DIRECCION POR OBJETIVOS Y BALANCED SCORECARD

La Dirección por Objetivos es una técnica que emplean algunas organizaciones para
poder trasladar los objetivos estratégicos de la misma, en los que participan todos los
miembros de la empresa, a objetivos específicos para cada uno de ellos, hablamos tanto
de objetivos a nivel táctico como a nivel operativo.

Podemos explicarlo de otro modo y decir que la Dirección por Objetivos consiste en
desglosar los objetivos estratégicos de una organización a lo largo de toda su cadena
jerárquica, asignando objetivos específicos a cada nivel y a cada miembro de la empresa
de tal forma que todos se encuentren alineados con el cumplimiento de los objetivos
generales.

Tras la aplicación de esta técnica, cada integrante de la organización contará con un plan
de acción y unos objetivos específicos que estarán en línea con los del siguiente nivel.

Cada persona, con la ayuda de su superior, definirá entonces su área de responsabilidad,

fijará sus objetivos, que evidentemente obtendrán los resultados que se esperan de él, y
plantearán medidas de actuación que se puedan utilizar como guías para encaminar su
unidad o departamento y que servirán como norma para evaluar su grado de contribución
a la organización.

La aplicación de la Dirección por Objetivos se basa en los siguientes pasos:

 Asegurar que la misión, visión, valores, filosofía y política de la organización son elementos
que están claros, bien comunicados y son comprendidos adecuadamente por todos, tanto por
el directivo como por el resto de miembros de la empresa que los van a implementar.
 Tratar entre el directivo y el empleado la metodología que se va a seguir para fijar los
objetivos y realizar el control del funcionamiento de los mismos.
 Establecer unos objetivos y unos retos a los que cada miembro del equipo va a tener que
enfrentarse. El miembro del equipo, que conoce los objetivos estratégicos y su área, deberá
proponer objetivos a conseguir en su ámbito que sean útiles para conseguir el objetivo
global y los tratará con el directivo.
 Identificar los recursos que serán requeridos para poder lograr los objetivos en cuestión.
 Clarificación de responsabilidades. En este punto, el directivo y el empleado conciertan las
responsabilidades que tendrá que asumir el empleado y por las que tendrá que rendir cuentas
en un determinado momento.
 Feedback. En la Dirección por Objetivos, tener un feedback es fundamental. Si no existe
un feedback adecuado no habrá Dirección por Objetivos posible.

La Dirección por Objetivos es idónea para ir acompañada de herramientas que facilitan y

posibilitan su creación, implantación, gestión y evaluación. Una de estas herramientas es
el modelo Balanced Scorecard o el Cuadro de Mando Integral. Este modelo permite
conocer en todo momento la situación y la evolución del cumplimiento de los objetivos de
cada uno de los niveles establecidos y, a su vez de los objetivos estratégicos de la
organización.

 
Esta técnica de Dirección por Objetivos ofrece unas ventajas generales, para los
directivos y para el personal de la organización que hacen que sea una herramienta
práctica y útil para todos.

Ventajas generales
 Es imprescindible la implicación de todos los integrantes de la organización.
 Es una técnica sistémica, documentable y medible.
 Constituye un sistema motivador.
 Realiza una alineación de los objetivos estratégicos con los tácticos y con los operativos.
 Hace más fácil los procesos de mejora continua.

[Tweet “Balanced Scorecard es la herramienta perfecta para establecer la Dirección por

Objetivos”]

Ventajas para directivos y personal

Como consecuencia de establecer y consensuar metas claras, evaluables y rectificables,
el uso de la Dirección por Objetivos mejora la comunicación entre directivos y
empleados, porque así, de este modo, todos sienten que compiten por alcanzar resultados
específicos. Las relaciones interpersonales se acrecientan y motivan en busca de ideas
valiosas que favorezcan a mejorar los objetivos.

Particularmente, en el caso del empleado, éste conoce lo que se espera de su rendimiento

y se siente comprometido a descubrir objetivos que sean propios y no impuestos por la
cadena de mandos de la organización.

La alta dirección puede delegar tareas, incluso están dispuestos a recibir ideas sobre
mejoras en los objetivos establecidos.

Ventajas para la empresa

El trabajo en equipo, gracias a Balanced Scorecard y la Dirección por Objetivos, se ve
favorecido en la organización, y a su vez estimula la participación individual. A raíz de esto,
la empresa brinda herramientas para la formación de especialistas útiles para ella. Existe
constancia de la importancia de recompensar el desempeño de una forma distintiva y
fehaciente.

La puesta en marcha de la Dirección por Objetivos, mediante Balanced Scorecard,

supone para la organización un desafío de superación en relación a su personal, debido a
que de la planificación y compromiso que se establezca entre las partes dependerá que se
logren con éxito los resultados planteados al inicio.

El empleo de estas herramientas puede traer un problema cuando nos encontramos con
empresas sin un marco estratégico claro, o con un marco poco comunicado.

ESCUELA EUROPEA DE ESXCELENCIA

https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/04/balanced-scorecard-direccion-por-
objetivos/
 Dirección por objetivos

La Dirección por Objetivos o DPO es una herramienta para evaluar el desempeño,

que integra los objetivos individuales y organizacionales, formando también parte de la
Planificación Estratégica de la organización.

En la DPO la relación entre los objetivos del individuo y las metas comunes de la
organización es algo de vital importancia.

Principios de la DPO

Los dos principios básicos en los que se basa la Dirección por Objetivos son:

 La dirección centrada en resultados previamente definidos en términos de

objetivos, más que en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes.

 La motivación y el compromiso de las personas cuando conocen

previamente lo que se espera de ellas en términos de resultados.
 

Implementación de la DPO en las organizaciones

Etapas de implementación

Cuando se aborda la implementación de la DPO es aconsejable seguir una serie de

etapas, como las que se describen a continuación:

 Establecimiento de los objetivos por la alta dirección Primero se debe definir

la misión y los objetivos generales, así como el medio de comunicación de los mismos.
Estos objetivos deben estar basados en las metas que la organización desea alcanzar.
Para ello se debe realizar una revisión y análisis crítico del propósito fundamental de la
empresa.

 Determinación de los objetivos más específicos por parte de los directivos

intermedios de cada nivel, dentro del marco de referencia que representa los
objetivos generales fijados en la etapa anterior.

Se deben desarrollar los objetivos específicos que se van a lograr en un departamento

determinado que reflejan el rendimiento de la organización global.

Además, se deben establecer los subobjetivos para las unidades organizativas más
pequeñas. Por ejemplo, los objetivos para el departamento de producción y, a
continuación, los objetivos para el área de fabricación, de ingeniería y de logística.

 Realización de reuniones en las que se realicen intercambio de opiniones con

el objetivo de identificar determinados problemas que pueden dificultar el desempeño
del proceso, además de recoger ideas brillantes que se pueden obtener de la
experiencia y conocimiento de los empleados.
 Elaboración y aprobación conjunta de los estándares y medidas para el
control del desempeño de las tareas y del cumplimiento de los objetivos.

Se procura que los empleados tengan toda la información necesaria para ser capaces
de medir y evaluar su propio trabajo. De esta manera, serán capaces de realizar los
cambios necesarios para alcanzar los resultados que se desean, es decir, para hacer
posible un autocontrol efectivo

Una de las mayores contribuciones de la DPO consiste en que permite sustituir la

dirección mediante el control desde arriba por la dirección mediante el autocontrol.

 Análisis del cumplimiento de los objetivos definidos en los tiempos

establecidos durante el proceso y, en consecuencia, evolución de la eficacia de la
dirección y de la eficiencia organizativa alcanzada a través del sistema de objetivos.
Se trata de identificar actuaciones incorrectas, pero, sobre todo, las causas que las
generan. Es recomendable que, de forma periódica, se lleven a cabo las verificaciones
entre el directivo y las personas que de él dependen, haciendo un seguimiento
detenido de cada una de las metas y objetivos que fueron señalados.

Asimismo, se debe hacer una evaluación anual de los resultados con el fin de revisar y
evaluar lo que se ha hecho. La revisión anual es similar a las periódicas, pero con una
mayor amplitud y con un enfoque integrado de toda la empresa.

 Formulación y aplicación conjunta de medidas o acciones correctoras,

estableciendo las formas efectivas de ejercitar el autocontrol para aquellos
trabajadores o grupos que desempeñan las tareas y afectan a la obtención o no de los
objetivos previstos.
En definitiva, la realización de estas fases de manera sucesiva permite analizar la
dirección por objetivos como un sistema de planificación y control organizativo. El
diseño de modelos de DPO bajo la concepción de sistema, permite integrar etapas y
mejorar la eficacia y eficiencia de la organización.

Software BSC

La plataforma ISOTools facilita la puesta en marcha y mantenimiento de la

Dirección por Objetivos

La Dirección por Objetivos, es sencilla de implantar, mantener y automatizar con

ISOTools.

A través de la Plataforma Tecnológica ISOTools la definición, medición y

mantenimiento de un sistema de dirección por objetivos se ve agilizada ya que se
trabaja a tiempo real con los datos de la organización.

ISOTools permite establecer objetivos individuales y organizacionales a la vez que los

relaciona con sus indicadores o mediciones correspondientes. De este modo, en todo
momento se puede conocer la distancia que separa la situación actual del objetivo
 establecido tanto para las personas como para los diferentes departamentos o la
propia organización.

Con ayuda de la lógica del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar),
ISOTools está diseñado para hacer más efectivo el manejo de la documentación,
mejorar la comunicación y reducir tiempos y costos, a la vez que la organización
puede centrarse en recorrer paso a paso su camino hacia la excelencia.

Por ello, ISOTools permite a las organizaciones focalizar sus esfuerzos en lograr los
objetivos a largo plazo y concentrarse en la planificación y desarrollo de su estrategia.

Dirección por Objetivos: Concepto y Fases

La Dirección por Objetivos se ha convertido en un lugar común para muchas empresas y

directivos, convencidos de que aplican esta forma de dirigir.
Generalmente, la dirección por objetivos suele aplicarse en un ámbito limitado. Es
frecuente que se circunscriba a un mero sistema de valoración del rendimiento. O a un
programa de retribuciones. A veces, es vista esencialmente como un medio para facilitar el
desarrollo profesional de los directivos. Sin embargo, la Dirección por Objetivos posee un
enfoque más amplio. Se debe proyectar sobre toda la organización de un modo integral.
En cualquier caso, son dos las ideas básicas:
 Si más clara y concretamente se expresa lo que se quiere conseguir, mayor es la
probabilidad de alcanzarlo.
 La medida de los progresos sólo se puede llevar a cabo con relación a aquello en
lo que se pretende progresar.
Independientemente de cómo se aplica la Dirección por Objetivos en las diferentes
organizaciones, hay tres pautas comunes:
 Definición. Directivos y subordinados definen conjuntamente resultados concretos
a conseguir en fechas concretas.
 Realización. Las personas acuden al trabajo más motivadas al comprometerse
abiertamente con los objetivos, en la fase anterior.
 Control. Los resultados se miden con referencia a los objetivos establecidos.
Puede observarse que esto no es más que una mera elaboración de los conceptos
mencionados antes: para realizar algo es preciso saber qué se quiere realizar. Para saber
si el desempeño es el adecuado, basta con comparar logros y objetivos.
Origen de la Dirección por Objetivos
La Dirección por Objetivos fue conceptualizada por Peter Drucker, si bien fue aplicada
por Harold Smiddy, vicepresidente de General Electric Company.
Smiddy había sido anteriormente consultor de dirección. Uno de los socios de la firma de
consultoría le explicó el concepto de carta al director. Básicamente, esta carta implicaba
que el responsable de un puesto de trabajo escribiera una carta a su mando inmediato
indicando cuáles eran sus objetivos para el próximo período, cómo se lograrían esos
objetivos y hasta qué punto era posible completarlos. Cuando el superior aceptaba la
carta, ésta adquiría el grado de compromiso.
Smiddy aplicó este método nada más llegar a General Electric. Posteriormente, Peter
Drucker influyó en Smiddy sobre lo adecuado del concepto de «carta mensual» para
fundamentar la filosofía de la Dirección por Objetivos.
Una vez concebida la carta mensual, ésta se convirtió en un instrumento mediante el que
se establecían objetivos, actividades y estándares para cada mes, y se informaba sobre
los objetivos fijados en el mes inmediatamente precedente. Los elementos cruciales eran:
 Las metas se fijaban explícitamente.
 Los progresos se daban a conocer.
 Los objetivos se asociaban a un plazo temporal concreto.
 Se revisaban periódicamente.
Hasta el momento en el que Drucker acuña el concepto de Dirección por Objetivos y
desarrolla su filosofía, existía una idea errónea (que aún hoy es muy frecuente).
Concretamente, y desde la perspectiva del modelo tradicional, se pensaba que los
objetivos eran conocidos inicialmente, que eran algo obvio y evidente incluido en la función
directiva de planificación.

https://www.aiteco.com/la-direccion-por-objetivos/

Dirección por objetivos

La Dirección por Objetivos es una técnica de planificación a través de un

sistema en el que los objetivos específicos se determinan de forma conjunta por
los diferentes niveles de la organización, se revisa de forma periódica el
progreso hacia los mismos y se conceden premios con base en dicho progreso.
Su principal finalidad es asegurar que los objetivos marcados mejoren la
eficiencia de la organización a través de dos variables fundamentales: la
evaluación del resultado y la motivación del empleado.

  La dirección por objetivos tiene como finalidad asegurar que los objetivos
marcados mejoren la eficiencia de la organización.

De forma esquemática, se plantea el siguiente resumen de las diferentes

etapas a seguir en la Dirección por Objetivos:
Etapa 1: Fijación de objetivos

 Es un proceso de doble dirección: se establecen en primer lugar tanto la

misión como los objetivos globales de la organización. Éstos bajan a los

niveles inferiores que realizan sus aportaciones, regresando a la

dirección que establece los objetivos definitivos.

 En todo este proceso hay que dar respuesta a las

siguientes cuestiones:

o ¿Qué se debe hacer? Es necesario en esta primera etapa fijar

los objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos

técnicos, físicos y financieros de los que se dispone.

o ¿Cómo se miden los resultados? Es necesario fijar las unidades

de medida para cada objetivo (tiempo, recursos consumidos,

actos administrativos dictados…). En los casos donde la medición

no es posible, hay que buscar las formulas de evaluación del

comportamiento y acciones del empleado.

o ¿Cuál es la fecha para el logro de los objetivos? Los objetivos

deben ser alcanzados en el corto plazo.

o ¿Cuál es la importancia relativa de los objetivos? Hay que

establecer un ranking en función de la importancia que tiene para

la organización cada uno de los objetivos fijados.

o ¿Cuál es la dificultad de los objetivos? Los objetivos deben

constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no

irrealizables.

 Las características esenciales de los objetivos son:

o Específicos.

o Medibles.

o Alcanzables.

o Realistas.

o Fijados en el tiempo.
Etapa 2: Instrumentalización
Los subordinados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el
resultado:

 La autonomía de los empleados no es plena, está limitado a por la

disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuación

que debe presidir la organización.

 El respeto a los límites anteriores se consigue mediante la

instrumentalización, que debe ser periódicamente establecida, revisada y

discutida por la organización.

Etapa 3: Retroalimentación
Fijación de un calendario de reuniones periódicas entre superior y
subordinado para evaluar resultados y corregir desviaciones.
Entre los principales factores favorables que nos encontramos ante la utilización
de técnicas como las planteadas se encuentran las siguientes:

 Mejora de la evaluación del rendimiento de los subordinados a través de

la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.

 Mayor motivación de los trabajadores: conocen previamente el resultado

a lograr, y han participado en la fijación de objetivos lo que supone que

estén más involucrados.

 Control más efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de

control.

 Delimita mejor las áreas de responsabilidad.

 Evita la trampa de la actividad.

No obstante, no podemos olvidar que no estamos ante teorías infalibles,

presentando también una serie de desventajas, entre las que destaca su
desconocimiento por parte de los ámbitos directivos, lo que puede suponer una
errónea aplicación.
Por otro lado, la planificación a través de la Dirección por Objetivos corre el
riesgo de concentrarse en el corto plazo, descuidando el cumplimiento de los
objetivos a largo plazo.

Por último, es necesario enumerar, por un lado, los factores condicionantes del
éxito o fracaso de la aplicación de estas técnicas, y por otro lado, mencionar la
existencia de algunas fuentes de conflicto y errores principales que pueden
plantearse:
Factores condicionantes del éxito o fracaso:

 Compromiso de toda la organización para aceptar la APO.

 Espíritu de superación e innovación: los objetivos establecidos deben

constituir un reto y una innovación.

 El sistema de incentivos debe estar vinculado a la planificación realizada,

lo que aumentará la motivación del empleado.

 Fijar claridad de metas.

 Planificar cuidadosamente el tiempo y los recursos que serán

consumidos.

 Diseño a medida: el plan debe diseñarse para cada persona y función.

 Retroalimentación.

 Proceso de revisión.

 Sistema de control y seguimiento: debe realizarse un seguimiento del

cumplimiento del nivel de referencia fijado y describir con precisión los

motivos de los incumplimientos.

Fuentes de conflicto:

 La asignación de recursos puede suponer una fuente de competencia

entre los diferentes departamentos de la organización.

 Resultado financiero vs resultado estratégico.

Errores principales:

 Fijar objetivos no SMART (no realistas, fáciles de alcanzar, rutinarios,

que no dependan exclusivamente de la organización…).

 No priorizar adecuadamente.

 Fijar demasiado rápido el plan de objetivos, sin considerar toda la

información.

http://uvedevisi.blogspot.com/2018/12/direccion-por-objetivos.html 28/12/2018

La dirección por objetivos

La definición de los objetivos de la organización es fundamental para el
crecimiento y éxito de esta. Se utilizan para hacer operativa la declaración de la
misión y proporcionan la dirección correcta a seguir para alcanzar los objetivos
más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS ES:
 Constituye una forma de concebir e implantar, en su globalidad, la
gestión de la empresa.
 Se trata de una visión global de la dirección que debe impregnar y
profundizarse en todas las áreas de la organización.
 Constituye una forma de vivir la empresa que debe ser compartida
por todo el personal de la organización.
LOS ELEMENTOS CLAVE DE LA DIRECCIÓN POR
OBJETIVOS SON:
 Objetivos claros, concisos y debidamente comunicados.
 Participación en el proceso de establecimiento de los objetivos de las
personas de quienes se espera que se impliquen en los esfuerzos que se
realizarán para lograr su consecución.
 Evaluación de las actuaciones y resultados en lo que respecta a la
consecución de los objetivos.
Es importante destacar que, tanto en los enfoques directivos
tradicionales como en los enfoques modernos, las responsabilidades
directivas (planificar, organizar, gestionar, controlar, etc.) están íntimamente
ligadas con la fijación de objetivos. En general, podemos segmentar
la dirección por objetivos en tres grandes áreas a nivel global de las cuales
se derivarán objetivos más concretos o metas a cumplir para lograr una gestión
eficaz de la organización. 
LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA DIRECCIÓN
POR OBJETIVOS SON:
 Mejora la asignación de los recursos.
 Mejora la gestión de los recursos.
 Mejora la asignación de responsabilidades.
 Mejora la comunicación dentro de la empresa.
 Mejora la motivación del personal.
 Mejora el control de gestión.
 Mejora los resultados.
“El diseño y administración de las políticas de retribución y planes de reconocimiento representan
una recompensa tangible por los servicios y tareas realizadas por los miembros de la organización, así
como una fuente de reconocimiento.”
EN UNA RELACIÓN LABORAL, EL EMPRESARIO Y
EL EMPLEADO ESTABLECEN UN ACUERDO
MEDIANTE EL CUAL, EL TRABAJADOR SE
COMPROMETE A REALIZAR UNA SERIE DE
FUNCIONES Y TAREAS A CAMBIO DE UNA
RECOMPENSA. DICHA RECOMPENSA POR LA
PRESTACIÓN PROFESIONAL DE SUS SERVICIOS
PUEDE SER, PRINCIPALMENTE, DE DOS TIPOS:
1. Extrínsecas o monetarias: incluyen las percepciones económicas en dinero y
todos aquellos bienes susceptibles de valoración económica (denominados
también retribución en especie).
2. Intrínsecas o no monetarias: hacen referencia a los beneficios que obtiene el
trabajador como consecuencia del trabajo desarrollado y que no son susceptibles
de valoración económica.
LA RETRIBUCIÓN ES EL SALARIO QUE
EL EMPRESARIO PAGA AL TRABAJADOR EN DINERO
O EN ESPECIE A CAMBIO DE LA PRESTACIÓN DE
UNOS SERVICIOS. POR TANTO, DE LOS DOS TIPOS
DE RECOMPENSAS DESCRITAS EN EL APARTADO
ANTERIOR, LA RETRIBUCIÓN SE CORRESPONDERÍA
CON LA EXTRÍNSECA O MONETARIA.
LAS UTILIDADES DE LA RETRIBUCIÓN SON:
 Atracción: un individuo aceptará una determinada oferta de trabajo si la
utilidad que le proporciona su aceptación es superior a la de ofertas
alternativas.
 Retención: retener a los trabajadores más capacitados es de gran importancia
para la empresa, pues su pérdida podría suponer una importante pérdida de
conocimiento y una amenaza para la capacidad de competir en el mercado.
 Motivación: el modelo de agencia presta especial atención al estudio de
la capacidad que tiene la retribución para motivar al empleado en el
desempeño de sus funciones.
LOS INCENTIVOS SON UNA PARTE VARIABLE DE LA
RETRIBUCIÓN QUE SE ESTABLECEN EN FUNCIÓN
DE LA CANTIDAD Y CALIDAD DEL TRABAJO
DESEMPEÑADO Y QUE TIENEN COMO FINALIDAD
MOTIVAR A LOS TRABAJADORES DE LA
ORGANIZACIÓN A PRESTAR UN MEJOR SERVICIO A
LA EMPRESA PARA ALCANZAR UNOS OBJETIVOS
PREVIAMENTE ESTABLECIDOS. SUS
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS SON:
 La cantidad abonada no es fija.
  Se debe considerar como un premio a unos resultados medibles.
 Su cuantía debe ser tal que compense el esfuerzo necesario para
obtenerlo, pero que no sea tan grande que resulte una tragedia dejar
de ganarlo.
MUCHAS EMPRESAS, EN LA ACTUALIDAD, ESTÁN
COMENZANDO A INTRODUCIR PLANES DE
RECONOCIMIENTO NO RETRIBUTIVO CON EL FIN DE
MOTIVAR A LOS TRABAJADORES, MOSTRANDO UN
RECONOCIMIENTO SINCERO POR LOS
RESULTADOS OBTENIDOS, POR LA SOLUCIÓN DE
UN PROBLEMA, POR UNA VALIOSA SUGERENCIA,
ETC. HAY VARIOS TIPOS:
 Recompensa informal o espontánea
 Recompensas de bajo coste
 Actos de reconocimiento
 Premios a las mejores sugerencias que incrementen los beneficios, los
ahorros, la calidad o la seguridad
 Premios a la asistencia y puntualidad
 Concursos
 Aniversarios de la empresa
https://www.ceupe.com/blog/dirigir-objetivos.html

La Dirección por objetivos

Por: X. Peralta Maniviesa
   

1. Administración de empresas
2. Recursos Humanos
3. Funciones de Recursos Humanos
4. Capacitación y desarrollo

Un modelo aún vigente

La Dirección por objetivos se basa en establecer las áreas críticas
de la organización para así marcar objetivos  y evaluar sus
posibles resultados. Se tienen en cuenta aspectos como el
posicionamiento en el mercado, la innovación, la productividad, la
rentabilidad o el rendimiento de los trabajadores, entre otros.

Se trata de superar el viejo paradigma taylorista de la Dirección

por tareas, buscando que los profesionales traten de alcanzar
resultados, con el punto de mira puesto en los objetivos
estratégicos y operativos de su área funcional.

Aunque parece ser que fue un sistema válido para mejorar los
resultados de las organizaciones, se ha demostrado que presenta
diversos inconvenientes, hasta el punto de que hoy en día,
aunque sigue estando vigente en algunas empresas, ha sido
sustituido por otros paradigmas, como la Dirección por valores.

Ahora bien, ¿cuál es su problema? ¿Por qué ha pasado de ser un

modelo de gestión válido a un sistema denostado por muchas
organizaciones?

Competitividad no competitiva
En primer lugar, este modelo, que trata de aumentar el
rendimiento de las personas, lleva, a la larga a crear, dentro del
equipo de trabajo, una competitividad mal entendida entre los
profesionales. Se ha puesto en evidencia que acaba fomentando
un clima laboral pobre y unas malas relaciones
interpersonales  dentro del equipo.

Es más, dado que se genera una cierta competitividad entre

equipos de trabajo, acaba por hacer incoherentes los valores
organizacionales y motivando comportamientos contrarios a la
cultura de la empresa. Si los objetivos son la única meta de la
organización y no se tiene en cuenta la manera de cómo hay que
lograrlos, existe el peligro de crear una nueva cultura, basada
únicamente en resultados. Recordemos que, a la larga, ésta es
una muy mala inversión.

Objetivos cualitativos
La manera de conseguir darle la vuelta a las ineficiencias de este
modelo es marcarse objetivos cualitativos, además de
cuantitativos. Así, podemos encontrar indicadores de gestión
basados en procesos y procedimientos. Si medimos los
comportamientos de nuestros colaboradores, en base, por
ejemplo, a una evaluación del desempeño, nos aseguramos una
alineación con los valores de la organización.

Objetivos realistas
Por último, un aspecto que puede ayudar en la Dirección por
objetivos es marcarse unas metas realistas y dimensionadas. De
esta forma, constituyen un elemento motivador para los
profesionales y no un elemento de disputa dentro de la
organización.

En definitiva, la Dirección por objetivos, hoy en día, ha dado lugar,

en muchos casos, a una perversión en la gestión empresarial , que
fomenta una competitividad poco rentable y unos valores poco
éticos. Si deseamos buscar un rendimiento a largo plazo, es
necesario buscar objetivos realistas y cualitativos, alineados con
los valores de la compañía.

http://www.pymerang.com/direccion-de-negocios/funciones-del-director-general/desarrolla-
talento/desarrolla-capacidades/228-mejora-de-la-productividad-desarrollando-las-
competencias-profesionales

Sistema de gestión que intenta integrar el sistema organizacional de objetivos con el individual
de cada trabajador.
 ÍNDICE
 > Concepto
 > Características
 > Ventajas e inconvenientes
 > Recuerde que...

Concepto

Sistema de gestión que intenta integrar el sistema organizacional de objetivos con el individual
de cada trabajador. Es uno de los primeros intentos de crear una doble dirección “hacia arriba” y
“hacia abajo”, frente a la tradicional dirección solo “hacia abajo”, a la hora de desarrollar el
proceso estratégico. Para ello propone que todos los niveles jerárquicos se impliquen en el
proceso de formulación estratégica, y que una vez fijados los objetivos de la organización, estos
se traduzcan en objetivos individuales para cada trabajador, objetivos que se fijan
conjuntamente entre el directivo y el empleado.

El proceso de evaluación del cumplimiento de los mismos también es conjunto, y se deben fijar
plazos temporales concretos para esa evaluación, en la que el trabajador debe tener muy claro
qué es lo que está midiendo. Es por ello que los objetivos deben satisfacer las llamadas
condiciones SMART (listo en inglés):

 — Specific (deben ser concretos, específicos, de tal manera que quede claro qué es lo
que se pretende alcanzar.
  — Measurable (deben ser medibles, a ser posible de modo cuantitativo preciso).
 — Achievable (alcanzables).
 — Realistic (realistas).
 — Time-related (con especificaciones temporales sobre su realización).


Técnica Contable y Financiera
Más Info


Especial Directivos
Fernando Serra (Director)Más Info

Enciclopedia de Economía, Finanzas y Negocios
Varios autoresMás Info


TODO Contratos para la Empresa (suscripción)
Redacción Wolters KluwerMás Info

Programa Ejecutivo en Control de Gestión, Estrategia e Innovación. Controllers (PECEI)
Más Info


Cuaderno 39 - Ciberseguridad
Más Info

Guía para la implantación del Compliance en la empresa
Más Info


Guía práctica sobre responsabilidad penal de empresas y planes de prevención (Compliance)
Vicente Magro ServetMás Info

Delitos societarios: Comentarios a los artículos 290 a 297 del Código Penal
Damián Flores Cacho y Álvaro Remón Peñalver (Directores)Más Info


Infografía digital. La visualización sintética
José Luis Valero SanchoMás Info

Características

Siguiendo a Menguzzato y Renau en la exposición de este instrumento de management, la

dirección por objetivos, que es en realidad a la vez una forma de dirección participativa, un
sistema de planificación-control y un instrumento de motivación y movilización vía
participación, fue creada en los años cincuenta por Peter Drucker. Suele considerarse que el
desarrollo de la misma se produjo como consecuencia de los trabajos de asesoramiento y
consultoría que Drucker prestó a los ejecutivos de la multinacional General Electric en su centro
de formación de Crotonville.

Una de las definiciones más aceptadas de este sistema de management es la siguiente, atribuida
a George Odiorne: proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados
pertenecientes a una organización identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las
principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que
cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir la
sección, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación
que realiza cada uno de los directivos participantes.

Sus principales características serían:

 — Establecimiento de objetivos en cada uno de los puestos de trabajo de nivel

directivo.
 — El proceso de fijación de objetivos es conjunto y sistemático, no puntual y arbitrario.
 — Los objetivos de toda la organización están vinculados entre sí.
 — Sistemática medición y control de todos aquellos resultados que influyan en los
objetivos fijados.
 — Establecimiento de un sistema de feed-back que permita una revisión y reciclaje de
los objetivos.
 — Implicación activa de todos los directivos participantes del sistema de dirección por
objetivos.
 — Definición de áreas de responsabilidad individual en términos de resultados
esperados.
 — Identifica el sistema de objetivos y subobjetivos de la organización, teniendo en
cuenta los objetivos individuales y fijando unos estándares medibles en relación con los
cuales se evaluarán las actuaciones.

A nivel esquemático, podemos describir el proceso de dirección por objetivos como sigue. A
partir de unos objetivos generales de la empresa (que sin embargo son matizables) y de unas
áreas de responsabilidad bien definidas para los directivos a los distintos niveles, se determinan
los objetivos que deben alcanzar los responsables de dichas áreas.

Ahora bien, la definición de estos objetivos es el resultado de una negociación entre el

responsable del objetivo y su superior jerárquico, en la cual se intenta armonizar las exigencias
planteadas por los objetivos generales (y la estrategia) y la capacidad que el responsable
atribuye a su área y a sí mismo. Es en este sentido que se habla de integración de los objetivos
de la empresa con los objetivos personales. Por lo tanto, no se trata de unos objetivos generales
que se van desglosando a lo largo de la cadena jerárquica, puesto que un responsable de un/os
objetivo/s puede sugerir una necesaria modificación en un objetivo de nivel superior para hacer
posible su/s propio/s objetivo/s, por lo que el sistema de objetivos y subobjetivos será definitivo
solo cuando hayan finalizado todas las negociaciones al respecto.

Pero tampoco se trata de unos objetivos fijados desde abajo y que se van integrando, pues es el
superior quien aprueba finalmente los objetivos definidos conjuntamente con los directivos
subordinados, a efecto, evidentemente de garantizar que los objetivos de los diferentes
directivos sean posibles, compatibles con los otros y sustenten a los objetivos generales.

Al definir sus propios objetivos, que expresan el qué, el cuánto y el cuándo, los ejecutivos deben
también exponer el cómo piensan alcanzarlos y, en principio, tienen libertad para determinar los
medios a utilizar, y exponer sus necesidades de capital, materiales, recursos humanos... No
obstante, esta libertad se matiza con las denominadas variables de control, que permiten velar
por la coherencia de los medios y recursos a nivel global, y sobre todo canalizar los
comportamientos y evitar que estos se vuelvan disfuncionales para la organización.

Ahora bien, al definir los objetivos correspondientes a los distintos responsables identificados
como tal, se trata de marcar el nivel de contribución de estos a los objetivos generales. Y como
en todo sistema de planificación-control, se evalúan las performances individuales, o sea, los
resultados alcanzados por los diferentes directivos. La base de referencia de esta evaluación está
constituida normalmente por los objetivos expresados en términos económicos, cuantificables y
medibles, y por las variables de control relativas a los medios utilizados. Señalemos que al
principio el cuadro de mando se elaboró en el marco de la dirección por objetivos para que cada
ejecutivo pudiera apreciar la evolución de sus resultados y para que el superior pudiera evaluar a
sus subordinados.

La evaluación sirve de base a las acciones correctoras que conciernen a la adecuación entre la
capacidad de cada responsable evaluado y su rol organizativo, por lo que a menudo no son
acciones muy concretas.

Ventajas e inconvenientes

De forma general, se puede afirmar que la dirección por objetivos ha permitido mejorar
el management de la empresa en cuanto supone la concreción de los objetivos, la aclaración de
las estructuras y normas de la organización, y la realización de un control efectivo, pero sobre
todo en cuanto que como sistema de planificación-control que es, estimula la creatividad,
obligando a pensar cómo y con qué medios lograr los objetivos y ofrece una importante fuente
de motivación y de iniciativa gracias al compromiso personal que adquieren los responsables
sujetos a ella, y a la autoevaluación y autocontrol, basados más en deseos de mejora que en el
temor. Los trabajos empíricos que han analizado los resultados de este sistema
de management han puesto de manifiesto que la ventaja de la dirección por objetivos que más se
hace constar entre los responsables y directivos que la han utilizado es que supone una mejora
sustancial en la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos a cada una de las diferentes
unidades. Los responsables de las mismas se sienten más comprometidos con unos objetivos
que han consensuado y aceptado previamente.

Otra ventaja importante que se menciona es la mejora en el sistema de planificación y control de

la organización. Los directivos que se han familiarizado con un sistema de dirección por
objetivos planifican de una manera más adecuada que antes de utilizar el sistema, aunque
estuviesen familiarizados con la planificación. Ello se debe a que la nueva filosofía de la
dirección por objetivos supone pasar de un enfoque de recursos a un enfoque de resultados, y
solo después de haber establecido dichos resultados se fijan los recursos que se necesitan para
alcanzarlos.

La tercera ventaja que se señala en estos estudios sobre la dirección por objetivos, es que se
establece un sistema de control centrado en el autocontrol, y no en la supervisión directa, de tal
manera que es el propio directivo el que reorienta sus decisiones cuando se aleja de los
objetivos. En este sentido la dirección por objetivos y la descentralización han estado siempre
unidas.

Otras ventajas que se señalan son la mejora del clima laboral, ya que las relaciones entre
directivos y subordinados, al ser el proceso participativo y permitir que se tomen en
consideración las ideas de los directivos subordinados, facilita el componente motivacional
intrínseco: a la gente le gusta que se le escuche y que se tomen en consideración sus ideas,
mucho más que le lleguen objetivos determinados de manera unilateral por la dirección o algún
órgano staff.

Los argumentos en contra no faltan en cuanto se reconoce que la dirección por objetivos
también fomenta el individualismo y la falta de cooperación; centra mayoritariamente la
preocupación por los resultados económicos y cuantificados, olvidando otros objetivos no
cuantificables, pudiendo incluso generar conductas poco éticas (a pesar de las variables de
control); y privilegia el corto plazo a menudo en detrimento de los intereses a largo plazo.
Además, la dirección por objetivos no siempre es aplicable a todas las empresas, sobre todo
cuando nos situamos ante entornos turbulentos, en los que la flexibilidad, de la que este sistema
puede carecer, es imprescindible. Además, como sistema de motivación puede presentar
problemas cuando no existe una correlación entre los resultados realmente alcanzados y la
valoración que de ellos se haga.

Pero el ataque más importante a la dirección por objetivos es en relación con su concepción de
dirección participativa, cuando se quiere hacer percibir a la misma como un nuevo humanismo
de la empresa con objeto de revalorizar personalmente a los directivos y demás responsables.
Dado que la dirección por objetivos es ante todo un instrumento al servicio de los intereses de la
empresa, y es por cuestiones de eficacia que se busca hacer coincidir intereses individuales e
intereses organizacionales, es un dispositivo riguroso de control jerárquico y no un instrumento
para humanizar a la organización, tal y como algunos autores bienintencionados han planteado.

Es comúnmente aceptado en la literatura de management que el proceso de definición de los

objetivos en la organización necesita de un aprendizaje progresivo y constante, siendo preciso
que los directivos se impliquen en esa formación previa con el objetivo de estar plenamente
familiarizados con todo el sistema antes de comenzar la implantación del mismo. Esta
formación puede eliminar muchos de los problemas planteados de la dirección por objetivos,
pero no debe tener un enfoque puramente técnico, sino que debe transmitir con claridad
meridiana los valores, la filosofía y la naturaleza del sistema completo, sus objetivos a largo
plazo. Esta formación previa se ha demostrado en la práctica que es un requisito muy
recomendable para el éxito futuro de un proyecto de este tipo.

Recuerde que...

 • A la hora de desarrollar el proceso estratégico se crea una doble dirección “hacia
arriba” y “hacia abajo” para desarrollar el proceso estratégico.
 • Los objetivos deben satisfacer las llamadas condiciones SMART: Specific,
Measurable, Achievable, Realistic y Time-related.
 • Ventajas: concreción de los objetivos, aclaración de las estructuras, estimula la
creatividad, mejora en el sistema de planificación y control de la organización, control
centrado en el autocontrol y mejora del clima laboral.
 • Inconvenientes: individualismo y la falta de cooperación, no siempre es aplicable a
todas las empresas y se quiere hacer percibir a la misma como un nuevo humanismo de
la empresa con objeto de revalorizar personalmente a los directivos y demás
responsables

https://guiasjuridicas.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNjYyNLtbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1OQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoANSUuNzUAAAA=WKE
¿Cómo implantar una dirección
por objetivos?
Pablo Blasco    7 octubre, 2015

       
“Hemos crecido mucho en los últimos años, la empresa es mucho más
grande en tamaño, y da la sensación de que ahora cada uno rema
sólo para su lado”, una frase que podemos escuchar habitualmente en
empresas que crecen en poco tiempo y que siguen empleando los
mismos métodos que cuando eran más pequeñas.

Uno de los métodos que permiten a este tipo de empresas vertebrar

estrategia, procesos y personas es la dirección por objetivos.

 
 ¿Qué nos permite la dirección por objetivos?
Transformar objetivos estratégicos en objetivos asignables a las
personas, mediante su despliegue y ejecución en diferentes niveles de
responsabilidad.

Antes de iniciar el proceso, es necesario clarificar tres aspectos

esenciales:

1. Sin el apoyo de la dirección de la empresa, el sistema no podrá

implantarse. No sólo es cuestión de que lo lidere RR.HH., la
involucración debe ser de toda la compañía, ya que el sistema “no
funciona solo”.
2. Los objetivos deben estar integrados en el proyecto de empresa.
Por eso deben ser mutuamente acordados y han de estar
relacionados con la estrategia de negocio.
3. El proceso debe motivar a cada empleado en la mejora
continua, y debe estar centrado en el logro de resultados individuales
y grupales.

Por ello, el sistema debe ser participativo, implicar la descentralización

en la toma de decisiones (los objetivos se implantan “en cascada”), y
definir de forma precisa las áreas de responsabilidad de los
colaboradores.

¿Dónde nace?
Tiene una fuente esencial: el plan estratégico o de negocio. En él se han
tenido que detectar y anticipar las estrategias del negocio para el
próximo periodo y las grandes líneas estratégicas de la organización.

Por lo tanto, la dirección por objetivos se centrará en conducir estos

propósitos estratégicos por  toda la organización a un nivel más táctico
y operativo. Consecuentemente el paso fundamental para el sistema
es que esté bien diseñado, para que la organización y su cultura no
suponga un freno en la práctica.

 
 ¿Cómo se implementa?
El primer paso se centra en fijar las denominadas Áreas Clave de
Resultados (ACR, en siglas en español, OKR en inglés).

Un Área Clave de Resultados es el producto o servicio que se espera

que ofrezca al cliente, tanto dentro como fuera de la organización. Las
Áreas Clave de Resultados pueden variar de un período de tiempo a
otro. Por ejemplo, el crecimiento puede ser clave en un momento y, en
otro, la rentabilidad. De igual forma, la calidad de servicio puede ser
fundamental si un área clave es la fidelización. Conviene que se
definan cuatro o cinco áreas clave para toda la organización. Lo que
obtenemos en este momento es que todos los departamentos y
puestos de una organización se enfoquen únicamente en estas áreas.

El segundo paso es que cada puesto de trabajo (conviene separarlo

de las personas que lo ocupan, ya que de esa parte se ocupa la
gestión del desempeño) tenga definido, de forma específica, su ámbito
de responsabilidad. El puesto de trabajo es el instrumento esencial en
la implantación.

Es muy común que en muchas empresas medianas no estén definidas

estas funciones y que las tareas se hayan sistematizado sin apoyarse
en el proceso de negocio durante la época de crecimiento, como
describimos ya en el post “¿Eres una empresa  shoji o loft?”.

El tercer paso tiene que ver ya con los objetivos, su jerarquización (y

ponderación) y los niveles que se han de alcanzar (en base a ratios).
Para hacerlos operativos es imprescindible que los objetivos se fijen
interrelacionando dos variables, para que se produzca este “efecto
cascada” del que hablamos al inicio.

Estas variables son:

 Según su ámbito: si afecta a la empresa, a un departamento o a

una función (puesto de trabajo).
 Según su naturaleza (resultado al que conducen):

 Económico o de rendimiento (medición final global).

 De calidad o cliente (mide resultado en la prestación del
servicio).
 De proyecto o proceso (mide una fase o actividad del
proyecto).
 Llegado a este punto, ya es posible jerarquizar: los objetivos de un
puesto de trabajo deben responder a la importancia que tiene ese
objetivo respecto al Área Clave de Resultado y al objetivo estratégico
de la empresa.

Su ponderación vendrá definida en función de su importancia relativa

respecto al conjunto de objetivos definidos (en porcentaje), ya que no
todos los objetivos pesan igual según los criterios anteriormente
definidos. No conviene fijar más de cuatro o cinco objetivos por
puesto; fijar más podría llevar a su incumplimiento, debido al excesivo
tiempo dedicado para su gestión y podría suponer cierta desmotivación
en el colaborador.

Tampoco es recomendable que un objetivo tenga una ponderación

mayor del 50% sobre el total ni menor al 10%, ya supondría cierta
relajación debido a su poca importancia.

Y, por último, los criterios de medición (ratios) y niveles de

cumplimiento. Es conveniente que un objetivo sea medido por un solo
ratio (en el caso de las empresas medianas) para simplificar la gestión
y tiene que ser coherente con el criterio marcado en la definición de
objetivos.

Los niveles de cumplimiento son concretos, en base al criterio de

medida definido y según la escala fijada. Muchos objetivos son
definidos en función del cumplimiento o no cumplimiento, aunque este
hecho puede provocar dos reacciones:

 ¿Qué sucedería si un colaborador consigue el 95% del nivel

marcado?
 ¿Qué ocurre si un colaborador consigue antes de lo esperado
llegar al 100%?

De ahí que se fijen varios niveles en función del nivel de cumplimiento.

En definitiva, el crecimiento de una empresa implica que todas las

áreas de la organización se vertebren en torno a algunas áreas clave y
que, por tanto, todos sus miembros remen en la misma dirección y con
objetivos apoyados en ellas.

https://empresas.blogthinkbig.com/como-implantar-una-direccion-por-objetivos/
Hoy en día la Dirección por Objetivos es un sistema de gestión muy conocido y
de amplia implantación en las empresas. Desde que Peter Drucker, en una de sus
obras clave, sentó las bases del concepto de Dirección por Objetivos, la DPO se
ha venido utilizando con éxito a nivel global.
Las teorías de Drucker habían sido previamente experimentadas por él mismo
en General Motors consiguiendo una mejora sustancial en los resultados de la
compañía que atravesaba por entonces una situación financiera delicada.
El objetivo a cumplir ha sido siempre la referencia que ha motivado cualquier
iniciativa humana, el concepto de DPO introduce la novedad de hacer ver que lo
que se debe supervisar, medir y controlar es el resultado y no el cumplimiento de
la tarea, dando a cada trabajador y equipo de trabajo autonomía para decidir qué
tareas deben desarrollar para conseguir el objetivo propuesto.
El presente curso se plantea como un manual de aprendizaje para que cualquier
directivo pueda adquirir los conocimientos necesarios para aplicar este modelo
de gestión. La experiencia personal de la utilización de la DPO como referencia
fundamental del éxito (o fracaso) en la gestión empresarial conduce a una profunda
reflexión sobre las ventajas e inconvenientes de poner a los objetivos como línea
maestra a seguir y anteponer su logro a corto plazo a otros planteamientos
estratégicos más a medio y largo plazo.
Para aplicar la DPO como herramienta de gestión es muy importante conocerla
y aplicarla bien; en este curso se hace un análisis detallado de todos los aspectos a
tener en cuenta para gestionar adecuadamente los objetivos.