Módulo 1 - 2 - Administración de U.E.

Programa Gestón Educativa 1
Ministerio de Educación, Cultura y DEPORTES

Viceministerio de Educación Inicial, Primaria y Secundaria
Dirección general de Coordinación Técnica
Segunda edición, 2001
o Equipo de trabajo del Instituto de Formación permanente (Infoper)
Revisión:
Serafín Antúnez (Universidad de Barcelona, España)
Joaquín Gairín (Universidad de Barcelona, España)
Dirección General de Coordinación Técnica (DGCT)
Asesoría técnica:
Ramiro Gutiérrez C.
Coordinación
Equipo de técnico de la Unidad de Capacitación
Edición
Edición y Publicaciones
Deposito legal: 4 -1-227-01

ISBN: 99905-3117-X
Impresión
BOLIVIA DOS MIL S.R.L. – Edición . Imprenta
c. Teniente Oquendo # 140 . Telf: 283428
Impreso en Bolivia
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Educación Inicial, Primaria y Secundaria, Av. Arce 2147, La Paz-Bolivia, al Servicio
Departamental o a la Dirección Distrital de Educación más próxima.
Índice
Introducción.......................................................................................................................... 5
Propósito del módulo............................................................................................................ 6
Objetivos generales............................................................................................................... 6
Unidad 1: Marco conceptual de la administración educativa........................................... 7

Preguntas para la reflexión...................................................................................................... 8
Objetivos ................................................................................................................................ 8
Enfoque sistémico de la administración.................................................................................. 9
Administración y gestión........................................................................................................ 10
1. Administración educativa.............................................................................................. 10
2. Gestión educativa........................................................................................................... 11
3. Diferencia entre administración y gestión...................................................................... 12
La calidad en la administración.............................................................................................. 13
La efectividad en la administración........................................................................................ 15
Administración y organización............................................................................................... 16
Elementos de una nueva cultura organizacional..................................................................... 17
Actividades de aplicación....................................................................................................... 19
Actividades de autoevaluación................................................................................................ 20
Unidad 2: El proceso de gestión........................................................................................... 21

Objetivos .............................................................................................................................. 22
Componentes del proceso de gestión...................................................................................... 23
1. Componente pedagógico............................................................................................. 23
2. Componente de infraestructura y mobiliario............................................................... 25
3. Componente económico-financiero............................................................................. 26
Etapas o fases en el proceso de administración....................................................................... 27
1. Planificación.............................................................................................................. 28

2. Organización.............................................................................................................. 29
3. Ejecución................................................................................................................... 31
4. Seguimiento y evaluación.......................................................................................... 33
Unidad 3: Modelo de gestión con calidad que propone

la Reforma Educativa........................................................................................................... 39
Objetivos ................................................................................................................................ 40
Antecedentes de la transformación administrativa en la educación boliviana......................... 41
Transformación administrativa y curricular después de la promulgación
de la ley de Reforma Educativa.............................................................................................. 45
Propuesta de modelo de administración y gestión participativas en instituciones
de la Reforma Educativa......................................................................................................... 46
1. Cambio de paradigma.................................................................................................... 46
2. Concepción sistémica.................................................................................................... 49
3. Participación en la gestión............................................................................................. 47
4. Gestión educativa descentralizada y abierta................................................................... 48
5. Instrumentos de gestión educativa................................................................................. 49
6. Calidad integral educativa.............................................................................................. 49
7. Principios y valores........................................................................................................ 49
Nuevo papel del director en el modelo de gestión educativa con calidad................................ 50
1. Líder democrático ............................................................................................50
2. Competitivo ............................................................................................51
3. Investigador de fenómenos educativos....................................................................... 52
4. Orientador del desarrollo institucional y del desarrollo curricular.............................. 52
5. Planificador, ejecutor y evaluador de planes, programas
y proyectos educativos............................................................................................... 52
6. Constructor de su organización.................................................................................. 53
7. Promotor de transformación....................................................................................... 54
8. Innovador de valores ............................................................................................54
9. Negociador ............................................................................................55
Reglas para aplicar los cambios que propone la Reforma Educativa...................................... 56
Fuerzas resistentes y facilitadoras del cambio......................................................................... 59
Glosario ................................................................................................................................ 65
Bibliografía ........................................................................................................................... 67
Clave de respuestas............................................................................................................... 68
Introducción
En los últimos años las teorías de administración educativa han sido influidas
notablemente por las nuevas corrientes de la administración en l mundo empresarial. Es así que
empieza a hablar de un nuevo modelo de gestión y administración educativa, donde los
conceptos de calidad, eficiencia, eficacia y efectividad toman vital importancia, ya que
permiten comprender de mejor manera las estrategias para mejorar la calidad de la gestión
educativa. Estos y otros temas son desarrollados en el presente módulo con el objetivo de dotar
a los directores de instrumentos teóricos y metodológicos que les permitan mejorar su
intervención en las unidades educativas.
La primera unidad se refiere al enfoque sistemático de la administración, y presenta los
nuevos conceptos y categorías de la administración educativa, con énfasis en el concepto de
calidad integral educativa. La segunda unidad explica los componentes (pedagógicos,
infraestructura y mobiliario, y económico-financiero) y etapas (planificación, organización,
ejecución, seguimiento y evaluación) que configuran el proceso de gestión de calidad.
Finalmente, en la tercera unidad se plantea el nuevo modelo de gestión educativa con calidad
que se desarrolla a partir de la Reforma Educativa, destacando el nuevo papel que debe
cumplir el directivo.
Esperamos que el módulo logre que el director de una unidad educativa se apropie del
nuevo marco conceptual de la administración educativa, para que de esta manera pueda
mejorar su gestión institucional y curricular y profundizar su compromiso con la educación
nacional.

Propósito del modulo
El presente módulo esta dirigido a que el director conozca el marco teórico y

conceptual de la administración educativa con calidad , sobre la base del nuevo modelo que
propone la Reforma Educativa, para incorporarlo en la gestión de su unidad educativa o
núcleo.
Objetivos generales
 Caracterizar los elementos teóricos del nuevo marco conceptual de la gestión

educativa.
 Identificar los componentes y etapas del proceso de gestión.
 Incorporar al proceso de gestión institucional y curricular de la unidad educativa los

lineamientos del nuevo modelo de gestión aplicando técnicas e instrumentos
participativos.
Unidad 1
Marco conceptual
de la administración educativa

Preguntas para la reflexión
¿Cuáles son las diferencias y similitudes existentes entre la administración de una organización
de producción de bienes y la de producción de servicios?
¿Cuáles considera que son las diferencias entre administración y gestión educativa?
¿Qué entiende por cultura organizacional?
¿Qué aspectos se deben tomar en cuenta para desarrollar una gestión con calidad?
Objetivos
Caracterizar el enfoque sistémico de administración.

Diferenciar la administración y la gestión en el marco educativo.
Definir qué es calidad y cuáles son las características que determinan la
calidad del proceso de gestión educativa.
Explicar las principales características de la efectividad en la administración
educativa.
Caracterizar el concepto de cultura organizacional y los elementos de una
nueva cultura organizacional.
Enfoque sistémico
de la administración
De acuerdo con el nuevo modelo de gestión que plantea la Reforma Educativa, la

unidad educativa funciona como una organización sistémica. Sobre la organización, de manera
general puede decirse que es un sistema complejo formado por subsistemas parciales
relacionados entre sí: el individuo, la estructura formal, la organización informal, el ambiente
de trabajo, los objetivos, la tecnología, la cultura organizacional, etcétera.
En términos operativos, la concepción de la organización como una totalidad coherente
lleva a entender cada actividad como el resultado de muchas otras subactividades. Una
actividad que ha de realizarse en una de las partes del sistema necesita de otras subactividades
que se originan en otras partes. El administrador es, en consecuencia, un integrador y
coordinador de las partes del sistema para lograr los objetivos propuestos.
A partir de esta concepción, los sistemas educativos pasan a visualizarse como
entidades globales y funcionales en busca de determinados objetivos y finalidades. Se debe
tomar en cuenta el todo y las partes, lo interno y lo externo, lo general y lo específico, la
integración interna y la adaptación externa, la eficiencia y la eficacia. Las organizaciones
educativas son consideradas sistemas abiertos en los cuales los actores de la educación
desempeñan sus funciones interrelacionándose unos con otros, tanto dentro como fuera del
sistema.
En síntesis, para este enfoque la administración de la educación es un sistema abierto a su

medio ambiente, que es la sociedad. La unidad educativa es un sistema complejo conformado
por subsistemas parciales que interactúan y se interrelacionan, y en el que se influyen
mutuamente: los agentes y sujetos de la educación, la estructura formal, los recursos, la
organización informal, los diferentes papeles y status, el ambiente interno y externo, las
presiones sociales, el mercado, la tecnología, las leyes y los reglamentos, así como los
objetivos expresados como expectativas de la sociedad.

Administración y gestión
¿Cómo se relacionan la administración y la gestión? Las escuelas de pensamiento y los

tratadistas de la ciencia administrativa han llegado a definir la administración en términos de
organización y de manejo de recursos humanos y materiales. En los últimos años, por efecto de
la modernización y del desarrollo teórico de la administración, se ha considerado el concepto
de gestión como sinónimo de administración y este hecho ha creando cierta confusión entre
ambas ideas. A continuación se definirán y diferenciarán los conceptos de administración y
gestión educativa.
1. Administración educativa
La administración ha sido definida por muchos autores de diferente manera. Por

ejemplo, para Jimenez Castro es “una ciencia social, compuesta por principios, técnicas y
prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo colectivo” (citado por Calero 1999), mientras que para Palladino el término
administración puede ser entendido en dos sentidos: como actividad y como ciencia. En cuanto
actividad, este autor señala que "la administración equivale al gobierno, régimen o cuidado de
intereses, y se refiere especialmente a intereses públicos" mientras que como ciencia
"constituye un conjunto de saberes, conocimiento y reglas necesarias para gestionar
actividades de negocios, servicios, etcétera" (11).
En el campo educativo, el concepto de administración es un proceso social encaminado a

mejorar la calidad de la educación a partir de una serie de objetivos y metas a corto, mediano
y largo plazo.
La administración en materia educativa, no se limita a los aspectos materiales y de recursos, sino
a la eficacia de la educación como tal: en lo externo debe responder a las necesidades de la
sociedad y de la economía y en lo interno a la formación alcanzada (saber, saber hacer y ser).
(Palladino 33)
Para lograr el nuevo paradigma de la administración, deben surgir necesariamente

nuevas configuraciones caracterizadas por una alta especialización de los recursos humanos y
por la conformación de equipos dinámicos y descentralizados que trabajen en forma creativa e
innovadora con el objetivo de lograr excelencia.
Hecho el análisis, se puede llegar a definir la administración educativa como:
 Un conjunto de funciones, normas, disposiciones y tendencias para organizar la vida de un

núcleo escolar o una unidad educativa, con el propósito de lograr que todos los elementos
que la integran contribuyan eficientemente al cumplimiento de la función educativa y social.
 Un proceso para integrar recursos y coordinar actividades interdependientes, en busca del
cumplimiento de la misión y objetivos de las instituciones educativas.
2. Gestión educativa
La gestión es un conjunto de acciones integradas para el logro de objetivos a largo,

mediano y corto plazo. Según Palladino, con la gestión se "tiende a promover el mejoramiento
de la calidad de la educación, lo que implica una acción interdisciplinaria que abarca aspectos
pedagógicos, económicos, políticos, sociales, etcétera (...) también se refiere a la previsión de
las acciones que permitan que una institución cumpla con los objetivos que se propone" (33).
En el ámbito de la administración educacional se recurre a la gestión para definir la actuación

de todos los miembros de la comunidad educativa, quienes deben llevar adelante, en forma
eficiente, una serie de acciones para manejar proyectos y planes de la escuela o el núcleo, con
el propósito de alcanzar las metas y objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo.
La actuación integrada se refiere a las acciones que se deben desarrollar en toda

institución, entre otras: la planificación, la programación, la ejecución y la administración.
Como se verá en los siguientes módulos, la actuación integrada se facilita cuando se logra un
cambio de cultura organizacional y una participación efectiva de todos los miembros de la
comunidad educativa en un marco de gestión y administración participativa y de calidad.

3. Diferencia entre administración y gestión
Como se observó antes, los términos de administración y gestión educativa guardan

mucha relación. El primero de ellos es más amplio y se refiere a todo un sistema complejo en
el que se integran varios elementos, con el propósito de organizar y lograr el cumplimiento de
los objetivos y la misión institucional; la gestión, por su parte, se refiere a la acción de llevar
adelante lo planificado.
En otras palabras, se puede entender la gestión como “la acción y el efecto de
administrar” o como la acción principal de la administración, es decir, gestión y administración
son términos complementarios y deben ser entendidos como parte de un proceso integral.
En resumen, se puede decir que administración es el conjunto de procesos que pueden hacer
que un sistema complejo de personas y tecnología funcione adecuadamente y sin problemas;
y gestión, la habilidad de conjugar criterios dispersos (misión, visión, planificación,
actividades, etcétera) que permitan lograr los resultados esperados.
La calidad en la
administración educativa
La calidad es un concepto que se ha introducido en la terminología técnica de la

administración y la educación en los últimos años, y puede ser definida etimológicamente
como “una propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Estas propiedades deben satisfacer
las necesidades de las personas que van a hacer uso del servicio o consumir el producto, lo que
implica que la institución educativa o cualquier empresa debe pensar en el cliente o
beneficiario en términos de satisfacer sus necesidades con calidad y excelencia.
Según Palladino, la calidad "implica un complejo constructo valorativo basado en la
consideración de tres dimensiones interrelacionadas: funcionalidad, eficacia y eficiencia,
expresión de un sistema de coherencias múltiples entre los componentes de la administración y
de la calidad. El grado máximo de la calidad es la excelencia" (45). La eficiencia se refiere a la
capacidad institucional o personal de obtener los mejores resultados con la disposición mínima
de recursos, energía y tiempo, mientras que la eficacia es entendida como la capacidad
institucional de lograr los objetivos y/o metas planteados para lograr un mayor impacto
positivo. La administración educativa debe permitir alcanzar de manera eficaz los objetivos
propuestos. La funcionalidad se refiere a la acción general que pone en movimiento a todos
los recursos y desarrolla la política general de la gestión educativa.
La calidad se ha convertido en uno de los conceptos determinantes para enfrentar los
desafíos de este siglo. Una buena comprensión y acción de calidad transforma el modelo
tradicional de administración. Palladino plantea lo siguiente:
 La definición de quiénes somos, qué ofrecemos y cómo competimos.
 La preocupación por el rendimiento, por el desempeño, por la búsqueda constante de la calidad y

por lograr la satisfacción del cliente o beneficiario del servicio.

 La redefinición de lo que es más importante y cuáles son los requisitos para trabajar exitosamente
en ello.
 La generación del cambio en la gente, en sus papeles, aptitudes y conductas.
 La adecuación de la organización respecto a los objetivos, disposiciones, sistemas, capacitaciones y

recompensas.
 La adecuación de la organización informal en las creencias, valores, y premisas que influyen sobre
la conducta cotidiana. (59)
Los seis puntos señalados por Palladino plantean introducir cambios que se refieren
especialmente a la identidad de la unidad educativa, a la misión y objetivos institucionales, a la
cultura organizacional y al cambio de actitudes y conducta de los miembros de una comunidad
educativa, para el logro de una educación con calidad.
Por su parte, Calero señala que para el logro de la calidad se deben considerar tres
elementos:
 Sujetos (maestros, directores, alumnos, padres de familia y autoridades), que son considerados
como actores principales de la gestión educativa, siendo el alumno el elemento central.
 Elementos (objetivos, contenidos, métodos, infraestructura y tiempo).
 Procesos (planeamiento, investigación, programación, implementación, ejecución y

evaluación).
Como se puede observar, ambos autores señalan a los actores sociales, la organización y
los procedimientos como elementos claves para una gestión educativa de calidad.
Dentro de las nuevas corrientes de administración educativa se plantea un nuevo
concepto de “calidad integral”, el cual incluye a la equidad y a los valores en su más completa
amplitud y profundidad; esto significa concebir a la calidad integrativa considerando la
eficacia, la coherencia, los valores y “otros aspectos que miran no sólo al educando, sino
también a la institución educativa” (Seibold 12)
Según Seibold, los teóricos de la educación han puesto demasiado énfasis en la
efectividad y la eficiencia, reduciendo la gestión educativa a una simple correspondencia
funcional entre objetivos planificados y resultados logrados, por lo que es necesario dar mayor
impulso a los fines “que más allá de los objetivos inmediatos anima con sus valores
trascendentales el ideario del proyecto educativo de unan institución” (6). Como señala el
autor, la calidad integral educativa debe “impregnar, por lo tanto, la totalidad del proceso
educativo, y la evaluación, en correspondencia con este proceso, deberá ayudar a consolidar y
no a encubrir la transformación educativa en marcha en cualquier institución escolar” (7)
La efectividad
en la administración
Otro de los conceptos claves que en la actualidad se utiliza para comprender el proceso
administrativo es el de efectividad. Con él se hace referencia a la capacidad institucional de
responder a los requerimientos del contexto social, a la capacidad de brindar soluciones a los
problemas existentes socialmente, y a la rendición de cuentas a la sociedad.
La efectividad tiene como propósito el logro de objetivos sostenibles en el tiempo,
cuya basados en las personas que participen en ese proceso (comunidad educativa). Mientras la
eficacia se orienta a alcanzar los objetivos eminentemente pedagógicos, la efectividad busca
lograr objetivos sociales mucho más amplios, más allá de las cuatro paredes de la escuela,
buscando atender las demandas de la comunidad y exigiendo la solidaridad y participación de
la sociedad.
La efectividad es posible comprenderla en relación con personas y organizaciones. La

efectividad personal, se basa en la capacidad que tiene cada uno en generar confianza frente a
los otros, lo que es posible lograr sobre la base del carácter y la habilidad; mientras que la
efectividad en el ámbito institucional, se alcanza sobre la base de la eficiencia de los procesos
y eficacia de los resultados. (Fejad 1999a : 58)
Un elemento importante a considerar en la efectividad educativa es lograr que los

resultados de la gestión tanto institucional como curricular sean sostenibles en el tiempo, sean
de alto impacto social y contribuyan a satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje y las
expectativas socioeducativas de la comunidad, logrando con éxito el cumplimiento de los
objetivos planteados institucionalmente.

Administración y organización
Estos conceptos han sido utilizados de diferentes maneras. La corriente anglosajona

considera a la organización como un concepto abarcativo, es decir que la organización incluye
a la administración; en cambio, en nuestro país se considera que la administración abarca e
incluye a la organización como una fase del proceso administrativo. Por otra parte, es
necesario aclarar que la categoría de organización se refiere también a toda la estructura global
de la institución cuyos elementos son: los objetivos, la estructura, los recursos, la tecnología y
la cultura organizacional. En consecuencia, el término organización se utiliza tanto para
referirse a la estructura global de la institución como también para hacer referencia a una fase
del proceso de gestión (planificación, organización, ejecución y evaluación).
Por ser la unidad educativa una institución de servicio social, que trabaja con personas,
es importante tomar en cuenta la organización de los recursos humanos. Para esto, toda
institución debe tener una estructura social organizada en la que estén claramente delimitadas
las funciones de los funcionarios, planteándose una división ordenada del trabajo. Según
Calero, mediante la estructura organizacional "se delimitan la autoridad y responsabilidad y se
coordinan las relaciones interpersonales, utilizando normas e instrumentos para alcanzar
determinados objetivos" (171). Esto no quiere decir que no sean importantes los otros
elementos mencionados en líneas precedentes.
Elementos de una nueva
cultura organizacional
Para superar una administración tradicional y construir una administración educativa

con calidad, se debe lograr un cambio de cultura organizacional, entendida como los valores,
los principios, las creencias y los comportamientos comunes de una determinada
organización. Como señala Chiavenato “para que las organizaciones puedan sobrevivir y
desarrollarse, para que exista la revitalización, se debe cambiar la cultura organizacional”
(464).
Las organizaciones, sean de servicios educativos o de cualquier tipo, deben adaptarse
necesariamente a los cambios constantes y a los nuevos condicionamientos de la globalización
y la posmodernidad. Los comportamientos y creencias de una cultura organizacional dada
“operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen
de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los
problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la
organización” (Rodríguez 123).
Lograr un cambio de cultura organizacional implica romper con creencias y supuestos

arraigados en los miembros de una institución, con el objeto de consolidar un nuevo modelo
mental que permita que los miembros o funcionarios de la institución acepten positivamente los
desafíos que les plantea el nuevo modelo de organización.
De acuerdo al documento Transformación de Escuelas Normales en Institutos

Normales Superiores (1996), una nueva cultura organizacional debe tener los siguientes
elementos:
 Unidad de propósito: visión, misión.

 Organización abierta y descentralizada.
 Gestión centrada en los beneficiarios internos y externos.

 Eficiencia y eficacia institucional.
 Estructura organizacional horizontal.
 Liderazgo y administración participativa.
 Gestión de procesos.
 Mejoramiento continuo.
 Trabajo en equipo.
 Educación continua para la calidad.
 Compromiso total por la calidad.
 Valores fundamentales.
 Ambiente de calidad y sistema de reconocimiento.
Debido a que estos elementos se explican en los diferentes módulos se considera

innecesario desarrollarlos aquí.
Las diferentes categorías mencionadas (tareas, estructura, personas, tecnología,
ambiente, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad) corresponden a diferentes enfoques que
no pierden actualidad y mantienen aún vigencia, aunque cada administrador ponga más énfasis
y valor en una u otra categoría. Todas ellas constituyen componentes importantes en el estudio
y proceso de la administración. La dinámica de estos componentes es sistémica y compleja;
cada uno influye y es influenciado a su vez por los demás. Las modificaciones que ocurren en
uno de ellos ocasiona, en los demás, modificaciones de mayor o menor grado. El reto del
administrador educativo consiste en conjugar los diferentes elementos (ya que no son
excluyentes) y determinar la prevalencia de uno o más elementos de acuerdo al momento y al
contexto en el que se desarrolla el proceso administrativo.
Los diferentes conceptos administrativos hasta aquí señalados son opciones teórico-
prácticas para implantar un nuevo modelo de gestión. ¿Cuál? A esta pregunta se responderá
rescatando los avances de la ciencia administrativa y planteando un nuevo modelo de gestión
educativa (ver unidad 3) que eleve a la educación hacia niveles de calidad y excelencia.
Actividades de aplicación 
1. Elabore, en forma conjunta con sus docentes, una propuesta para incorporar
los diferentes elementos de la nueva cultura organizacional en la gestión de
su unidad educativa.

Actividades de autoevaluación ✍
1. Explique por qué una unidad educativa es considerada como una organización
sistémica.
2. Traslade el inciso que corresponda al paréntesis.
(a) “..... tener la capacidad institucional y personal de obtener los

mayores resultados con la disposición mínima de recursos,
energía y tiempo”. ( ) eficacia
(b) “..... medir el desempeño administrativo institucional en
términos de importancia de aquello que sobresale o tiene valor
para lograr los objetivos del desarrollo humano y la calidad de ( )efectividad
vida en la escuela y la sociedad”.
(c) “..... tener la capacidad institucional de responder o corresponder
a los requerimientos del contexto social”. ( ) eficiencia
3. Elabore una definición propia sobre cultura organizacional.

………………………………….………………………………….
………………………………….………………………………….
…………………………………………………….................................................................
.............................................
4. De acuerdo con el nuevo marco conceptual de la administración educativa, elabore un

cuadro comparativo entre administración y organización.
Unidad 2
El proceso de gestión

¿Cuál es la relación entre componentes y fases o etapas del proceso de gestión?
¿Por qué es importante la relación que debe existir entre la etapa de planificación y la de
evaluación?
Objetivos:
Describir las principales actividades de cada componente del proceso de gestión
educativa.
Identificar las acciones más importantes que se dan en cada una de las etapas del
proceso de gestión.
Comparar las características del modelo integrado y el enfoque crítico- reflexivo

de la evaluación.
Componentes
del proceso de gestión
1. Componente Pedagógico
1.1 Área institucional
Se refiere a todas las acciones de administración y gestión que desarrolla el directivo

tanto dentro como fuera de la unidad educativa.
Las relaciones internas se desarrollan de manera espiral y bidireccional entre:
director, equipo docente, alumnos, equipo de gestión, autoridades y padres de familia, con el
objeto de coordinar eficientemente todas las actividades institucionales y curriculares y
cumplir con los objetivos predeterminados institucionalmente.
Las relaciones externas se refieren a la coordinación del directivo de la unidad
educativa con todas las organizaciones e instituciones públicas y privadas que se encuentran en
el medio, en el municipio y en la capital de departamento, desarrollando de esta manera una
gestión educativa participativa y comprometida para mejorar la calidad de la educación.
En las unidades educativas, el área institucional se sustenta en una serie de
actividades administrativas y técnicas que, entre otras, pueden referirse a:
 Cumplimiento de las normas legales.

 Toma de decisiones administrativas.
 Diseño y elaboración de planes institucionales.
 Elaboración del proyecto Educativo de Unidad.
 Programa Operativo Anual.
 Calendario general de actividades.
 Inscripciones o matrículas escolares.

 Horario general de actividades.
 Reuniones y consejos administrativos.
 Instrucciones y disposiciones administrativas.
 Documentación administrativa.
 Organización y administración del personal.
 Dirección y orientación del desarrollo curricular de aula.
 Mecanismos de control y supervisión.
 Mecanismos de seguimiento y evaluación al desarrollo curricular de aula.
 Mecanismos de coordinación y comunicación.
 Relaciones humanas y públicas.
 Relaciones extra institucionales.
 Informes de labores escolares y estadísticas escolares.
 Seguimiento y evaluación institucional.
1.2 Área pedagógico-curricular
Esta área se constituye en el elemento central de todo el sistema educativo, por cuanto
realiza las bases, fines y objetivos de la educación boliviana. Consiguientemente, es aquí
donde debemos centrar la mayor parte de nuestra atención.
En las unidades educativas, el factor pedagógico curricular debe responder
eficientemente a las Necesidades Básicas de Aprendizaje (Nebas), mediante la elaboración y
ejecución de proyectos educativos participativos y el desarrollo de los procesos de enseñanza y
aprendizaje, la construcción de conocimientos, la aplicación de metodologías didácticas, los
papeles de docentes y alumnos, etcétera.
Esta área está bajo la responsabilidad del equipo docente, la orientación del director y
del asesor pedagógico, el apoyo del equipo de gestión y de las autoridades, la colaboración de
los padres de familia y la participación directa de los alumnos como beneficiarios del servicio
de la educación.
Las principales actividades y acciones que se realizan en esta área son:
 Planificación individual y grupal.

 Diversificación del currículo.
 Elaboración de proyectos educativos curriculares.
 Realización de los proyectos de aula.
 Reconfiguración del aula.
 Planificación de las secuencias didácticas.
 Distribución del horario en el proceso de enseñanza y aprendizaje.
 Aplicación de metodologías, técnicas y procedimientos innovadores y creativos.
 Asistencia y seguimiento técnico pedagógico al proceso de aprendizaje y enseñanza.
 Aprendizaje en la modalidad bilingüe y monolingüe.
 Evaluación de los aprendizajes.
 Evaluación de proyectos curriculares y de aula.
1.3 Área escuela-comunidad
Esta área se institucionaliza a partir de la Ley 1551 de Participación Popular, mediante

los Decretos Supremos 23949 y 25273 que reglamentan los órganos de participación popular
del sistema educativo en todos sus niveles. De esta manera, se involucra a la sociedad civil en
el proceso de la administración y gestión de la educación.
En la relación escuela-comunidad se realiza un conjunto de actividades
socioeducativas que promueven la participación de los diferentes actores de la educación y la
comunidad de un determinado contexto sociocultural (comunidad, zona, barrio) en estrecha
relación con los reglamentos normados para la participación popular. A través de esta relación
participativa se analizan los problemas de la comunidad y se toman decisiones democráticas
para dar respuesta a las necesidades y expectativas socioeducativas de la comunidad y la
región, y fundamentalmente a las necesidades básicas de aprendizaje de los alumnos. Las
principales actividades que se realizan en esta área son: ferias educativas, festivales de danza,
música y arte, ferias costumbristas y tradicionales, veladas literario-musicales y eventos de
confraternización deportivo-cultural.
2. Componente de infraestructura y mobiliario
Por razones de descentralización administrativa, la administración de infraestructura y

mobiliario queda bajo la responsabilidad de las alcaldías, según establece la Ley de
Participación Popular y sus decretos reglamentarios.
En las unidades educativas, este componente comprende aulas, centros de recursos
pedagógicos, oficinas, talleres, laboratorios, teatro, biblioteca, viviendas para maestros,
campos deportivos, lugares de recreación, jardines, espacios, terrenos de experimentación,
huertos escolares, así como el mobiliario escolar y los equipos técnicos y tecnológicos. El
mantenimiento y conservación de la infraestructura y mobiliario es de responsabilidad
exclusiva de los directores, el equipo de gestión, la junta escolar, el personal docente,
administrativo y de servicio, así como de los propios alumnos, con el apoyo y financiamiento
de los municipios y de las propias organizaciones internas. Entre otras actividades se realizan:

el inventario al iniciar y finalizar la gestión, el mantenimiento del mobiliario y el informe
periódico del estado del inmueble, mobiliario y otros, a las autoridades correspondientes.
3. Componente económico-financiero
Para lograr la calidad de gestión, en el componente económico-financiero se deben

realizar las siguientes actividades:
 Planificar el presupuesto.
 Ejecutar el presupuesto programado.
 Controlar la ejecución de las partidas presupuestarias.
 Manejar documentalmente todo el proceso contable.
 Financiar planes y proyectos.
 Informar permanentemente sobre el manejo de cuentas.
Estos componentes deben considerarse con suficiente racionalidad y coherencia al

planificar e implementar la gestión educativa.
Etapas o fases en el
proceso de administración
Planificación Organización Ejecución

Planificación Organización Ejecución
¿Por qué? Organismos Dirección
¿Por qué? Organismos Dirección
¿Para qué? Personal Decisiones
¿Para qué? Personal Decisiones
¿Qué? Espacios físicos Delegación
¿Qué? Espacios físicos Delegación
¿Cómo? Equipos Relaciones
¿Cómo?
¿Quién?
Equipos
Tiempo Relaciones OObjetivo
bjetivo
¿Quién? Tiempo humanas
¿Con qué? Responsabilidad humanas
Coordinación
ss
¿Con qué? Responsabilidad Coordinación
¿Dónde? es Comunicación
¿Dónde? es Comunicación
¿Cuándo? Delegación de Asistencia
¿Cuándo? Delegación de Asistencia
funciones
funciones
Seguimiento y evaluación
En el proceso de la administración de la educación, tanto a nivel central como en las

unidades educativas, se identifican cuatro fases o etapas: la planificación, la organización, la
ejecución, el seguimiento y la evaluación. La realización de cada una de ellas es de vital
importancia a la hora de desarrollar acciones administrativas y curriculares. Una sería la fase
mecánica (planeación y organización) y otra la dinámica (ejecución y control).
Antes de entrar en el análisis de cada etapa o fase es preciso tener en cuenta que en
cada una de ellas se realiza todo el proceso. Así, por ejemplo, la organización tiene su propio
proceso de planeamiento, organización, ejecución, seguimiento, evaluación, sus propios

objetivos y, necesariamente, su respectiva dirección. Consiguientemente, se desarrollará cada
una de las fases con el objetivo de comprender que, en la administración de la educación con
calidad, estas fases deben gestionarse con racionalidad, innovación y creatividad.
1. Planificación
Uno de los aspectos fundamentales para la implementación de la administración

educativa con calidad en el marco de la Reforma Educativa es la planificación porque permite
elaborar una política de acción participativa destinada al cumplimiento de los objetivos
propuestos en el nivel superior, como en cada unidad educativa.
La planificación comprende la definición de objetivos o metas de la unidad educativa,
el establecimiento de una estrategia general para alcanzar estas metas, y el desarrollo de una
jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades (programación). Así, la
planificación se ocupa de los fines (lo que se tiene que hacer), de los medios (cómo se va a
hacer) y de los recursos (con qué se va a hacer).
En el marco de la transformación de la gestión educativa boliviana, este proceso viene
desarrollándose con el diseño e implementación de proyectos educativos en diferentes niveles.
A nivel municipal están los Programas de Desarrollo Educativo Municipal (PDEM), a nivel de
núcleo, los Proyectos Educativos de Núcleo (PEN), y a nivel de unidades educativas, los
Proyectos Educativos de Unidad (PEU).
Para el éxito de una gestión con calidad en cada unidad educativa, los directivos deben
realizar una planificación que reúna, entre otros, los siguientes requisitos:
 Participación.
 Enfoque integral y flexible.
 Base en diagnósticos participativos.
 Planteamiento de metas y objetivos alcanzables.
 Señalización de los medios y momentos de la evaluación.
Además, deben buscar los siguientes propósitos:
 Contar con un diagnóstico de la realidad.

 Organizar un conjunto de estrategias que se desarrollarán secuencial y sistemáticamente en
la unidad educativa, en función de los objetivos predeterminados institucionalmente.
 Mejorar la eficiencia del servicio educativo mediante la racionalización y el mejor uso de los
recursos (humanos, materiales y financieros).
 Dinamizar la comunicación y participación activa de todos los agentes y sujetos que
intervienen en el proceso educativo para mejorar las relaciones humanas a partir de este
proceso.
 Introducir una tecnología educativa actualizada a fin de garantizar la calidad del hecho o
servicio educativo.
La planificación proporciona orientación a los administradores y a los no

administradores por igual. Cuando todos los integrantes de la organización estén involucrados,
sepan hacia dónde se dirige la institución y qué es lo que deben aportar para lograr los
objetivos, entonces podrán empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y
trabajar en equipo. Consiguientemente, el objetivo de la planificación será promover la
eficiencia, la eficacia y la efectividad de la gestión administrativa en la unidad educativa y su
entorno, desarrollando una adecuada utilización de los recursos humanos, materiales,
financieros, técnicos y legales. De esta manera se contribuirá al aprovechamiento de recursos
económicos, culturales, ecológicos y productivos del medio. En última instancia, favorecerá
comprensiblemente al desarrollo sostenible y desarrollo humano del medio sociocultural.
Al planificar el Proyecto Educativo de Unidad (PEU), el Proyecto Curricular (PC) y la
Programa Operativo Anual (POA) o cualquier otro plan, se establecen y desarrollan objetivos
facilitando la coherencia e integración con los demás procesos de organización, ejecución y
particularmente con el proceso de seguimiento y evaluación. Con el seguimiento y la
evaluación se compara los objetivos logrados con los objetivos propuestos, se identifica
cualquier desviación significativa y se viabilizan las acciones correctivas necesarias de
alimentación o retroalimentación. Sin la planificación no puede haber seguimiento ni
evaluación.
El proceso de planificación también es importante por cuanto:
 Evita improvisaciones.
 Busca alcanzar objetivos por el camino más corto, sencillo y económico.
 Reduce costos y economiza tiempo.
 Sirve de apoyo a las acciones de organización, ejecución y control para garantizar el éxito de la
gestión.
 Facilita el control y la supervisión.
 Facilita el seguimiento y la evaluación.
2. Organización

La organización es un proceso que permite reconfigurar la unidad educativa para lograr
mayor eficiencia y eficacia en la intervención educativa, lo que implica cambiar la estructura
de la organización y consolidar una nueva cultura organizacional. Por otro lado, la
organización permite delimitar las funciones de los agentes y sujetos de la educación a partir
de una división ordenada del trabajo mediante la cual se definen las responsabilidades “y se
coordinan las relaciones interpersonales, utilizando normas e instrumentos para alcanzar
determinados objetivos” (Calero 1996 : 171).
La organización, por su naturaleza, conlleva fundamentalmente tres dimensiones:
 La complejidad, que significa “el grado de diferenciación en la organización”.

 La formalización, que genera “las reglas y procedimientos vigentes”.
 La centralización, que tiene relación con “la concentración de autoridad para la
toma de decisiones en cualquier nivel de la administración. ” (Robbins 295).
En otros términos, la organización en la administración de unidades educativas debe

entenderse como la distribución racional de recursos (material, temporal, financiero, espacial,
etcétera) y asignación de responsabilidades a agentes y sujetos de la educación.
En función de los nuevos lineamientos normativos de la Reforma Educativa, se debe
comprender a la organización como “estructuras basadas en proyectos”, lo que implica crear
nuevo roles o papeles y asignar responsabilidades.
Los papeles funcionales existen en un sentido jerárquico hasta cierto grado, pero el personal
no está atado a ellos. Los papeles y responsabilidades individuales se definen asimismo de
acuerdo con el proyecto que se requiere llevar a cabo. Esta estructura es adecuada para
manejar un patrón de trabajo que consiste en proyectos separados, todos los cuales requieren
una mezcla diferente de habilidades. Es muy flexible y obtienen el máximo producto de las
habilidades y pericia de la organización. (Palladino 55)
Según Calero, la organización de una institución debe considerar los siguientes

elementos:
 Formulación de políticas. Etapa donde se establece la ideología, orientaciones generales,
normas, objetivos y metas de la organización.
 Determinación del trabajo. Se señalan tareas o deberes que es preciso cumplir dentro de
la organización. Las distintas funciones se consignan en listados especiales teniendo en
cuenta su prioridad e importancia a fin de que, una vez procesadas, formen parte de la
programación.
 División, agrupación y descripción del trabajo. Estos aspectos conciernen
específicamente a la naturaleza y fines de la organización. La división del trabajo debe
plantearse en forma sencilla y práctica: se procede a la agrupación de tareas o actividades
considerando su homogeneización y se establece la descripción del trabajo mediante
normas precisas y adecuadas.
 Asignación del personal. Se designan y ubican las personas para un determinado trabajo en
el lugar más apropiado dentro de la estructura de la organización y considerando las aptitudes,
experiencias y especialidades del personal.
 Delegación de autoridad. Es un principio universal en toda organización. La persona a la
que se delega una autoridad asume de inmediato responsabilidades y deberes. A partir del
momento de asumir una responsabilidad, cualquier miembro está en condiciones de cumplir
sus tareas cabal y satisfactoriamente.
 Establecimiento de canales de coordinación y comunicación. Son varias las actividades
que se realizan en una organización: planear, organizar, dirigir, controlar.
El conjunto de estas actividades y los métodos elegidos cumplen su objetivo merced a

una adecuada coordinación y un flujo constante de comunicación e información. En este
sentido, la coordinación y la comunicación constituyen factores imprescindibles en el
funcionamiento de la organización. Las líneas de coordinación y comunicación que deben
permanecer siempre abiertas permiten establecer y perfeccionar la estructura de autoridad y
responsabilidad que vincula al jefe (director) de línea con sus subordinados (personal docente)
(Calero 1996 : 173-74).
Finalmente, la organización en un sentido más amplio no sólo se refiere a los
recursos humanos, sino también a los recursos materiales y funcionales.
3. Ejecución
La ejecución es la etapa en la que se pone en marcha o funcionamiento lo planificado y

organizado a través de diferentes estrategias y acciones específicas. Ejecutar es desempeñar
algo con arte, facilidad y propósito definido.
La ejecución es un proceso integrado de comunicación, participación, coordinación,
dirección y mantenimiento de buenas relaciones humanas, así como el asesoramiento y
supervisión en la realización de tareas y actividades.
La ejecución es acción, realización, cristalización de planes en realidades; hace posible
los efectos multiplicadores siempre y cuando el personal directivo y docente responsables de
las acciones busquen el éxito de la unidad educativa. Sin la ejecución, los planes de acción

mejor elaborados, las mejores disposiciones, la más alta organización, no podrían plasmarse o
concretarse en algo tangible.
La ejecución es la parte dinámica del proceso de gestión y el director el elemento
central de todos los procesos que se desarrollan institucionalmente y en el contexto
sociocultural de la escuela.
En el siguiente cuadro se esquematiza qué es la ejecución y a través de qué
mecanismos se desarrolla:
· Objetivos
· Estímulos
· Comunicación
· Coordinación
· Integración
· Explicaciones
La ejecución es implementar · Demostraciones
· Guías
· Metas
· Políticas
· Acciones
· Proyectos
· Programas
· Estrategias
· Instructivos
· Órdenes
· Circulares
· Manuales de función
A través de · Estatutos
· Reglamentos
· Códigos
· Ayuda Audiovisual
· Planos de acción
· Proyectos de aula
En otras palabras, realizada la planificación y diseñada la organización, se ponen en

acción todas las actividades determinadas en función a la implementación de los insumos
anteriormente señalados, poniendo énfasis en las funciones de dirección y operación. La
dirección surge como una necesidad de trabajo en grupo e implica una serie de funciones
derivadas, tales como la toma de decisiones, la coordinación, la orientación, la negociación y
la supervisión o función operativa. La función de operación se refiere a la puesta en marcha de
los programas, factor que es de competencia técnica de los profesionales. Esta función
comprende las siguientes actividades: asesoramiento, cooperación y la operación propiamente
dicha.
En el proceso de gestión, la ejecución debe tomar en cuenta los siguientes elementos:
Comunicación Coordinación Dirección
Informar, es decir, hacer Tomar acuerdos y concertar Orientar, dirigir, apoyar, dar
saber lo que se debe hacer instancias pautas de acción
Acción Relaciones Humanas Seguimiento y evaluación
Operar, ejercer, ejecutar, Integrar al personal Verificar, valorar, vigilar,

actuar, desarrollar, procesar psicológica, afectiva, auxiliar, ayudar, cooperar,
profesional y socialmente aconsejar, retroalimentar,
asesorar el trabajo a realizar y
tomar decisiones
En síntesis, la ejecución es poner en marcha todo lo planificado para el logro de los

objetivos y metas trazadas mediante la realización de diversas estrategias. El éxito de la
ejecución depende en gran medida de la capacidad de trabajar en forma colaborativa, y de la
eficiencia y eficacia con la que se desenvuelven todos los actores para lograr un producto de
calidad.
4. Seguimiento y la evaluación
Esta fase es de vital importancia en el proceso administrativo. En el marco de los

nuevos modelos de administración y gestión educativa viene siendo enriquecida con otros
elementos afines como el control, monitoreo, sistematización, supervisión, etcétera. Estos
elementos se entienden como un conjunto de procesos inteligentemente planificados que deben
realizarse con el fin de garantizar el logro de las metas y objetivos determinados en la unidad
educativa. Este estudio se centrará en explicar los procesos de seguimiento y evaluación que
tienen incidencia y forman parte integral del proceso de gestión educativa con calidad.

4.1 El seguimiento
Para Oviedo, el proceso de seguimiento debe entenderse como “la actividad de

reflexión y acción que permite ver en la práctica si las acciones están correctamente orientadas
hacia el objetivo deseado y viabilizar las correcciones que fueren necesarias” (citado en Fejad,
módulo 12).
Este proceso adquiere importancia en la administración educativa por cuanto se
fundamenta en la comprobación continua de las diversas acciones de gestión administrativa y
pedagógico-curriculares. En otras palabras, se constituye en un proceso relevante y pertinente
que garantiza conjuntamente la evaluación y el logro de los objetivos institucionales de manera
paulatina, permanente y sistemática.
En el proceso de seguimiento, el control mide el desempeño en relación con las metas y
los planes, señala desviaciones negativas y dirige las acciones para corregir las desviaciones.
Como se puede ver, ambos procesos se complementan. Sin embargo, se debe señalar que el
proceso de seguimiento es más amplio porque no solamente se limita a controlar sino que
verifica, valora, alimenta y retroalimenta cada acción o actividad de los procesos de
planificación, organización, ejecución y evaluación.
4.2 La evaluación
En la actualidad, la evaluación es considerada uno de los elementos más importantes en

la implementación de una empresa o institución educativa. Es entendida "como una etapa, un
proceso o un producto. La evaluación de objetivos (…) dependerá del modelo conceptual o
paradigma con el que se opere desde la institución u organización. Cada uno de ellos supone
una concepción de ciencia de la administración y un presupuesto ideológico que subyace"
(Palladino 115). En este sentido, la evaluación es un proceso constante y está presente desde el
momento en que se realiza el diagnóstico de la unidad educativa, hasta la conclusión de las
actividades planificadas. En la actualidad la evaluación es una herramienta que permite medir
el logro o no de los objetivos planteados en la institución educativa. Por otro lado, permite
realizar cambios en la ejecución misma de los proyectos educativos para lograr resultados
óptimos.
Según Palladino se pueden identificar tres modelos de evaluación: tradicional,
etnográfico e integrador.
El modelo tradicional tiene las siguientes características:
 Se fundamenta en el “taylorismo”.
 Trata de objetivar todos los datos.
 Utiliza el método experimental.
 Realiza mediciones controladas.
 Emplea métodos y técnicas cuantitativas.
 Prescinde de interpretaciones subjetivas.
El modelo etnográfico tiene las siguientes características:
 Es holístico, atiende al conjunto de hechos y fenómenos.

 La interpretación es subjetiva.
 La observación es una de las técnicas fundamentales.
 Utiliza técnicas y métodos cualitativos.
 Considera datos reales analizados en profundidad.
 Es fenomenológico y comprende la totalidad de la institución.
El modelo integrado tiene las siguientes características:
 Considera el diagnóstico, el proceso y los resultados.

 Los datos se analizan en el contexto institucional.
 Tiene en cuenta los aspectos cualitativos y cuantitativos.
 Emplea variedad de instrumentos de evaluación.
 Valida al evaluar basándose en los objetivos.
 Genera confianza, determinando el grado de exactitud en la apreciación.
El modelo de evaluación que se aplica con mayor frecuencia en la administración con

calidad es el modelo integrado, que aspira a reflejar los procesos de la institución con el fin de
juzgar su calidad. En vista de que la evaluación es una parte fundamental de la administración
con calidad, debe ser planificada para tener claro qué, cómo, cuándo y por qué se va a evaluar
la institución.
Frente a las nuevas tendencias de gestión educativa con calidad, conjuntamente al
modelo integrado de evaluación, se van perfilando nuevas concepciones dentro la evaluación
como el enfoque crítico-reflexivo que tiene las siguientes características:
 Participativo.
 Independiente.
 Procesual.
 Democrático.
 Cualitativo y cuantitativo.
 Colegiado.
 Debe llegar a la comprensión de los hechos.

Estas características están desarrolladas extensamente en el módulo 6 de seguimiento y
evaluación.
1. En el siguiente cuadro, indique la manera en que se están implementando

en su unidad educativa las principales actividades de cada componente.
Componentes Actividades
Institucional
Pedagógico-curricular
Relación escuela-comunidad
Económico-financiero
¿Cómo se pueden cambiar estas actividades para mejorar la gestión educativa?

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

2. Basándose en la teoría referida, señale acciones concretas que se deben
desarrollar en cada una de las fases de gestión educativa.
Etapa o fase Acciones concretas
Planificación
Organización
Ejecución
Seguimiento y evaluación
3. Identifique cinco fortalezas y cinco debilidades de los diferentes

componentes de su unidad educativa. Proponga acciones concretas para
minimizar o eliminar las debilidades.
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Actividades de autoevaluación ✍
1. Indique cinco actividades principales del componente pedagógico-

curricular y cinco de relación escuela-comunidad que se estén
desarrollando en su unidad educativa.
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................
2. Traslade el inciso que corresponda al paréntesis.
(a) “..... es el proceso de preparar un conjunto de

decisiones para la acción futura”. ( ) ejecución
(b) “..... es el proceso de determinar y establecer la
estructura, los procedimientos y los recursos apropiados
para el curso de acción seleccionado”. ( ) evaluación
(c) “..... es el proceso de gestión de las actividades
previstas a través de la dirección y operación”. ( ) organización
(d) “..... proceso participativo de búsqueda, obtención y
análisis de información que permite buscar alternativas
para la toma de decisiones”. ( ) planificación

Unidad 3
Modelo de gestión con calidad

que propone la Reforma Educativa
¿Por qué la Reforma Educativa exige un cambio de modelo de gestión en las unidades
educativas?
Según su criterio, ¿cuáles serían las nuevas funciones que los directores deben desarrollar en
sus unidades educativas en el marco de la Reforma Educativa?
Objetivos:
Explicar los antecedentes de la transformación administrativa en la

educación boliviana.
Caracterizar el modelo de administración tradicional en las unidades

educativas.
Interpretar las diferentes características de transformación administrativa y

curricular del nuevo sistema educativo nacional.
Identificar los lineamientos del nuevo enfoque de gestión educativa.
Describir los nuevos papeles del administrador educativo.

Antecedentes
de la transformación administrativa
en la educación boliviana1
Antes de la Reforma Educativa, el sistema administrativo se caracterizaba por el

centralismo y verticalismo de los niveles jerárquicos (directores departamentales, supervisores
y directores de núcleo), quienes tomaban las decisiones sin ninguna participación de las bases.
Los supervisores y los directores de unidades educativas limitaban sus acciones a emitir
instrucciones para su cumplimiento y a un control de asistencia y desempeño mediante
supervisiones, en las que no se aplicaba ninguna herramienta que permitiera evaluar el
proceso, los logros y las dificultades. Es decir, la planta administrativa carecía totalmente de
herramientas de seguimiento y evaluación, convirtiendo la carrera administrativa en un espacio
donde los directores podían "administrar" las escuelas de manera arbitraria y asistemática.
El carácter centralista de la administración educativa exigía una fuerte estructura
jerárquico-burocrática. Esta estructura tenía controladas todas las instancias del sistema,
aspecto que impedía toda posibilidad de acción autónoma de las escuelas y las regiones. El
derecho a pensar, proponer y evaluar era prerrogativa de los niveles superiores y las instancias
educativas de base debían ejecutar lo decidido de manera mecánica y disciplinada y, por tanto,
carecían de posibilidades de hacer escuchar su voz y realizar las correcciones necesarias con
autonomía. Esta característica exigía, por otra parte, la consideración del sistema educativo de
manera fragmentada. La administración no tenía relación con lo curricular, lo que permitía que
se realizaran ajustes curriculares sin ninguna relación con los aspectos administrativos o
viceversa, generando un divorcio en el manejo del sistema.
1 Los puntos 1 y 2 están basados en la tesis de la profesora Ana Julia Hurtado, citada en la bibliografía.
Otra característica de la antigua administración educativa fue su carácter cerrado.
Consideraba la educación como un proceso que se desarrollaba dentro de la escuela y sin
ninguna relación con la sociedad en general, o con la comunidad específica en la que se
encontraba, aspecto que impedía la participación del colectivo de padres de familia,
autoridades y aun de otras instituciones del medio en los procesos educativos. Este aislamiento
de la escuela y del sistema hacía que la educación fuera vista en términos técnicos y
cuantitativos sin considerar las causas reales de su ineficiencia e ineficacia.
Finalmente, algo que resalta de la anterior concepción de administración educativa es la
falta de responsabilidad institucional por los resultados logrados. El centralismo y la
burocracia diluían la responsabilidad de quienes administraban el sistema, haciéndose difícil la
asignación de responsabilidades tanto a nivel de administración del sistema como de las
unidades educativas.
Las características de la administración educativa identificadas se constituían en graves
problemas que afectaban a todo el sistema y el proceso educativo, haciéndose necesaria una
profunda modificación de toda la concepción de la administración educativa.
Tradicionalmente en la mayoría de las organizaciones educativas que se conocen, los niveles

más altos del sistema definen especificaciones jerárquicas con respecto a las relaciones entre
cada uno de los otros niveles, en el sentido que establecen relaciones y formas de control que
definen las conductas y comportamientos de los niveles más bajos. En este tipo de
organizaciones, las interacciones entre sus miembros están definidas por instrucciones y las
dificultades que se producen en ellas son reconocidas como errores. Consecuentemente, las
formas de aprendizaje que se desarrollan en ellas tienen que ver fundamentalmente con el
cumplimiento y la reproducción de las órdenes e instrucciones que se generan en los niveles
altos de la estructura. (Sepúlveda 4-5)
Como señala Sepúlveda, este tipo de relaciones caracterizaba al sistema como rígido, y
respecto a él las relaciones interpersonales de las instituciones educativas no podían cambiar.
Se generaba una dependencia en la toma de decisiones que afectaba grandemente el trabajo en
aula, ya que los maestros no podían actuar de manera independiente ni tomar decisiones
pedagógicas, y se limitaban a obedecer a ciegas las instrucciones que emanaban de los niveles
superiores.
Junto con el modelo de administración tradicional, obsoleto para estos tiempos, estaba
en vigencia un currículo que no tomaba en cuenta las necesidades de los niños ni de la
sociedad boliviana. El currículo se caracterizaba por presentar contenidos ideológicos
totalmente alienantes y racistas, que lo único que hacían era formar niños que en el futuro
renegaban de su cultura. A esto se sumaba la modalidad monolingüe que lo único que permitía

era bajar la calidad educativa ofertada, elevándose cada vez más los índices de repitencia y
deserción escolar.2
Todo esto llevó a identificar deficiencias en el sistema y una baja calidad en la
administración y desarrollo curricular de la educación, por lo que era imperioso iniciar una
Reforma Educativa. Tomando en cuenta esta realidad, el Ministerio de Educación y Cultura
organiza el Primer Congreso Nacional de la Educación, efectuado del 26 al 31 de octubre de
1992 en la ciudad de La Paz, donde se discuten diferentes temas entre los que se incluye la
administración educativa. Después de un arduo debate entre actores de la educación y la
sociedad civil, representada por sus organizaciones, se llega a la conclusión “de que se debe
iniciar una Reforma Educativa en el nivel administrativo y curricular del sistema educativo”.
A partir de las conclusiones se crean el Consejo Nacional de Educación y los Consejos
Regionales, organismos institucionalizados encargados de dinamizar el cambio; asimismo se
desarrollan eventos a todo nivel planteándose como base cuatro estructuras:
 Participación popular.
 Académica-curricular.
 Administración educativa.
 Recursos de servicios técnicos y de apoyo.
Es importante destacar que, en el área de administración educativa, la ley marco

propone una transformación administrativa que en el artículo 14 indica los siguientes
principios para la educación:
 Participativa en todos los niveles del sistema, respetando las competencias específicas de
los distintos actores de la educación: Estado, magisterio y comunidad.
 Democrática. Las normas y regímenes de conducción del sistema en sus distintos niveles
se adoptarán mediante el consenso de los actores de la educación.
 La decisión tendrá un sentido horizontal a partir de las bases, sin lesionar las atribuciones
fijadas por ley para los niveles superiores.
 Tomará en cuenta los desequilibrios existentes entre centro y periferia, la diversidad

cultural y regional, superando todo tipo de inequidad y enfoque homogeneizador. (Ley
marco 18)
2 Para el caso de Bolivia, los estudios e informes sobre la calidad educativa nos señalan que las causas por las que
se presentan altos índices de deserción y repitencia escolar son: baja calidad, estructura institucional y
administrativa inadecuada, e irracional e inequitativa asignación de los recursos.
En el artículo 15 del mismo documento se señala que la administración educativa tiene
los siguientes objetivos:
 Dinamizar el funcionamiento del sistema.
 Generar un ambiente adecuado y crear las condiciones para que todos los sectores de la
educación cumplan su rol con eficacia y eficiencia.
 Planificar, organizar, orientar y evaluar el proceso educativo en todas las áreas niveles y
modalidades del sistema.
 Garantizar la participación popular orgánica en todo el proceso educativo.
 Establecer la necesaria coordinación tanto al interior del sistema como a nivel

intersectorial e interinstitucional. (Ley marco 20)
Es importante destacar que la ley marco plantea implementar una educación con
eficiencia y eficacia, términos claves en la administración con calidad. Por otro lado, aunque
no de manera explícita, se plantea una participación más activa de la comunidad educativa,
además de crearse lazos de coordinación entre los distintos niveles de la estructura
administrativa.
Para llevar adelante las transformaciones del sistema educativo nacional se creó el
Equipo Técnico de Apoyo a la Reforma Educativa (Etare), que elaboró los documentos
Dinamización curricular y Reforma Educativa: Propuesta. En este último se plantea que
además de las innovaciones curriculares y pedagógicas se desarrollen transformaciones en el
proceso de administración, con miras a mejorar el uso de los recursos humanos, materiales y
financieros, sugiriéndose:
 La adopción de una estructura institucional flexible y abierta, capaz de adecuarse

permanentemente al cambio y a las nuevas necesidades. Los principios de eficiencia y
eficacia establecen sistemas modernos de operación para contar con una administración
educativa competente.
 El establecimiento de una permanente acción moralizadora en todos los niveles de

administración del sistema, restableciendo el principio de autoridad y alentando la función
fiscalizadora de la comunidad y de los medios de comunicación social. (Etare 1993a)
En síntesis, se plantea una administración educativa con calidad que permita que las
instancias gerenciales compartan su poder con las instancias de base, lográndose una
participación activa de todos los miembros de la comunidad educativa.

Transformación administrativa
y curricular a través de la promulgación
de la Ley de Reforma Educativa
El cambio del sistema educativo implicaba necesariamente una transformación

administrativa y curricular, y por eso se propuso la creación de una instancia pedagógica que
permitiera y garantizara la gestión y administración con calidad. Es así que, debido a las
preocupaciones generalizadas y a la necesidad de transformar el sistema educativo nacional, se
elaboró la Ley 1565 que plantea transformar el sistema educativo de una manera global. La
Ley de Reforma Educativa entró en vigencia el 7 de julio de 1994 y por Decreto Supremo
23950 plantea una nueva estructura de organización curricular que tiene como pilares
fundamentales la interculturalidad y el constructivismo.
En la parte administrativa, la nueva organización tiende a optimizar el uso de los
recursos humanos y materiales, mediante la consolidación de una administración con calidad
que, partiendo de un diagnóstico participativo, ejecute y haga el seguimiento y la evaluación
de las actividades planteadas en los distintos niveles (nacional, departamental, municipal,
nuclear y unidad educativa).
En el capítulo XIV, artículo 108, se plantea que se realicen los proyectos educativos de
núcleo y de la unidad, con una amplia participación de todos los actores de la comunidad
educativa. En estos proyectos, los directores de núcleo y los de las unidades educativas son los
encargados de llevar adelante en forma participativa y descentralizada la ejecución de los
mismos, bajo las normas que establece la nueva estructura de administración curricular que
plantea la ley 1565.
En la ejecución de los proyectos, la organización y funcionamiento de la unidad educativa
debe ser participativa y cooperativa: las decisiones se tomarán conjuntamente, pero con una
clara distribución de responsabilidades. Se debe buscar un modelo organizativo en el que, por
una parte, sus componentes se consideren participantes activos y, por otra, se favorezca el
aprendizaje de comportamientos autogestionarios: solidaridad, corresponsabilidad, respeto a
iniciativas ajenas, colaboración y crítica. (Artículo 109)
Con este artículo se pone en vigencia un modelo de gestión educativa participativa que
tiende a mejorar la calidad de la educación.
Propuesta de modelo
de gestión participativa en instituciones
de la Reforma Educativa
Un modelo de gestión se puede definir como una construcción teórico-formal que,

fundamentada científica e ideológicamente, interpreta, diseña y ajusta la realidad de la gestión
educativa a una necesidad histórica y a un contexto concreto. Sin embargo, sería apresurado
decir que ya se cuenta con un nuevo modelo de gestión educativa. Lo que a continuación se
propone son lineamientos rescatados de diferentes documentos de la Reforma Educativa, los
cuales deben servir de base para estructurar un nuevo modelo de gestión que se adecue a cada
núcleo o unidad educativa.
1. Cambio de paradigma
No se puede cambiar si previamente no se cambian los modelos mentales, la forma de

pensar, actuar y percibir el mundo. En este caso, en el campo educativo, cambiar de paradigma
implica modificar la percepción del proceso educativo para luego modificar la concepción y
comprensión de la administración educativa. Este proceso de cambio implica, además, el
cambio de terminología técnica, cambio de pensamiento y acción, de estructuras
organizacionales y de políticas educativas y administrativas que mejor beneficien a la
comunidad educativa.
2. Concepción sistémica

Una de las principales premisas para implantar el cambio es comprender al sistema
educativo en su compleja y total dimensión, en la que interactúan e interrelacionan diferentes
elementos administrativos, técnico-pedagógicos, humanos, materiales, económicos,
financieros, políticos, sociales y culturales; buscando la satisfacción de necesidades presentes y
futuras tanto internas como externas, tomando en cuenta que estos elementos no pueden
interactuar al margen de la dinámica social, de un contexto y de un momento histórico.
La gestión educativa exige un cambio radical no sólo en su estructura, organización,
sistemas o diseño curricular, sino en todo el conjunto incluyendo políticas, estrategias,
procesos, clima, cultura organizacional, etcétera; estos elementos que conducen al logro de
metas y objetivos que satisfagan las necesidades y expectativas de todos los componentes de la
comunidad educativa y de la sociedad en general.
3. Participación en la gestión
¿Quiénes son los directos interesados de la educación de los niños y jóvenes? Sin duda,
los padres. La Reforma Educativa parte de este principio. Si los padres no participan, ¿cómo
pueden expresar lo que ellos quieren para sus hijos? Es necesario reconocer que ellos tienen la
primera y la última palabra en lo que respecta al interés por la educación de sus hijos, lo que
les da el derecho y la obligación de participar en la planificación, gestión y evaluación del
proceso educativo.
A partir del año de 1994 existe un sistema de participación comunitaria, determinada
por la Ley de Participación Popular, que abarca todos los niveles del sistema educativo (desde
el nacional hasta la unidad educativa) a través de sus diferentes mecanismos de participación:
 Juntas escolares.
 Juntas de núcleo.
 Juntas subdistritales.
 Juntas distritales.
 Honorable concejo y juntas municipales.
 Consejos departamentales de educación.
 Consejos educativos de pueblos originarios.
 Consejo nacional de educación.
 Congreso nacional de educación.
Las juntas son de carácter funcional y operativo y los consejos de carácter normativo.
Estos mecanismos de participación constituyen instancias de planificación, desarrollo y
evaluación institucional que permiten asegurar un curso de acción orientado a garantizar las
mejores condiciones de funcionamiento institucional. Las organizaciones locales participan en
el proceso de gestión manifestando sus necesidades y expectativas educativas, colaborando
con el desarrollo del proceso educativo, ayudando a regular el funcionamiento del núcleo o
unidad educativa de acuerdo a sus necesidades y expectativas, y cooperando y coordinando la
gestión de recursos humanos, materiales, económicos y financieros para el fortalecimiento y
óptimo funcionamiento institucional, y el logro de objetivos con efectividad, relevancia y
calidad.
La gestión institucional y curricular en el núcleo y la unidad educativa se lleva a cabo
mediante la coordinación de las acciones del director con el asesor, maestros y alumnos de las
unidades educativas y la participación de organizaciones de la comunidad, como sindicatos
agrarios, clubes de madres, juntas de vecinos, Organizaciones Territoriales de Base OTBs,
organizaciones originarias, etcétera, instituidas por las leyes de Participación Popular y
Descentralización Administrativa.
4. Gestión educativa descentralizada y abierta
La gestión educativa centralizada, autoritaria, jerárquica y piramidal impone a la

comunidad educativa una actitud pasiva y receptiva. Con la Reforma Educativa se
implementan políticas que favorecen la participación social, se consolidan los procesos de
descentralización y participación popular y se considera a la unidad educativa como una
organización abierta al entorno de donde recibe demandas, las cuales debe satisfacer en una
relación de mutua interacción e influencia.
La organización, desde esta perspectiva, concede más importancia al intercambio y a la
relación con el contexto que al control interno. En esta dinámica, no se trata de aislar a la
escuela, sino de comprenderla en su contexto como una organización abierta que recibe
energías y demandas del medio y proporciona productos y servicios, es decir, influye e
impacta en su medio y viceversa.
El modelo de organización de carácter abierto, en su dinámica de interacción e
interrelación con su entorno, requiere de autonomía en sus niveles de organización y toma de
decisiones. Por esta razón, la descentralización se convierte en exigencia y requisito
importante para que el personal no se limite sólo a cumplir órdenes, sino a generar capacidades
para administrar los recursos y orientar adecuadamente el desarrollo y potenciamiento
organizacional.

Los órganos de decisión centralizados transfieren funciones y responsabilidades a las
juntas escolares y equipos de gestión, considerando al núcleo educativo como una unidad de
gestión institucional y curricular en un contexto propio y con una nueva dinámica.
5. Instrumentos de gestión educativa

El nuevo modelo de gestión educativa reconoce como instrumentos de planificación el
Programa de Desarrollo Educativo Municipal (PDEM), el Proyecto Educativo de Núcleo
(PEN), el Proyecto Educativo de Unidd (PEU), y el Programa Operativo Anual (POA), cuyo
diseño, elaboración, ejecución y evaluación exigen una directa participación de los actores en
las distintas instancias. (Para más información remitirse al módulo 3 de planificación
educativa).
6. Calidad integral educativa

La gestión de las unidades educativas debe estar orientada a lograr la calidad integral
educativa enfatizando la equidad y la incorporación de valores en todo el proceso de la gestión
institucional y curricular en plena concordancia con los cuatro pilares de la educación
recomendados por el informe Delors.
La toma de conciencia de la calidad, equidad y valores en la gestión educativa, debe
explicitarse en el ideario del Proyecto Educativo de Unidad (PEU) y “testimoniarse mucho
más en el compromiso diario del directivo, de los docentes y no docentes, de los alumnos, de
las familias y también deberían ser visibles en las estructuras administrativas, en las
metodologías y contenidos curriculares y en las prácticas de enseñanza-aprendizaje que afectan
al “acto” concreto educacional de cada día. La calidad integral educativa debe impregnar, por
lo tanto, la totalidad del proceso educativo, y la evaluación, en correspondencia con este
proceso, deberá ayudar a consolidar y no a encubrir la transformación educativa en marcha en
cualquier institución educativa” (Seibold 7)
La gestión de calidad integral educativa no será fácil, pero si se reconoce su
importancia, se harán todos los esfuerzos necesarios para beneficio de los alumnos y alumnas
y, sobre todo, para aquellos que se consideran sectores marginales y más pobres de la
sociedad.
7. Principios y valores
Toda institución educativa que trabaje con una visión estratégica debe declarar sus
principios y valores institucionales, ya que estos son factores sinérgicos que orientan y guían el
comportamiento humano. Los principios y valores asumidos por la institución deben ser
compartidos por todo el personal. Así, todos los trabajadores se dirigirán hacia la misma
misión con total compromiso. Estos principios y valores pueden ser: responsabilidad, lealtad,
reciprocidad, respeto, disposición al cambio, voluntad creadora, flexibilidad, honestidad,
humildad, equidad, justicia, etcétera.
Nuevo papel del director

en el modelo de gestión
educativa con calidad
El papel, denominado también rol o función, es una pauta de comportamiento que

desempeña una autoridad o persona dentro de la estructura de una organización o en una
determinada situación. Los papeles o funciones pueden considerarse como insumos básicos
para la toma de decisiones. En este contexto, el director puede desempeñar y de hecho
desempeña muchos papeles. Los que a continuación se indican y desarrollan se consideran
importantes en la actualidad, sin pretender abarcar todos.
1. Líder democrático
El líder logra autoridad sobre los integrantes del grupo mediante la motivación,
autoestima, incentivo, desarrollo de capacidades, etcétera. El líder ha de animar a los
miembros de la organización y la comunidad a conciliar las necesidades individuales con los
objetivos de la organización y la comunidad. El líder, en vez de ser un juez que inspecciona y
controla a las personas, es un compañero que aconseja y dirige a su personal día a día y
aprende de ellos y con ellos. En el liderazgo lo importante no es “quién eres”, sino “cómo te
comportas”.
No basta ser líder democrático. Es necesario avanzar al liderazgo moral, que es uno de
los elementos esenciales del espíritu de servicio. El espíritu de servicio nace del
reconocimiento de nuestra posición y misión en la vida y en la organización, y nace de asumir

una responsabilidad trascendente con una misión. Cuando se está imbuido por el sentido de
responsabilidad, no se actúa por sentido de obligación y ni siquiera por beneficio, ventaja o
reconocimiento personal. Trabajar por el bien común se convierte en una permanente y
profunda fuente de satisfacción personal y crecimiento humano.
2. Competitivo
Ser competitivo en la administración general significa tener idoneidad, aptitud y

capacidad para brindar productos y servicios cuyas características y propiedades sean de
calidad.
En gestión educativa, ser competitivos implica:
Adaptación permanente de las unidades educativas al medio que les rodea.
Adaptación no sólo al medio geográfico, sino a las transformaciones sociales, económicas y
políticas y a los grandes avances de la ciencia y la tecnología. Los seres, organizaciones o
instituciones que no se adaptan a los cambios, tienden a perecer por anacronismo e inercia.
Desarrollar el nivel de emprendimiento de las instituciones educativas. ¿Quién o
qué organización puede alcanzar su visión sin una cuota considerable de empeño, tenacidad y
constancia? Las instituciones educativas por naturaleza deben ser creativas, agresivas y
visionarias. Tienen que estar delante de los acontecimientos, no detrás.
Dirigir una institución educativa exige decisión y coraje para explotar al máximo las áreas
tradicionales de trabajo, explorar terrenos desconocidos y no formales y convertir en realidad
los sueños más genuinos de la institución y su personal. Requiere estar a la ofensiva todo el
tiempo, en acción constante y sin desmayo, con la disposición de correr todos los riesgos
posibles y con la voluntad de fracasar mil veces antes de conseguir el primero de los éxitos
deseados. (Bringas)
Ser flexibles y reaccionar con agilidad ante la diversidad de situaciones. La

Reforma Educativa constituye, sin duda, una oportunidad significativa de cambio y
transformación en el campo educativo. Reorienta la filosofía, bases y fines de la educación, las
políticas, las estructuras y las estrategias. Sin embargo, en los hechos, en la mayoría de las
instituciones educativas se continúa con la antigua estructura organizacional. Uno de los
problemas más serios que presentan las instituciones educativas es la inadecuación de sus
estructuras organizativas con las políticas y estrategias del momento. En situaciones de
cambio, ocurre que unas veces las políticas y estrategias se van por un lado y el soporte
estructural por otro. Es común que las metas cambien, mientras que las estructuras se
mantienen inalterables por mucho tiempo. En otros casos ocurre lo contrario: se realizan
continuos procesos de cambio estructural sin modificar significativamente las políticas
existentes.
Colaboración y cooperación mutua entre instituciones educativas. Todas las
instituciones educativas, en definitiva, trabajan orientadas al logro de un solo fin: lograr una
mejor calidad de vida mediante la formación integral de la personalidad de los educandos. En
este sentido, cooperar y colaborar implica compartir y enriquecer experiencias, coordinar
acciones para el logro de la visión y la misión, potenciando fortalezas y anulando o
minimizando las debilidades.
3. Investigador de fenómenos educativos
La ciencia y la tecnología avanzan a pasos gigantescos. En este último tiempo de

revolución del conocimiento, y de significativos cambios, se advierte que el conocimiento en
el campo educativo, en especial en el nivel operativo de la administración, no se encuentra en
armonía con estos avances. Pareciera que la administración de los núcleos y unidades
educativas permanece sin cambios por la inercia, la rutina y el conformismo. Existen aún
muchos casos de improvisación, como si la administración orientada a la formación de niños y
jóvenes no tuviera la seriedad y responsabilidad de una primera función del Estado y la
sociedad. Ante esto, no queda otro camino que el de convertirse en investigadores permanentes
de los fenómenos educativos, tanto en lo que concierne a procesos de desarrollo curricular
como a procesos institucionales.
4. Orientador del desarrollo institucional y curricular
El administrador, como orientador del desarrollo institucional, facilita y coordina en

forma participativa las diferentes acciones que debe encarar el núcleo o la unidad en diferentes
aspectos administrativos, socioculturales, deportivos, y se preocupa por la infraestructura, el
mobiliario, los materiales y equipos, etcétera. Como orientador del desarrollo curricular,
dirige, apoya y coordina la práctica pedagógica con acciones referidas al desarrollo de
metodologías innovadoras, medios y materiales didácticos, organización del aula, relaciones
maestro-alumno y capacitación de los agentes educativos.
4. Planificador, ejecutor y evaluador de planes, programas

y proyectos educativos
La Reforma Educativa plantea como estrategias de su implementación la ejecución de

planes, programas y proyectos educativos en forma participativa, tanto para el desarrollo
institucional como para el curricular. Ahora bien, si el director no conoce el proceso de
elaboración de estos instrumentos, ¿cómo puede administrar los planes y proyectos? Para que
el desarrollo curricular e institucional se realice en forma sistemática y coherente, el director
debe ser un buen planificador, ejecutor y evaluador, sin olvidar que es uno de los actores que
tiene la misión de dirigir sin soslayar la participación de los demás agentes, sino mas bien,
animar y comprometerla.
6. Constructor de su organización
Toda institución tiene una estructura, una base material o "andamiaje" en el cual se
implementan las políticas, estrategias, objetivos y metas de la educación. En consecuencia, el
administrador debe tener la capacidad de construir esa estructura de modo que sea ágil,
dinámica y participativa, en la que se integren todos los agentes educativos a través de los
mecanismos de participación que las leyes de Reforma Educativa y de Participación Popular
establecen.
La organización, para abordar de manera integral con visión holística a la institución,
debe considerar los siguientes componentes: objetivos, recursos, estructura, tecnología y
cultura organizacional.
Para el establecimiento de los objetivos es necesario hacerse, entre otras, las siguientes
preguntas: ¿están suficientemente explicitado o expresado?, ¿todos los comprenden de la
misma manera?, ¿son fruto del consenso o de la imposición?, ¿orientan hacia el cumplimiento
de la misión institucional?, ¿responden a las verdaderas necesidades y expectativas de toda la
comunidad educativa?
Los recursos que se requieren son personales (humanos), materiales (infraestructura,
mobiliario, equipos y otros) y funcionales ( tiempo, dinero, formación del personal, etcétera).
La estructura es el conjunto de departamentos, unidades, secciones que están
interrelacionados entre sí y que conforman un todo integrado por personas con funciones
específicas. Para que la estructura funcione debe haber reglamentos, normas y procedimientos.
Tecnología es el conjunto de sistemas y métodos de trabajo. Se refiere al cómo se
hacen las cosas.
La cultura organizacional está conformada por significados comunes, valores
compartidos, hábitos, costumbres, creencias y símbolos que condicionan de manera
determinante el comportamiento de todos los componentes.
7. Promotor de transformación
La transformación institucional no debe entenderse como un simple cambio de una

estructura a otra, sino como el paso de una situación hacia otra con niveles cualitativos
superiores. En una institución educativa existe transformación cuando sus servicios son de
mejor calidad, cuando se construye una identidad propia que es reconocida y valorada por los
beneficiarios y la sociedad en general. Para que exista transformación institucional debe haber
transformación personal y profesional. Una forma de lograrla es trazando una visión
compartida y comprometida, ya que el propósito de lograr la visión exige mayor esfuerzo y
dedicación en el trabajo, convertir potencialidades latentes en realidades vivientes, en las
cuales las dimensiones físicas, intelectuales, profesionales y humanas alcancen su expresión
más elevada y noble.
El administrador que trabaja por la transformación de su institución pronto descubre
que es una fuente de motivaciones y satisfacciones. Aunque no reciba ningún estímulo ni
reconocimiento, el deseo de servir lo impulsa a desarrollar otras capacidades tanto en él como
en sus colaboradores y se siente satisfecho cuando observa que otros también están
desarrollando capacidades y compromisos para concretar la misión institucional.
Es necesario dar espacio y tiempo al desarrollo de la capacidad y creatividad en todos
los niveles de la estructura organizacional. Este es el punto de arranque para la transformación.
Se debe empezar por cambiar las relaciones verticales basadas en la dominación, por genuinas
relaciones horizontales basadas en la equidad, la solidaridad, la reciprocidad, el compartir y el
servicio mutuo. Para que exista una verdadera transformación, todos los miembros de la
institución y comunidad educativa deben estar involucrados y comprometidos. Debe haber
cambio de pensamiento y acción basados en nuevas cualidades y actitudes, principios morales
y éticos.
8. Innovador de valores
Cada institución educativa tiene un sistema de significados y entendimientos comunes

para su personal que la hace diferente y que le dan una identidad propia. Son los valores,
conceptos, principios, actitudes y creencias compartidas por todos los miembros de la
organización. Todo ello constituye la "cultura organizacional", que tiene gran importancia en
la vida de la institución.

La cultura organizacional determina todas las actividades educativas e influye positiva
o negativamente en el comportamiento de los trabajadores. Influye negativamente cuando los
seres humanos se olvidan de sus compromisos con los principios y valores morales y deviene
un proceso de relajamiento de la disciplina y la responsabilidad, la voz de la conciencia se
calla y se pierde el sentido de la decencia y la vergüenza. Los conceptos del deber, de la
responsabilidad, de la honestidad, corrección y justicia se desvían. Se pierde la ética
profesional. He ahí otro reto del administrador educativo: la innovación de valores. Pero no es
suficiente comprender y creer en los valores, es necesario practicarlos en la vida personal,
profesional e institucional. El director debe ser el primero en demostrar disciplina,
responsabilidad e innovación con sus propios actos.
9. Negociador
Las instituciones educativas constituyen sistemas abiertos que influyen y reciben

influencia del medio ambiente. En este sentido, la institución educativa no es una isla; está en
permanente interacción con su entorno. El director, para cumplir este importante rol, debe ser
un excelente comunicador, coordinador y negociador. Debe tener capacidad de
relacionamiento con los demás integrantes de la comunidad educativa: las organizaciones
comunales, las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, y las agencias de
cooperación. Debe proponerse el mejoramiento de su infraestructura, mobiliario y
equipamiento, así como la capacitación permanente de su personal.
Al iniciar el tema se había indicado que existen diferentes papeles que el administrador
de la educación debe cumplir. Los que se han mencionado se consideran pertinentes para el
proceso de transformación que se viene implementando; sin embargo, se deja abierta la
posibilidad de desarrollar otras funciones creativas que contribuyan a mejorar aún más la
calidad de gestión en las unidades educativas.
Reglas para implementar los cambios
que propone la Reforma Educativa
La Reforma Educativa, para su implementación, plantea una nueva estructura del

Sistema Educativo Nacional basándose en cuatro estructuras: participación popular,
organización curricular, administración curricular y de servicios técnico-pedagógicos, y
administración de recursos.
La Reforma, como todo proceso de cambio que se implementa en el sistema educativo,
ha generado reacciones, preocupaciones, incertidumbres y también grandes expectativas. En el
momento actual del proceso de cambio, los movimientos de reacción en contra de la Reforma
Educativa se concentran en la preocupación cada vez más generalizada por el mejoramiento
profesional, vía universidades públicas y privadas. Sin embargo, cuando se trabaja con
personas, como es el caso de la educación, no sólo se requieren elementos conceptuales, sino
—y sobre todo— destrezas, actitudes y cualidades que no son fáciles de desarrollar aun en las
mejores universidades.
Un profesional con maestría en Administración de Empresas, al poner en práctica sus
conocimientos en una organización, dijo: “Creí que en mi trabajo los problemas serían de
números, pero no, son humanos”. Esto quiere decir que no es lo mismo trabajar con personas
que trabajar con objetos. Desarrollar destrezas, actitudes y cualidades es más fácil en el terreno
práctico que en la teoría.
El campo de la administración educativa brinda una excelente oportunidad para lograr
un desarrollo humano y profesional, para demostrar cambios de valores y de ética profesional
orientados a llevar hacia niveles de éxito, calidad y excelencia a nuestra institución educativa.
La Reforma Educativa es una política de Estado, su profundización y perfeccionamiento
requiere de cambios de pensamiento y acción, de compromiso y decisión política de todos los
agentes educativos, en cuyo accionar uno de los protagonistas principales es el director.

Por ser pertinentes al tema y al proceso de cambio que experimenta el Sistema
Educativo Nacional, se sugieren algunas pautas para sortear el cambio, planteadas por José A.
Bringas.
Las cosas están cambiando más rápido de lo que se supone comúnmente. Hoy las
cosas están cambiando vertiginosamente; la gente es diferente y los conocimientos sobre la
gestión también se han modificado substancialmente. Las personas prefieren ser dirigidas
ahora mediante la negociación y el diálogo y no por vía de autoridad y de órdenes. Por otra
parte, los modelos de gestión excesivamente centralizados van cediendo gradualmente su lugar
a los modelos basados en la participación y descentralización.
Si no cambiamos rápido, no habrá adaptación. Las instituciones deben desarrollar
aceleradamente su poder de adaptación al entorno como paso preliminar para evolucionar
conjuntamente con las nuevas realidades. Se trata de crear un futuro desde el presente con
ímpetu y determinación. Esto implica redefinir la misión de la institución, elaborar una visión
coherente y realista y, por último, consolidar los valores estratégicos fundamentales de la
organización. En este sentido, se impone cultivar en el personal una mentalidad que propicie
convertir con rapidez las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Adaptarse al cambio no significa transformación de la realidad. La institución
educativa debe adaptarse a los cambios positivos. La conversión requiere asegurar
completamente la adaptación transformadora. Para evitar un tránsito pasivo a la nuevas
tendencias de desarrollo, los miembros de la institución deben entrenarse en áreas relacionadas
con la solución creativa de problemas y la toma de decisiones en situaciones de contingencia.
A las instituciones se les impone ejercer un influjo benéfico en la comunidad donde
desplieguen sus labores.
Los pronósticos y análisis no bastan para comprender la realidad. Escuchar a la
gente y desarrollar la percepción para captar las señales del entorno aun cuando éstas sean casi
imperceptibles. El asunto consiste en comprender que cuando los problemas son
"estadísticamente significativos, son ya incontrolables". Comprender la realidad implica el
desarrollo de habilidades para:
 Detectar anticipadamente las señales.

 Actualizar e intercambiar sistemáticamente información.
 Emplear técnicas modernas para el tratamiento de la información.
 Informar continuamente al personal.
Para lograr lo anterior, es necesario salir del escritorio para ir al contacto directo con el
personal docente, equipo de gestión, asesor pedagógico, alumnos y comunidad educativa en
general.
Comprender el presente no quiere decir comprender el futuro. La comprensión de
la realidad actual no significa necesariamente el entendimiento de lo que ocurrirá mañana.
Tampoco las experiencias y éxitos del pasado dan automáticamente respuestas y soluciones a
las complejidades del presente. Lo único que se sabe del futuro es que será diferente del
presente. Entonces cambiarán los contextos, los valores y la cultura de la institución. Sólo
comprendiendo esto se podrá capacitar al personal para el cambio permanente y aún para una
eventual crisis producto de la transición.
La velocidad de respuesta es necesaria, pero no suficiente. Nadie cuestiona la
necesidad de actuar rápido; sólo que hay que hacerlo bien. No hay margen suficiente para el
error. Con la magnitud del cambio crece también el riesgo. Por eso hoy, y en el futuro, los
errores que se cometan serán más costosos, porque tendrán mayores implicaciones sobre los
recursos humanos y materiales de la organización. Las decisiones que se toman bajo
condiciones de incertidumbre tienden a crear a su vez incertidumbre, cuando no han sido bien
pensadas ni se han valorado los factores de riesgo y los efectos esperados de las posibles
acciones a tomar. Una de las vías más efectivas para disminuir el riesgo aparejado a los
procesos de toma de decisiones, es la colaboración activa del personal de la institución en la
solución de problemas, desde el máximo jefe hasta el trabajador de base. La institución
examinará la posibilidad de introducir en su dinámica funcional el concepto de dirección
basado en la participación de los miembros para la toma de decisiones. Velará además por
convertir esta política en un estilo permanente de trabajo.
Ahora bien, conviene examinar una cuestión esencial: ¿cómo manejar los procesos de
cambio en las instituciones educativas? Como ha quedado establecido, las instituciones
educativas deben cambiar continuamente y esto no es más que adaptarse permanentemente a
las nuevas circunstancias. Pero, para una institución que se "mueve" lenta y tardíamente,
encontrar el ímpetu para salir adelante suele constituir una barrera difícil de superar. Lo mismo
le ocurre, aunque en otro grado, a las instituciones que funcionan bien. En estas últimas, la
falla sobreviene cuando las personas cuestionan la necesidad del cambio precisamente en un
momento donde lo más aconsejable parece ser no cambiar.
Quizás lo más difícil de todo sea entender que hay que tomar conciencia acerca de la
necesaria renovación adaptativa y del movimiento transformador. Por ello es necesario que el
personal de la institución reconozca el cambio. No se puede pretender avanzar en esta ruta si
antes la gente no se ha persuadido y convencido de la necesidad de cambiar. Y no se puede
esperar que alguien cambie si uno mismo no está dispuesto a cambiar. De hecho, se infiere que
el cambio no debe ser impuesto; debe brotar del interior de la institución y de su gente. Si se
quiere que la institución cambie, el primer paso es cambiar uno mismo.

Fuerzas resistentes
y facilitadoras del cambio
Las barreras más frecuentes que ofrecen resistencia a los procesos de cambio en las
instituciones educativas están determinadas, entre otros factores, por los siguientes:
 No se ha definido una concepción general acerca del trabajo, propósitos, funciones y

administración del personal.
 No se prioriza la aplicación de una estrategia de capacitación y desarrollo de directores y
personal docente en función del cambio esperado.
 Se desconocen las técnicas e instrumentos para llevar a cabo el proceso de cambio.
 Exceso de burocracia en la institución.
 No se ha creado un buen clima socio - psicológico ni un ambiente de confianza y buena
comunicación.
 No se fomenta totalmente la participación y colaboración entre todos, ni existe apoyo en el
trabajo de grupos.
 No se favorece regularmente el intercambio de experiencias laborales, ni la libertad de
opiniones.
 Poca motivación y estímulo a la reflexión.
 Apresuramiento en el proceso e irregularidades en la información.
Una de las dificultades que se presentan frecuentemente para el personal de dirección en

situaciones de cambio, es la de manejar la situación que enfrentan. El problema, aunque
aparentemente puede ser simple, algunas veces se vuelve complejo debido a la diversidad de
variables interrelacionadas.
Algunos años atrás, Kurt Lewin, pionero de la sociología, desarrolló un enfoque para
analizar el cambio que ha probado ser altamente efectivo para ejecutivos orientados hacia la
acción. Lewin vio el cambio no como un suceso, sino como un balance dinámico de fuerzas
actuando en direcciones opuestas en un contexto determinado. Cualquier situación, según su
criterio, puede ser considerada en estado de equilibrio, resultante del balance entre fuerzas que
constantemente se empujan unas contra las otras. Por ejemplo, el director de un colegio desea
delegar parte de sus funciones y tareas más efectivamente. Algunas fuerzas tienden a mantener
la situación en su estado actual, resistiendo a una mayor delegación de responsabilidades. Estas
fuerzas son denominadas fuerzas resistentes al cambio.
Actuando en sentido contrario a estas fuerzas, existen otras que empujan hacia el
cambio. A ellas se les denominan fuerzas facilitadoras.
Fuerzas resistentes Fuerzas facilitadoras
El efecto combinado de estos dos conjuntos de fuerzas mantiene la situación actual.
Situación actual
Fuerzas facilitadoras Fuerzas resistentes
Ambas fuerzas son originadas por diversas causas. De lo que se trata es de minimizar o
eliminar las fuerzas restrictivas y potenciar las fuerzas propulsoras o facilitadoras. En caso de

presentarse fuerzas restrictivas, hay que investigar las causas y efectos, analizar alternativas de
solución y tomar las decisiones más adecuadas y oportunas. Cuando se toman en cuenta las
necesidades de una parte, en vez de encerrarse en posiciones irreconocibles, la consulta puede
llevar a soluciones satisfactorias para todos.
Aquí se presentan otras formas de controlar las fuerzas resistentes al cambio:
 El papel de cada miembro de la organización debe estar definido por su misión más
que por su función. Este enfoque transforma el papel de sujeto pasivo en sujeto
activo y creativo.
 Simplificar las estructuras en los organigramas y los procedimientos administrativos.
Muchas veces los excesivos requerimientos de notas y circulares escritas obstruyen
la dinámica del trabajo.
 Posibilitar la iniciativa de los miembros de la organización y anular el conformismo
en la gestión. Lo esencial es que todos los sujetos puedan proponer iniciativas,
cambios, propuestas para mejorar la organización.
 Ayudar a cada miembro de la organización a introducir el rigor en las metodologías,
gestiones, programas, y en las interacciones con otros. Este aspecto posibilita que se
mejore la calidad del trabajo de un modo comprometido por parte de los actores.
 La organización tiene que tener objetivos claros, mientras la gestión debe posibilitar
apertura. Los objetivos y las reglas de juego deben ser conocidos por todos y cada
miembro debe evaluarse respecto de ellos. (Palladino 24)
No se puede dejar de pensar que en una organización el elemento principal es la persona.

Si la persona no conoce y no está consubstanciada con la misión y visión institucional,
difícilmente podrá trabajar con total desprendimiento y compromiso. Una cosa es trabajar por
imposición normativa y otra cosa muy diferente trabajar por compromiso y responsabilidad
personal. Es imprescindible compatibilizar objetivos personales, institucionales y sociales. El
logro de objetivos personales permite el desarrollo humano y profesional de cada trabajador,
los objetivos institucionales conducen al cumplimiento de la misión y los objetivos sociales
permiten satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje.
A manera de resumen general se puede decir que configurar e implementar un nuevo
modelo de gestión, y desarrollar nuevos roles dentro del nuevo paradigma, requiere en las
personas involucradas total convencimiento de la necesidad y prontitud del cambio. El cambio
no es fácil, sobre todo si se realizan todo el año las mismas actividades. Es importante
reconocer que muchas instituciones educativas se han rezagado en asimilar conceptos,
técnicas, instrumentos y herramientas modernas de gestión educativa.
Las organizaciones del pasado, que persisten aún arraigadas en los modelos mentales,
dificultan la reflexión acerca del cambio. No reconocen la posibilidad de administrar de
diferente manera, con la inclusión de la comunidad educativa en la gestión. Tampoco se
comprometen a crear, sobre la base de todos estos elementos, una nueva cultura organizacional
efectiva y calidad tomando como elementos centrales al individuo, a la institución y a la
sociedad.
El mundo de hoy es imprevisible, cambiante, vertiginoso, globalizado. Si se quiere estar
a ritmo con esta dinámica es necesario asumir nuevos enfoques y modelos de gestión, estar en
una actitud de permanente revisión y actualización. Se impone estar en armonía con los
cambios de la ciencia y la tecnología y emprender retos estratégicos y visionarios. Si en la
dinámica del mundo de hoy todas las organizaciones están cambiando, ¿por qué no se puede
cambiar la gestión de núcleos escolares y unidades educativas? No es suficiente ofertar un
nuevo modelo de gestión institucional y curricular, si es que no están compatibilizadas con las
reales necesidades y expectativas de los beneficiarios de la educación. Es necesario consensuar
y comprometer la participación en un ambiente de tolerancia, responsabilidad compartida, y de
relaciones horizontales y empáticas.
En la perspectiva de la participación y la descentralización administrativa, se debe
generar espacios de autonomía y delegación de responsabilidades para desarrollar iniciativas
creativas que promuevan cambios conceptuales, procesuales y actitudinales porque no basta
conocer la ciencia y la tecnología, sino saber aplicarlas. Emprender los cambios y
transformaciones que impone la dinámica organizacional exige coraje, creatividad, capacidad
de emprendimiento, mentalidad estratégica, visionaria y futurista. No hay cabida para la
inercia y el conformismo.

1. Organizar un seminario-taller para elaborar sugerencias concretas con el

fin de incorporar los diferentes lineamientos y papeles del director en el
nuevo modelo de gestión de su unidad educativa.
El seminario-taller estará sujeto a las siguientes actividades principales:
 Análisis de los nuevos lineamientos de gestión educativa.
 Análisis de los nuevos papeles del director.
 Establecer estrategias y actividades concretas para articular los lineamientos y

papeles en el nuevo modelo de gestión a implementarse en la unidad educativa.
 Elaborar un informe de conclusiones.
2. Identificar cinco fuerzas resistentes y cinco fuerzas facilitadoras del

cambio de la unidad educativa.
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.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Actividades de autoevaluación
✍
1. Describa las características de la administración educativa antes de la
Reforma Educativa.
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.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
2. Señale las principales actividades del director como orientador del

desarrollo institucional y como orientador del desarrollo curricular.
Orientador del desarrollo Orientador del desarrollo

institucional curricular
3. Elabore un cuadro comparativo de los papeles de desempeño del

administrador tradicional y del administrador en el nuevo modelo de
gestión.

Administrador en el nuevo
Administrador tradicional
modelo
Glosario
Administración
Etimológicamente, proviene del latín adminstrationis que significa acción de administrar,
deriva de “ad” y “ministrare” que juntas significan servir. Lleva implícito en su significación
una actividad que tiene el propósito de servicio.
Calidad de vida
Grado de perfección del modo de vivir de la persona satisfaciendo sus necesidades humanas
fundamentales.
Contexto sociocultural
Conjunto de valores, motivaciones, nivel educacional, aspiraciones, etcétera, que constituyen
el ambiente en que se desarrolla una persona.
Expectativa
Cualquier esperanza de conseguir una cosa, si se depara la oportunidad que se desea.
Esquema
Estructura cognitiva que desarrolla un individuo para abordar una clase específica de situación.
Fase
Cada uno de los distintos estados del proceso administrativo o de gestión de una determinada
organización donde se desarrolla un conjunto de actividades programadas.
Implementación
Acción de llevar a la práctica lo planeado.
Interacción
Forma de intercambio que se da entre una persona y otra, o entre personas.
Objetivo
Representación anticipada de un resultado (cognitivo y/o instrumental) a alcanzar.
Participación
Acción por la cual una persona o varias toman parte en un hecho o una serie de actividades
ejerciendo en mayor o menor medida influencia en la toma de decisiones. Posibilidad de toma
de decisiones. Posibilitad de tomar decisiones respecto al proceso de gestión educativa.
Política educativa
Es la orientación que establece el Estado en materia educativa de acuerdo a los
condicionamientos económicos, políticos y sociales del país.
Proceso
Conjunto de fases sucesivas o continuas de acciones inherentes a un determinado hecho o
fenómeno. Dicho conjunto se desarrolla a través de una serie de etapas, operaciones y
funciones relacionadas mutuamente entre sí, que conducen a un determinado resultado.
Sistema educativo
En la totalidad de elementos interrelacionados interdependientes y complementarios
responsables de conducir intencionalmente el proceso educativo de una sociedad ahcia el logro
de fines y objetivos que plantea el Estado.
Valor
Principio ético respecto al cual las personas se comprometen emocionalmente, y que emplean
al juzgar las conductas.
Visión holística

Es la que aplica y concibe una cosa como parte de una totalidad integral, unitaria y dinámica
(la totalidad no es sólo la suma de las diferencias partes que la componen). Supera el
reduccionismo de los sistemas escolares que sólo valoran el coeficiente intelectual de los
humanos.
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Rodríguez Urdininea, Nestor (1998). Formación de la teoría administrativa. Esquemas de
diseño de planificación estratégica y elaboración de proyectos. Tarija: Universitaria.
Romero Díaz, Augusto (1989). Administración de la educación. Bogotá: Universidad Santo
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Schmelkes, Sylvia (1994). “Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas”. Interamer 32.
Secretaría Nacional de Educación (1995). Organización pedagógica. La Paz.
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Normales Superiores. La Paz.
Seibold, Jorge R. (2000) “La calidad integral en educación. Reflexiones sobre un nuevo
concepto de calidad educativa que integre valores y equidad educativa” . Revista
Iberoamericana de Educación 23. OEI.
Sepúlveda, Gastón (1996). Gestión curricular. La Paz.
Clave de respuestas
UNIDAD 1
1. Es considerada como organización sistémica porque está compuesta por una serie de
elementos que interactúan y están interrelacionados recíprocamente (objetivos, estructura,
recursos, tecnología y cultura organizacional) con el medio sociocultural del entorno
(puede ser ampliado con aporte personal del participante).
2. ( b ), ( c ), ( a )
3. Respuesta a criterio personal del participante.
UNIDAD 2
1. Respuesta priorizada de acuerdo a la realidad de cada unidad educativa.
2. ( c ), ( d ), ( b ), ( a )
UNIDAD 3
1. El sistema de la administración antes de la Reforma Educativa se caracterizaba por ser:
Centralizado, porque .............................
Verticalista, porque................................

Burocrático, porque...............................
Otros, porque.........................................
2. Respuesta priorizada de acuerdo a la realidad de la unidad educativa.
Orientador del desarrollo Orientador del desarrollo

institucional curricular
- -
- -
- -
3.
Administrador tradicional Administrador en el nuevo

modelo
- Autoritario - Participativo
- Verticalista - Democrático
- Impositivo - Relaciones horizontales
- Otros - Otros

Módulo 1 - 2 - Administración de U.E.

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Programa Gestón Educativa 1

Ministerio de Educación, Cultura y DEPORTES

Segunda edición, 2001

o Equipo de trabajo del Instituto de Formación permanente (Infoper)

Deposito legal: 4 -1-227-01

La venta de este libro está prohibida. Denuncie al vendedor al Viceministerio de

Unidad 1: Marco conceptual de la administración educativa........................................... 7

Unidad 2: El proceso de gestión........................................................................................... 21

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(a) “..... tener la capacidad institucional y personal de obtener los

3. Elabore una definición propia sobre cultura organizacional.

4. De acuerdo con el nuevo marco conceptual de la administración educativa, elabore un

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1.1 Área institucional

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 Cumplimiento de las normas legales.

Programa Gestón Educativa 22

1.2 Área pedagógico-curricular

 Planificación individual y grupal.

1.3 Área escuela-comunidad

Esta área se institucionaliza a partir de la Ley 1551 de Participación Popular, mediante