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REV: 21 DE MAYO, 2004

WILLIAM J. BRUNS, JR

Precision Worldwide, Inc.

A finales de mayo del 2004, Hans Thorborg, gerente general de la planta en Alemania de Precision
Worldwide, Inc. (PWI), agendó una reunión con el gerente de ventas, el contador y el ingeniero de
desarrollo para discutir la introducción al mercado, por parte de la firma francesa Henri Poulenc (un
competidor), de un anillo plástico, sustituto del anillo de retención de acero usado en ciertas
máquinas vendidas por Precision Worldwide. El anillo plástico, nuevo en el mercado, no solo tenía
una vida más larga que el anillo de acero vendido por PWI, sino que aparentemente tenía un costo
de fabricación mucho menor. El problema de Thorborg radicaba en la gran cantidad de anillos de
acero que PWI tenía en stock y el alto inventario de un acero especialmente comprado para su
fabricación. Luego de un estudio exhaustivo, concluyó que el acero especial no podía venderse ni
siquiera como chatarra; el valor en libros de este inventario excedía los $390,000.

Por casi 90 años PWI había fabricado equipo y máquinas industriales de venta en numerosos
países. Las máquinas involucradas en el dilema de Thorborg sólo se fabricaban en la planta situada
en Frankfurt, Alemania, que empleaba a más de mil trabajadores. Los diferentes modelos de
máquinas tenían precios que variaban entre $18,900 y $28,900 y se vendían por medio de una
organización de ventas separada. Los repuestos, que representaban una sustancial parte del negocio
de la compañía, se vendían por separado. Al igual que los anillos de acero, estos repuestos eran
usados comúnmente en máquinas similares fabricadas por la competencia. La sede central de la
compañía se encontraba en Toledo, Ohio, U.S.A. En general, las plantas fuera de los Estados Unidos,
tenían bastante autonomía en cuanto al manejo y administración de sus propios asuntos. Sin
embargo, la sede corporativa era muy accesible, ya fuera por teléfono, correo electrónico o durante
cualquiera de las visitas ejecutivas a cada planta.

A fines de los noventa la competencia había incrementado. Algunos fabricantes japoneses habían
ingresado exitosamente al mercado con repuestos de bajo precio. Aparecieron también otras
compañías que ofrecían maquinaria de más baja calidad y precio. Se creía que la competencia en el
futuro sería más intensa.

El anillo de acero inoxidable producido por PWI tenía una vida útil promedio de 2 meses,
dependiendo del grado de uso de la máquina. Un anillo ya gastado se podía cambiar en cuestión de
segundos y, aunque distintos modelos podían requerir entre dos y seis anillos, estos se reemplazaban
individualmente, según el desgaste.

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El Profesro William J.Bruns, Jr adaptó este caso de “Industrial Grinders N.V.” (HBS No. 175-246). El caso de LACC número 9-107-S23 es la
versión en español del caso de HBS número 9-197-103. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo
de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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107-S23 Precision Worldwide, Inc.

El gerente de ventas, Gerhard Henk, tuvo conocimiento del nuevo anillo de plástico justo después
de su aparición en el mercado e inmediatamente había preguntado cuándo estaría PWI listo para
abastecer el mercado con estos anillos, especialmente para los clientes en Francia, donde Henri
Poulenc era la competencia más fuerte que enfrentaba PWI. Bodo Eisenbach, el ingeniero de
desarrollo, estimó que los anillos plásticos podrían producirse para mediados de setiembre. Las
herramientas y equipos necesarios se podían obtener por $7,500. Eisenbach fue el que, inicialmente,
levantó el tema del stock de anillos de acero que quedaría para setiembre. Henk creía que, si el anillo
de plástico se podía producir a un costo sustancialmente menor que el de acero, el problema del
inventario sería irrelevante; él sugería que el inventario se vendiera, o, si esto era imposible, que
simplemente se descartara. El tamaño del inventario, sin embargo, hacía que Thorborg se cuestionara
esta sugerencia. Él se acordaba de que el tamaño del inventario se debía al hecho de tener que hacer
pedidos de acero altamente especializado de gran tamaño para que la fundición quisiera aceptar la
orden.

Henk reportó que Herni Poulenc estaría vendiendo el anillo de plástico casi al mismo precio que
el anillo de acero de PWI. Ya que los costos de producción del anillo de plástico serían bastante
menores que los del anillo de acero, Henk hizo énfasis en que si PWI no entraba en el mercado de
anillos de plástico estaría dejando de percibir grandes márgenes. Cuando la reunión concluyó, se
decidió que la compañía debería prepararse para fabricar el anillo de plástico lo antes posible, pero,
hasta que el inventario de los anillos de acero no se acabara, los anillos de plástico sólo se venderían
en los mercados donde la competencia hubiera entrado con este nuevo producto. Se esperaba que el
anillo de plástico no se produjera por otra compañía más que por Herni Poulenc, por al menos un
tiempo. Esto significaba que no más del 10% del mercado de PWI se vería afectado con esta
introducción.

Poco tiempo después de esto, Patrick Corrigan, que trabajaba en la matriz ubicada en Ohio, visitó
Frankfurt. Durante una revisión de los problemas de la compañía, se discutió el asunto del anillo
plástico. Aunque el anillo sólo representaba una parte pequeña de las máquinas terminadas, Corrigan
tuvo interés en este punto, porque la compañía estaba tratando de establecer políticas en cuanto a la
producción y el establecimiento de precios de todas las partes que, en total, formaran una parte
sustancial de los ingresos de la compañía. Corrigan estaba de acuerdo con que la compañía debía
proseguir con los planes establecidos para la producción del anillo de plástico y que debería tratar de
encontrar algún otro uso para el acero, por lo que dijo lo siguiente: “Si esto no es posible, yo
esperaría, por supuesto, que usen este material y produzcan los anillos de acero”.

Unos días después de la visita de Corrigan, tanto Eisenbach como Henck fueron a ver a Thorborg.
Luego de que los tests realizados indicaran que el anillo plástico duraba hasta 4 veces más que el
anillo de acero, se destruiría completamente la demanda del anillo de acero. Sin embargo, entendía la
situación y estaba de acuerdo con la decisión de vender el anillo de plástico sólo en los mercados
donde estaba siendo vendido por los competidores. Thorborg observó lo siguiente: “De esta manera,
probablemente podremos continuar proveyendo el anillo de acero hasta por lo menos agotar el stock
de las partes ya procesadas.”.

Henk, por el otro lado, se oponía a vender los anillos de acero una vez que los de plástico
estuvieran disponibles. Él argumentaba que, si los anillos de acero se vendían en unas áreas mientras
se vendían los de plástico en otras, los clientes que compraban los anillos de acero eventualmente se
enterarían. Esto afectaría la venta de las máquinas de Precision Worldwide, los precios de las cuales
eran mucho mayores que los de los anillos. Hizo algunos cálculos para demostrar que, si se mantenía
el precio de ambos anillos a $1,350.00 por cada ciento, la ganancia adicional de los anillos plásticos
(producidos con un costo de $279.65 por cada ciento versus $1,107.90 por cada ciento del anillo de

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acero) recuperaría de sobra el valor del inventario de acero existente; manteniendo los volúmenes de
venta actuales, lo haría en menos de un año. Thorborg se rehusaba a cambiar la decisión de la
reunión anterior, pero estuvo de acuerdo con tener otra discusión sobre el tema la semana siguiente.

Anticipándose a la tercera reunión y teniendo presente la preocupación de Corrigan, Thorborg

obtuvo del departamento de contabilidad la data desplegada en la Tabla A, donde se reflejaban los
costos tanto del anillo de plástico como del anillo de acero.

Thorborg también calculó que el inventario de acero especial tenía un costo de $110,900 y
constituía suficiente material para producir aproximadamente 34,500 anillos. Asumiendo que las
ventas se mantendrían a un ritmo de 690 anillos por semana, sin producir más anillos,
aproximadamente 15,100 anillos terminados quedarían en stock para mediados de setiembre.
Thorborg también se acordó de que, durante los siguientes dos o tres meses, la planta no estaría
operando en toda su capacidad. Durante los periodos bajos, la compañía tenía la política de emplear
al exceso de mano de obra (al 70% de los sueldos regulares) para realizar trabajos de mantenimiento
con el fin de evitar el despido de sus trabajadores. Se preguntaba, si sería una buena idea usar esta
mano de obra para convertir el saldo del acero en anillos durante este periodo.

Tabla A

100 Anillos de Plástico 100 Anillos de Acero

Material 17,65 321,9

MO directa 65,5 196,5

Gastos Generales a

Departamentales 131 393

Administrativos 65,5 196,5

COSTO TOTAL US $ 279,65 1107,9

aLos gastos generales se cargaban en base a los costos de MO directa. Se estimaba que la parte variable de los
gastos generales incluidos acá eran mayormente beneficios sociales relacionados a la MO directa y ascendían
a 80 centavos por cada dólar de MO directa o 40% de los gastos departamentales.

Pregunta:
¿Qué acción debería tomar Hans Thorborg? ¿Por qué?

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