2.

1 Características Económicas Dominantes de las Industrias

Industria: grupo de compañías cuyos productos tienen tantos atributos similares que
compite por los mismos compradores.

Factores por considerar:

 Tamaño del mercado

 Alcance de la rivalidad competitiva (local, nacional, global)
 Tasa de crecimiento del mercado (ciclo de crecimiento)
 Cantidad de rivales y sus tamaños relativos
 Número de compradores y sus tamaños relativos
 Frecuencia de integración hacia atrás y hacia delante
 Facilidad de entrada y salida
 Ritmo de cambio tecnológico en los procesos de producción e introducción
 Si hay economías de escala.
 Concepto de fuerzas motrices: porque cambian las industrias.
 Las condiciones industriales cambian porque existen fuerzas que crean incentivos o
presiones para el cambio. Las fuerzas más dominantes se conocen como fuerzas
motrices porque ejercen la mayor influencia en cuanto a los tipos de cambio que se
presentaran en la estructura y el ambiente de la industria.

2.2 Fuerzas Motrices por que Cambian las Motrices

2.3 Modelos de las Cincos Fuerzas

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

Se trata de 5 fuerzas que Porter refirió como: Amenaza de nuevos competidores, el poder
de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza
de productos sustitutos y de la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en
detalle a continuación.

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Si aparecen nuevos
competidores, la competencia favorecerá a los consumidores al disminuir los precios de los
productos dentro de la misma categoría, y además los costos se elevarán ya que la empresa
deberá realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza
de entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:

o Hay barreras de entrada, y son difíciles de franquear

o Posibilidad de lograr economías de escala
o Diferenciación de los productos
o El valor de la marca
o Los costos para el cambio
o Cuanto capital se necesita
o Posibilidad de acceso a los canales distribución
o Ventajas absolutas de costos
o Ventajas en la curva de aprendizaje
o Posibles represalias
o Tecnología mejorada o ventajas tecnológicas
o Demandas judiciales
o Expectativas del mercado

Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso
de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Estos son algunos de los factores
asociados al poder de negociación de los proveedores:

o La tendencia a sustituir por parte del comprador

 o La evolución de los precios de los suministros sustitutos
o Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador
o La percepción del nivel de diferenciación de los productos
o La cantidad de productos sustitutos que estén disponibles en el mercado
o La facilidad para sustituir un producto
o La disponibilidad de información sobre productos sustitutos
o la calidad de los productos sustitutos

Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más
crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de
Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Entre los factores del poder de
negociación de los compradores podemos resaltar:

o Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un

mismo producto
o Qué tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución
o La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos
fijos elevados
o El volumen de compras
o Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor
o La disponibilidad de información para los compradores
o Productos sustitutos que puedan existir
o Qué tan sensibles son los compradores con respecto al precio
o Las ventajas diferenciales de nuestro producto
o La posibilidad de integración hacia atrás
o Análisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria. Por ejemplo, una patente de medicamento o una tecnología muy difícil de copiar
nos permitiría fijar los precios, permitiéndonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si
en el mercado existen muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la
rentabilidad del segmento bajará. Algunos de los factores que podemos mencionar en
cuanto a la amenaza de ingreso de productos sustitutos son:

o Qué tan propenso es el comprador a sustituir

o Los precios de los productos sustitutos
o Los costos o la facilidad de cambio del comprador
o El nivel de precepción en cuanto a la diferenciación del producto o servicio
o La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
o La existencia de suficientes proveedores

Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre
más competido sea un mercado o segmento, menos rentable será. La rivalidad entre los
competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre
los cuales vale la pena mencionar:

o El poder que tengan la competencia

o El poder que tengan los proveedores
o La amenaza de que surjan nuevos proveedores
o La amenaza de que surjan productos sustitutos
o El crecimiento industrial
o La sobrecapacidad industrial
o La existencia de barreras de salida
o Qué tan diversos son los competidores.

Las cinco fuerzas que guían la competencia indus trial

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar
en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios. 
La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, que debe
perseguir que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto
ocurra es que no existan conflictos en la misma.

Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos que

pretende alcanzar. Para ello parte de un

 análisis de su propia empresa así como del entorno que la rodea. Con la puesta en práctica
del análisis anterior la empresa

 busca ser competitiva en el mercado y pretende lograr una ventaja competitiva que le
permita obtener beneficios superiores a la 

competencia

Características de la actuación estratégica:

Se dice que un alumno emplea una estrategia, cuando es capaz de ajustar

su comportamiento, (lo que piensa y hace), a las exigencias de una actividad o tarea
encomendada por el profesor, y a las circunstancias en que se produce. Por tanto, para que
la actuación de un alumno sea considerada como estratégica es necesario que:

·        Realice una reflexión consciente sobre el propósito u objetivo de la tarea.

·        Planifique qué va a hacer y cómo lo llevará a cabo: es obvio, que el alumno ha de

disponer de un repertorio de recursos entre los que escoger.

·        Realice la tarea o actividad encomendada.

·        Evalúe su actuación.

·        Acumule conocimiento acerca de en qué situaciones puede volver a utilizar esa

estrategia, de qué forma debe utilizarse y cuál es la bondad de ese procedimiento (lo que se
llamaría conocimiento condicional).

ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

Las dos consideraciones más importantes en un análisis industrial de la compañía son:

1.- las condiciones de la industria en un ambiente externo.

2.- las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas.

La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación externa e interna

de la compañía hasta la identificación de los aspectos que serán evaluados entre varias
opciones para la elección de la estrategia.

El carácter económico de cada industria particular varia conforme a varios factores:

El volumen general y el índice de crecimiento de mercado, el ritmo de cambio tecnológico,

las fronteras geográficas del mercado, el número y los volúmenes de compradores y
vendedores, el grado de afectación de los costos por las economías y los tipos de
distribución que se emplean para tener acceso a los compradores.

El análisis industrial y competitivo está orientado a desarrollar las respuestas a siete

preguntas, y dichas respuestas generan las comprensión del ambiente que rodea una
empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la estrategia a las
condiciones cambiantes de la industria y las realidades competitivas.

Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas, situaciones

competitivas y expectativas de utilidades

 futuras. El análisis competitivo y de la industria utiliza un conjunto de herramientas,

conceptos y técnicas para lograr una

evaluación clara sobre las características clave de la industria, la intensidad de la

competencia, posiciones del mercado,

estrategias de los rivales, etc. Todas esas herramientas forjan una forma de pensar
estratégica sobre la situación general de cualquier industria a fin de llegar a conclusiones
sobre si representa o no una inversión atractiva para los fondos de la compañía. 

INDUSTRIA. Un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que
compiten por los mismos compradores.

 
Factores a considerar al hacer el perfil de las características económicas de una industria:

• Tamaño del mercado

• Alcance de la rivalidad competitiva

• Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de los negocios

• Número de rivales y sus tamaños relativos

• Número de compradores y tamaños relativos.

• Los rivales de la industria experimentan una integración hacia atrás y/o hacia adelante, y
en qué grado.

• Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los consumidores

• El ritmo del cambio tecnológico

• Productos y servicios de las empresas rivales están diferenciados, poco diferenciados o

esencialmente idénticos.

• Si se pueden lograr economías a escala.

• Si los participantes clave de la industria se localizan en una ubicación particular.

• Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida.

• Rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER