Customer Experience-Banking - Unlocked - En.es

IN1328
Telenor: revolucionando
Banca minorista en Serbia
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Transformación digital de la
experiencia del cliente
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02 / 2017-6129
Este caso fue escrito por Joerg Niessing, profesor afiliado de marketing, y Hilke Plassmann, profesora asociada de marketing, ambos en INSEAD. Está
destinado a ser utilizado como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa.
Agradecemos a Hernan Bruno y Robert J. Crawford por su apoyo en la redacción de este caso.
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Se puede acceder a material adicional sobre los estudios de caso de INSEAD (por ejemplo, videos, hojas de cálculo, enlaces) en
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El 1 de septiembre de 2013, Martin Navratil llegó a Telenor Serbia para comenzar un nuevo trabajo, con un informe de investigación
de mercado sobre banca móvil y en línea en Serbia en la mano. Fue, señaló, el mismo día que comenzaba Ove Fredheim, el nuevo
CEO. El director ejecutivo ya había expresado un gran interés en el proyecto de Navratil para una nueva oferta de servicios
financieros en Serbia.
Después de un largo período de fuerte crecimiento económico seguido de una severa recesión, la economía de Serbia estaba
comenzando a recuperarse. Habiendo liberalizado la economía y resuelto una serie de cuestiones políticas clave, Serbia era
candidata para ser admitida en la UE. Ahora, razonó Navratil, sería el momento ideal para ampliar la cartera de negocios de
Telenor, una de las compañías de telecomunicaciones móviles más grandes del mundo, con sede en Noruega. Su misión
inmediata era proponer una estrategia, para lo cual debía elaborar un plan de marketing que pudiera convencer al Grupo
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Telenor de seguir adelante con el lanzamiento. La pregunta era, ¿cómo?
Aunque emocionado por la oportunidad, Navratil sintió un escalofrío de miedo: para aprovechar esta oportunidad había dejado un trabajo
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estable como director financiero de un banco serbio. Para disipar el estrés, se dijo: "Esto es lo que quería hacer desde el principio: construir
algo completamente nuevo".
Antecedentes de la empresa: Telenor
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El Grupo Telenor era una corporación multinacional noruega (MNC). Fundada en 1855 como proveedor de servicios telegráficos,
se había expandido a la telefonía de línea fija y más tarde se convirtió en proveedor de las tecnologías de telecomunicaciones de
vanguardia que surgieron en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial; sus operaciones iban desde servicios de línea
fija hasta redes móviles y acceso a Internet. Una corporación semipública, el gobierno noruego poseía más del 50% de las
acciones de la compañía.
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Durante la década de 1990, la amplitud de la cobertura internacional del Grupo Telenor se expandió desde Escandinavia
para incluir operaciones móviles en países de la UE, el sur de Asia y la antigua Yugoslavia, así como Rusia. Como
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operador global, Telenor buscó economías de escala transfronterizas mediante el uso de tecnologías comunes; también
desarrolló un modelo de segmentación de clientes que aplicó en sus filiales 1 ( ver Anexo 1, Telenor de un vistazo).
En la primera década de la década de 2010, el Grupo Telenor tenía otros intereses. Telenor Broadcast era un proveedor líder
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en la región nórdica de servicios de televisión y transmisión, un mercado saturado con rendimientos decrecientes. 2 Telenor
comenzó a invertir fuertemente en los mercados emergentes de Asia, donde la competencia se estaba intensificando y el
costo de establecer una infraestructura de comunicaciones seguía siendo elevado. 3 Había una mezcla ecléctica de otras
unidades de negocio, algunas de ellas inversiones minoritarias en empresas relacionadas con las telecomunicaciones. Navratil
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observó que Telenor ya había establecido experimentos en banca móvil en Pakistán y Tailandia.
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Al ingresar a Serbia en 1994 como el primer operador móvil, Mobtel Srbija, Telenor adquirió el 100% de la propiedad en Mobi 63 en
Serbia, uno de los tres proveedores en ese mercado en 2006. Telenor se convirtió rápidamente en el principal proveedor de una
plataforma móvil, con su propia red de tiendas y una marca ampliamente reconocida.
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1 Ver http://en.wikipedia.org/wiki/Telenor ; ver también, http://www.telenor.com/about-us/telenor-at-a-glance/ .

2 http://www.digitaltveurope.net/320292/telenor-norwegian-tv-sees-modest-growth/
3 http://www.reuters.com/article/2015/02/11/us-telenor-results-idUSKBN0LF0AX20150211
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Navratil creía que Telenor Group estaba listo para invertir en una nueva empresa. Recién graduado de INSEAD, había
ascendido rápidamente al puesto de director financiero en un banco serbio, aunque esperaba que su carrera tomara una
dirección más empresarial. Mientras estaba allí, se había reunido con algunos empleados de Telenor Serbia con los que
había entablado conversaciones exploratorias. “No había trabajo en oferta”, recordó, “todo era informal. Pero ya estaba
cansado de mi trabajo. Quería hacer algo más desafiante. Sentarme en una oficina con un título de trabajo prestigioso no
era para mí ".
Impresionado por su experiencia en banca minorista, marketing y su pasión por la tecnología de la información,
Telenor Serbia le ofreció un trabajo seis meses después. Aunque preocupado por mantener a su creciente familia,
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Navratil se lanzó a la tarea.
Formó un equipo de cinco miembros y su investigación inicial generó mucha discusión. Si bien Serbia disfrutaba de una tasa
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relativamente alta de acceso a Internet, observaron, muchos consumidores serbios apenas estaban comenzando a aprovechar su
potencial comercial. Las tecnologías móviles eran nuevas y estaban ganando terreno: el mercado pronto estaría abarrotado. En
particular, los sectores de la banca móvil y en línea siguieron siendo extremadamente débiles en Serbia. De hecho, pocos serbios
estaban acostumbrados a comprar cosas en línea. Además, en una recesión era un mercado de compradores para los bancos.
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Como parte de su investigación, Navratil realizó varios viajes a Pakistán y Tailandia, donde los bancos móviles
habían impresionado a los ejecutivos de Telenor de la sede de Oslo. Ninguna operación, observó, había utilizado la
marca Telenor en apoyo de sus bancos móviles. "No teníamos mucha huella en Pakistán". La razón parecía ser la
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relativa debilidad de la plataforma móvil de Telenor: era el tercer proveedor más grande y dependía de agentes
independientes en lugar de sus propias tiendas.
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El mercado bancario serbio
Habiendo resuelto los principales problemas políticos, a partir de 2000 Serbia entró en un período de fuerte crecimiento económico que
la recesión de 2011 interrumpió brevemente. Muchas de sus industrias de servicios, incluida la banca, continuaron ofreciendo servicios
anticuados que eran deficientes en comparación con sus contrapartes en la UE. 4 La insatisfacción de los consumidores con los bancos
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en Serbia se debió a sus horarios y procedimientos de apertura inconvenientes, la falta de puntos de venta minorista y los requisitos
administrativos relativamente onerosos.
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Como aprendió Navratil, el sector bancario en Serbia era muy competitivo, con aproximadamente 30 bancos para una población de 7,2
millones. Los cinco bancos principales en conjunto tenían el 48% del mercado (mucho menos que en Eslovaquia, donde los cinco bancos
principales representaban el 80%). Los activos bancarios totales fueron de aproximadamente 25 000 millones de euros; según el gobernador
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del Banco Nacional de Serbia, el índice de adecuación de capital era del 20,3%, muy por encima de las normas internacionales. A pesar de la
recesión, en 2012 el sector bancario estaba en una trayectoria de crecimiento: los beneficios se multiplicaron por nueve ese año hasta los 104
millones de euros. El optimismo del consumidor sobre el futuro estaba regresando, lo que Navratil creía
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4 Ver
http://www.wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2012/08/23/000333038_20 120823010132 / Rendered /
PDF / 658450ESW0v10Y0C0disclosed080210120.pdf , págs. 1-3.
se traduciría en un deseo de mejorar los niveles de vida financiados con préstamos bancarios. 5 Estos desarrollos
inspiraron a Navratil a explorar las oportunidades para la banca móvil y en línea (ver Anexo 2).
Existían varios factores de riesgo. Como resultado de la hiperinflación a raíz de la guerra civil, alrededor del 75% de los
préstamos en Serbia estaban denominados actualmente en euros, la mayoría de ellos propiedad de bancos extranjeros. Con
las fluctuaciones del tipo de cambio, esto agravó los problemas asociados con la morosidad, que representaron el 20% de
toda la cartera de préstamos. Muchos observadores tenían poca fe en el gobierno corporativo en el sector bancario, en
particular los bancos que pertenecían al estado: no estaba claro con precisión qué préstamos tenían un rendimiento inferior o
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qué exposición tenían, etc. 6 Además, el sector bancario estaba muy regulado con estrictas leyes de protección al consumidor.
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Por experiencia personal, Navratil sabía que los bancos en Serbia podían ofrecer un servicio mucho mejor. Además del papeleo
oneroso y otras consideraciones administrativas, a menudo era difícil llegar a las sucursales. Los clientes tenían que hacer cola
durante horas y, a menudo, eran rechazados debido a documentación inadecuada. No solo consideraba a los empleados
bancarios poco competentes, sino que creía que Telenor podría reducir los costos de la banca, al menos para ciertas funciones.
Si bien es posible que muchos serbios no estén dispuestos a aprender a utilizar la banca móvil y por Internet, reconoció que "los
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bancos serbios simplemente no eran lo que querían los consumidores jóvenes con movilidad ascendente: algo rápido, fácil e
incluso divertido". Inmediatamente se dispuso a definir qué podrían implicar esos servicios bancarios.
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Tendencias del consumidor en la banca móvil
Navratil comenzó revisando lo que la banca móvil podría ofrecer más allá de la capacidad de realizar transacciones financieras a
través de un dispositivo móvil como un teléfono o tableta. Las ventajas incluían un fácil acceso, en cualquier momento y lugar, y
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muchas aplicaciones que brindaban beneficios únicos. Según un informe reciente que había leído, la banca móvil y en línea
representaba el área con más probabilidades de "deleitar" a los clientes y generar una lealtad duradera. El informe también indicó
que los “bancos directos” tenían las tasas más altas de satisfacción del cliente y lealtad entre los proveedores de servicios
bancarios. 7 Incluso cuando una conexión a Internet no estaba disponible, una conexión móvil casi siempre lo estaría.
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Aunque la banca móvil había parecido hasta hace poco “futurista”, para algunos consumidores era un “imprescindible”: su importancia
aumentaba mientras que la de las sucursales bancarias, Internet y los cajeros automáticos declinaba. En muchos países, predijo
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Navratil, la tasa de crecimiento anual compuesta de la banca móvil superaría el 30% durante los próximos cuatro años. Muchos bancos
ya estaban desarrollando capacidades móviles para proporcionar acceso a cuentas, pagos, transacciones con un clic, interacción de
video 24/7, servicios basados en la ubicación, herramientas de análisis, solicitudes de préstamos, integración de plataformas de redes
sociales y ofertas de productos de terceros. .
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Sin embargo, la banca móvil vino con sus propios desafíos. Más allá de las preocupaciones de seguridad, la privacidad de los datos y las
regulaciones, un proveedor de servicios tenía que integrar todos los servicios en un
5 Kester Eddy, "Los préstamos incobrables proyectan sombras sobre el fuerte aumento de las ganancias de los bancos serbios", Financial Times, octubre
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28 de 2013. http://www.ft.com/cms/s/866f14a8-3a42-11e3-9243-00144feab7de.html#axzz3TWqcOBeC
6 Ibídem.
7 Bain & Company, “Fidelización de clientes en banca minorista: edición global 2014”,
http://www.bain.com/publications/articles/customer-loyalty-in-retail-banking-2014-global.aspx
experiencia del cliente. Para obtener el máximo beneficio, tendría que anticipar lo que necesitan los clientes y luego
proporcionar productos y servicios que agreguen valor.
Navratil estaba convencido de que el potencial de la banca móvil en Serbia era fuerte: el 73% de la población estaba "bancarizada", es
decir, tenía acceso a servicios bancarios básicos, pero solo el 9% usaba la banca en línea y el 6% usaba dispositivos móviles para
realizar operaciones bancarias. propósitos. Dado que más del 30% de los consumidores serbios tenían teléfonos inteligentes, creía que
había espacio para una rápida expansión. En lugar de un complemento de los bancos tradicionales, razonó, la banca móvil podría
ofrecer una combinación diferente de servicios.
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Sin embargo, en conjunto, existía un nivel de riesgo bastante alto, como indicaron los siguientes resultados de la encuesta de una empresa de investigación
de mercado:
• El 34% de los serbios expresó su disposición a utilizar la banca móvil siempre que existan fuertes salvaguardias para
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la seguridad de sus datos personales.
• Se alentaría al 31% a utilizar la banca móvil si las tarifas fueran más bajas que las de los bancos tradicionales.
• El 88% de los que no utilizaron la banca en línea (es decir, aproximadamente el 80% de todos los clientes bancarios) sintieron que
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no tenían necesidad de banca móvil.
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El 62% de los que no utilizaron la banca en línea sabían poco o nada al respecto.
A pesar de estos resultados, concluyó Navratil, existían interesantes posibilidades en la promoción de la marca y el alcance del
consumidor, asumiendo que Telenor pudiera acceder a los grupos demográficos adecuados y presentar un paquete de productos
que les sirviera mejor. 8 ( ver Anexo 3).
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Decisiones de Telenor
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Segmentación y focalización de clientes
Navratil tuvo que decidir a qué segmento (s) de clientes dirigirse. Había identificado al menos seis grupos distintos, cada uno con sus
propias oportunidades e inconvenientes. Los perfiles fueron impulsados principalmente por necesidades y actitudes, pero también
por otras dimensiones. Como lo vio Navratil, tuvo que elegir sus objetivos entre estos seis, tal vez un solo segmento, tal vez una
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combinación o incluso un subsegmento de cualquiera de ellos.
Segmento 1 fue predominantemente urbano (82%); la tasa de empleo era alta (78%) y la mayoría eran hombres. “Entre mis
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amigos, normalmente soy uno de los primeros en probar los nuevos servicios que ofrecen los proveedores de telefonía móvil.
Realmente me gusta probar nuevas funciones ”, afirmó un miembro de este grupo. Quería, explicó, un teléfono "lo más
inteligente posible" y cuanta menos gente lo tuviera, mejor. Disfrutaron del cambio, la aventura y el riesgo; regularmente se
mantenían al día con noticias financieras y oportunidades promocionales. No obstante, aunque abiertos a cambiar de banco,
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tendían a estar satisfechos con sus servicios bancarios actuales. En conjunto, representaron el 12% de la población total; su
ingreso familiar mensual era relativamente alto en 49,094 RSD 9, permitiéndoles ahorrar.
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8 “Consumers and Mobile Financial Services”, Reserva Federal, marzo de 2012,

http://www.federalreserve.gov/econresdata/mobile-device-report-201203.pdf . 1 dinar serbio
9 equivalía a 0,008 EUR a principios de 2015.
Segmento 2 ofreció un marcado contraste. Casi el 40% vivía en zonas rurales; 67% estaban empleados. En cuanto a la
edad, tenían cincuenta y tantos años. Prefirieron pagar en efectivo y no utilizaron préstamos para comprar bienes de
consumo, evitaron inversiones arriesgadas y se consideraron extremadamente cuidadosos con sus ahorros. “Las
computadoras no son para mí”, comentó uno de ellos, y “los teléfonos móviles son complicados de usar, alguien tiene que
mostrarme cómo usarlos”. En sus actitudes eran modestos: respetaban las tradiciones, veneraban a sus antepasados y
preferían mantener una vida sencilla y ordenada. Solo el 15% tenía un teléfono inteligente o utilizaba Internet móvil.
Representaban el 20% de la población total y la mayoría eran hombres; su ingreso mensual promedio por hogar fue de
25.195 RSD.
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Segmento 3 era predominantemente urbana (73%), tres cuartas partes estaban empleadas y el 51% eran mujeres. Sus
edades variaban ampliamente. Al gustarle el cambio, el desafío y el riesgo, tendían a sentirse cómodos pidiendo dinero
prestado para las compras de los consumidores. Si bien reconocieron que su situación financiera era “difícil”, estaban abiertos
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a inversiones con la perspectiva de altos rendimientos, aunque no se mantuvieron al día con las noticias y oportunidades
financieras con especial atención. En cuanto a las computadoras, se sentían cómodos con Internet y las aplicaciones móviles.
Aunque estaban satisfechos con su banco, estaban abiertos a la posibilidad de cambiar. “Cuando estoy esperando algo o me
aburro”, dijo uno de ellos. “Me gusta usar mi teléfono para jugar, hacer wapping o enviar SMS. Un teléfono móvil hace la vida
más divertida ". Este segmento comprendía el 13% de la población total. El ingreso mensual promedio por hogar fue de 28,
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Segmento 4 era joven, a menudo de unos 20 años; 54% hombres; 39% rural; con una alta tasa de paro (64%). En una
situación financiera difícil, rara vez utilizaban préstamos o pedían dinero prestado, no les gustaban las inversiones
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arriesgadas y mostraban muy poco interés en las noticias financieras. Con la excepción del entretenimiento, no les
gustaban las computadoras ni Internet. “Las computadoras no son para mí”, dijo uno de ellos, “y los teléfonos móviles son
complicados, solo uso las funciones [aplicaciones] más simples”. En su vida personal prefirieron ser autosuficientes, evitar
preocupaciones o complicaciones financieras en favor de la seguridad y la sencillez, y fueron “modestos y modestos”.
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Estaban más insatisfechos con sus bancos. Representaban el 19% de la población total. El ingreso mensual por hogar fue
de 23.022 RSD.
Segmento 5 - el segmento más grande - fue mayoritariamente femenino y urbano, concentrado en las ciudades más pequeñas; en
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la mitad de sus 40, con una tasa de empleo del 70%. Con una penetración relativamente baja de la propiedad de teléfonos
inteligentes y el uso de Internet móvil, estaban muy concentrados en su vida familiar y social. Muy reacios al riesgo y reticentes en
la toma de decisiones, uno de sus principales objetivos era ahorrar dinero, para lo cual trabajaban muchas horas. Según una de
ellas, madre de cuatro hijos, “disfruto de las computadoras, pero con todos mis compromisos familiares y comunitarios, rara vez
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encuentro tiempo para navegar por Internet por placer”. Este segmento representó el 32% de la población total. El ingreso mensual
promedio por hogar fue de 51,022 RSD.
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Segmento 6 era la mitad hombre, con una edad media de 30 años; casi el 80% tenía empleo y seguía una carrera en una
ciudad importante. Hubo una alta penetración de la propiedad de teléfonos inteligentes y el uso de teléfonos móviles. En
términos de preferencias financieras, tendían a no preocuparse demasiado por sus decisiones y no mostraban aversión a las
inversiones arriesgadas o al endeudamiento para impulsar su consumo de bienes no esenciales. "Me gusta estar a la
vanguardia [de la tecnología]", dijo uno, "quiero tener lo mejor, lo más nuevo, lo más sexy, especialmente cuando nadie más
los tiene". Este segmento representó el 4% de la población total. El ingreso mensual por hogar fue de 32,500 RSD.
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(El Cuadro 4 resume los segmentos; el Cuadro 5 muestra el mapeo perceptivo).
Posicionamiento de marca
Navratil tuvo que definir la identidad y el posicionamiento de la marca. Sabía que las mejores marcas ocupaban un espacio
en la mente de los consumidores, a menudo cristalizado en una palabra o frase que se nutría durante años. Por ejemplo,
Coca Cola se asoció con la felicidad; Red Bull ("te da alas") era sinónimo de transformación, habilidad y poder. Estas
asociaciones encarnan el posicionamiento de cada marca. ¿Qué, se preguntó Navratil, debería representar su banco móvil
a los ojos del cliente? Sabía que el posicionamiento ideal debería respaldar la estrategia empresarial, diferenciándola de la
competencia y resonando con los clientes, al tiempo que inspiraba a los empleados a proponer ideas de marketing en
consecuencia.
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Un desafío clave fue comprender los elementos y beneficios de la identidad de marca que deberían incluirse en el
posicionamiento de marca de la nueva oferta de Telenor. Navratil vio varias opciones:
1) confianza en la empresa matriz Telenor; 2) participación en el “Internet de las cosas”; y 3) “disrupción digital”, que
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se centró en la juventud y la innovación. ¿O había una opción diferente que no había considerado?
Una cuestión relacionada era si debería o no poner en marcha un banco de servicio completo. Esto requeriría que los
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clientes cambiaran de banco. También requeriría una licencia bancaria del gobierno serbio, lo que introduciría una carga
administrativa. Además, como banco oficial, la gama de ofertas de servicios estaría prescrita por las regulaciones
bancarias, lo que reduciría drásticamente su flexibilidad.
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Alternativamente, podría ofrecer servicios que complementaran las cuentas bancarias existentes, aprovechando de
hecho lo que ya existía. Esto podría lograrse de dos maneras: 1) con una interfaz de cliente de marca o 2) permitiendo
que un banco existente proporcione la interfaz de cliente. Si bien esto eliminó el requisito de licencia, la opción 2 llevó
consigo la carga de negociar acuerdos con los bancos existentes, que se convertirían en socios en la implementación.
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Luego estaba la cuestión de la marca y el logotipo. Durante más de 150 años, el Grupo Telenor había sido
reconocido como una empresa de telecomunicaciones, así se conocía en Serbia. Dado que la banca representaba
un área nueva para el Grupo, a Navratil le preocupaba que el uso de una marca de teléfono pudiera confundir a los
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clientes y generar dudas sobre la experiencia de Telenor en la banca. Por el contrario, en caso de avería, un efecto
indirecto podría dañar la marca Telenor. “No habría un cortafuegos entre el servicio de telefonía móvil y la banca
móvil”, reconoció. Dado el riesgo de empañar una marca tan establecida, ¿debería recomendar el uso del nombre
Telenor o inventar algo nuevo, como había hecho la empresa en Pakistán?
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No obstante, la fuerza de la marca Telenor implicaba que podía atraer a nuevos y antiguos clientes con la promesa de
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calidad y la confianza asociada a ella. Además, el logotipo ya era bien conocido, al igual que el diseño de los puntos de
venta de Telenor, lo que proporcionaría una sensación de familiaridad.
Portafolio de productos
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A continuación, tendría que elegir la configuración de productos bancarios a ofrecer. ¿Debería ser simplemente una tarjeta de crédito
o débito, o debería Telenor abrir instalaciones bancarias físicas?
A partir de su investigación, Navratil exploró la gama de posibilidades de servicio (véanse también los Anexos 6 y 7). Por un
lado, estaba el nivel tradicional de servicios que incluía:
• Información de cuenta, es decir, acceso a extractos de todas las cuentas, alertas de determinadas transacciones,
gestión de pólizas de seguros.
• Transacciones: transferencias de fondos, pagos, etc.
• Funciones de apoyo, como el estado de las solicitudes (por ejemplo, solicitudes de préstamos o hipotecas), interacción con representantes
bancarios, cajeros automáticos, etc. 10
Aún no se había definido un segundo nivel de servicios, que iba desde una billetera móvil capaz de funcionar en prácticamente cualquier
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transacción, hasta interfaces de servicio personalizadas con video, reconocimiento de voz y otras capacidades. No solo los "no bancarizados y los
que no cuentan con servicios bancarios" podrían obtener un acceso más fácil a los servicios financieros, sino que los consumidores podrían ser
educados y ver "demostraciones" de los servicios disponibles, etc.
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Red de sucursales
También estaba la cuestión de cómo ofrecer estos productos a los consumidores. Como lo vio Navratil, podría abrir sucursales bancarias
dedicadas con cajeros, cajeros automáticos y gerentes, o emplear tiendas Telenor existentes para este propósito, tal vez con un
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“mostrador bancario móvil” agregado. Una pregunta clave que tenía que responder era qué papel debería desempeñar la red de
sucursales de Telenor existente (consulte el Anexo 8, Aspectos de la experiencia de visita a sucursales). 11
Comunicación
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¿Qué tipo de estrategia de comunicación, se preguntó Navratil, debería emplear Telenor para "vender" sus ideas? ¿Cómo se
vincularía dicha estrategia con la identidad de marca y cómo podría dar vida al posicionamiento de la marca? ¿Cuál debería
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ser el foco del mensaje de comunicación para la banca móvil de Telenor? ¿Y qué medios tendrían más sentido para comunicar
este mensaje? ¿Debería centrarse en los medios pagados (p. Ej., Televisión, radio), medios propios (p. Ej., El sitio web de
Telenor) o los medios ganados que los consumidores podrían generar?
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Estrategia para colocar precios
Por último, ¿deberían fijarse los precios de los productos mediante (a) una estructura de tarifas regular, como una vez al mes, (b) por
transacción o (c) alguna combinación de las mismas? Entre las diversas opciones para la estrategia de precios se encuentran el "pago por
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uso" y las tarifas mensuales para distintos umbrales de servicio. En el caso de que Navratil optara por una estructura cooperativa sin
licencia, tendría que haber algún reparto de cargos con los socios bancarios, que se negociaría.
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Mientras Navratil pensaba en estas preguntas, supo que como su primera gran empresa en Telenor, el resultado podría
hacer o deshacer su carrera. Había llegado el momento, concluyó, y necesitaba moverse rápido.
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10 Ver http://en.wikipedia.org/wiki/Mobile_banking .
11 Esta información no se desglosó por segmento.
Exhibición 1
Telenor de un vistazo
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Fuente: Documentos internos de Telenor 2013
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Anexo 2
Participaciones de mercado en el sector bancario en Serbia, 2012 (en%)
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Fuente: Informe de investigación de mercado de GfK para Telenor 2012
Anexo 3
Resumen del análisis de oportunidades en el mercado bancario serbio
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Anexo 4
Segmentación de clientes
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Mapas de percepción de los distintos segmentos de clientes basados en análisis de correspondencia *
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* El análisis de correspondencia se basa en cuánto están de acuerdo los encuestados de diferentes segmentos en diferentes declaraciones y, como tal, no tiene etiquetas para el eje. Los puntos azules indican la declaración respectiva, los cuadrados rojos la posición de los
segmentos respectivos. Cuanto más cerca esté el punto azul de los cuadrados rojos, más estarán de acuerdo los miembros de los segmentos con la declaración. En otras palabras, los mapas muestran segmentos similares con respecto a (a) valores personales sobre la vida,
(b) actitudes hacia la tecnología y la telefonía móvil, y (c) actitudes hacia los servicios financieros y los bancos.
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Aspectos de la experiencia como cliente bancario (general y por segmento)
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Anexo 6
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Aspectos considerados al elegir un banco para la banca en línea (general y por segmento)
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Anexo 7
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Aspectos de la experiencia de visitas a sucursales (en general)
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Anexo 8
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Copyright © INSEAD

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Antecedentes de la empresa: Telenor

1 Ver http://en.wikipedia.org/wiki/Telenor ; ver también, http://www.telenor.com/about-us/telenor-at-a-glance/ .

El mercado bancario serbio

Segmentación y focalización de clientes

combinación o incluso un subsegmento de cualquiera de ellos.

8 “Consumers and Mobile Financial Services”, Reserva Federal, marzo de 2012,

(El Cuadro 4 resume los segmentos; el Cuadro 5 muestra el mapeo perceptivo).

• Transacciones: transferencias de fondos, pagos, etc.

Estrategia para colocar precios

Fuente: Informe de investigación de mercado de GfK para Telenor 2012

Fuente: Informe de investigación de mercado de GfK para Telenor 2012

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