UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

INSTITUTO DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

INGENIERÍA MINERO METALÚRGICA

FODA Y CADENA DE VALOR

ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CATEDRÁTICO
CASTILLO GALVEZ ANGELICA MARIA

INTEGRANTES
CRAULES MARTÍNEZ YURIDIA
GUTIÉRREZ GONZÁLEZ ELIAN GERARDO
HERNÁNDEZ VARGAS ARIADNE GUADALUPE
OLVERA MUÑOZ JOSE ANTONIO
RIVERA PERALTA CARLOS CONRADO
VARGAS RAMÍREZ MARIO

SEMESTRE-GRUPO
SEXTO-UNO

FECHA DE ENTREGA
OCTUBRE 09, 2020
 INTRODUCCIÓN

En un sentido amplio la planeación estratégica engloba diversas actividades que

permiten el planteamiento de tácticas, maniobradas encaminadas a generar
ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos.
El presente trabajo inicio con el análisis de factores externos, los cuales nos
permitirán comprender las fuerzas que actúan sobre la empresa “Peñoles” a través
de las fuerzas económicas, demográficas y las variables de competencia para
analizar qué impacto tienen en la zona donde se encuentra ubicada la empresa, a
continuación se va desarrollar un diagnostico interno en el que se mostrara la matriz
FODA y la cadena de valor con la finalidad de generar un diagnostico externo,
consistente en determinar las oportunidades y amenazas de la empresa.
 DESARROLLO

 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta para ponderar las fortalezas y debilidades de
los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas
externas a su bienestar futuro.

 Fortaleza: Es algo que la empresa hace bien o un atributo que

aumenta su competitividad en el mercado.

 Competencia: Es una actividad que una empresa aprendió a

desempeñar con pericia, en otras palabras, una capacidad.

 Competencia esencial: Es una actividad interna desempeñada de

Conceptos manera hábil que es central para la estrategia y competitividad de
básicos la empresa.

 Competencia distintiva: Es una actividad de valor competitivo que

una empresa desempeña mejor que sus rivales.

 Debilidad: Es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en

comparación con los demás), o una condición que coloca en
desventaja en el mercado.

 ¿QUÉ BUSCAR AL IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA EMPRESA?

Fortalezas de recursos y capacidades Debilidades de recursos y deficiencias

competitivas potenciales competitivas potenciales

 Competencias que corresponden a los  Competencias que no se ajustan bien a los

factores fundamentales de éxito de la
industria.
 Condición financiera sólida, amplios recursos
financieros para crecer.
 Posesión de tecnología importantes.
 Capital intelectual superior.
 Buena posición para negociar con
proveedores o compradores.
 Capacidades de innovación de producto.
factores fundamentales de éxito en la
industria.
 Estar en el grupo estratégico equivocado.
 Falta de atención a las necesidades del
cliente.
 Balance general débil, pocos recursos
financieros para crecer, gran carga de
deuda.
 Capacidades demostradas para mejorar los
procesos de producción.
 Amplia cobertura geográfica.
 Alianzas/empresas conjuntas con otras
organizaciones que permitan el acceso a la
tecnología valiosa, competencias o mercados
geográficos atractivos.
 Ventajas de costos sobre los rivales.
 Recursos difíciles de copiar y para los cuales
no haya buenos sustitutos.
 Mayores costos unitarios generales en
relación con los competidores importantes.
 Línea de productos demasiado estrecha en
relación con la línea de los rivales.
 Marca o reputaciones débiles.
 Capacidad de la planta desperdiciada.
 Recursos fáciles de copiar para los cuales
hay buenos sustitutos.
 Ningún rumbo estratégico claro.

Amenazas externas potenciales para la

Oportunidades comerciales potenciales
rentabilidad futura de una empresa

 Aperturas para ganar participación del  Creciente intensidad de la competencia

mercado de los rivales.
 Aumento de la demanda del comprador para
el producto de la industria.
 Atender a grupos de clientes o segmentos de
mercados adicionales.
 Expansión a nuevos mercados geográficos.
 Expansión de la línea de productos de la
empresa para satisfacer una variedad más
amplia de necesidades del cliente.
 Ventas por internet.
 Adquisición de empresas o firmas rivales con
experiencia tecnológica o capacidades
atractivas.
 Aperturas para explotar nuevas tecnologías.
entre los rivales de la industria.
 Descensos del crecimiento del mercado.
 Probable entrada de nuevos competidores
poderosos.
 Pérdida de ventas ante productos sustitutos.
 Creciente poder de negociación de clientes
o proveedores.
 Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras
de la industria.
 Cambios demográficos adversos que
amenazan la demanda del producto de la
industria.
 Nuevos requisitos regulatorios costosos.
 Condiciones crediticias estrictas.

 ¿QUÉ MUESTRAN LAS LISTAS DE FODA?

El análisis FODA implica más que la elaboración de cuatro listas, sus dos partes
más importantes son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situación
general de la empresa y convertirlas en acciones estratégicas para que la estrategia
se ajuste mejor a las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado, para
corregir las debilidades importantes y para defenderse de las amenazas externas.
  CADENA DE VALOR

La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean
valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas.
Consta de dos amplias categorías de actividades: las actividades primarias, que
sobre todo crean valor para los clientes, y las necesarias actividades de soporte,
que faciliten y mejoran el desempeño de las actividades primarias.

Actividades y costos primarios

Manejo de la
Operaciones Ventas y Margen de
cadena de Distribución Servicio
Merketing ganancias
abastecimiento

lyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Gestión de recursos humanos Actividades de

apoyo y costos
Administración general

Actividades primarias:

 Manejo de la cadena de abastecimiento

Actividades, costos y activos asociados a la compra de combustible,
expendedoras, materias primas, partes y componentes, mercancía y artículos
consumibles de las máquinas expendedoras., recibir, almacenar y distribuir
insumos de los proveedores., inspección y manejo de los inventarios.

 Operaciones
Actividades, costos y activos asociados con la transformación de los insumos en
el producto final (producción, ensamblado, empaque, mantenimiento de equipos,
instalaciones, operaciones, aseguramiento de la calidad, protección ambiental).

 Distribución
Actividades, costos y activos referentes a la distribución física del producto a los
compradores (almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de
pedidos, levantamiento y empaque de pedidos, transporte, operaciones de
entregas vehiculares, establecimiento y soporte de una red de distribuidores).
 Ventas y marketing
Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y
promoción, investigación y planeación de mercado y soporte para los
distribuidores).

 Servicio
Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los compradores,
como instalación, entrega de refacciones, mantenimiento y reparación,
asistencia técnica, atención a los compradores y quejas.

Actividades de apoyo:

 lyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades, costos y activos relacionados con la lyD del producto, su proceso,
mejora del proceso de diseño, desarrollo del equipo, desarrollo de software,
sistemas de telecomunicaciones, diseño e ingeniería asistida por computadora,
capacidades de bases de datos y desarrollo de sistemas de soporte
computarizados.

 Gestión de recursos humanos

Actividades, costos y activos asociados con la selección, contratación,
capacitación, desarrollo y compensaciones de toda clase de personal.,
actividades de relaciones laborales y desarrollo de habilidades basadas en
conocimiento y competencias esenciales.

 Administración general
Actividades, costos y activos relacionados con la administración general,
contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene,
gestión de sistemas de información, formación de alianzas estratégicas y
colaboraciones con socios estratégicos y otras funciones de carácter directivo

 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor es una serie de actividades que crean valor, que se inician con
las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con una
serie de actividades de valor agregado involucradas en la producción y marketing
de un producto o servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes
terminados en las manos del consumidor final.
 Ejemplo de una cadena de valor típica de un producto manufacturado:

Materias Manufactura
Fabricación Ensamblaje Distribuidor Vendedor
primas primaria

El enfoque del análisis de la cadena de valor se concentra en examinar la

corporación en el contexto de la cadena general de actividades que crean valor, de
la que la empresa puede ser sólo una pequeña parte.

 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR CORPORATIVA

El análisis de la cadena de valor corporativa implica los tres pasos siguientes:
1. Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las
diversas actividades que participan en la fabricación de ese producto o
servicio.
2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada línea de
productos.
3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes
líneas de productos o unidades de negocio.

Ejemplo de una cadena de valor de una corporación:

Infraestructura de la empresa
(administración, contabilidad, finanzas, planeación estratégica a nivel general)

Administración de recursos humanos

Actividades (reclutamiento, capacitación, desarrollo)

Margen de beneficios
de apoyo Desarrollo de tecnología
(lyD, mejora de productos y procesos)

Adquisiciones
(compra de materias primas, maquinas, mercancías)

Adquisiciones Operaciones Logística de Marketing y Servicio

(Manejo y (Uso de salida ventas (Instalación,
almacenamiento maquinaria, (Almacenamiento (Publicidad, reparación,
de materias ensamblaje y y distribución de promoción, piezas de
primas) pruebas) productos precios, repuesto)
terminados) relaciones de
canales)

Actividades primarias
 INDUSTRIAS PEÑOLES S.A de C.V

 ANÁLISIS FODA

Fortalezas de recursos y capacidades Debilidades de recursos y deficiencias

competitivas potenciales competitivas potenciales

 Cuenta con el mayor apoyo directivo  Deficiente documentación de procesos:

 Realiza operaciones en 11 estados, así como diagrama de flujo de procesos, diagramas
presencia internacional en 4 países de tubería e instrumentos, balances de
 Disponibilidad de recursos financieros para materia y energía, índices de desempeño
inversión operativo
 Su crecimiento respecto al año anterior fue  Resistencia al cambio en algunas áreas
del 11.2%  Infraestructura de control no estandarizada
 Realizo una inversión de capital por 903  Problemas jurídicos laborales debido al
millones de dólares peligro de la industria minera
 Obtuvo como resultado el mejor control  Problemas en Torreón, Coahuila por la
operativo en los patios de lixiviación, debido a contaminación que causaba una planta que
que incremento su producción de cobre un trataba metales pesados
6.1%  Tiene dependencia de asignación en obras,
 Tienen al personal con verdadero interés y por instituciones de gobierno
motivación en la modernización de los
procesos de producción
 Se redujo a 2.1% la tasa de accidentes en las
minas de Durango debido al aumento de
control
 Aumento el procesamiento y la capacidad de
molienda en la planta Velardeña a 8000
toneladas diarias de mineral
 Cuentan con el personal de la especialidad en
instrumentación, automatización, control y
optimización altamente capacitados y con
experiencia en el desarrollo e implantación de
problemas complejos

Amenazas externas potenciales para la

Oportunidades comerciales potenciales
rentabilidad futura de una empresa

 Avance tecnológico  Cambios en el entorno de la organización

 Múltiples proveedores de tecnología de
automatización de clase mundial.
 Nuevos proyectos de exploración
 Ampliación y adquisición de nuevas minas
 Apoyo a la minera por parte de la reforma
energética
(Crisis económica, baja en los precios de
los metales, huelgas, etc.)
 Caídas en los precios de los metales (Plata,
Cobre y Molibdeno)
 Obtuvo concesiones renovadas por 50 años  Presiones sociales por emisiones de
mas
 Aplicación de nuevas tecnologías en la
extracción de los minerales
bióxido de azufre, partículas de plomo y
amoniaco
 Falta de proveedores locales confiables.
 Amenazas de huelga en la mina Bismark
 Aumentará el número de empresas
mineras en México
 La empresa Goldcorp planea invertir 400
mdd para aumentar su explotación en sus
minas de Zacatecas

 CADENA DE VALOR
La cadena de valor de Industrias Peñoles conocida como la segunda minera
mexicana más grande constan en sus operaciones integradas que contemplan un
portafolio polimetálico que va desde la exploración hasta la producción de metales
afinados y productos adicionales de valor agregado. Nos enfocamos en ser un
productor de bajo costo y realizamos inversiones continuas en exploración,
expansiones de capacidad y eficiencia operativa en todo el ciclo del negocio.
Nuestras iniciativas de desarrollo sustentable, personal talentoso, una sana
estructura de capital y sólidas prácticas de gobierno corporativo distingue a Peñoles
y permite agregar valor de largo plazo a los accionistas.
Nuestro perfil corporativo se divide en:
o Accionistas: Ser la mejor opción de inversión en el mediano y largo plazos,
con competitividad en costos, crecimiento y rentabilidad, garantizando la
permanencia de la empresa.
o Empleados: Ser la mejor opción de trabajo que enorgullece y dignifica,
porque ofrece oportunidades de desarrollo, respeto y reconocimiento, en un
ambiente seguro y de trabajo en equipo.
o Proveedores: Ser un socio estratégico, cuyas relaciones de negocios están
basadas en buenas prácticas comerciales con un profundo compromiso
ético, con quien se pueden establecer relaciones de mutuo beneficio de largo
plazo.
o Clientes: Ser un socio estratégico que ofrece soluciones integrales e inspira
confianza para hacer negocios de largo plazo.
o Comunidad: Ser una empresa socialmente responsable, respetuosa de la
naturaleza y promotora del autodesarrollo de las comunidades donde
operamos.

El destino final de nuestras inversiones se da de la siguiente forma:

Exploración: En las minas en operación y en la cartera de proyectos en diferentes
etapas de desarrollo.
 Localización, estudio, análisis y desarrollo de yacimientos minerales
metálicos no ferrosos en México y Latinoamérica (Perú y Chile).
 Clave para la permanencia y el crecimiento en el largo plazo.
 Portafolio permanente de proyectos y prospectos en diferentes etapas de
desarrollo.
 Inversión continua a lo largo de los ciclos económicos y de precios de los
metales.

Minas: Obras mineras amortizables, construcción de proyectos, nuevas presas de

jales y diversos activos fijos.
 Explotación y beneficio de minerales con contenidos metálicos de oro, plata,
plomo, zinc y cobre.
 Reposición e incremento de reservas.
 Excelencia operativa, control de costos.

Metales:Infraestructura y preparación para ampliación de zinc, reemplazo de
activos fijos y diversas construcciones y mejoras.
 Fundición y afinación de metales no ferrosos.
 Metales afinados de alta pureza.
 Subproductos.
 Productos químicos inorgánicos.

Químicos: Cosecha y molienda de askrakanita, infraestructura eléctrica,

adecuación a reactores.
 Fundición y afinación de metales no ferrosos.
 Metales afinados de alta pureza.
 Subproductos.
 Productos químicos inorgánicos.

Energía: Diversos componentes y refacciones de Fuerza Eólica del istmo.

Comercialización: Entregar productos de calidad y pureza.
 Productos de alta calidad y pureza.
 Soluciones integrales a nuestros clientes: calidad, servicio, productos de
valor agregado.
 Socio estratégico en la cadena de valor.
 Diversificación de productos y mercados

Las divisiones operativas dentro de Peñoles:

División Exploración.- Dedicada a la localización, adquisición, estudio, análisis y
desarrollo de yacimientos económicos de minerales metálicos no ferrosos a fin de
incrementar el patrimonio de la Compañía, cuenta con oficinas en México y
Latinoamérica, en las que destacan Chile y Perú.
La Dirección de Ingeniería y Construcción es responsable del diseño de la
ingeniería y de la construcción relacionada con las líneas operativas del negocio.

División Minas.- Concentra sus actividades en la explotación y beneficio de

minerales con contenidos metálicos de oro, plata, plomo, zinc y cobre, para producir
concentrados de plomo, zinc, cobre y cátodos de cobre.
División Metales-Químicos.- Opera el complejo metalúrgico Met-Mex Peñoles en
Torreón, cuyas instalaciones cuentan con una Fundición de Plomo, una Refinería
de Plomo-Plata y una Planta Electrolítica de Zinc. Adicionalmente opera plantas de
ácido sulfúrico, cadmio, bismuto, trióxido de antimonio y bióxido de azufre
líquido. En este negocio los productos principales son: oro, plata, plomo y zinc
afinados.
El negocio Químicos se dedica a la producción y comercialización de sulfato de
sodio, óxido de magnesio, sulfato de magnesio y sulfato de amonio.
CONCLUSIÓN

Durante el desarrollo de este documento pudimos denotar el cómo se usa y es

usado el análisis FODA sobre una empresa de gran tamaño como lo es peñoles
para ver las áreas en las cuales están teniendo problemas o tienen
oportunidades, como también se habló sobre la importancia de la cadena de
valor y de la cual aprendimos de su importancia para la continuidad y
supervivencia de una empresa.
REFERENCIAS
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Castelán, J. M. (2011). “AUTOMATIZACION, CONTROL Y OPTIMIZACION DE

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(Estudio de caso de maestría en administración). UNIVERSIDAD

IBEROAMERICANA, México, D.F.. Recuperado de:

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