ADMINISTRACIÓN POR

PROYECTOS
Fundamentos de la Administración

Descripción breve
Folleto sobre la administración por proyectos, parte del II parcial de la materia Fundamentos
de la Administración, impartida por la docente Johanna Reyes Lasso en la Facultad Ciencias
Psicológicas de la Universidad de Guayaquil.

GRUPO 11
PÉREZ PAYE ANDREA INES
CUJILEMA AUCANCELA THALIA ARACELY
ANDRADE QUIJIJE GUILLERMO ENRIQUE
DAZA PACHECO SHIRLEY DALIANA
CARRERA VITERI DANNY DANIEL
Para empezar, ¿qué es un proyecto?

Un proyecto puede definirse como un esfuerzo temporal que se emprende para

crear un resultado único, que puede ser un producto o un servicio. Hay algunos
términos en esta definición que deben definirse ellos mismos. Los principales
son de resultado temporal y único.

Dos son las características generales de los proyectos:

Temporalidad.- Es decir, duran un tiempo y siempre finalizan. 

Unidad.- Cada proyecto posee características específicas y únicas.

Con excepción de algunas empresas como las constructoras, de investigación,

de cinematografía, televisión, artes y asesoría, donde continuamente se
generan nuevos proyectos que justifican la creación, dentro de la estructura de
la organización, de un área de proyectos, la mayoría de las empresas carece
de un departamento de proyectos, por lo que ha surgido la necesidad de contar
con una metodología para lograr con éxito los proyectos conocida como
“administración por proyectos”.

El término temporal significa que todo proyecto debe tener un comienzo y un

final definidos. El final se alcanzará cuando se hayan alcanzado todos los
objetivos del proyecto, o nos quede claro que los objetivos del proyecto no se
pueden o no se cumplirán, o que la primera necesidad del proyecto ya no
existe. Todos estos resultan en la terminación del proyecto. Temporal no
significa necesariamente de corta duración; muchos proyectos pueden durar
varios años. En todos los casos, sin embargo, la duración de un proyecto es
finita. Los proyectos no son esfuerzos continuos.

Además, temporal no se aplica generalmente al producto, servicio o resultado

creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para crear
un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para erigir un monumento
nacional generará un resultado que se espera dure siglos. Los proyectos
también pueden tener a menudo impactos sociales, económicos y ambientales
intencionados y no intencionales que duran mucho más que los proyectos
mismos.

La naturaleza temporal de los proyectos también puede aplicarse a otros

aspectos del esfuerzo:

 La oportunidad o ventana de mercado suele ser temporal: algunos

proyectos tienen un marco de tiempo limitado para producir su producto
o servicio.

 El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, rara vez sobrevive al

proyecto: un equipo creado con el único propósito de realizar el proyecto
realizará ese proyecto, y luego el equipo se disuelve y los miembros del
equipo se reasignan cuando finaliza el proyecto.

1
Productos, servicios o resultados únicos
Un proyecto crea entregables únicos, que son productos, servicios o
resultados. Los proyectos pueden crear:

Un producto o artefacto que se produce, es cuantificable y puede ser un

artículo final en sí mismo o un artículo componente.
Capacidad para realizar un servicio, como funciones comerciales que
respaldan la producción o la distribución.
Un resultado, como resultados o documentos. Por ejemplo, un proyecto de
investigación desarrolla conocimientos que pueden utilizarse para determinar si
existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
La singularidad es una característica importante de los entregables del
proyecto. Por ejemplo, se han desarrollado muchos miles de edificios de
oficinas, pero cada instalación individual es única: propietario diferente, diseño
diferente, ubicación diferente, contratistas diferentes, etc. La presencia de
elementos repetitivos no cambia la singularidad fundamental del trabajo del
proyecto.

Administración de proyectos

De acuerdo al Instituto para la Administración de Proyectos a través del PmBok

2004 (Project Management Body of Knowledge), un proyecto se define como
"un esfuerzo temporal, llevado a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”, otra definiciòn la brinda Cleland 1998 , este autor define que "
un proyecto es un conjunto de actividades que se integran para entregar algo
de valor para un cliente" De manera general, podemos encontrar como
elemento común de definición; el origen único y la meta específica que se tiene
sobre la percepción de un proyecto. Para el cumplimiento de estas metas, un
proyecto se divide en diversas fases que se ejecutan a lo largo de su ciclo de
vida.

Ciclos de un proyecto

Ciclo de vida de un proyecto El PmBok 2004, señala que los administradores o

la organización misma pueden dividir el proyecto en diferentes fases para
obtener mejor control sobre el desempeño dentro de la organización.
Colectivamente, estas fases son conocidas como el ciclo de vida de un
proyecto. 
El ciclo de vida de un proyecto, define una secuencia jerárquica de fases,
siendo cada una de ellas separadas por un proceso de aprobación, el ciclo de
vida de un proyecto incluye los procesos o fases de: 

1. Iniciación 
2. Planeación
3. Ejecución
4. Monitoreo y control
5. Cierre.

2
Estos procesos se presentan a lo largo del ciclo de vida del proyecto, en
diferentes niveles de interacción de acuerdo a las características propias de un
proyecto. 

Como soporte organizacional a las fases del ciclo de vida del proyecto, Cleland
1998 menciona ciertos procesos denominados de facilitación, relacionados con
las áreas de conocimiento de la administración de proyectos: 

1. Administración de los recursos humanos; el eficiente uso de la gente en

el proyecto, incluyendo la integración del equipo de trabajo, el manejo de
conflictos, liderazgo, motivación y otras actividades relacionadas con la
administración de los recursos humanos.  

2. Administración de la comunicación; la administración efectiva de la

comunicación dentro y fuera del proyecto. 

3. Administración de la calidad; el uso de control de calidad, aseguramiento

de la calidad y el concepto de calidad total para definir los niveles de
calidad requeridos dentro del proyecto.  

4. Administración del riesgo; identificación, cuantificación, análisis y control

del riesgo durante el proyecto. 

5. Administración de las adquisiciones; el uso de la contratación adecuada,

así como de técnicas y métodos para administrar el trabajo del proyecto.

Como complemento a los anteriores, se incluyen los procesos:  

6. Administración de la integración del proyecto; incluye los procesos y

actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar las actividades de la administración de proyectos.

7. Administración del alcance, define y controla que es lo que debe

incluirse en el proyecto y que no. 

8. Administración del tiempo; definición, secuenciación y estimación de

duración de actividades, estimación de recursos, control y
programación.  

9. Administración del costo; incluye los procesos involucrados en la

planeación, estimación, presupuesto y control de costos dentro del
proyecto. 

Estos nueve procesos, en lo general, caracterizan a un proyecto, formando la

base para el denominado modelo de ciclo de vida, que se define como la
metodología de la administración de proyectos que el líder del proyecto utiliza
durante el desarrollo del mismo. 

Las etapas de la administración por proyectos son: 

3
• Planeación. Se establece el qué del proyecto: la visión, la misión, los
objetivos, las estrategias, los presupuestos, los programas y las restricciones
del proyecto. En esta fase se define el alcance del proyecto y se utilizan
diferentes técnicas: la gráfica de Gantt, los presupuestos de costos, los
formatos de reporte, las listas de verificación de actividades, el calendario de
eventos y la matriz de riesgos. Se establecen estándares de calidad y la tasa
interna de retorno. 

• Organización. En esta etapa se define el cómo lograr los objetivos: la

estructura, los procesos, las funciones, los sistemas y los procedimientos para
lograrlo incluye por supuesto la división del trabajo, el establecimiento de
jerarquías, responsabilidades y funciones. Se diseñan los formatos de reporte y
el manual de funciones e instructivo del puesto. Se establecen formatos para
los entregables a lo largo del proyecto. • Integración. Responde a las preguntas
con qué y con quiénes. En esta fase se integra el equipo de gente, líderes de
proyecto y equipos, y se proveen los recursos para lograrlo. Se elabora un
formato de abastecimientos y un programa de adquisiciones y contrataciones. 

• Dirección. Se guían los esfuerzos y recursos para ejecutar todas las acciones
conforme a lo establecido. En esta etapa, la finalidad es realizar eficientemente
todo lo anteriormente establecido. Se elaboran reportes de avances y
resultados, se verifica la calidad de los trabajos, se constata la fecha y calidad
de los entregables, se efectúan juntas de información de avances, se
solucionan posibles problemas y se toman decisiones sobre imprevistos. 

• Control. Se compara lo realizado en relación con lo planeado para detectar las

desviaciones y corregir las posibles fallas. Incluye el cierre del proyecto y la
conservación de los informes de resultados, así como el servicio de
mantenimiento al usuario del proyecto. Se compara lo realizado en relación con
lo planeado, se establecen medidas correctivas y se elabora el reporte final del
proyecto. Como se ha estudiado anteriormente, cada una de las etapas del
proceso administrativo puede existir por separado o simultáneamente. Los
factores críticos a considerar en la administración por proyectos son: alcance,
tiempos, costos, calidad, información, riesgos, equipo humano, abastecimiento
y liderazgo.

Administración por proyectos, basado en el manejo del tiempo

El alcance del proyecto identifica los objetivos del proyecto, qué actividades se
realizarán y algunas de las actividades que no están incluidas en el proyecto. El
documento de alcance se utiliza para crear un programa maestro que identifica
fechas y actividades importantes. En este capítulo, el alumno aprende cómo se
desarrollan el alcance y el cronograma.

La planificación y programación de proyectos es tanto un arte como una

ciencia. No hay dos directores de proyectos o profesionales de planificación
que desarrollen planes o cronogramas de proyectos idénticos. El proceso de
planificación es creativo y refleja el enfoque y el estilo del planificador. Aunque
el plan del proyecto es exclusivo del enfoque y estilo del planificador, los

4
métodos para desarrollar el cronograma y documentar el plan resultante siguen
ciertas reglas.

En proyectos más grandes y complejos, es posible que se necesite una función

de planificación compuesta por un pequeño equipo de expertos en planificación
y programación para desarrollar y realizar un seguimiento del programa del
proyecto. Los planificadores de proyectos facilitan el desarrollo de la
información necesaria para desarrollar el plan del proyecto utilizando plantillas,
proyectos anteriores o similares y, lo que es más importante, los pensamientos
y planes de los líderes y miembros del equipo del proyecto. En un proyecto
más pequeño, el director del proyecto puede ser responsable de realizar esta
función de planificación.

Después de recopilar esta información, el planificador comienza a desarrollar el

cronograma maestro del proyecto, un cronograma de nivel resumido que
abarca todo el alcance del proyecto, que incluye eventos importantes y
proporciona una vista de todo el proyecto. Al trabajar con el equipo del
proyecto, la planificación continúa incluyendo más detalles a medida que se
dispone de información adicional. El cronograma continúa evolucionando
durante la vida del proyecto, y pueden ser necesarias revisiones importantes en
respuesta a eventos tanto dentro como fuera del proyecto que cambian fechas
críticas en el cronograma.

La determinación del cronograma de actividades que componen el proyecto es

un elemento clave de la gestión del proyecto.

1.- Tipos de horarios

El cronograma se desarrolla a medida que el proyecto pasa de su fase

conceptual inicial a la fase de ejecución.

Concepto
Cuando se determina el alcance del proyecto, se desarrolla un cronograma
simple que muestra las tareas principales y las fechas aproximadas de inicio y
finalización para permitir que la alta dirección tome decisiones sobre el alcance
del proyecto. No se requieren detalles en esta etapa porque es posible que se
eliminen tareas completas del alcance o que no se apruebe todo el proyecto.

Si se elige el proyecto, se crea un programa maestro. Tiene eventos y fechas

importantes, como la fecha de inicio y la fecha de finalización. El horario
maestro a menudo es parte de un contrato. Los cambios al cronograma
maestro deben aprobarse mediante un proceso de cambio documentado con la
aprobación del patrocinador del proyecto y el cliente.

Detalle
Para ejecutar el programa maestro, las actividades principales se dividen en
actividades más pequeñas y se asignan recursos a esas actividades. Las
versiones o partes más detalladas del cronograma se pueden desarrollar unas
semanas antes de la ejecución de esas actividades y se denominan planes de
dos semanas. Es posible que se les envíen partes del programa maestro que

5
afecten a proveedores particulares para que puedan proporcionar actividades
detalladas que realizarían.

Los tipos de horarios variados en detalle.

En las primeras fases del diseño del proyecto se utiliza un programa conceptual
amplio y general. Un programa maestro con fecha de inicio, hitos y fecha de
finalización se convierte en parte del contrato y se cambia de mutuo acuerdo
mediante un proceso de cambio formal. Los detalles se agregan al programa
maestro según sea necesario para realizar el trabajo de las actividades del
proyecto.

2.- Elementos de la gestión del tiempo

Según el Project Management Institute (PMI), la gestión del tiempo del proyecto
incluye los siguientes elementos: Project Management Institute, Inc., A Guide to
the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 4th ed.
(Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2008), 129.

 Definir actividades
 Actividades de secuencia
 Estimar los recursos de la actividad
 Estimar la duración de las actividades
 Desarrollar horario
 Programa de control

La lista de actividades, su relación entre sí y las estimaciones de la duración y

los recursos necesarios comprenden la estructura de desglose del trabajo
(WBS). La EDT del proyecto es jerárquica, clasificada según los criterios en
niveles sucesivos, que enumera y agrupa las actividades del proyecto
necesarias para producir los entregables del proyecto. La WBS representa un
desglose del proyecto en componentes que abarcan todo el alcance del
proyecto. Cada nivel de la jerarquía WBS representa una descripción más
detallada del trabajo del proyecto, de modo que el nivel más alto representa
categorías amplias y los niveles más bajos representan cantidades crecientes
de detalle.

Los proyectos más grandes y complejos a menudo requieren una WBS más
grande. El tamaño de la WBS está directamente relacionado con la cantidad de
trabajo en el proyecto y cómo ese trabajo se divide en paquetes de trabajo. La
WBS se puede desarrollar en torno a las fases del proyecto o las unidades o
funciones del proyecto que realizarán el trabajo. Un WBS organizado en torno a
las fases del proyecto facilita la comprensión de la cantidad de trabajo
requerido para cada fase del proyecto. Una WBS desarrollada en torno a las

6
unidades del proyecto o las funciones del proyecto facilita la comprensión de la
cantidad de trabajo requerido para cada función.

El siguiente ejemplo, llamado la mudanza de John, tiene un bajo nivel de

complejidad en comparación con un proyecto más grande. Normalmente, este
proyecto no recibiría la cantidad de planificación detallada que se describe en
los siguientes ejemplos, pero los autores optaron por utilizar un proyecto básico
que es familiar para la mayoría de los estudiantes para ayudarlos a
concentrarse en aprender los nuevos conceptos.

La mudanza de John.

John tiene un proyecto pequeño pero importante. Ha aceptado un trabajo en

Quitoy ahora tiene que mudarse de Guayaquil a Quito y estar allí, listo para
trabajar, justo después de las vacaciones de Navidad. Si los muebles llegan en
buenas condiciones al menos dos días antes de que John comience a trabajar,
y por menos de cinco mil dólares, el proyecto será un éxito. La mudanza a
Quito hace cinco años costó 2 mil dólares, pero John ahora es más inteligente
y usará a sus amigos para ayudar, por lo que confía en que puede mantenerse
dentro del presupuesto.

El desarrollo de una WBS comienza definiendo y desarrollando listas de todas

las actividades (el trabajo realizado en el proyecto que consume recursos del
proyecto, incluidos el costo y el tiempo) necesarios para realizar el trabajo del
proyecto. El primer borrador de la WBS incluye actividades en el nivel más alto
de la jerarquía o el nivel de gestión y, por lo general, incluye las principales
actividades o actividades de resumen necesarias para lograr los entregables
identificados en el alcance del trabajo del proyecto.

Estimación de duración
Una vez que el equipo del proyecto ha creado la EDT, cada actividad se revisa
y evalúa para determinar la duración (cuánto tiempo se tardará en lograr de
principio a fin) y qué recursos (tiempo, materiales, instalaciones y equipo) se
necesitan. Una estimación es una suposición basada en el conocimiento, la
experiencia y la inferencia: el proceso de derivar conclusiones basadas en
suposiciones. La precisión de la estimación está relacionada con la calidad del
conocimiento y cómo se aplica ese conocimiento. La persona con más
conocimientos puede no ser la persona más objetiva para proporcionar
estimaciones de duración. La persona responsable del trabajo también puede
querer aumentar el tiempo adicional. Múltiples entradas en la estimación de la
duración y una EDT más detallada ayudan a reducir el sesgo: la toma de
decisiones basada en una perspectiva prejuzgada.

La unidad de tiempo utilizada para desarrollar la duración de la actividad es una

función del nivel de detalle que necesita el usuario del horario. Cuanto más
grande y complejo sea el proyecto, mayor será la necesidad de detalles, lo que
generalmente se traduce en una menor duración de las actividades.

7
Estimación de duración

En la puesta en marcha de una nueva planta, es posible que el gerente de la

planta necesite saber cuándo comenzarán a capacitarse los nuevos
empleados, cuándo estarán completamente capacitados y cuándo podrán
comenzar a trabajar en la planta. El gerente de recursos humanos de la planta
puede necesitar saber qué habilidades necesitan los trabajadores y cuánto
tiempo tomará cada clase de capacitación. El detalle del cronograma que
necesita el gerente de recursos humanos incluye actividades para ubicar las
instalaciones, programar la capacitación, redactar contratos para los
capacitadores y administrar el inicio de las clases de capacitación. El
entrenador necesitará un nivel de detalle aún mayor, que podría medirse en
días o incluso horas.

En el ejemplo de la mudanza de John, el cronograma del proyecto puede haber

sido tan efectivo sin detallar el empaque de las habitaciones individuales en el
antiguo apartamento. Si eliminamos estos elementos, ¿sabría John cuándo
necesitaba empacar cada una de estas habitaciones? Si la respuesta es sí, es
posible que no necesitemos ese nivel de detalle.

La duración de la actividad es el tiempo que la actividad debería tardar en

completarse de principio a fin. La unidad de duración suele ser días laborables,
pero podría incluir otras unidades de tiempo, como horas, semanas o meses.
La unidad elegida debe utilizarse de forma coherente durante todo el programa.

Un evento importante, como una ceremonia de inauguración o el recibo de

ocupación por parte del inspector de edificios, se denomina hito. Un hito no
tiene duración ni recursos. Es simplemente un indicador de un punto importante
del proyecto.

Asignación de recursos y calendarios

Una limitación de recursos común es la disponibilidad. Para considerar la
disponibilidad de los miembros del equipo, los consultores y las piezas clave
del equipo, puede crear un calendario de recursos para cada uno que indique
qué días están disponibles y cuáles son días libres para un grupo, una persona
o un activo del proyecto, como una pieza de equipos importantes. Un
calendario para miembros del equipo de la misma empresa podría ser el
calendario de la empresa que muestra los días laborables, los fines de semana
y los feriados. Los miembros individuales del equipo pueden tener calendarios
individuales que muestren sus días de vacaciones u otros días libres, como los
días de licencia parental. Si los equipos importantes solo están disponibles
durante ciertos períodos de tiempo, se les puede proporcionar un calendario de

8
recursos. Los calendarios de recursos se convierten en herramientas
importantes cuando se deben realizar cambios en el horario. Cuando se aplica
un calendario de recursos a una estimación de duración, la duración en días se
distribuye entre los días naturales disponibles. Por ejemplo, si la duración es de
tres días y la fecha de inicio de la actividad es el jueves, la actividad
comenzaría el jueves y finalizará el lunes de la semana siguiente, asumiendo
que el calendario de recursos muestra que la persona tiene el fin de semana
libre. Si el fin de semana incluye un día libre adicional para un feriado como el
Día del Trabajo, el día de finalización de la misma actividad de tres días se
traslada al martes.

Secuencia de actividades
La determinación del cronograma de un proyecto comienza examinando cada
actividad en la WBS para determinar su relación con las otras actividades.

Lógica del proyecto

La lógica del proyecto es el desarrollo de la secuencia de actividades o la
determinación del orden en que se completarán las actividades. El proceso
para desarrollar la lógica del proyecto implica identificar los predecesores
(actividades que vienen antes) y sucesores (las actividades que vienen
después).

Lógica del proyecto para la mudanza de John,

En nuestro ejemplo de la mudanza de John, contactar a Dion y Carlita

(actividad 1.1) se produce antes de que se programe la reunión para el
almuerzo. Lógicamente, debe comunicarse con Dion y Carlita antes de
programar el almuerzo de planificación del anfitrión: actividad 1.2. Su
conversación con Dion y Carlita le proporcionará las fechas en las que están
disponibles y establecerá su compromiso para ayudarlo a mudarse. Por lo
tanto, la conversación con Dion y Carlita es un antecesor de la Actividad de
planificación del almuerzo del anfitrión.

Estos términos definen una relación que es similar a una relación familiar como
padre e hijo. El padre existe en el tiempo antes que el hijo. De manera similar,
cada elemento del diagrama puede tener relaciones predecesor-sucesor con
otros elementos, al igual que un padre puede ser el hijo de otra persona. A
diferencia de la relación biológica padre-hijo, las actividades pueden tener más
de un predecesor.

Relaciones predecesoras en la mudanza de John.

Las actividades en la mudanza de John con los predecesores identificados

para los grupos de actividades Planificar movimiento y Prepacking. Debido a
que la relación final-inicio es, con mucho, la más común, se supone que el tipo
de relación es final-inicio a menos que se indique lo contrario.

La relación entre una actividad predecesora y una actividad sucesora se

denomina dependencia. La actividad sucesora comienza después y depende
de la actividad predecesora. Debido a que la conversación con Dion y Carlita

9
debe tener lugar antes de que se pueda programar una reunión de
planificación, esto se denomina dependencia natural porque la relación se
puede inferir lógicamente. Las actividades que tienen relaciones predecesor-
sucesor ocurren secuencialmente, una tras otra. Otro término para este tipo de
relación es terminar-comenzar, lo que significa que la primera actividad debe
terminar antes de que pueda comenzar la siguiente.

Algunas actividades se llevan a cabo al mismo tiempo, al mismo tiempo. Si

deben comenzar al mismo tiempo, tienen una relación comienzo-comienzo. Si
las actividades pueden comenzar en diferentes momentos pero deben terminar
al mismo tiempo, tienen una relación fin-fin.

Tiempos de retraso y entrega

La mayoría de las actividades en un diagrama de red tienen una relación final-
inicio. Si debe pasar una cierta cantidad de tiempo antes de que pueda
comenzar una actividad sucesora, el retraso requerido se llama tiempo de
retraso. Por ejemplo, el hormigón no alcanza su máxima resistencia durante
varios días después de vertido. Se requiere un lapso de tiempo entre el final del
proceso de vertido y el comienzo de la construcción que genera estrés. De
manera similar, debe permitir un tiempo de espera para que el sistema
bancario procese los cheques de pago antes de poder gastar el dinero.

Plazo de ejecución en la mudanza de John

En la mudanza de John, puede comenzar a separar los artículos pequeños y
delicados que se empaquetarán en el paso 2.3 antes de obtener los materiales
de empaque en el paso 2.1 para que cuando los materiales estén disponibles,
el paso 2.3 ya parcialmente completado. Si la preparación de los artículos
pequeños para el embalaje puede superponerse a su predecesor y acorta el
tiempo que lleva a realizar ambas tareas en un día, tiene un plazo de entrega
de un día.

Hitos
Los hitos son eventos importantes en su proyecto. Un cronograma de hitos
efectivo capturará las principales limitaciones del cronograma del proyecto y
proporcionará una descripción general resumida del proyecto. Aunque los
eventos de hitos son importantes para el proyecto, no consumen recursos y no
tienen duración. Los hitos generalmente se indican en el cronograma del
proyecto con un diamante y, a menudo, tienen una línea vertical en un gráfico
de escala de tiempo para mostrar la relación de varias rutas del cronograma
con el hito.

En nuestro proyecto de mudanza de John, podríamos crear un hito llamado

"todo el embalaje completo" para representar la fecha en que todo está
embalado y listo para la furgoneta de mudanza. Cualquier demora en esta
fecha significará una demora en la llegada de la camioneta de mudanzas a
Guayaquil, una demora en la llegada de la camioneta de mudanzas a Quito y
una demora de todo el desempaque y otras actividades posteriores.

10
Representaciones gráficas
Las relaciones entre actividades son más fáciles de reconocer si se presentan
utilizando gráficos como gráficos de barras o una red de cuadros conectados.

Gráfica de barras
El tipo de gráfico de barras que se utiliza para ilustrar las relaciones de
actividad en un proyecto es el gráfico de Gantt. El diagrama de Gantt fue
desarrollado por Henry Gantt y se utilizó en proyectos importantes, incluida la
construcción de la presa Hoover y el sistema de autopistas interestatales de
EE. UU. Reference.com, “Henry Gantt”,
http://www.reference.com/browse/wiki/Henry_Gantt (consultado el 27 de julio
de 2009). El diagrama de Gantt, también llamado diagrama de barras, es un
gráfico en escala de tiempo que representa cada actividad con una barra que
refleja la duración, el inicio y el final.

Diagrama de Gantt
Este diagrama es fácil de leer y proporciona suficiente información para que los
miembros del equipo del proyecto planifiquen las actividades en un plazo
breve. Para muchos proyectos más grandes, un gráfico de barras de dos
semanas, extraído del programa maestro más grande, proporciona la
información necesaria para que los miembros del equipo y los contratistas
coordinen los detalles de la actividad. El diagrama de Gantt proporciona
información para una planificación sencilla, pero es limitado porque un
diagrama de Gantt no ilustra bien las relaciones complejas.

Diagramas de red
Las personas reconocen las relaciones y los patrones de manera más eficaz
cuando miran diagramas como el de "Diagrama de red del proyecto". El método
del diagrama de precedencia (PDM) es una técnica para mostrar gráficamente
la lógica del programa colocando las actividades en casillas con flechas entre
ellas para mostrar las relaciones precedencia-sucesor.

RESÚMENES CLAVE
La estructura de desglose del trabajo es una lista de actividades, que incluye
fuentes de su duración, sus relaciones con otros y los recursos que se les
asignan.
Los gráficos de barras se utilizan para indicar duraciones y secuencias donde
las relaciones son simples. Los diagramas de rojo se utilizan para mostrar
relaciones complejas entre actividades.

3 Ruta crítica y holgura

La ruta crítica es la ruta a través de la red que da como resultado la última

fecha de finalización del proyecto.

Si alguna actividad en la ruta crítica se retrasa, la finalización del proyecto se

retrasará en una cantidad igual. Es el camino de mayor duración total. Para
determinar la ruta crítica, agregue la cantidad de tiempo estimada para la

11
duración de cada actividad a la actividad anterior para determinar qué ruta a
través de la red tiene la duración total más larga, las duraciones se indican en
días. El camino crítico a través de estas tareas lleva al menos ocho días. Las
actividades en la ruta crítica están sombreadas.

Fechas de inicio temprano

Las fechas de inicio se pueden asignar a cada actividad haciendo un pase
hacia adelante de izquierda a derecha en el diagrama de red comenzando con
la fecha de inicio del proyecto. Las fechas derivadas de este método son las
fechas de inicio temprano (ES). La fecha de inicio anticipada de una actividad
es la fecha más temprana en la que puede comenzar. La estimación considera
las duraciones y los calendarios de disponibilidad de recursos. Para calcular
fechas de inicio anticipadas, comience con la fecha de inicio del proyecto y
asigne esa fecha como la fecha de inicio de las actividades que no tienen
actividades predecesoras. Siga estos pasos para calcular las fechas de inicio
temprano de las actividades posteriores, asumiendo relaciones fin-inicio:

 Agregue la duración de la actividad predecesora a su fecha de inicio.

 Sume el tiempo de espera o reste el tiempo de espera.
 Consulte el calendario de recursos (o calendarios) que se aplica a las
personas y el equipo necesarios para la actividad, y agregue la cantidad
de días libres que la actividad abarcaría en esos calendarios.
 Asigne la fecha calculada como la fecha de inicio anticipada de la
actividad sucesora.

Pase delantero para la mudanza de John

John comienza a planificar su mudanza a Quito el mismo día que acepta el

trabajo. La fecha de inicio en este ejemplo es el lunes 29 de noviembre de
2010. Las tareas 1.1 y 2.1 pueden comenzar en ese día, por lo que las fechas
de inicio anticipadas para las tareas 1.1 y 2.1 son el 29 de noviembre. John
calcula la fecha de inicio anticipada de las actividades. A continuación se
proporciona una lista parcial. Observe que John está dispuesto a trabajar los
fines de semana, pero la actividad 2.2.3 se retrasa dos días porque una de las
empresas de mudanzas no ofrece ofertas durante el fin de semana. Observe
que la actividad 2.3 tiene un tiempo de espera de un día, pero esa relación es
entre la actividad 2.1 y 2.3. La ruta de red de la actividad 1.3 es más larga, por
lo que el tiempo de espera con la actividad 2.1 no se tiene en cuenta al calcular
la fecha de inicio anticipada de 2.3.

Hacer este proceso manualmente es propenso a errores y requiere mucho

tiempo. Afortunadamente, existen programas informáticos para ayudar en el
proceso, pero el director del proyecto debe comprender el proceso lo
suficientemente bien como para reconocer los errores informáticos. Los
programas informáticos deben combinarse con el sentido común o el buen
juicio.

12
Holgura
Es la cantidad de tiempo que una actividad, ruta de red o proyecto puede
demorarse desde el inicio temprano sin cambiar la fecha de finalización del
proyecto.

Holgura total
Holgura total es la diferencia entre la fecha de finalización de la última actividad
en la ruta crítica y la fecha de finalización del proyecto. Cualquier retraso en
una actividad en la ruta crítica reduciría la cantidad de holgura total disponible
en el proyecto. Un proyecto también puede tener holgura negativa, lo que
significa que la fecha de finalización calculada de la última actividad es
posterior a la fecha de finalización prevista establecida al comienzo del
proyecto.

Holgura en la mudanza de John

La última actividad de la mudanza de John tiene una fecha de inicio anticipada
el 28 de diciembre y una duración de un día. John podría empezar a trabajar el
miércoles 29 de diciembre. El primer día de trabajo de John es el lunes 3 de
enero, por lo que el proyecto tiene una holgura total de cinco días.

Fechas de inicio tardías

El siguiente paso es trabajar a través del diagrama de red de derecha a
izquierda, comenzando con la fecha de finalización obligatoria, que es un hito
que se establece en el plan del proyecto. Reste la duración de cada actividad
en cada ruta para determinar la última fecha en que la actividad podría
comenzar y aún así cumplir con la fecha de finalización del proyecto. Los
calendarios de recursos deben considerarse tanto en el pase hacia atrás como
en el pase hacia adelante.

Para calcular las fechas de inicio tardías, comience con el hito de finalización
del proyecto y asigne esa fecha como la fecha de finalización de sus
actividades predecesoras. Siga estos pasos para calcular las fechas de inicio
tardías de las actividades predecesoras, asumiendo relaciones fin-inicio:

Reste la duración de la actividad predecesora de su fecha de finalización

tardía.
Reste el tiempo de retraso o sume el tiempo de espera a la fecha de
finalización tardía.

Consulte el calendario de recursos (o calendarios) que se aplica a las personas

y el equipo necesarios para la actividad, y reste la cantidad de días libres que la
actividad abarcaría en esos calendarios.

Asigne la fecha calculada como la fecha de inicio tardía de la actividad

predecesora.

La diferencia entre la fecha de inicio anticipada y la fecha de inicio tardía para

las actividades en la ruta crítica suele ser la misma que la holgura total, a

13
menos que las actividades se vean afectadas por los calendarios de recursos
de manera diferente en el pase hacia adelante y hacia atrás. Por ejemplo, si un
equipo clave solo está disponible durante unos días, las actividades que
dependen de él tienen las mismas fechas de inicio y finalización en los pases
de avance y retroceso.

Holgura libre
Si las actividades que no están en la ruta crítica tienen una diferencia entre su
fecha de inicio anticipada y su fecha de inicio tardía, esas actividades pueden
retrasarse sin afectar la fecha de finalización del proyecto. La holgura en esas
actividades se llama holgura libre.

RESUMEN CLAVE
Para calcular la holgura total del proyecto, comience en la fecha de inicio y
agregue la duración de cada actividad en cada ruta posible a través del
diagrama de red, incluidos los días no laborables de los calendarios de
recursos, para determinar la fecha de finalización temprana del proyecto. La
ruta más larga a través de la red es la ruta crítica. La diferencia entre la fecha
de finalización anticipada y la fecha de finalización requerida del proyecto es la
holgura total del proyecto, y la fecha de inicio de cada actividad es la fecha de
inicio anticipada. Para calcular las fechas de inicio tardías, comience con la
fecha de finalización del proyecto requerida y trabaje hacia atrás, restando la
duración de cada actividad a través de cada ruta posible.

4 Gestión del horario

Para administrar un cronograma, el gerente del proyecto debe saber cómo

avanza el trabajo en comparación con el cronograma maestro y, si es
necesario, hacer cambios para mantener el proyecto a tiempo.

Seguimiento e informes del progreso

El seguimiento del desempeño del cronograma implica comparar el trabajo
realizado con el trabajo que se espera realizar con un gasto de recursos
determinado. Los informes periódicos sobre el progreso del proyecto brindan al
equipo de gestión del proyecto información sobre cómo se está desempeñando
el proyecto frente a las expectativas y para tomar decisiones y correcciones. La
medición precisa del desempeño del cronograma requiere planificación durante
las primeras etapas del proyecto para determinar la unidad de medida y el
proceso para rastrear el progreso.

Informe de porcentaje completado

Para determinar el porcentaje de un proyecto que se ha completado, el director
del proyecto debe determinar qué medir. Algunos porcentajes son engañosos.
Por ejemplo, un proyecto que ha completado el 25 por ciento de las actividades
programadas no significa que el proyecto esté completo en un 25 por ciento. En
nuestro ejemplo de la mudanza de John, se debían llenar cuatro habitaciones.

14
Después de empacar el dormitorio, el empaque no estaba completo en un 25
por ciento. La cocina contenía cinco veces más artículos y requería un
embalaje más delicado y lento. John estimó que el 40 por ciento de los
artículos que se empacarían estaban en la cocina, el 20 por ciento en la sala de
estar, el 20 por ciento en el dormitorio y el 20 por ciento restante en lugares
diversos. Si la unidad de medida para estas actividades son los artículos
empacados, el empaque solo está completo en un 20 por ciento en lugar del 25
por ciento si las habitaciones son la unidad de medida.

La unidad de medida para el seguimiento del progreso del cronograma está

relacionada con la estimación. Si se utilizan horas de mano de obra como
unidad de medida, el porcentaje de empaque es aún menor porque se estima
más tiempo para empacar cada artículo en la cocina. A medida que el equipo
de gestión del proyecto estima la duración de cada actividad, la cantidad de
trabajo para realizar las tareas se captura tanto en los recursos gastados como
en una unidad de medida para seguir el progreso. La unidad de medida está
relacionada con el tipo de proyecto. En un proyecto de desarrollo de software,
la unidad de medida pueden ser líneas de código escritas. La unidad de
medida que se elija puede afectar la calidad del trabajo.

Unidades de medida en un proyecto de programación

Steve Ballmer de Microsoft recuerda los primeros enfrentamientos con IBM
sobre la unidad de medida usada para determinar cuánto se le pagaría a
Microsoft por su trabajo.

En IBM hay una religión en el software que dice que hay que contar los K-LOC,
y un K-LOC son mil líneas de código. ¿Qué tan grande es el proyecto? Oh, es
una especie de proyecto de 10 K-LOC. Este es un 20 K-LOCer. Y esto es 50 K-
LOC. E IBM quería convertirlo en la religión sobre cómo nos pagaban. Cuánto
dinero ganamos con OS / 2, cuánto hicieron ellos. ¿Cuántos K-LOC hiciste? Y
seguimos tratando de convencerlos, oye, si es así, un desarrollador tiene una
buena idea y puede hacer algo en 4 K-LOC en lugar de 20 K-LOC,
¿deberíamos ganar menos dinero? Porque ha hecho algo más pequeño y
rápido, menos KLOC. K-LOC, K-LOC, esa es la metodología. Ugh, de todos
modos, eso siempre hace que mi espalda se arrugue al pensar en todo esto.
Robert X. Cringely, Triumph of the Nerds, junio de 1996,
http://www.pbs.org/nerds/part2.html (consultado en julio 27 de 2009).

En este caso, la insistencia de IBM en utilizar millas de líneas de código como

unidad de medida no recompensó a Microsoft por escribir un código más
pequeño que se ejecutaría más rápido. Microsoft e IBM cancelaron su proyecto
conjunto para escribir un sistema operativo llamado OS / 2. Microsoft escribió
Windows y el sistema operativo OS / 2 de IBM no pudo competir con él con
éxito.

En un proyecto de construcción, una unidad de medida puede ser yardas de

hormigón vertido, y en un proyecto de capacitación, la unidad de medida puede
ser el currículo de la clase desarrollado o los estudiantes enseñados.

Gestión de horarios mediante hitos

15
Los hitos brindan la oportunidad para que la administración de proyectos se
concentre en completar las actividades que tendrán el mayor impacto en el
cronograma. En proyectos complejos, centrarse en los hitos es útil para
comunicar fechas importantes a todo el equipo del proyecto. Los miembros del
equipo del proyecto pueden entonces ajustar sus esfuerzos para completar las
actividades relacionadas con los eventos importantes.

Muchos líderes de proyectos creen que el tiempo perdido en las primeras

actividades se puede recuperar hacia el final del proyecto. Las decisiones
difíciles sobre el pago de horas extra y los fines de semana de trabajo a
menudo se retrasan hasta el final del proyecto, cuando la presión para
completar el proyecto a tiempo se vuelve mucho más fuerte. Los gerentes de
proyecto que se enfocan en eventos importantes crean un sentido de urgencia
para cumplir con los plazos de los hitos y difundir la urgencia de completar el
proyecto durante la vida del proyecto. Los proyectos que cumplen con las
fechas de hitos tienen más probabilidades de cumplir con las fechas de
finalización del proyecto.

Informar a las partes interesadas

Se distribuye periódicamente una actualización del cronograma para
proporcionar a las partes interesadas del proyecto una evaluación del progreso
del proyecto con respecto al cronograma maestro. Este horario actualizado se
denomina horario actual. El programa actual proporciona nuevas fechas de
inicio y finalización para todas las actividades y el proyecto. Los cálculos
basados en el cronograma actual pueden resultar en una nueva ruta crítica y
cambios posteriores en el plan de ejecución del proyecto.

El equipo del proyecto desarrolla una comprensión de la productividad del

proyecto comparando el cronograma actual con el cronograma original. Si el
cronograma está atrasado con las estimaciones originales, el equipo del
proyecto realiza una evaluación de las causas del retraso en el cronograma y
desarrolla un plan para abordar los cambios en el proyecto. El equipo de
gestión del proyecto normalmente tiene varias alternativas para abordar los
cambios en la situación del proyecto. Seleccionar la alternativa correcta
requiere buena información.

Nivelación de recursos
El calendario de actividades está limitado por la disponibilidad de recursos. Si
aplica el calendario de recursos a cada actividad para asegurarse de que las
personas y el equipo estén disponibles en esas fechas, aún puede pasar por
alto una limitación importante. Si hay varias actividades que utilizan el tiempo
de una persona en particular en los mismos días, esa persona podría terminar
con demasiadas actividades programadas para los mismos días y muy pocas
en otros días. Si las personas clave están sobrecargadas, es posible que las
actividades a las que están asignadas no se completen a tiempo. La gestión del
programa de actividades para garantizar que haya suficientes recursos
disponibles para completar cada tarea mediante la distribución de la carga de
trabajo se denomina nivelación de recursos. Las actividades a las que se
asigna esa persona y que tienen holgura libre pueden retrasarse para reducir la
sobrecarga de trabajo de las personas clave.

16
Acelerando el horario
El director del proyecto debe saber cómo acelerar un cronograma para
compensar los eventos imprevistos que retrasan las actividades críticas o para
adaptarse a los cambios en la fecha de finalización del proyecto. Comprimir o
romper el cronograma son términos que se utilizan para describir las diversas
técnicas que se utilizan para acortar el cronograma del proyecto. Los gerentes
de proyecto utilizan varias técnicas para mantener los proyectos a tiempo.

Recursos de contingencia
Un método para acelerar la programación es agregar actividades a la ruta
crítica que están vacías o que son opcionales. Si el proyecto está retrasado, el
tiempo se puede recuperar eliminando estas actividades. Este tiempo adicional
que se incluye en el programa se denomina tiempo de contingencia, búfer o
tiempo de reserva.

Reasignación de recursos
Las actividades que no se encuentran en la ruta crítica que tienen holgura libre
pueden retrasarse sin retrasar la fecha de finalización del proyecto si
comienzan en la fecha de inicio tardía. Los gerentes de proyecto pueden
desviar algunos recursos de las actividades con holgura libre a actividades en
la ruta crítica sin retrasar la finalización del proyecto.

Alcance cambiante
El costo unitario del trabajo a realizar en un proyecto se calcula al comienzo del
proyecto en función de la estrategia de ejecución del proyecto para cumplir con
la fecha de finalización del proyecto. Si se adelanta la fecha de finalización del
proyecto, es probable que aumente el costo unitario del trabajo. Por el
contrario, un equipo de proyecto puede ahorrar dinero al extender la fecha de
finalización del proyecto. Con más tiempo, el equipo del proyecto puede
programar actividades de tal manera que reduzcan sus costos. Por ejemplo,
una actividad que requiera el pago de horas extra ahora puede pagar la mano
de obra a tarifas normales, ahorrando la prima por horas extra. El cambio de
elementos del programa maestro significa un cambio en el alcance. Los
cambios de alcance a menudo afectan los costos y requieren el acuerdo de las
partes que firmaron los documentos de alcance originales.

Recursos adicionales
Otra opción es asignar fondos que se pueden usar para agregar recursos si es
necesario. Los recursos disponibles se pueden aumentar agregando horas
extra a los calendarios de recursos existentes o contratando trabajadores por
contrato adicionales o alquilando equipo adicional.

Agregar recursos al proyecto Dreamliner

Cuando las ventas de Boeing del nuevo 878 Dreamliner Airplane superaron las
expectativas, se solicitó a los contratistas que estaban construyendo el avión
que aumentaron la producción manteniendo todos los requisitos de calidad y
seguridad. Todos los contratistas involucrados en la producción del avión se
vieron afectados por este cambio.

17
Un equipo de proyecto fue responsable de desarrollar y brindar capacitación a
los nuevos empleados que construirían el fuselaje del Dreamliner. La formación
de los nuevos empleados debía completarse tres meses antes y el equipo del
proyecto desarrolló una estrategia de ejecución para cumplir con los nuevos
plazos. El proyecto tuvo un mes de holgura, por lo que el proyecto aceleró el
cronograma en dos meses. El equipo autorizó horas extraordinarias de
cuarenta a cincuenta horas a la semana para los miembros del equipo que
trabajan en actividades en la ruta crítica. El equipo del proyecto alquiló espacio
adicional y contrató a contratistas para realizar paquetes de trabajo
seleccionados en la ruta crítica y retrasó la producción de documentos de
calidad de biblioteca hasta después de las fechas críticas del proyecto.
Autorizar horas extras y contratar contratistas agregó un costo del 15 por ciento
al proyecto. Las horas extraordinarias y la obtención de ayuda adicional por
contrato se autorizaron solo para paquetes de trabajo en la ruta crítica porque
el trabajo que no se encuentra en la ruta crítica no aceleraría el cronograma.

Se puede programar un contratista de concreto en un proyecto de construcción

para que coloque mil yardas de los cimientos de un edificio vertiendo cien
yardas por día durante diez días. Los cimientos están en el camino crítico y,
debido a la lluvia, el proyecto lleva tres días de retraso. El gerente del proyecto
solicitó al contratista de concreto que trajera un segundo equipo y vertiera
doscientas yardas por día, y el trabajo se completa en cinco días.

Calidad cambiante
Otra opción para acelerar el cronograma es el cambio de las especificaciones
de calidad del producto. Esto generalmente se hace como un cambio de
alcance.

Ganar tiempo reduciendo la calidad

En una universidad del medio oeste, se estaba construyendo un nuevo edificio,
pero estaba retrasado. Para acelerar la instalación de los equipos de
calefacción y refrigeración, se decidió ampliar las zonas de control, lo que
significó que cada piso tendría menos puntos donde se detecta y controla la
temperatura y menos cajas de control de flujo de aire. El contrato no especificó
el tamaño de la zona o cuántos puntos de control se requerían en cada piso del
edificio, por lo que este cambio no requirió un cambio en el alcance. Como
resultado, cuando el sol entra por el lado sur del edificio, esas habitaciones
reciben tanto calor o enfriamiento como las habitaciones del lado norte, por lo
que a menudo hacen demasiado calor. Si el controlador de temperatura único
en cada piso está configurado a una temperatura más baja, las habitaciones
del lado norte estarán demasiado frías. El cliente del edificio no se dio cuenta
de que este cambio se había realizado hasta que estaba en el edificio durante
varios meses y el proyecto se completó.

RESÚMENES CLAVE
El progreso se puede medir determinando el porcentaje de recursos gastados, la
finalización de las actividades en las fechas programadas, los hitos alcanzados o la
fracción de las actividades realizadas. Los estándares utilizados para medir el progreso,

18
particularmente cuando se trata de pagos parciales a los contratistas, deben especificarse
en los documentos del contrato.

La nivelación de recursos consiste en reasignar personas y equipos para eliminar períodos

de uso excesivo o insuficiente.

Se pueden anticipar retrasos y costos no planificados al incluir el tiempo de contingencia y

los montos presupuestarios cuando sea necesario para mantener el cronograma a tiempo.
Se deben examinar la asignación de recursos y los calendarios de recursos para
determinar si un recurso está comprometido en exceso. La holgura libre se puede utilizar
para retrasar actividades no críticas que utilizan el mismo recurso para distribuir su tiempo
de manera más uniforme.

Si es necesario acelerar el cronograma, las actividades que no están en la ruta crítica se

pueden retrasar usando su holgura libre y sus recursos se pueden mover a actividades en
la ruta crítica para completarlas antes. Se pueden comprometer recursos de contingencia
para acelerar las actividades. Si es necesario, el alcance se puede cambiar para incorporar
recursos adicionales o la calidad.
5 Software de programación de proyectos

Los proyectos de baja complejidad se pueden gestionar con listas de

actividades en papel o mediante el uso de un esquema en un software de
procesamiento de textos o de hojas de cálculo. Este software es inadecuado
para rastrear proyectos complejos. Afortunadamente, existen varios programas
de software dedicados que realizan un seguimiento de las complejas relaciones
entre actividades y recursos.

Apropiado para la complejidad del proyecto

Los proyectos simples se pueden rastrear utilizando un procesador de texto de
propósito general y un software de hoja de cálculo como los disponibles en
Microsoft Office u OpenOffice. Los proyectos de complejidad media se
benefician del software de gestión de proyectos dedicados, como Microsoft
Project y OpenProject. Los proyectos complejos requieren software que pueda
rastrear las interacciones de millas de tareas y producir informes sofisticados
como el P6 de Oracle.

Caracteristicas
Hay docenas de programas informáticos disponibles con una amplia gama de
precios. Algunos programas de software de código abierto son gratuitos, pero
otros cuestan hasta mil dólares. Hay varias consideraciones para seleccionar
un software de gestión de proyectos además del precio.

Software utilizado actualmente

Use software que ya esté en uso y con el que la mayoría de los miembros del
equipo ya estén familiarizados. Si el software que utiliza la mayoría de los
miembros del equipo es apropiado para la complejidad de su proyecto, es la
opción predeterminada. También es valioso saber qué software utilizan los
proveedores clave o los socios del proyecto para que los archivos se puedan
intercambiar electrónicamente en el mismo formato.

Caracteristicas basicas

19
Cualquier software de gestión de proyectos que se seleccione debe tener la
capacidad de rastrear y mostrar características básicas como las siguientes:

Duraciones
Relaciones

Hitos

 Fechas de inicio y finalización

 Calendarios de recursos
 Visualizaciones gráficas que utilizan diagramas de red y de Gantt

Colaboración
Los miembros del equipo deben poder ver el cronograma del proyecto. Algunos
productos de software requieren el uso de un costoso software propietario que
se ejecuta en el servidor de la empresa y que permite que varios miembros del
equipo utilicen el mismo programa y restrinja el uso del software a los
miembros del equipo que tengan acceso al sistema informático de la empresa.
Otros productos de software usan un servidor en Internet que están abiertos a
miembros del equipo y proveedores que tienen contraseñas válidas.

Características avanzadas
Para proyectos más complejos, busque características avanzadas, como las
siguientes:

 Seguimiento de problemas que rastrea problemas, acciones y

resoluciones
 Gestión de la cartera de proyectos que rastrea y compara grupos de
proyectos relacionados
 Nivelación automática de recursos y alertas cuando un recurso está
sobreprogramado
 Función de gestión de documentos que rastrea contratos, ofertas,
cambios de alcance e incidentes

RESÚMENES CLAVE
Los proyectos de complejidad media a alta generalmente requieren el uso de
software diseñado específicamente para administrar proyectos.
Las características que deben buscar al elegir el software de gestión de
proyectos incluyen (1) compatibilidad con el software existente en la empresa o
sus proveedores, (2) características básicas para administrar proyectos de
complejidad media, (3) un método de colaboración entre los miembros del
equipo y (4) si es necesario, funciones avanzadas para gestionar varios
proyectos.

Diferencia entre Administración por Proyectos y Administración de

Proyectos:

20
“La diferencia radica en que la Administración por Proyectos, es un modelo que
regula todos los proyectos que son exigidos a las áreas estratégicas de la
empresa en un periodo determinado y la Administración de proyectos es la
gestión que hace el administrador de un proyecto para llevarlo a cabo.” -Psic.
Johanna Reyes Lasso (2021).

VIDEO:
https://www.youtube.com/watch?v=6CLNDn_EMf8

Bibliografía:

Appley, Lawrence. La fórmula del éxito, un concepto medular de la administración.

Editorial Técnica, S. A., 1a. ed. en español, 1976.

Münch, Lourdes. Administración y Estilos de Gestión. Trillas, México, 2006.

Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Trillas, México, 2005.

Corporate Finance Institute. (2019, 22 octubre). Time Management. Recuperado 30 de

enero de 2021, de https://corporatefinanceinstitute.com/resources/careers/soft-

skills/time-management-list-tips/

21