiento con Demanda Programada
El aprovisionamiento bajo condiciones de demanda dependiente, basado en técnicas MRP o DRP, se

caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposición a corto plazo.
Aunado a esto, el pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del aprovisionamiento continuo más
atrás descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia considera se reduzcan hasta ser iguales a
la suma de demanda durante el plazo de reposición, más el stock de seguridad.
El stock de seguridad en este caso obligado por ser la demanda probabilística, ya que ahora esta programada,
sino por la existencia de posibles retrasos y otros riesgos en el desarrollo del proceso (averías, problemas
laborales, entre otros). El plazo de reposición se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los
proveedores ya que los plazos de traslado a destino cadens de producción, almacenes comerciales, entre otros,
ya que habrán tenido en cuenta al establecer la programación.
Si estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por ejemplo en un almacén de fabrica
que debe suministrar a los mayoritarios), el plazo de reposición para determinar nuestro "punto de pedido" será
cero.

La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la suma de las necesidades
de reposición de un cierto número de períodos del programa (una, dos, tres, cuatro….semanas en el ejemplo
anterior), número que habrá de determinar con algún criterio de optimización.
CONCLUSIONES
Dentro de las funciones principales de una empresa está la producción y para lograr una gestión eficaz
conviene que los responsables de dicha gestión elaboren un plan de trabajo ya que se trata de conseguir el
mejor aprovechamiento de los medios disponibles para las tareas relativas a compra, almacenaje, stock de
materias primas, modelos de gestión de inventarios, el nivel de stock de seguridad entre otros… dichos medios
se valen de una preparación administrativa y técnica de los trabajos.
En concordancia, con las consideraciones antes mencionadas para finalizar se puede decir que:
 La gerencia de la empresa, el empresario debe formar parte de esta programación.

 Asegurar la perfecta y adecuada utilización de los medios de producción disponibles con el fin de
obtener los costes de producción más reducidos posibles.
 Prever las necesidades en materias primas, elementos para montaje, en personal y en inventario de
todo tipo para obtener la producción establecida.
 Garantizar la cobertura total de las necesidades de la empresa al objeto de que los stocks de materias
primas y de elementos para montaje, dentro de los límites tales que representen un margen de seguridad en
el aprovisionamiento a los talleres de elaboración.
Gestión de requerimientos de materiales
Con la llegada de la tecnología, las empresas manufactureras han encontrado ambientes competitivos más
duros y deben competir en términos de menor costo y mayor calidad. Un factor de costo que las empresas
buscan reducir continuamente es el costo del inventario. Varias técnicas de fabricación se han introducido para
atender el problema, una de las cuales es el concepto de Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM).
La puesta en práctica de la PRM se hizo popular en los años 70 y 80 y lentamente ha venido siendo adoptada
por distintas empresas manufactureras, aún en los países en vías de desarrollo. Desarrollos recientes
demostraron incluso la posibilidad de implementarla paralelamente junto con la filosofía de fabricación Justo-
a-Tiempo.
¿Qué es la Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM)?
La Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM), también conocida como PRM I, la pequeña PRM, la
prm, o la PRM original, es un conjunto de técnicas que toma el Plan Maestro de Producción y otra información
de registros de inventario y documentos de estructura de productos como entradas para determinar los
requisitos y el cronograma de tiempos para cada artículo.
Con base en un plan maestro de producción, un sistema de planificación de requerimientos de materiales:
• Crea cronogramas que identifican las piezas específicas y los materiales requeridos para producir artículos
finales
• Determina los números exactos necesarios
• Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos materiales, según los plazos de
entrega
¿Dónde podemos aplicar la PRM?
Este sistema de gestión del inventario es apropiado para artículos que tienen una demanda dependiente (la
demanda de subensambles, componentes y partes que no se pronostican independientemente sino que se
derivan de la demanda del producto final).

También es aplicable en industrias que ofrecen una variedad de productos terminados en los que el cliente
puede elegir entre muchas opciones. También es muy apropiado cuando el entorno de fabricación es complejo
e incierto.
¿Cuáles son las entradas a la PRM?
¿Cómo puede la PRM lograr sus objetivos? ¿Qué filosofía lo anima? El sistema de PRM puede verse como un
sistema de información manufacturera. El sistema PRM utiliza la información que relaciona un producto de
manufactura con sus componentes y la información actual del estado de los componentes para proyectar el
número de cada componente requerido y apoyar la producción futura prevista.
Las entradas básicas al proceso PRM se describen a continuación:
• Plan maestro de producción (PMP) de productos finales - El PMP dirige el sistema PRM. Define las
cantidades específicas de artículos finales que se deben producir en un plazo particular. Los artículos finales
pueden ser los productos terminados o ensamblajes de más alto nivel a partir de los cuales se puede construir
estos productos.
El PMP representa la salida de la producción y no la demanda pues pueden haber situaciones en las que la
demanda no es exactamente igual al PMP. El PMP puede por lo tanto consistir de los pedidos de clientes y los
pronósticos de demanda. El PMP presenta entonces las cantidades que deben ser producidas y no lo qué se
puede producir.
• Lista de materiales (LDM) - La LDM muestra la relación de los componentes o los subensambles con el
producto principal en términos de la cantidad necesaria por producto y el plazo de entrega necesario para
obtener dicho componente.
• Archivo de estado de inventario - muestra el número de partes a mano y en tránsito.
• Plazo de entrega - el tiempo en el que se espera el arribo de las partes (si la parte es externa) o en el que se
espera que se ensamble (si la parte es manufacturada internamente) desde el momento en que el pedido fue
hecho.
¿Cómo funciona la PRM?
Hay dos preguntas importantes de hacer. ¿Qué cantidad de un artículo es necesaria? ¿Cuándo se necesita un
artículo para terminar un número dado de unidades, en un periodo de tiempo específico? El proceso PRM
incluye los siguientes pasos:
• Desarrollo de un plan maestro de producción para el artículo final (éste es el resultado de la planificación
conjunta / de producción). El PMP se ajusta en consecuencia como sigue:
1. Determinar los requerimientos brutos de un artículo particular.

2. Determinar los requerimientos netos y cuando se harán las órdenes de fabricación o subensamble.
Requerimientos netos = Requerimientos totales - inventario disponible
Requerimientos netos = (Requerimientos brutos + asignaciones) - (a mano) + Recibos programados
• Crea cronogramas que identifican las partes específicas y los materiales requeridos para producir los
artículos finales. La lista de materiales es útil en este caso.
• Determina los números exactos necesarios
• Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos materiales, según los plazos de
entrega

¿Cuáles son las salidas de la PRM?
Las salidas básicas del sistema PRM son las órdenes previstas de la fila de salida de pedidos de la matriz del
PRM, la cual detalla el momento y la cantidad de subensambles, las partes y materias primas usadas para
planificar las acciones de compra y de fabricación.
Específicamente, las salidas incluyen:
• Órdenes de compra - enviadas a proveedores externos
• Órdenes de trabajo - que se enviarán al taller para producción interna
• Avisos de acción o avisos de cambio de planificación - enviadas por los artículos que ya no son necesarios
tan pronto como se planifican o debido a cambio de cantidades
¿Cuáles son los beneficios de la PRM?
La PRM es un marco que proporciona información útil a los responsables de la toma de decisiones. La clave
para alcanzar las ventajas de cualquier sistema de PRM es la habilidad del planificador del inventario de
utilizar el silo de información. Las ventajas específicas de la PRM incluyen las siguientes:
• Mejor servicio de atención y satisfacción del cliente
• Mejor utilización de las instalaciones y el personal
• Mejor planificación y programación de inventarios
• Respuesta más rápida a los cambios y giros del mercado
• Niveles de inventario reducidos sin reducción del servicio de atención al cliente
La PRM es también una herramienta poderosa dado que toma en cuenta cambios en ciertas asunciones
especialmente bajo condiciones inciertas, particularmente cuando las entradas al sistema PRM cambian debido
a las siguientes realidades del área de producción:
• Retardos en recibos programados;
• Cambios en los tamaños de los pedidos previstos debido a limitaciones de capacidad;
• Cambios en los requerimientos brutos que obligan a cambios en los tamaños de producción a nivel de
subcomponentes;
• Falta de disponibilidad de materias primas para un subcomponente, lo cual elimina la necesidad de otro
subcomponente dado que ambos deben estar disponibles para la producción del componente padre;
• Utilización de las mismas partes a distintos niveles, lo cual indica la necesidad de reestructurar la lista de
materiales; y
• Presencia de descuentos de precio o algunos otros atributos que hacen aconsejable un pedido mayor que la
necesidad anticipada.
Ejemplo: Muebles xxx
Muebles xxx fabrica mesas de comedor usando como partes compradas cuatro patas y la superficie de la parte
superior. Dichas partes tienen plazos de entrega de dos y tres semanas respectivamente. El ensamblaje se
demora una semana. La empresa recibe pedidos para la entrega de 20 mesas durante la quinta semana de un

período de planificación y 40 mesas en la séptima semana. Tiene un inventario actual de 2 tablas terminadas,
40 patas y 22 superficies para la parte superior. ¿Cuándo debe hacer los pedidos de partes la empresa?
• El plan de producción de Libiran para las mesas de comedor es el siguiente. Esto arroja requerimientos
brutos para los artículos de nivel 0 - que son las mesas.
• La resta del inventario de mesas terminadas produce los requerimientos netos. Después dar un plazo de una
semana para el ensamblaje da los tiempos de arranque que se muestran en el siguiente plan ensamble. Los
“recibos programados” señalan el número de unidades que estarán disponibles en una semana.
NIVEL 0 - Mesas de comedor
Requerimientos Semana
1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 20 40
Inventario inicial 2 2 2 2 2
Requerimientos netos 18 40
Inicio de ensamblaje 18 40
Recibos programados 18 40
• Para encontrar los requerimientos brutos de los artículos de nivel 1 (las patas y las partes superiores),
observe que en la semana 4 hay un requerimiento neto de 18 mesas, lo cual representa un requerimiento bruto
de 72 patas y de 18 superficies.
• Similarmente, el requerimiento bruto de las otras piezas son:
 Patas: 18x4 = 72 en la semana 4 y 40 x 4 = 160 en la semana 6

 Superficies: 18 en la semana 4 y 40 en la semana 6
• Si restamos las existencias disponibles de los requerimientos brutos obtenemos los requerimientos netos.
Para asegurarnos que las partes llegan a tiempo, se deben pedir por adelantado - es decir, 2 semanas para las
patas y 3 semanas para las superficies.
NIVEL 1 - Patas
1 2 3 4 5 6 7
Inventario inicial 40 40 40 40
Requerimientos netos 32 160
Inicio de ensamblaje 32 160
Recibos programados 32 160

NIVEL 1 - Superficies
1 2 3 4 5 6 7
Inventario inicial 22 22 22 22 4 4
Requerimientos netos 36
Inicio de ensamblaje 36
Recibos programados 36
¿CUANDO SE DEBE ORDENAR LAS PARTES?
 Semana 2: Pedir 32 patas

 Semana 3: Pedir 36 superficies
 Semana 4: Pedir 160 patas y ensamblar 18 mesas
 Semana 6: Ensamblar 40 mesas
UNIDAD IV
PLANEACIÓN DE LAS COMPRAS. Reconocimiento de la necesidad de compras. Descripción del

requerimiento. Determinación de posibles fuentes de abastecimiento. Determinación de los precios
probables. Determinación de las actividades requeridas en el proceso de compras. Determinación del
personal a ser afectado: cantidad, preparación, técnica, experiencia.
Qué significa planificar las compras
Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para
cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado. Además en la planificación se identifican los
proveedores potenciales de cada compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como precio,
plazos de entrega, calidad,etc.
También se programan con anticipación las compras requeridas, lo que permite organizar
de mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento.
¿Qué significa planificar las compras?

Ventajas de planificar las compras
Una adecuada planificación se traducirá en numerosos beneficios para nuestra organización, optimizando cada
vez más los métodos de compra y mejorando los resultados en términos de la eficacia, eficiencia y
transparencia.
Entre las ventajas de planificar las compras, destacamos:

Precios más competitivos y mejor calidad obtenidos en cualquiera de los distintos
mecanismos de compra, debido a que una adecuada programación nos permite:
Agregar demanda y, de este modo, conseguir mejores condiciones comerciales (precio, calidad, entrega,
servicio post venta, etc.).
Facilitar a la Dirección de Compras y Contratación Pública la suscripción de nuevos Convenios Marco,
basándose en los requerimientos futuros estimados por los planes de compra de los servicios.
Realizar una mejor definición de los requerimientos y de los plazos de los distintos procesos de compra, lo que
trae aparejado un mayor número de proveedores potenciales y una mejor negociación en el caso de un único
proveedor.
5
Menores costos administrativos, ya que al agregar demandas se realizan menos procesos de compra y, por
tanto, menos papeleo, menos órdenes de compra, menos coordinaciones (ya sea vía telefónica, correo
electrónico u otra), menos revisiones de laentrega del producto o servicio, etc.

Menores costos de inventario, ya que con una adecuada planificación será posible definir pedidos con un
tamaño y con una frecuencia que permita disminuir los stocks y sus costos asociados.
Compras oportunas, lo que significa "tener lo que necesitamos para cuando lo necesitamos". Esto implica ser
capaz de responder a los requerimientos de nuestros clientes con la mayor prontitud posible, lo que
evidentemente aumenta su satisfacción.
Adecuada distribución de la carga de trabajo de los recursos humanos en el tiempo. Al contar con una
buena planificación, es posible programar y distribuir en el tiempo los procesos de adquisiciones de manera de
evitar la ocurrencia de períodos con grandes sobrecargas de trabajo, que además de perjudicar el clima laboral,
afectan la eficiencia de los procesos.
Los beneficios de contar con personal menos estresado son significativos, ya que aumenta el compromiso con
la organización, disminuye la rotación,el ausentismo y aumenta la productividad.
Apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, ya que permite liberar recursos para
enfocarse en las compras que resulten estratégicas para la organización, ya sea en términos de su importancia
para el desarrollo de las labores propias de la organización o de su relevancia para la implementación de un
proyecto estratégico para la institución.
Mejoras al funcionamiento diario de la organización, ya que las compras sencillas o rutinarias, aunque
aparentemente son menos importantes, resultan indispensables para trabajar eficientemente.
Permite identificar oportunidades para la generación de contratos de suministro.
En la medida que observamos que existen productos o servicios para los cuales es difícil prever la cantidad y/o
el momento en que serán requeridos, es recomendable licitar con el fin de adjudicar al mejor proveedor y
generar un contrato de suministro con él, en el que se le solicitan los productos o servicios en la medida que se
van requiriendo.
Permite resolver situaciones de crisis de mejor forma. En primer lugar porque una buena planificación nos
permitirá tener en cuenta situaciones de estacionalidad como aumentos de demanda en una determinada época
del año. En segundo lugar, al haber planificado y programado la mayoría de las compras seguramente se estará
más preparado para enfrentar las verdaderas situaciones urgentes, es decir, aquéllas que corresponden a
eventos imposibles de planificar como la ocurrencia de eventos de fuerza mayor.
Disminución del número de licitaciones desiertas y de compras urgentes.
La planificación permitirá prestar la atención necesaria y dotar de los recursos adecuados a la realización de
procesos de licitación. De esta manera, será posible establecer plazos apropiados y redactar buenas bases lo
que facilitará la participación de los proveedores, con los consecuentes beneficios que ello implica en términos
de eficiencia y transparencia.
Finalmente, una buena planificación nos permite además controlar el proceso de
abastecimiento, analizar las desviaciones y así poder tomar mejores decisiones a futuro.
El rol de los directivos y el compromiso organizacional

Tal como se explicó en la sección anterior, una buena planificación de las compras implica una serie de
ventajas que en la práctica permiten a la organización ser más eficaz, eficiente y transparente.. Sin embargo,
la planificación no podrá realizarse exitosamente si Abastecimiento funciona como oficina de emergencias
dedicada a “apagar incendios”, lo que necesariamente implicará insatisfacción de los usuarios,
estrés y tensiones entre unidades y funcionarios. La planificación de compras sólo es posible si se dispone de
información sobre las necesidades futuras y de los recursos que se tendrán disponibles para enfrentarlas.
Por esta razón es fundamental que la organización se comprometa con este proceso.
En este sentido, los directivos de la organización tienen que jugar un rol fundamental en la generación de un
contexto propicio para la planificación. Por un lado les toca promover una cultura de planificación y control de
resultados, lo que en la práctica significa comenzar por marcar objetivos, priorizarlos, difundirlos y
controlarlos.
Por otro lado, deben facilitar la coordinación entre los diversos actores que participan en el proceso de
abastecimiento, generando o apoyado las instancias de contacto entre usuarios y proveedores internos. De esta
forma, se puede generar un ambiente que permita realizar una planificación de las compras que reporte todas
las ventajas
¿Cómo planificar las compras?

La planificación de las compras puede ser entendida como un proceso de tres etapas:
1.Levantamiento de requerimientos
2.Programación de las compras
3.Control y seguimiento de la ejecución del plan

Es fundamental tener claro que la planificación de las compras no es una tarea exclusiva del departamento
de abastecimiento o compras, o almacenes , ya que será necesario consultar y hacer participar a otros
departamentos y unidades de la organización.
Para comenzar, es necesario determinar el período de tiempo para el cual se desea planificar nuestras
compras. En el caso del sector público, lo normal es que este período sea un año calendario. Sin embargo, si la
situación lo hace recomendable, podría ser conveniente elegir otro horizonte de planeación.
Levantamiento de requerimientos
En la práctica, se trata de proyectar consumos futuros

en base a los consumos históricos.
Por ejemplo, si desde hace varios años el consumo

promedio de papel para impresora tamaño carta ha
alcanzado las 500 resmas anuales, es bastante
razonable suponer que dicho consumo rondará la
misma cifra el año siguiente. Ahora bien, siempre es
importante estar informado respecto de los cambios
que se espera implementar en el mediano plazo, ya
que algunos de estos pueden generar modificaciones
sustantivas en los consumos de la institución. Por ejemplo, un proyecto de modernización del sistema
informático puede
acarrear la eliminación de ciertos formularios, por lo que en este caso el consumo pasado de estos formularios
no permite estimar con certeza los requerimientos futuros de los mismos.
Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber qué se va a necesitar durante el próximo
período. Es muy probable que muchos de sus requerimientos se repitan año a año. Por ejemplo, las necesidades
de papel, artículos de escritorio, combustibles, servicios de limpieza, mantención de vehículos, etc. se
mantendrán relativamente constantes período tras período. Una buena manera de estimar la demanda futura de
este tipo de productos o servicios es tomar como base sus consumos históricos y proyectar los requerimientos
futuros.
Al estimar los requerimientos futuros en base a la información histórica hay que tener cuidado de tener en
cuenta los stocks de productos, identificando las cantidades disponibles de ellos, con el fin de no considerarlos
en las compras del año en curso
Hay otro tipo de bienes y servicios cuya demanda se asocia directamente con la ejecución de proyectos o
programas especiales. En estos casos, la información histórica no permite estimar demandas futuras y será
necesario recurrir a otras fuentes. En términos generales, en todas las organizaciones públicas, estos proyectos
y programas tienen responsables que suelen conocer con anticipación sus requerimientos. Entonces, una buena
forma de conseguir información que permita estimar la demanda de este tipo de bienes y servicios es consultar
con los responsables de las unidades que gestionan estos proyectos o programas.
Adicionalmente, cabe resaltar que la planificación debe realizarse de manera coordinada con el proceso de
elaboración del presupuesto. Esto quiere decir que el levantamiento de necesidades debe realizarse a la luz de
las previsiones de disponibilidad presupuestaria del próximo período. Al mismo tiempo, la planificación de
las compras puede generar información relevantepara la elaboración del presupuesto, de manera que es
fundamental velar porque establecer mecanismo de coordinación y entrega de información entre ambos
procesos.
Programación de las compras
Con la información recogida y sistematizada en la etapa de

levantamiento de requerimientos se deberá definir el mecanismo que
se utilizará para adquirir los bienes y servicios que se espera adquirir.
Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán o contratarán
los bienes y servicios debemos programarlos de manera de asegurar su
provisión en las fechas que se requerirán. Para esto es fundamental tener en
cuenta los tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra y
contratación.

Finalmente, será necesario incluir las actividades programadas en el calendario del próximo período,
definiendo los responsables de realizar cada una de ellas. Es muy relevante planificar la utilización de recursos,
programando las principales compras separadas en el tiempo, equilibrando así la carga de trabajo del personal
de abastecimiento, así como, de los funcionarios de otros departamentos que deban participaren los procesos
de compra.
El Plan Anual de Compras
Con la información obtenida en las etapas de levantamiento de requerimientos y programación de las compras,
se construirá el Plan Anual de Compras, que es un documento que pronostica las compras anuales de nuestro
organismo, el momento en que se comprarán o contratarán y su valor estimado.
Seguimiento del Plan de Compras

El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboración. Nos permite guiar, controlar y
transparentar las compras y los gastos mientras se está ejecutando, lo que nos permite tomar medidas
correctivas oportunamente.
Se recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral, analicemos los avances y resultados, identificando:
- Compras realizadas de acuerdo al plan.
- Compras realizadas de acuerdo al plan.
- Compras no realizadas de acuerdo al plan.
- Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. mayor presupuesto o plazo que lo estimado).
Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que originan las desviaciones respecto al plan.
Al analizar la información que se recoge de este proceso será necesario poner atención en las causas que
pueden explicar las desviaciones ocurridas entre lo planificado y lo efectivamente ejecutado. Es muy probable
que algunas de estas desviaciones se expliquen por problemas ocurridos durante la planificación de las
compras, por lo que el seguimiento del Plan permitirá implementar mejoras en este proceso que permitirán
evitar la ocurrencia de este tipo de errores en el futuro.
Finalmente, es preciso destacar que la realización del seguimiento permitirá detectar a tiempo la ocurrencia de
problemas en la ejecución del plan, como atrasos o errores en las estimaciones de cantidades o precios.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES:

EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES.
Un programa integral de planificación y control de utilidades, incluye la planificación y control de las materias
primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados. Esta fase de la
actividad productiva entraña un problema de coordinación ya que ha de planificarse y controlarse: 1) las
necesidades de materiales y partes componentes para la producción, 2) los niveles del inventario de materias
primas y partes, y 3) las compras de materias primas y partes. Cuando se especifican en el plan de producción
las cantidades requeridas de cada producto que habrá de fabricarse, el siguiente paso en la planificación del
programa de manufactura implica la consideración de las distintas necesidades y costos de la producción
(materiales directos y partes componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de fabricación).
EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES
Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en
el momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los costos di tales insumos, el plan táctico de
utilidades de corto plazo comprende: 1) un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de
ta1es materiales y partes, y 2) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La
planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro
siguientes subpresupuetos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas ( cada clase de
materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción
planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades r queridas de
cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de

compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse
de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados
del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre
los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y el presupuesto de compras
(punto 2) se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de
materiales y partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el costo planificado
de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este
presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras
(punto 2).
Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, están directamente relacionados entre sí.
En conjunto, puede mirárseles como el presupuesto de materiales y compras. En situaciones simples, pueden
combinarse los cuatro presupuestos; frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones algo más
complejas, son esenciales presupuestos separados, según se han definido antes, especialmente cuando los
correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial.
Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos básicos, además de la
planificación son imperantes:
1 El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto de
utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas o
centros de responsabilidad y por subperiodos.
2 Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de
manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.
A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse: por tipo de
materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por subperiodo y por tipo de artículo terminado. Estas
clasificaciones múltiples tienden a complicar el formato que se emplee para el presupuesto.
Enseguida, pasamos a examinar cada uno de los cuatro subpresupuestos que se han definido antes. Los temas,
las técnicas, los enfoques y las decisiones fundamental que se comentaron en la lectura 6 y que se relacionan
con la coordinación óptima entre las ventas, los niveles del inventario y la producción, son también aplicables
aquí. Deben considerarse los mismos factores, son aplicables los mismos enfoques y técnicas.
El presupuesto de materiales y partes.
Los materiales que se usan en la fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes,
por lo común, se clasifican como material directo. El material directo se define, en general, como aquellos
materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera
directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los artículos terminados. El costo del material directo
comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los cambios en el volumen de la
producción. El material indirecto se define, por lo general, como aquél que se usa en el proceso de manufactura
pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con
frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma
general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas
y el equipo.
El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los
suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de
gastos indirectos de fabricación. Las cantidades presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para
cada artículo terminado, deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por subperiodos (meses y
trimestres), así como por áreas de responsabilidad. Las clasificaciones por producto, subperiodo y área de
responsabilidad deben observar el patrón que se usa en los planes de ventas y de producción. Los gerentes de

manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y
partes. El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas
y partes para la producción planificada es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los cuatro
presupuestos antes enumerados.
Los insumos básicos de información {estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes
son: 1) el volumen de la producción planificada {del plan de producción) y 2) los coeficientes estándar de uso,
por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado. Dichos coeficientes se aplican a los datos de la
producción {del plan de producción) para desarrollar el presupuesto de materiales y partes. En numerosas
situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de utilización, para los
materiales y partes que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por ejemplo, para
fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren
cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos, la medición
precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante.
Pueden derivarse coeficientes unitarios de uso de materiales: 1) durante el desarrollo inicial del producto, 2) de
los estudios de ingeniería o 3) de anteriores registros y notas de materiales. En los casos en que no puedan
desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los materiales, la planificación
de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.
En ocasiones, se emplean dos enfoques indirectos para desarrollar las necesidades de uso de materiales. Uno
de ellos es desarrollar algún método de estimación de las cantidades totales requeridas de materias primas para
la producción, mediante el empleo de razones históricas ajustadas, como es la razón del uso de cantidad de
materiales a las horas-máquina directas. El otro enfoque indirecto implica el desarrollo de una relación {que
comúnmente se expresa como una razón o un porcentaje) entre el costo del material y alguna otra variable que
pueda proyectarse con cierto grado de seguridad, Por ejemplo, algunas compañías planifican el costo de la
materia prima, como un porcentaje del costo de la mano de obra directa. Este segundo método por lo general es
menos conveniente porque la relación entre el costo de la mano de obra y el costo de los materiales,
normalmente es muy tenue. Cualquiera que sea el enfoque indirecto, el gerente responsable de preparar el
presupuesto de materias primas debe, por lo genera), aplicar una razón. Algunas compañías han empleado las
siguientes relaciones:
1. La razón de la cantidad de cada clase de material o parte, al volumen físico de la producción. Esta razón,
utilizando los datos de los últimos meses o los del año pasado, puede calcularse a partir de registros históricos,
que se ajustan por las condiciones que hayan cambiado.
2. La razón de materiales y partes utilizados a alguna medida de la producción, como las horas de la mano de
obra directa o las horas-máquina directas.
3. La razón del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa.
Cuando se tiene en uso un sistema de costos estándar para fines contables, se cuenta ya con coeficientes
estándar de uti1ización de materiales y partes, los que deben usarse entonces para propósitos de planificación y
control de utilidades. Sin embargo, en caso de que tales coeficientes de los costos estándar fueran poco
realistas (es decir, o demasiado rígidos o demasiado holgados), deben presupuestarse las variaciones en uso de
materiales y partes con respecto al costo estándar. Al planificar el presupuesto de materiales y partes, debe
considerarse una provisión realista para el material dañado, el desperdicio y el desecho normales.
Los presupuestos de compras de materiales y partes del inventario.
Una cuidadosa planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en muchas
empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes en el presupuesto
de estos insumos, por subperiodo, el gerente de compras puede planificar con efectividad las actividades de
compras. Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar un plan detallado de
compras.
El presupuesto de compras especifica: 1) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de
comprarse, 2) las fechas aproximadas de tales compras. y 3) el costo estimado de las compras de materiales y

partes (por unidad comprada y en total). Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto
de materiales y partes en dos aspectos fundamentales:
En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o
partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes.
En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades, en tanto que el
presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes. El presupuesto de compras más bien se
orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de
los pedidos o de utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en
forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las
necesidades de consumo en el proceso de producción.
Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de la siguiente:
1. Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario de materiales y
partes.
2. Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de
materiales y partes. .
3. Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
Políticas del inventario de materiales y partes
El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se
especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles del inventario de tales
insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y la
producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchón entre las necesidades de
materiales y partes y las compras. Si las necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de
temporada, un nivel estable del inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler
exactamente a las necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo, en el mismo caso, las
compras pueden ser a un nivel uniforme sólo si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en
las necesidades de materiales y partes. El plan óptimo de compras estará entre estos dos extremos.
Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las principales
consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y partes, son:
1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura

2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
5. Carácter perecedero de los materiales y partes
6. Instalaciones necesarias de almacenamiento
7. Necesidades de capital para financiar el inventario
8. Costos de almacenamiento
9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
10. Protección contra faltantes
11. Riesgos involucrados en los inventarios
12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del
inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el
costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente. Refiriéndonos a los
comentarios sobre inventarios en el capítulo anterior, vemos que algunos de los costos que influyen en las
determinaciones de políticas de inventarios, no se reflejan directamente en los informes contables. Por
ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el inventario de materiales y partes deben;
normalmente, medirse por separado; no obstante, constituyen un costo real de producción. Debe especificarse
la política de la administración con respecto a las compras y al inventario.

Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras
son: 1) cuánto comprar en cada ocasión 2) cuándo comprar.
MODELO DE LA CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (CEP)
Un enfoque muy popular para el cálculo de la cantidad económica de pedido (CEP) hace uso de la siguiente
fórmula:
en la que
A = Cantidad anual que se utiliza. en unidades
p = Costo anual promedio de colocación de un pedido
C = Costo anual de mantener una unidad en el inventario durante un año (por ejemplo, almacenamiento.
seguro. rendimiento sobre la inversión en Inventario)
Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP, considere los siguientes datos:
Utilización anual planeada (en unidades) 5400 Costo de colocan un pedido $10.00 Costo anual de mantener
una unidad en el inventario $ 1.20
Cálculo:
Con base en los datos que se dan, la cantidad económica de pedido es de 300 unidades; a este valor, el
costo es minimizado. Observe que, al aumentar A o P, o al disminuir C, aumenta la CEP. Este artículo
debe pues ordenarse, en promedio, dieciocho veces al año (5400 / 300 = 18).
El momento en que se hace una compra se denomina punto de reorden. Se alcanza el punto de reorden cuando
el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se necesita para sostener la producción, durante un periodo
igual al tiempo: entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos.
Con frecuencia, es también conveniente incluir una existencia de seguridad, para hacer frente a las
fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición por ejemplo, si existe un tiempo de
reposici[on se dos semanas y un colchon de 15 d[ias para fluctuaciones anormales, el punto de reorden se
determinar[ia como sigue:
UNIDADES
Uso mensual promedio planificado (5400/12) 450
========
Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225
Más colchón de existencia de seguridad 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del
450
Inventario llegue a ese nivel)
========
Otros enfoques para la solución de este problema requieren el empleo de coeficientes de rotación, de datos
mensuales sobre las existencias, de días de costo de los artículos vendidos en inventario y de especificaciones

de las limitaciones mínimas y máximas. Los métodos sugeridos en el capítulo anterior para planificar y
controlar los inventarios de artículos terminados son apropiados también en esta área.
COMPRAS JUSTO EN EL MOMENTO
Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se denomina
compras y manufactura justo en el momento (JEM). Su objetivo principal es minimizar los niveles del
inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el
momento en que se necesitan para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario.
Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para
la producción, de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes para los
fines de la PCU.
Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes
El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. Los
gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones de costos porque reconocen
que, fuera de la compañía puede haber numerosos factores importantes que afecten a los precios de las
materias primas y partes. Sin embargo, el no hacer estimaciones realistas puede producir efectos
trascendentales dentro de toda la compañía. Por ejemplo. en situaciones en que los materiales y/o las partes
sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes también
son relevantes con la planificación de los precios de venta, las políticas de financiamiento y el control de los
costos, todo lo cual debe estar relacionado, con los futuros costos de los materiales y partes más que con los
costos históricos. La administración ejecutiva debe insistir en que el gerente de compras evalúe las probables
tendencias futuras en los costos de los materiales y partes. Esta evaluación debe incluir estudios detallados de
precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economía en general, las perspectivas
de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas condiciones del mercado. En pocas palabras,
el gerente de compras tiene una responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de
ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía. El costo planificado de los materiales y partes
debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por
manejo, asociados con la entrega de los artículos por los proveedores. Con frecuencia resulta impráctico
identificar los costos de transporte. con los materiales y partes específicos; por lo tanto, el precio planificado de
compra a menudo es el costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de manejo
planificados y presupuestados por separado. Los contratos de compra pueden proporcionar, tal vez. datos sobre
los costos unitarios. Los costos históricos, según indican los registros de costos, pueden constituir la base para
estimar algunos costos unitarios, En muchos casos, deben planificarse precios fluctuantes de las materias
primas y partes, para el periodo presupuestal. Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la
variación de acuerdo con la temporada, necesitándose entonces presupuestar los costos unitarios de compra
que varían en esa forma. Cuando se usa un sistema de PNM (planificación de las necesidades de materiales),
el costo de las materias primas y partes se registra en la explosión de costos, la cual detalla los materiales y las
partes que se necesitan para cada fase de la producción.
Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de productos
Muchas compañías tienen centenares de productos. Más que presupuestar en detalle los costos de los
materiales para cada producto, algunas compañías seleccionan productos representativos en cada una de las
distintas clases de productos. Los costos de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en
detalle y después los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase.
El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados.
Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada, se especifican en el
presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el
presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para
desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción. Si el presupuesto de
compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el periodo que
cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del
insumo en cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe
desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así como el correspondiente
presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como PEPS,
UEPS, promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se prefiere PEPS debido a su consistencia
interna. A menudo se usa un formato tabular, especialmente diseñado, para facilitar el cálculo.

ASPECTOS DE PLANIFICACION, COORDINACION Y CONTROL DE LA PRESUPUESTACION

DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES
La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los inventarios y de las
compras, constituye un aspecto importante de la función de planificación de la alta administración. La
planificación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se vuelven críticos porque el costo
de la producción y la eficiencia con la que pueda conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen,
en gran medida, del suave flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas
subdivisiones de la fábrica.
La planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las
responsabilidades; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever y allanar las dificultades que, de otra
manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales, con los consiguientes
retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. La planificación de los materiales y partes evita la
acumulación de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas
condiciones pueden ser extremadamente costosas. La presupuestación de los materiales y partes obliga a los
ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar decisiones en el momento
en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse necesariamente. Dada la planificación de las compras,
el departamento de compras tiene objetivos definidos, en vez de la meta generalizada de "comprar lo que se
necesite. Los planes definidos de compras permiten una mejor organización y una mayor eficiencia en las
operaciones del departamento de compras, con la correspondiente reducción en los costos y una mejor
planificación del flujo de efectivo.
La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de las
compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes y los
inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja.
El comprar siguiendo el impulso del momento, casi siempre resulta en costos excesivos (si el costo de factura
no es excesivo, los consiguientes costos de oficina, manejo y administrativos es casi seguro que habrán de
serlo). Con frecuencia, también se sacrifica la calidad cuando se hace necesario hacer compras precipitadas
para evitar paros en la producción. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en
las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.
En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe desarrollar y mantener

fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones
de los proveedores. Deben alentarse y desarrollarse fuentes alternas de abastecimiento para afrontar problemas
tales como conseguir nuevas fuentes alternas de suministro cuando otros proveedores fallan en la entrega,
asegurar una calidad mejorada y obtener precios más favorables. El gerente de compras tiene la
responsabilidad directa de conocer la actual situación de los precios en el mercado y los probables cambios
futuros. Todas estas responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo
políticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades.
El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la presupuestación de estos
insumos. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso
para el control de los mismos. Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los
niveles estándar fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con
los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción. El presupuesto de compras,
aprobado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas calidades
y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de
la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la
principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se planificó. El gerente de compras
necesitará acudir a un nivel superior de la administración sólo cuando surjan circunstancias anormales. Por
ejemplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad excepcionalmente grande de material a un
precio atractivo, se sometería la propuesta a un funcionario de la alta administración. De esta manera, habiendo
llevado el asunto a la administración superior, con seguridad sería también considerado por otros gerentes,
tales como el ejecutivo de finanzas y el personal de los almacenes, pues sus operaciones serían afectadas por la
decisión. La cuidadosa consideración de todos los factores involucrados en1a acción especial de compra, en
vez de basar la decisión en el único factor de un precio unitario más bajo, por lo general resultaría en una
decisión más acertada. En efecto, pudiera ser que los problemas en el financiamiento, el almacenamiento u

otros factores de riesgo asociados con el inventario, anularan la simple ventaja de un precio unitario más bajo
Si no se conocen las necesidades de materiales y partes, como en aquellas situaciones en las que no existe un
plan de utilidades, se carecerá de un control de esta índole y una cuantiosa compra a precios reducidos
resultaría más cos- tosa a causa del almacenamiento, el deterioro, la obsolescencia, las existencias excedentes y
el financiamiento insuficiente.
Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de
responsabilidad: 1) las variaciones en los precios de los materiales y partes; 2) las variaciones en el uso {o
consumo) de materiales y partes {incluyendo el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal);
y 3) las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas. Para ilustrar el caso, las dos
responsabilidades básicas por los materiales y partes {compra y consumo) pueden incluirse en los informes
mensuales de desempeño como sigue:
1. Función de compras-responsabilidad del gerente de compras por los precios, las cantidades compradas y los
niveles del inventario.
La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente ejemplo simplificado sugiere
los rasgos clave característicos.
Supuesto 1-Presupuesto de compras del material A para enero:

Unidades que se comprarán 12 000
Costo unitario planificado 1,20
Supuesto 2-Compras reales durante enero:

Unidades 11 500
Costo unitario real $1.26
El informe de desempeño por enero sobre la función de compras debe incluir lo siguiente:
Informe de desempeño
1. Variación desfavorable.
2. El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio estándar (11 500 X $1.20 = $13 800).
Este informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por: 1) las cantidades
compradas contra las cantidades planificadas; 2) la variación en el precio de compra; 3) la condición de la
rotación del inventario y 4) el control de los gastos del departamento de compras. En algunas industrias, el
desempeño en las compras se mide también por la calidad de los efectos comprados. Por ejemplo, un

procesador de carnes o una refinería tendrán una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si los
materiales utilizados en la producción son o no de inferior calidad.
2 Función del usuario-responsabilidad del supervisor del departamento de producción por el uso de materiales
y partes.
El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo estándar de tales insumos en
el mes y acumulativo en el año a la fecha, debe mostrarse en los i{informes de desempeño para el centro de
responsabilidad, el departamento X, como se ilustra enseguida:
Supuesto l - Datos del plan de utilidades para el departamento de producción:
Unidades del producto W que se fabricarán en enero 2 200

Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto 2
Costo unitario planificado para el material A (según el ejemplo anterior) $1.20
Supuesto 2 - Resultados real en el departamento de producción X durante enero:
Unidades del producto fabricado 2 000

Unidades utilizadas del material A 4 300
Precio pagado durante enero por cada unidad del material A $1.26
El informe de desempeño en el departamento de producción X, durante enero, seguramente sería similar al que
se ilustra enseguida:
Informe de desempeño
*Desfavorable.
Observe que el costo "real" ($5160) se basa en el precio estándar por unidad de $1.20 (siendo el precio unitario
real de $1.26), de manera que el gerente departamental no será responsable por la variación en precio, ya que
éste es responsabilidad del gerente de compras. Notará, también, que la columna de "Planificado", para el
material A, se basa en la producción real es decir, de 2000 unidades (2000 X 2 X $1.20 = $4800). No debemos
comparar un desembolso real ($5160, en este caso) en el que se incurrió al fabricar 2000 unidades, con una
cifra del presupuesto, basada en el volumen de 2200 unidades planificado originalmente. Semejante informe
compararía unidades disímiles y la resultante variación en desempeño no sería apropiada. Los informes de
desempeño y el análisis de las variaciones en costo se examinarán con mayor amplitud en los capítulos 15 y
16.

PLANEACION DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS EN UNA EMPRESA NO

FABRICANTE
La planificación de las ventas en una empresa no fabricante. La presente sección explica la planificación de
los niveles del inventario y las compras para empresas no manufactureras. Una vez completado el plan de
ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o presupuestos):
1. Plan del inventario-la cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al principio del mes (que a
menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).
2. Plan de compras a precios de menudeo-la cantidad de mercancías que deberá comprarse cada mes. En este
plan se considera también el inventario final (el cual se abrevia como niveles de existencias al FDM).
3. Compras al costo planificado-los desembolsos requeridos para las compras planificadas de mercancías.
Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan
primeramente en términos de los precios de menudeo. En seguida se efectúa una conversión del precio de
menudeo al costo de compra, lo cual significa que, dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los
niveles de existencias al PDM se planifican también a precios de menudeo: En vista de que para un mes, el
inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificación de cada mes se enfoca
a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La planificación y el control de los niveles del
inventario son continuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las
ventas y de los niveles de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad
residual.
Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes
(PDM), se han expresado como sigue:
1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de
aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable.
2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes.
3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace a la competencia7
4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al
propio tiempo, permite mantener existencias completas?
5. Perspectivas de los precios.
PLANIFICACION DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO
Las compañías comerciales, tanto de mayoreo como de menudeo, deben planificar las cantidades de
existencias del inventario que deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias al PDM más la
afluencia planificada de mercancías durante el mes, deberán ser suficientes para cubrir las ventas planificadas.
Sin embargo, el inventario debe mantenerse a niveles que minimicen el riesgo de pérdidas como consecuencia
de cambios en estilo o de temporada, obsolescencia y capital excedente inmovilizado en el inventario. La
coordinación de las necesidades de ventas, de compras y de niveles de existencias, exige un sano juicio por
parte de la administración, además de métodos analíticos y computarizados. Para planificar niveles
convenientes de existencias, las compañías no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para
calcular dichas proporciones se emplean dos métodos:
1. Al precio de menudeo:
Inventario promedio a precios de menudeo = Razón de las existencias a las Ventas netas ventas. a precio de
menudeo

2. Al precio de costo:
Inventario promedio al costo = Razón de las existencias a las ventas. al costo, Costo de ventas
Por lo general, las compañías comerciales de mayoreo y de menudeo basan más el cálculo en los precios de
menudeo que en el costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las publicaciones especializadas
del ramo comercial proporcionan útiles informes sobre, los promedios pasados, en industriales.
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS
Normalmente se aplica la siguiente fórmula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo:
Compras planificadas tal valor de menudeo, = Ventas planificadas + Reducciones planificadas + Existencias
FDM planificadas -Existencias PDM planificadas
La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los cambios en el
inventario de mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo.
Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los
mismos.
Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan a los empleados, 3) los
descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como los clérigos), y 4) los faltantes en inventarío
debidos a robo y a otras causas.
Multiplicadores del margen de ganancia y del costo que emplean las compañías de menudeo.
El término margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de venta de una mercancía.
El margen de ganancia se expresa indistintamente como un importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1)
sobre el costo o 2) sobre el precio de venta al menudeo. Por ejemplo, si 100 artículos que costaron en total $60.
se marcarán para venderse en $100, el margen de ganancia sería de $40, o de $0.40 por unidad. El margen de
ganancia como un porcentaje, podría expresarse en cualquiera de las dos siguientes
formas:

1 Sobre el costo 40/60 = 66 2/3 %

2 Sobre el precio de venta al menudeo 40/100= 40 %
En empresas no fabricantes, la distinción entre el margen de ganancia inicial y el, margen de ganancia
mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distinción para fines de asignación de precios,
presupuestales y contables. El margen de ganancia inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de
venta o primer precio de menudeo, asignado a los artículos.
Planificación de la disponibilidad para compras
La disponibilidad para compras es un término de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para
referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancías durante un periodo especificado. Por
ejemplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el mes es de $2000, la
disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancías es de $2000 antes de efectuar ninguna nueva
compra. Si, para el día 15, el comprador ha gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.
 EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA EN LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES.
La compra organizacional puede ser definida como el proceso de decisión en el que las organizaciones llegan a
la conclusión de la necesidad de compra de un producto o un servicio, por lo que identificarán, evaluarán y
elegirán a una marca y a un proveedor entre diferentes alternativas.

La toma de decisión de compra implica un proceso más o menos largo que dará como resultado una la elección
de un producto de la cantidad de compra, de un proveedor, de las condiciones de pago.
El proceso de toma de decisión en las organizaciones es realizado por un grupo de personas que forman el
“centro de compra”.
Tanto el proceso de decisión como el centro de compra pueden estar influenciados por factores
organizacionales, factores interpersonales y factores individuales.
Además toda la organización y el centro de compra pueden verse influenciado por factores externos como los
esfuerzos de marketing de distintos proveedores y los factores del entorno externo.
 Las situaciones de compra.
El comportamiento de compra viene determinado por el tipo de compra que se realice. Para nosotros existen
tres: la recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva.
La recompra directa.
Esta es una compra rutinaria, la organización compra al mismo proveedor y bajo las mismas circunstancias de
compra, por lo que la incertidumbre es mínima. La necesidad de información en estos casos es nula y la toma
de decisión se realiza casi de forma automática.
La recompra modificada.
Este tipo de situaciones se produce cuando hay un cambio en las condiciones de compra con el fin de obtener
más beneficios, es decir cuando hay un cambio en el precio, en la calidad o incluso cuando se produce un
cambio de proveedor.
En este tipo de compra se pueden utilizar los mismos criterios de elección que en la recompra directa, pero en
este caso la incertidumbre es mayor por lo que se necesitará mayor cantidad de información.
Este tipo de compra supone un peligro para los proveedores que pueden perder a sus clientes o verse obligado
a aceptar condiciones de venta que no le son beneficiosas. Supone también una oportunidad para el resto de los
vendedores.
La compra nueva.
Este tipo de situaciones se produce cuando la organización compra por primera vez un producto. Ahora habrá
tomar decisiones sobre las especificaciones del producto, la calidad, el precio, las condiciones de pago, los
proveedores...
Cuanto mayor sea el grado de importancia del producto a comprar, mayor será la necesidad de información y
mayor cantidad de personas se necesitarán para tomar la decisión.
La idea de compra nueva en una organización puede venir dada por necesidades internas de la organización, o
por factores externos, tales como la presión de los clientes.
 El proceso de compra.
El proceso de compra requiere una serie de fases, ocho en concreto, en los casos de recompra directa o
recompra modificada no suelen producirse todas las fases, pero en el caso de la compra nueva se dan las ocho
fases.

1ª Fase. Reconocimiento del problema.
El proceso de compra se inicia con el reconocimiento por parte de alguno de la organización de una necesidad
que puede ser satisfecha con la adquisición de un producto o un servicio.
El reconocimiento o aparición del problema puede venir dado por factores internos, como el lanzamiento de un
nuevo producto que requiera la necesidad de compra de nuevas instalaciones, o por factores externos como los
requerimientos de los clientes de mejorar la calidad del producto final que puede llevar a la necesidad de
mejorar los componentes o las instalaciones.
2ª Fase. Determinación de las soluciones.
Una vez que ha aparecido el problema los responsables de compra han de buscar aquellos productos cuyas
características se adecuen a las necesidades de la organización.
En esta fase los proveedores han de tratar de que sus clientes potenciales tengan toda la información posible
acerca de sus productos.
3ª Fase. Especificación del producto.
Una vez que se conocen las características de los productos que necesitamos, hemos de realizar la
especificación técnica de los mismos. Este proceso lo suelen realizar los técnicos a través de instrumentos
como el “análisis de valor”.
Esta especificación se utilizará en todo el proceso de compra de modo que aquellos productos que no cumplan
las especificaciones serán rechazados inmediatamente.
4º Fase. Búsqueda de proveedores.
Una vez definido el producto que suple nuestras necesidades, hemos de buscar al proveedor más cualificado.
La búsqueda de proveedores dependerá del tipo de compra que realicemos, cuanto mayor sea la importancia de
la misma, mayor será el tiempo que dediquemos a esta fase.
Los responsables de marketing de los proveedores han de estar atentos para asegurar que están en la lista de
proveedores buscados.
5ª Fase. Adquisición y análisis de propuestas.
En esta fase los compradores requieren a los proveedores más cualificado que presentes sus propuestas para ser
analizadas.
En el caso de recompra directa o recompra modificada, esta fase suele estar unida a la fase 4ª, pero en la
compra nueva, por ser más compleja, ambas están claramente separadas y además se suele utilizar bastante
tiempo.
Los proveedores han de orientar sus esfuerzos a presentar propuestas atractivas, que pongan de manifiesto sus
capacidades y recursos.
6ª Fase. Evaluación de propuestas y selección de proveedores.
Una vez recibida las propuestas de los proveedores se procede a una evaluación de las mismas, casi al mismo
tiempo se produce una selección de proveedores en base a las siguientes criterios:
 Criterios de rendimiento: ¿Qué rendimiento tendrá el producto del proveedor?. Este tipo de pregunta
suele darse en situaciones de compra compleja y en productos no estandarizados.

 Criterios económicos: ¿Cuánto va a costarme el producto? Esta pregunta suele darse en compras
rutinarias y con productos estandarizados.
 Criterios integrativos: ¿ Está el proveedor orientado a la cooperación con el cliente?
 Criterios adaptativos: que ponen de manifiesto si el proveedor es capaz de adaptarse a los cambios de
necesidad de sus clientes.
 Criterios legales: se refiere a las restricciones legales que tienen la compra del producto.
7ª Fase. Procedimiento de pedido.
En esta fase el comprador realiza un pedido a los proveedores elegidos. Esta fase está completa cuando el
pedido está en manos del comprador y este puede usarlo.
8ª Fase. Evaluación del rendimiento.
Esta fase es realizada por aquellos que van a utilizar el producto. En el caso de que la evaluación sea positiva
se mantiene la relación con el proveedor, sin embargo, en caso negativo puede plantearse la necesidad de
sustituirlo.
 EL CENTRO DE COMPRAS
El proceso de decisión de compra es algo bastante complejo y está influenciado por numerosos factores tanto
internos como externos. En este sentido, existe en la organización un grupo de personas perteneciente a
distintos departamentos, con motivaciones y objetivos diferentes y que forman parten del centro de compra, y
son los que toman las decisiones acerca del proceso de compra.
Por lo tanto, el centro de compra puede ser definido como unidad informal e interdepartamental, cuyo objetivo
básico consiste en la adquisición, aplicación y procesamiento de la información relativa a la toma de decisión
de compra en la organización.
Debido a que el centro de compra está formada por diferentes personas de la organización, cada una ejercerá
un papel o un rol distinto, los diferentes roles que pueden darse son:
 El iniciador: aquel que se percata del problema o de la necesidad y plantea la posibilidad de adquirir
productos o servicios para satisfacer dicha necesidad.
 El influenciador: aquel que de forma directa o indirecta ejerce alguna influencia sobre el proceso de
compra.
 El consumidor: aquel que va a consumir el producto, normalmente suele ser el iniciador.
 El decisor: aquel que toma la decisión de elegir al proveedor y el producto que se va a comprar.
 El comprador: es quien realiza el acto de compra y se pone en relación con los consumidores
 El cancerbero: es quien controla los flujos de información durante todo el proceso.
Pero también hay que determinar qué tipo de influencia ejerce cada uno de los departamentos en el proceso de
decisión de compra.
La dirección general sólo participa cuando la compra es relevante para la organización.

El marketing sólo participa en aquellos casos en los que la compra suponga una transformación del producto,
tales como el envase, la calidad, la forma.
El área de producción sólo participa a la hora del lanzamiento de un nuevo producto, comprobará que el
producto sea factible, los componentes que se necesitan, las materias primas, etc.
El área de Investigación y Desarrollo está implicada en las primeras fases del desarrollo de un nuevo producto.
El área de compra no tiene un papel central en el proceso de decisión. Su influencia se manifiesta en las fases
cuatro, cinco y seis del proceso de decisión.
3. FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR ORGANIZACIONAL.
Factores ambientales.
Existen numerosos factores que escapan al control de la organización y que afectan al proceso de compra, tales
como los factores económicos, político, los tecnológicos, las restricciones legales, etc.
En este caso hay que prestar una especial atención a la coyuntura económica, a los niveles de demanda, y a la
escasez de materiales básico. Habitualmente una etapa de auge económico propicia la producción, y por lo
tanto, las compras. La escasez de materiales básicos aumenta las compras porque las empresas desean
mantener su abastecimiento.También es importante, dentro del entorno, la influencia que ejercen las acciones
de marketing de los proveedores.
Factores organizacionales.
Este es uno de los factores que diferencian a la copra organizacional de la compra de consumidores.
La organización posee una estructura, una política, unos objetivos, que sin duda afectan a la toma de decisión
de compra.
Los objetivos de la alta dirección afectan a toda la organización, por ejemplo un objetivo de alta calidad,
implica que el centro de compra no adquiera ningún producto que no supere dicha calidad. La estructura de la
organización también limita la estructura del centro de compras.
Hay que estudiar también la evolución que ha seguido el centro de compra dentro de la organización:
 Mayor importancia del centro de compra: la acción combinada de inflación y escasez de materiales
básicos, ha propiciado el auge del centro de compra en la organización.
 Las compras se centralizan para conseguir ahorros para la organización.
 Realización de contratos a largo plazo. Los compradores organizacionales están interesados en

conseguir contratos a largo plazo con sus proveedores.
 Evaluación del rendimiento de compra. Conscientes de la repercusión que las compras tienen en los
costes de la organización, la alta dirección de lagunas empresas está implantando sistemas de
incentivos para recompensar a los responsables de compra por un rendimiento excepcional.
Factores interpersonales.
El centro de compra está formado por personas de distintos departamentos la interacción entre dichos
miembros puede originar conflictos.
Factores individuales.

Cada persona que se integra en el centro de compra posee una personalidad distinta, una formación,
características, motivaciones distintas, por lo que su comportamiento condiciona al centro de compras.
4. LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y LAS IMPLICACIONES DE

MARKETING.
Una vez que se conoce y comprende el comportamiento del comprador organizacional, es posible platear el
diseño de las estrategias de marketing más adecuadas para cada situación.
Fase 1: Reconocimiento del problema.
En el caso de una compra nueva la oportunidad de marketing depende de la anticipación en el reconocimiento

del problema que tiene el cliente potencial, para facilitarle la información pertinente lo más rápido posible.
Pero esta tarea no es fácil, por lo que los responsables de marketing han de tratar de influenciar sobre el
comprador con publicidad, para informarles de los productos que pueden satisfacer sus necesidades.
En el caso de recompra directa el proveedor habitual ha de mantener una estrecha relación con el usuarios del
producto, y garantizarle un nivel adecuado de calidad, y procurar que no exista ningún factor que pueda llevar
a la recompra modificada.
Los proveedores potenciales han de identificar si existe algún factor que pueda derivar en recompra
modificada, el proveedor potencial ha de tratar de convencer al cliente potencial de la oportunidad de una
consideración de las alternativas posibles.
Fase 2: Determinación de soluciones.
La oportunidad de marketing se centra en esta fase en facilitar información, asistencia técnica y sugerir
posibles alternativas.
Fase3: Especificación del producto.
Aquí la preocupación está en la determinación de las especificaciones técnicas del producto, los responsables
de marketing tienen en esta fase una gran oportunidad de influir en la determinación de las especificaciones
que favorezca a los productos de sus organizaciones.
En estas tres primeras fases es muy importante que se identifique a las personas que adoptan las decisiones,
para concentrara sobre ellos todos los esfuerzos de marketing.
Fase 4:Búsqueda de proveedores.
En los casos de compra nueva y recompra modificada los proveedores han de tratar de demostrar a los clientes
potenciales su capacidad técnica, su rapidez de servicio...
En los casos de recompra directa, los proveedores habituales deben orientar sus esfuerzos a mantener la calidad
de sus servicios.
Fase5: Adquisición y análisis de propuestas.
En los casos de compra nueva han de comprender las necesidades de los clientes y hacer los propuestas a
tiempo, cosa que también ha de hacerse en el caso de recompra modificada.
En el caso de recompra directa han de hacer propuestas oportunas que respondan a las exigencias de sus
clientes, evitando que se derive a una situación de recompra modificada.

UNIDAD V
Planeamiento del almacenamiento, removido y conservación de las existencias
La planeación efectiva de la localización física para el almacenamiento de las existencias, los espacios
reservados para un removido adecuado y conservación permitirá reducir la posibilidad de enfrentarse con
problemas de modificación y de seguridad.
Determinación de la estructura requerida
En la determinación de la estructura requerida, se debe tener en cuenta varios factores como:
a) Seguridad
En la planeación de identificación y las instalaciones internas se tendrá en cuenta la seguridad del personal
afectado no este expuesto a riesgos de accidentes o contaminación de ninguna naturaleza. Así mismo las
existencias deberán contar con instalaciones dotadas con sistemas de seguridad que eviten todo tipo de
deterioro de los materiales.
b) Espacio Físico
El espacio físico contará con lugares asignados para el almacenamiento del material, para las diferentes
oficinas del personal afectado por la administración de las existencias y los espacios para la circulación del
equipo removido y del personal afectado.
c) Iluminación y ventilación
Los lugares de trabajos y almacenamiento se deberá planear de manera que se cuente con iluminación y
ventilación adecuada y si es posible con un clima agradable para las personas que trabajen se sientan a gusto.
Determinación del equipo requerido para el almacenamiento y removido de las existencias.
Con los datos obtenidos en la planeación, del requerimiento de materiales se puede planificar las necesidades
de equipos para el almacenamiento y removido de las existencias. En efecto, depende del tipo del artículo que
se tiene previsto adquirir, la cantidad máxima prevista para cada uno en los almacenes, tipo de artículo, el
tamaño, el peso, tipo de embalaje, etc.
En efecto depende del tipo y características de los artículos, que se tiene planeado contar dentro de las
existencias, para determinar los equipos y accesorios que se deberán obtener.
Algunos de los equipos utilizados para el removido dentro de la empresa y almacenar las existencias son:
a) Grúa:
Equipo mecánico para levantar y trasladar pesos. Generalmente, está formada por un soporte – bastidor, que
puede ser fijo o móvil; la cabina que envuelve la estructura principal y contiene las unidades motoras y sus
mandos, pudiendo ser fijas o móvil según la función que deberá cumplir.
b) Montacargas
Aparato que transporta verticalmente pesos y que sirven para almacenar artículos envasados en cajas o bolsas,
así mismo para las carga y descarga de los vehículos transportadores.
c) Carretilla
Carro pequeño, de mano o provisto de motor, bajo y ligero con una, dos, tres o cuatro ruedas que sirven para el
transporte de objetos y mercaderías en trechos cortos.

d) Envases
Pitones, barriles, tanques, bidones, damajuanas, bolsas de diversos tipos y tamaños, cajas, etc.
Requerimiento de personal
Determinar el requerimiento, exige un estudio minucioso de actividades que se deben realizar en el almacén de
abastecimiento en la recepción, almacenamiento, removido y verificación de las existencias.
El recurso de personal es lo más importante en cualquier área de la empresa, lo que amerita el esfuerzo
administrativo realizado para elaborar las características de cada puesto, las actividades a realizar y el estándar
de la producción, para así planear la cantidad, los conocimientos técnicos y la habilidad requerida.
Cantidad
El número de puestos a cubrir están dados por el resultado de las operaciones que se deberán realizar
diariamente, de acuerdo a las características de la empresa, tipos de actividad y volumen de operaciones.
Conociendo estos componentes ya es posible determinar la cantidad de personal para cada grupo de
actividades y la sumatoria de cada grupo dará como resultado la cantidad de puestos a cubrir en el área en
cuestión. Por ejemplo:
a) Jefe de almacenes
b) Encargado de recepción y expedición
c) Encargado de almacenamiento y removido
d) Encargado de la seguridad del pres.., el sector y las existencias
e) Puestos a ser cubiertos en el área de almacenamiento removido y conservación de las existencias.
Se debe tener en cuenta que los puestos ya cubiertos se descontarán del total de puestos considerados para el
área de actividades en cuestión.
Conocimiento técnico
Determinar los conocimientos técnicos es una tarea que realizar cuando todos los detalles específicos en el
requisito del puesto.
Una determinación errónea del conocimiento técnico requerido para un puesto determinado puede acarrear las
siguientes consecuencias negativas.
a) Determinación del menor conocimiento técnico del puesto dará como resultado la difícil realización
de tareas establecidas para el personal seleccionado, por falencia en su capacidad técnica.
b) Determinación de conocimiento técnico superior a necesario, dará como resultado una sub.-utilización
del personal afectado, situación que debe ser corregida para mantener el equilibrio del movimiento social
dentro del sector.
Habilidad
La habilidad consiste en la destreza que se debe exigir al personal en la aplicación de sus conocimientos
técnicos, y así llevar las condiciones especificadas en la descripción del puesto.
Otros enfoques en la planeación del requerimiento del personal
El número de puestos en un departamento de compras difiere mucho de empresa a empresa y de una

industria a otra.
Las características principales que explican estas variaciones son:
1) el tamaño de la empresa
2) el grado de centralización
3) las diferentes responsabilidades,
4) los diferentes procesos de producción. Cuando las actividades de compras de una firma que tiene
plantas múltiples se centralizan, la cantidad de personas necesarias dependientes de la administración de las
existencias naturalmente aumenta.

Sin embargo, con un departamento de compras centralizado, la cantidad total de horas/empleado utilizadas
en las actividades de compra serán menores que en una empresa que centraliza sus operaciones de compra,
debido a que los controles realizados conducen a la eficiencia que surge en la especialización.
Las variaciones en las actividades en la administración de las existencias son factores que cuentan en la
cantidad de personal requerido. En algunas empresas tiene la responsabilidad de comprar todos los materiales
y servicios, la expedición, reclamación, tráfico, y responsabilidades relacionadas.
La naturaleza del proceso de producción también afecta el tamaño de la administración de las existencias.
En una empresa que solo hagan un producto sobre una base de volumen elevado, el material para un año de
operación se compra sobre una pocas ordenes colectivas o contratos por sistemas con la entrega especificadas
en intervalos regulares. Por otro lado, en una empresa que produce unidades complejas, las órdenes sobre
pedidos deben pasar por una rutina entera de compras por cada unidad, lo cual requiere más personal.
Entre los títulos sobre los puestos que se encuentran en la administración de las existencias, están el
administrador de la existencia, el gerente de compras, comprador, comprador ayudante, expeditor, coordinador
de producciones, analista de precios, controlador de materiales y empleados administrativos. En empresas más
pequeñas los deberes y responsabilidades en dos o más de estas posiciones suelen encomendarse a una sola
persona. En tales casos, es costumbre que las personas lleven el titulo de la posición de rango más alto.
No se aplica una descripción detallada de trabajo de las varias posiciones del sector de todas las empresas.
No obstante una descripción generalizada de la mayoría de los deberes y responsabilidades más comunes de
aquellos que ocupan las posiciones nombradas se dan en los siguientes párrafos.
Administrador de las existencias (Jefe del Departamento)
Los deberes y responsabilidades del Administrador de las existencias dependen de una extensión
considerable, de la naturaleza del producto de la organización y del tipo de administración. En muchas de las
empresas más grandes, es un funcionario de alto nivel, con frecuencia un vicepresidente. Sus funciones
comprenden principalmente la formulación y supervisión de las políticas de compras. Entonces un
subordinado, que se acostumbra llamar gerente de compras, tiene el deber y responsabilidad operativos que
corresponde más de cerca de los del gerente de compra de una empresa más pequeña.
En general estos deberes y responsabilidades incluyen:

1. Establecimiento y supervisión de los procedimientos de compras de acuerdo con la política
global de la empresa.
2. Organización interna y programas del personal del departamento, incluyendo selección,
entrenamiento y compensación. En las empresas grandes, el Dpto. de personal trabaja con el
Administrador de las existencias en estos asuntos.
3. Supervisión de las actividades departamentales como son la selección de proveedores, la
colocación de órdenes, expedición, almacenamiento y la autorización de las facturas para su pago.
El jefe operativo del departamento de compra suele asumir una responsabilidad directa por la compra
de las materias primas principales u otras compras importantes.
4. El cultivo de relaciones firmes con los proveedores.
5. Coordinación entre el departamento y otros departamentos de la empresa. Se acostumbra a
que Administrador de las existencias esté incluido en los comités de la empresa como el comité de
desarrollo de productos, de análisis de costo y de presupuesto.
6. Preparación de los pronósticos de las condiciones de suministro y la tendencia de precios. El
gerente de compras de ordinario tiene la responsabilidad de establecer políticas directas de compras a la
luz de esta tendencia y sirve como miembro del comité que establece esta política
7. También se le suele asignar al gerente de compras actividades auxiliares tales como
reclamación y disposición de los desechos y materiales excedentes, inspección de los embarques que
entran, dirección de trafico para los embarques que entran, etc.
8. También suelen ser responsabilidades del Gerente de compras la simplificación,
estandarización y especificaciones de los materiales y suministros comprados.
Asistente del gerente de compras
El asistente del gerente de compras, como su título lo implica, esta cargado de muchos deberes y
responsabilidades de la gerencia de compras se le delegan a fin de aligerar la carga del jefe de Dpto.
Dependiendo del tamaño de la empresa, de sus políticas y de la naturaleza de sus productos, pueden estar
implicados uno o más asistentes. Uno de ellos puede tener a su cargo la supervisión sobre las actividades de los
compradores y otro sobre las actividades administrativas. Otra división de la responsabilidad, puede hacer que

un asistente sea responsable de la obtención de materia prima y otro de los materiales procesados. El asistente
del gerente de compra en general es comprador de ciertos materiales.
En algunas empresas que son proveedores importantes del gobierno, hay necesidad de cumplir con la
multiplicidad de reglamentos gubernamentales relacionadas con el control de materiales. La responsabilidad de
los requerimientos de cierto registro, materiales ante las autoridades estatales, el mantener la preparación y
localización de las solicitudes prioritarias y el cumplimiento con otros requisitos contenidos en los contratos
gubernamentales, se delegan a un asistente o ayudante del gerente de compras.
Comprador
El comprador informa al gerente de compras o al ayudante del gerente de compras, dependiendo de la

organización del departamento. Aunque los deberes y responsabilidades de los compradores varían, de la
siguiente lista de deberes, con el porcentaje de tiempo dedicado a cada uno, presentan una imagen de un
comprador típico.
1. Comprobación de requisiciones – 5%
2. Colocación de las ordenes- 47% (Obtención de las cotizaciones, selección de los proveedores
y entrevista proveedores).
3. Ajustes – 3% (Comprobación de las discrepancias que existen en las facturas y la realización
de los ajustes satisfactorio cuando sean requerido).
4. Seguimiento de las ordenes – 35% (Comprobación del progreso de todas las ordenes cuyos
plazos ya están vencidos, o por vencerse e informa al personal interesado)
5. Formulación de los reportes y referencias – 2% (Mantener la lista de los productos, precios,
proveedores y otros materiales de referencia)
6. Formulación de las ordenes colectivas – 3% (Dar las autorizaciones de entrega parciales para
ordenes grandes)
7. Tener al día la correspondencia – 5% ( Mantener contacto a través de la correspondencia con
los proveedores y el personal ínterplanta conforme se requiera)
Comprador ayudante
Los deberes de un comprador ayudante en general son los mismos que la de un comprador. Los artículos
comprados por el comprador ayudante en mayor parte son de menor valor, artículos estándar que están
cubiertos por listas de precios publicadas, que se encuentran disponibles con rapidez con una entrega pronta. El
comprador ayudante informa al gerente de compras.
Comprador Auxiliar
Al comprador auxiliar en las empresas que tienen este puesto, se le asigna en general los aspectos más
rutinarios de las compras, tanto como medio de aligerar la carga de trabajo de los compradores como para
entrenar al ayudante. El comprador auxiliar suele servir como expedidor en los departamentos de compras más
pequeños y también realiza deberes de seguimiento.
Expedidor o Archivador
Los deberes del expedidor dependen en su mayor parte del método y del grado de expeditación empleado.
En muchas empresas ésta posición es principalmente de un empleado, involucrado en mantenimiento de
archivos / recordatorios y del seguimiento de las ordenes de compras para asegurar la concordancia de las
copias con la fecha de entrega prometidas. En algunas empresas, principalmente en los periodos de escasez, se
aumentan los deberes del expedidor de manera que incluyen la expeditación en campo. Esto implica tener
contacto con los proveedores en sus plantas y pueden incluir también tener vínculos con los proveedores del
vendedor que provee a la empresa.
Coordinador de producción
El coordinador de producciones el enlace entre los sectores de existencias y de producción, correlacionando

la orden de compra con los programas de fabricación. Al comparar las promesas de entrega con las fechas
requeridas de producción, el coordinador puede aconsejar a los compradores cuando es necesario realizar

esfuerzo de seguimiento con el objeto de asegurarse que se satisfagan los programas de producción. El
Coordinador de producción casi siempre reporta al asistente del jefe del administrador de las existencias.
Analista de precios
El analista de precios tiene a su cargo los archivos de registro de precio, boletines de precios, las
confirmaciones del proveedor y otra información pertinente.
Controlador de materiales
El controlador de materiales tiene la responsabilidad física de toda la existencia de reserva de los

materiales, suministros y equipos. El es el responsable de su expedición previa autorización adecuada y en
algunos casos del mantenimiento del registro del inventario. El controlador es en general responsable de iniciar
las requisiciones que conduzcan a la compra de los artículos del inventario.
Empleados de la administración de las existencias
Las posiciones inferiores, son las posiciones de los empleados no especializados. Tal personal realiza una
amplia variedad de actividades. Entre sus deberes está la mecanografía de las ordenes de compra y otra
correspondencia con los proveedores y mantenimiento de la lista de los proveedores, archivos de requisiciones,
archivos de ordenes de compra, archivo de correspondencias, una biblioteca, catálogos de proveedores y
registro de inventario en todas las empresas en donde ésta responsabilidad es de la administración de las
existencias.
Calificaciones necesarias para las posiciones en la administración de las existencias
Las calificaciones necesarias para que las personas tengan éxito en las empresas, se agrupan
convenientemente en tres categorías: características personales, experiencia mercantil, y antecedentes
educativos.
Las características personales que permiten tener éxito en las diferentes actividades de la administración de
las existencias, son semejantes a aquellas que se encuentran en otros campos de los negocios: cualquier
diferencia, será de importancia relativa. En la presentación de los rasgos personales que sigue, las
características más importantes se presentan con algunas condiciones de las razones de su importancia. Es
poco probable que cualquier administrador de las existencias experimentado esté exactamente de acuerdo con
la lista de rasgos o el orden de importancia que se asigna a ellas. Mas bien la lista presenta un consenso sobre
el tema:
1. Integridad: El personal de las existencias gasta grandes cantidades de dinero. Este personal debe ser
impenetrable a las tentaciones financieras que acompaña a tal posición de importancia, ya sea bajo la forma de
un regalo excesivo, una “propina” secreta, un soborno directo. La integridad personal también es necesaria
para evitar que se hagan promesas no solicitadas a los proveedores potenciales con el fin de asegurar un
tratamiento preferencial.
2. Formalidad: Este rasgo de la personalidad es importante, debido a que con frecuencia la contabilidad
de las operaciones de una organización depende de la confiabilidad del administrador de las existencias en lo
que respecta al seguimiento e todas las requisiciones hasta que las mercancías son enviadas de acuerdo con las
especificaciones.
3. Iniciativa: El personal del sector enfrenta constantes casos que exigen iniciativa e imaginación. La
búsqueda continua de fuentes alternativas de suministro o de materiales alternativos es solo un área en donde la
iniciativa es importante. También suele suceder que las solicitudes inesperadas soliciten la localización de
materiales y suministros en lugares poco usuales y en poco tiempo de notificación.
4. Laboriosidad: El conocimiento de los materiales y de las fuentes, solo se adquiere después de un
entrenamiento y experiencia extensos. Debido a éste hecho, la carga pesada tiende a ser depositada en el
personal experimentado, durante los periodos de rápida expansión de las empresas disminuirá el trabajo
excesivo hasta que se entrene a un nuevo personal. Durante tales épocas, la laboriosidad del personal es puesta
a prueba por largas jornadas de trabajo, el personal que no desea trabajar cuando la ocasión lo demanda, carece
de importancia características para el éxito de la administración de la existencia.
5. Cooperación: El personal de compras debe poseer una característica poco usual para cooperar, ya que
casi cada partida que compra es para que la usen otros departamentos de la empresa. La cooperación es
importante para disminuir los muchos puntos de fricción que pueden surgir en tales situaciones. También es

importante ya que debido a que el personal del departamento de compras debe servir por necesidad en varios
comités de políticas, ya que muchas decisiones internas dependen de su habilidad para adquirir materiales y
suministros.
6. Tacto: Muchos gerentes de compras consideran el tacto como la característica personal única más
importante. La razón para esto es la importancia fundamental de conservar unas relaciones firmes y amistosas
con los proveedores. Una persona sin tacto puede inadvertidamente antagonizar a un proveedor cuyo trato
mercantil y cooperación han sido cultivada durante muchos años.
7. Capacidad para aprender: El personal de compras debe tener mente inquisitiva. Siempre tiene que
estar buscando información acerca de los productos de la empresa, materiales y procesos, deben estudiar la
conveniencia de la oferta de cada proveedor. Constantemente aprende más acerca de los requerimientos de la
organización y de la disponibilidad de las alternativas para satisfacer estos requerimientos.
Experiencia comercial
La experiencia comercial es casi universalmente necesaria para el personal de la administración de las
existencias en las posiciones de elevado rango. Esto no es sorprendente ya que las personas que están en
estas posiciones deben tener conocimiento acerca de los asuntos de la empresa y de las prácticas generales
del negocio, de manera que puedan tratar efectivamente con los otros departamentos y proveedores
externos.
Educación
Hoy en día, cierto grado de educación universitaria se ha hecho una necesidad virtual para cualquier
persona que espere tener éxito en el campo de la administración de las existencias.
Una educación en ingeniería será probablemente mejor, cuando las operaciones de compra impliquen
productos altamente técnicos.
Fuentes personales para la administración de las existencias
● Fuentes internas: Búsqueda y selección dentro del personal de la misma empresa. Este tipo
de fuente tiene sus efectos positivos que permiten la promoción y transferencia de personal ya contratado.
● Recomendaciones: Una importante fuente es la recomendación del personal por parte del
personal de la administración de las existencias, por cuanto facilita la contratación de personal con experiencia
y conocimiento del área.
● Periódicos: Los anuncios en periódicos proporcionan la mayoría del personal a iniciarse con
rango más bajo.
● Colegios y Universidades: La utilización de las bolsas de trabajo de los colegios y

universidades para contratar al personal de compra, aumenta su importancia conforme continua la tendencia de
emplear graduados universitarios en las posiciones de compras.
Esta es una forma altamente especializada de reclutamiento y la mayoría de las grandes compañías, utiliza hoy
en día esta fuente para reclutar simultáneamente para variar divisiones diferentes dentro de la misma empresa.
Muchos colegios y universidades facilitan el reclutamiento de empleados estableciendo bolsas de trabajo,
proporcionando áreas para las entrevistas, dando recomendaciones de los miembros de la facultad y
compilando registros de los logros académicos de los solicitantes.
En la actualidad cierto número de escuelas secundarias y vocacionales proporcionan servicios similares para
sus estudiantes. Las últimas dos fuentes son valiosa en especial al reclutar personal de rangos inferiores para el
sector de las existencias.

Unidad VI
Organización de la administración de las existencias
Diseño de la estructura administrativa que responde a lo estipulado en la planeación.

La división del trabajo y de las personas que ejecutan los trabajos, son componentes tangibles de la
organización. Juntas constituyen la Unidad Orgánica de la Administración de las existencias.
La creación de las unidades básicas de la administración de las existencias depende del tipo de empresa y la
amplitud de los objetivos de la empresa.
Por tanto toda administración de las existencias requiere básicamente una estructura administrativa.
De acuerdo a ésta estructura administrativa, la administración de las existencias depende directamente del
gerente general y está a su cargo los órganos responsables de las compras, almacenes, recepción, expedición y
la contabilidad de almacenes. Esta estructura puede variar de acuerdo a la política, objetivos y magnitud de la
empresa.
Provisión de la estructura física, equipos, materiales y útiles
Dentro del ámbito de la organización, se encuentra la provisión de la estructura física para que la
administración de las existencias pueda operar con el propósito de lograr los objetivos predeterminados por la
planeación.
Localización
La selección de localización de los depósitos para almacenes, depende del tipo de existencias que se planea
almacenar:
a) Artículos inflamables
La localización de los almacenes para los artículos inflamables, deberán estar separados de los demás
depósitos para evitar riesgos y dotados de los elementos necesarios para evitar y apagar los incendios.
b) Artículos de removido constantes
Los depósitos de los artículos que se utilizan constantemente para la elaboración de productos o que se
venden continuamente, deberán estar cerca de los lugares de fabricación o de expedición, con lo cual se logrará
rapidez en su suministro.

Iluminación y ventilación
Los espacios que se deben almacenar y realizar las diferentes tareas deben contar con una adecuada
iluminación y suficiente ventilación de manera que el personal trabaje cómodo creando un clima agradable.
Espacios físicos
El espacio físico deberá ser suficiente para almacenar la cantidad próxima estimada de cada artículo en
almacenes, espacio para la circulación de los equipos de removido, la circulación del personal y los espacios
para las oficinas de los distintos órganos de la estructura planeada para la administración de las existencias.
Medidas de seguridad
Dentro de la estructura física se debe contemplar la seguridad del edificio, el material y las personas.
Los almacenes de las existencias deben tener las condiciones de temperatura, humedad u otra característica
especial, para que no se maltraten, pierdan propiedades, se desperdicien, etc.
Equipos
En la provisión de los equipos están contemplados los que se requieran para el removido, almacenamiento,
estiba, para uso de las oficinas, sean estas máquinas de escribir, de calcular, fotocopiadoras, computadoras, etc.
Estos equipos deberán estar de acuerdo a lo estipulado en la planeación.
Dentro de este grupo se debe considerar los muebles, tales como estanterías, escritorios, sillas, etc.
Materiales y útiles
La provisión de materiales se refiere a papeles, sobres, bolígrafos, planillas, formularios, etc.

Elaboración de manuales de procedimientos para: las compras, almacenamiento, removido y conservación
de las existencias.
Procedimientos para las compras
El manual de compras contiene las políticas y procedimientos escritos que cubren las operaciones internas
del departamento, y las relaciones importantes entre compras y los otros departamentos dentro de la empresa.
El manual representativo establecerá la política adoptada por la empresa en un aspecto específico de la función
de compras y luego detallará el procedimiento a seguir para adherirse a tal política.
El beneficio principal de un manual es que proporciona un apoyo a la autoridad del departamento de
compras. Informa a los otros departamentos dentro de la empresa de las políticas y procedimientos de compras
y mantiene enterado al personal de compras de las políticas y procedimientos, ayuda al entrenamiento del
personal del departamento.
Cada empresa tiene su propio conjunto de políticas proyectadas, que es consistente con los objetivos de la
empresa, los procedimientos serán adecuados a las necesidades de cada empresa.
Las variaciones en la organización de la empresa, su tamaño, las políticas de operación dan como resultado
muchas variaciones en los departamentos de compras. Por lo tanto, se estudiará las políticas de compras y los
medios de implantar tales políticas. Se hace énfasis en las políticas más bien que en los procedimientos de
modo internacional como un medio de acentuar la importancia de las compras en la mayoría de las empresas
mercantiles.
En cualquier departamento de compras, siempre existe el peligro de exagerar las formas y procedimientos
descuidando las funciones vitales del departamento.
Con el fin de proporcionar un fondo real que dé una imagen de las políticas y procedimientos de compras,
se da una descripción de las formas generalmente utilizadas en el departamento de compras.
Un número cada vez mayor de empresas con una fuerte carga de trabajo administrativo, utilizan más el
equipo electrónico de procesamientos de datos.
Hay varios fabricantes que ofrecen tal equipo, y se ha desarrollado muchos sistemas para automatizar los
procesos. Para que tengan éxito, tales sistemas deben estar adaptados a los requisitos de la empresa.
En este contexto, procedimiento se refiere a la forma en la cual se llevan a cabo las transacciones de
compras desde su comienzo hasta su conclusión. Las políticas de las empresas y las del departamento de
compras esbozan los objetivos amplios que se intenta lograr y las vías dentro de las cuales los procedimientos
deben obtener los resultados deseados.
Los procedimientos trazan en detalle las funciones que van a ser ejecutadas por las personas que
intervienen en la operación de compras. Las formas y registros, se utilizan para implantar los procedimientos y

políticas. Seguidamente se tratará los procedimientos – esto es, la forma como se llevan a cabo las funciones
en un departamento de compras.
Etapas de las compras
Puesto que hay amplias variaciones entre las industrias, empresas, producto y personal, no resulta factible
establecer un solo conjunto de procedimientos que se puedan aplicar a todos los casos. Sin embrago, los
siguientes pasos deben ser llevados a cabo, de una forma u otra, para completar una transacción de compras.
Estos pasos deben ser llamados las etapas básicas de la operación.
1. Reconocimiento de la necesidad
2. Descripción del requerimiento
3. Selección de las fuentes posibles del suministro
4. Descripción del precio y disponibilidad
5. Colocación de pedido
6. Seguimiento y activación del pedido
7. Verificación de la factura
8. Discrepancias de procesamiento y rechazos
9. Cierre de los pedidos completados
10. Mantenimiento de los registros y archivos
Se puede considerar esta lista como incompleta, ya que también habrían de incluirse en ella actividades
relacionadas como recepción, almacenaje, o inspección misma que con frecuencia forman parte del
procedimiento de compras. Sin embrago, la lista está restringida sólo a aquellas funciones realizadas por el
departamento de compras en la gran mayoría de las empresas.
Reconocimiento de la necesidad
El reconocimiento de la necesidad se refiere a los medios por los cuales se presenta oficialmente al
departamento de compras de un artículo que se necesita. Se siguen dos procedimientos. Uno implica la
expedición de requisiciones por el departamento interesado o por el departamento de almacenes. El otro
requiere la expedición de una lista de materiales.
Una requisición de compras describe el artículo necesitado y se convierte en fundamento de acción para el
departamento de compras. Esta forma de ordinario es preparada por duplicado, con la copia al carbón retenida
por el departamento emisor como un registro de su acción. Las requisiciones estarán firmadas por las personas
autorizadas con el fin de evitar solicitudes irresponsables de compras. En algunas empresas las requisiciones
para los artículos de existencia, contrariamente a los artículos de uso inmediato, son originadas en el
departamento responsable de mantener la existencia. Tales requisiciones se expiden cuando las existencias
disminuyen hasta el punto de reorden y se envían al departamento de compras para que éste haga lo necesario.
Las requisiciones que surgen de los departamentos usuarios, se encauzan a través del departamento de
almacenes, y si el artículo está en el inventario, se suministra las existencias en lugar de comprarlo. La
requisición de los artículos que no están en almacenes, se envía al departamento de compras para que éste los
obtenga. En las agencias e instituciones gubernamentales que operan sobre presupuesto, la requisición
generalmente se envía al departamento de compras a través del funcionario de finanzas, con el fin de
asegurarse de que estén disponibles los fondos.
Una lista de materiales, es una lista de todos los artículos que se incorporarán a todos los artículos
terminados. Tales listas en general son preparadas cuando se sacan las copias heliográficas de los planos de
ingeniería para la fabricación del producto. Bajo este método de establecer la necesidad, el departamento de
planeación de producción notifica a la administración de las existencias el programa de fabricación. Entonces
el comprador multiplica los artículos listados en la lista de materiales por las unidades totales que se planea
producir, con objeto de determinar los requerimientos totales. Después que se han ajustado, las necesidades
totales para que se utilicen los artículos existentes, se conocen la cantidad que se debe comprar. El
procedimiento de la lista de materiales se aplica principalmente a la compra de partes estándares y de pequeña
herramientas de mano. Los suministros y necesidades semejantes en general son manejados por el
procedimiento de requisición.
Descripción del requerimiento

La requisición describe el artículo requerido. Un buen procedimiento procura que tenga un formulario de
requisición estandarizado, que indique la cantidad normal en detalle que se usará en la redacción del
requerimiento. Con el fin de asegurarse una información completa y segura durante el pedido, la requisición
debe incluir toda la información necesaria en una forma que sea fácilmente verificable y comprobable.
Puesto que una lista de materiales se prepara, en general por el departamento de ingeniería como una parte
del plan original para el producto, contiene una descripción adecuada para poder ordenar con facilidad. El
comprador debe revisar toda requisición con cuidado, con base en un conocimiento personal del artículo y de
los registros de compras anteriores. El comprador no debe cambiar una requisición inadecuada, interpretar
descripciones incompletas o hacer juicios acerca de una adquisición dudosa sino que debe regresarla a la parte
en que se originó la requisición. Aun cuando los errores parezcan obvios, deben ser comprobados por el
departamento usuario, debido a que la producción se puede demorar si el usuario deseaba un artículo para
algún propósito diferente del que fue supuesto por el comprador, y tales demoras pueden ser muy costosas.
Selección de las posibles fuentes de suministro
Después que se ha reconocido y descrito una necesidad, el comprador seleccionará las fuentes de
abastecimiento, de las que se obtendrán los precios. La selección de la fuente, es el proceso de escoger de entre
una amplia lista de proveedores potenciales y reducirlas a unos pocos. La elección final se hace basándose en
la lista corta. Este proceso consiste en seleccionar el número deseado de proveedores de acuerdo con las guías
establecidas, de quienes se solicitarán cotizaciones.
Para artículos comprados con frecuencia u obtenidos a través de distribuidores por lo común se tiene
proveedores preferidos, precalificados, a quienes se les hacen regularmente las compras. En tales casos, se
selecciona a uno de ellos como la fuente para realizar la compra solicitada.
Para compras no rutinarias, el procedimiento entraña una investigación cuidadosa de las fuentes potenciales
de suministro. La extensión y profundidad de la investigación, deberá ser determinada por el costo del artículo
y sus posibles efectos sobre la producción. Mientras más importante sea el artículo, más cuidado se debe tener
en la investigación de los proveedores potenciales de tal artículo.
El siguiente paso consiste en reducir la lista de proveedores potenciales a los pocos con los que serán
realizadas las negociaciones. Los compradores consultan muchas fuentes de información durante esta etapa de
la transacción de compras. Revisan registros del cumplimiento del proveedor, pueden visitar e inspeccionar la
planta del proveedor en perspectiva; hablan con los vendedores del proveedor, y tal vez comprueben con los
agentes de compras que hayan tenido tratos con el proveedor que se investiga. Los procedimientos de los
departamentos de compras industriales y gubernamentales son muy diferentes en este punto. En la mayoría de
los casos, los compradores gubernamentales son obligados por la ley o por los reglamentos respectivos a
otorgar a todos los proveedores calificados a una oportunidad de hacer sus propuestas para el negocio. Los
compradores del sector privado escogen de entre los muchos proveedores sólo aquellos con quienes desean
negociar.
Determinar el precio y disponibilidad
El siguiente paso en la transacción de compras consiste en asegurarse el precio de los artículos a ser
comprados. Se logra de varias maneras. Para artículos estándares de bajo volumen, los precios se obtienen de
las listas de precios y catálogos de los proveedores.
Un segundo método para establecer el precio es la negociación; ésta implica el regateo entre comprador y
vendedor. Ninguna técnica de negociación se puede utilizar para todos los tipos de transacciones. El
comprador entrará en el proceso de negociación con una mente abierta y con tanta información como sea
posible acerca del artículo que busca; la cantidad que utiliza la empresa, el volumen de producción del
proveedor, las condiciones del mercado, y cualquier otros factores que puedan llevar al éxito las
negociaciones.
El tercer método de obtener el precio es a través de una solicitud de ofertas. Los agentes de compras
gubernamentales están obligados a permitir que todos los proveedores calificados hagan sus ofertas, pero otros
agentes de compras pueden limitar la cantidad de empresas proveedoras según su conveniencia.
Es una práctica estándar, se deben solicitar propuestas de los proveedores por medio de una “convocatoria
a concurso”, o alguna forma similar que especifique las bases.
Al final de un período de tiempo generalmente establecido en las convocatorias del concurso, se cierra el
concurso y las ofertas son analizadas y compradas. La orden de compra se expide al proveedor escogido.
Las ofertas son abiertas en general en una fecha especializada y se prepara una tabulación de las mismas.
Las políticas de compra gubernamentales con frecuencia requieren que esto sea hecho públicamente, y que la
concesión se haga a la propuesta más baja de un concursante calificado. Al comprar para la industria, no hay

tal requisito. Sin embargo, si los compradores seleccionan con cuidado a los proveedores a quienes se les
solicitarán cotizaciones, y éstas responden a las especificaciones, no hay una razón económica que impida
aceptar la cotización más baja.
La práctica varía en los que respecta a la notificación a los cotizadores no escogidos y el procedimiento de
notificación utilizado.
Colocación del pedido
El pedido legal se otorga al proveedor basándose en un formulario conocido como orden de compra. La
mayoría de las compañías insisten en que cada compra sea concedida de esta manera. Cuando se da una orden
por teléfono, fax o correo electrónico, la práctica común es confirmarla, enviando al proveedor una orden de
compra con claridad de “confirmación” para evitar una posible confusión con un segundo pedido.
El procedimiento generalizado consiste en que el comprador registre en la requisición original el nombre de

la empresa que recibirá la orden, el precio, la cantidad, y otra información pertinente. Esta requisición anotada
pasa a un empleado, encargado de redactar las órdenes y que prepara la orden de compra para que sea firmada
por la persona autorizada en la administración de las existencias.
Las empresas varían en sus prácticas en lo que se refiere al número de copias que tiene la orden de compra
preparada. En general se encuentra una variación que va de 2 a 18 copias. La cantidad de copias depende
mayormente de la complejidad de la organización de la empresa, así como la eficiencia del sistema. El original
se envía al proveedor, y suele ir acompañado por una copia al carbón conocida como la copia de
reconocimiento. En esta copia, se espera que el vendedor confirme la aceptación de la orden o pedido y la
fecha en que debe ser hecha la entrega.
Las copias de la orden de compra, también se envían con frecuencia al departamento receptor, al
departamento de contabilidad, al departamento usuario, al departamento de inspección, al departamento de
control de existencias, y a la sección de seguimiento del departamento de compras. Siempre se retiene una
copia para los archivos del departamento de compras. Algunas empresas hacen una distribución de copias más
amplias aún de los que se indica arriba.
Seguimiento y activación del pedido
El método utilizado en el seguimiento de una orden pedido también varía ampliamente de una empresa a
otra. La siguiente descripción es una rutina potencial simplificada.
Los pedidos se preparan por cuadruplicado. Dos copias, la copia oficial y la copia de reconocimiento, se
envía al proveedor (ambas blancas.
Una copia rosa se pone en un expediente ordenado en una secuencia cronológica. La cuarta copia de (color
azul) se archiva alfabéticamente por proveedor en un archivo de pedido no surtido. El archivo que contiene las
copias rosas se verifica semanalmente, y si la copia de reconocimiento no ha sido recibida después de un lapso
razonable, se envía un recordatorio al proveedor.
Cuando se recibe la copia de reconocimiento se archiva en un expediente de órdenes no surtidas,
cronológicamente ordenadas. En este momento la copia rosa de la orden de compra se quita de la carpeta y se
archiva permanentemente como un registro de una orden de compra otorgada. A intervalos regulares de la
carpeta de copia de reconocimiento se revisa y si el comprador lo considera necesario, las órdenes vencidas se
siguen como una comunicación posterior con el proveedor.
Los procedimientos de seguimiento suelen ser más elaborados que el descrito, pero los elementos básicos
son los mismos.
Primero, es necesario asegurar aceptación y promesa de entrega.
Luego, es necesario revisar las órdenes pendientes a intervalos regulares y comunicarse con los
proveedores si se requiere. Hay una variación considerable en el método seguido para archivar las órdenes de
compra cuando la entrega aún no ha sido hecha, y los métodos que deben seguirse para asegurar una respuesta
a las órdenes que no han sido embarcadas.
Comprobación de las facturas
La comprobación de las facturas consiste principalmente en verificar los datos de la factura del proveedor
contra los registros del comprador.
La factura del vendedor se comprará con la orden original y se hace un talón de recibido cuando el material
es recibido.

La cantidad de la factura se comprueba contra la cantidad especificada en la orden de compra y la cantidad

recibida. Se verifica los plazos y los precios con los registrados en la orden de compra. La descripción de las
mercancías se verifica con ambas formas. Es una práctica común en esta etapa de comprobar las prórrogas y
anotaciones para evitar pagos excesivos o por menor cantidad que resulten de errores administrativos, aunque
en algunas empresas este paso se deja al departamento de cuantas por pagar. Si la factura es correcta en todos
los aspectos, se aprueba y se envía al departamento de contabilidad para su pago.
Discrepancias de procesamiento y rechazos
Si se encuentran discrepancias, se notifica al comprobar que inició la colocación del pedido para que haga
lo necesario. Si la factura está equivocada, el comprador suele regresarla al proveedor para que la corrija. En
tal caso, resulta normal insistir en que, para propósitos de descuentos, la fecha de la factura sea cambiada a la
fecha en la cual se recibe la factura corregida.
Cuando se rechaza material, es necesario que el comprador obtenga la autorización del vendedor para
regresarlo a su planta y que se le reemplace. Generalmente es necesario expedir una orden de reemplazo para
el vendedor y una nota de crédito para el departamento de contabilidad por el material defectuoso. Si el
departamento de producción necesita urgentemente el material, el comprador puede someterlo a una
inspección minuciosa y sólo rechaza la parte que no pasa la inspección.
Cierre de los pedidos completados
Al completar las etapas de recepción, se recurre al archivo de pedidos pendientes, archivándose en un

archivo de órdenes ejecutadas.
Mantenimiento de los registros y archivos
En compras se mantendrá los registros de las operaciones realizadas. Si la empresa tiene varios
proveedores, se asignará una carpeta de archivo a cada proveedor. Si no se tiene proveedores, regulares se
asignará una carpeta de archivo de compras realizadas.
Procedimientos de almacenamiento, removido y conservación de las existencias.
Conocidos el espacio físico, las instalaciones para el almacenamiento, los espacios asignados para el
movimiento de las existencias los recorridos de intercomunicación interna, los equipos necesarios para el
efecto, los requerimientos técnicos para conservar los productos, se debe detallar la forma como se debe
realizar las diferentes tareas en forma cronológica y ordenada, que permita realizar cada una de las tareas con
el menor costo de dinero y energía.
Descripción del procedimiento de almacenamiento
 Al llegar mercadería proveniente de un proveedor, luego de las comprobaciones necesarias y los

informes de recepción a donde corresponda, se procede a la numeración codificada.
 Se colocan las mercaderías en los espacios reservados para las mismas.
 Si las mercaderías requieren una ubicación de seguridad para su conservación se debe colocar en los
lugares asignados para el efecto.
Descripción del procedimiento de removido de las existencias
 El removido de las existencias se inicia al momento de su recepción hasta los lugares destinados para
su almacenamiento, que deberá realizar de acuerdo a la característica particular de cada artículo.
 Si se requiere la utilización de equipo para su removido se utilizará el acomodador.
 Si por su fragilidad o condición especial del artículo, se debe tomar las precauciones necesarias en su
movimiento.
 Tomar todas las precauciones para que los movimientos de los productos no obstaculicen las otras
actividades dentro de los espacios asignados.
Descripción del procedimiento de conservación de las existencias
 Al recibir un producto se debe identificar las características particulares para proceder a tomar las
medidas conducen a su seguridad.

 Removerlos; de acuerdo a las recomendaciones técnicas recomendadas.

 Ubicarlos en los lugares asignado que asegure su conservación de acuerdo a las recomendaciones
técnicas.
 Verificar en forma programadas los equipos auxiliares de prevención para evitar daño de cualquier
naturaleza (incendios, caídas, golpes, etc.)
 Selección, contratación y adiestramiento del personal para satisfacer los requerimientos de la
planeación.
Selección del personal
El proceso de selección se divide en tres etapas, llenados de solicitudes, entrevistas y pruebas.
Solicitudes
Las formas de solicitud se usan casi universalmente. Estas formas contienen cierta cantidad de preguntas
proyectadas de manera que se obtenga información y antecedentes acerca del solicitante, que serán útiles para
evaluar sus características para la posición que se esté considerando.
Estas preguntas se relacionan con asuntos tales como los antecedentes personales y familiares del
solicitante, salud, experiencia educativa y de trabajo, condiciones de vida y familiares actuales. Las preguntas
proyectadas correctamente, cuando se las interpreta de una manera adecuada, ayudan mucho en la evaluación
de un solicitante.
Llenar las solicitudes antes de la entrevistas, permite a la empresa eliminar a aquellos solicitantes que
obviamente no están calificados para la posición. Además sirven como un buen punto de partida para la
posición. Además sirven como un buen punto de partida para la entrevista y proporcionan una base para
verificar la honestidad del solicitante. Esto se logra por la verificación formal o informal de algunas de las
afirmaciones hechas en los espacios de la solicitud y consultando las referencias dadas. Las solicitudes no
deben ulitizarse como la única base sobre la cual se toma la decisión de contratar. Sólo son una de las tres
herramientas que es necesario utilizar en el proceso de selección.
Muchas empresas utilizan una carta impresa para comunicarse con las personas dadas por el solicitante
como referencias. Hay mucha diferencia de opinión entre los expertos acerca del valor de la información
lograda por este medio. La mayoría de las personas a las que se les solicita una referencia piensan que deben
dar otra oportunidad a la que busca empleo y proporcionarán sólo aquellas referencias que no lo perjudiquen.
Una persona hábil en el proceso de selección estudiará, por lo tanto, un informe buscando las omisiones en
las referencias más bien que la declaración explícita. La carta de referencia también puede descubrir la
desfiguración u omisión por parte del solicitante acerca de hechos del empleo anterior. Entonces su papel en el
proceso de selección consiste en complementar la solicitud.
Entrevistas
La entrevista es una herramienta de selección aún más ampliamente usada que la forma de solicitud. Una
práctica común consiste en tener una entrevista preliminar, la cual, junto con la solicitud, es una parte del
proceso de selección para eliminar aquel personal que no amerita mayor consideración. Con frecuencia esta
entrevista preliminar es llevada a cabo por un miembro del departamento del personal. La segunda entrevista y
las subsecuentes, son hechas por el administrador de las existencias. Estas entrevistas son muchos más
extensas que las entrevistas preliminar y proporcionan la mayor parte de la información sobre al que se basa la
decisión final.
El propósito de las entrevistas es permitir que el empresario y el solicitante traben conocimientos de
manera que cada uno pueda juzgar si tiene interés adicional en el otro. Cuando se lleva a cabo una entrevista,
el administrador de las existencias recordará que también es importante “vender” la empresa al empleado en
prospecto. Un elemento importante de una entrevista fructífera es un plan detallado del terreno que se cubrirá
durante la entrevista. Las empresas experimentadas preparan patrones o guías de entrevistas para ayudar a los
entrevistadores en este asunto.
También es importante registrar toda la información pertinente tan pronto como se termine la entrevista.
Los entrevistadores no deben confiar en su memoria, en especial si van a entrevistar a varios solicitantes para
el mismo puesto y considerando la función específica que deberá cumplir el postulante.
Pruebas

Muchas empresas utilizan pruebas psicológicas como una tercera herramienta en la selección de los
empleados. Hay una amplia diferencia de opinión entre los empresarios con relación al valor de las pruebas, y
hay una gran diversidad de pruebas disponibles. Todas las pruebas psicológicas utilizadas para la selección se
dividen convencionalmente en tres categorías: (1) pruebas de inteligencia, (2) pruebas de personalidad e
interés, y (3) pruebas de aptitud.
El empleo de pruebas de inteligencia se basa en la suposición de que la inteligencia se pueda medir y de
que hay alguna relación entre la inteligencia y del éxito en la administración de las existencias. Es necesario
comprender que ninguna de estas dos suposiciones ha sido demostrada.
Hay muchas pruebas diferentes que se utilizan para medir la inteligencia. Algunas miden la inteligencia
mecánica (la capacidad para manipular los dedos), otros miden la inteligencia abstracta, y aún otras miden la
capacidad para comprender a las personas (las llamadas pruebas de inteligencia social).
Las pruebas de personalidad se utilizan para calificar a un aspirante en rasgos tales como la confianza en sí
mismo, el temperamento, la madurez emocional, y otros rasgos de la personalidad que parecen ser importantes
como medidas del éxito. Las pruebas de interés se proyectan para revelar la extensión hasta la cual los
intereses del solicitante coinciden con los de aquellos que han tenido éxito en el campo. Las pruebas de aptitud
están proyectadas para revelar la extensión hasta la cual los intereses del solicitante coinciden con los de
aquellos que han tenido éxito en el campo. Las pruebas de aptitud están proyectadas para medir la habilidad
natural de un solicitante en el campo y su capacidad intrínseca para el trabajo. Las pruebas de aptitud son muy
confiables al medir habilidades mecánicas o administrativas, pero cuando se utilizan para probar puestos que
requieren juicio y capacidad mentales las pruebas de aptitud no son digna de confianza.
La selección del personal por medio de pruebas psicológicas en el mejor de los casos es imprecisa. Tales
pruebas, por los tanto, deben ser consideradas como un complemento a los procedimientos establecidos, y los
resultados deben estar relacionados con el éxito posterior. Conducidas durante un período de tiempo bastante
largo, pueden conducir a la validación, de manera que en una fecha futura se puedan convertir en un
dispositivo de selección más confiable.
El uso del detector de mentiras, o polígrafo, ha ganado popularidad como medio de verificar la información
dada por el empleado en prospecto en su solicitud. El costo de las pruebas del polígrafo sólo es de un cuarto de
la comprobación de los antecedentes y esta economía hace que tenga atractivos para cada puesto solicitado.
Hay un rechazo en contra del uso extendido del polígrafo debido a que constituye una invasión a la
privacidad. Esta objeción no debe ser un obstáculo cuando la posición sea fiduciaria e involucra la
administración de sumas sustanciales de dinero, o sea depende de la posición que ocupara el postulante.
CONTRATACIÓN
Aprobación del Adiestrador de las Existencias
Aunque muchos departamentos asesores tienen autoridad para contratar, los principios de las relaciones de
línea y asesoría requieren que el candidato esté bajo la tutoría del administrador de las existencias del trabajo
vacante bajo su jurisdicción para su aceptación, o rechazo.
En esta etapa del proceso se puede realizar una entrevista adicional aunque duplique las informaciones
anteriores. Es útil tener una apreciación tanto del entrevistador, como la del administrador de las existencias,
los cuales están suficientemente familiarizados con las condiciones de trabajo a realizar.
Examen Físico
El examen físico es una etapa del proceso muy importante y puede variar desde un examen muy minucioso,
hasta una simple constatación de las capacidades físicas del individuo para los requerimientos de la función
que va a desenfrenar dentro del área en cuestión.
En el procedimiento de contratación, el examen físico tiene al menos tres objetivos: primero, sirve para
obtener un juicio acerca de las capacidades físicas del individuo para los requerimientos del empleo.
¿Puede la persona trabajar todo el tiempo de pie?
¿Puede la persona levantar un peso de 10 kilos?
¿Tiene la persona una vista lo suficientemente aguda para cumplir con los requerimientos del trabajo?
El segundo objetivo del examen es proteger a la empresa contra reclamos no garantizados, contra litigios
por daño, por ejemplo: el personal puede demandar a la empresa por pérdida de la capacidad auditiva durante
su trabajo en la empresa. Si no existe un informe del estado físico del empleado al tiempo en que él entra, se
presume a favor del trabajador que el daño ocurrió durante el tiempo de trabajo.
El tercer objetivo, es prevenir enfermedades contagiosas.
Contratación

Una vez que el examen físico ha sido satisfactorio, el candidato es contratado. El examen es la última etapa
que podría dar lugar a un rechazo.
Adiestramiento del personal
Hay tres tipos de adiestramiento para el personal.
Primero, educación por las escuelas, en particular universidad y sus divisiones de educación continua,
mismas que se pueden adaptar a las necesidades de entrenamiento para principiantes así como para el personal
activo de la administración de las existencias.
El segundo tipo de entrenamiento es el dado por la empresa a sus propios principiantes, a los que se llama
en general “adiestramiento sobre trabajo”.
El tercer tipo de adiestramiento, o sea el “adiestramiento en servicio”, está proyectado principalmente

como medio para un entrenamiento continuado de la persona después que la misma ha progresado más allá de
la etapa de principiantes. Después de un breve comentario sobre los métodos de adiestramiento, se considerará
el contenido peculiar a cada uno.
Un método de entrenar un nuevo empleado es por el método de ensayo y error. Si bien no se ha diseñado un
método seguro de medir los costos sean desproporcionados a la cantidad de conocimiento útil producido.
Un segundo método de adiestrar los nuevos empleados es la técnica del aprendizaje, o del hermano mayor,
en la que el nuevo empleado se asigna a un compañero experimentado en el departamento. El nuevo empleado
comienza con tareas rutinarias, tales como labores de oficina y de archivo; progresa hasta la comprobación de
facturas, requisiciones, y comprobación de existencias, y a continuación se le permite que haga órdenes de
compras repetitivas y rutinarias, con el objeto de que adquiera experiencia en las compras.
Un tercer método de adiestramiento implica clases o seminarios semi formales. Los métodos de seminario
son usualmente los mejores para manejar el entrenamiento continuado del personal experimentado, trabaja
mejor con grupos pequeños de 15 a 25 personas, y confía fuertemente en la participación de grupo más bien
que en el método de enseñanza basándose en lecciones.
Adiestramiento en la universidad
El adiestramiento proporcionado tanto a los empleados potenciales como a los que efectivamente trabajan
en la administración de las existencias por las universidades es de tres tipos. El estudiante de tiempo completo
sigue un programa que conduce a la obtención de un grado, con especialización en el campo. El segundo tipo
de adiestramiento encaminado a la administración de las existencias, patrocinado por los colegios y
universidades, consiste en cursos de extensión, los cuales en general se imparten durante las horas vespertinas
están proyectadas para atraer a empleados sin experiencia en el referido campo. Muchas universidades también
ofrecen seminarios de desarrollo administrativo proyectados específicamente para satisfacer las necesidades
del personal experimentado en administración de las existencias.
Adiestramiento en el servicio
Este adiestramiento proporcionado es básicamente un programa progresivo a través por ejemplo de varios
deberes de compras hasta que el empleado alcanza un grado satisfactorio de competencia. El entrenamiento
durante el trabajo, es completando por materiales escritos y contactos con otros departamentos de la empresa
para proporcionar al personal una familiaridad con la organización, políticas e interrelaciones. El
adiestramiento en servicio es efectivo en especial como un medio de incrementar las capacidades y habilidades
de los compradores y de los ayudantes de comprar para capacitarlos para posiciones de rango más elevado
dentro del sector.
El entrenamiento continuo, también es proporcionado con frecuencia por medio de reuniones con el
personal que se tienen durante todo el año. Otra técnica para el adiestramiento del servicio es la rotación del
trabajo. Por medio de la rotación, un empleado por experiencia real, aprende los deberes y responsabilidades
de varias posiciones y queda mejor calificado para una promoción futura.

Estas actividades administrativas, planificadas y organizadas se llevarán a la práctica en un proceso

continuo conforme a los requerimientos identificados.
Documentos de trabajo
Los documentos de trabajo son por una parte causa y por otra resultado de una etapa de acción. Permiten
registrar transacciones. Constituyen la documentación base para realizar la planeación. En los documentos se
tienen los listados de actividades que se realizan.
Constituyen los registros corrientes o perpetuos.Tienen una vida finita y útil. Algunos serán desechados y
otros terminarán en un archivo cerrado para ser utilizados con fines de auditoria. Se analiza toda la
documentación necesaria para recibir una orden de compra del cliente, para planear los requerimientos de
inventarios, las partes que se van a producir, el embarque del producto y registro adecuadamente los costos de
él.
En una etapa inicial, el conjunto mínimo de documentos de trabajo debe incluir la orden de compras, el
registro de órdenes de compra, el registro de compromisos de pago, papelería para las facturas, listas de
empaque, registros de facturas y registros de pedidos.
Los pronósticos de ventas, el programa maestro, el registro de requisiciones para inventario, el registro de
transferencias de almacenes, el registro de tiempos y las formas de cotización no son obligatorios, pero su
empleo se recomienda desde el principio de las operaciones.
No existen reglas precisas que indiquen cuándo se debe añadir documentación de trabajo al sistema. Se
recomienda que sólo hasta que la necesidad de documentación adicional de trabajo se haga imperativa, el
diseño e implantación sean autorizados por la dirección.
La documentación de trabajo implica la existencia de personal capacitado que los elabore.
Se proporciona una muestra de cada formato y se explica cuando se debe utilizar, su necesidad y las
políticas operativas para cada uno de los documentos de trabajo.
Orden de compra
La orden de compra es un contrato establecido entre la empresa y uno de sus proveedores. En una etapa
inicial constituye también el registro de compras por número de parte. El formato de órdenes de compra sirve
igualmente como requisición de compras. No se requiere un formato especial para requisiciones de compra.
Orden de compras
Proveedor: Nº de la orden de
compra_____________
Fecha____
____________
Términos de LAB Reventa Embárquese por:

compra:
Paga
impuestos
Nº Cantidad Descripción Preci Descrip Importe
de o ción
Uni
dad
Total

Si antes se marcó reventa todos los Entrega Entrega

artículos solicitada: prometida:
de esta orden registrados para el
número
de cuenta
Nº.________________________
Realizó la requisición:
Fecha:
Autorización:
Fecha:
Elaboró:_______________________________
___
Vía telefónica Por escrito
Registro de órdenes de compra
En el registro de órdenes de compra aparecen todas las órdenes de compra en forma secuencia
ascendente por número de orden de compras. Se utiliza con el fin de no asignar el mismo número de orden de
compras o dos o más órdenes de compra y como referencia para verificar si las órdenes de compra y como
referencia para verificar si las órdenes de compra han sido archivadas en orden alfabético por proveedor.
Registros de órdenes de compra

Nº de Proveedor Fecha
orden
de compra
Registro de órdenes de compra
Registro de compromisos de pago
El registro de compromisos de pago es una herramienta administrativa para ayudar a controlar y

administrar el efectivo. A medida que las órdenes de compra son elaboradas y enviadas al proveedor, el valor
total redondeado de cada una de las órdenes se registra en la columna del mes en que se calcula que debe
hacerse el pago correspondiente. Este registro se emplea para proporcionar información sobre el efectivo que
se requiere para el pago de las compras de mayor importancia en los próximos meses.
Registros de compromisos de pago

Nº de or. E Fe Ma A Ma Jun Jul A S O N D
Compra n. b. rzo bril yo io io go. ept. ct. ov. ic.

Registro de compromisos de pago
Factura
La factura es una declaración detallada del valor en términos monetarios que la empresa recibe por
enviar un embarque de productos en respuesta a una orden de compra del cliente.
Factura
Nº de factura___________________ Fecha____________________
Vendido a: Embarcado a:
Nº de orden de compra________________ Nº de pedido________________________
Cantidad Cantidad Descripción Precio Importe

ordenada embarcad
a

Embarcada vía:
___________________________________ Subtotal
Impuesto
Nº de referencia de la
OE____________________________ Costo de
fletes
Total
LAB________________Términos_________
__

Lista de Empaque
La lista de empaque es un duplicado de la factura, en que se han omitido el precio y otros cargos que
se realizan. Este documento acompaña al embarque. Es utilizado por el cliente para identificar el embarque y
como antecedente por escrito de lo que se recibió.
Lista de empaque
Nº de lista de empaque__________________________ Fecha______________
Nº de orden de compra___________________________ Nº de
pedido________________
Cantidad Cantidad Descripción

ordenada Embarcada
Embarcada vías: _______________________________
Nº de referencia de la OE: ____________________________
LAB:______________________________________
Lista de empaque

Registro de Facturas
El registro de facturas es un registro numérico consecutivo de todas las facturas elaboradas. Se emplea
para no asignar el mismo número de factura a dos o más facturas distintas, y como documento evidencial en
caso de auditoria
Registro de facturas
Fecha Nº de Cliente empresa Representante de
Nº de de Pedido orden venta
factura Emisi Nº Del
ón cliente
Registro de factura
Registro de Pedidos
El registro de pedidos es un registro consecutivo de todos los pedidos, emitido como respuesta a las
órdenes de compras de los clientes. Se utiliza con el fin de no asignar el mismo número de pedido a dos o más
pedidos, como archivo de referencia que facilite la verificación y como documento para fines de auditoria. El
número del pedido equivale al número de control que se emplea para procesar la orden a lo largo de los
procesos de producción, embarque y facturación.
Registro de Pedidos
Fecha Nº de Fecha
Pedido de orden del de orden del Cliente empresa Representante de
Nº Elab. cliente cliente ventas
pedido
Registro de pedidos

Hojas de Faltantes
La hoja de faltantes es una lista faltante que se emplea para realizar requisiciones de compra. La
elabora el almacenista
Hoja de faltante
Fecha__________________ Hoja____ de_____
M
Nº de parte Canti Orden E
dad de P
trabaj
o
Hoja de faltantes
Registro de Inventario
El registro de inventario, algunas veces llamado inventario perpetuo, registra todas las entradas y salidas y
la cantidad en existencias de cada número de piezas que aún se encuentre en activo. El número de
identificación para la entrada, que normalmente es el mismo que el de la orden de compras o de la orden de
trabajo, se coloca en la columna de entradas. Un registro en la columna de entradas implica la recepción de
artículo. El número de identificación para las salidas, que normalmente es el mismo que el de orden de trabajo,
se registra en la columna de salidas. Un registro en la columna de salidas implica la salida de artículo.
Descripción Nº de parte
Registros de inventarios
Fec Cantid Recibi Inventa Fe Canti Recibido Retira Inventa

ha ad dos rio cha dad s dos rio
final final
Registro de inventarios

Registro de pedidos por número de parte
El registro de pedidos por número de parte permite registrar todas las órdenes de compra realizadas para el
número de parte respectivo, comprendiendo las entradas y las existencias disponibles al momento de cada
orden.
Se emplea en el proceso de planeación de requerimientos de materiales y como documento de auditoria

empleado para la cobertura de los faltantes.
Descripción Nº de
Registro de pedidos por número de parte parte
Nº de Fech Cant Fech Fech Cant D

orden a de idad a de a de idad ife-
del La rece rece recib r
proveedor orden pción pción ida encia
Registro de pedidos por número de parte

Registro de Requisición de salidas de almacén
El registro de requisición de salidas de almacén es un registro de salidas. Se utiliza en una etapa de inicio
de operaciones para las salidas poco frecuentes y cuando no existe un almacenista. Sirve para la misma
finalidad que la forma de requisición de salida de almacén.
Registro de requisición de salidas de almacén Hoja_____________de __________
Usado en Costo Envío

Nº de parte Cantid
ad Produc Razó Unit Total Costo Inventario
to n ario
Registro de requisición de salidas de almacén

Cotizaciones
Una cotización, algunas veces llamada propuesta o proposición, es una oferta para vender a un precio y
condiciones de venta determinadas, y tiene un período finito y limitado de validez.
Cotización
Fecha________________
Para:
Referencia:
Cantida Nº de Descripción Preci Importe

d parte o
Total
LAB________________________________________________
Términos_______________________________________________
Valido hasta el_____________________________________________

Elaborado_________
___
Cotización

Pedido
Un pedido, algunas veces llamado confirmación de la orden de compras, es una respuesta o una aceptación
de la orden de compras del cliente.
Pedido
Número de pedido__________________ Fecha______________
Número de orden del cliente________________ Fecha______________
Cantida Nº de Descripción Precio Importe

d parte
Total
LAB:______________________________________________
Términos:________________________________________________
Embárquese vía:_____________________________________________
Entrega:_____________________________________________
Elaboró:__________
___
Pedido

Nota de Cargo - Crédito
La nota de cargo-crédito se utiliza para registrar una demanda en términos monetarios a favor o en contra
de la empresa. Una nota de cargo se indica encerrando en un círculo la palabra “cargo”. Una nota de crédito
puede identificarse circulando la palabra “crédito”.
NOTA DE CARGO-CRÉDITO
Nº de nota de cargo-crédito_________________________ Fecha___________
Para:
Artículo Valor
Total cargo-crédito
Referencia:
Curso de acción solicitado
Por:__________________
Nota de cargo-crédito

Registro de Notas de Cargo – Crédito
El registro de notas de cargo – crédito se lleva consecutivamente con todos los números de notas de cargo y
crédito. Un registro en la columna “número de nota de cargo”, implica que se ha extendido una nota de cargo.
Un registro en la columna “número de nota de crédito” implica que se ha extendido una nota de crédito,
procedimiento muy útil para las auditorias.
REGISTROS DE NOTAS DE CARGO-CRÉDITO

Nota de Nota de Fec Extendida a Descripción
cargo crédito ha
Registro de notas de cargo-crédito

Notificación de Rechazo
La notificación de rechazo es un registro de la razón por la cual ocurre un rechazo y de la eliminación de

las piezas o materiales no aceptados.
Notificación de rechazo
Nº de parte: Descripción: Proveedor: Orden de compra

Nº:
Cantidad: Nota de entrada Rechazado por: Autorizado Fecha:

al almacén Nº: por:
Razón del rechazo
Arreglo Autorizaciones Fecha
Regrésese al proveedor
Reprocésese
Selecciónense las que estén en buen estado
Utilícese como está

Requisitos de Almacén
La requisición de almacén sirve como una requisición de compras y se utiliza de acuerdo con los
requerimientos del punto de orden de los materiales establecidos en el sistema de planeación de materiales
establecidos en el sistema de planeación de materiales. Se relaciona con la cantidad mínima de reorden y
cuando ésta se alcanza, se desencadena en proceso de compra.
Requisición de almacén
Nº de parte: Descripción
Fecha Cantid Nº de Fecha de recepción

ad orden
De
compra
Requisición de almacén
Nota de Entrada a Almacén
La nota de entrada a almacén es un registro de una entrada individual de partes o materiales contra una
orden de compras previamente elaborada.
Nota de entrada a almacén

Conteo del proveedor: Conteo por parte de la empresa:
Nº de parte: Nº de orden de compra
Fecha de recepción: Por:
Fecha de almacenamiento: Por:
Nota de entrada a almacén

Unidad VII
Ejecución de la administración de las existencias
Se puede hacer planeaciones, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningún resultado tangible hasta
que se lleve a cabo las decisiones tomadas respecto a las actividades de una administración de las existencias
propuestas y organizadas.
Esto requiere de la ejecución, o dicho de otro modo, poner en acción o actuar.
Requiere de los administradores guiar, a sus subordinados, decirles lo que debe hacer, como hacer, cuando
hacer y estimularlos para conseguir la aplicación de sus energías con entusiasmo y capacidad.
Procedimientos básicos de compras
Para los objetivos relativos a las compras que consiste en comprar los artículos de calidad adecuada, en la
cantidad necesaria, en la fecha oportuna, al precio correcto, de la fuente adecuada y con la entrega en el lugar
apropiado, se debe implementar las siguientes etapas del proceso de las compras.
Reconocimiento de la necesidad
Cuando se recibe en el departamento de compras la necesidad de un artículo remitido por almacenes o por
otro departamento de la empresa, se procede a la verificación de la requisición de compras, si está de acuerdo
en cuanto a la descripción de los artículos, el número de copias, la firma del responsable.
Una lista de materiales, es una lista de todos los artículos que se incorporarán a los demás artículos en
existencia.
Descripción del requerimiento
En este paso se revisa si la requisición ha descrito adecuadamente todos los artículos requeridos.
Generalmente ya se dispone de formularios de requisición estandarizado, que indique la cantidad normal en
detalle que se usará en la redacción del requerimiento. Con el fin de asegurarse una información completa y
segura durante el pedido, la requisición debe incluir toda la información necesaria en una forma que sea
fácilmente verificable y comprobable.
Se debe cambiar una requisición inadecuada, interpretar descripciones incompletas o hacer juicios acerca
de si una requisición es incorrecta, por tanto, se debe regresarla a la parte en que se originó la requisición.
Selección de las fuentes de suministros
Al ejercer la prerrogativa de compras implica en la selección de un proveedor particular, se emplean los

aspectos más significativos del proceso de adquisición. Todas las otras actividades del departamento de
compras se enfocan y dan fruto en la decisión crucial respecto a quién será seleccionado como proveedor de
los artículos y servicios. El proceso de selección también incluye la vigilancia continuada de la relación entre
el proveedor y el comprador para mantener las condiciones mutuamente satisfactorias en cooperación y
beneficios.
Al seleccionar una fuente de suministros, el funcionario de compras toma decisiones que influencian no
sólo el éxito económico de la empresa, sino también el nivel de vida del proveedor y la eficiencia de la
economía entera. La decisión de compras influencia directamente la capacidad financiera de la empresa,
proveedora, y en último término al bienestar económico de cientos de miles de empleados y sus familias. La
vitalidad económica completa está comprometida debido a que el funcionamiento adecuado de la economía de
libre empresa, depende de la selección inteligente de los productos. El consumidor, por medio de “votos”
monetarios (es decir, compras) determina la producción de la economía y la asignación resultante de los
recursos. El funcionario de compras representa al consumidor regresando estos votos a los productores
originales. La eficiencia exhibida en la selección del proveedor estimula la competencia, que da como
resultado el desarrollo de mejores productos y servicios para la economía.
Debido a que la selección es en esencia el proceso de la compra, es imperativo que la autoridad final
descanse sobre el departamento de compras. En algunas compañías la selección inadecuada genera artículos y
servicios inferiores, y da como resultado una autoridad compartida con el departamento usuario. Bajo estas
circunstancias se pierde en gran medida el control sobre compras que debe tener el departamento de compras,
se desarrolla la fricción, y sufre el espíritu de equipo. Por lo tanto, la selección de las fuentes adecuadas debe
ser hecha por el departamento de compras para evitar posibilidades de conflicto interdepartamental.

El procedimiento de selección implica la preparación de una lista exhaustiva de posibles proveedores y su

eliminación sucesiva de esta lista basándose en diversas consideraciones, hasta que la cantidad se realice a uno
o a unos pocos a los que se favorecerá con la transacción. Por lo tanto el procedimiento consiste en una
búsqueda y una clasificación. Una búsqueda de todos los proveedores posibles y una clasificación que reduce
esa lista a uno o varios, con los que negociará. Este capítulo evaluará los métodos empleados para construir
una lista de proveedores posibles y los criterios y técnicas que se utilizarán para reducir el número a las fuentes
más apropiadas.
Preparación de una lista de posibles proveedores
El primer paso en el proceso de selección consiste en preparar una lista completa de posibles proveedores.
El cuidado con que se prepare esta lista depende de la importancia de las transacciones o negocios a ser
realizados. Naturalmente el departamento de compras no hará una búsqueda exhaustiva de proveedores a
menos que el valor de las órdenes a ser colocadas garantice el costo. En consecuencia el siguiente comentario
debe leer teniendo presente que rara vez el comprador consulta todas las fuentes nombradas. Sin embargo, en
un caso dado, una u otra de las fuentes pueden ser útiles. La lista que sigue proporciona las fuentes más
importantes con las cuales el comprador prepara una lista de proveedores en prospecto:
 Experiencia
 Entrevistas con los vendedores
 Catálogos
Directorios comerciales e industriales
Periódicos industriales y comerciales
 Asociados
Exhibiciones y convenciones comerciales e industriales
Compras extranjeras
 Solicitudes de cotización
Cada una de estas fuentes se evaluará a continuación como una fuente de información del proveedor.
 Experiencia. Quizás la experiencia anterior con los proveedores es la fuente de que se dispone
más ampliamente usada, de la cual se extrae información acerca de los posibles proveedores. Ya que muchas
de las compras son de naturaleza repetitiva, el comprador dispone de variada información, que constituye la
base sobre la cual se evalúa el cumplimiento de los proveedores. Cuando se considera un nuevo artículo, el
comprador debe por lo tanto primero averiguar si alguno de los proveedores actuales o pasados son adecuado.
Algunos compradores confían en su memoria de hechos acerca de sus relaciones con los proveedores.
Puesto que la memoria humana suele fallar, es incierta, y algunas veces es parcial en sus juicios, es necesario y
mucho más satisfactorio tener registros disponibles como referencia en estos asuntos. La mayoría de los
departamentos de compra mantienen archivos de proveedores que contienen los nombres y direcciones de
todos los vendedores con quienes la compañía a tratado a lo largo de su historia, así como una anotación de las
clases de artículos que han sido comprados a cada. Frecuentemente los archivos se establecen para incluir
datos adicionales como la contabilidad del proveedor en cuanto al cumplimiento con las fechas fijadas, la
buena voluntad para manejar pedidos urgentes, y de emergencia y las tasas de defectos o rechazos de los
embarques recibidos en el pasado. A menudo se programan a los computadores para que registren las
experiencias que se han tenido con los proveedores dentro del banco de memoria de la máquina, y de esta
manera se produce la información con todo detalle cuando se le solicita. Este empleo de la computadora es una
de sus funciones importantes para el departamento de compra.
Algunas empresas extienden sus archivos de proveedores para incluir información sobre todos los
proveedores investigados, así como de aquellos con quienes la empresa ha hecho negocios. Tal información es
útil, si se procura que esté lo suficientemente actualizado como para ser pertinente.
 Entrevistas con los vendedores. Los proveedores que visitan al personal de compras son
fuentes en extremo valiosas de información acerca de los proveedores de productos específicos. En la mayoría
de los casos, su información se relaciona con sus propias empresas y sus propios productos, pero a menudo los
vendedores pueden indicar al comprador una fuente de suministros para un artículo que su propia empresa no
fabrique.
En un intento de proporcionar a los vendedores visitantes la mayor cantidad posible de información acerca
de sus requerimientos, muchas empresas exhiben sus productos terminados, así como los componentes
comprados en salas especiales o en la de recepción. Los vendedores pueden entonces determinar los artículos

que es factible suministrar y proporcionar la asistencia técnica necesaria. También se suministra información
complementaria relacionada con los estándares de calidad esperados.
Mientras más conozca un vendedor acerca de las necesidades del comprador en perspectiva, mejores serán
las oportunidades de llegar a hacer una buena fuente de suministro.
Debido a que los vendedores son fuente de información tan valiosa, los compradores acostumbrar
entrevistar a cada vendedor que los visita, si es físicamente posible hacerlo así. Un comprador nunca sabe
cuándo un vendedor puede trae un producto o información acerca de un producto que demuestre que es
benéfico para empresa del comprador.
Después de entrevistar cada vendedor muchos compradores anotan información que más adelante puede ser
valiosa, y mantienen un archivo de tales datos.
Al evaluar al vendedor como una fuente de información, es necesario reconocer que el carácter y la
personalidad del vendedor deja una fuente impresión en la mente del comprador, el vendedor es en general el
único punto de contacto entre dos empresas, y el comprador tiende a identificar a la empresa con su personal.
Si el vendedor es confiable, competente y coopera, el comprador está inclinado a suponer que la empresa que
representa también es confiable, competente y coopera.
Esto no siempre es cierto. Algunas empresas regulares tienen buenos vendedores y algunas buenas
empresas están representadas por un personal de ventas deficiente. En consecuencia, un buen comprador
intentará evaluar la información objetiva dada por un vendedor tan desapasionadamente como sea posible. Sin
embargo, un comprador no confía únicamente en los comentarios de los vendedores para evaluar al proveedor.
 Catálogos. Los catálogos publicados por los proveedores, en los cuales listan y describen los
artículos que fabrican, constituyen una fuente valiosa de información acerca de los posibles proveedores. Para
los artículos de línea, tales catálogos suelen ser una de las fuentes más efectivas y eficaces de proveedores
potenciales. Los estudios sobre los procedimientos de compra indican que casi todos los compradores hacen
uso de los catálogos y un gran porcentaje de compradores los usa ampliamente.
El sistema habitual de archivar catálogos proporciona espacio para la inserción de uno o varios ejemplares
en cubierto sobres, numerados con fines de identificación. Se prepara una tarjeta maestra por cada catálogo, se
registra el catálogo por nombre del proveedor, y se abre una segunda tarjeta en la cual el catálogo recibe un
índice de acuerdo con las líneas de productos principales del proveedor. Bajo este sistema de índices, el
personal de compras localizará con rapidez un catálogo ya sea bajo el nombre del proveedor o por la línea de
producto que se busca.
La autoridad de un archivo de catálogos depende obviamente de que tan actualizado se conserve; muchas
empresas grandes destinan a un bibliotecario para que mantengan el archivo.
 Directorios comerciales e industriales. Un directorio comercial e industrial es una

publicación en la cual se listan y clasifican los proveedores de acuerdo con los productos que fabrican. A
menudo proporciona información adicional a cerca de asuntos tales como el personal de la empresa, situación
financiera, método de distribución, y ubicación de las oficinas de venta. Generalmente una empresa privada
prepara y publica el directorio especializado como si fuera una obra comercial, e incluye una gran cantidad de
publicidad de las empresas incluidas.
Algunos directorios comerciales cese especializan en industrias; por ejemplo, un directorio puede listar
todas las empresas que fabrican papel y productos de papel. Sin embargo, los directorios mejor conocidos
abarcan todas las industrias.
La sección amarilla del directorio telefónico proporciona una fuente general, bastante completa, de donde
se puede obtener información acerca de donde localizar a los proveedores. En algunas áreas también es posible
emplear directorios preparados, por la cámara de comercio. Tales directorios suelen listar a pequeños
proveedores locales que no tienen los recursos para darse a conocer a través de canales ordinarios.
Tanto los directorios generales como los directorios comerciales o industriales especializados contienen la
suficiente información como para permitir al personal de compras elaborar una lista tentativa inicial de
posibles proveedores. Es posible que el directorio especializado contenga información más pertinente que el
directorio general, pero cualquiera que sea el directorio que se utilice, es necesario acudir a fuentes adicionales.
Entonces se concluye que los directorios industriales o comerciales son amplios pero son una fuente
indiscriminada de posibles proveedores.
 Publicaciones especializadas. Los diarios profesionales o revistas de negocios, son otra rica
fuente de nombres de proveedores. Hay miles de dichas publicaciones y ningún departamento de compras se
puede suscribir más que una pequeña fracción de la cantidad total. La elección de la empresa estará limitada a
aquellos campos en los cuales tenga un interés principal.

Como fuentes de información sobre los proveedores, el valor de las publicaciones especializadas depende
de la regularidad con que se lean completos. En general, no son útiles como directorios para ser consultados
cuando surge la necesidad. Más bien, son fuentes generales de información sobre nuevos productos,
desarrollos, y métodos que se describen en las páginas de editorial y publicidad.
Con frecuencia se hace el cargo de que los anuncios industriales no tienen un gran valor para compras, ya
que no contienen suficiente información como para servir de base para tomar una decisión acerca de un
producto o una empresa. Indudablemente es cierto que pocos anuncios son tan completos que puedan llevar al
comprador al punto de decisión. Sin embargo, condicionan a los compradores para que den una bienvenida
más rápida a los vendedores del anunciante o si recuerdan al comprador que solicite información acerca del
producto de la empresa anunciante antes de comprar, entonces habrá servido a un propósito útil. Es un hecho
establecido que el agente de compras típico lee muchas publicaciones de su ramo y presta una atención
cuidadosa a los anuncios industriales debido a que él o ella no pueden dejar escapar cualquier información
acerca de nuevos productos o proveedores.
 Exhibiciones y exposiciones. Otra fuente de información acerca de los proveedores que está
disponible para todos los compradores, son las exhibiciones del ramo o en las exposiciones nacionales tienen
tales exposiciones varias veces durante el año.
En la exposición específica los miembros de una industria o comercio despliegan sus artículos en un intento
por atraer a los compradores, activar su interés, y realizar ventas.
Algunas de las asociaciones de compras locales patrocinan exhibiciones industriales en sus ciudades. En
estas exhibiciones se encuentran artículos que van desde las de oficinas hasta equipo pesado. Un comprador
que asista a tales exhibiciones, encuentra representantes de muchas empresas que hacen productos semejantes
y evalúan si es conveniente hacer una investigación posterior acerca de los proveedores.
 Compras en el extranjero. Las compras en el extranjero de los diversos materiales se han
hecho muy importantes en años recientes con la mejora de las capacidades de fabricación en muchas áreas del
mundo. Los costos inferiores de mano de obra aunados a esta capacidad o habilidad técnica, suelen hacer que
tales productos sean totalmente competitivos con los productos domésticos. Muchos extranjeros tienen
representantes y agencias comerciales o industriales en las principales ciudades del Paraguay. Además, están
disponibles los importadores independientes actúan como representantes de los compradores y manejan
muchos de los detalles técnicos de la transacción de importación.
El rápido crecimiento de las empresas que tratan con proveedores extranjeros se ha estabilizado en años
recientes.
Los mejores precios son aún una de las razones principales para comprar en el extranjero, pero existen
desventajas importantes, incluyendo las siguientes: (1) un tiempo mayor en tránsito, requiere que se tengan
altos inventarios y consecuentemente, incrementan los costos indirectos (capital de trabajo, seguros, y mano de
obra); (2) los desarrollos fluctuantes de alcance mundial afectan los valores monetarios, la política, la banca, el
transporte y la economía. Es importante que el departamento de compras considere todos los costos que
resulten de tratar tanto con un proveedor extranjero, incluyendo los futuros desarrollos proyectados.
 Solicitud de Cotizaciones. Finalmente, se asegura una información acerca de los proveedores

en prospecto por medio de una forma o formulario de solicitud de cotización. A una solicitud por escrito de
precio y entrega sobre una parte específica, hecha a un proveedor se le llama solicitud de cotización. Tales
solicitudes indican los requerimientos de calidad y el uso estimado. Las cotizaciones anuales suelen obtenerse
para todos los componentes significativos de tres proveedores potenciales como mínimo.
Factores a considerar en la evaluación del proveedor
Después que se ha compilado una lista de proveedores potenciales, se sigue un proceso de evaluación
cualitativa y de eliminación. Este proceso de evaluación compara a los proveedores en términos de su
capacidad para proporcionar la calidad deseada, cantidad, precio y servicio.
En el marco de las compras, la calidad se refiere a lo apropiado que un artículo pueda ser para el propósito
a que se destina. Por lo tanto, la mejor calidad no es necesariamente la más alta calidad, pero debe ser evaluada
considerando el uso que se intenta hacer con el producto.
En el lenguaje de compras, la palabra cantidad tiene además un significativo específico refiriéndose no sólo
a la cantidad total requerida sino también al programa de acuerdo con el cual se requerirá los artículos.
Por lo tanto un proveedor que sea capaz de suministrar la cantidad deseada durante el período de tiempo
especificado pero que no pueda proporcionar esa cantidad en las fechas especificadas, no será un proveedor
satisfactorio. En las compras, el precio no tiene significado si se lo aísla de los otros factores. Un precio es
bueno sólo cuando se lo considera respecto a la calidad y a la cantidad deseada, y cuando viene acompañado
de suficientes servicios útiles.

Con frecuencia el servicio es un factor intangible en la evaluación del proveedor, incluyendo problemas
tales como localización, capacidad de aprovisionar, habilidades técnicas procedimientos de control de calidad,
seguridad en la producción y estabilidad en los manejos financieros y en la mano de obra. Por otro lado,
muchos aspectos del servicio tienen significado sólo cuando se los considera en términos de un producto
específico y de los correspondientes compradores y vendedores. Sin embargo, los aspectos principales
comunes del servicio se estudian en los siguientes párrafos.
Localización. La localización geográfica del proveedor es una consideración importante al evaluar el

servicio. Los embarques que se hacen a proveedores distantes están sujetos a más y mayores riesgos de
interrupción resultantes de accidentes, huelgas, y hechos naturales. La posibilidad de utilizar rutas sustitutas de
transporte también disminuye conforme aumenta la distancia.
Las empresas pueden compensar algunas de sus desventajas geográficas preparando embarques por
vehículos mancomunados, sucursales de depósito y servicios de producción y almacenaje de los productos. La
expresión embarques por vehículos comunes, se refiere a la práctica de acumular un número suficiente de
órdenes de una región geográfica dada y combinarlos en un embarque, economizado en las tarifas de carga al
obtener una tasa de vehículos completo en vez de la más elevada de carga incompleta. La práctica usual es
hacer tales embarques una o dos veces por semana. Los embarques por vehículo mancomunado se utilizan en
combinación con las sucursales de almacenaje que funcionan como puntos de distribución para los embarques
que se originan en la planta matriz.
Capacidad de reserva. También hay que considerar los servicios de reserva de que dispone un proveedor
cuando se trata de evaluar el servicio. Este tema es de especial importancia durante los períodos en que existe
gran actividad en los negocios. Un proveedor con una reserva adecuada de servicios productivos puede
responder mejor a los requerimientos incrementados en los clientes. Así, al comparar proveedores es
importante analizar en detalle los servicios que ofrecen las distintas compañías y considerar este análisis con
un criterio que indicará el tipo de atención que proporcionarán.
Servicios internos y procedimientos de control de calidad
Entre las consideraciones que afectan al servicio, está la etapa en que se encuentra el desarrollo tecnológico
del proveedor y su capacidad de mantenerse al día en los métodos prevalecientes. La habilidad tecnológica
concede al proveedor mayor alcance en investigación y desarrollo. Los compradores confían en los vendedores
para que sugieran cambios en el diseño y el material, conforme se perfeccionan nuevos conceptos. El
comprador que dé cuenta con tales servicios, suele considerarlos como una extensión de la investigación y
desarrollo de la propia empresa.
Los métodos de inspección y los procedimientos de control de calidad mantenidos por el proveedor en
perspectiva también son importantes cuando se trata de evaluar un servicio. Un proveedor descuidado en lo
que se refiere a la inspección, embarcará muchos artículos que eventualmente serán rechazados y regresados
debido a que no cumplen las estipulaciones del comprador. Si ese proveedor tampoco cuida el control de
calidad de producción el problema se agrava debido a que algunas imperfecciones no serán descubiertas sino
hasta que el artículo se incorpora al producto terminado.
Para anticipar la clase de servicio que pueda proporcionar un proveedor hay que tener en cuenta los
estándares de mantenimiento de su planta y cómo la dirige. Quien sea cuidadoso y concienzudo en las
prácticas de mantenimiento de su planta, probablemente tendrá una cantidad mínima de interrupciones de
producción que resulten de descomposturas de la maquinaria y percances semejantes. Puesto que las
interrupciones de producción suelen conducir a demoras en los embarques a los clientes, reducen la certeza en
la fecha que se reciben los suministros, lo que es una importante consideración en el servicio.
Relaciones laborales. Otra interferencia posible con la continuidad de la producción en la planta del
proveedor se origina en los mismos trabajadores. Las huelgas y el tortuguismo en la producción afectan
directamente las relaciones laborales del proveedor. Hasta cierto punto, la posibilidad de tales demoras se
determina al justipreciar el espíritu de equipo de la fuerza de trabajo, observando las políticas laborales tal
como son expresadas por la gerencia general, así como el grado de responsabilidad del liderazgo del sindicato
asociado con la planta. La historia de huelgas pasadas y el plazo de contrato sindical, también reflejarán el
clima que existe en las relaciones entre administración y obreros. La posibilidad de tener dificultades se estima
tomando en cuenta estos factores.
Garantías. El servicio también debe incluir la clase y forma de las garantías que acompañan a los
productos del proveedor. Entre las consideraciones importantes, se incluye la capacidad del proveedor para
proporcionar la instalación en donde sea necesaria y tener disponibles las refacciones según se las necesita. La

seguridad en el abastecimiento incluye la seguridad de que el producto enviado será útil a lo largo de su vida
normal. Un proveedor que no respalde el producto o que no está equipado para dar servicio satisfactorio a
dicho producto, no califica con una puntuación elevada en cuanto a servicio.
Factores que limitan la evaluación del proveedor
Aún, cuando siempre es deseable evaluar a los proveedores en prospecto sobre la base de las
consideraciones precedentes, tal evaluación no siempre es práctica. No todas las compras ameritan los costos
requeridos en tiempo y dinero para hacer una evaluación completa. Los proveedores de artículos comprados en
pequeño volumen, no justifican una evaluación extensa de sus méritos relativos.
Un punto que puede restringir la efectividad de la evaluación del proveedor, es la relación personal entre el
comprador y el proveedor. Aunque las personalidades no dictan las decisiones mercantiles, es un factor
definido que debe ser reconocido. Algunas veces las influencia de las personalidades es tan engañosa que el
comprador piensa que hace una evaluación objetiva cuando en realidad el juicio está influido por su reacción
personal hacia un proveedor en particular.
Compra directa o al distribuidor. Algunas veces el comprador puede escoger entre comprar directamente al
fabricante o a través de un distribuidor. La preferencia normal tiende a la compra directa debido al volumen,
ayuda técnica, y precios inferiores. Sin embargo en algunos se puede argüir fuertemente a favor de un
distribuidor. Muchos artículos estándar se compran en cantidades tan pequeñas que no garantizan para el
fabricante el costo de la venta directa, de manera que en realidad los precios del distribuidor serán menores.
También hay, que tomar en cuenta el almacenamiento.
Las compras directas a menudo necesitan que el comprador tenga grandes inventarios de artículos de bajo
volumen, lo cual es costoso. Debido a que un distribuidor combina las necesidades de muchos compradores, es
posible efectuar economías a escala en el almacenamiento y en el suministro del servicio especializado. Por
ejemplo, los distribuidores de acero proporcionan los servicios de corto y pulsionado del metal para los clientes
que tienen necesidades individuales limitadas y que no requieren el volumen más económico o el equipo más
eficiente.
También se elige a un distribuidor por sus públicos locales. Debido a que la mayoría de los distribuidores
son firmas o empresas locales, la compra a un distribuidor puede tener un impacto favorable sobre la posición
de la empresa en la comunidad.
Un solo proveedor o proveedores múltiples
A causa de los descuentos por volumen de compra o a las tasas más bajas de embarque por cantidad de
carga, puede resultar más económico concentrar las compras con un solo proveedor. En otros casos los
requisitos totales pueden ser demasiado pequeños para que justifiquen dividir la orden entre varios proveedores
debido a que aumenta el manejo por unidad y los costos de procesamiento.
Un proveedor puede, exceder en mucho a todos los otros en calidad o servicios y hacer que sea impráctico
dividir la orden. Otro caso que anima la utilización de un solo proveedor, ocurre cuando las partes compradas
requieren de un proceso que emplea herramientas o troqueles costosos. Puesto que el comprador paga estos
costos, la tendencia es concentrar las compras con un solo proveedor. El servicio del proveedor también puede
favorecer que se concentre en él la orden. Puede resultar que sea más fácil planear las entregas sobre una base
ordenada cuando sólo interviene un solo proveedor. También, el proveedor único puede favorecer al
comprador que no divide el negocio. En épocas de escasez de material esto puede conducir a una mayor
seguridad de suministro para el comprador que ha concentrado las compras con un solo proveedor.
A favor de proveedores múltiples
Sin embargo, el comprador que divide las órdenes entre varios proveedores, tiene una mayor seguridad de
un suministro interrumpido ya que hay una protección en contra de sucesos tales como incendios,
inundaciones, o huelgas, factores que pueden interrumpir las operaciones una sola planta. Repartir las órdenes
también significa animar la competencia entre los proveedores en lo que respecta a precio y calidad superior.
Por lo tanto el comprador característico utiliza fuentes múltiples para la mayoría de los artículos
comprados, disfrutando con esto la mayor seguridad que esta política le proporciona y alentando la
competencia y la flexibilidad que permite.
Sin embargo, la decisión de repartir las órdenes entre los proveedores inmediatamente hace surgir la
cuestión de cuántos proveedores tienen que ser utilizados, y sobre qué bases deben ser asignadas las
transacciones. No hay respuestas universales a estas consideraciones.

El número de proveedores se verá influenciada por el tamaño del requerimiento, el tamaño relativo de los
proveedores, y su cumplimiento anterior. El reparto más común de las órdenes se hace entre dos o tres
proveedores. Los planes de evaluación ya descriptos ayudarán a tomar la decisión y dan la competencia.
El desarrollar fuentes de aprovisionamiento debe ser una empresa continua. Los cambios constantes en la
tecnología de producción, en el desarrollo del material, y en las condiciones económicas requieren una revisión
periódica de los proveedores existentes y potenciales, así como de las políticas y procedimientos descritos en
esta sección.
Determinación del precio
El siguiente paso en la transacción de compras consiste en asegurarse el precio de los artículos a ser
comprados. Se logra de varias maneras. Para artículos estándares de bajo volumen, los precios se obtienen de
las listas de precios y catálogos de los proveedores.
Un segundo método para establecer el precio es la negociación; ésta implica el regateo entre comprador y
vendedor. Ninguna técnica de negociación se puede utilizar para todos los tipos de transacciones. El
comprador entrará en el proceso de negociación con una mente abierta y con tanta información como sea
posible acerca del artículo que busca; la cantidad que utiliza la empresa, el volumen de producción del
proveedor, las condiciones del mercado, y cualquier otros factores que puedan llevar al éxito las
negociaciones.
El tercer método de obtener el precio es a través de una solicitud de ofertas. Los agentes de compras
gubernamentales están obligados a permitir que todos los proveedores calificados hagan sus ofertas, pero otros
agentes de compras pueden limitar la cantidad de empresas proveedoras según su conveniencia.
Es una práctica estándar solicitar propuestas de los proveedores en perspectiva por medio de una
“convocatoria a concurso”, a alguna forma similar que especifique las bases. Al final de un período de tiempo
generalmente establecido en las convocatorias del concurso, se cierra el concurso y las ofertas son analizadas y
comparadas. La orden de compra se expide al proveedor escogido.
Las ofertas son abiertas en general en una fecha especificada y se prepara una tabulación de las mismas.
Las políticas de compra gubernamentales con frecuencia requieren que esto sea hecho públicamente, y que la
concesión se haga a la propuesta más baja de un concursante calificado. Al comprar para la industria, no hay
tal requisito. Sin embargo, si los compradores seleccionan con cuidado a los proveedores a quienes se les
solicitarán cotizaciones, y éstas responden a las especificaciones, no hay una razón económica que impida
aceptar la cotización más baja. La práctica varía en lo que respecta a la notificación a los cotizadores no
escogidos y el procedimiento de notificación utilizado.
Presentación de pedidos
El pedido legal de otorgar al proveedor basándose en un formulario conocido como orden de compra. La
mayoría de las empresas insisten en que cada compra sea concedida de esta manera. Cuando se da una orden
por teléfono o telégrafo, es práctica común conformarla enviando al proveedor una orden de compra o pedido
regular. Tal pedido debe ser marcado con claridad “confirmación” para evitar una posible confusión con un
segundo pedido.
El procedimiento generalizado consiste en que el comprador registre en la requisición original el nombre de
la empresa que recibirá la orden, el precio, la cantidad, y otra información pertinente. Esta requisición anotada
pasa a un empleado, encargado de redactar las órdenes y que prepara la orden de compra para que sea firmada
por la persona autorizada en el departamento de compras.
Las empresas varían en sus prácticas en lo que se refiere al número de copias que tiene la orden de compra
preparada. En general se encuentra una variación que va de 2 a 18 copias. La cantidad de copias depende
mayormente de la complejidad de la organización del comprador así como la eficiencia del sistema. El original
se envía al proveedor, y suele ir acompañado por una copia al carbón conocida como la copia de
reconocimiento. En esta copia, se espera que el proveedor confirme la aceptación de la orden o pedido y la
fecha en que debe ser hecha la entrega. Las copias de la orden de compra. También se envían con frecuencia al
departamento receptor, al departamento de contabilidad, al departamento usuario, al departamento de
inspección, al departamento de control de inventario, y a la sección de seguimiento del departamento de
compras. Siempre se retiene una copia para los archivos del departamento de compras. Algunas empresas
hacen una distribución de copias más amplias aún de lo que se indica arriba.
Verificación del comprobante de compra

Al recibir un comprobante de compra, el responsable de la recepción de los artículos, deberá verificar los
datos de la factura del proveedor, comprando, con la orden de compra, la cantidad, tamaño, peso, precio, etc.,
para su recepción.
Recepción
En la recepción se comprueba la cantidad especificada en la factura con la recibida. Se verifican la calidad,

y los plazos. En el caso de que se identifique alguna diferencia, se debe regresar al vendedor para su
corrección.
Si el artículo no es lo que figure en la orden de compra y la factura, se procederá al rechazo. En este caso se
deberá antes obtener la autorización del vendedor para regresarlo y se reemplace. Generalmente es necesario
expedir una orden de reemplazo para el vendedor y una nota de débito para el departamento de contabilidad
para debitar al vendedor por el material defectuoso.
Almacenamiento
Regularizado la recepción de los artículos, se procederá a aplicarlos los códigos de identificación, sean
estos numéricos, alfabéticos o mixtos, antes de trasladarlos a los lugares asignados para su almacenamiento,
atendiendo en cada caso a las recomendaciones técnicas para asegurar su conservación.
Removido
Después de la recepción, los artículos se deberán desplazar hasta el lugar de almacenamiento, cuidando que
en el trayecto no sufra ningún daño. Así mismo, en su removido para su expedición se tendrán las mismas
recomendaciones para asegurar un removido adecuado.
Mantenimiento de los registros y archivos
El paso final de un proceso de compras, consiste en mantener los registros de las transacciones. Este paso
es de naturaleza rutinaria y se debe seguir la metodología propuesta al organizar la compra, cuya
responsabilidad pasa a ser del empleado asignado por la administración de las existencias para esa tarea
específica.
Muchas empresas mantienen un registro de compras ordenado tanto por producto, como por
proveedor. Las decisiones relativas a la extensión de los registros detallados que se mantendrán en el
departamento de compras, el tiempo que se conservarán, y la forma en que se guardarán depende de la política
desarrollada por el administrador de las existencias que se basan en principios legales así como
administrativos.
Unidad VIII
Intereses Sociales y Expectativa del Administrador
Intereses Sociales
Cada vez se reconoce más el papel de las compras como un factor importante detrás de la distribución de
millones de guaraníes; en algunos casos ese reconocimiento se formaliza, como una fuerza socioeconómica
significativa. Al desafiar el incremento en los precios y al promover la competencia entre las empresas y los
materiales, los esfuerzos de compras tienen un impacto directo sobre los costos, precios, y por lo tanto sobre
las presiones inflacionarias dentro de la economía. El empleo eficiente de los desechos y subproductos, papel
vital del departamento de compras, tiene una repercusión importante sobre el suministro de recursos de la
nación. En el proceso de selección del proveedor, el departamento de compras influencia al medio ambiente al
considerar las políticas de control de la contaminación de los posibles proveedores, cuando se han de asignar
transacciones importantes. De igual manera, el interés expresado por el personal de compras con relación a las
políticas de empleo de los proveedores en prospecto. Tales como la contratación de minoristas, influencia a
tales organizaciones al establecer las políticas de empleo, y por lo tanto afecta colectivamente a la nación en
estas áreas.
Finalmente, las decisiones concernientes al uso de fuentes extranjeras de suministro influencian
directamente la balanza de pagos de la nación y el equilibrio internacional de las monedas involucradas.

La importancia del papel de compras en los aspectos sociales, se define en algunos casos en la política de la
empresa a este respecto. Así se reconoce el impacto social del dinero gastado en compras.
Una investigación reciente de compradores industriales, revela la conciencia creciente de la importancia del
papel de la industria en los temas de responsabilidad social. En el área de responsabilidad del medio ambiente,
hay una concordancia casi unánime (sobre un 90%) con respecto a la obligación de las industrias de resolver el
problema de la contaminación del agua, del aire, y del ruido así como conservar los recursos naturales más
bien que depender de unidades gubernamentales que inicien tales programas.
Expectativas del administrador
Para lograr una internación óptima, el gerente de compras y materiales debe considerar y responder a las de
administrador de las existencias.
El tema más importante que encara la administración de las existencias es lo que la dirección espera del
administrador de las existencias de las necesidades vocacionales y personales del empleado de compras.
Antes que todo ¿Qué es lo que la dirección de la empresa espera del administración de las existencias?
Parece muy obvio que lo que la dirección espera es habilidad en las compras básicas, experiencia y
capacidad. Este es un engranaje necesario para continuar la operación eficiente de la empresa y que son:
Negociación
Antes que todo, el departamento de compras debe ser capaz de negociar efectivamente con los proveedores
en todos los niveles de la administración, mientras que al mismo tiempo debe animar su respeto y confianza.
Este arte requiere que el agente de compras sepa cuándo detenerse durante un intercambio en el cual entran en
conflicto los objetivos de ambas partes. El proveedor intentará obtener el precio más elevado posible mientras
que el comprador deberá reducir el precio tanto como sea posible. Por tanto, el arte de la negociación está en
llevar un precio a un área “razonable” mientras se conservan el respeto y la cooperación. El arte de la
negociación también se extiende naturalmente a las otras variables de compras y ventas, tales como fecha de
entrega, condiciones, etc.
Formulación del contrato
Otro aspecto técnico de la función de compras involucra la habilidad en los procedimientos de formulación
de contratos, particularmente en la creación de contratos generales y en su adaptación a situaciones de
diferentes proveedores.
PED – Procesamiento Electrónico de Datos
Entre las necesidades técnicas del departamento de compras está la habilidad de utilizar el equipo de
procesamiento electrónico de datos, incluyendo el conocimiento de cómo y cuándo una computadora puede
asumir cargas administrativas y maximizar la recuperación de la información. En la experiencia del autor, esta
área de experiencia técnica es una de las más buscadas por el departamento de compras. PED Representa el
primer intento de controlar individuos, subsistemas y la organización total o sistema a través del uso de datos
generados por una computadora
El PED consiste en el manejo de datos o transacciones individuales en una instalación que contenga una
macrocomputadora donde se puedan almacenar fácilmente y manipularse grandes cantidades de información
Las actividades de casi todos los administradores de línea no se vieron afectados por el PED que es y
seguirá siendo una función del STAFF o consultiva.
El PED es el almacenamiento y procesamiento de datos computarizados, realizado por especialistas en
computación. El mismo proporciona información sobre los materiales en existencia.
Compras a futuro y cobertura
Conforme se encare al futuro, las realidades y los cambios de precio, errático y con frecuencia súbita serán
más pronunciados, principalmente como resultados de la escasez internacional de muchas materias primas. Por

lo tanto, el departamento de compras debe conocer todas las posibilidades que puedan evitar riesgos,
incluyendo solicitudes para compras de artículos a futuro. Utilizando las técnicas de cobertura, los costos se
pueden predeterminar y proteger los precios de venta mucho antes de que se reciban las existencias físicas. De
igual manera, los valores declinantes del inventario pueden ser amortiguados sin liquidar las existencias
físicas, y en muchos casos se pueden obtener precios favorables de mercancía requerida, contratando con
proveedores específicos. Además, las compras internacionales pueden ser salvaguardadas en contra de las
fluctuaciones monetarias por medio de coberturas monetarias internacionales. Por tanto, el gerente de compras
del mañana, hará el esfuerzo necesario para conocer a fondo el funcionamiento de los mercados de bienes y
monedas y dominar las técnicas de cobertura.
Profesionalismo
También es importante, en cuanto a los aspectos técnicos de la posición de compras, es el deseo que el
candidato dé muestras de profesionalismo ante la gerencia. Esto incluye afiliación con las organizaciones
locales y nacionales de compras, así como la participación en aquellas actividades dirigidas hacia la mejoría de
las capacidades personales tales como comunicación y comprensión.
Además de los prerrequisitos de experiencia, el administrador de las existencias también espera habilidades
administrativas en su personal de compras. Esto implica la capacidad organizativa para reclutar, dirigir, y
motivar al personal tanto a su nivel como subordinado. Para obtener un desempeño máximo de otras personas,
es necesario tener empatía y un agudo sentido de las motivaciones individuales así como paciencia. Para esta
tarea, también es necesaria la capacidad e expresarse de manera efectiva por escrito en la comunicación con el
administrador de las existencias. El desafío organizativo y administrativo específico que presenta el concepto
de administración de las existencias y ha sido señalado.
Apariencia
Cosas tales como una experiencia placentera es la evidencia del interés de uno mismo en su bienestar
físico. Algunos estudios han indicado recientemente que se considera que cerca del 80 % de las personas que
avanzan en los rangos gerenciales están dentro de 2 ½ Kgrs. arriba o debajo de su peso “ideal”. Las estadísticas
indican una discriminación definida en lo que respecta al peso de los gerentes.
Motivación
Otras consideraciones personales incluyen la auto motivación del candidato. ¿Es ésta una persona que
espera una instrucción o una persona que constantemente busca nuevas áreas en las cuales hacer
contribuciones a la organización?
Ética
Finalmente, un punto muy importante en los requisitos para el trabajo gerencial, lo constituye una elevada
ética por parte del personal de compras. Debido a escándalos que llamaron la atención pública, la gerencia se
da cuenta cada vez más de la importancia de salvaguardar el dinero de compras, colocando esta
responsabilidad en manos de personas que tengan estándares éticos y morales muy elevados.
La explicación del porqué la gente se porta de cierto modo en los ambientes organizaciones constituye uno
de los temas fundamentales de la administración
A los gerentes les gustaría saber como pueden influir en sus subordinados para que sean más productivos y
estén más satisfechos con el trabajo
En particular el gerente querrá saber como conseguir el apoyo del individuo y de la empresa para diseñarlo
y ponerlo en práctica.
La ética comercial puede definirse como un sistema que genera sus propios estándares normales, en los
cuales convienen la mayoría de los empresarios. Es una fuerza dentro de las empresas que dirige o una
diligente y amplia aceptación de ciertos estándares de conducta práctica. En este caso el estándar es relativo.
Es un estándar compuesto de ciertas clases de promedios, que el grupo acepta y practica.
La ética personal puede ser distinguida de la ética comercial o de cualquier otra ética del grupo. La ética
personal tiene su origen en la religión de una persona y en su filosofía de vida. Aquí los estándares pueden ser

absolutos, y en muchos casos lo son. De hecho, a menos que los estándares sean fijos y sean más elevados que
el nivel prevaleciente del grupo, la fuerza de la competencia conducirá a su erosión. Conforme los estándares y
la práctica de estos por los individuos declinan, en el nivel de la ética del grupo, también disminuye. Entonces
llega un tiempo en el cual el nivel de ética comercial degenera y no hay línea básica aparente o nivel mínimo.
UNIDAD IX
LA COMUNICACIÓN EN LA EJECUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS
En el proceso administrativo la comunicación es el medio mediante el cual se desarrolla las diferentes

actividades.
La comunicación recíproca en el seno de la empresa
La comunicación recíproca dentro de la empresa constituye un factor importantísimo en la productividad y,

por lo tanto, es esencial comprender la verdadera dimensión de su valor y la necesidad de mantener expeditas
las vías de comunicación para permitir un fluido intercambio de información y transmitir la sensación de que
cada integrante participa en los asuntos de la empresa. Simbólicamente, esta situación podría representarse
mediante una fuente en la cual el conjunto de los surtidores compone un diseño claro y atractivo pero que en la
medida en que uno o más de ellos se vea obstruido el resultado final será confuso y contraproducente.
a) La comunicación y las relaciones humanas
La comunicación recíproca tiene tanta importancia que merece ser estudiada con más amplitud. La
comunicación interna, esto es, la que se efectúa en el seno de la empresa; y luego se tratará la comunicación
con otros grupos ajenos a la empresa.
La comunicación recíproca incluye tanto la ascendente como la descendente y la horizontal. Tiene una gran
repercusión en el estado anímico general del personal. No debe olvidarse que la comunicación es un factor
importantísimo en la productividad, ya que, cuando el estado general de ánimo es bajo, el personal no siente
ninguna preocupación por el éxito de la empresa. En otras palabras, es imprescindible la creación de un eficaz
sistema de comunicación recíproca.
b) Efectos de la comunicación recíproca
Los canales de comunicación de la empresa tienen dos funciones principales:
1) Permitir un intercambio de información y de opiniones, y

2) Dar a cada integrante de la organización la sensación de que participa en los asuntos de la empresa.
Tales funciones están estrechamente interrelacionadas, ya que ninguna de las dos, por sí sola, podría originar la
lealtad de personal.
Por otra parte, en todo sistema de comunicación, surgen dos interrogantes:

¿Qué ha de ser comunicado?
¿Cómo ha de comunicarse?. Vamos a tratarlos con profundidad.
c) Datos que desea conocer el personal
El personal desea saber:
 Toda la información relacionada con la empresa: la historia de la misma y su organización, nombres y

características de los altos ejecutivos y la situación financiera de la empresa.

 ¿Cómo son las relaciones laborales en el seno de la empresa? ; la política del personal, las
oportunidades de capacitación y las posibilidades de promoción.
 Los futuros planes de la empresa: posibilidades de expansión, campañas publicitarias, introducción de

nuevos equipos y procedimientos.Las reuniones amplias del plantel ejecutivo con todo el personal, potencian
la comunicación recíproca.
d) Datos que quiere conocer la dirección
 La actitud del personal hacia la empresa
 Hasta qué punto se comprende la normativa, la política y los programas de la empresa.
 Cómo puede contribuir con mayor eficacia al buen funcionamiento de la empresa.
 Sus quejas y reivindicaciones.
e) Procedimientos para potenciar la comunicación
1) Contacto personal. Consiste en la comunicación verbal de persona a persona. Se trata de las

reuniones a distintos niveles, a las que ya nos hemos referido; un supervisor puede escuchar los problemas y
transmitir información durante la celebración de entrevistas o en el transcurso de conversaciones informales,
etc.
2) Las comunicaciones impersonales pueden ser escritas, visuales o verbales. Las comunicaciones
escritas incluyen los anuncios sobre cambios de procedimientos, etc. Las visuales comprenden películas
cinematográficas, carteles, cuadros estadísticos, etc. Las verbales, por último, pueden consistir en las
transmisiones, altavoces, etc.
3) Otros métodos de comunicación pueden consistir en una combinación de los antes expuestos. Así,
en algunas empresas se realizan regularmente reuniones amplias en las que los altos ejecutivos transmiten
información a todo el personal. A estas reuniones siguen otras de grupos de trabajo más reducidas para discutir
los temas y facilitar su comprensión o solucionar dificultades.
La comunicación con el exterior
La comunicación con los terceros interesados es tan importante como la interna, ya que, para mantenerse en
un mercado competitivo, la empresa ha de sostener una comunicación efectiva con clientes, comunidades,
proveedores y otros grupos externos de la misma.
a) La comunicación con los clientes
La finalidad de la comunicación con los clientes consiste en enterarse de sus necesidades por ellos mismos,
y después, explicarles cómo se pueden satisfacer esas necesidades con los productos y servicios de la empresa.
Esta comunicación puede ser muy rentable para el pequeño empresario.
La comunicación externa de la empresa, en especial con los clientes es tan valiosa como la comunicación
interna.
b) La comunicación con el entorno social
No debe olvidarse que todos los miembros de la comunidad en que se desenvuelve la empresa son otros
tantos clientes potenciales. Por ello, la comunicación recíproca es imprescindible en cualquier programa de
relaciones comunitarias. Se requiere conocer las necesidades de la comunidad, para luego explicarle cómo la
empresa contribuye a satisfacerlos. No debe confundirse la publicidad con la comunicación, pues la primera
consiste en informar al público sobre la empresa, pero centrando esa información en la promoción de ventas,
mientras que la comunicación pretende ganar amigos.
Para conocer la opinión de la comunidad, los directivos de la empresa puede servirse de diversos medios,
como pueden ser la asistencia de sus representantes a reuniones y conferencias de interés general, la escucha

de las emisoras de radio locales, la lectura habitual de diarios y otras publicaciones que afecten a la
comunidad, etc.
Por su parte, la empresa ha de darse a conocer en el seno de la comunidad, lo que se puede conseguir
facilitando informes a los diarios, emisoras de radio, etc. de cualquier actividad de la misma que afecte a la
comunidad. Otras posibilidades son asistir a las reuniones y conferencias, colaborar con las campañas a favor
de objetivos de interés público, etc. En general, la empresa debe aprovechar cualquier medio que fomente las
relaciones públicas con el entorno social.
La inserción de la empresa en la comunidad donde opera es vital para el ejercicio de una buena
comunicación en la que el propósito básico es ganar amigos y no hacer publicidad. La colaboración de la
empresa en las campañas de interés público y el patrocinio de eventos de carácter social, como por ejemplo lo
son las actividades deportivas para niños y adultos, constituyen excelentes medios para fomentar las relaciones
públicas con el entorno.
c) La comunicación con los proveedores y otros grupos externos
En estos supuestos, la comunicación recíproca tiene su fundamento en los intereses comunes. Hay que
hacer llegar a los proveedores la idea de que la comunicación con la empresa también es conveniente para ello,
ya que, en la práctica, esta comunicación sólo puede ser eficaz cuando todo el mundo se beneficia de ella. En
otras palabras, el comerciante o empresario debe manifestar sus objetivos en relación con los intereses de la
persona o el grupo sobre el cual pretende ejercer influencia.
UNIDAD X
ACTITUD DEL ADMINISTRADOR DE LAS EXISTENCIAS
Las actitudes de los administradores son importantes para lograr que cada uno de los miembros del grupo
desee conseguir los objetivos de la empresa y se esfuercen en lograrlos.
Una actitud favorable hacia un estilo mejora la actitud del empleado al tener oportunidad en particular en el
proceso de pensar. Muchas cabezas piensan más que una. Un cambio de actitud exige un ambiente de cambio
lento, natural y voluntario.
Procura por la calidad de los servicios
La mayoría de los administradores piensan que los empleados se preocupan porque los bienes y servicios
que produce la empresa sean de la mejor calidad. Un alto porcentaje de trabajadores también dicen que los
empleadores se preocupan por la calidad. Estos datos sugieren que existe un gran potencial que puede
aprovechar la gerencia para fortalecer los incentivos del trabajador ya que la calidad y la productividad están
interrelacionadas.
Actitudes hacia el mejoramiento de la productividad
Los administradores afirman que con una aplicación adecuada de los principios administrativos, se
despierta el entusiasmo de los empleados para tratar de mejorar la productividad, en razón de que a los mismos
es importante trabajar duro y hacerlo bien.
Participación del trabajador
Cuando los trabajadores participan en las tomas de decisiones que afectan sus trabajos, trabajarán más duro
en razón de sentirse responsables del logro del objetivo y además les será más fácil realizar las tareas en forma
adecuada por estar en conocimiento de los detalles del problema. El hecho de que administradores y empleados
coincidan con los postulados de la Teoría “Y” de Douglas Mc. Gregor, facilitará el aumento de la
productividad de la empresa.
Factores determinantes del aumento de la productividad
Se considera vital la comunicación efectiva entre gerentes y empleados. Explicar con claridad lo que
significa para la empresa un aumento en la productividad y para el mismo empleado. Uno de los factores más
importantes para incrementarla; elemento esencial en la comunicación, consiste en pedirles a los trabajadores,
ideas sobre cómo mejorar la productividad y comunicarles con claridad lo que se espera en términos de
rendimiento del trabajo.
Los principales factores son:
1) El compromiso por mejorar el ambiente de trabajo y la productividad debe empezar en la cima de la
organización y se debe reforzar por medio de programas estratégicos que proporcionen guía e incentivos en
cuanto a riesgos que la gerencia intermedia e inferior tengan que asumir.
2) El administrador debe reconocer que la productividad es resultado de la efectividad general de la
organización. Con demasiada frecuencia los problemas de productividad se atribuyen a deficiencias de los
empleados cuando son otros factores los responsables.
3) El mejoramiento de la calidad debe ser un proceso continuo y no una medida correctiva aplicada en
un período de crisis. La alta gerencia debe promover esfuerzos a largo plazo para mejorar la productividad más
que concentrarse sólo en metas a corto plazo.
4) Es responsabilidad del administrador de las existencias crear un ambiente que estimule el aumento de
la productividad a través de la participación de las personas.
Las comunicaciones entre gerentes y empleados son de gran importancia. La mayoría de los ejecutivos
manifiestan que los gerentes y supervisores necesitan aprender cómo comunicarse con los empleados más que
comunicar a los empleados. La comunicación es un primer paso vital para obtener la importante participación
de todos los empleados. El compromiso de los trabajadores hacia el mejoramiento de la productividad es
posible en situaciones y estructuras donde los empleados sienten que sus sugerencias reciben una seria
consideración. La gerencia debe advertir que la retroalimentación por los logros y el reconocimiento de
gerentes y supervisores en habilidades interpersonales de los trabajadores, son necesarias para facilitar un
cambio en sus actitudes y en los estilos de supervisión.
En la actividad, muchos empleados sienten que merecen tener la oportunidad de participar en la toma de
decisiones.
Una ética participativa en el trabajo resolverá, después de todo, una de las contradicciones más asombrosas
de la vida moderna: la contradicción que existe entre los derechos democráticos en la sociedad y la norma
autocrática en la empresa. Fuerza de la planta y de la oficina de un empleado, es más asombrosa tienen todos
los derechos, libertades, privilegios y oportunidades de una sociedad democrática.
Sin embargo, cuando entran a su lugar de trabajo, se espera que toleren las estructuras organizacionales que
sólo pueden describirse como autoritarias. Esta contradicción fomenta una atmósfera en la que gran número de
gerentes y subordinados son adversarios. Más aún, se tolera el descuido en el trabajo, se ignoran los defectos,
se abusa y se sobrecarga las máquinas, y la cantidad es más importante que la calidad.
Lograr la máxima calidad y productividad requiere un cambio que gradualmente involucre más y más
empleados y gerentes en las actividades de solución de problemas y toma de decisiones. La alta gerencia
también debe prestar atención a factores elementales como la limpieza del lugar del lugar de trabajo, el
mantenimiento preventivo de la maquinaria, el deseo de que el proceso de producción esté libre de errores y
una actitud que “piense en la calidad” en cada etapa del proceso de producción.
El pRoceso de cambio que gradualmente crea este ambiente es el proceso de los círculos de calidad. Se
pueden emplear en toda clase de empresas (privadas o públicas) o de manufactura o servicios) de todos los
tamaños (desde menos de cien hasta varios miles de empleados). Se aplica a todas las ocupaciones (obreros y
empleados) y funcionan tanto en ambientes sindicalizados como en no sindicalizados.
El concepto de los círculos calidad se puede adaptar a cualquier cultura, puesto que sus raíces se basan
fundamentalmente en la satisfacción de las necesidades psicológicas de los seres humanos (como se explica en
los trabajos de Maslow, McGregor y Herzberg). Las personas son seres humanos, independiente del lugar
donde vivan. Los trabajadores de hoy en la mayoría de los países del mundo han evolucionado a un nivel en el
que la satisfacción de sus necesidades del ego es de gran importancia para ellos. En todo tipo de fuerzas de
trabajo, la participación en los círculos de calidad brinda a los trabajadores la oportunidad de usar sus
potencialidades individuales para ayudar a satisfacer muchas de sus necesidades.
No todas las empresas están dispuestas a aprovechar este potencial de la fuerza de trabajo. Para determinar
el grado de disposición de la empresa para introducir el concepto, la alta gerencia debe formularse las
siguientes preguntas:
 ¿Tiene usted el apoyo de su staff?

 ¿Tiene ellos el apoyo de algunos de sus gerentes claves?
 ¿Es adecuado el clima económico?
 ¿Cree usted que el desempeño de la empresa depende considerablemente de los recursos humanos?
 ¿Está listo para empezar?
 ¿Existe algún compromiso para el mejoramiento de la calidad y de la productividad?
 ¿Está dispuesto a integrar a los empleados en esfuerzos totales de mejoramiento de la calidad y de

la productividad?.
Si la alta gerencia piensa que son adecuadas las condiciones para que la organización se vuelva más
“humanista” y “centrada en la calidad”, debe adquirir una amplia comprensión del concepto de los círculos de
calidad y entender la mejor forma de introducirlo. El medio más conveniente para hacerlo, es contratar
consultores externos o asistir a uno o dos seminarios para lograr una comprensión básica. A esta introducción
inicial deben seguir visitas a algunas empresas que tengan programas de mejoramiento de calidad funcionando
ya con éxito. Muchas de estas empresas también ofrecen entrenamientos a otras, y en especial a sus clientes y
proveedor
UNIDAD XI
EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS
Los objetivos del control
Los principales objetivos del control de las existencias son:
a) Máximo servicio al cliente

b) Mínima inversión en las existencias
c) Operación eficiente (Bajo costo) en la administración.
a) Máximo servicio al cliente
El máximo servicio al cliente se puede proporcionar si las existencias se mantienen en niveles altos para
cubrir la demanda cambiante de los clientes, pues si mantiene las existencias en bajo nivel, se hace esperar a
los clientes disminuyendo la calidad de servicio al cliente.
b) Mínima inversión en las existencias
Lo óptimo en las existencias en mantenerlo en el nivel mínimo que permita satisfacer la demanda del
cliente sin dificultad y en la industria asegurar el abastecimiento en cantidad adecuada y en el momento
oportuno para evitar interrupciones en el proceso productivo.
Toda existencia sobre el nivel normal exige aumento innecesario de la inversión, aumentando el costo
operativo de la empresa.
c) Operaciones eficientes (bajo costo) en la administración de las existencias.
La eficiencia administrativa se logra aplicando los principios administrativos en las diferentes actividades
dentro del ámbito de su competencia.
El control de las existencias se ocupa básicamente de proporcionar la información necesaria para las
decisiones diarias requeridas para conciliar los diferentes objetivos. Muchas veces los objetivos se encuentran
en conflicto por lo tanto el papel de la administración de las existencias en la armonización de los mismos,
logrando el equilibrio necesario.

En las grandes empresas, la Responsabilidad de servicio al cliente descansa en un sector de la empresa,

diferente a la de la administración de las existencias y su desempeño se mide no por su contribución a los
objetivos globales de la empresa, sino por sus habilidades para cumplir con las metas limitadas que se les han
asignado.
La reconciliación de estos objetivos en conflicto en una empresa moderna, en la que las responsabilidades
se han dividido en forma severa y en la que se ha estimulado a los gerentes a suboptimizar las medidas de su
desempeño, viene a ser un problema desafiante, intentar resolver este problema es la primera función de la
planeación y el control de las existencias. Actuando a través de un sistema de información, de una planeación,
de una medición del desempeño real frente a lo planeado y de la presentación de la información al
administrador de las existencias quien debe tomar las acciones correctivas.
La ausencia de políticas inteligentes en relación con los niveles de las existencias, conduce también a una
reacción de pánico sobrecargando las existencias en tiempos de actividad descendente de las operaciones
comerciales. La reacción usual es decretar que las existencias deben ser reducidas en una cantidad específica
sin ver los requerimientos de la demanda y sin darse cuenta completa del impacto de tales reducciones pueden
tener en el servicio al cliente, en los costos y en los niveles de empleo.
En una empresa moderna bien administrada, las políticas administrativas concernientes a las existencias, al
servicio al cliente, a la contratación y despido, se desarrollan en forma racional con base a información
proporcionada por la planeación y la función de control. El administrador eficaz identifica las alternativas
reales en cada situación problemática y tomando decisiones necesarias y oportunas.
La planeación y el control determinar que artículo y cantidades se deben mantener en existencia de acuerdo
a los tres objetivos básicos mencionados.
Por último, el control y las existencias en un concepto integrado. Este pone atención en mostrar al
administrador de las existencias, alternativas de decisiones oportunas y objetivas.
Unidad XII
Control de las existencias
Uno de los puntos que presenta problemas más difíciles para un auditor, y cuya verificación reviste mayor
importancia, son las existencias.
Tomadas aisladamente constituyen por lo general el mayor de los activos corrientes, y son a menudo el
mayor de los activos en todo el Balance. Cualquier error en las existencias incide directamente sobre los
ingresos netos y un error del 10 o 20 % en las existencias, puede ser lo suficientemente serio como para hacer
desaparecer o, por el contrario duplicar, los ingresos netos obtenidos durante el ejercicio. Sin embargo, tienen
una característica que hasta cierto punto atenúa este riesgo y puede paliar sus efectos.
Dicha característica es que en lo referente al importe de los ingresos netos, cualquier error (involuntario o
intencionado) efectuado al establecer el importe de las existencias al finalizar un ejercicio se ajusta por sí
mismo al realizar el próximo inventario, tenga éste lugar al mes o al año siguiente.
Este ajuste automático deriva del hecho de que las existencias al cierre de un ejercicio, se convierten en las
existencias iniciales del siguiente. Dado que las existencias también constituyen un rubro relevante del Balance
General en aquellos casos en que este ajuste automático no sea posible, la importancia de aplicar buenos
procedimientos de control resulta evidente.
Problemas derivados de la verificación de las existencias
La dificultad en la verificación radica, hasta cierto punto, en la variedad de errores que es posible cometer y
que inciden sobre las existencias, pero sobre todo en la naturaleza de las operaciones relacionadas con ellas.
Para asegurarse de que el total de las existencias sea completamente fidedigno, es preciso verificar lo
siguiente:
1) La existencia física y derecho de dominio sobre los bienes.

2) Las cantidades incluidas al calcular el valor total de cada ítem.
3) Los precios utilizados al compulsar dicho valor.
4) La exactitud aritmética de los cálculos, sumas, traspaso y totales finales.
El problema más difícil consiste en fijar los precios de las existencias, dado que éstos son esencialmente
una cuestión de calidad y grado. Pocos controladores pueden ser expertos en materiales, en razón de la gran

cantidad de existencias que tienen que controlar. La mayoría de los controladores tienen que examinar una
amplia variedad de existencias durante el curso de un año, y no es humanamente posible que sea
suficientemente expertos en todos los ramos como para determinar si los grados y las calidades son las
declaradas.
Durante el transcurso de un año, un mismo verificador puede tener que examinar la contabilidad, y por lo
tanto las existencias de una empresa maderera, un mayorista de especialidades farmacéuticas, un fabricante o
minorista en el ramo de joyería, una acería, un depósito de granos y muchos otros.
Resulta obvio que el problema de determinar el precio adecuado de una variedad tan grande de existencias,
teniendo en cuenta las posibles variaciones de grado dentro de cada clase, es más de lo que puede resolver
satisfactoriamente un controlador.
Un problema menor, pero que igualmente constituye una dificultad es el de establecer las cantidades
correctas de existencias, dado que cambian continuamente debido a la constante entrada y salida de éstas.
Algunas empresas cierran la fábrica y detienen la producción cuando llega el momento de realizar el
inventario. Otros sólo lo hacen parcialmente y a veces realizan el inventario durante los períodos de menor
movimiento, sin necesidad de paralizar las actividades en modo alguno. Esto trae aparejado grandes
dificultades para ser cotejada con toda precisión con los registros de compras y ventas.
Debido a la importancia que revisten las existencias en la mayoría de los casos, así como a las dificultades
que presentan algunos de los problemas de su verificación, debe tenerse sumo cuidado en las diversas fases de
la misma.
Técnicas esenciales para la verificación de las existencias.
Como es dado esperar, en el caso de un problema de control tan difícil y variado como lo es el del examen
de las existencias, todas las técnicas básicas tienen alguna utilidad y se aplican en una u otra forma según las
diversas condiciones. Por lo tanto, el problema de planear un programa de verificación para existencias no
radica tanto en la selección de las técnicas aplicables, como en determinar cuáles de estas técnicas son más
útiles y deberían por lo tanto, merecer mayor atención para luego combinarlas de manera que cada una de ellas
respalde a las demás.
Para comprobar las existencias de los bienes declarados, así como las cantidades que figuran en el
inventario, parece necesario recurrir al examen y recuento físico; éstos, en primera instancia, parecerían
constituir técnicas adecuadas para dicho propósito. Sin embargo, salvo que se encuentre un medio para
relacionar el examen físico del verificador con el importe total de las existencias declarado por la empresa que
está siendo examinada, gran parte del valor del citado examen puede perderse. No es suficiente ver y efectuar
el recuento de algunos materiales que la empresa declara como existencias.
Las cantidades examinadas y contadas por el verificador, deben cotejarse con el listado sobre el cual se
basa el total de las existencias de la empresa, a efecto de establecer la relación directa entre la cifra final de
existencias y las cantidades en el depósito.
Además, es posible que se hayan deslizado errores en muchos de los cálculos aritméticos necesarios para
llegar al importe final de existencias. Esto exige un recomputo para comprobar las sumas, cálculos y totales.
Asimismo, cualquier error en los precios atribuidos por la empresa a los muchos ítemes de existencias traerá
aparejado errores en la cifra final, errores éstos que pueden revestir gran importancia. Por lo tanto, el examen
de algunos documentos, como por ejemplo, las facturas, resulta esencial para establecer si los precios fijados
por la empresa, a los efectos del inventario, son razonables.
Otro problema radica en el hecho, ya señalado, de que el inventario se realiza a una fecha determinada, y es
probable que haya movimientos de entrada y salida de almacenes en fechas muy próximas a la del recuento y
del procedimiento de toma de inventario. Como consecuencia de ello, surge la necesidad de un cuidadoso
examen de los documentos que indican las cantidades recibidas o expedidas en fechas próximas a la del
inventario.
En algunas situaciones aisladas, es posible que haya que recurrir a aplicaciones adicionales de las técnicas
básicas.
Por ejemplo, en el caso del inventario de mercaderías almacenadas en depósitos públicos, si la cantidad no
reviste una importancia muy considerable, ésta puede ser verificada por confirmación. Se debería realizar un
esfuerzo para relacionar cada procedimiento de control con la técnica básica que representa, asegurándose al
mismo tiempo de que entiende el propósito del programa general de verificación, a efectos de tener
conocimientos fundamentales que son esenciales para el desarrollo de los programas de control. Es imposible

llegar a resultados satisfactorios en control si no se cuenta con la habilidad necesaria para desarrollar un
programa adecuado, en ocasión de verse enfrentado a una situación nueva, fuera de lo común.
Los procedimientos de verificación, que revisten importancia con respecto a las existencias, se refieren casi
directamente a las importantes posibilidades de error, es decir, a la existencia física, a cantidades, a los
precios y a la precisión con que trabajan los empleados.
a) Estar presente cuando los representantes de la empresa realizan el inventario físico, y:
 Observar la existencia de los bienes del inventario

 Observar el procedimiento de toma de inventario y la eficacia con que proceden los componentes
de los equipos inventarios en el cumplimiento de sus tareas.
 Efectuar recuentos de comprobación de las cantidades en existencia y tomar nota de los resultados.
 Investigar hasta qué punto ha sido completo el recuento de las existencias, revisando en las diversas
secciones y zonas en que se realizó el inventario, las fichas de inventario y otras pruebas del recuento.
b) Cotejar los resultados de las pruebas del recuento con las listas de existencias para verificar si
las cantidades contadas figuran correctamente.
c) Cotejar algunos de los recuentos de existencias efectuados por la empresa con las listas de
existencias para verificar si figuran correctamente.
d) Dar razón de todas las fichas o tarjetas de inventario.
e) Revisar los cortes de compras y ventas y efectuar pruebas para descubrir la exactitud del
recuento de las existencias, con relación a los movimientos ocurridos con proximidad a la fecha del
Balance General.
Para determinar si lo establecido son razonables:
a) Comprobar los precios específicos atribuidos por la empresa, cotejándolos con facturas o precios
cotizados recientemente.
b) Revisar el método utilizado al atribuir precios para determinar si se ha seguido una política
generalmente aceptada de atribución de precios:
 Determinar y juzgar la práctica general seguido en materia de atribución de precios.
 Revisar la composición y aplicación de la tasa de recargo por gastos indirectos.
 Investigar los saldos de cualquier cuenta de variación de costos “standard” y la disposición de la
misma.
c) Determinar si el grado y la calidad son razonables:
 Durante la observación de la toma de inventario físico, determinar mediante observación e
interrogatorios, si las existencias se encuentran en condiciones de ser comercializados.
 Revisar los riesgos de existencias detallados en busca de artículos de salida lenta o anticuada.
 Consultar las facturas de compra de los principales ítemes de las existencias, a efectos de
determinar si una clase o calidad determinada se trabaja en las cantidades indicadas.
Para descubrir el grado de precisión del trabajo realizado por los empleados al dar forma definitiva
al inventario se deberá:
a) Revisar por muestreo los artículos y sumas mediante el recomputo.

b) Cotejar todos los totales de las páginas y los subtotales con los resúmenes y con el importante final
del inventario.
Para revisar la precisión del importe de existencias en general:
a) Solicitar una manifestación acerca del inventario por parte de los funcionarios o empleados del
sector:
 Averiguar si existe mercadería recibida en consignación, almacenada por cuenta de otros, o que se
encuentre en existencia por cualquier otro concepto sin ser propiedad de la empresa, que haya sido incluida y si
existen algunos bienes de propiedad de la empresa examinada que no se encuentran disponibles para ser
inventariados.
 Averiguar cuál es el método empleado para determinar todas las cantidades y precios utilizados,
para compilar el inventario total.
b) Aplicar la prueba de ganancias brutas o su equivalente.

c) Revisar los registros de producción disponibles y relacionar el inventario inicial, la producción,

ventas con el inventario final, basándose en cantidades, de ser ello posible.
Observación del inventario físico
No importa cuán eficiente sea el sistema de registros detallados de existencias de una empresa, igual se
hace necesario un recuento periódico de las existencias para asegurarse de que los registros están de acuerdo
con las cantidades reales. La mayoría de las empresas realizan un inventario completo por lo menos una vez al
año, generalmente al final del ejercicio o en fecha muy próxima a éste. Esto le da al contralor una oportunidad
de llevar a cabo las verificaciones necesarias, oportunidad ésta que no debe perderse.
La presencia del contralor durante el inventario físico resulta necesaria por tres razones:
a) Para que pueda ver las existencias y convencerse de que la empresa realmente posee los bienes.
b) Para que observe los métodos seguidos por la empresa a fin de determinar el importe de las
existencias y poder juzgar si el procedimiento seguido es adecuado.
c) Para contar alguna de las cantidades de las existencias de modo que estas puedan cotejarse con las
listas de inventario de la empresa en fecha posterior y comprobar así la validez de las existencias totales.
Verificación de las existencias de los bienes.
La verificación de las existencias de los bienes parece una cosa tan simple y fundamental que casi no vale
la pena mencionarse.
Sin embargo, ha habido en el pasado casos importantes de fraude, que han pasado inadvertidos debido a
que el contralor, no realizó esfuerzos alguno para cerciorarse de que los bienes realmente se encontraban en
existencias y eran propiedad de la empresa que estaba verificado. Si no se tiene el convencimiento de la
existencia de los bienes que los registros pretenden exponer, la comprobación de los precios y de la exactitud
del trabajo realizado por los empleados, reviste muy poco valor.
Al cerciorarse de la existencia de los bienes, el contralor debe recordar que el inventario debe incluir todos
los principales componentes de las existencias. Si, por ejemplo, una empresa tiene algunas existencias
almacenadas en su planta principal, otras en un depósito cercano y otras más a considerable distancia, en el
depósito de una sucursal, el contralor o sus funcionarios deberían cerciorarse de que las existencias realmente
se encuentren almacenadas en cada uno de esos locales. De la misma manera, si un inventario incluye materias
primas, mercaderías elaboradas y mercaderías en proceso de elaboración, deberán comprobar visualmente si
cada clase se encuentra en existencia en cantidades, por lo menos aproximadamente equivalente a la
determinada el inventario. Asimismo, si el inventario incluye diversos renglones de mercadería, todo rubro de
alguna importancia deberá comprobarse visualmente al verificar las existencias físicas. No es necesario visitar
cuanto local haya o ver todo tipo de mercadería, dado que la teoría del muestreo es tan válida aquí como en
otros aspectos de la verificación. El muestreo, sin embargo, debería ciertamente tomar en consideración el
número e importancia de los depósitos, renglones de mercaderías y aspectos similares.
Control de las fichas de inventario
Una parte del control interno sobre la forma de efectuar el inventario debería prever la numeración de todas
las fichas de inventario. La persona encargada del inventario debería establecer algún tipo de control, de modo
que las fichas se entreguen en forma tal que conste el número de las mismas, con el fin de que todas las fichas
entregadas sean devueltas y revisadas, hayan sido utilizadas o no. Resulta obvio, que si no se mantiene control
alguno sobre las fichas de inventario, se puede perder el resultado de algún recuento o volver a contar los
mismos ítemes más de una vez. Ya sea que se utilicen o no las fichas entregadas, o aún que queden
inutilizadas, éstas deberán retenerse y ser devueltas a la persona encargada de ellas, de modo que se tenga la
certeza de que ninguna se ha perdido o traspapelado. El controlador debe examinar, antes del inventario, el
procedimiento establecido por la empresa, para asegurarse de que no se pierdan los comprobantes del recuento
y luego durante el inventario deberá observar si dicho procedimiento se cumple en forma satisfactoria.
Lógicamente, siempre existe la posibilidad de que se pierdan fichas, luego de terminado el recuento y antes
de que las fichas o comprobantes de recuento hayan sido entregados al personal de oficina para la confección
de la lista y la atribución de precios. Por lo tanto, es necesario que el controlador se cerciore de que todas las
fichas hayan sido incluidas en la lista. Hasta cierto punto esto está cubierto mediante el cotejo de una muestra
de las fichas con la lista de inventario. También es aconsejable efectuar por lo menos, una revisión de las
fichas en el fichero para asegurarse de que todos los números utilizados se encuentren incluidos. Si la empresa
archiva sus fichas de recuento por orden numérico, resulta muy fácil realizar un control de esta índole. Si se
utiliza algún otro método de archivo, puede ser necesario solicitar que todas las fichas, o parte de ellas, sean
ordenadas numéricamente para poder efectuar esta comprobación.

Ajuste del inventario

Al ajustar la cifra del inventario en estas situaciones, el controlador se ve confrontado con dos
posibilidades. El importe del inventario puede ya haber sido asentado por la empresa, en cuyo caso el
controlador deberá efectuar un asiento de ajuste, sea aumentando o disminuyendo el importe del inventario en
el libro del Diario y en la (s) otra (s) cuenta (s) relacionada (s) con él. En otros casos, se habrá calculado el
total del inventario pero no se habrá hecho asiento alguno hasta la conclusión de la verificación por parte del
controlador. En tal caso no se requerirá asiento de ajuste en el libro de Diario; bastará con modificar el importe
total del inventario antes de que sea registrado median.
Unidad XIII 1ero. De Diciembre.
Administración de las existencias en los sectores públicos y no lucrativos
La administración de las existencias en el sector público ha crecido aceleradamente a la par que el sector
privado; surgen conceptos sobre mercancía de utilidad social, participación en rentas públicas, y contención de
costos. De la misma manera, las empresas no lucrativas tales como hospitales y sistemas educativos han
revisado sus prácticas de adquisiciones, respondiendo a la necesidad de disminuir costos frente a la
incertidumbre de obtener ingresos o de su disminución.
El comportamiento general de las compras gubernamentales viene experimentando un aumento constante.
Este fenómeno de crecimientos en las compras públicas, ha despertado el interés sobre los métodos adoptados
en la función de compra.
En este aspecto, se enfoca la función de compra considerando los siguientes:
a) Estandarizar las políticas de compras en todas las dependencias gubernamentales.
b) Adoptar sistemas de minimización de costos para el gobierno.
c) Profesionalizar las compras gubernamentales asignado algunas de las prácticas acostumbradas en
el sector privado.
A la luz de estos cambios recientes y de los que han de venir, la comprensión de las reglas y
procedimientos se debe aplicar a todo al ámbito de la función de la administración de las existencias.
Comparación con las compras del sector privado
En muchos aspectos, hay pocas diferencias entre las compras gubernamentales y las privadas. Ambos tipos
involucran la compra de artículos para uso y procedimiento más bien que para reventa y ambos comprenden
cantidades sustanciales y grandes transacciones individuales.
Ambos tienen objetivos semejantes, pero también hay diferencias significativas, que se examinan a
continuación.
Fuente de autoridad
 La autoridad para las compras gubernamentales se deriva de las leyes.
 Estas incluyen las leyes y constituciones estatales y municipales.
 Las leyes no sólo crean las dependencias de compra sino que también instituyen impuestos para
asegurar los fondos que proveen para sus funciones. Por lo tanto, el agente de compras gubernamentales es
responsable ante un cuerpo legislativo y en última instancia, ante los votantes que eligen esos legisladores.
 En contraste, el agente de compras industriales no tiene responsabilidad legal que vaya más allá de
los ejecutivos de la empresa.
Restricciones legales
La mayoría de las leyes que establecen las dependencias o agencias de las compras públicas también
prescriben reglamentos bajo los cuales deben operar. Estos reglamentos están hechos para proteger tanto al
público para quien se hace la compra como al proveedor que vende a la dependencia.

Los reglamentos se proyectan para impedir el favoritismo personal por parte de los funcionarios públicos y
para asegurarse que todos los proveedores calificados tengan igual oportunidad de hacer ofertas sobre las
adquisiciones gubernamentales. En general, requieren que una dependencia convoque a concurso. Además, las
ofertas deben ser abiertas públicamente y la concesión se hace al proveedor responsable cuyo precio sea más
bajo. En contraste, la industria puede negociar secretamente, comprar proveedor, y no divulgar información
relacionada con sus compras.
Precios
Todos los registros de compras públicas están abiertos al escrutinio de las partes interesadas. Todas las
acciones tomadas deben ser defendidas en contra de cualquier duda que exija registros amplios y completos.
Esta “existencia pecera” algunas veces desemboca que los compradores gubernamentales paguen precios más
elevados por mercadería comparables que la industria. Los proveedores saben que las cotizaciones a las
dependencias gubernamentales se hacen públicamente, revelando sus ofertas a todos los competidores. En
consecuencia, están menos inclinados a rebajar los precios con objeto de conseguir los pedidos
gubernamentales que en el caso de las órdenes industriales. Sin embargo, hay prestigio, orgullo, y valor
publicitario en conseguir que las dependencias gubernamentales utilicen los productos o equipos de la
empresa. Este es un testimonio silencioso y algunas veces las ofertas atractivas se presentan a las dependencias
públicas, y se carga a publicidad la reducción en el precio.
La práctica más bien común en la industria de dar a los proveedores una segunda oportunidad para hacer
sus ofertas con el fin de que compitan con los precios cotizados por los competidores, también conduce a que
la industria pague menos que las dependencias públicas por artículos comparables. En las compras públicas, a
menos que rechacen todas las ofertas, la primera oferta presentada por cada proveedor es definitiva.
Ausencia del costo financiero
En las compras privadas, una de las consideraciones para determinar el tamaño del inventario de reserva de
materiales y suministros, es el costo total de mantener ese inventario. Uno de los elementos importantes en este
costo es el costo financiero de la inversión en inventario. En las compras públicas, no se considera mucho el
costo de acarreo del inventario, ya que los fondos vienen de los impuestos mismos que son recaudados
anualmente. Sin embargo, conforme las dependencias públicas invierten cada vez más los ingresos por
impuestos no gastados en valores a corto plazo, comienzan a darse cuenta de la ventaja de operar sobre
inventario mínimo. En las compras gubernamentales las consideraciones principales aún son la favorabilidad
del precio cotizado y si se tiene disponible dinero presupuestado para pagar la compra. Por supuesto, cuando
las dependencias gubernamentales compran partidas grandes de capital para las cuales se emiten bonos que
reditúan un interés, aplican dicho interés a sus consideraciones sobre el costo.
La necesidad de operar dentro de un presupuesto en ocasiones estorba al comprador gubernamental. Esto
puede restringir las compras a mercancías que serán consumidas dentro del año fiscal. Hacia el cierre del año.
Las compras para completar existencias se pueden hacer una vez que se tiene disponible el presupuesto del
siguiente año. Sin esta limitación, muchas compras serían hechas hacia el cierre del año fiscal pata atar los
fondos no gastados que habían sido asignados. Los exámenes de los presupuestos propuestos por las
dependencias públicas y la supervisión de sus operaciones cada día son severos y de un alcance más amplio en
donde se involucran grandes cantidades.
Otras diferencias significativas
Una dependencia pública compra contra presupuesto y debe cargar los fondos para cada compra hecha a
ese presupuesto. Su contraparte privada, compra contra programas de producción que han sido establecidos por
otros departamentos.
El comprador público no puede practicar la reciprocidad, mientras que algunos compradores privados
examinan el desembolso desde diversos puntos de vista, incluyendo la reciprocidad.
El comprador privado considera las fuentes de suministro y los precios pagados como secretos comerciales.
En contraste, las tabulaciones de las ofertas recibidas en las compras públicas se divulguen para información
general. Estas se convierten en fuente de información competitiva para las personas que están en el campo de
ventas. Los compradores públicos intercambian entre ellos precios y fuentes de información, pero los
compradores privados no lo hacen. La información, pero los compradores gubernamentales encargadas de
detectar y perseguir los casos que se presenten de acción concertada para regular los precios y fijar los
mercados. Se investigan las confabulaciones con objeto de proteger tanto al consumidor público como al
privado.

Si bien los procedimientos de compras públicas aseguran la libre competencia, amplia exploración del
marcado, presión para obtener una baja en los precios, e igual oportunidad de competencia para los
proveedores, existen desventajas inherentes. Estas son:
a) incapacidad para desviarse de los procedimientos establecidos cuando el factor tiempo es
importante;
b) renuncia de los proveedores en lo que respecta a proporcionar consejo y servicio técnico,
puesto que no se les asegura una compensación por sus esfuerzos; y
c) la imposibilidad de favorecer a un proveedor meritorio que haya cumplido excepcionalmente
bien.
Compras del sector público

Las compras del sector público de bienes y servicios entendidos para su uso más bien que para su reventa
por utilidad, está restringida por limitaciones presupuestarias. Entre las consideraciones para las adquisiciones
del sector público se incluye el fomento de la pequeña empresa, la investigación y la defensa nacional, el uso
del producto elaborado en el país.
Publicación de las gestiones de compras

Para las adquisiciones del sector público, se considera el monto para proceder al concurso de precios o a la
licitación pública nacional e internacional, en ambos casos se debe publicar en los periódicos para la
adquisición de las bases y condiciones por parte de los interesados para presentar las ofertas.
No se incluye dentro de los requisitos para concurso de precios o de licitación para las adquisiciones de
productos, servicios públicos y compras de emergencias.
Estandarización
El programa de estandarización por parte del Gobierno, incluye formularios estandarizados y
especializaciones del producto, todos proyectados para reducir los costos de compras, disminuir la inversión de
capital en inventarios y aumentar el control efectivo.
Los organismos de compras emplean formularios estandarizados que utilizan en las ofertas formales,
cotizaciones informales, contratos de construcción, órdenes selectivas, fondos para pagos anticipados
(transacciones en efectivo). Además de la economía que tienen los formularios estandarizados, su uniformidad
facilita el objetivo de dar a los proveedores responsables una oportunidad igual para hacer sus ofertas en
respuestas a las solicitudes del sector público.
Las especificaciones han de ser descripciones claras y precisas de las solicitudes de materiales, productos, y
servicios. Establecen requisitos mínimos de calidad y fabricación de productos aceptables.
En la crítica se objeta que las especificaciones pueden estar retrasadas con respecto a las condiciones
existentes en el mercado, haciendo que las dependencias compren productos obsoletos o costosos.
“Ley” compre lo que el país produce
En algunos países se tiene la Ley “compre lo que el país produce”, que permite al gobierno concedan a una
oferta que no sea la más baja si la oferta de los productos es nacional atendiendo que la oferta de producción
nacional no exceda en precio a la extranjera en un porcentaje que se estipula en la ley.
Unidad XIV
Compras del Gobierno Central y Compras Legales

Organización
La mayoría de las unidades gubernamentales disponen en sus organizaciones de departamentos de compras.
Hay una tendencia creciente hacia la centralización de las compras a nivel del gobierno central de las
gobernaciones y de los municipios. Cada uno trata de aplicar los mejores procedimientos para lograr una
mayor eficiencia en sus actividades de compras.

Es útil para un organismo de compras públicas tener derecho a solicitar a otros departamentos, consejos
que les ayuden en asuntos técnicos. Con la creciente diversidad de materiales suministros, y equipos que
comprar, se requiere asistencia técnica para efectuar las operaciones, de detallar especificaciones, inspeccionar
y comprobar la calidad.
Compras cooperativas
Las ventajas de las compras cooperativas se encuentran en la mayor economía y eficiencia inherente al
proceso, en especial a las unidades gubernamentales pequeñas. Las grandes cantidades que se obtienen a través
de compras coordinadas conducen a costos unitarios menores, y la estandarización de los requerimientos
permite ahorros adicionales. Las unidades participantes más pequeñas, también comparten las habilidades
técnicas y de compras, así como los servicios de pruebas de los organismos más grandes. Finalmente, es
posible que se desarrollen mejores relaciones entre comprador y vendedor.
Ciertos obstáculos legales y políticos han inhibido el crecimiento de las compras cooperativas, aunque la
experiencia señala que las barreras legales por lo general se superan con el tiempo. Lo más difícil de superar
son los obstáculos políticos, tales como el deseo de favorecer a los comerciales locales; el temor a la pérdida
de la autonomía, la dificultad de la estandarización de los artículos aceptables a todos, el recelo por parte de los
participantes mayores de que sus porcentajes de ahorro sean menores que los de las unidades más pequeñas.
Una técnica de compras complementaria, al alcance de la mayoría de las unidades gubernamentales
estatales y locales es la compra conjunta. Esta técnica permite que dos o más organismos distintos prueben
juntos las ventajas de las compras centralizadas que estarían disponibles a ellos como jurisdicciones
compradoras independientes.
Las diversas formas de las compras conjuntas se dividen en las siguientes categorías:
1. Compra conjunta de varios organismos públicos independientes dentro de un área metropolitana
específica.
2. Participación en los contratos estatales de las unidades gubernamentales.
3. Las ciudades miembros pueden aprovechar los precios de los contratos negociados por las ligas
estatales y municipales.
4. Utilización de los servicios de compras comerciales para realizar las funciones de compras para
pequeñas unidades gubernamentales sobre una base de honorarios.
5. Las instituciones educativas pueden utilizar los precios de contrato negociado por las asociaciones
educativas nacionales.
Las compras cooperativas básicamente tienen las siguientes características:

1. Una persona u organización entusiasta toma la iniciativa en lanzar y promover el programa.
2. Al principio sólo un número pequeño de unidades participan.
3. Se hace un plan completo en las primeras etapas.
4. Los primeros artículos cubiertos están sencillos – por ejemplo, gasolina, combustible, sal.
5. Todos los participantes con independencia del tamaño de la unidad tendrían igual jerarquía.
6. Cuando participan dos grandes organizaciones junto con las unidades más pequeñas, es necesario
hacer arreglos especiales para acomodarse a ellos y asegurar los beneficios de su participación a las unidades
más pequeñas.
7. La legislación deberá animar y facilitar los arreglos cooperativos
8. Las asociaciones intergubernamentales y los comités de diversos tipos, tienden a existir en regiones en
donde las compras cooperativas tienen éxito.
9. Se centralizan las compras en las unidades cooperativas individuales.
10. Los funcionarios elegidos y administrativos de las unidades participantes deben respaldar firmemente
el plan.
Procedimientos de compras
Las compras gubernamentales locales y estatales siguen un procedimiento bastante estandarizado. Las
compras pequeñas y las compras estandarizadas. Las compras pequeñas y las compras de emergencia se
negocian por teléfono. Se llaman a uno o dos fuentes locales de suministro.
Los contratos por compras mayores en general sólo se hacen después de ponerlos a concurso y de solicitar
ofertas. La ley o los reglamentos de la mayoría de los organismos compradores específica que todas las
compras que excedan cierta cantidad, deben ser hechas a través de concursos públicos y las ofertas deben ser

abiertos en público. La concesión de un contrato suele hacerse en una reunión pública en la que los postores y
las personas interesadas pueden expresarse.
Para alentar a los postores, el comprador debe establecer precisamente lo que desea comprar de manera
que todas las ofertas puedan ser cotizadas en términos iguales.
Otro método empleado para especificar la calidad, es nombrar algún producto de marca y solicitar al postor
que cotice sobre tal artículo o “producto semejante”. Aunque esta práctica tiene características deseables, en
particular para equipo especial, también tiene sus desventajas. Pocas empresas admitirán que sus productos no
son iguales a los productos de su competidor, y resulta difícil probar que son inferiores aún si así se puede
considerar.
Un tercer tipo de compras por especificación, es la llamada especificaciones de calidad. Este método
establece en general lo que se desea y el curso que se le dará al producto. Se pide a los postores que envíen una
muestra del producto estándar que más se acerque a los requerimientos de calidad general. Las convocatorias a
concurso establecen que las muestras serán evaluadas por un comité, el cual informa si los artículos son
adecuados o para el uso intentado.
Cuando las especificaciones están detalladas adecuadamente, es cosa simple determinar al ganador. La
oferta responsable que tenga el costo más bajo y que cubra las especificaciones obtiene el contrato. La
“responsabilidad” del postor se determina sobre la base de tratos pasados, información de otros organismos de
compra, y a través de la precalificación de las ofertas. La precalificación significa que el proveedor ya
convención al comprador que es confiable desde antes de hacer la oferta.
Cuando las especificaciones son inadecuadas, o cuando se necesitan pruebas de calidad para determinar la
calidad del producto ofrecido, se requiere un mayor elemento de juicio para conceder el contrato. Con el fin de
justificar las compras públicas debe ser capaz de apoyar con argumentos la elección que haga. El agente pisa
sobre un terreno más firme si las ofertas o muestras presentadas son examinadas por un comité de expertos,
compuesto en parte por aquellos que utilizarán las mercancías.
Habitualmente en las compras públicas se requiere que se presente más de una oferta antes de que se
conceda el contrato. Sin embargo, es posible aceptar una sola oferta si la ley que gobierna a la dependencia así
lo permite. Las ofertas públicas son bastante comunes durante períodos de escasez. Las ofertas únicas también
son comunes en la compra de artículos patentados o concesiones hechas en donde estos artículos son
fabricados por una sola firma.
El agente de compras local o estatal, en general está autorizado para permitir que los departamentos
usuarios hagan las compras de emergencia necesarias para mantener sus servicios básicos. Se acostumbra que
estos casos estén limitados a verdaderas emergencias y se tiene un máximo de gastos especificados.
Usualmente se requiere informes por escrito, justificando el procedimiento de emergencia.
La mayoría de los departamentos de compras locales y estatales, también permiten a los departamentos
usuarios hacer pequeñas compras en efectivo cuando el importe sea pequeño.
Aspectos fiscales
La mayoría de los organismos públicos de compras, trabajan bajo estatutos que prohíben expedir órdenes
de compra a menos que se hayan depositado los fondos para cubrir el pago en el tesoro público y hayan sido
asignados para este propósito. Por lo tanto, es costumbre que las órdenes sean liquidadas a través de la oficina
contable o fiscal adecuada antes que se coloquen. Esto permite que los fondos sean cargados y retirados para el
pago de la factura cuando se venza. Esta liquidación es especialmente importante hacia el cierre del año fiscal
cuando el presupuesto puede haberse agotado.
En la mayoría de los gobiernos locales y estatales los departamentos de compras deben obtener las facturas,
verificarlas, y luego pasarlas al departamento de auditoria para que realicen otras verificaciones para su pago.
Algunos departamentos de compras gubernamentales requieren que las facturas sean hechas en sus propios
formularios para simplificar su manejo y archivo. Las agencias públicas con frecuencia utilizan procedimientos
que impiden la eficiencia y la competencia en las compras.
Se tienen disponibles certificados estándares de excepción de impuestos. Estos se incluyen con las órdenes
gubernamentales de compra para cualquier artículo sujeto a impuestos sobre consumo o ventas que no tengan
que ser pagado por el gobierno.
Almacenamiento

Las compras centralizadas eficientes requieren de servicios de almacenamiento. Los materiales y

suministros que se usan con frecuencia y en cantidad, son almacenados y se distribuyen a los departamentos
usuarios conforme se necesita. El almacenamiento central permite hacer compras en volumen a precios
inferiores, le permite al comprador hacer las adquisiciones cuando las condiciones del mercado parecen ser
más favorables, para facilitar la inspección y la comprobación proporcionando existencia suficiente de reserva
para su uso durante el proceso de rechazo y de reemplazo, y proporciona existencias de reserva que permiten
que se tengan disponibles las mercancías conforme se las necesite.
Se mantiene un control de inventario perpetuo para todas las partidas en existencias, de manera que nunca
se terminen las existencias. Las entregas se suelen hacer a los departamentos usuarios en intervalos
preestablecidos, variando estos intervalos de diarios a mensuales, y se permite mandar recoger a los almacenes.
Algunos departamentos de compras cargan el costo de almacenamiento y distribución a los gastos generales de
su departamento. Otros añaden un pequeño margen de ganancia al costo de las mercaderías de manera que el
servicio cubra sus gastos.

Adm Existencias

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Adm Existencias

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SANTA RITA Administración de las Existencias - 2014

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS – UNE

ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS

 Comprender el concepto, objetivos e importancia de la Administración de las existencias.

 Comprender el sistema de la información necesaria para la Administración de las existencias.

 Comprender como se realiza la selección y control de proveedores para garantizar el cumplimiento de

 Comprender e identificar el comportamiento de los consumos, programas de resurtido y nivel de

 Comprender el comportamiento profesional ético en la Administración de las Existencias.

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 1

descripción del proceso de presentación de pedidos, verificación de comprobantes de compras, recepción,

 COMPRA Y ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES – GARY J. ZENZ – Grupo Noriega Editores

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 2

Universidad Nacional del Este

El criterio organizativo conocido como administración de las existencias ha ganado validez

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 3

1.- ¿Qué equilibrio se desea entre inversión en existencias y el servicio al cliente?

El exceso de capacidad en equipo, el tiempo extra, los tiempos de ocio, la contratación, el

3.- ¿Qué balance equilibrado se desea entre la inversión en existencias y el costo de

4.- ¿Qué equilibrio se desea entre la inversión en existencias y los costos de

Gestión Del Activo Circulante

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 4

Definición de las existencias

Las existencias son el almacenamiento de bienes y productos. En manufactura, los inventarios se

Funciones de las Existencias

Existen 5 tipos básicos de existencias definidas por función:

 De fluctuación (de la demanda y de la oferta)

3- Existencia por tamaño de lotes:

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 5

La existencia resultante es la existencia de tamaño de lote. El tiempo de arreglo es un factor importante en la

5- Existencia de protección (o especulativo):

Tipo de existencias por Funciones y Beneficios

TIPO FUNCION BENEFICIO

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 6

Clasificación de las existencias

6. Subproductos: De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal. Se incluyen los residuos.

8. Embalajes y envases: Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.

 Inventarios de ciclo o en lotes:

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 7

Ámbito de la administración de las existencias

Objetivos de la administración de existencias

De una forma general, la responsabilidad de la administración de existencias es de obtener los

Más específicamente, los objetivos básicos de la administración de existencias son:

b) Comprar materiales de la calidad adecuada, en cantidad necesaria, en fecha oportuna, al precio

f) Tomar las medidas necesarias para la conservación de los materiales.

g) Sostener la posición competitiva dela empresa.

Importancia de la administración de las existencias

La importancia de la administración de las existencias ha aumentado considerablemente, por su

La administración de las existencias se constituye en un factor decisivo para la rentabilidad de la empresa.

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 8

La Gestión de las existencias: Factores en la gestión de las existencias. La demanda. Características de la

Los factores en la gestión de las existencias

 Uniformidad de la demanda: Las fluctuaciones en la demanda pueden ser variaciones estacionales

 La calidad de las previsiones: Realizar previsiones es anticiparse al futuro (demanda futura). En la

En la previsión de la demanda podemos diferenciar dos etapas.

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 9

TENDENCIA ESTACIONALIDAD CICLO

 Método de la media móvil

 Método de alisado exponencial

Dt=aDt + ( 1−a ) Dt∗¿−1 ¿

a = Constante que debe ser fijada de antemano.

Prof. Lic. Celi Noemi Medina FCE.UNE 10

Dt*= Demanda prevista para el periodo t+1

Contablemente podemos definir el coste como el consumo valorado de bienes y servicios.

Los costes relevantes a tener en cuenta en los modelos de inventario son:

d. El costo anual de almacenamiento es: ac(Q/2)