ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN OPERATIVOS DE APOYO

ADMINISTRATIVO, DOCUMENTAL, ARCHIVO Y DE SERVICIO AL CLIENTE

PARA LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE BOGOTÁ Y
MUNICIPIOS ALEDAÑOS

ROJAS LEON ROSA ALEJANDRA

ROMERO GONZALEZ LEIDY VIVIANA
TORRES OROSTEGUI ANDRES FERNANDO
VALDERRAMA ANAYA MARIA CAMILA

FICHA: 1323150

SENA
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ASISTENCIA ADMINISTRATIVA
BOGOTÁ
2017
TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

1. ENFOQUE CLÁSICO

 Teoría de la administración científica

Esta teoría surgió en el año 1903, se conoce como la racionalización del

trabajo, su autor (Frederick Taylor) argumenta que se debe; pagar por el
trabajo realizado y no por el tiempo empleado, mantener un control de la
producción, seleccionar a los trabajadores por sus aptitudes, capacitarlos y
generar una ambiente de cooperación en el trabajo.

Este enfoque utiliza métodos científicos como la observación y

experimentación, para así incrementar la eficiencia.

Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a

través del estudio de tiempos y movimientos.

Principios de la administración científica

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:

 Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual

del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

 Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a

los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado.

 Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo

está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según el plan previsto.

 Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Organización Racional del trabajo:

 Análisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos inútiles en

el trabajo y estudiar el modo en que debe realizarse cada trabajo.

 Selección científica de los trabajadores.

 Dar a los obreros instrucciones técnicas de cómo deben realizar el

trabajo: entrenarlos adecuadamente

 Estudio de la fatiga humana.

 División del trabajo y especialización del obrero, entrenar al trabajador

tanto en la preparación y control de su trabajo como en su ejecución.

 Diseño cargos y tareas.

 Incentivos salariales y premios de producción: dividir proporcionalmente

los ingresos que resulten del aumento de producción.

 Concepto de Homus Económicus.

 Condiciones ambientales de trabajo.

 Racionalidad del trabajo.

 Estandarización de métodos y máquinas.

 Supervisión funcional.
Referentes

Frederick Winslow Taylor

(Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) fue un ingeniero

industrial y economista estadounidense, promotor de la organización
científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración
Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria
del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de
estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo.
Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar,
crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos
conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado Shop Management.

Según Antonio Siera Monra, Taylor desde su adolescencia comenzó a

perder la vista, además, su cuerpo era de complexión débil y no podía
participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis.
«Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó
su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico
derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los
instrumentos por ellos utilizados». Esta actitud lo marcaría de por vida, para
él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para
obtener una vasta información y de ahí, sacar provecho de manera que se
diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción.
Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible
frente a las reglas del juego «incluso un juego de críquet representaba para
él una fuente de estudio y de análisis».
Henry Laurence Gantt

(Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 20 de mayo de 1861 -

Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919), fue un
ingeniero industrial mecánico estadounidense. Conocido por el desarrollo
del diagrama de Gantt en la década de 1910.1

Fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el

estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones
más importantes se centraron en el control y planificación de las
operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el
llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique
planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula
Work, Wages and Profits (Trabajo, salarios y beneficios).1 Fue uno de los
más inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabajó durante 14 años.
Sin embargo, en el momento en que las teorías de Taylor comenzaron a ser
duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostró un especial interés
–no sólo teórico sino práctico– por el aspecto humano. También enfatizó la
importancia de la capacitación y el entrenamiento para el mejor desarrollo
de los trabajadores.
Criticas

La administración científica le dio poca atención al elemento humano,

se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y
a los factores directamente relacionados con el cargo y función del
operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el
nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización
como "una distribución rígida y estática de piezas”. Falta de
conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

La administración científica se refiere al hombre como un empleado

tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser
humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando
un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado
principalmente a través de los datos estadísticos.

La administración científica es también criticada por el hecho de

pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones
científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por
Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos
aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.

Para muchos autores la administración científica es incompleta,

parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales
de la organización omitiendo completamente la organización informal
y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También
interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso
personal y la orientación profesional de los miembros de la
organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los
objetivos organizacionales, etc.
  Teoría clásica

Esta teoría surge en el año 1916 su creador fue el francés Henry Fayol,
concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración
científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Funciones básicas.

1. Técnica: Se encarga de la producción.

2. Comercial: Se encarga de la compraventa.

3. Financiera: Se encarga del uso del capital.

4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos.

5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del

empleado.

6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Proceso administrativo.

Fayol decía que toda organización debía tener un proceso administrativo y

por lo tanto elaboro el siguiente:

Planear: diseñar un plan de acción para el mañana.

Organizar: brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.

Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con el propósito de llegar a lo

planificado.

Coordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien
y arreglar los problemas.

Controlar: garantizar que las cosas salgan según lo planificado.

Principios

División del trabajo: Cuando una función se realiza muchas veces se vuelve
una especialización.

Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una
empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.

Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.

Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada área es
decir un jefe.

Unidad de dirección: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en común

y darles un jefe.

Subordinación de trabajo: Es un interés particular y general, que no se

pueden dejar tiradas las cosas primero está el trabajo.

Remuneración del personal: Es un pago justo que se debe hacer según la

producción de cada empleado.

Centralización: Es un poder central para que crezcan las empresas.

Jerarquías: La empresa debe estar organizada según sus mandos del más
alto al más bajo.

Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.

Equidad: Ser igual con todos los empleados.

Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del

personal.

Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.

Espíritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos
en común.

Postulados

1. Enfoque normativo y prescriptivo.

2. La administración como ciencia.

3. Teoría de la organización.

4. División del trabajo y especialización.

5. Concepto de línea y staff.

6. Coordinación.
Referente

Henry Fayol

Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la

administración. Nació en Constantinopla, el 29 de julio de 1841, en el seno
de familia burguesa. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y
más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a
los 19 años,1 en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado
gerente de las minas. A los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie
Commentry Fourchambault et Decazeville, se hallaba en situación difícil. Su
administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor,
en una situación de notable estabilidad.

Murió en París el 19 de noviembre de 1925, producto de su edad.

Criticas

Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás

autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos
y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la
debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal,
estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales
toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben
obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a través del proceso
administrativo y cuáles son los principios generales que deben seguir
para obtener la máxima eficiencia.

Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica

fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su
método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa.
Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones
de las teorías.

El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los

autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación
racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus
ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente
por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la
falta de realismo.

Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría

clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en
determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o
consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente

se preocupó por la organización formal, descuidando completamente
la organización informal al no considerar el comportamiento humano
dentro de la organización. La llamada teoría de la organización
formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la
organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento
sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos
informales.
 2. ENFOQUE HUMANISTA

 Teoría de las relaciones Humanas

La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en
los Estados Unidos en el año en el año 1930.

Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica

de la administración ya que se busca corregir la fuerte tendencia de la des-
humanización del trabajo aparecida con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.

Características

 Estudia la organización Como grupo de personas.

 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura
 Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal

Funciones básicas de la organización industrial

Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

Trata la organización como una máquina
Trata la organización como grupos de
personas
Hace énfasis en las tareas o en la Hace énfasis en las personas
tecnología
Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología
Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo Énfasis en las relaciones humanas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación entre líneas y staff Dinámica grupal de interpersonal
Representantes

George Elton Mayo

(26 de diciembre 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre 1949), fue un

teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las
organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones
humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que

podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la
producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los
proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Mary Parker Follet

(1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la

democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica
de la administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de
conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo. Junto con Lillian Gilbreth,
fue una de las más relevantes pioneras en las teorías clásicas de gestión.
Follet es conocida como "la madre de la gestión moderna".

Abraham Maslow

(Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1906-Palo Alto, California, 8 de junio de

1970) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y
principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica
que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud
mental, la que se manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de
autoactualización y autorrealización. Su posición se suele clasificar en
psicología como una «tercera fuerza», y se ubica teórica y técnicamente entre
los paradigmas del conductismo y el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo
definen además como pionero de la psicología humanista. El desarrollo teórico
más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que
plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de
las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva
de necesidades más altas o superordinadas. Sin embargo según Maslow
únicamente aquellas necesidades no satisfechas generan una alteración en la
conducta ya que una necesidad suplida no genera por si misma ningún efecto.
Otro principio fundamental de su teoría es el que sugiere que las únicas
necesidades que nacen con el individuo son las de la base es decir las
necesidades fisiológicas y que las demás surgen a partir de estas necesidades
una vez que ya han sido suplidas.
 Douglas McGregor

(Detroit, 1906 - 1964) fue un economista de Estados Unidos.

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y

presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el
Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las
organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las
prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno
en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de
referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X
y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr.
Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la
Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica.

Criticas

Contraposición a la teoría clásica

En muchos aspectos, la teoría de las relaciones humanas, fue diametralmente

opuesta a la administración científica los factores considerados como decisivos
y cruciales por una escuela eran enfocados correctamente por la otra, y las
variables que una consideraba centrales era casi ignoradas por la otra.

Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales

El grupo de conflictos coordinado por Elton Mayo, en particular, y la escuela de

la relaciones humanas, en general, son bastante criticados por la interpretación
inadecuada y distorsionada de los problemas de la relaciones empresariales,
bien sea por la comprensión del problema del conflicto y de los interese en
conflicto de los empleados y de la organización, o bien por la adecuada
ubicación de las causas e implicaciones de ese conflicto.

Concepción ingenua y romántica del obrero

Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones

empresariales es la concepción ingenua y romántica de los obreros,
desarrollada por esa teoría.

limitación del campo experimental.

Elton Mayo de la escuela de las relaciones humanas se circunscriben al

mismo ambiente de investigación restringida de la administración científica:
la fábrica.

Parcialidad en las conclusiones

La teoría de las relaciones humanas también resulta parcial, pues se

circunscribe a la organización informal. Es este sentido, se afirma que la
escuela de las relaciones humanas pecó por exceso de variables que solo
hacían énfasis en los factores humanos.

Énfasis en los grupos informales.

La teoría de las relaciones humanas, de Elton Mayo, se concentró

demasiado en el estudio de los grupos primarios y los coloca como su
principal campo de acción. Y va más allá: sobrevolara la cohesión grupal
como condición para el aumento de la productividad.

El enfoque manipulador de las relaciones humanas

La escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por

el bienestar y la felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que este
aspecto no es la función principal de la empresa, sino de producir bienes y
generar ganancias.
 3. ENFOQUE NEOCLASICO

 Teoría Neoclásica

La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la

administración: TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas
y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:

1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).

2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de Fayol).

Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la

escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de
producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.

Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a

través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los
precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y
comportamiento.

Características de la Teoría Neoclásica

Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se

caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos
y palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóricos de la
administración.

Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman

gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito
moderno y de época actual, dándole así una configuración más flexible y
amplia.

Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la

administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la
búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación
de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y
controlar.
Énfasis en los objetivos y los resultados: Toda organización existe, no para
sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de
los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada,
estructurada y orientada.

Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de

basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne
lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teorías administrativas a saber.

Principios básicos de la administración

Los autores neoclásicos añadieron elementos al concepto de organización y lo

definieron como: un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas,
orientadas a la producción de bienes y servicios.

Los principios fundamentales son:

División del trabajo; Consiste en descomponer un proceso complejo en una

serie de pequeñas tareas.

Especialización; La simplificación de las tareas y la asignación a cada puesto

de trabajo de tareas sencillas y repetitivas (que requieren poca experiencia y
pocos conocimientos previos) reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la
sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos
en el trabajo y aumenta el rendimiento de la producción.

Jerarquía; Se necesita de una estructura jerárquica, además de una estructura

de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados así surge el principio de jerarquía (principio escalar).

Para los autores neoclásicos autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar

decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos.

Distribución de la autoridad y responsabilidad; En general el derecho de

mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. La
amplitud administrativa indica el número de empleados que se pueden
supervisar. La amplitud media determina la configuración general de su
estructura organizacional.
Centralización

Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención

que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien está en los
niveles más altos de la escala jerárquica.

La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las

manos de un alto ejecutivo de la organización.

Descentralización

La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida

en los niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se
define como la acción de delegar a una a la instancia más cercana, las
decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de
administración de la organización, procurando así un aumento considerable de
eficiencia.
Representantes

Peter Ferdinand Druker

(Viena, 19 de noviembre de 1909-Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un

abogado y tratadista austriaco, considerado el mayor filósofo de la
administración (también conocida como management) del siglo XX. Fue autor
de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la
Corporación Moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel
mundial sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de
información y sociedad del conocimiento, área en la cual es reconocido como
padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó en sus obras la
huella de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado el
padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las
más prestigiosas escuelas de negocios.

Harold Koontz

(1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios más grande de

EEUU, es coautor de Los principios de libro de gestión, su enfoque de Admón.
fue la gestión de relaciones humanas.

Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos de

negocios. Fue co-autor del libro Principios de la gestión con Cyril J. O'Donell ,
que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido traducido a 15
idiomas. Murió a la edad de 75 años el 11 de febrero de 1984, después de
sufrir de artritis.

El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de

California en Los Ángeles.Comenzó como analista de costos en 1936, recibió
su doctorado de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión fue
"relaciones humanas".Se ha dicho con razón gestionar-men-t donde "t" es el
tacto.

Cyril J. O´Donnell

(1909-2005): Nació en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro Principios de

Gestión, en todos los libros de administración que publicó, definió gestión como
un proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes.

Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se crió

en la zona rural de Alberta, Canadá, y asistió a la Universidad de Alberta, de
donde recibió el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes
Master en 1926. Regresó a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director
del Departamento de Economía de la Universidad De Paul. En 1944 el profesor
O'Donnell recibió su doctorado de la Universidad de Chicago

Criticas

Fueron los continuadores de los clásicos, no realizaron aportes

sustanciales, fueron modelos mecanicistas y estáticos.

Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la

conducta.
  Teoría Administración por Objetivos (APO)

Es un proceso de definición de objetivos dentro de una organización por el que

los directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y entiendan
lo que tienen que hacer en la organización con el fin de alcanzarlos. El término
"administración por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de
1954 The Practice of Management.

La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la elección

de curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la
administración por objetivos es la medición y la comparación del desempeño
real del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios
trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la
elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus
responsabilidades pero no se debe a que todo pase.

Según George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos se puede

describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado
identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas
de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se
esperan de él, y el uso de estas medidas como guías para la operación de la
unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.

Características y ventajas

Algunas de las características y ventajas de APO importantes son:

Motivación, Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de

metas y el fomento del empoderamiento de los empleados. Esto
aumenta la satisfacción laboral de los empleados y el compromiso.

Una mejor comunicación y coordinación, comentarios e interacciones

frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una
relación armoniosa dentro de la organización y también para resolver
problemas.
Claridad de los objetivos
Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los
objetivos que se fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra
persona.

Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados

están vinculados a los objetivos de la organización.
Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio
rector de la administración.
Los objetivos se pueden establecer en todos los ámbitos de actividades
(producción, comercialización, servicios, ventas, recursos humanos,
finanzas, sistemas de información, etc.).

Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un departamento o toda

la compañía, otros pueden ser individuales. Los gerentes deben determinar
la misión y los objetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos fijados
por los administradores de nivel superior se basan en un análisis de lo que
puede y debe ser llevada a cabo por la organización dentro de un período
específico de tiempo. Las funciones de estos gestores se pueden centralizar
el nombramiento de un jefe de proyecto que pueda supervisar y controlar
las actividades de los distintos departamentos. Si esto no se puede hacer o
no es deseable, las contribuciones de cada gerente a la meta de la
organización deben estar claramente estipuladas.
Representante

Peter F. Drucker

(19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco

de literatura relacionada con la administración de empresas o la gestión de las
organizaciones.

Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho

Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU.
(1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor.
Dio clases de Administración de Empresas en la Universidad de Nueva York
(1950-1971).

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que

trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de
que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que
sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una
gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la
corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían
gestionarse las organizaciones.

Conceptos suyos como "privatización" y "emprendimiento" -en su concepción

actual- , son hoy en día globalmente usados. En su obra Las nuevas realidades
Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención
social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar
equidad entre su pueblo. Curiosamente siempre se menciona a Drucker como
investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera
también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más
influyentes el siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los
administradores de empresas, administradores públicos, administradores de
organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del
mundo entero.
Criticas

Los diez pecados capitales de Humble de la APO.

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.

No lograr la participación de la alta gerencia.

Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe
globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin
verificar jamás cómo está andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en
los objetivos de la empresa.

Criticas de Levinson

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más

profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio,
frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o
sino, simplemente pasa hambre.

Otras Críticas.

Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no

reflejan todos los intereses de la empresa.
No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la
implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las
fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.
 4. ENFOQUE ESTRUCTURAL

 Teoría Burocrática

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la

década de 1940 su mayor exponente fue Max Weber.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la

racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el
fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.

Características

 Rechaza los principios universales de la administración.

 Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia está unida

por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.

 Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y

acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

 Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria,

equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la
división del trabajo y de las funciones.

 Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se

hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones,
y no de personas.

 Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que

establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior
debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo
queda sin control o supervisión”.
 Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas
y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada
cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas.

 Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través

de evaluaciones o exámenes de oposición.

Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de

autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen:
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las órdenes de
los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder
en todo.

Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del

superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad
se produce de las características personales carismáticas del líder y de la
devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las

órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con su
conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el
poder de mando.

Rasgos

1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones.

“Como un organismo, empresa, entidad, institución.

“Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales.

Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles

debe cumplir.

2. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una

jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los
resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los
superiores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.

3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está

ocupado por funcionarios que se denominan agentes.

4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos

específicos.

5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual

debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para
lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. Las
normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se
hayan predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios
se realiza según normas generales, susceptibles de aprendizaje, más o menos
fijas y más o menos completas.
6. Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin
apasionamiento sin afección ni entusiasmo.

7. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las

organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y
asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones.
Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio
societatis.

8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de

los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organización.

9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el

marco de la Autoridad legal y sus reglas.

10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin

admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control
social.

11. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros

escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede
desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de
cumplirse.

12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la

racionalidad"

13. Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.

Representante

Max Weber

Ertfurt, 1864 - Múnich, 1920. Sociólogo y Economista Alemán. Estudió en las

universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga, interesándose especialmente
por el Derecho, la Historia y la Economía. En 1909 fundó la Asociación
Sociológica Alemana. Fue el más importante estudioso de la estructura y
principios de la burocracia. Notable su actividad en la política.

Sus obras más importantes fueron:

"Economía y sociedad - 1922" obra publicada tras su muerte que recoge lo

principal de su pensamiento.

"Ética protestante y espíritu del capitalismo - 1905" en esta última sostiene que
la aparición y el desarrollo del capitalismo en los países del centro y norte de
Europa responde a la ética calvinista, con ello se opuso a las tesis marxistas.

"Sobre la objetividad de los conocimientos sociológicos y sociopolíticos" donde

propuso una metodología para estudiarlos fenómenos sociales.
Criticas

Críticas de Warren Bennis

La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo

de la personalidad madura en las personas.

Desarrolla conformidad y “pensamiento de grupo.

No considera la “organización informal” y los problemas que surgen y

que no son previstos.

Su sistema de control y autoridad es obsoleto.

No tiene un adecuado procedimiento jurídico.

No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos

funcionales.

Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las

divisiones jerárquicas.

Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por

diversas causas.

No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los

científicos que ingresan a la organización.

Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas

que reflejan al hombre obtuso, oscuro.

Otras críticas

"Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.

"En toda organización además de relaciones formales, por la propia

naturaleza social del hombre, se producen relaciones informales,
espontáneas. Ambos tipos de relaciones se superponen y a veces llegan
a contraponerse ocasionándose un caos.

Si bien la implementación de estrictas normas de comportamiento

asegura precisión y confiabilidad, también se elimina la iniciativa y se
convierte al funcionario en un inepto para responder a circunstancias
cambiantes.
  Teoría estructuralista

Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en

decadencia. La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de
la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas;
representa una visión crítica de la organización formal.

La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,

prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal,
entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los
problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los
aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de
comportamiento, estructura de formalización.

Entre sus principales representantes podemos encontrar a James D.

Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor Thompson, Burton Clarke, Jean
Viet.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro

etapas, las cuales son:

Etapas

 Etapa de la Naturaleza: etapa en la cual los factores naturales

constituyen la base única de subsistencia de la humanidad.

 Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza se transforman a partir

del trabajo que realiza el hombre.

 .Etapa del capital: Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera o

domina sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los
factores básicos de la vida social.

 Etapa de la organización: la naturaleza, el trabajo y el capital se someten

a la organización. Esta conlleva varias etapas: El universalismo de la
edad media. El socialismo económico y social de los siglos XVIII y XIX.
El socialismo. La actualidad.
Aportación

 Los teóricos estructuralistas tratan de conciliar la teoría clásica y la de

las relaciones humanas.

 Es necesario estudiar la relación entre la estructura formal y la informal.

 Son importantes las recompensas salariales, pero también es necesario

atender las recompensas sociales.

 Aunque la organización debe ser formal, debe permitir el intercambio

con el medio externo.

 Las organizaciones tienen diferentes niveles en la toma de decisiones:

los directores que toman las decisiones, los gerentes que desarrollan los
planes y los ejecutores que realizan las operaciones para alcanza dichos
planes.

A continuación se presenta un cuadro comparativo entre la estructura

organizacional burocrática contra la estructuralista:

TEROIA DE LA TEORIA
ASPECTOS BUROCRACIA ESTRUCTURALISTA
Énfasis Solo en la estructura En la estructura
organizacional. organizacional, en las
personas y en el ambiente.
Enfoque de la Organización formal. Organización formal e
organización informal.
Enfoque Sistema cerrado. Sistema abierto.
Concepto de la Sistema social como Sistema social
organización conjunto de funciones intencionalmente
oficiales. construido y reconstruido
para alcanzar objetivos.
Carácter de la Sociología de la burocracia Sociología organizacional.
administración enfoque simplista. Sociedad de
organizaciones y enfoque
múltiple.
Comportamiento humano Ser aislado, que reacciona Ser social, que
como ocupante de un desempeña roles dentro
cargo o de una posición de varias organizaciones.
jerárquica.
Concepción del hombre Hombre organizacional Hombre organizacional.
Relación entre objetivos Predomino los objetivos Equilibrio entre objetivos
organizacionales. No hay organizacionales e
concepto perceptible entre individuales.
objetivos organizacionales Conflictos deseables hasta
e individuales. inevitables pues llevan al
cambio y a la innovación.
Preocupación Eficiencia máxima. Eficiencia y eficacia.
Representantes

Amitai Etzioni

(Colonia, Alemania 1929) uno de los más conocidos sociólogos

contemporáneos de Estados Unidos.

Estudió en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de

Berkeley de la Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de
Sociología de la Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard Business
School y en las administraciones demócratas de los presidentes Jimmy Carter
y Bill Clinton. Ha sido presidente de la Asociación Americna de Sociología. Y ha
escrito libros de notable influencia como Modern Organizations (1964), The
Active Society (1968), The New Golden Rule (1996). En sus memorias (My
Brothers Keeper. A Memoir and a Message.

Burton Clarke

(6 de septimbre de 1921 hasta 28 de octubre de 2009) fue un sociologo

norteamreicano.

El más influyente sociólogo de la educación superior, cuyos libros y artículos

(más su Enciclopedia editada con Guy Neave) dieron lugar a toda una rama de
estudios sobre las organizaciones universitarias y la coordinación de sistemas
universitarios nacionales masivos, diferenciados y complejos.
 James D. Thompson

(11 de enero de 1920 en Indianápolis - 1 septiembre 1973) era un americano

sociólogo.

Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares

orientaciones que estaban en boga en aquél momento.Su perspectiva respecto
del perfil que adoptan las organizaciones eficientes se diferencia por completo
de las ideas de Chester Barnard (The functions of the executive), como así
también del enfoque cognitivo que es privilegiado por James March y Herbert
Simon.

Es notable que además se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen

mención Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisión Tom Burns al
referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria

Victor Thompson

Victor Charles Thompson (10 septiembre 1885 hasta 11 mayo 1968) fue un
político australiano.

Thompson fue elegido a la Cámara Australiana de asiento de los

representantes de Nueva Inglaterra en la elección de 1922, en representación
del Partido País de Australia. Él era un ministro sin cartera en el cuarto
ministerio de Lyon y el ministerio de la página a partir de noviembre de 1937
hasta abril de 1940. Él perdió su asiento en la elección de septiembre 1940 a
otro miembro del partido del país, Joe Abbott.
Criticas

Convergencia de varios enfoques divergentes.

Ampliación del enfoque.
Doble tendencia teórica.
Análisis organizacional más extenso.
Inadecuación de las tipologías organizacionales.
Teoría de la crisis.
Teoría de transición y de cambio.
 5. ENFOQUE CONDUCTISTA

 Teoría X

Su principal representante fue el economista Douglas McGregor, esta teoría

surgió en el año 1960. Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la
presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.

Características

Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente

debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen
en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su única motivación es el dinero.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofía, política y gestión" McGregor.

Estilo de dirección:

- La dirección ante personas de estas características ha de estar basada

en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada
uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización
del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una
constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios
para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un
estilo de dirección autoritario. Una ambición limitada y, por encima de
todo, ansían seguridad.
Representante

Douglas McGregor

Douglas Mc Gregor nació en 1906 en Detroit, en su juventud trabajó como

obrero en una playa de la estación de servicio de Buffalo, llegando a ser
supervisor de Detroit. Se graduó en psicología en la Universidad de Wayne y
luego hizo un doctorado en Psicología Experimental en la Universidad de
Harvard.

A lo largo de su carrera trabajó como director de recursos humanos en la

empresa química de Dewy et Amy, y como empresas de consultoría y los
sindicatos en la negociación colectiva, mediación de conflictos sindicales, la
formación y la gestión de la compensación.

Él era un profesor de la Sloan School of Management del Massachusetts

Institute of Technology Management y presidente del Antioch College desde
1984 hasta 1954. También enseñó en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta.
Su libro El lado humano de las organizaciones ", escrito en 1960, tuvo una
profunda influencia sobre las prácticas de la educación.
  Teoría Y

La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas

por Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la
década de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teoría ha sido
usada en el sistema de administración de recursos humanos, el
comportamiento organizacional, la comunicación organizacional y el desarrollo
organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de motivación
basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las
formas de dirección.

Esta teoría se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que
es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las personas
se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son
creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen
autodirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las
personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la
realización.

Características

El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o

el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.

No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los

individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos

empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor
recompensa es la satisfacción del ego.

La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades

hacia los objetivos organizacionales

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,

creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización.

Estilo de dirección

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa

que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los
propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores
deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de
los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los
objetivos.

Cuadro comparativo entre la Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor.

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y

1. Consideran al trabajo natural como el

1. Trabajan lo menos posible.
juego.

2. Se auto dirigen hacia la consecución de

2. Carecen de ambición.
los objetivos que se les confían.

3. En ciertas condiciones, buscan

3. Evitan responsabilidades.
responsabilidades.

4. Prefieren que las manden. 4. Tienen imaginación y creatividad.

5. Sienten motivación y desean

5. Se resisten a los cambios.
perfeccionarse.

6. Son crédulas y están mal 6. Asumen los objetivos de la empresa si

informadas. reciben compensaciones por lograrlos.

7. Haría muy poco por la 7. Asumen los objetivos de la empresa si

empresa si no fuera por la reciben compensación por lograrlos, sobre
dirección. todo reconociendo los méritos.

Criticas

Este planteo de Mc Gregor sobre las teorías X e Y ha merecido

valoraciones positivas y también críticas. Se lo considera de gran utilidad
para definir los límites y supuestos contrarios extremos, dentro de la
teoría general de la organización, pero al mismo tiempo se lo considera
como excesivamente simplificado y generalizado. Además, ambas
teorías han encontrado solamente una débil verificación en estudios
empíricos.
  Teoría Z

William Ouchi Cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el

desafío japonés. (1981).

Es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi. Sugiere que los
individuos no separan su condición de seres humanos a la de empleados y que
la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los empleados.

Ouchi supone que hay tres tipos de empresa:

Tipo A: empresa Americana.

Tipo J: empresa Japonesa.
Tipo Z: empresas con cultura Z.

Características de las empresas estudiadas por Ouchi

Organizaciones Organizaciones Organizaciones

japonesas norteamericanas cultura z

Empleo de por vida. Proceso rápido de Empleo a largo plazo.

evaluación y
Proceso lento de promoción. Proceso lento de
evaluación y promoción. evaluación y promoción.
Carreras
Carreras no especializadas. Carreras medianamente
especializadas. especializadas.
Empleo a corto plazo.
Interés "integralista". Mecanismos implícitos e
Interés segmentado. informales de control con
Responsabilidad medición explícita
colectiva. Responsabilidad formalizada.
individual.
Mecanismos implícitos de Toma de decisiones
control. Mecanismos mediante consenso.
explícitos de control.
Proceso colectivo de toma Interés integralista en el
de decisiones. Proceso individual de individuo.
toma de decisiones.

Principios

 Confianza.
 Atención a las relaciones humanas.
 Relaciones sociales estrechas.
Los cinco factores comunes de las empresas Z

- Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.

- Existe un plan de capacitación constante, integral.

- Su política conduce a disminuir la rotación del personal.

- Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción

del personal.

- Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación

de la Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

Metas

 Trabajar en equipo.
 Compartir los mismos objetivos.
 Disfrutar lo que se hace.
 Mejorar el rendimiento en el trabajo.
Representante

Willian G. Ouchi

(1943 Honolulu, Hawaii – Estados Unidos) es un profesor americano y autor en

el campo de la gestión empresarial. Profesor distinguido de Gestión y
organizaciones.

Hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que él llama la

Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafío
japonés.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y

norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y
actitudes: un comportamiento organizacional.

En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración

también sirven fuera del Japón.

Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del
tipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas líderes de
Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).

Ouchi denomino a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías
actuales como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor.
Criticas

Las principales críticas se refieren a los hechos en que se funda, las

supuestas relaciones entre sus variables y a su lógica.

No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia

mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z
tengan más éxito que las demás.

Todo considerando, de la teoría Z debe verse más bien como una idea
estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada.

Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una

teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta
teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo

cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes
crear una filosofía corporativa que de origen a un clan industrial.
  Teoría del Desarrollo Organizacional

El DO, surgió a partir de 1962 trata sobre el desarrollo, funcionamiento y

efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización con un fin en
común. También es el trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se
sientan parte de una causa creíble, sostenible y funcional.

Aplicaciones DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo

del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos

formales de la organización.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

El proceso del D.O.

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de
tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las

actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. Y las
maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de

solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación
de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la
preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del

entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención
es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción
planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El
hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
Características

Enfoque hacia a la organización en su conjunto: Generalmente, el DO va a

involucrar a la organización para que el cambio se genere efectivamente, ya
que cada una de sus partes de ésta tienen que trabajar en conjunto para
resolver los problemas y así aprovechar las oportunidades que surjan de una
manera coordinada.

Orientación sistémica: El DO también se dirige a las interacciones que

existen en la organización, ya que si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se
refiere a las relaciones de trabajo entre personas, así como hacia la estructura
y procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes
trabajen con eficacia.

Agente de cambio: Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan

el cambio de un grupo o de la organización. Generalmente es un consultor
externo a la empresa, ya que puede operar con independencia y sin estar
ligado a jerarquías y políticas.

Solución de problemas: Se concentra tanto en los problemas reales, como en

los superficiales utilizando investigación-acción que es una característica
fundamental de la organización.

Aprendizaje por experiencia: Se aprende por medio de la experiencia en un

ambiente de capacitación, ya que se les incentiva a los participantes a resolver
los problemas humanos que encuentran dentro de su ambiente , además se
discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende de ella.

Procesos de grupo: Aquí se sustentan procesos grupales, tales como

discusiones, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la
cooperación, todo esto con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, la
comunicación, crear confianza y responsabilidad.

Retroalimentación: Se proporciona retroalimentación en el para que los

participantes cuenten con información mediante datos concretos y basados en
decisiones, así mismo se proporciona respecto a la conducta y fomenta la
comprensión de situaciones en las que se encuentran.

Orientación situacional: El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos,

sino que se adapta a la situación y los problemas de la organización, siempre
de una manera flexible enfocando tanto las necesidades específicas como
particulares.

Desarrollo de equipos: El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace

hincapié en éstos, ya sean grandes o pequeños para la cooperación y la
integración. Entonces en esta etapa es donde se enseña a superar las
diferencias entre personas para llegar a un fin común.
Objetivos

- Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con

la organización.

- Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la

interacción de las personas.

- Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo

con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

Enfoques

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento.

Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la
psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO
implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales
de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de

intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo
el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y

la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una

serie de puntos comunes:

 Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

 Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
 Busca el cambio planificado.
 Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la
organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
 Implica una intervención a largo plazo.
 Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
 Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.
Representantes

Richard Beckhard

Fue fundador del campo del desarrollo organizacional, consultor pionero en

temas de administración del cambio, y profesor adjunto en el MIT Sloan School
of Management de 1963 a 1984.

Beckhard ayudó a definir el desarrollo organizacional como «un esfuerzo

planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección,
para incrementar la efectividad y salud organizacional mediante intervenciones
planeadas en los "procesos" de la organización, utilizando el conocimiento
aportado por las ciencias del comportamiento».1 En los años 1950, colaboró
con el profesor Douglas McGregor del MIT, quien creó el «Departamento de
Estudios Organizacionales» en dicho instituto. Con Dewey Balch, inició un
proyecto diseñado para facilitar el proceso de cambio en las organizaciones,
denominándolo «Desarrollo Organizacional».

De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado

porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de
mejoramiento y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos
 Kurt Lewin

(9 de septiembre de 1890, Mogilno, provincia d Poznań, Polonia - 12 de febrero

de 1947, Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos) fue un psicólogo
alemán nacionalizado estadounidense. Se interesó en la investigación de la
psicología de los grupos y las relaciones interpersonales.

Rensis Likert

(1903-1981) fue un educador y psicólogo organizacional estadounidense y es

conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala
de Likert y el modelo de vinculación (en inglés, linking pin model)...

Likert fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad

de Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar
la Rensis Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a
numerosas compañías. Durante su mandato, Likert dedicó especial atención a
la investigación en las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus
libros sobre la teoría de la gestión fueron sumamente populares en Japón y su
impacto es visible en la organización de las empresas japonesas modernas.
Realizó investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo, y
sus estudios han predicho con exactitud el desempeño posterior de las
corporaciones.

Edgar Schein

(nació el 5 de marzo de, 1928), ex profesor en la Sloan School of Management

del MIT , ha hecho una marca notable en el campo de desarrollo de la
organización en muchas áreas, incluyendo el desarrollo de la carrera , consulta
proceso de grupo , y la cultura organizacional . Él es el hijo del ex profesor
Marcel Schein de la Universidad de Chicago.

Criticas

El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como una

disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran
que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre
cliente - consultor con áreas pertenecientes al D.O. En realidad son
áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos
de estudio muy bien delimitados.

El mito de las variables no investigables: parece haber alguna

resistencia a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una
contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento
científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos
científicos en la investigación.

El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo

proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin
embargo los métodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El
mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como
técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre
manera el proceso de cambio)

El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que

sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus
objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente
discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan
necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.

El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal,

teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa
por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones
humanas.
 6. ENFOQUE SISTEMATICO

 Teoría de sistemas

Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968.

La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no

pueden separar sus elementos, ya que la comprensión de un sistema se da
sólo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.

Es una orientación sistémica para definir problemas y oportunidades y

desarrollar soluciones, el estudio de un problema y la formulación de una
solución.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

 Los sistemas existen dentro de los sistemas.

 Los sistemas son abiertos.
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Proceso de estudio

Proceso 1: Se registra lo directamente observado, se asocia un registro de

causa y efecto, y para aquellas que han quedado huérfanas (solo se observa la
causa pero se desconoce el efecto) se las encasilla como propiedades
diferenciales. Estas propiedades nacen de la necesidad de dar explicación al
porqué lo observado no corresponde con lo esperado. De esto nacen las
propiedades emergentes.

Proceso 2: Se establecen unos métodos que, aplicados, rompen dicha

simetría obteniendo resultados físicos medibles en laboratorio. Los que no se
corroboran, se abandonan y se especulan otras posibilidades.

Características de los sistemas

Propósito u objetivo: Las unidades u elementos, así como las relaciones,

definen un distribución que trata de alcanzar un objetivo.

Globalismo: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; cualquier estimulo en

cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades debido a la
relación existente entre ellas.
Entropía Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, es
decir, a medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen en
estados más simples.

Homeostasis: Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la
tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos
y externos del ambiente.

Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas

condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No
importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.

Clasificación de los sistemas.

Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.

Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin común.

Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a

veces se quiere lograr la autosuficiencia.

Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente

continuamente.

Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea,

son herméticos a cualquier influencia ambiental.

Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente

desaparecen.

Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos
realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es más constante.

Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen solo

en ciclos repetitivos.

Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo

y a los recursos.

Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento,

logro y supervivencia.

Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal modo que

pueden ser eliminados o bien fracasar.

Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible.

Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre.

Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original.

Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden

referirse a una parte del sistema original.

Elementos sistemáticos.

El sistema se constituye por una serie de parámetros, los cuales son

 Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema,

suministrada por la información necesaria para la operación de éste.

 Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirán los

elementos y las relaciones del sistema.

 Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de

conversión de entradas en salidas.

 Retroalimentación (feedback). Es la función del sistema que busca

comparar la salida con un criterio previamente establecido.

 Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al

sistema.

La organización como sistema abierto.

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una

interacción dinámica con su ambiente sean clientes, proveedores,
competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.
Influye sobre el ambiente y recibe influencias de esté. Además es un sistema
integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía
con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización
como de sus participantes.

La organización debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas

que están en interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el comportamiento
de tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenómenos
organizacionales en función de los comportamientos individuales.

Aportes

- Pretende introducir un lenguaje o una semántica científica universal.

- Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información, además constituyen la
fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas.

- Las salidas, las cuales son los resultados que se obtienen de procesar
las entradas.

- Las relaciones Simbióticas: Son aquellas en que los sistemas

conectados no pueden seguir funcionando solos.

- La Sinérgica: Es una relación que no es necesaria para el

funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora
sustancialmente al desempeño del sistema.

- Homeostasis, el nivel de adaptación permanente del sistema o su

tendencia a la supervivencia dinámica.

- Entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el

transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo.
Representantes

Karl Ludwig von Bertalanffy

Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 19 de septiembre de 1901-Búfalo (Nueva

York), 12 de junio de 1972) fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido
fundamentalmente por su teoría de sistemas.

Venía de ancestros nobles de Hungría. Estudió con tutores personales en su

propia casa hasta los 10 años. Ingresó en la Universidad de Innsbruck para
estudiar historia del arte, filosofía y biología, finalizando su doctorado en 19264
con una tesis doctoral sobre psicofísica y Gustav Fechner.4 En 1937 fue a vivir
a Estados Unidos gracias a la obtención de una beca de la Fundación
Rockefeller, donde permaneció dos años en la Universidad de Chicago, tras los
cuales vuelve a Europa por no querer aceptar declararse víctima del
nazismo[cita requerida. En 1939 trabajó como profesor dando clases de
biología teórica en la Universidad de Alberta en Edmonton, Canadá, de 1961 a
1969. Desde esa fecha y hasta su fallecimiento trabajó como profesor en el
Centro de biología Teórica de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo.

Ludwig Von Bertalanffy murió el 12 de junio de 1972 en Búfalo, Estados

Unidos.
Criticas

David Silverman

El logro principal de la teoría sistémica organizacional está en dirigir la

atención a las interrelaciones entre la organización y su entorno.

Otro acierto de esta teoría radica en centrarse en las consecuencias no

intencionales de la interacción social, las cuales a menudo están ocultas
a los participantes en la misma. La otra cara de este acierto –dice
Silverman- ha sido expresada por Gouldner el sociólogo neo-weberiano
a quien hacíamos referencia en el capítulo 3. Según Gouldner (1959,
citado por Silverman, 1978: 67-68) el énfasis en las consecuencias no
intencionales ha minimizado la importancia del “comportamiento
racional” en las organizaciones.

La teoría sistémica se preocupa principalmente por las causas y las

consecuencias del equilibrio social y sólo en forma secundaria por el
cambio y el conflicto. La fuente de estas últimas y de la inestabilidad no
las considera dentro de la organización sino en el entorno, Katz y Kahn,
y Parsons, “como funcionalistas se interesan por las consecuencias en
vez de las causas de la acción humana: buscan trazar las
consecuencias de un cambio y no examinan sus fuentes; les preocupan
las funciones del conflicto, pero no sus causas”. Además, el cambio está
circunscrito a aquel que encuadra dentro de la noción de equilibrio
dinámico. El ajuste, los mecanismos de autorregulación y de integración
–añadimos nosotros- oscurecen las tensiones, la ruptura y oposición
entre estamentos y grupos de la organización que tienen intereses
opuestos. El funcionalismo es de índole ideológica “conservadorista”
(Gouldner, 1973: 306-308).

En el modelo sistémico, las metas del sistema y sus necesidades, son

parte esencial del concepto mismo de sistema abierto. Pero en fin de
cuentas, dice Silverman, esas metas y necesidades no son las de
diferentes personas y grupos de la organización, que no son idénticos,
sino conflictivas a menudo. Son los fines y necesidades vistos desde la
cúspide de la organización. Por ello, el modelo sistémico significa una
perspectiva para “examinar las organizaciones desde el punto de vista
de los ejecutivos” (Silverman, 1978: 39).
  Teoría Cibernética

 Ciencia creada por Norbert Wiener entre 1943 y 1947.

 La cibernética es el estudio del control y comunicación en los Sistemas

Complejos organismos vivos, máquinas y organizaciones.

 Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y

procesamiento de información y control que auxilian a las otras ciencias
La cibernética comprende los procesos y sistemas de
transformación de la información y su concretización en
procesos físicos, fisiológicos, psicológicos.

 Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en los seres vivos o

en la máquina; la comunicación integra y da coherencia a los sistemas y
el control regula su comportamiento.

 La cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la

comunicación entre el sistema y el medio.

 El campo de acción de la cibernética son los sistemas los que son un

conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí.

Objetivo

Descubrir las leyes matemática que gobiernan los sistemas; fuente de

información, transmisor, canal de transmisión, receptor y destino.

Además se incorporó a este modelo un concepto llamado fuente de ruido

(Shannon), en relación a la interferencia o perturbación en la claridad de la
transmisión de la información; fuente, en codificador, mensaje, canal
decodificador y receptor.

Características

 Es la ciencia de la comunicación y el control en el animal y en la

máquina.
 Estudia el método de comportamiento.
 Realiza preguntas enfocándose en el ¿Qué hace?
 Es funcional y conductiva
 Es notable la complejidad en los sistemas.
 Analiza el cambio de un estado a otro.
Principios

La información es estadística y se mide de acuerdo con las leyes de

probabilidad.

El orden es lo Menos probable y el caos es lo más probable.

La información es concebida como una medida de la libertad de elección

implícita en la selección.

Consecuencias De La Cibernética En La Administración.

 Con La Mecanización iniciada por la Revolución Industrial, la máquina

remplazó el esfuerzo del hombre y debido a la industrialización
provocada por la cibernética.

 La Segunda Revolución Industrial (provocada por la cibernética)

conduce a una sustitución del cerebro humano.

 El Computador tiende a sustituir al hombre en una amplia realización de

actividades.

 La automatización y la informática son las dos principales consecuencias

de la cibernética en la administración.
Representantes

Norbert Wiener

(Columbia, Misuri, Estados Unidos, 26 de noviembre de 1894-Estocolmo,

Suecia, 18 de marzo de 1964) fue un matemático estadounidense, conocido
como el fundador de la cibernética. Acuñó el término en su libro Cibernética o
el control y comunicación en animales y máquinas, publicado en 1948.

Así pues, más allá de convertirse en ciencia, la cibernética abría un campo de

reflexión interdisciplinar que aportaba distintos criterios a numerosas áreas de
la tecnología. En este sentido, en el avance de la construcción de autómatas y,
sobre todo, en el desarrollo de las computadoras, Norbert Wiener se erigió en
uno de los grandes precursores de la era digital con la que se inaugura el siglo
XXI.
  Teoría Matemática

La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de

simular situaciones reales en la empresa.

Proceso decisorio desde sus dos perspectivas

Proceso decisorio

La teoría matemática trasciende del énfasis en la acción para posteriormente

ubicarlo en la decisión que antecede, el proceso decisorio es la secuencia de
etapas que conforman una decisión.

El proceso decisorio constituye el campo de estudio de la decisión, considerada

aquí como una teoría matemática toma de decisiones es el punto central del
enfoque cuantitativo, es decir, de la teoría matemática.

La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del

problema.
Características de las decisiones programas y no programadas

DECISIONES PROGRMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

 Datos adecuados  Datos inadecuados

 Datos repetitivos  Datos únicos
 Condiciones estáticas  Condiciones dinámicas
 Certeza  Incertidumbre
 Previsión  Imprevisión

Los problemas estructurados, un problema estructurado es aquel que puede

ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas.
Problemas no estructurados

Son aquellos que no pueden ser claramente definidos, pues una o más de sus
variables son desconocidas o no pueden ser determinadas con algún grado de
confianza.

Metodología

Las principales técnicas de la IO Son:

Teoría de juegos, Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann
Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1977) propone una
formulación matemática para la estrategia y el análisis de los c conflictos.
La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los
objetivos en la mira son invisibles, antagónicos e incompatibles entre sí.
La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable.
Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier situación.
Teoría de las colas, La teoría de las colas, es la teoría que cuida de los puntos
de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras
observadas en algún punto de servicio.
En la teoría de las colas los puntos de interés son: el tiempo de espera de los
clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razón entre el tiempo de espera y
el tiempo de prestación de servicio.
Teoría de los grafos, se basa en redes y diagramas de flechas para varias
finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por redes (APM,
PERT, etcétera) utilizadas en actividades de construcción S.S. y de montaje
industrial. Tanto PERT (Programa Evaluación Rebién Technique), como APM
(Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino
crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo,
indicando el “óptimo económico” de un proyecto.
Programación lineal, es una técnica matemática que permite analizar los
recursos de producción para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es
una técnica de solución de problemas que requiere la definición de los valores
de las variables involucradas en la decisión para optimizar un objetivo a ser
alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que
constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignación de
recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisión, objetivo a
alcanzar y restricciones
Programación dinámica, se aplica en problemas que poseen varias etapas
interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas
debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. Únicamente cuando el
efecto de cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final.
Análisis estadístico y cálculo de probabilidad, es el método matemático
utilizado para obtener la misma información con la menor cantidad de datos.
Una de sus aplicaciones más conocidas es el control estadístico de calidad
(CEQ) en el área de producción. Los métodos estadísticos permiten producir el
máximo de información a partir de los datos disponibles.
Representantes

John von Neumann

John von Neumann (registrado al nacer como Neumann János Lajos;

Budapest, Imperio austrohúngaro, 28 de diciembre de 1903-Washington, D. C.,
Estados Unidos, 8 de febrero de 1957) fue un matemático húngaro -
estadounidense que realizó contribuciones fundamentales en física cuántica,
análisis funcional, teoría de conjuntos, teoría de juegos, ciencias de la
computación, economía, análisis numérico, cibernética, hidrodinámica,
estadística y muchos otros campos. Es considerado como uno de los más
importantes matemáticos de la historia moderna.

Oskar Morgenstern

Oskar Morgenstern, 1902-1977, nacido en Görlitz, Silesia, estudió en las

universidades de Viena, Harvard y Nueva York. Miembro de la Escuela
Austriaca y avezado matemático, participa en los famosos "Coloquios de
Viena" organizados por Karl Menger (hijo de Carl Menger) que pusieron en
contacto científicos de diversas disciplinas, de cuya sinergia se sabe que
surgieron multitud de nuevas ideas e incluso nuevos campos científicos.

Durante la visita de Morgenstern a la Universidad de Princeton, Adolf Hitler

asumió el control de Viena a través de la Anschluss Österreichs y Morgenstern
decidió emigrar a Estados Unidos durante la segunda guerra mundial
ejerciendo la docencia en Princeton. Allí se encontró con el matemático John
von Neumann y colaboraron para escribir el libro la teoría de juegos y el
comportamiento económico, publicado en 1944, que es reconocido como el
primer libro sobre teoría de juegos.

William Edwards Deming

(14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico

estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento
de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of
the Crisis (1986).

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades

de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto
menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto
resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones
comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible
alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente
presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus
condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones
asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual
provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del
control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea
debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
 7. ENFOQUE CONTIGENCIAL

 Teoría Contingencial

Escuela Contingencial o Teoría de Decisiones (1920)

Este enfoque enfatiza que:

No se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo

organizacional.

No existe una forma única y mejor para organizar en el sentido de alcanzar los
objetivos variados de las organizaciones dentro de un ambiente variado

El Enfoque Contingencial explica que:

Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización.

Surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de

estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas.

Principales representantes

Chandler

Investiga sobre cambios estructurales de las grandes organizaciones, y lo

relaciona con la estrategia de negocios.

Burns Y Stalker

Investigan las prácticas administrativas y el ambiente externo de las empresas.

Lawrence y Lorsch

Las organizaciones necesitan ser adecuadas sistemáticamente a las

condiciones ambientales

Joan Woodward

La tecnología adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su

comportamiento organizacional.

Ambientes

Es todo aquello que envuelve externamente a una organización o a un sistema.

Lo externo influye a lo interno

Como el Ambiente es vasto y complejo, ya que incluye todo lo que rodea a la
organización, este puede analizarse en dos segmentos:

Ambiente general

Es el macro ambiente, común a todas las organizaciones y tiene las siguientes

condiciones:

Condiciones tecnológicas
Condiciones legales
Condiciones políticas
Condiciones económicas
Condiciones demográficas
Condiciones ecológicas
Condiciones culturales

Ambiente de tarea

Es el ambiente particular de cada organización y está constituido por:

Proveedores de insumos
Clientes o usuarios
Competidores
Entidades reguladoras

Tipología de los ambientes

Según su estructura se dividen en:

Ambiente homogéneo
Ambiente heterogéneo
Según su dinámica, se dividen en:
Estables
Inestables

Tecnología

Es el conjunto de habilidades que permiten construir objetos y máquinas para

adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades

Se considera

1. Como variable ambiental

2. Como variable organizacional
Ventajas

Ayuda a la capacidad del hombre para alcanzar objetivos.

Provee caminos alternativos que ayudan en la consecución de objetivos.
Proporciona herramientas para comprender sistemas complejos.
Proporciona conocimientos sobre nosotros mismos.

Representantes

Tom Burns

(Nacido en 1913, fallecido 2001) era un prominente sociólogo, autor y fundador

del departamento de Sociología de la Universidad de Edimburgo.

Vida y obra

Un miembro de la Academia Británica, Tom Burns era profesor de sociología

en la Universidad de Edimburgo desde 1965 hasta 1981, y también enseñó en
Harvard y Columbia.

Él es mejor conocido por sus estudios sobre la organización de la BBC, el

gobierno local, el sector de la electrónica y el Servicio Nacional de Salud.
También escribió sobre sus experiencias como un no combatiente prisionero de
guerra en Creta durante la Segunda Guerra Mundial.

Sus intereses eran los primeros en sociología urbana, y trabajó con el Grupo de
West Midland en la reconstrucción de posguerra y Planificación. Mientras
estaba en Edimburgo su especial preocupación era con los estudios de los
diferentes tipos de organización y sus efectos en los patrones de comunicación
y las actividades de los administradores. También ha explorado la importancia
de las distintas formas de organización a las cambiantes condiciones - sobre
todo al impacto de la innovación técnica.
 Joan Woodward

Murió a la edad de 54 años.

(1916-1971) fue profesora de Sociología Industrial en el Colegio Imperial de

Ciencia y Tecnología, en la Universidad de Londres. Fue miembro prominente
del Instituto de Administración de Personal y fundó el Curso de Administración
de Personal en la Universidad de Oxford.

Joan Woodward ha realizado aportes muy significativos en especial en los

sectores industriales y de manufactura señalando que la tecnología de
producción es la variable independiente relevante que hace imposible concebir
principios básicos de estructura organizacional que son aplicables a todas las
organizaciones. Woodward estaba muy interesada en saber si los principios
organizacionales correspondientes al estado de la ciencia de teoría
organizacional guardaban algún tipo de relación con el éxito empresarial como
resultado de su puesta en práctica. Para ello llevó a cabo un trabajo de
investigación durante unos cinco años a mediados de los años 50 del siglo XX,
el que estuvo liderado por el Departamento de Investigación en Relaciones
Humanas de South-East Essex Technical College. La intención original del
trabajo de investigación estaba orientado hacia aprender respecto de la división
de responsabilidades entre la supervisión de línea y los especialistas técnicos
que hacen uso de la tecnología en los procesos productivos, y llegar a conocer
los factores determinantes de las relaciones entre ambos. Al poco de comenzar
el estudio se dieron cuenta que estas relaciones de la línea con el staff no
podía ser realizada en forma aislada, de modo que ampliaron el campo de la
investigación incluyendo toda la estructura gerencial y de supervisión.
Criticas

El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se

establecen dentro de los subsistemas y entre ellos, así como entre la
organización y su ambiente, y definir los estándares de relaciones o
configuraciones de las variables. Este enfoque intenta comprender como
operar en condiciones distintas y en circunstancias específicas y está
orientado a sugerir diseños organizacionales y acciones gerenciales
apropiadas para situaciones específicas.
 TEORIAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Aplicación en la Unidad Productiva
Esta teoría se ve reflejada en la empresa ya
que está establecido un diseño de cargos y
tareas, cada trabajador ocupa una labor
según sus aptitudes, el operario se ocupa de
Teoría Científica la fabricación del producto entre tanto el
asesor comercial se encarga de promoverlo.
De la misma forma hay un proceso de
planeación, organización, ejecución y control.
Además de esto hay un ambiente de
cooperación.
De acuerdo con la teoría en la unidad
productiva se evidencia aspectos como: la
Teoría Clásica división del trabajo, autoridad y respeto,
orden, iniciativa y espíritu de equipo, todos
trabajan en conjunto en pro de los objetivos
de la organización.
El trabajo es supervisado por el dueño.
Se observa un ambiente de confianza
autonomía y trabajo colectivo en los
Teoría de las Relaciones Humanas empleados estos aspectos promueven a que
los trabajadores se colaboren entre sí, un
modelo de ello es cuando el operario o el
administrador prestan apoyo al asesor
comercial en situaciones de atención al
cliente (gran cantidad de clientela).
Esta teoría se hace presente ya que hay
Teoría Neoclásica división del trabajo, especialización en los
cargos, y de la misma forma como en la
teoría científica existe un proceso de
planeación, organización, ejecución y control
del trabajo.
En relación a la teoría la empresa:
Teoría Administración por Involucra al personal en el proceso de fijación
Objetivos de metas.
Existe una comunicación entre jefe –
empleado. Por esta razón se evidencia un
ambiente de armonía y cooperación.
Los trabajadores tienen claros los objetivos
de la organización y trabajan por su
cumplimiento.
Teoría Burocrática Esta teoría es poco aplicada en la unidad
productiva ya que los procedimientos son
informales.
Teoría Estructuralista Esta teoría se ve reflejada en la empresa en
aspectos como autoridad, comunicación, y
estructura de formalización.
Teoría X Esta teoría no se ve reflejada en la unidad
productiva puesto que se observa que cada
trabajador tiene sentido de responsabilidad
de la misma forma los empleados conocen
los objetivos de la empresa y trabajan por el
logro de los mismos. Por lo consiguiente no
 hay presión ni constante supervisión.
Teoría Y De acuerdo con esta teoría, se evidencia que
en la empresa los trabajadores participan en
la realización de los objetivos
organizacionales. Son activos, creativos y
comprometidos. Trabajan por iniciativa
propia.
No se utilizan amenazas o castigos.
Teoría Z Esta teoría se hace presente en la empresa
por aspectos como:
La escasa rotación del personal: la mayoría
de los trabajadores han laborado con la
gerente por más de 12 años, la confianza: el
mando mayor confía en el trabajo de cada
uno de sus empleados y las relaciones
sociales estrechas: las relaciones presentes
en la unidad productiva no solamente son
laborales sino también íntimas.
Teoría del Desarrollo La empresa por el momento no aplica esta
Organizacional teoría. Pero su propietaria expresa que es de
gran relevancia para alcanzar los objetivos o
metas de la empresa y no duda en
implementar este enfoque a futuro.
Teoría de Sistemas La empresa en si ya es un sistema que está
conformado por un Gerente, Administrador,
Operario y Asesor comercial los cuales
trabajan con la finalidad de alcanzar los
objetivos propuestos, se evidencia que todos
los elementos se ven involucrados como un
todo, además de esto se presentan
elementos sistemáticos como la entrada;
(ingresos – materiales, insumos) , proceso;
(fabricación del producto), salida;
(producto terminado, listo para venta)
Ambiente: (compradores)
Retroalimentación; (ganancias del producto
vendido que sirve para empezar de nuevo
con el proceso)
TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN

 Mejora continua

El proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados

del siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y
procesos.

Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y
desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de
todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo.
Algunos de los elementos más importantes que se utilizan para lograr la mejora
continua son las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la
satisfacción en los miembros o clientes.

Características

 Involucra a toda la organización para solucionar constantemente los

problemas.
 Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente en las
empresas
 Establece redes horizontales de actividades induciendo productos de
mejor precio, plazo y calidad
 Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participación de
todos los integrantes de la organización

Requisitos de la mejora continúa

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan

algunos aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan
seguidamente:

 Apoyo en la gestión.
 Retroalimentación (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad.
 Poder de decisión para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso.
 La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular
y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
 Proceso original bien definido y documentado.
 Participación de los responsables del proceso.
 Transparencia en la gestión.
  Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y
medido en un marco temporal que asegure su éxito.

Postulados

Mantenlo simple
Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos.
Confiamos en ello, pero vamos a verificar
Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar.
Crear una mentalidad para la mejora.
Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho.
Trabajo en equipo. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede
superar al conocimiento de un solo individuo.
Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.

Aplicación

 Eliminar el despilfarro
 Procesos sin fallos
 Mejor trabajo en equipo

 Círculos de calidad

Definición

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en

un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se
reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su
trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su

filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Antecedentes

En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en

los que participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer

Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

Para que se utilizan

Fundamentalmente para mejorar los procesos internos de la organización,
desde los más pequeños y que involucran a pocas personas o una sola área,
hasta aquellos más complejos y que pueden abarcar distintos departamentos,
vinculaciones entre sectores o la organización en conjunto. Los círculos suelen
identificar, analizar y resolver situaciones, presentan las soluciones y luego de
implementarlas, realizan el seguimiento de las alternativas elegidas.

Como funcionan

Los círculos pueden estar conformados por personas del mismo o de distintos
sectores, que participan voluntariamente para resolver problemas de calidad y
promueven la mejora continua. Son estables en el tiempo y las reuniones se
realizan de forma periódica durante la jornada laboral. El coordinador del grupo
es elegido por los miembros, no tiene funciones jerárquicas sino simplemente
de organización. Dentro del círculo deciden las herramientas a utilizar
dependiendo la situación, por ejemplo "tormenta de ideas", ingeniería inversa o
diagramas de flujo.

¿Cuál es la tarea de la gerencia?

Para realizar un programa de círculos de calidad debe haber un consenso para

llevarlo adelante. Es imprescindible para el éxito el acompañamiento de la
dirección de la empresa, capacitando a los participantes, escuchando las
propuestas, facilitando sus tareas y proporcionando los medios necesarios para
resolver problemas e implementar soluciones viables. Además, es fundamental
motivar al grupo de trabajo, valorando y recompensando los progresos y
resultados.

¿Qué beneficios tiene la implementación?

Como toda herramienta de mejoramiento de la calidad, trae beneficios

económicos, al menos en el mediano plazo: por reducciones de costos y
aumentos de la productividad. En otro plano, mejora varios aspectos de la
organización: comunicación, participación de los empleados, aprendizaje
continuo y trabajo en equipo. Además, al darle lugar a los círculos de calidad, la
gerencia puede conocer cuáles son los problemas que perciben los
trabajadores y apoyarse en sus propuestas

Objetivo del círculo de calidad

Implementar grupos de trabajo en la organización. Se analiza desde la entrada

de la materia prima hasta la llegada al cliente, los costos se analizan
detalladamente y si es algo caro se dan propuestas para que sea de menor
costo y también la búsqueda de proveedores que utilicen el mayoreo.
Objetivos de los círculos de calidad

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del

mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones

para mejorar la calidad.

6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o

gerentes.

7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.

Postulados

 El cliente es la guía del negocio.

 La permanencia del negocio depende de la satisfacción de sus clientes.
 El cliente también está en casa.
 El recurso humano es el capital de la empresa
 Los proveedores son parte del sistema.
 Hechos, datos y pensamiento estadístico.
 Los gerentes deben ser líderes.

Aplicación

o Creando conciencia de calidad y productividad en cada uno de los

Miembros de la unidad mediante el respeto siendo aplicado al talento del
trabajador
o Crear un ambiente agradable y ordenado.
  Calidad total

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora
como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde
el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido
con los objetivos empresariales.

Características

 Se asegura desee su origen en la compra de insumos y en la ejecución

exacta del trabajo.
 Se orienta al consumidor sus opiniones, necesidades y expectativas.
 Deben integrarse el diseño de productos y servicios
 Es responsabilidad de todos y se origina desde el diseño de los sistemas
directivos
 Se orienta a las prioridades y depende de la capacidad de innovación
tecnológica y el grado de involucramiento de los empleados en los
procesos

Objetivos

 La calidad total contribuye una adecuada ideología que a través de un

buen manejo agrega en distintas etapas valores; vigorizando el espíritu
de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes.
 Directa: satisfacer al cliente
 Indirecta: Obtener lucros permanentes. Mayor penetración de mercado.
Aumento de utilidades por disminución de costo.

Objetivos secundarios:

 Mejorar el ordenamiento de los procesos.

 Mejorar la productividad y eficacia.
 Incrementar la facturación a las obras sociales.
 Disminuir costos.
 Mejorar la calidad de la vida laboral.
Postulados

1. Enfoque al Cliente. Debemos siempre comprender sus necesidades actuales

y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarnos por exceder sus expectativas.

2. Liderazgo. Debemos crear y mantener un ambiente interno, en el cual el

personal pueda llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos de
la organización.

Los líderes de la organización deben aplicar las 3 bases del liderazgo (3 D’s):

1ª Base: Dirigir

2ª Base: Delegar

3ª Base: Desarrollar/Preparar

3. Compromiso y Competencias de las Personas. El total compromiso del

personal permite que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.

4. Enfoque Basado en Procesos. Un resultado deseado se alcanza

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
administran como un proceso.

5. Mejora. La mejora continua del desempeño global de la organización debería

ser un objetivo permanente de ésta.

6. Toma de Decisiones Informadas. Las decisiones eficaces se basan en

hechos y datos para tomar dichas decisiones.

7. Gestión de las Relaciones. Una relación de beneficio mutuo aumenta la

capacidad de ambos para crear valor.

Aplicación a la unidad productiva

 Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad

de bienes y servicios que ellos reciben como tal.

 Significa un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.

Teoría de restricciones (TOC)

La teoría de restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en
los años 80’s.

Siendo físico y empresario del software se preguntó si acaso existiría alguna

relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas
científicos y los que él había encontrado en su trabajo con empresas.

TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la

causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de
mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

Tipos de restricciones

Existen dos tipos de limitaciones

Limitaciones físicas: Son equipos o instalaciones, recursos humanos, tc.; que

están evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos
modos de explotarlas:

1. Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)

2. Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente)

Limitaciones de políticas: Son todas aquellas reglas que evitan que la

empresa alcance su meta. Existe solo un modo de explotar una política:
reemplazándola.

Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad

Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea

menor que su demanda. Un cuello de botella es una restricción en el sistema
que limita la producción. En el proceso de manufactura, es el punto donde el
caudal se adelgaza hasta ser una corriente flaca. Un cuello de botella puede
ser una máquina, falta de trabajadores capacitados o una herramienta especial.
En las observaciones de la industria se ha visto que la mayoría de las plantas
tienen muy pocas operaciones con cuello de botella.

Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es preciso cambiar el sistema

para generar un cuello de botella (como más tiempo de preparación o aminorar
la capacidad.
Postulados

Simplicidad Inherente: Este principio proviene de la ciencia, y que nos dice

que mientras más complejo es un sistema, una organización, más grande es su
simplicidad inherente. Es la creencia de que siempre podemos encontrar una
manera simple de entender nuestra realidad. Newton pudo describir el
comportamiento del Universo en tres leyes.

Los conflictos siempre pueden ser resueltos: En la realidad los conflictos no

son una condición dada. Provienen de una falta de entendimiento o
conocimiento de la realidad. Es una derivación del primero.

Las personas son buenas: Siempre existe una buena explicación o razones
que nos permiten entender las motivaciones que llevan a las personas a
comportarse de una manera o de las decisiones que toman, aún si estas son
equivocadas.

Toda situación puede ser mejorada: Mientras mejor es el desempeño o

resultado actual de una organización, más grande puede ser el próximo salto o
mejora en el desempeño. Cuando una empresa o grupo de personas alcanza
alto desempeño, las posibilidades no se reducen, lo contrario, se expanden.

 TPM

TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos

del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> de los equipos,
con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o
“justo a tiempo”.

La filosofía del TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas

en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener
los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de
la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos
de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo

total, o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
Postulados

Principio preventivo

Implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para
prevenir que:

 Los equipos fallen.

 Que haya pérdida de cualquier tipo
 Que se presenten accidentes
 Que se presentes defectos de calidad

Principio cero defectos

Implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para
lograr:

 Cero defectos 100%productos de calidad

 Cero paradas de equipos
 Cero paradas no planeadas
 Cero incidentes
 Cero accidentes
 Cero desperdicios, ningún re trabajo
 Ninguna pérdida de tiempo
 Usos efectivos de destrezas y recursos.

Aplicación

 Se debe implementar la TPM en la unidad a través del buen uso de los

instrumentos de trabajo para optimizar el buen rendimiento

 Evitando al 100% accidentes de tipo laboral.

 Involucrando conciencia para que haya cero pare en la producción por

un mal uso de las maquinas.
  Benchmarking

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una

organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la
observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar.
Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de
los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere
estar.

Objetivos

1. Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores

clave de éxito de la empresa

2. De terminar como se consiguen esos resultados

3. Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias

e implementarlos en la propia empresa

4. Da competencia y superación a la empresa.

Características

 Su proceso puede aplicarse a casi todas las empresas.

 Determina qué actividades importantes de la organización deben ser

mejoradas para obtener más ingresos.

 Precisa los factores clave o piloto de las actividades orientadas al valor

 Identifica las empresas con prácticas más avanzadas.

 Mide las prácticas más avanzadas para cuantificar las prestaciones.

 Calcula la propia fuerza y la compara con la del competidor.

 Desarrolla planes para igualar y superar las prácticas más adelantadas o

consolidar su liderazgo, según el caso.

 Pone en práctica y supervisa los resultados.

Postulados

Los Principios de Benchmarking aportados por David T. Kerns son:

 Conocer la operación interna.

 Conocer a los líderes de la industria o a los competidores
 Incluir sólo lo mejor.
 Obtener superioridad

Aplicación

 Usando información de otras empresas exitosas en relación a su éxito

en el mercado, aplicarlas de una manera en la que se vean resultados
acertados

 Reingeniería

Es el reajuste de los proceso de una organización, especialmente sus procesos

de negocios.

Concepto

El concepto de reingeniería ha estado presente durante casi dos décadas y fue

puesto en ejecución de manera progresiva en las organizaciones.

Características

 Unificación de tareas

 Participación de los trabajadores en la toma de decisiones

 Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

 Realización de diferentes versiones de un mismo producto

 Reducción de las comprobaciones y controles.

Postulados

La reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera de

manera que los requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calidad,
rapidez, innovación, fabricación por encargo y servicio se cumplan. La
reingeniería costa de unas reglas para realizar el trabajo que se refiere a quien
hace el trabajo, donde y cuando se hace y también a la recopilación e
integración de la información.
 Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas

Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo ejecuten

Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo

real que produce la información.

Aplicación

 La aplicación se daría en el momento en el que la empresa se viera

afectada por no haber innovación

 Gestión de proyectos

La gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de

proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar,
dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo
el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance,
dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima
interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular
continuamente las acciones necesarias y suficientes.

Objetivos

 Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y

medible, con talentos y recursos asignados, sin estrés y con buen clima
laboral y contractual)

 Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de

actividades en función del tiempo -o plan de trabajo- cónsono con
alcance, metas, talentos y recursos...)

 Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando

con visión de totalidad los múltiples elementos componentes y las inter
relaciones entre ellos)

 Administra recursos (específica y logra disponibilidad de talentos

(conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas
áreas de la organización, comunidad, etc.)

 Organización matricial (define estructura, sistemas, valores, símbolos,

personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y
logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach,
facilitador, ejecutor, diseñador, gerente, patrocinador, cliente interno,
etc.)
  Sistema de comunicación y control (sistema manual o automatizado de
registro y difusión de documentación e información sobre marcha del
proyecto, precisando desviaciones y correctivos)

Características

Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El

final se alcanza cuando se ha logrado alcance y objetivos del proyecto o
cuando queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no serán o no
podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad a satisfacer -por el proyecto- ya
no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa
de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin
embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son
esfuerzos rutinarios. No debe confundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta
productora y comercializadora de cronopios, perfectamente operativa según
especificaciones, incluso de productividad (calidad, eficiencia y efectividad)))
con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p. ej.: comercialización
competitiva y rentable)...

 Productos -bienes y/o servicios- o resultados únicos

 Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o servicios o
resultados únicos, pudiendo crear:
 Un producto -bien o artículo producido, que es cuantificable, y que
puede ser un elemento terminado o un componente o un servicio
prestado.
 La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de
producción o de prestación de servicio de las funciones del negocio, que
respaldan la producción, la distribución, etc.
 Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por
ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que
pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiará a la sociedad...

La singularidad es una característica importante de los productos o entregables

de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de
oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente
diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan
miles de horas de servicio de consultoría, etc., pero cada consultoría es
diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo
situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la
producción de bienes o en la prestación de servicios- no cambia la condición
fundamental de único...
Elaboración gradual

La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a

los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar
en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un
proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más
explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y
más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o
servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no debe confundirse
con lentitud ni corrupción del alcance

Postulados

Los 3 principios de la gestión de proyectos.

Nuestra experiencia nos indica que sea cual sea la metodología que implantes
en tu Organización o en un proyecto específico, es necesario que tengas en tu
consideración tres puntos básicos :

1) Entender el contexto de la Organización (proyecto, programa, porfolio,…)

: Para entender cómo funciona un proyecto, necesitas conocer el proyecto en el
contexto de la organización:

 Cuál es la naturaleza del producto.

 Como se está planificando el trabajo.

 Como se aplicaran los recursos, …

2) Triple restricción (coste, tiempo, alcance): Debes gestionar estas tres

variables al inicio de proyecto y en los cambios que surjan en las posteriores
etapas ya que influirán en la calidad del proyecto final.
3) Buenas comunicaciones (personal, interesados,…): Para el éxito del
proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados y analizar sus niveles
de interés, expectativas, importancia e influencia y gestionar adecuadamente:

 el desempeño del proyecto.

 las comunicaciones internas y externas al proyecto.

 las expectativas de los interesados.

 la información en el momento oportuno y a las personas claves.

  Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es una disciplina cuyo propósito es mejorar el

desempeño de los individuos y las organizaciones; así como mantener y
aprovechar el valor presente y futuro de los activos del conocimiento. Se puede
considerar también, como una integración de numerosos esfuerzos y campos
de estudio.

La gestión del conocimiento es un proceso que apoya a las organizaciones

para encontrar la información relevante, seleccionar, organizar y comunicarla a
todo el personal activo; este ciclo es necesario para acciones tales como la
resolución de problemas, dinámica el aprendizaje y la toma de decisiones.

Características del conocimiento

Las características fundamentales de la gestión del conocimiento son

básicamente tres:

 El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en

las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia
(es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan
a su acervo personal estando “convencidas” de su significado e
implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura
y significado a sus distintas “piezas”.

 Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento “se consuma”

como ocurre con otros bienes físicos, permite “entender” los fenómenos
que las personas perciben (cada una “a su manera”, de acuerdo
precisamente con lo que su conocimiento implica en un momento
determinado), y también “evaluarlos”, en el sentido de juzgar la bondad o
conveniencia de los mismos para cada una en cada momento.

 Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir

qué hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por
objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los
fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible)
Capital intelectual

El capital intelectual es el conjunto de activos intangibles, mas importantes de

las empresas basados en el conocimiento, entendiéndose como conocimiento
al nuevo agente productor de capitales económicos organizacionales

Capital humano

Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y

destrezas de las personas que componen las organizaciones.

Capital Estructural.
Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrados
por los siguientes elementos:

– Capital Clientes
Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente,
listas de clientes etc.)
– Procesos
Referido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes
actividades que desarrolla.

– Capacidad de innovación.
Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a través
del desarrollo de nuevos productos o servicios.
Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son avanzados; hoy se
le reconoce como de alto valor agregado para las organizaciones en la medida
en que genera riqueza, un “activo” que debe gestionarse y valorarse como los
demás.
En el ámbito de la nueva economía , el capital intelectual proporciona un
margen competitivo, sin embargo estos “recursos” no son medidos de manera
adecuada; El capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicos
necesariamente necesitan ser valorados para mediciones de eficiencia,
determinación de ingresos y valuación de la compañía
El proceso de formación de “capital intelectual” debe considerarse como una
actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capital
material.
En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo, si no en
personal. Este hecho podrá marcar más la necesidad de llevar a la contabilidad
este tipo de activos, en cuanto estos recursos se convertirán en el más
importante de las empresas.
  Justo a tiempo

Definición

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades

en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando
la necesidad de inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de

producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta
la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada
valor al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una
empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios
como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su
filosofía de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo,
bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos
incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus
principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los
necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la
mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización
de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de
producción-consumo.

Origen

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra

Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el
sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno
externo- a saber:

 Internos

1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma

2. La calidad en la fuente.

3. Carga fabril uniforme

 4. Operaciones coincidentes

5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas

6. Kanban

 Externo

Compras Justo a Tiempo - externo

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea
la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el
transporteSponsored Links

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena

parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura.
Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.

Postulados

 Igualar oferta y demanda

 El peor enemigo : el desperdicio

 Continuó, no por bultos

 Mejorar constantemente

 Primero el ser humano

 Sobreprotección: ineficiencia

 No vender el futuro

Aplicación

 Tratar de ahorrar almacenaje innecesario que quita espacio y además

produce mucho más gasto económico
  Outsourcing

El término outsourcing , también conocido como tercerización, refiere al

proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice
parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas
actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades
que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es mas en

común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente,
contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido,
manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las
funciones fundamentales de la organización contratante.

En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos

necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se
relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene ingerencia
en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

Tipos de outsourcing

Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación

de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a
causa de la legislación laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la

organización contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de

la propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing

ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las

operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El termino
enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmente no se había pensado.
Evolución del Outsourcing

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas

excepciones, las compañías concentraban la mayor cantidad de actividades
con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se
hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para
mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes

compañías lo aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a principios de
los 80, la práctica muestra cifras importantes y un alcance global.

Beneficios del Outsourcing

 Abarata los costos de producción.

 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.

 Reduce el número de tareas rutinarias.

 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.

 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.

 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización

contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.

Postulados

 Garantizar: Tiempos de respuesta acordes a las necesidades de la

Compañía Cliente.

 Responder: Al 100% en los requerimientos acordados con la Compañía

Cliente.

 Asegurar: El resultado de la operación, en los tiempos acordados.

 Reducir: El desgaste operativo y administrativo de la Compañía Cliente.

  Empowerment o Empoderamiento

La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un

cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la
forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para

realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones,
trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de
liderazgo de la empresa.

Concepto de Empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y

permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de
"empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e
información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y
responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización

delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no
depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad,
crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo

mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y
profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo
jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa,
e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

¿Por qué darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos

gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo,
la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de
delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas
ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

 Se impulsa la autoestima y la confianza

 El personal participa en la toma de decisiones

  Se puede medir el rendimiento de los empleados

 El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

 Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

 Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en

nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si
es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser
respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe
existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso
debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.
Unidad Productiva

Misión

Somos una pequeña empresa enfocada a cubrir necesidades y expectativas de

nuestros clientes mediante el compromiso de ofrecer productos y servicios de
calidad. Creando para nuestros clientes un ambiente de armonía y productos
innovadores.

Visión

Para el año 2020 deseamos y creemos que podemos crecer como empresa así
generando empleo y ofreciendo productos con el que se identifiquen nuestros
consumidores y reconozcan la empresa por sus innovadores diseños y alta
calidad.

Ser una empresa apreciada por su trabajo y ser una referencia en la

elaboración de bolsos en el ámbito nacional.

Objetivo general

Diseñar y comercializar bolsos de muy buena calidad a nivel nacional.

Objetivos Específicos

Realizar un estudio del mercado que permita identificar los productos, la oferta,
la demanda y la calidad para determinar los precios actuales de los bolsos y
situarlos en nuevos mercados.

Contabilidad
• Llevar registro de los egresos
Planeación diarios
• Llevar registro de los ingresos
diarios
• Llevar un registro de productos
• Cada asesor comercial por
medio de una libreta de ventas
debe registrar las ventas
realizadas.
Organización
• El asesor comercial debe
anotar los productos y materia
prima faltante.
• El administrador debe
• Inmediatamente se haya
vendido un artículo este debe ser
registrado en la libreta de ventas
• Realizar un conteo de las ventas
Ejecución
efectuadas diariamente y se
debe restar el sueldo del
empleado.
• Hacer compras de la mercancía
• El gerente general supervisa las
ventas semanalmente y estas
deben coincidir con lo registrado
en la libreta de ventas.
Control
• El administrador lleva un control
de la mercancía faltante, este con
el propósito de conocer lo que
carece y así mismo realizar
..\AREA FUNCIONAL.xlsx
Area Funcional
Recursos Humanos
• Contratación de personal
• Incentivos al personal
• Diseño de funciones
• Se utilizan métodos informales • El director general analiza la
(recomendaciones).
• Se incentiva al personal por
medio de bonificaciones.
• Se realiza un diseño de
funciones con el personal que
requiere y necesita la
organización.
• Se realiza entrevista a la
persona recomendada.
• Se efectúa pago de bono a final
de año.
• Se contrata personal requerido
por la compañía.
• Se realiza una evaluación de
aptitudes y actitudes, por medio
de la observación
Comercial
• Estudio del mercado
• Ofrecer productos de calidad
con variedad de precios y
materiales.
• Ofrecer un excelente servicio
demanda de los productos
• Buscar diferentes materiales
para su compra.
• Los asesores comerciales
deben tener conocimientos sobre
el producto que se ofrece
• Ofrecer productos
Ubicar los quemodelos
diferentes se
encuentren en demanda.
• Fabricar y realizar compra de
diferentes materiales de calidad y
así ajustar un precio adecuado.
• El vendedor comercial brinda
asesoramiento sobre el producto
que se vaya a adquirir.
• Evaluar que los productos que
se están ofreciendo estén siendo
aceptados por el público por
• El gerente supervisa que el
medio de la observación.
producto se esté confeccionando
• Verificar que los materiales que
de manera adecuada.
se estén utilizando se encuentren
en un buen estado y sean de
buena calidad.
Producción
• Adquisición de materia prima.
• Adquisición de maquinaria.
• Realizar bocetos.
• Contar con una persona
capacitada en la confección del
• El gerente general se encarga
de facilitar los materiales al
operario.
• El gerente general es quien
proporciona la maquinaria
respectiva para la elaboración
del producto.
• El gerente realiza los diseños.
• Compra de los insumos
necesarios para la elaboración
del bolso.
• Compra de la maquinaria
respectiva, teniendo en cuenta
que el estado debe ser el más
óptimo.
• Construir los moldes del bolso.
 Matriz D.O.F.A.

Fortalezas. Debilidades.
Interno -Los trabajadores tienen conocimiento -La unidad no cuenta con manejo de
sobre el producto. archivo.

-Ofrecen variedad de productos. -La ubicación del local de distribución

no es muy favorable.
-Generan sus propios productos. -Los espacios de trabajo no son los

Externo -Cuentan con una adecuada atención más óptimos para la empresa.
al cliente. -El desarrollo tecnológico no se ha
manifestado en la unidad.

Oportunidades. Estrategias. Estrategias.

-Aplicar las competencias de manera
-La existencia de una alta demanda eficiente potenciando calidad para una
del producto. mayor competencia en el mercado.
-Aprovechar la variedad de productos
-Distribución de publicidad web. promocionándolos por medios
-La calidad de los productos es virtuales.
garantizada. -Seguir gestionando una adecuada
atención al cliente y buscar opciones
para mejorarla.
-Platear una nueva manera de
organizar y contabilizar los procesos
financieros.
-Planear una estrategia para destinar
fondos para invertir en planta física.
- Hacer uso de las diversas
herramientas tecnológicas para una
mayor competitividad en el mercado.
-Considerar el traslado o adquisición
 de locales de distribución que
favorezcan mayormente a la unidad.

Amenazas. Estrategias. Estrategias.

-Procurar el compromiso con la -Implementar el benchmarking para
-El nivel de competencia en el calidad de productos y servicios para un desarrollo más eficiente.
mercado. ser una diferencia frente a la
competencia.
-Poco reconocimiento en el mercado. -Innovar los productos para una

-Trayectorias y experiencias de la competencia integral en el mercado.

demás empresas competidoras. -Implementar el benchmarking para
un desarrollo más eficiente.
 Matriz E.F.E.

Califi Ponder Califi Ponder

Oportunidades. Peso Amenazas. Peso
cación ado. cación ado.

Demanda del producto 8% 4 0.32 Trayectorias y experiencias de 7% 2 0.14

empresas competidoras.

TLC 13% 1 0.13 Carecen de tecnología. 6% 3 0.18

Baja tasa de interés 15% 1 0.15 Poco espacio. 15% 1 0.15

Apoyo gubernamental. 6% 4 0.24 No cuenta con una ubicación 9% 3 0.27

apropiada.

Nuevos campos de mercado 8% 4 0.32 No es bilingüe. 13% 2 0.26

 Matriz E.F.I.

Califi Ponder Califi Ponder

Fortalezas. Peso Debilidades. Peso
cación ado. cación ado.

Las competencias de los 13% 4 0.32 No tienen SGD. 7% 2 0.14

empleados en base al producto.

Variedad de productos. 8% 3 0.24 Carecen de tecnología. 6% 3 0.18

8% 2 0.26 Poco espacio. 15% 1 0.15

Auto-suministro de materia
prima.

No cuenta con una ubicación 0.27

Servicios de atención al cliente. 15% 4 0.60 9% 3
apropiada.

Reducida rotación del personal 6% 1 No es bilingüe. 13% 2 0.26

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