PRINCE2 Foundation

Bogotá, Octubre 2017
York Roessler, PhD, MBA
PRINCE2® Foundation
Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 1

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when explicit authorization was given by Dr. York Roessler.
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Agenda
1. Introducción
1.1 Organización del Curso
1.2 Reclamar PDUs
1.3 PRINCE2 y su historia
1.4 PRINCE2 y otras metodologías
1.5 Aplicación de PRINCE2
1.6 Certificación y examen
2. Fundamentos
3. Principios
4. Temarios y Procesos – Parte 1
8. Preparación para el Examen

¿Se pueden presentar por favor?
Nombre?
Empresa?
Información
Cargo?
sobre usted
Experiencia en Gerencia de Proyectos?
Cual es su motivación para participar en este Seminario?

Cuales son sus expectativas?

York Roessler, PhD, MBA
Experiencia laboral Experiencia como docente

• Director fundador de la empresa EGERIA CONSULTING • Universidad de los Andes, Alta gerencia y desarrollo gerencial
• Ha trabajado en Mercedes-Benz y Siemens • Universidad EAN, Maestría en Gestión de Proyectos
• Universidad EAN, Doctorado en Gestión de Proyectos
Estudios • CESA, pregrado, posgrado y Formación Ejecutiva
• PhD en administración de empresas, Universidad de • Friedrich-Alexander-Universität Núremberg, Alemania, Facultad de
Núremberg, Alemania Administración, Pregrado y Maestría
• Maestría en administración de empresas, American University, • Friedrich-Alexander-Universität Núremberg, Alemania, Facultad de
Washington, D.C., USA / Universidad de Núremberg, Alemania Ingeniería, Maestría en Gestión de Proyectos Internacionales
• Advanced Project Management Program, Stanford University, • Unitec, Tegucigalpa, Honduras, Maestría en Gestión de Proyectos
Stanford, CA., USA • Hochschule Harz, Maestría en Gestión de Innovación
• Especialización en negocios internacionales, American • Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, MBA Ejecutivo
University, Washington, D.C., USA • Universidad de Pamplona, Maestría en Gestión de Proyectos
• Especialización en relaciones y política internacional, American • Universidad Militar Nuevo Granada, Maestría en Gestión de Proyectos
University, Washington, D.C., USA • Universidad Tecnológica de Bolívar, Maestría en Gestión de Proyectos
Certificaciones Idiomas
• PMP (Project Management Professional) del PMI (Project • Español: fluido
Management Institute) • Inglés: fluido
• PMI-RMP (Risk Management Professional) del PMI (Project • Alemán: nativo
Management Institute)
• PRINCE2 Practitioner Afiliaciones
• Certified Scrum Master • Project Management Institute
• Certified Scrum Product Owner • PMI Capítulo Bogotá

Objetivos del Seminario
1 Entender principios, temarios, procesos, técnicas y roles de PRINCE2
2 Entender los productos de gestión que son entradas y salidas de los procesos
3 Adquirir el conocimiento para tomar el examen PRINCE2 Foundation con tranquilidad y confidencia
4 Aplicar PRINCE2 y adaptarlo para corresponder al entorno de sus proyectos

Prioridades
Pasar el examen con éxito

Prioridad 1
Adquirir conocimiento sobre PRINCE2 e implementarlo

Prioridad 2 en su organización

Me gustaría ponerme de acuerdo con ustedes con respecto a
estas reglas
1 Disciplina, llamadas y éxito en el examen
2 Pausas
3 Comida y Bebidas
4 Parqueadero, sanitarios, infraestructura
5 Preguntas y Participación
6 Consultas afuera del horario del curso
7 Mantener el contacto
8 Errores en los materiales
9 Formar grupos de trabajo
10 Ruta de evacuación

Me gustaría ponerme de acuerdo con ustedes con respecto a
estas reglas
Por favor no grabar el curso
Por favor no promocionar productos
Por favor no recopilar contactos

Avisos adicionales
Dinámica Lenguaje
• El seminario esta sobre todo enfocado en pasar el • Se usa el “Castellano” de la traducción oficial de la
examen: mucha teoría, mucho conocimiento en guía de PRINCE2 porque estos términos van a
poco tiempo parecer también en el examen (coste, comercial).
• Pero, sí hay un caso de estudio
• Pero, sí hay ejercicios
• Pero, sí hay simulacros del examen

Simulacros
Preguntas de Prueba Simulacros del examen
• Preguntas para cada uno de los capítulos • 3 exámenes que representan un cuarto del
examen real
• 1 examen que representa 60% de un examen real

Curva de motivación durante el seminario
Wooooowwww....pasé el
examen con un resultado
Es fácil mucho mejor que pensé
Hmmmm...más
temario que
pensé
Ahora entiendo las
conexiones entre los
Vamos a temarios
ver....
Ohhhh...nunca
voy a pasar el
Espero pasar el
examen
examen

Avisos adicionales
Dinámica Lenguaje
• El seminario esta sobre todo enfocado en • Se usa el “Castellano” de la traducción oficial

pasar el examen: mocha teoría, mucho de la guía de PRINCE2 porque estos
conocimiento en poco tiempo términos van a parecer también en el
• Pero, sí hay un caso de estudio examen (coste, comercial).
• Pero, sí hay ejercicios
• Pero, sí hay simulacros del examen

Símbolos
💡 Implementación de PRINCE2
Fundamentos
🗝 Solución
Principios
📌 Ejemplo
Temarios 🖇 Ejercicio
Procesos
📄 Preguntas de Prueba
🏆 Simulacro del Examen

Agenda
1. Introducción
1.2 Reclamar PDUs
2. Fundamentos
3. Principios

Usted puede reclamar PDUs de Categoría A
Certificación Technical Leadership Strategic Total

PMP 12 8 4 24
PgMP 12 8 4 24
PfMP 0 8 4 12
PMI-RMP 0 8 4 12
PMI-SP 0 8 4 12
PMI-ACP 0 8 4 12
PMI-PBA 0 8 4 12

Como reclamar los PDUs – # R.E.P.: 4008
1



6
4008
C0090

Agenda
1. Introducción
1.2 Reclamar PDUs
2. Fundamentos
3. Principios

PRINCE2 tiene una guía oficial que también existe en
traducción española
• Pueden comprar el libro aquí:

http://shop.axelos.com/Online-Shop/Project-Management-PRINCE2/
• Existe una versión electrónica (DRM)
• El libro no es necesario para este curso
• Ojo con materiales bajados del internet: existen muchas versiones
desactualizadas

La historia de PRINCE2
Creación de PRINCE2
Actualización de
PROMPT: manejado por
PRINCE2: de 8 procesos y
Project AXELOS, cambio
temarios a 7, nuevo logo
Resource Creación de del logo
Organisation PRINCE
Management
Actualización
and Planning
de PRINCE2
Techniques.
1975 1983 1989 1995 2002 2005 2009 2013 2017
Creación de Creación de Actualización

PROMPT II PRINCE2 de PRINCE2
Actualización de
PRINCE2

PRINCE2: 2009 vs. PRINCE2: 2017
Cambios en la guía Cambios en el examen
• No hay cambios profundos sino mejoras limitadas en • Actualmente existe el examen de

estructura y consistencia PRINCE2: 2017 solamente en ingles
• El capitulo “Adaptación para corresponder al entorno” se • A partir del año 2019 o 2020 va a existir
cambió y se amplió una versión en español y el examen se
va a cambiar
• Más importancia de los principios; se integran más con los
temarios • Los certificados emitidos en bases de
las versiones anteriores siguen siendo
• El capitulo “cambio” se enfoca más a la gestión de
validos
cambios y menos a la gestión de configuración
• Menos preguntas pero preguntas más
• El capitulo “riesgo” se armonizó con M_o_R
difíciles
• Algunos productos de gestión cambiaron su nombre

PRINCE2 ofrece 3 niveles de certificación – en este
momento solamente 2 tienen relevancia
Examen: Assessment Center

Prerrequisitos: PRINCE2 Profes-
Practitioner sional
Examen: 2,5 horas, 80 puntos (55% 30% de las personas

para pasar) con certificación
Prerrequisitos: PRINCE2 Foundation, Practitioner
PRINCE2
PMP, CAPM, IPMA Level A, B, C o D
Examen: 1 hora, 75 70% de las personas

preguntas (50% para pasar) Foundation con certificación
Prerrequisitos: sin PRINCE2

Otras certificaciones de AXELOS
Portfolio, Management Management Portfolio, Maturity

Programme of Risk of Value Programme Model
and Project and Project
Management Offices
Maturity
Model
Portfolio Management
Programme Management
Project Management

Agenda
1. Introducción
1.2 Reclamar PDUs
2. Fundamentos
3. Principios

El enfoque de PRINCE y del PMI
PRINCE2
Alineación
estrategiaca,
estructura,
roles, gobierno
PMBOK
Técnicas, procesos, herramientas

PRINCE2 y BoK
PRINCE2 Body of Knowledge (BoK)
• Metodología integrada
• Colección de conocimiento
• Orientado a procesos (enfoque al ciclo de vida
• Competencias y técnicas
entero)
• El “Que“, “Quién“ y “Cuando” • El “Cómo“

• Cada tema se puede consultar aisladamente de
• Un conjunto integrado de temáticas
los otros
• Cubre todos los roles de la gestión de proyectos • Orientado al Gerente de Proyecto
• Cubre las competencias interpersonales

• No cubre las competencias interpersonales
(habilidades blandas)
• Hace referencia a las técnicas • Describe las técnicas

Agenda
1. Introducción
1.2 Reclamar PDUs
2. Fundamentos
3. Principios

Personas certificadas a nivel mundial
PRINCE2
PMI
IPMA
170.000 personas 760.000 personas 1.200.000 personas

La aplicación de PRINCE2 a nivel mundial

La aplicación de PRINCE2 en Colombia
Petróleo y Miniarías Sector Público y ONG

Educación Sector Financiero Telecomunicaciones, TI, Consultoría

Construcción Servicios y Comercio Alimentos

Agenda
1. Introducción
1.2 Reclamar PDUs
2. Fundamentos
3. Principios

El examen de certificación
• Tiempo: 1 hora (1:15 por no-nativos)

• 75 preguntas, 70 preguntas que cuentan en el resultado final, 5 preguntas de prueba
• Se aprueba el examen con 50% de las respuestas correctas (35 respuestas correctas)
• Selección múltiple (4 respuestas)
• Existe una hoja de respuestas
• No se puede usar libros u otros materiales
• Hay que usar un lápiz desafilado (llenar círculos, lectura automatizada)
• Los resultados llegan en máximo 2 días hábiles
• Unos tips adicionales:
(1) marcar todas las preguntas antes de que se acaba el tiempo
(2) no confundirse si varias preguntas consecutivas tienen la misma letra como opción correcta
(3) usar un lápiz no afilado (no usar bolígrafo ni porta minas)
• Cumplimiento y auditoria

Preparación para el examen

Se puede comprobar si alguien ha pasado el examen
https://www.axelos.com/successful-candidates-register.aspx

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios

Fundamentos
Definición de un proyecto PRINCE2
Un proyecto es una organización temporal que se crea con el

propósito de entregar uno o más productos comerciales según un
Business Case convenido.

Fundamentos
La estructura funcional
Presidente / CEO / Dueño
Investigación y
Abastecimiento Producción Mercadeo Ventas
Desarrollo

Fundamentos
La estructura funcional
Primera capa
organizativa Presidente / CEO / Dueño
Investigación y
Desarrollo

Fundamentos
La estructura funcional y la estructura del proyecto

Primera capa
organizativa Presidente / CEO / Dueño
Investigación y
Desarrollo
Segunda capa
organizativa

Fundamentos
Características de un proyecto PRINCE2
1 Cambio A través de proyectos se introducen cambios
Después de haber implementado el cambio, el negocio habitual

2 Temporal
continua
Personas con diferentes conocimientos trabajan en el equipo

3 Interfuncional
(transversal, interdisciplinario)
En algún aspecto proyectos son únicos: equipo, entorno, cliente,

4 Único lugar etc. (eso también es valido para empresas que ejecutan
proyectos estándares)
5 Incertidumbre Como no son negocio habitual, implican más incertidumbre

Proyectos públicos financiados por regalías en Colombia 📌
Municipio Empresas privadas DNP
• Mejorar la infraestructura • Controlar la ejecución del

proyecto
• Invertir fondos • Generar ingresos y
ganancias • Auditoría e interventoría
• Crear beneficios para los
ciudadanos • Prevenir fraude y corrupción

Fundamentos
Un Project Manager se dedica a 4 actividades principales
Planificar
Controlar
Delegar
Monitorizar

En PRINCE2 la “triple restricción” no existe – hay que
Fundamentos
controlar 6 variables
Costes Calendarios
Beneficios Calidad
Riesgo Alcance

Fundamentos
PRINCE2 solamente es útil para la gestión de proyectos
Gestión de Gestión de
Gestión de Proyectos Operación
Programas Portafolios

Si se aplica bien la metodología PRINCE2, se obtienen
Fundamentos
los siguientes beneficios
1 2 3 4 5
Establece buenas Flexible, Involucramiento Ayuda en

prácticas, no hay escalable, activo de los mantener la Promueve la
que reinventar la adaptable, interesados del consistencia en el mejora continua
rueda transferible proyecto trabajo

Fundamentos
PRINCE2 tiene 4 elementos integrados
Adaptación para corresponder

al entorno del proyecto
Temarios Procesos
Principios

Fundamentos
Los principios de PRINCE2
Permita que PRINCE2 puede ser aplicado a cualquier tipo o tamaño de proyecto y en cualquier
1
entorno o cultura
2 Los principios son la esencia, la base, las creencias y convicciones de PRINCE2
3 Los principios no son negociables, no se las puede cambiar
Un proyecto que no se basa en los 7 principios es todavía un proyecto pero no puede ser
4
considerado un proyecto PRINCE2

Fundamentos
Los temarios de PRINCE2
1 Aspectos de la gestión de proyectos que deben ser considerados continuamente
2 La caja de herramientas del Project Manager
Ayudan en que los procesos sean efectivos; si un proceso requiere acción, los temarios describen que
3
hay que hacer

Fundamentos
Los procesos de PRINCE2
1 Un proceso es un conjunto de actividades estructuradas con el fin de lograr un objetivo específico
2 Un proceso vuelve una o varias entradas a salidas
3 Los procesos se usan por todo el ciclo de vida del proyecto
4 Cada proceso esta usado por un nivel de gestión específico

Fundamentos
Los 7 principios, temarios y procesos
Los 7 Principios Los 7 Temarios Los 7 Procesos
Justificación comercial Puesta en marcha de un

Business Case
continua Proyecto
Aprender de la experiencia Organización Dirección de un Proyecto
Roles y responsabilidades
Calidad Inicio de un Proyecto
definidos
Gestión por fases Planes Control de una fase
Gestión de la Entrega de
Gestión por excepción Riesgos
Productos
Gestión de los Limites de
Enfoque en los productos Cambio
Fase
Adaptación para corresponder
Progreso Cierre de un proyecto
al entorno del proyecto
Fundamentos
PRINCE2 tiene solamente 7 procesos
Fase(s) de entrega Fase final de

Pre-Proyecto Fase de Inicio
subsiguiente(s) entrega
Dirección de un proyecto
Dirección
Puesta en
Marcha de un
Proyecto Inicio de un
Control de una fase Control de una fase
Proyecto
Gestión
Gestión de Gestión de Cierre de un
Límites de Fase Límites de Fase Proyecto
Gestión de la Gestión de la
Entrega entrega de entrega de
productos productos

PRINCE2 hace una distinción entre productos de
Fundamentos
gerencia y productos especializados

Productos
Productos
Producto de gestión
Especializados
(Management Product)
(Specialist Product)
Versión baseline del

fichas Informes
producto de gestión
• Define aspectos • Producto de • Producto de
importantes del gestión dinámico gestión que da una
proyecto que mantiene información
• Una vez aprobado, información con puntual del estado
solamente puede respecto al avance de un aspecto del
ser cambiado por del proyecto proyecto
medios del control • Ejemplo: Registro • Ejemplo: Informe
de cambios de Riesgos de desarrollo
• Ejemplo: Business
Case
PRINCE2 no intenta proveer una metodología
Fundamentos
absolutamente completa
1 2 3
Productos especializados
(todo lo que no es un
producto de gestión; Ciertas técnicas
management generalmente conocidas:
Liderazgo
products/specialist ruta crítica, análisis de
products), ej. Entregables interesados, etc.
técnicos, el resultado como
tal

Ejercicio 🖇
Ordenar trajetas
¿Cuáles tarjetas blancas contestan la pregunta de la trajeta roja?

Preguntas de prueba: Fundamentos 📄
Pregunta 1 Pregunta 4
¿Cuál no es uno de los elementos integrados de PRINCE2? ¿Cuál no es un tipo de producto de gestión?
☐ Productos de Gestión ☐ Borrador
☐ Procesos ☐ Baseline
☐ Principios ☐ Ficha  
☐ Adaptación para corresponder al entorno del proyecto ☐ Informe
¿Qué aspecto del rendimiento del proyecto que se debe gestionar, ayuda en definir ¿Cuál de los elementos integrados de PRINCE2 brinde un procedimiento paso a paso por
objetivos para el retorno esperado del Proyecto? el ciclo de vida del proyecto?
☐ Coste   ☐ Principios
☐ Riesgo ☐ Temarios
☐ Beneficio   ☐ Procesos
☐ Alcance ☐ Adaptación para corresponder al entorno del proyecto
¿Cuál opción representa una característica de un proyecto? ¿Qué ventaja aporta PRINCE2?
☐ Involucra trabajo sin fecha limite definida ☐ Explica cómo gestionar proyectos en ciertas industrias
☐ Involucra trabajo que se ejecuta sobre varios departamentos ☐ Explica cómo motivar al equipo
☐ Trabajo predictible y repetitivo   ☐ Muestra cómo diagnosticar problemas en proyectos
☐ Trabajo que resulta en pocos cambios a la organización ☐ Muestra cómo manejar el negocio diario

Preguntas de prueba: Fundamentos 📄
¿Qué temario explica la importancia de ejecutar un proyecto? ¿Cuál no es una ventaja de PRINCE2?
☐ Riesgo Asegura que todas las partes interesadas estén involucradas suficientemente en la
☐
toma de decisiones y la planeación.
☐ Calidad Es una herramienta para diagnosticar y evaluar el trabajo del proyecto y remover
☐
errores
☐ Business Case
☐ Ayuda en que el tiempo de altos ejecutivos sea usado eficientemente  
☐ Planes
☐ Asegura que la priorización de proyectos en una empresa sea adecuada
Pregunta 8
Pregunta 11
¿Qué no es un beneficio de PRINCE2?
¿Cuál es una de las 6 dimensiones del desempeño del proyecto?
☐ Identifica claramente las responsabilidades en un proyecto  
☐ Clientes
☐ Asegura que los participantes del proyecto se enfoquen en su viabilidad
☐ Empleados
☐ Define una estructura de informes que es esbelta y al mismo tiempo completa  
☐ Beneficios
☐ Evita el involucramiento de las partes interesadas  
☐ Procesos
Pregunta 9
¿Cuál no es una característica de un proyecto?
☐ Tiene un riesgo más alto que el negocio habitual
Involucra personas con diferentes conocimientos para introducir un cambio que va a
☐
afectar terceros afuera del equipo
Tiene un ciclo de vida que cubre la entrega de los productos y la realización de los
☐
beneficios esperados  
☐ Una estructura temporal creada para la implementación de productos comerciales

Solución: Fundamentos 🗝
Pregunta Solución
1 A
2 C
3 B
4 A
5 C
6 C
7 C
8 D
9 C
10 D
11 C

Ejercicio 🖇
Ordenar trajetas
¿Cuáles tarjetas representan principios, temarios y procesos?

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios

Principios
Definición de la Justificación Comercial Continua
Un proyecto PRINCE2 tiene justificación comercial continua.

Principios
Justificación Comercial Continua
• Hay un motivo justificable para iniciarlo

• La justificación se mantiene válida El Proyecto esta alineado con la estrategia y
durante toda la vida del proyecto los requerimientos de la gestión del
programa
• La justificación se documenta y se
aprueba
• Hay que cancelar proyectos que han perdido su justificación – los recursos
pueden ser usados mejor para otras actividades
• No caer en la trampa de los costos hundidos / irrecuperables

Principios
Definición de Aprender de la Experiencia
Los equipos de proyectos PRINCE2 aprenden de experiencia previas:

las lecciones se buscan, se hacen constar y se obra en
consecuencia durante toda la vida del proyecto.

Principios
Aprender de la Experiencia
A medida que el proyecto A medida que el proyecto

Al iniciar el proyecto
progresa cierra
• Revisar proyectos anteriores • Hay que incluir lecciones • Pasar las lecciones
o similares aprendidas en informes y aprendidas a otros proyectos
• Puede ser también ayuda revisiones • Objetivo: pasar las lecciones
externa • Objetivo: implementar a todo adentro de la
• Objetivo: Aprender de otros mejoras durante la vida del organización
proyecto
• Todos en un proyecto son responsables para buscar lecciones aprendidas

• Lecciones aprendidas deben iniciar cambios (la sola documentación no es
suficiente)

“ Aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo.
George Santayana

Principios
Definición de Roles y responsabilidades definidos
Un proyecto PRINCE2 tiene roles y responsabilidades definidos y

convenidos en una estructura organizativa que cuadra con los
intereses comerciales de la empresa, de los usuarios y de los
proveedores como pates interesadas.

Principios
Roles y responsabilidades definidos
Roles que deben estar

representados en la
estructura organizativa
• Participación de la gente
Proyectos apropiada Patrocinadores comerciales
dependen de la • Involucramiento de la gente
participación de
la gente • Todos saben que se espera de Usuarios
ellos
Proveedores

Principios
Definición de Gestión por Fases
Un proyecto PRINCE2 se planifica, se supervisa y se controla fase

por fase.

Principios
Gestión por Fases
Dividir el proyecto en varias fases de gestión
Planificación Control
• La planificación sólo se puede hacer hasta • Fases como puntos de control
un nivel de detalle que sea razonable y
• Controlar el avance
previsible
• Controlar la validez del Business Case y de
• No planificar más allá́ de un horizonte
los planos
de planificación sensato
• Bajar la complejidad y los riesgos
• Planificación del proyecto completo a alto
nivel • Define el involucramiento de los ejecutivos
(fases cortas: mucho control pero mucho
• Planificación detallada a nivel de fase de
esfuerzo, fases largas: poco esfuerzo pero
gestión
poco control)

Principios
Definición de Gestión por Excepción
Un proyecto PRINCE2 tiene tolerancias definidas para cada objetivo

del proyecto a fin de establecer límites de autoridad delegada.

Principios
Gestión por Excepción

Delegar Fijar controles Mecanismo de garantía
• Delegar a través de tolerancias • Definir tolerancias para cada • Implementar un mecanismo de

de un nivel de gestión al nivel de gestión garantía de modo que cada
siguiente nivel de gestión pueda tener
• Dimensiones para las cuales se
confianza en que dichos
definen tolerancias: Tiempo,
controles son efectivos
Coste, Calidad, Alcance,
Riesgo, Beneficio
• Garantizar que en caso de
exceder los límites el próximo
nivel de gestión sea informado
• Uso eficiente de los tiempos de los altos ejecutivos sin perder el control
sobre los proyectos
• Asegurar que las decisiones sean tomadas en el nivel de gestión adecuado

Gestión por Excepción 📌
Delegar Fijar controles Mecanismo de garantía
• Un estado debe dar libertades a • Hay que poner límites a la • Los leyes solamente se
sus ciudadanos (del contrario es libertad a traves de leyes cumplen si hay policia y un
una dictadudra) sistema de justicia

Principios
Definición de Enfoque en los Productos
Un proyecto PRINCE2 centra su atención en la definición y la

entrega de productos; en particular, en sus exigencias de calidad.

Principios
Enfoque en los Productos

Orientación a productos Propósito Descripciones
• Primero ponerse de acuerdo • El propósito de un proyecto es • Un proyecto PRINCE2 utiliza

acerca de los resultados satisfacer las expectativas de descripciones de productos
deseados, después planear y las partes interesadas para ofrecer un alto nivel de
ejecutar las actividades (el claridad
• Todos deben comprender los
trabajo) del proyecto
productos requeridos y las
• El conjunto de productos expectativas de calidad para
convenidos define el alcance de ellos
un proyecto y proporciona la
base para la planificación y el
control
Sin un enfoque en los productos, los proyectos están expuestos a varios

riesgos como disputas de aceptación, repetición del trabajo, cambio
descontrolado ('aumento del alcance' o scope creep) o insatisfacción de los
usuarios

Principios
Definición de Adaptación para corresponder al entorno
PRINCE2 se adapta para corresponder al entorno, tamaño,

complejidad, importancia, capacitad y nivel de riesgo del proyecto.

Principios
Adaptación para corresponder al entorno

• PRINCE2 es genérico y debe ser usado para cualquier tipo de proyecto. Este hecho crea la
necesidad de adaptarlo al proyecto específico.
• La Junta de Proyecto y el Project manager deben tomar una decisión como adaptar PRINCE2
Asegurar que los controles del proyecto se

Asegurar que el método de gestión del
basen en el tamaño, complejidad,
proyecto se relacione con el entorno del
importancia, capacidad y nivel de riesgo del
proyecto
proyecto
Sin adaptación puede pasar lo siguiente:

• Gestión de proyectos robotizada (uniforme, sin considerar los aspectos
específicos)
• No aplicar PRINCE2 porque no sirve para el proyecto en concreto

Ejercicio 🖇
¿A qué principio de PRINCE2 hacen referencia las situaciones?
1. Los altos directivos no quieren hacer una reunión semanal para discutir el estado del proyecto con el
Project Manager.
2. Un proyecto desarrolla un producto. En el departamento de mercadeo se desarrollo un estudio de mercado

que indica que podrían existir más clientes potenciales de lo que se había pensado inicialmente.
3. El asistente del Project Manager ha armado un plan detallado para el proyecto entero que incluye hasta las
actividades que tiene que hacer el equipo en cada día. Al Project Manager no lo gusta este plan.
4. A un integrante nuevo del equipo se entrega una descripción detallada de sus tareas y responsabilidades.
5. En una empresa petrolera se establece una regla que dice que en cada proyecto debe existir un comité
especial para asuntos HSE (Health Safety Environment).

Ejercicio 🖇
Ordenar trajetas
¿Cuáles tarjetas blancas pertenecen a cuál de los 7 principios?

Preguntas de prueba: Principios 📄
¿Cuál principio garantiza que las diferentes perspectivas de las partes interesadas sean ¿Cuál es uno de los principios de PRINCE2?
representadas dentro del equipo de gestión del proyecto?
☐ Roles y responsabilidades definidos ☐ Aprender de la experiencia  
☐ Justificación comercial continua ☐ Planes
☐ Aprender de la experiencia   ☐ Controles 
☐ Adaptación para corresponder al entorno del proyecto ☐ Definir el nivel de calidad requerido
¿La delegación de autoridad de un nivel de gestión al otro aporta a cuál de los principios de Identifique el texto que falta en la frase siguiente.  
PRINCE2? Una efectiva gestión de riesgos es un prerrequisito del principio de (?)
☐ Justificación comercial continua   ☐ Enfoque en los productos
☐ Aprender de la experiencia   ☐ Justificación comercial continua
☐ Gestión por fases   ☐ Gestión por excepción  
☐ Gestión por excepción   ☐ Gestión por fases  
¿Cuál de los principios expresa que la planeación a muy largo plazo es difícil? ¿Cómo se puede caracterizar los principios de PRINCE2?
☐ Justificación comercial continua   ☐ Pueden ser adaptados al entorno
☐ Gestión por fases   ☐ Justifican el proyecto
☐ Gestión por excepción   ☐ Aplican a cualquier proyecto  
☐ Adaptación para corresponder al entorno del proyecto ☐ Su uso es opcional

Preguntas de prueba: Principios 📄
Pregunta 7
¿Cuál es la ventaja de la gestión por excepción?
☐ Fortaleza la movilidad de los empleados
☐ Ofrece un lenguaje en común
☐ Explica la entrega final del proyecto  
☐ Fortalece un uso eficiente del tiempo del equipo de gestión del proyecto

Solución: Principios 🗝
Pregunta Solución
1 A
2 D
3 B
4 A
5 B
6 C
7 D

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
4.1 Business Case
4.2 Caso de Estudio
4.3 Organización
4.4 Puesta en Marcha de un Proyecto
4.5 Simulacro del Examen 1

Business Case
Propósito de la temática Business Case
El propósito de la temática del Business Case es establecer

mecanismos para juzgar si el proyecto es (y se mantiene) deseable,
viable y alcanzable como un medio para apoyar la toma de
decisiones en su inversión (continua).

Business Case
La justificación del proyecto

El Business Case
• Documentación de la justificación comercial del
proyecto
Deseable • Apoya en la toma de decisiones
Equilibrio entre coste, • Responsabilidad de los altos directivos
beneficio y riesgo • Producto dinámico que puede ser cambiado durante
la vida del proyecto
Viable • Debe crear confianza entre las partes interesadas y
El proyecto puede entregar los la junta del proyecto
Justificación
productos
Alcanzable
Los productos pueden
proporcionar los beneficios

Business Case
Componentes y responsabilidades
Componentes Responsabilidades
Resumen ejecutivo • El Ejecutivo es responsable por toda la

vida del proyecto
Razones • Puede delegar la creación del Business
Case al Project Manager
Opciones comerciales (incluye la opción “no hacer nada”)
• El Business Case hace parte de la
Beneficios esperados Baseline y por lo tanto esta bajo de la
gestión de la configuración
Contrabeneficios previstos
Calendario
Coste
Evaluación de la inversión
Riesgos principales
Business Case
Resultado, resultado final, beneficio
Resultado
Un proyecto produce un (Output) Un remedio nuevo
resultado…
Si se usa el resultado Resultado

produce un resultado final… final Tratamiento más rápido y eficiente
(Outcome)
…que entrega
Beneficio Contrabeneficio
beneficios medibles
Reducción del 5% de los pacientes

costo del sufren de efectos
tratamiento en secundarios menores
un 25%

Business Case
Business case y plan de revisión de beneficios

Creación Usar el Plan
del Plan de Actualización y uso del Plan de Revisión
Revisión de de Revisión de Beneficios de
Beneficios Beneficios
Aprobar el plan de
Revisión de Confirmar Confirmar Confirmar
Beneficios Beneficios Beneficios Beneficios
Pre- Fase de Fase(s) de entrega Fase final Post-

Proyecto inicio subsiguiente(s) de entrega Proyecto
Verificar el Verificar el Verificar el Verificar el

Business Case Business Case Business Case Business Case
preliminar detallado actualizado actualizado
Desarrollar el Mantener el
Business Case Business Case

Business Case
El plan de revisión de beneficios
¿Por qué? Contenido Tipos de beneficios
• Organización temporal esta • Basado en el Business case • Beneficios realizados durante

disuelta detallado el proyecto
• No hay responsables ni • Define alcance, fecha y • Beneficios realizados después
recursos responsabilidad por la revisión del proyecto (beneficios
de los beneficios residuales)
• No mezclarlo con otros planes
• El plan de recisión de
beneficios mide ambos

Los Juegos Olímpicos en Londres en 2012 📌
• Uno de los beneficios esperados de los juegos olímpicos en Londres en el 2012 fue, que los estadios
pueden ser usados en los años después para eventos de atletismo
• La Olympic Delivery Authority (la entidad publica encargada del proyecto) estaba buscando empresas para
operar los estadios después de los juegos olímpicos
• En el 2011 la La Olympic Delivery Authority recibió ofertas de dos equipos de futbol en Londres para
operar los estadios
• Oferta 1: Convertir el área en la mitad del estadio en una cancha de futbol y mantener la pista de ceniza
• Oferta 2: Destruir el estadio y construir un nuevo optimizado para el uso como estadio de futbol

Implementación 💡
• Disciplina adentro de la organización: Enfocarse en los proyectos realmente importantes
• Cuales son los beneficios?
• Cómo se puede lograr los beneficios? Cómo se puede medir los beneficios? (plan de Revisión de Beneficios)
• La Organización quiere tanta honestidad?
• Ayuda en la negociación
• Están validos los presunciones?
• Modelo de Negocio


Preguntas de prueba: Business Case 📄
¿En qué proceso esta creado el Plan de Revisión de Beneficio? ¿A qué principio aporta el Business Case?
☐ Control de una fase ☐ Enfoque en los productos
☐ Puesta en Marcha de un Proyecto ☐ Aprender de la experiencia
☐ Inicio de un Proyecto   ☐ Gestión por excepción  
☐ Gestión de límites de fase ☐ Justificación comercial continua
¿Qué rol es responsable para el desarrollo del Business Case Preliminar? ¿Qué opción comercial siempre debe estar considerada?
☐ Project Manager   ☐ Cancelar el proyecto
☐ Ejecutivo ☐ No hacer nada
☐ Usuario Principal   ☐ Proyecto sin ánimo de lucro
☐ Gestión corporativa o del programa ☐ Una tasa de interés alta
Pregunta 3
¿Cuál es la mejor descripción para un resultado?
☐ Resultado de un cambio en el negocio iniciado por uso del resultado final
☐ El producto especializado
☐ Un beneficio para las partes interesadas
☐ Un producto de gestión

Solución: Business Case 🗝
Pregunta Solución
1 C
2 B
3 B
4 D
5 B

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
4.1 Business Case
4.2 Caso de Estudio
4.3 Organización

Caso de Estudio
Implementando Gestión de Proyectos en ASD
ASD es un fabricante de carros de lujo con varias plantas en diferentes regiones. Su red de concesionarios les proporciona todo el acceso a los mercados de autos más
importantes a nivel mundial. ASD considera como sus principales competidores a Mercedes-Benz, BMW and Audi por la similitud en los productos y por estar apuntando
a los mismos mercados y clientes.
ASD está combatiendo con tres desafíos que todos los productores de carros de lujo enfrentan en el momento:
Se ven entre ellos en una fuerte competencia con otros fabricantes. Una real diferenciación de productos se vuelve más y más difícil, si no imposible. El ciclo de vida del
producto está disminuyendo y hay una constante presión por innovación.
La digitalización está cambiando el negocio. La conducción autónoma es solo un aspecto de esto. Adicionalmente, conectividad, realidad aumentada, integración con
servicios móviles y servicios online se están convirtiendo cada vez más en un fuerte criterio que los compradores tienen en cuenta cuando eligen su próximo automóvil.
La digitalización además va junto con importantes cambios en la cultura corporativa. Anteriormente, los ingenieros mecánicos manejaban la innovación. Ahora ADS
necesita contratar un equipo desarrollador de software y operar cada vez más como una compañía de información.
El tercer desafío está relacionado con el tren motriz (motor y transmisión). Los motores a gasolina y diesel seguirán siendo importantes por los próximos años y se
necesita promover el desarrollo para no quedar atrás de los competidores. Sin embargo, alternativas de motores como motores eléctricos o celdas de combustible
necesitan ser desarrolladas en paralelo. Estas tecnologías formarán el futuro de la compañía.
Todos los desafíos antes mencionados requieren la ejecución de diferentes tipos de proyectos.
Adriana Andrade, la líder del departamento de Estrategia Corporativa, es también responsable para la Oficina de Proyectos de ADS. Ella encontró muchos indicadores del
mal manejo de proyectos en ADS. Adicionalmente, Mario Mejía (Tecnologías de la Información) y Tomás Torres (Desarrollo) expresaron a ella muchas veces su
insatisfacción con el desempeño de la gestión de proyectos en sus departamentos. Así, Adriana Andrade contrató un estudio comparativo (benchmarking study) con
Boston Consulting Group (BCG) para investigar los puntos débiles de la gestión de proyectos en ADS. Los resultados de BCG indicaron que los proyectos en ADS son
menos eficientes que los proyectos conducidos por sus competidores directos. Costo y tiempo se sobrepasan demasiado, las desviaciones de los alcances son más
frecuentes, la motivación e integración del equipo es peor, la gestión del portafolio y la alineación estratégica de los proyectos no son satisfactorios y por último la
habilidad de sus empleados en gestión de proyectos está por debajo del promedio de la industria.
Adriana Andrade altamente preocupada por los resultados, presentó un pequeño resumen de los hallazgos de BCG en la siguiente reunión de la junta directiva. En la
discusión después de su presentación, se vuelve evidente que todos los departamentos tienen dificultades con la gestión de sus proyectos:
María Mejía, quien es la responsable por todos los asuntos de Tecnologías de la Información y también por los desarrollos de software para los automóviles, tiene
problemas con los proyectos a gran escala es su departamento. Desde su punto de vista la actual metodología de Gestión de Proyectos no es realmente la adecuada
para proyectos de Tecnologías de la Información.

Caso de Estudio
Sonia Suarez (Finanzas), Laura López (Recursos Humanos) y Carolina Coronado (Legal y Compliance) tienen número relativamente alto de pequeños proyectos que
usualmente permanecen dentro de sus departamentos (no interfuncionales). Un alto porcentaje de esos proyectos no cumplen con sus metas planteadas.
Juan Jiménez tiene muchos proyectos de marketing y ventas que se ejecutan en su departamento. Muchos de ellos tienen un fuerte enfoque regional y se están
ejecutando dentro de organizaciones de ventas regionales. Él observó una falta de control e integración en esos proyectos.
Tomás Torres (Desarrollo) se hace cargo de la mayor parte de los presupuestos de los proyectos de ASD. Todos los proyectos de desarrollo para nuevos modelos de
carros están adentro de su departamento. Su principal preocupación es larga duración del desarrollo de un nuevo carro frente a la competencia. El desarrollo de
proyectos para nuevos autos necesita ser acelerado, pero al mismo tiempo debe llevarse a cabo con presupuestos más bajos.
Pablo Pérez tiene la segunda parte más grande del presupuesto de proyectos. Sus proyectos se ocupan de la construcción de nuevas plantas y optimización de las
existentes. Sus proyectos están frente a muchos problemas: por un lado, tienen que lidiar con recortes de presupuesto. Por otro lado, están luchando especialmente con
problemas asociados con los interesados. La construcción de nuevas fábricas en diferentes países es un asunto altamente político. Cuando las fábricas son
modernizadas, estas usualmente van junto con un mejoramiento de la eficiencia. Así, menos trabajadores se necesitan y los despidos son inevitables.
Al final de la reunión de la junta directiva todos estuvieron de acuerdo que la gestión de proyectos es cada vez más importante cuando esto viene con ventajas
competitivas. Se ha hecho evidente, que la excelencia en la gestión de proyectos es un factor crítico de éxito de importancia estratégica.
Sin un enfoque moderno de la gestión de proyectos, parece imposible lidiar con los mencionados desafíos. Por lo tanto, el CEO William Vázquez pidió a Adriana Andrade
venir con una iniciativa que apuntara a mejorar el éxito de la gestión de proyectos en ASD.
Datos generals
Adriana Andrade menciona unos de los pasos centrales de la iniciativa:
Recopilación de los requisitos de los diferentes departamentos para una metodología de gestión de proyectos
Desarrollo de una metodología para la GdP diseñado a la necesidad de ASD
Creación de un manual y de procesos de GdP
Llevar a cabo un curso de capacitación en esta nueva metodología para la casa matriz
Llevar a cabo un curso de capacitación en esta nueva metodología para los sedes internacionales principales
Los restricciones y condiciones son los siguientes:

El Proyecto debe estar ejecutado hasta el final del 2017
El Proyecto arranca en enero 2017
El presupuesto del proyecto es de 5.200.000 EUR (presunción: todos los costos se pagan en una sola cuota al final del 2017)
Se estima que la metodología, una vez implementada, va a causar costos anuales de mantenimiento (actualizaciones, mejoras, corrección de errores) de 190.000 EUR
por los2017
Noviembre |
próximos 4 años. Se EGERIA
asumeCONSULTING
que estos costos| se pagan al final de cada año. PRINCE2 Foundation | 100
Caso de Estudio
Datos generales
Adriana Andrade menciona unos de los pasos centrales de la iniciativa:
Recopilación de los requisitos de los diferentes departamentos para una metodología de gestión de proyectos
Desarrollo de una metodología para la GdP diseñado a la necesidad de ASD
Creación de un manual y de procesos de GdP
Llevar a cabo un curso de capacitación en esta nueva metodología para la casa matriz
Llevar a cabo un curso de capacitación en esta nueva metodología para los sedes internacionales principales
Los restricciones y condiciones son los siguientes:

El Proyecto debe estar ejecutado hasta el final del 2017
El Proyecto arranca en enero 2017
El presupuesto del proyecto es de 5.200.000 EUR (presunción: todos los costos se pagan en una sola cuota al final del 2017)
Se estima que la metodología, una vez implementada, va a causar costos anuales de mantenimiento (actualizaciones, mejoras, corrección de errores) de 190.000 EUR
por los próximos 4 años. Se asume que estos costos se pagan al final de cada año.
Existen puntos abiertos:

¿La metodología se debería desarrollar de un equipo interno o de una empresa de consultoría externa?
¿La metodología se debería basar en una metodología genérica como PRINCE2 o se debería desarrollar de cero?
Equipo de trabajo
La PMO va a jugar un rol importante en el proyecto
Es muy posible que varias personas del departamento de TI van a estar en el equipo
El estudio de BCG indica los siguientes ahorros posibles si se implementa una metodología mejor:
2018: 8.000.000 EUR
2019: 12.000.000 EUR
2020: 14.000.000 EUR

Caso de Estudio
El organigrama
William Vázquez Adriana Andrade

CEO Estrategia Corporativa
Pedro Palacios Al Arlington Ray Rich

PMO Estrategia Rel. Publicas
María Mejía Sonia Suarez Lydia López Carolina Coronado Juan Jiménez Tomás Torres Pablo Pérez
CIO CFO HR Legal & Compliance Marketing & Sales Development & Techn. Producción

Caso de Estudio
Ejercicio 1: Business Case
Por favor desarrolle un Business Case usando la plantilla abajo. Por favor use el valor neto presente para la evaluación de la inversión.
Time: 45 minutes
Composición
Razones: define las razones para llevar a cabo el proyecto y explica el modo en que el proyecto posibilitará el logro de los objetivos y estrategias de la organización
Opciones comerciales: análisis y recomendación justificada de las opciones comerciales básicas de: no hacer nada, hacer lo mínimo o hacer algo
Beneficios esperados: los beneficios que el proyecto ofrecerá́, expresados en términos que permitan su medición, teniendo en cuenta la situación existente antes del
proyecto. Los beneficios deben ser tanto cualitativos como cuantitativos. Deben clasificarse en beneficios corporativos o del programa. Se deben fijar las tolerancias para
cada beneficio y para el conjunto de beneficios. Se debe especificar cualquier requisito de obtención de los beneficios
Contrabeneficios previstos: los resultados percibidos como negativos por una o más partes interesadas. Los contrabeneficios son consecuencias concretas de una
actividad mientras que, por definición, un riesgo presenta cierta incertidumbre acerca de si se va a concretar. Por ejemplo, la decisión de fusionar dos elementos de una
organización en un solo lugar físico puede tener beneficios (por ejemplo, mejor trabajo conjunto), costes (por ejemplo, la expansión de uno de los dos fugare físicos) y
contrabeneficios (por ejemplo, el descenso de la productividad durante la fusión: Los contrabeneficios se tienen que valorar e incluir en la estimación de la inversión
Calendario: espacio de tiempo durante el que estará́ en marcha el proyecto (resumen del Plan de Proyecto) y el periodo durante el que se obtendrán los beneficios. Esta
información se utiliza posteriormente para ayudar a tomar decisiones sobre la planificación temporal (Plan de Proyecto, Plan de la Fase y Plan de Revisión de Beneficios)
Costes: un resumen de los costes del proyecto (obtenidos del Plan de Proyecto), los costes de uso y mantenimiento en curso y los planes de financiación
Evaluación de la inversión: compara el conjunto de beneficios y contrabeneficios con los costes del proyecto (obtenidos del Plan de Proyecto) y los costes graduales de
uso y mantenimiento en curso. El análisis puede hacer uso de técnicas como el estado de flujo de efectivo, el retorno de la inversión (ROI), el valor actualizado neto y la
tasa interna de rendimiento y el periodo de recuperación de las inversiones. El objetivo es lograr definir el valor de un proyecto como inversión. La evaluación de la inversión
debe reflejar cómo se financiará el proyecto
Riesgos principales: proporciona un resumen de los riesgos principales asociados al proyecto junto a su probable impacto y a los planes en caso de que ocurran.

Caso de Estudio
Exercise 2: Business Case
Por favor desarrolle un plan de revisión de beneficios.

Tiempo: 20 minutos
Composición:
El alcance del Plan de Revisión de Beneficios, indicando qué beneficios deben medirse Quien es responsable de los beneficios esperados
Cómo medir la obtención de los beneficios esperados y cuando se pueden medir
Qué recursos se necesitan para realizar el trabajo de revisión
Medidas baseline en base a las que se calcularan las mejoras
Cómo se revisará el rendimiento del producto del proyecto.

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
4.1 Business Case
4.2 Caso de Estudio
4.3 Organización

Organización
Propósito de la temática Orgnaización
El propósito de la temática de la Organización es definir y establecer

la estructura de responsabilidades y delegación del proyecto (el
“¿quien?”).

Organización
Proyectos y organización
Entorno Factores de éxito
• Presunción: Un proyecto PRINCE2 se realiza en un • Estructura organizativa efectiva

entorno compuesto por cliente y proveedor
• Estrategia de comunicación efectiva
• Cliente: describe el resultado deseado y paga
• Proveedor: suministra recursos y tiene las
competencias necesarias para producir el producto final Roles
• Cliente y proveedor pueden ser de la misma empresa • Existe una organización temporal con roles
(proyecto interno) o de dos empresas distintas: 2 y responsabilidades definidas
razones para ejecutar el proyecto, 2 sistemas de
gestión, 2 culturas empresariales (hay que juntarlas a • Se trabaja a través de roles (no puestos de
través de una estructura organizativa) trabajo): los roles son flexibles; una
persona puede asumir varios roles; las
• PRINCE2 no hace una distinción entre proveedores personas pueden cambiar, los roles
externos e internos permanecen

Los 3 intereses deben que estar representados en un
Organización
proyecto PRINCE2
Comercial
Proyecto
Usuario Proveedor

Organización
Niveles de gestión en PRINCE2
Gestión corporativa o del programa
Dirección: Junta del Proyecto
Equipo de gestión del Proyecto Gestión: Project Manager
Entrega: Team Manager
Equipo de trabajo

Organización
Niveles de gestión en PRINCE2

Dirección
Puesta en Junta del Proyecto
Marcha de un
Proyecto
Gestión
Project Manager Límites de Fase Límites de Fase Proyecto
Entrega entrega de entrega de
productos productos
Team Manager
Organización
La estructura organizativa en PRINCE2
Representación del cliente

Equipo de Gestión de Proyecto
Junta de Proyecto Representación del Proveedor
Usuario(s) Principal(es) Ejecutivo Proveedor(es) Principal(es)

Líneas jerárquicas
Responsabilidad de Garantía del Proyecto

Líneas de apoyo/asesoramiento
Garantía del Proyecto a
nivel comercial, de usuario Autoridad de Cambios
y de proveedor
Project Manager
Apoyo al Proyecto
Team Manager(s)
Miembros del equipo

Organización
Reglas
1 2 roles pueden ser asumidos solamente por una persona: Ejecutivo, Project Manager
2 No se puede combinar los siguientes roles: Project Manager o Team Manager con uno de los tres
roles de la junto o de la garantía
Para hacer la estructura más esbelta, se pueden combinar los siguientes roles:
3 Junta + Garantía + Autoridad de Cambios (parcialmente)
Project Manager + Team Manager + Apoyo al Proyecto + Autoridad de Cambios (parcialmente)
4
La junta entera asigna la Autoridad de Cambios, cada uno de los 3 roles de la junta asigna su
Garantía

Organización
Factores de éxito
1 Comerciales, usuario y proveedores deben estar representados en una forma adecuada
2 Responsabilidades claramente definidas para cada rol
Personas y roles deben estar revisados por toda la vida del proyecto; hay que cambiarlos
3
si resultan no efectivos
Contar con una estrategia efectiva para gestionar el flujo de comunicación y de las partes
4
interesadas

Organización
El rol de la junta
Junta del Proyecto

Estructura
Usuario Principal Ejecutivo Proveedor Principal
• Autoridad: tener autoridad suficiente para tomar decisiones estratégicas y facilitar presupuesto y
recursos humanos
Caracte- • Credibilidad: tienen credibilidad adentro de su organización
rísticas • Habilidad para delegar: el Project Manager necesita espacio para hacer su trabajo; la Junta no
debe encargarse de detalles de la gestión del proyecto o de productos especializados
• Disponibilidad: tienen suficiente tiempo para asumir su rol

Organización
El rol de la junta
Ejecutivo Usuario Principal Proveedor Principal
• Última instancia de
• Diseñar, desarrollar, producir
responsabilidad para el
e implementar el producto
proyecto, su éxito o fracaso • Debe asegurar que los
final
Rol • Debe asegurar que el requerimientos estén
• Lograr los resultados
proyecto esta basado en un completamente especificados
especificados por el usuario
Business Case bueno y que
principal
genere valor
• Proveer recursos de los
usuarios
• Proveer información sobre
• Es el presidente de la junta • Debe asegurar que el
coste para el Business Case
Res- • El rol esta asumido por una resultado final sea
• Asegura que los recursos
pon- sola persona especificado y aprobado
estén accesibles
sabili- • Nombra a los otros • Acepta entregables a través
• Responsable para la
dades integrantes del equipo de de criterios de calidad
integridad técnica y la calidad
gestión de proyecto anteriormente definidos
del producto final
• Resolver conflictos de los
usuarios
Organización
Las partes interesadas y la estrategia de comunicación
Las partes interesadas Estrategia de comunicación
• Todos los individuos o grupos de individuos • Desarrollada durante la fase de inicio

que pueden afectar el proyecto o pueden
• Describe formas y frecuencia de la
ser afectados por el proyecto (también
comunicación
percepción)

Organización
Organización y ciclo de vida del proyecto

Nombrar Ejecutivo
y Project Manager Dirección de un proyecto
Dirección
Puesta en
Marcha de un
Proyecto
Gestión
Creación de Límites
la de Fase Límites de Fase Proyecto
estrategia de
comunicación EquipoGestión dede
de gestión la Proyecto Gestión de la
Diseño y
Entrega entrega
y estrategia dedegestión de entrega de
nombramiento del
productos
comunicación revisado y productos
equipo de gestión de
proyecto actualizado
• Saber que se espera de uno

• Evitar conflictos de interés, fraude y corrupción (no es falta de respeto o confianza)
• Crear una trayectoria profesional

Preguntas de prueba: Organización 📄
¿Qué rol representa los intereses comerciales en un proyecto PRINCE2? Las partes interesadas se pueden describir mejor como…
☐ Project Manager ☐ Todos los que pueden afectar el proyecto o pueden ser afectados por él
☐ Garantía del proyecto ☐ Los que necesitan el resultado del proyecto
☐ Ejecutivo   ☐ Los que tienen la autoridad sobre los recursos del proyecto
☐ Gestión corporativa o del programa ☐ Los que hacen parte del equipo de gestión del proyecto
¿Cuándo esta nombrado el Project Manager? ¿Qué rol es responsable para autorizar y monitorear el trabajo y para implementar acciones
correctivas?
☐ Durante el proceso Puesta en Marcha de un Proyecto   ☐ Project Manager
☐ Durante el proceso Inicio de un Proyecto ☐ Apoyo al proyecto
☐ Cuando se crea el mandato del proyecto ☐ Ejecutivo
☐ Durante el proceso Dirección de un proyecto ☐ Team Manager
¿Qué rol decide cómo manejar la garantía de proveedores? ¿Qué debe ser independiente del equipo de gestión de proyectos?
☐ Gestión corporativa o del programa ☐ Team Manager
☐ Proveedor principal ☐ Garantía del proyecto
☐ Ejecutivo ☐ Apoyo al proyecto
☐ Mandato del proyecto ☐ Garantía de calidad

Preguntas de prueba: Organización 📄
¿Qué rol tiene la responsabilidad para la especificación de los requerimientos del cliente? ¿Cuál de los roles abajo no puede asumir el Project Manager?
☐ Project Manager ☐ Team Manager
☐ Team Manager ☐ Especialista
☐ Usuario Principal  ☐ Garantía del proyecto
☐ Proveedor Principal ☐ Apoyo al proyecto
Pregunta 8
Las Partes interesadas más importantes están representadas en la organización del
proyecto ¿Esto apoya a cuál de los principios de PRINCE2?
☐ Justificación comercial continua
☐ Gestión por excepción
☐ Gestión por fases
☐ Roles y responsabilidades definidos
Pregunta 9
¿Cuál es un propósito del tema “Organización”?
☐ Fijar los requerimientos por recursos
☐ Facilitar capacitaciones para los empleados
☐ Definir las tolerancias del proyecto
☐ Definir las responsabilidades para la gestión de equipos

Solución: Organización 🗝
Pregunta Solución
1 C
2 A
3 B
4 A
5 A
6 D
7 C
8 D
9 D
10 C

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
4.1 Business Case
4.2 Caso de Estudio
4.3 Organización

Puesta en Marcha
El disparador del proceso Puesta en Marcha
El mandato por parte de la gestión corporativa o del programa

Puesta en Marcha
El propósito del proceso Puesta en Marcha
El propósito del proceso Puesta en Marcha de un Proyecto es

asegurar que se hayan implementados los prerrequisitos para el
Inicio de un Proyecto al responder a la pregunta ¿tenemos un
proyecto viable y que vale la pena?

Puesta en Marcha
Los objetivos del proceso Puesta en Marcha
1 El proyecto tiene justificación
2 No hay obstáculos cuales podrían inhibir la ejecución de proyecto (o se han removido estos obstáculos)
3
Existe una estructura organizativa, roles y personas que ocupan dichos roles (hay personas que
pueden hacer el trabajo)
4 Se ha definido el producto del proyecto
5 Existe un plan para la fase siguiente

Puesta en Marcha
El proceso Puesta en Marcha
Gestión corporativa o
Mandato de Proyecto
del programa
Dirección de un Proyecto
Nombrar al Ejecutivo
y al Project Manager
Diseñar y nombrar al
Registrar lecciones
equipo de gestión de
anteriores
proyecto
Seleccionar el enfoque
Preparar el Business del Proyecto y preparar
Case preliminar el Expediente del
Proyecto
Desarrollo de la Planificar la fase de Solicitud de inicio de un

Descripción del Producto inicio proyecto
del Proyecto

Puesta en Marcha
Salidas del Proceso Puesta en Marcha
Business Case Preliminar
Descripción de Producto del

Proyecto
Expediente del Proyecto
Puesta en Estructura del equipo de gestión
Marcha del proyecto y descripción de los
roles
Enfoque del Proyecto
Plan de fase para la fase de

inicio

• Analizar la factibilidad
• Capturar lo que quiere el cliente
• Nombramiento de los roles claves es claro
• Proceso de arranque es claro
• No empezar con la planeación
• Aclarar el producto a producir

Preguntas de prueba: Puesta en Marcha 📄
¿Qué hace parte del Expediente del Proyecto? ¿Qué es un objetivo del proceso Puesta en Marcha de un Proyecto?
☐ Descripción del Producto del Proyecto Confirmar que no existe ninguna restricción que podría inhibir la ejecución del
☐
proyecto
☐ Mandato del proyecto ☐ Asegurar que todos los Team Managers entiendan su rol
☐ Plan de la fase Obtener la autorización de la gestión corporativa o del programa para el plan del
☐
proyecto
☐ Archivo diario
☐ Preparar la documentación de inicio del proyecto
Pregunta 2
Pregunta 5
¿A quién debería consultar el Project manager cuando está creando la Descripción del
Producto del Proyecto? ¿Qué es el disparador del proceso Puesta en Marcha de un Proyecto?
☐ Proveedor Principal y Usuario Principal ☐ Business Case
☐ Ejecutivo y Usuario Principal ☐ Descripción del Producto del Proyecto
☐ Ejecutivo y Apoyo de Proyecto ☐ Estudio de factibilidad
☐ Gestión corporativa o del programa ☐ Mandato de Proyecto
¿Qué proceso sigue a Puesta en Marcha de un Proyecto? ¿Qué es el propósito del Expediente del Proyecto?
☐ Inicio de un Proyecto ☐ Descripción de una base acordada para iniciar el proyecto
☐ Control de una fase ☐ Descripción de los requerimientos de información de las partes interesadas
☐ Dirección de un proyecto ☐ Descripción de la metodología de gestión de configuración
☐ Cierre de un Proyecto ☐ Descripción de los requerimientos a los informes para la Junta del Proyecto

Solución: Puesta en Marcha 🗝
Pregunta Solución
1 A
2 B
3 C
4 A
5 D
6 A

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
4.1 Business Case
4.2 Caso de Estudio
4.3 Organización

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
5.1 Dirección de un Proyecto
5.2 Inicio de un Proyecto
5.3 Calidad
5.4 Planes

Dirección de un
Proyecto
El disparador del proceso Dirección de un Proyecto
La Solicitud de Inicio de un Proyecto por parte del Project Manager

Dirección de un
Proyecto
El propósito del proceso Dirección de un Proyecto
El propósito del proceso de la Dirección de un Proyecto es permitir a

la Junta de Proyecto ser responsable del éxito del proyecto al
tomar decisiones claves y ejercer control general, al mismo tiempo
que delega la gestión diaria del proyecto al Project Manager.

Dirección de un
Proyecto
Los objetivos del proceso Dirección de un Proyecto
1 Existe control y dirección por toda la vida del proyecto
2 Proveer interacción con la gestión corporativa o del programa
3 Hay autoridad para cerrar el proyecto
4 Se gestionen y revisen los planes para concretar los beneficios post-proyecto

El proceso Dirección de un Proyecto
Notificación de Notificación de Solicitud de Asesoramiento y

Autorización de Notificación de
inicio asesoramiento de la decisiones
Proyecto Junta de Proyecto cierre
corporativas
Autorizar el inicio Dirección de un Proyecto

Autorizar el Proyecto
Autorizar un Plan de la Fase o de

Excepción
Proporcionar dirección ad hoc
Autorizar el Cierre
del proyecto
Solicitud de Solicitud de
Autorización de
aprobación del Plan asesoramiento del Cuestión nueva
fase
de Excepción Project Manager
Autoridad para Solicitud de Plan de Solicitud de Asesoramiento y

Solicitud de inicio Solicitud de Plan Excepción Recomendación
iniciar un entrega de un Excepción aprobación del Plan decisiones de la Cierre Prematuro
de un proyecto de Excepción planteada de Cierre
proyecto proyecto aprobado de la Fase siguiente Junta del Proyecto
Puesta en marcha de Gestión de Limites de

Inicio de un Proyecto Fase Cierre de un Proyecto
un Proyecto
Control de una Fase

Preguntas de prueba: Dirección de un Proyecto 📄
¿Cuál de los siguientes enunciados es incorrecto? ¿Qué proceso se usa para proveer un enlace con la gestión corporativa o del programa?
☐ La dirección de un proyecto es sobre todo un proceso basado en eventos ☐ Gestión de la entrega de productos
La junta del proyecto puede disparar el cierre prematuro de un proyecto en cualquier ☐ Dirección de un proyecto
☐
punto en el tiempo, después la autorización de la iniciación de un proyecto
☐ La dirección de un proyecto es sobre todo un proceso basado en el tiempo ☐ Control de una fase
El proceso Dirección de un Proyecto arranca después de terminar el proceso Puesta ☐ Gestión de límites de fase
☐
en Marcha de un Proyecto
Pregunta 5
Pregunta 2
¿En qué actividad se aprueba la Documentación de Inicio del Proyecto original?
¿Cuál(es) roles ejecutan el proceso Dirección de un Proyecto?
☐ Proporcionar dirección ad-hoc
☐ El Ejecutivo
☐ Autorizar el inicio
☐ El Project Manager y la Junta del Proyecto
☐ Autorizar un Plan de la Fase o de Excepción
☐ La Junta del Proyecto y la Garantía del Proyecto
☐ Autorizar el proyecto
☐ La Gestión corporativa o del programa y la Junta del Proyecto
Pregunta 6
Pregunta 3
¿Qué procesos se dispara después de la Solicitud de inicio de un proyecto por parte del
¿Cuáles dos productos va a usar la junta del proyecto para tomar la decisión sobre la Project manager?
iniciación del proyecto?
☐ Puesta en Marcha de un Proyecto
☐ Plan de la fase de inicio y expediente del proyecto
☐ Inicio de un Proyecto
☐ Mandato del proyecto y Business Case Preliminar
☐ Dirección de un Proyecto
☐ Informe fin de fase y Documentación de Inicio del Proyecto
☐ Gestión de los Límites de Fase
☐ Documentación de Inicio del Proyecto y Plan de la fase de inicio

Solución: Dirección de un Proyecto 🗝
Pregunta Solución
1 C
2 C
3 A
4 B
5 D
6 C

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
5.3 Calidad
5.4 Planes

Inicio de un
Proyecto
El disparador del proceso Inicio de un Proyecto
La Autoridad para iniciar un Proyecto por parte de la Junta del

Proyecto

Inicio de un
Proyecto
El propósito del proceso Inicio de un Proyecto
El propósito del proceso del Inicio de un Proyecto es establecer bases

sólidas para el proyecto, permitiendo a la organización comprender
el trabajo que se debe realizar para entregar los productos del
proyecto antes de comprometerse a un gasto considerable

Inicio de un
Proyecto
Los objetivos del proceso Inicio de un Proyecto
1 Existe un plan del proyecto, se sabe como entregar los productos
2 Se han creado las bases para la gestión del proyecto (riesgos, calidad, comunicación, configuración,
controles)
3 Queda claro como adaptar PRINCE2
4 Quedan claro riesgos, beneficios y razones para ejecutar el proyecto

Inicio de un
Proyecto
El proceso Inicio de un Proyecto
Dirección de un Proyecto
Autoridad para iniciar

un proyecto
Preparar la Estrategia de Preparar la Estrategia de Preparar la Estrategia de

Gestión del Riesgo Gestión del Calidad Gestión del Configuración
Preparar la Estrategia de Gestión del

Comunicación
Establecer los controles del

Crear el Plan de Proyecto
proyecto
Perfeccionar el Business Case
Preparar la Documentación de Solicitud de entrega de

Inicio de un proyecto Inicio de Proyecto un proyecto
Se acerca el limite de
fase
Gestión de los Límites de Fase

Inicio de un
Proyecto
Estrategias y registros
• General, valido para todo el proyecto, no se refieren a una persona/un

producto/un documento específico
Estrategias • Reglas
• Procedimientos
• Formatos
• Procesos
• Concreto para cada producto/documento/cuestión

• Estado
Registros
• Características para cada ítem
• Versión

Estrategia y registro de riesgos 📌
Estrategia de riesgos Registro de riesgos
5 Responsabilidades
4
3
2 Registro de riesgos
1
0
1 2 3 4 5
Riesgo 1
Riesgo 2
Riesgo 3
Diseño del registro de ...
Riesgo 4
Identificación
Estimación
Análisis
riesgos

Inicio de un
Proyecto
Estrategias y registros
Estrategia de
Estrategia de
Estrategia de Gestión de Estrategia de
Gestión de
Gestión de Calidad: Gestión de
Configuración:
Procedimientos,
Riesgos: Procedimientos, Comunicación:
responsabilidades,
Procedimientos, responsabilidades, Procedimientos,
formatos etc. para el
responsabilidades, formatos etc. para el responsabilidades,
manejo de la calidad
formatos etc para el manejo de cambios y formatos etc. para el
(y para lograr el nivel
manejo del riesgo en protección de los manejo de las partes
de calidad requerido)
este proyecto elementos de interesadas en este
en este proyecto
concreto configuración en este proyecto concreto
concreto
proyecto concreto
Registro de
Riesgo: Registro de Fichas de un
Descripción de cada Cuestiones: Elemento de Registro de
Archivo sobre las
uno de los riesgos Estado de cada uno Configuración: Calidad:
Lecciones:
planeados de los solicitudes de Estado, versión y Todas las actividades
Un listado con las
(identificación, cambio, afuera de conexiones de los planeadas de calidad
especificaciones y mejoras sugeridas
evaluación, elementos de para cada producto
respuestas, problemas/asuntos configuración
responsable)

Puesta en Marcha
Salidas del Proceso Puesta en Marcha
Estrategia de Gestión Estrategia de Gestión

de Riesgos de Configuración
Estrategia de Gestión Estrategia de Gestión

de Comunicación de Calidad
Business Case Documentación de

Plan de Proyecto
Inicio de un (detallado) Inicio del Proyecto
Proyecto
Expediente del Proyecto
Adaptación de
Controles
PRINCE2
Plan de Revisión de
Beneficios

Preguntas de prueba: Inicio de un Proyecto
📄
¿Cuál no es una estrategia producida por el proceso Inicio de un Proyecto? ¿Qué producto sirve como “contrato” entre Project Manager y Junta de Proyecto?
☐ Estrategia de gestión de Cambios ☐ Plan de Proyecto
☐ Estrategia de gestión de Comunicación ☐ Descripción del Producto
☐ Estrategia de gestión de Riesgos ☐ Documentación de Inicio del Proyecto  
☐ Estrategia de gestión de Configuración ☐ Expediente del Proyecto
¿Qué información contiene el Plan del Proyecto para perfeccionar el Business Case? ¿Cuáles de las siguientes son objetivos de proceso Inicio de un Proyecto?
1. Asegurar la existencia de un entendimiento común como se va a conseguir la calidad
☐ Nombres de los recursos requerida
2. Identificar quien necesita información, en que formato y cuando
☐ Tolerancias del Proyecto
3. Asegurar que todas las autoridades para el inicio del proyecto existen
☐ Tiempo y Coste 4. Definir cómo se van a identificar, analizar y controlar los riesgos del proyecto
☐ 1, 2, 3
☐ Lista de Actividades
☐ 1, 3, 4
Pregunta 3 ☐ 1, 2, 4
☐ 2, 3, 4
¿En qué actividad se crea la descripción de los productos?
☐ Perfeccionar Business Case
Pregunta 6
☐ Establecer los controles del Proyecto
¿Qué producto define como PRINCE2 va a ser adaptado para corresponder al entorno del
☐ Preparar la Documentación de Inicio del Proyecto proyecto?
☐ Crear el Plan del Proyecto ☐ Documentación del Inicio del Proyecto
☐ Descripción del Producto del Proyecto
☐ Plan del Proyecto
☐ Expediente del Proyecto
Preguntas de prueba: Inicio de un Proyecto 📄
Pregunta 7
¿Qué producto define las autoridades para el manejo de cambios?
☐ Estrategia de gestión de comunicación
☐ Estrategia de gestión de configuración
☐ Estrategia de gestión de calidad
☐ Estrategia de gestión de riegos

Solución: Inicio de un Proyecto 🗝
Pregunta Solución
1 A
2 C
3 D
4 C
5 C
6 A
7 B

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
5.3 Calidad
5.4 Planes

Calidad
Propósito de la temática Calidad
El propósito de la temática de Calidad es definir e implementar los

medios con los que el proyecto creará y verificará productos aptos
para su propósito.

Calidad
Cada proyecto tiene su estrategia calidad

Sistema de Gestión de Estrategia de gestión de
Registro de Calidad
Calidad Calidad
Parte de la empresa Parte del proyecto Parte del proyecto
• Definir estándares,
procedimientos y
responsabilidades para el
proyecto actual
• Estándares, procedimientos,
responsabilidades • Especifico para cada • Resumen de todas las
proyecto actividades planeadas con
• Definido y mantenido por la respecto a la calidad
garantía de calidad • Creado en el proceso Inicio
de un Proyecto
• Revisado por la Garantía de
Proyecto

Calidad
Garantía de calidad y garantía de proyecto
Garantía de Calidad Garantía de Proyecto
Parte de la empresa Parte del proyecto
• Asegurar que se cumplen estándares y

políticas de calidad de la empresa • Asegura que el proyecto se ejecute en
• Asegurar que un sistema de calidad una forma apropiada
esta establecido • Reporta a la Junta del proyecto
• Reporta a la organización permanente • Adentro del proyecto
• Externo al proyecto

Calidad
Planificación y control de calidad
Planificación de calidad Control de Calidad
• Revisión si el producto desarrollado

cumple con los criterios predefinidos
• Definir criterios, métodos y • Implementar los métodos de calidad

responsabilidades • Obtener aceptación
• Eliminar las causas raíces de calidad
insuficiente

Calidad
Producto del proyecto y productos

Descripción
del Producto
del Proyecto
Producto del proyecto
Producto Producto Producto Producto Producto Producto Producto

Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción Descripción
del del del del del del del
Producto Producto Producto Producto Producto Producto Producto

Calidad
La descripción del producto del proyecto
Descripción del Producto del Expectativas del cliente

Proyecto:
• Creado en Puesta en Marcha
de un Proyecto
• Revisado en Gestión de los
límites de fase Criterios de aceptación (lista
• usado en Cierre de un de criterios priorizados que
Proyecto para entregar el hay que cumplir para obtener
producto la aceptación por parte del
cliente)

Calidad
La análisis Critical to Quality
min. 55 °C
Temperature
max. 65 °C
Customer:
“I want good Cup is clean
cappuccino“
Critical to Quality:
Cleanness Spoon is clean
Find out which the
Saucer is clean critical quality criteria
are (what makes
Cappuccino a good
Cappuccino Milk is foamed Cappuccino?) –
Freshly milled Structured analysis
Taste Quality of Coffee required
Blend/Brand
Strength of Coffee
Served with Spoon and Cookie

Service
Sugar/Sweetener available

Calidad
La descripción del producto
Criterios de calidad y
Tolerancias
• Dimensión: 2cm (± 0,02cm)
🔩
• Peso: 25g (± 0,02cm)
• Cargabilidad: 100N (± 10N)
Descripción
del
Producto Métodos
• Medición con laser
• Báscula
• Maquinaria especial
Responsabilidades
• Nombre de la persona

El registro de calidad
• Creado en Inicio de un Proyecto y llenado en la planeación siguiente
• Resumen de todas las actividades de calidad
• Actualizado por el Team Manager, puede ser mantenido por el Apoyo al Proyecto
Quality Product Product Titles Method Producer Reviewer Approver Date Sign-off Result Quality
Identi- Identi- Quality date records
fier fier activity
(plan
forecast
actually)
1 Generator Inspection Matthew Ana Carl 14-Feb 21-Feb Pass Plan 2.3.3
V5.0
2 Water pump Performance Bill Kevin Jeff 20-Feb 21-Feb Fail Description
test 45
3 Water pump Maintenance Julia Aaron Sue 24-Feb 4-Mar Pass Plan 6.7
test
4 Water pump Performance Bill Kevin Jeff 16-Apr 20-Apr Description
test 45

Calidad
Documentos con información sobre la calidad
Estrategia de Gestión
Descripción Descripción
de Calidad
del del
Producto del Producto Registro de Calidad
Procedimientos,
Proyecto
responsabilidades,
• Criterios de calidad y Todas las actividades
formatos etc. para el
• Expectativas del Tolerancias planeadas de calidad
manejo de la calidad (y
cliente • Métodos para cada producto
para lograr el nivel de
• Criterios de • Responsabilidades
calidad requerido) en
aceptación
este proyecto concreto

Calidad
Los roles en la técnica de revisión de calidad

1 2
Presidente
Administrador
• Responsable para ejecutar la revisión
• Invita • Documenta los resultados y acciones
• Lidera la reunión
3 4
Presentador Revisor(es)
• Presenta el producto • Hace preguntas

• Coordina el trabajo después de la • Revisa el producto
revisión • Confirma correcciones
• Roles deben estar separadas, especialmente el productor del producto y el revisor

• Se puede unir las roles de Revisor y Presidente y de Administrador y Presentador

Calidad
Los resultados de la técnica de revisión de calidad

Revisión
Completo con
condiciones (el
Incompleto (se requiero
producto está apto
otro ciclo de revisión)
para su propósito si se
ejecuta cierta mejora)
Acción Correctiva Actualización
Fichas de un
Registro de
elemento de
Calidad
Completo (el producto Se congela configuración
está apto para su
propósito)
Calidad
Los objetivos de la técnica de revisión de calidad
Evaluar la conformidad de los productos a través de una comparación entre la documentación del
1
resultado de pruebas con ciertos criterios
2
Involucrara interesados claves en la revisión de la calidad de los productos y en promocionar la
aceptación de los productos
3 Confirmar que el producto es completo y listo para su aprobación
4 Crear un producto baseline

Calidad
Los pasos en planificación y control de calidad

Del cliente Respuesta del proyecto
Expectativas de
calidad del cliente
Criterios de
aceptacion
Planificación de la calidad
Descripción del Producto Estrategia de Gestión
del Proyecto de Calidad Componentes de calidad
Descripciones de Criterios de Calidad y

Productos Tolerancias
Técnica de
planificación basada Metodos de calidad
en el producto de
PRINCE2
Responsabilidades
de calidad
Registro de calidad
Técnica de revisión Producto

de calidad de
PRINCE2 Control
de
Testimonios calidad
documentales de
calidad y aprobación
Testimonios
documentales de
aceptación

• Definir la calidad requerida

• Criterios de aceptación (minimizar el riesgo de una entrega equivocada)
• Enfoque en lo que el cliente quiere
• Enfoque en la planeación de calidad
• Involucrar los interesados en la toma de decisiones (si el Project Manager hace todo puede
pasar que se olvidan aspectos importantes)

Preguntas de prueba: Calidad 📄
¿Qué documento es un resumen de las actividades de calidad planeadas? ¿Qué es un objetivo de la técnica de revisión de calidad?
☐ Descripción del Producto del Proyecto ☐ Corrección de errores durante la reunión
☐ Plan del Proyecto ☐ Ponerse de acuerdo sobre la metodología para el control de calidad
☐ Registro de Calidad Involucrar las partes interesadas en la toma de decisión si un producto es apto para
☐
su uso
☐ Plan de Calidad ☐ Mejorar las especificaciones de un producto
¿Qué debe ser independiente del equipo de gestión del proyecto? ¿Compara productos con sus criterios de calidad es un objetivo de qué?
☐ Garantía del proyecto ☐ Paquete de trabajo
☐ Garantía de calidad ☐ Análisis financiera
☐ Control de calidad ☐ Revisión de calidad
☐ Revisores de calidad ☐ Registro de calidad
¿Cuál es la mejor descripción del término “calidad”? ¿Qué proceso establece las responsabilidades para la calidad?
☐ Apto para su propósito ☐ Puesta en Marcha de un Proyecto
☐ Fácil de usar ☐ Inicio de un Proyecto
☐ Ser lo mejor que puede ser ☐ Dirección de un Proyecto
☐ Ser confiable ☐ Gestión de los Límites de fase

Solución: Calidad 🗝
Pregunta Solución
1 C
2 B
3 A
4 C
5 C
6 C

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
5.3 Calidad
5.4 Planes

Planes
Propósito de la temática Planes
El propósito de la temática de Planes es facilitar la comunicación y el

control definiendo los medios para entregar los productos (dónde,
cómo, quién, y una estimación de cuándo y cuánto).

Planes
PRINCE2 recomienda 3 niveles de planeación
Plan de Proyecto Horizonte de planeación más largo, poco detalle
Plan de Fase Determinado por las fases del proyecto
Plan de Equipo Horizonte de planeación más corto, mucho detalle

Planes
Los planes y el ciclo de vida del proyecto
Plan corporativo o del programa
Plan de Proyecto
Planes de
excepción
Plan de la Fase (Entrega)
No existen planes
Plan de la Fase (Inicio) Planes de Equipo
Pre-Proyecto Fase de Inicio Fase(s) de Entrega subsiguiente(s)

Planes
Los tipos de planes en PRINCE2

Plan de Proyecto Plan de fase Plan de equipo Plan de excepción
• Muestra cómo y cuando

• Puede reemplazar el
los objetivos de un
plan del proyecto o a un
proyecto deben ser • Para cada fase debe
plan de fase, tiene el
logrados existir un plan de fase • Un plan opcional
mismo formato y nivel de
• Muestra los productos • Cada elemento del plan • Depende de complejidad
detalle
principales del proyecto debe estar y tamaño del proyecto
• No se regresa al plan
• Es el insumo para el desglosado a un nivel • Se refiere a uno o varios
inicial
Business Case (muestra que permita el manejo y paquetes de trabajo
• Plan de excepción para
el coste) control en el día a día • Puede ser desarrollado
el plan de fase: aprobaba
• Esta usado por la Junta • Cada plan de fase se en paralelo al plan de
por la junta del proyecto
del Proyecto para termina terminando la fase
• Plan de excepción para
monitorizar coste y fase • Puede ser usado por un
el plan de proyecto:
avance • El Team Manager y los proveedor externo
aprobaba por la gestión
• Identifica principales miembros del equipo • El Project Manager no
corporativa o del
puntos de control (ej. pueden participar en el debe tener control sobre
programa
fases) desarrollo del plan de los planes de equipo
• Sirve como nueva
• Debe estar alineado con fase
versión baseline
los planes de la empresa
y del programa

Planes
El ciclo de vida del proyecto y los planes

Dirección Plan de proyecto

Puesta en
Marcha de un
Proyecto
Gestión
Plan de fase Límites de Fase Límites de Fase Proyecto
Entrega Plan de equipo entrega de entrega de
productos productos

Planes
Planificación basada en productos
Redactar la Descripción del Producto del Proyecto Creado en Puesta en Marcha de un Proyecto
Crear la estructura jerárquica de productos Jerarquía de productos
Redactar las Descripciones de Productos Entender cada producto en detalle
Crear el diagrama de flujo de los productos Define la secuencia en que se desarrollan los productos

• Planeación detallada solamente a corto plazo

• Considerar el interés de información del destinatario

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
5.3 Calidad
5.4 Planes

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
6.1 Riesgo
6.2 Progreso
6.3 Control de una Fase
6.4 Gestión de la Entrega de Productos

Riesgo
Propósito de la temática Riesgo
El propósito de la temática de Riesgo es identificar, evaluar y controlar

la incertidumbre y, en consecuencia, mejorar las posibilidades de
que el proyecto tenga éxito.

Riesgo
Definición y términos
Definición Caracteristicas de la gestión de riesgos
• La gestión de riesgos es una actividad cíclica que
• Un evento incierto que, si ocurre, tiene impacto en
se hace por toda la vida del proyecto
los objetivos del proyecto
• La gestión de riesgos debe ser proactiva
• Riesgos no son problemas
(1) anticipación
• No existen proyectos sin riesgos
(2) control en lugar de contingencias
• La gestión de riesgos debe ser eficiente con
respecto a los costos
• Si la gestión de riesgos no es eficaz, es imposible
confiar en lograr los objetivos del proyecto
Tipos de riesgos Propensión al riesgo

• Riesgos negativos: amenazas – impacto negativo • La actitud de una organización hacia la asunción de
en los objetivos Riesgos positivos: oportunidades – riesgos
impacto positivo en los objetivos • Tiene impacto en los roles, responsabilidades y
• Hay riesgo con respecto a tiempo, coste, calidad, procesos de la gestión de proyectos
alcance, beneficios y riesgo • La propensión al riesgo tiene impacto en la gestión
de riesgos para proyectos
Riesgo
Riesgo y justificación comercial
Amenaza 1: 0,1 x -5.000 = -500

Amenaza 2: 0,3 x -3.000 = -1.000
Amenaza 3: 0,2 x -1.000 = -200 Si la exposición del proyecto
Oportunidad 1: 0,4 x 1.000 = 400 al riesgo excede la tolerancia,
el proyecto pierde su
Oportunidad 2: 0,1 x 500 = 250 justificación comercial
Exposición del proyecto al riesgo -1.050

Riesgo
La gestión de riesgos es una actividad continua
Implementar
Identificar
Comunicar
Planificar
Evaluar

Riesgo
Paso 1: Identificación
• Listas de chequeo
• Talleres, técnicas de creatividad
• Estructura de desglose
• Lección aprendida

Riesgo
Paso 1: Identificación
Causa del riesgo Evento de riesgo Efecto
• Condición conocida • Incidente • Impacto en los objetivos

del proyecto
• Cultura, practica, entorno • Accidente

Riesgo
Paso 2: Evaluar
Impacto
Daño en
unidades de Proximidad
moneda Cercanía
temporal
Probabilidad
Ocurrencia

Riesgo
Paso 3: Planificar
Respuestas a amenazas Respuestas a

oportunidades
Evitar Aprovechar
Reducir (probabilidad y/o impacto)
Estrategia de alternativa (sólo reduce el impacto) Incrementar
Transferir (sólo reduce el impacto y, a menudo,

sólo el impacto financiero)
Compartir
Aceptar Rechazar

Riesgo
Paso 4: Implementar
Propietario del riesgo

responsable para gestión, monitoreo y control de todos los aspectos de un riesgo especifico incluyendo
la implementación de la respuesta seleccionada

Riesgo
El Registro de Riesgos
# Causa Evento Impacto Proximidad Impacto Probabilidad Respuesta Propietario
Identificación Evaluación

• Implementar por lo menso un sistema muy básico de gestión de riesgos (lluvia de ideas con el grupo)
• Revisar riesgos periódicamente
• No facilitar una gestión de riegos solamente pasiva (contingencias) sino proactiva

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
6.1 Riesgo
6.2 Progreso

Progreso
Propósito de la temática Progreso
El propósito de la temática de Progreso es establecer un mecanismo

para hacer un seguimiento y comparar los logros reales con los
logros planificados; proporcionar un pronostico de los objetivos del
proyecto y de la viabilidad continua del proyecto; y controlar cualquier
desviación inaceptable.

Progreso
La temática Progreso
• Control requiere planes para la comparación
• Control del progreso significa sobre todo tomar decisiones
• Facilitar que cada nivel en el equipo de gestión de proyecto puede:
(1) tomar decisiones y dar autorizaciones
(2) manejar excepciones y cambio
(3) Monitorizar progreso
(4) aprender de la experiencia
• Tipos de control:
(1) Decisiones basados en eventos
(2) Decisiones basados en tiempo
• Cuantos fases se requiere: duración vs. Cantidad de fases
(1) confianza en la planeación
(2) Puntos de decisión importantes
(3) Riesgo
(4) Fases técnicas
(5) Alineación con el programa
(6) Plazo de la planeación (largo/corto plazo)
Progreso
Hay en total 8 tipos de informes

Nombre Creado por... Para... Contenido / Razon Cuando Orientación
Informe final de Comparación del plan (incluyendo los cambios a

Project Manager Junta En Cierre de un Proyecto Evento
proyecto lo mismo) con el desempeño del Project Manager
En Gestión de Límites de
Informe final de fase Project Manager Junta Revisión del desempeño de la fase Evento
Fase
Pronóstico de que se van a

Descripción del problema, opciones para su
Informe de exceder las tolerancias del
Project Manager Junta solución, recomendación de una o varias Evento
excepción la fase o del proyecto en
opciones
Control de una Fase
Creado para cada cuestión que se maneja En Control de una fase en

Informe de
Project Manager formalmente, los informes de cuestión se las actividades registrar y Evento
cuestiones
actualizan por toda la vida de la cuestión examinar
Encargados de la Pasar información a aquellos en la organización Al final de las fases o del

Informe de lección Project Manager Evento
mejora de calidad que están encargados de la mejora de calidad proyecto
Definido en la estrategia de
Junta y otros
Informe de desarrollo Project Manager Informar sobre el progreso de la fase comunicación; en Control de Tiempo
interesados
una fase
Definido en la descripción
Informe de Punto de Team Manger o del paquete de trabajo; en
Project Manager Informar sobre el progreso del paquete de trabajo Tiempo
Control Miembro del Equipo Gestión de la entrega de
productos
Informe sobre el
Informar sobre el estado de productos adentro de
Estado de los Apoyo al Proyecto Project Manager Si esta solicitado Evento
cierto limite definido
Productos

Progreso
Fases de gestión y fases técnicas
Fase de Gestión 1 Fase de Gestión 2 Fase de Gestión 3 Fase de Gestión 4
Especificación
Ingeniería Diseño de
básica Ingeniería detallada periferia
Construcción
Diseño de la
capacitación Capacitaciones
Puesta en marcha

Progreso
Asignación de tolerancias
Tolerancias del
proyecto
Junta de Proyecto Plan de Proyecto Desarrollo/Excepciones
Tolerancias de
Fase
Informe de Desarrollo
Project Manager Plan de Fase
Informe de Excepción
Tolerancias del
paquete de
Trabajo
Informe de Punto de Control

Team Manager Plan de equipo

Progreso
Presupuestación
asigna Presupuesto del Proyecto
Empresa
Junta del Proyecto
asigna
Presupuesto para riesgos Presupuesto para cambios
Presupuesto del Fase 1 Presupuesto del Fase 2 Presupuesto del Fase n

Project Manager Project Manager Project Manager
Presu- Presu- Presu- Presu- Presu- Presu- Presu- Presu- Presu-

puesto puesto puesto puesto puesto puesto puesto puesto puesto
PdT 1 PdT 2 PdT n PdT 1 PdT 2 PdT n PdT 1 PdT 2 PdT n
Tolerancias del Paquete de Trabajo
Tolerancias de la Fase
Tolerancias del Proyecto

Si se exceden las tolerancias hay que informar el nivel
Progreso
superior
Real 2
Coste
Real 1
Presupuesto
Disparador para un
Informe de Excepción Plan
Fecha de entrega
Tiempo
hoy
Tolerancia Planeación Tolerancia

Progreso
Las tolerancias a diferentes niveles
Tolerancia Nivel de Proyecto Nivel de Fase Nivel del paquete de Nivel de Producto
trabajo
Tiempo Plan de Proyecto Plan de Fase Descripción PdT
Coste Plan de Proyecto Plan de Fase Descripción PdT
Alcance Plan de Proyecto Plan de Fase Descripción PdT
Calidad Descripción del Producto Descripción del

del Proyecto Producto
Riesgo Estrategia de Gestión de

Riesgos
Beneficio Business Case

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
6.1 Riesgo
6.2 Progreso

Control de una
Fase
El disparador del proceso Control de una Fase
El disparador es la autorización de una fase o de un plan de

excepción por parte de la Junta del Proyecto

Control de una
Fase
El propósito del proceso Control de una Fase
El propósito del proceso del Control de una Fase es asignar el

trabajo que se debe realizar, hacer un seguimiento de dicho trabajo,
hacer frente a las cuestiones, informar a la Junta de Proyecto
sobre el progreso y llevar a cabo rectificaciones para garantizar que
la fase se mantenga dentro de las tolerancias establecidas.

Control de una
Fase
Los objetivos del proceso Control de una Fase
1 Centrar la atención en la entrega de los productos de la fase
2 Mantener bajo control los riesgos y las cuestiones
3 Revisar regularmente el Business Case
4 Mantener la fase dentro de las tolerancias

Control de una
Fase
El proceso Control de una Fase
Controlar una Presentar excepciones Informar sobre el

fase relativos a cuestiones y riesgos desarrollo
Revisar el estado de
Rectificar
la Fase
Registrar y examinar
Cuestión
las cuestiones y los
nueva
riesgos
Autorizar un paquete Revisar el Estado del Recibir el Paquete

de Trabajo Paquete de Trabajo de Trabajo completo
Autoridad para entregar Paquete de

el Paquete de Trabajo Trabajo completo
Gestión de la Entrega de Productos

Control de una
Fase
El proceso Control de una Fase
Monitorizar y reportar
Controlar una Presentar excepciones Informar sobre el

fase relativos a cuestiones y riesgos desarrollo
Manejar problemas y
cuestiones
Revisar el estado de
Rectificar
la Fase
Registrar y examinar
Cuestión
las cuestiones y los
nueva
riesgos
Manejar los paquetes Autorizar un paquete Revisar el Estado del Recibir el Paquete
de trabajo de Trabajo Paquete de Trabajo de Trabajo completo
Autoridad para entregar Paquete de

el Paquete de Trabajo Trabajo completo
Gestión de la Entrega de Productos

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
6.1 Riesgo
6.2 Progreso

Gestión de la
El disparador del proceso Gestión de la Entrega de los

Entrega de los
Productos
Productos
El disparador es la autoridad para entregar un paquete de trabajo por

parte del Project Manager

Gestión de la
El propósito del proceso Gestión de la Entrega de los

Entrega de los
Productos
Productos
El propósito del proceso del Control de una Fase es asignar el

trabajo que se debe realizar, hacer un seguimiento de dicho trabajo,
hacer frente a las cuestiones, informar a la Junta de Proyecto
sobre el progreso y llevar a cabo rectificaciones para garantizar que
la fase se mantenga dentro de las tolerancias establecidas.

Gestión de la
Los objetivos del proceso Gestión de la Entrega de los

Entrega de los
Productos
Productos
1 Autorizar y acordar el trabajo
2 Los Team Managers, los miembros del equipo y los proveedores tengan claro qué se debe producir
3 Los productos planificados se entreguen cumpliendo con las expectativas y dentro de las tolerancias
4 Se proporcione al Project Manager, con la frecuencia acordada, información sobre el progreso

Gestión de la
Entrega de los
Productos
El paquete de trabajo
Producto
del
Proyecto
Producto Producto Producto Producto Producto Producto
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo
Producto Producto Producto Producto Producto Producto

Descripción del producto y plan
Descripción del producto Plan
• Propósito: define la finalidad que tendrá el • Dónde

producto y quién lo utilizará • Cómo
• Composición: es una lista de las partes del • Quién
producto
• Cuándo
• Formato y presentación: las características del
• Cuánto
• producto
• Competencias necesarias para el desarrollo
• Criterios de calidad
• Tolerancia de calidad
• Método de calidad
• Competencias necesarias para la calidad
• Responsabilidades de calidad

Gestión de la
Entrega de los
Productos
El proceso Gestión de la Entrega de los Productos
Control de una Fase
Autoridad para Paquete de

entregar un trabajo
paquete de compeltado
Trabajo
Aceptar un paquete de Ejecutar un paquete de Entregar un paquete de

trabajo trabajo trabajo
Gestión de la Entrega de
Productos

Agenda
1. Introducción
2. Fundamentos
3. Principios
6.1 Riesgo
6.2 Progreso

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Bogotá, Octubre 2017

York Roessler, PhD, MBA

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Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 2

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 3

Experiencia en Gerencia de Proyectos?

Cual es su motivación para participar en este Seminario?

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 4

Experiencia laboral Experiencia como docente

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 5

1 Entender principios, temarios, procesos, técnicas y roles de PRINCE2

4 Aplicar PRINCE2 y adaptarlo para corresponder al entorno de sus proyectos

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 6

Pasar el examen con éxito

Adquirir conocimiento sobre PRINCE2 e implementarlo

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 7

4 Parqueadero, sanitarios, infraestructura

6 Consultas afuera del horario del curso

8 Errores en los materiales

9 Formar grupos de trabajo

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Por favor no grabar el curso

Por favor no promocionar productos

Por favor no recopilar contactos

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Preguntas de Prueba Simulacros del examen

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 11

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 12

• El seminario esta sobre todo enfocado en • Se usa el “Castellano” de la traducción oficial

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 13

🏆 Simulacro del Examen

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 14

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 15

Certificación Technical Leadership Strategic Total

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Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 17

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 18

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 19

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 20

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 21

• Pueden comprar el libro aquí:

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 22

1975 1983 1989 1995 2002 2005 2009 2013 2017

Creación de Creación de Actualización

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 23

Cambios en la guía Cambios en el examen

• No hay cambios profundos sino mejoras limitadas en • Actualmente existe el examen de

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 24

Examen: Assessment Center

Examen: 2,5 horas, 80 puntos (55% 30% de las personas

Examen: 1 hora, 75 70% de las personas

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 25

Portfolio, Management Management Portfolio, Maturity

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 26

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 27

Técnicas, procesos, herramientas

Noviembre 2017 | EGERIA CONSULTING | PRINCE2 Foundation | 28

PRINCE2 Body of Knowledge (BoK)

• El “Que“, “Quién“ y “Cuando” • El “Cómo“

• Cubre todos los roles de la gestión de proyectos • Orientado al Gerente de Proyecto

• Cubre las competencias interpersonales

• Hace referencia a las técnicas • Describe las técnicas