UNIVERSIDAD DE CARABOBO

ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN:
GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

INTEGRAL (PEI) EN UNA PEQUEÑA EMPRESA FAMILIAR PARA
MEJORAR SU GESTIÓN DE CALIDAD
CASO DE ESTUDIO: TALLERES D’ALESSMA

Autor: Ing. Maury A. Salomón R.

Asesor Metodológico: Lic. Dalia Correa Guía
Lic. Dante De Lucia

Trabajo De Especialización Presentado Ante El Área De Estudios De Postgrado

De La Universidad De Carabobo Para Optar Al Título De Especialista En
Gerencia De Calidad Y Productividad

Valencia, Mayo de 2.003

RESUMEN
IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
INTEGRAL (PEI) EN UNA PEQUEÑA EMPRESA FAMILIAR PARA
MEJORAR SU GESTION DE CALIDAD.
CASO DE ESTUDIO: TALLERES DALESMA
AUTOR: Ing. Maury Alejandra Salomón R.
ASESOR METODOLÓGICO: Lic. Dalia Correa
ASESOR DE CONTENIDO: Lic. Dante de Lucia
FECHA: MAYO DE 2003
El presente trabajo de investigación tiene como propósito identificar los
elementos inhibidores e impulsores de la competitividad en una pequeña empresa
familiar dedicada a la carpintería metálica a través de la implementación del
programa Planificación Estratégica Integral (PEI). La necesidad de desarrollar este
tema se origina en la falta de herramientas adecuadas para mejorar la gestión de este
tipo de empresa, así como también en las dificultades que ocasiona el hecho de
vincular empresa y familia.
Para implementar el programa PEI, en primer lugar se llevó a cabo el diagnóstico
integral de la organización, tanto en lo referente a su gestión de la calidad; como al
análisis de los elemento inhibidores o impulsores de la competitividad presentes en
este tipo de empresa. Es importante destacar que al realizar el análisis interno de la
organización se buscó relacionar las fortalezas y debilidades con los elementos
inhibidores e impulsores que tuvieran influencia sobre ellas. Al establecer dicha
relación se puede identificar que elementos familiares deben ser atendidos para
mejorar el nivel competitivo de la empresa.
Con base en la información recopilada se definió el norte estratégico para la empresa,
mediante la definición de la misión y visión de la misma, y se diseñaron las
estrategias adecuadas para alcanzar las metas trazadas. Dichas estrategias incluyen
aparte de las estrategias de tipo gerencial aquellas ligadas a mejorar la dinámica
empresa/familia.
Los resultados de la aplicación de la metodología PEI permitieron identificar dentro
de la organización la carencia de un liderazgo gerencial comprometido con la tarea de
elevar el nivel competitivo lo que se traduce en deficiencias organizacionales, falta de
un sistema de gestión de la calidad, inexistencia de la función de mercadeo entre
otros. Las causas de estas deficiencias se encontraron en elementos inhibidores de
tipo familiar tales como excesivo control por parte de los fundadores, conflictos
familiares, problemas de comunicación y la falta de modelos de gobierno.
Finalmente, en respuesta a lo anterior, se diseñó el plan de negocio de la empresa en
el cual se incluyeron los siguientes aspectos: el concepto de empresa, el análisis del
mercado, el plan de mercadeo y ventas, el plan de producción y el plan gerencial.
PALABRAS CLAVE:
- Empresa Familiar
- Elementos Inhibidores de la Competitividad
- Elementos Impulsores de la Competitividad
- Planificación Estratégica Integral

SUMARY
IMPLEMENTATION OF A INTEGRAL STRATEGIC PLANNING
PROGRAM IN A FAMILY OWNED TO IMPROVE ITS QUALITY
LEVEL
OBJECT OF THE STUDY: TALLERES D’ALESMA
AUTHOR: Ing. Maury A. Salomón R.
Methodology Adviser: Dalia Correa Guía
Content Adviser: Dante de Lucia
The main objective of this research project is to identify the inhibiting and
impulsing elements that affect the competitive level of a family owned metal
mechanic business. This objective was achieved throught the implementation of a
Integral Strategic Planning Program. There are two main reasons why it is
necessary to carry out this research: First, the lack of appropriate tools to improve
the management of this kind of business; second the difficulties that arise from
combining family and business.
The firs step to implement the ISP program was to evaluate the quality
management of the company, as well as the competitiveness inhibitors and
impulsing elements. It is important to mention that the company’s strong and
weak points were correlated to the elements that had an influence on them. This
way, it was possible to identify the family elements that need to be checked in
order to improve the company’s competitive levels.
The information gathered was used to define the company’s strategic goal, to
delineate the company’s vision and mission, and to develop strategies aimed at
 reaching that goal. There was two kinds of strategies: those aimed at improving
the managerial leadership, and those aimed at improving the family/company
dynamic.
The use of the ISP methodology yielded as result the recognition of the lack of
leadership commited to raising the competitive level. This lack of leadership
produces deficiencies at an organizational level, the lack of a quality management
system, and the inexistency of a marketing function among others. This
shortcomings are caused by family inhibiting elements such as the fact that the
founding members hold too much control over the company, the presence of
family conflicts, communication problems, and the lack of government models.
As a final step, a business plan was disigned. Some of the aspect included were:
the concept of the company, a market analysis, a sales and marketing plan, a
production plan, and a management plan.
KEY WORDS:
- Family owned business
- Competitiveness inhibiting elements
- Competitiveness impulsing elements
- Integral strategic plan

INTRODUCCIÓN
Aún cuando muchas empresas, incluso aquellas grandes y altamente competitivas,
son empresas familiares, los problemas que afrontan los dos sistemas que conviven
en ellas (empresa y familia) tienden a ser analizados y tratados por separado. Al hacer
esto se está cometiendo un grave error puesto que estos dos sistemas forman parte de
una sola realidad en la que los problemas familiares afectan a la empresa y las
dificultades de la empresa afectan a la familia.
El hecho de que las relaciones familiares existentes dentro de este tipo de empresa
tengan un impacto sobre su gestión y su competitividad nos indica que la empresa
familiar posee peculiaridades que no sólo la diferencian del resto de las empresas sino
que ameritan su estudio individual; es por esto que desde hace poco más de dos
décadas este tipo de empresa ha sido objeto de estudio en el campo de la gerencia.
El logro de la competitividad para una empresa familiar implica sobreponerse a
elementos, en muchos casos emotivos, que dificultan el desempeño de los miembros
de la empresa, quienes además de ser compañeros de trabajo son familia. Sin
embargo si logran superarse estos elementos inhibidores la empresa encontrará que
posee un enorme potencial derivado de aspectos familiares tales como valores
compartidos, fuerte compromiso con el éxito de la empresa, identificación con la
firma que le significarán una fuerte ventaja frente a empresas no familiares. En saber
manejar estos dos aspectos de la empresa familiar esta la clave del éxito.
Para desarrollar la gestión competitiva de las empresas familiares Dante De Lucia ha
desarrollado la metodología Planificación Estratégica Integral (PEI) la cual está
dirigida específicamente a este tipo de empresa. En esta herramienta se apoya el
presente trabajo para ayudar a una pequeña empresa familiar del sector
metalmecánico del estado Carabobo a manipular eficientemente esos elementos que
adversan o apoyan su competitividad para que, unidos a una gestión gerencial
eficiente basada en el logro de la calidad, la empresa logre evadir el final común que
un alto porcentaje de empresas familiares afrontan: desaparecer y por el contrario
logre el éxito deseado.
La presente investigación parte de la situación problemática referida a las empresas
familiares y que permitió determinar los objetivos a cumplir descritos en el capítulo
primero. Seguidamente en el segundo capítulo se establecen los antecedentes y las
bases teóricas que se relacionan con la temática tratada. El tercer capítulo permite
describir la metodología a desarrollar para el cumplimiento de los objetivos
planteados, tal como se explica a continuación:
El desarrollo de la metodología PEI para la presente investigación se llevo a cabo en
cuatro capítulos los cuales son descritos a continuación:
- Los capítulos cuarto y quinto presentan la realización del diagnóstico organizacional
en sus dos partes: la gestión de calidad de la empresa y la determinación de los
elementos inhibidores e impulsores de la competitividad resultado de la interacción
de los sistemas empresa y familia.
- El sexto capítulo corresponde al diagnóstico y análisis de la industria y sus valores
críticos, lo que permite relacionar a la empresa con el entorno en que se desenvuelve.
- El séptimo capítulo se refiere al análisis de la información recopilada a través de la
presentación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la matriz
FODA de la empresa. Por otra parte también se presenta el diseño de las estrategias
derivadas del análisis realizado.
- Finalmente el octavo capítulo presenta el plan de negocios diseñado para
lograr elevar el nivel competitivo de la empresa.

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
I.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Ser competitivo y consolidarse en los mercados actuales es un reto para cualquier
organización. Los tiempos en que más importante que el cliente eran el producto, la
producción y los costos han pasado. Las antiguas economías cerradas han sido
reemplazadas por economías abiertas donde las tendencias a la globalización y las
tecnologías de Información definen nuevos paradigmas y requisitos para aquellas
empresas que deseen perpetuarse a través del tiempo de forma exitosa.
Las empresas familiares no escapan a esta realidad, por el contrario, existen factores
inherentes a ellas que les obstaculizan aún más el desarrollo de las capacidades
necesarias para afrontar exitosamente los retos de la competitividad. Estos factores se
derivan de la dificultad de compaginar dos sistemas de por sí complejos como son
familia y empresa. En esta dificultad influye el hecho de que las EF tienen una fuerte
y marcada personalidad, dado que una familia, con unos valores y principios
determinados, la dirige bajo una óptica muy personal. “Esta cultura familiar con su
idiosincrasia, su estructura de poder y su particular visión de la realidad influye de
manera decisiva y directa en la vida de la empresa y viceversa” (ARANOFF y
WARD, 2000).
Haciendo referencia específicamente a las pequeñas y medianas empresas de tipo
familiar es importante destacar que en la actualidad, como explica NEUBAUER
(1.999), aún cuando muchas de las grandes sociedades anónimas son propiedad de un
sinnúmero de accionistas dispersos, estas siguen generando entre el 45 y 70% del PIB
de sus respectivos países de referencia. Sin embargo a pesar de esto, son
relativamente escasas las investigaciones referidas a este tipo de empresa que
plantean herramientas gerenciales cuyo objetivo sea la vinculación exitosa de los
sistemas que convergen en una empresa familiar para el logro de la Competitividad, a
pesar del efecto positivo que esto provocaría en las economías de los países
afectados.
Otro problema grave que afecta a las empresas familiares y cuyas causas también
pueden relacionarse con la existencia de estos factores inherentes a ellas, es su alta
tasa de mortalidad. Según WARD (1.998) cerca de un 70% de estas empresas
desaparecen en el paso entre la primera y segunda generación y un 85% entre la
segunda y la tercera. Cuando se trata de indagar en las razones de tan altas tasas de
mortalidad es resaltante el hecho de que en el 10% de los casos puede explicarse el
fracaso de una empresa familiar por la falta de sucesión competente, otro 20% de las
causas se asocia con razones específicas del negocio, la falta de capital se adjudica
otro 10% del fracaso y el 60% restante se debe a dificultades familiares (WARD
1.994). Esto reafirma la idea de que existen factores intrínsecos a las empresas
familiares que les impide el éxito empresarial y de allí la importancia de identificarlos
y neutralizarlos.
Esta fragilidad de las empresas familiares se ve también agravada por la fuerte
competencia que para este tipo de empresa significa la incorporación a los mercados
locales de grandes empresas multinacionales como efecto de la globalización. En este
sentido, tal como refieren Andrade, Barra y Elstrond (2001) en su investigación
sobre empresas familiares latinoamericanas, en Venezuela el porcentaje de ventas
totales para empresas multinacionales paso de un 20,9 % en 1.993 a 48,1 % en 1.999,
mientras que el porcentaje de ventas totales para empresas familiares en este mismo
periodo disminuyó de un 51,5 % a 34,3%. Estas cifras refuerzan entonces, la
necesidad de propiciar la mejora de la capacidad competitiva de estas empresas dado
que muchas de ellas no pueden igualar actualmente las escalas, estrategias, técnicas
gerenciales y recursos económicos de las empresas multinacionales que gracias a los
efectos de la globalización se han convertido en sus competidoras.
A la hora de analizar los factores presentes en las empresas familiares que las
distinguen de las demás es necesario establecer cuáles de esto factores incentivan la
respuesta competitiva de la empresa y cuales la contrarrestan. En el caso de los
primeros el reto consiste en encontrar los mecanismos para que las EF, sustentadas en
estos elementos, se desarrollen con éxito pasando a las siguientes generaciones y
alcanzando posiciones de liderazgo. Con relación a las variables que inhiben la
competitividad es necesario identificarlos, establecer las causas de su aparición para
poder revertir su influencia sobre la competitividad de la empresa a través del diseño
de estrategias acordes con las exigencias gerenciales actuales.
De manera más específica, lo anteriormente planteado también afecta
significativamente al estado Carabobo y su tejido empresarial, puesto que éste se
encuentra constituido en un alto porcentaje por empresas que responden a la
tipología familiar, las cuales afrontan los problemas ya descritos. Además, la grave
crisis que atraviesa actualmente el país añade más elementos que intensifican la
necesidad de desarrollar investigaciones que ayuden a la empresas familiares de
Carabobo a mejorar sus niveles competitivos.
Talleres D’Alesma, empresa planteada como caso de estudio, es una pequeña
empresa familiar localizada en Valencia, que por 40 años se ha dedicado a la
producción de piezas metalmecánicas para la construcción que en la actualidad
afronta no sólo los problemas ligados a la recesión económica que atraviesa el país,
sino también problemas relacionados con la difícil dinámica empresa-familia.
Talleres D’Alesma fue fundada en 1.962 por dos hermanos de origen italiano, quienes
por cuarenta años desarrollaron y fortalecieron de forma progresiva la empresa. Sin
embargo en los actuales momentos, aún cuando los fundadores siguen estando al
frente, sus sucesores han pasado a formar parte importante en la dinámica la empresa,
con las consecuencias positivas y negativas que esto puede acarrear. Por otra parte,
esta situación se ve agravada por el poco crecimiento que en los últimos años ha
experimentado la firma y la inexistencia de políticas encaminadas a mejorar su
posición competitiva.
Dada la problemática que afecta a las empresas familiares, las necesidades
planteadas por la situación del país y las condiciones descritas de la empresa caso de
estudio, se plantea la implementación de un programa de planificación estratégica
integral, que permita a esta empresa identificar aquellos elementos que afectan su
desempeño y establecer las acciones que deben emprenderse para mejorar su posición
competitiva.

I. 2 OBJETIVO GENERAL
Implementar la herramienta de Planificación Estratégica Integral (PEI) en una
pequeña empresa familiar para fortalecer su posicionamiento competitivo de mercado
mediante la aplicación de un sistema de gestión de Calidad

I.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.- Adaptar la herramienta de Planificación Estratégica Integral (PEI) al caso
específico de la empresa objeto de estudio.
2.- Realizar el Diagnóstico del Sistema Familiar y del Sistema Empresa para
determinar las fortalezas y debilidades presentes en la empresa caso de Estudio.
3.- Aplicar la herramienta de PEI con base en las fortalezas y debilidades detectadas
para proponer las estrategias a implementar en la empresa.
4.- Diseñar el Plan de Negocios de la empresa con base en las estrategias definidas

I.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación surge como reflejo de la necesidad planteada por tres
hechos de considerable relevancia relacionados con las empresas familiares en
Venezuela:
El primer hecho resaltante que justifica y da relevancia a la presente
investigación está representado por el gran porcentaje de Pymes que son empresas
 familiares. En este sentido la revista Gerente, septiembre 1.998 expresa que en
Venezuela “las empresas familiares de cualquier ramo productivo constituyen
cerca del 80% del sector privado”. Con base en ello se puede concluir que las
empresas familiares constituyen un pilar esencial de la sociedad venezolana y
poseen un rol protagónico en el desarrollo económico del país.
Otro hecho, que afecta a las pequeñas y medianas empresas, es la falta de
formación empresarial existente dentro de las mismas, lo que influye
negativamente en su capacidad de trabajo y respuesta, así como en su conducta a
la hora de enfrentar las oportunidades y amenazas del entorno. Siendo aún más
específicos, a las Pymes familiares les es más difícil adquirir la preparación
empresarial necesaria para competir en los actuales escenarios debido a la
relativamente corta existencia del tema de las empresas familiares como objeto de
estudio. De acuerdo a lo que expresa John A. Davis (1999) investigador de la
Harvard Business School, este tipo de empresa sólo ha sido estudiada
formalmente en los últimos 20 años.
Finalmente, es importante resaltar la necesidad urgente de reactivación de las
Pymes venezolanas, tal como lo manifiesta CONINDUSTRIA en su Plan
Nacional de Apoyo Integral a la Pequeña y Mediana Industria (septiembre 2000).
Esto en vista de que las pequeñas y medianas empresas venezolanas se encuentran
seriamente afectadas por la grave crisis y recesión económica que afecta al país.
Ahora bien, para poder propiciar el cambio que la empresas familiares venezolanas
requieren, es necesario que sus directivos y propietarios reconozcan la necesidad de
reestructurar y adecuar sus organizaciones a las nuevas exigencias del entorno y para
esto es imprescindible conocer cuales son sus fortalezas y debilidades.
Todo lo expresado hace evidente la necesidad de profundizar en las características
especiales que definen a las empresas familiares, a fin de generar las herramientas
necesarias que le permitan, con base en el establecimiento de sus fortalezas y
debilidades, competir de forma exitosa en los mercados en que se desenvuelven y
enfrentar los retos que los nuevos paradigmas gerenciales plantean como respuesta a
un mundo donde la globalización hace mas exigente la forma de competir.
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
II.1 ANTECEDENTES
El estudio de las empresas familiares ha sido por mucho tiempo descuidado por los
investigadores, tanto es así que muchos autores coinciden en señalar que el interés
por este tipo de empresas puede situarse a partir de la década de los 80´s (Bustillos,
1.999). Sin embargo, a pesar de que esta situación ha cambiado recientemente y se
han desarrollado estudios sobre ciertos aspectos de las empresas familiares (la
sucesión por ejemplo es uno de los tópicos que más interesa a los investigadores), tal
y como explica BLASCO (1.998) todavía existen muchas áreas relacionadas a las
empresas familiares que necesitan ser estudiadas para desarrollar un mejor
entendimiento de este tipo de empresa.
Dada la relevancia que este tipo de empresa posee en la economía de cualquier país,
en los últimos años autores tales como Ivan Landsberg, Gersick, Craig E. Aranoff,
John Ward y Miguel Angel Gallo, han ido enriqueciendo el campo del conocimiento
sobre las empresas familiares, por lo que sus trabajos e investigaciones constituyen
las principales referencias teóricas para la presente investigación.
De igual manera, una vez despertado el interés por las empresas familiares, han
surgido instituciones que han orientado su misión al desarrollo de conocimientos que
permitan comprender mejor este tipo de organizaciones. Para la presente
investigación, los estudios realizados por el Centro de Investigación de Empresa
Familiar de la Escuela de Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra
(IESE) constituyen un antecedente importante, puesto que recogen los aportes de
importantes investigadores de la materia. En este sentido, poseen especial relevancia
para esta investigación las siguientes investigaciones avaladas por esta institución:
Las Pymes Familiares y su problemática. En esta investigación el Lic. Roberto
Binetti (2000) se basa en las teorías de Gallo, Ward y Gersick para establecer
fortalezas básicas, debilidades sustanciales y trampas existentes en las empresas
familiares. Este estudio aporta a la presente investigación elementos de
consideración para establecer aquellos factores que inciden en la gestión
 competitiva de las empresas familiares, especialmente por su enfoque de las
distintas áreas problemáticas diferenciadas en este tipo de empresa.
Empresas Familiares: Fortalezas y Debilidades. En este trabajo del Dr. Ernesto
Poza; expuesto en la Jornada de Planificación y Gobierno de la Empresa Familiar
(1997) organizada por el Instituto de al Empresa Familiar (IESE); se hace
referencia a tópicos gerenciales y su relación directa con elementos inherentes a
las empresas familiares tales como propiedad y sucesión. La relevancia de esta
ponencia se basa en la vinculación de los temas tratados con las ventajas
competitivas que pueden desarrollar las EF.
En Latinoamérica, los esfuerzos de investigación en el tema se centran en México,
Brasil, Argentina y Chile, quienes lideran actualmente las investigaciones en materia
de formación y consultoría. Sin embargo para la presente investigación se tomaron
como referencia las siguientes investigaciones:
Empresas Familiares: Herramientas para la Gestión del Amor y el Dinero. Esta
investigación, realizada por Guillermo Salazar (2001), sirve para orientar la
presente investigación a la realidad de la temática en Venezuela y aún más
específicamente en el Estado Carabobo.
Sociedades de Familia en Colombia. Trabajo realizado por Andrés Gaitán Rozo y
José Castro Velasco, que aporta consideraciones importantes sobre la temática de
las empresas familiares, especialmente sobre las estructuras de gobiernos que
deben regir a este tipo de organización para permitirles alcanzar altos niveles de
competitividad.

II.2 BASES TEÓRICAS

La presente investigación tiene como asideros teóricos, conceptos enmarcados en las
tres siguientes áreas:
Empresas Familiares: Las investigaciones sobre este tipo de empresas, llevadas
a cabo por autores ampliamente conocedores de las mismas, tales como
Neubauer, Gallo, Gersick y Ward, han descubierto “peculiaridades que
diferencian con claridad las EF de las empresas no familiares, así como también
 han propuesto modos de actuar diferenciados y más adecuados para la EF (Gallo,
Tàpies y Cappuyns, 2000).
El conocer estas investigaciones y estas diferencias presentes en las empresas
familiares, aporta el piso teórico necesario para poder desarrollar exitosamente la
presente investigación.
Competitividad: Siendo la finalidad de la presente investigación la mejora de la
competitividad de empresa familiar a través del diseño de un plan estratégico de
negocio, es importante establecer las bases teóricas para el logro de la
competitividad.
Planificación Estratégica: La base del éxito de cualquier empresa esta siempre
relacionada con el establecimiento de una planificación que le permita alcanzar
sus objetivos. Siendo esto igual para las empresas familiares, es necesario
establecer como diseñar planes que permita a estas empresas triunfar en base a sus
peculiaridades, en este sentido es necesario el conocimiento de esta área de la
gerencia para poder relacionarla con el caso específico de las empresas familiares.
A continuación se presentan entonces, las bases teóricas que fundamentan la presente
investigación:

a. EMPRESAS FAMILIARES:
DEFINICIÓN:
Al investigar sobre el concepto que determina que es una empresa familiar, aparece
el primer obstáculo para cualquier investigación sobre este tipo de organización: no
existe consenso en cuanto a la definición sobre qué es una empresa familiar. Esta
situación puede responder a diversos motivos, siendo uno de los más influyentes el
hecho de que esta área de estudios es relativamente joven, en los países donde el
estudio de las EF se encuentra más avanzado, no supera los 20 años de existencia (
Binetti, 2000).
Aún existiendo muchos diferentes criterios para definir lo que es una empresa
familiar, existen puntos convergentes o elementos comunes en las distintas
definiciones. A fin de delimitar el alcance de la definición, se presentan estos
elementos comunes, según los identifican Neubauer y Lank (1.999)
- el porcentaje de participación en el capital (con derecho a voto o no) poseído
por una familia.
- el que la familia propietaria desempeñe funciones ejecutivas o de otro tipo en la
empresa.
- La existencia de ejecutivos o empleados no pertenecientes a la familia.
- La intención de mantener la participación de la familia en la empresa.
- El número de generaciones de la familia propietaria que intervienen en la
empresa.
- El número de familias que participan en la dirección o en la propiedad de la
empresa o en ambas.
- El hecho de que una familia determinada admita que controla su empresa.
- El hecho de que los empleados no pertenecientes a la familia admitan que se trata
de una empresa familiar.
- El hecho de que los descendientes directos del fundador tengan el control sobre la
gestión o sobre la propiedad o sobre ambas.
- El tamaño de la empresa, en especial el número de empleados.
Los elementos de la lista, por descontado, no son ni exhaustivos ni mutuamente
excluyentes y lo resaltante, es que en cualquier definición es posible identificar la
influencia o control de la familia, influencia que abarca tres aspectos, según explica
Gallo (1.996) propiedad: una parte suficiente de la misma es poseída por una familia
que le permite ejercer el control; Poder: Alguno o varios de los propietarios dedican
al menos una parte muy importante de su tiempo a trabajar en la EF; Continuidad: Al
menos se encuentra incorporada la segunda generación, como manifestación práctica
de una clara intencionalidad por parte de la familia propietaria de transmisión de la
empresa hacia las generaciones venideras.
Para propósito de la presente investigación, se adoptó el concepto de Cabrera y
García (1.999) citados por Guillermo Salazar (2001), quienes definen a la Empresa
Familiar como:
 ... aquella cuya propiedad está en manos de los
miembros de una familia, que tienen la intención
de que las relaciones intra organizacionales de
propiedad y control directivo estén basadas en lazos
familiares y en donde se ha producido, se está pro-
duciendo o se prevé que se va a producir en el futuro
una transferencia de la empresa a un miembro de la
siguiente generación de esa familia.

MODELO CONCEPTUA
A fin de poder entender la dinámica existente dentro de las empresas familiares es
necesario comprender los diferentes subsistemas que coexisten en este tipo de
organización.

Inicialmente, el modelo desarrollado en la universidad de Harvard por Tagiuri y

Davis, sólo consideraba la interrelación entre la familia y la empresa, donde según
explican Gaitán y Castro (2.001):

Cada uno de ellos tenía su propias normas,

reglas de pertenencia, estructuras de valores
y organizacionales. Los problemas surgen porque
los mismos individuos han de cumplir obligaciones
en los dos círculos; por ejemplo, como padres y
como gerentes profesionales
En la búsqueda de elementos explicativos que permitan una mayor comprensión de la
complicada realidad de las empresas familiares, en la década de los ochenta Gersick,
Davis, McCollom y Lansber, en un incisivo análisis sobre la forma en que las
empresas controladas por familias difieren de aquellas que no los son, plantean el
modelo de los tres círculos (Gersick, 1.997), que refuerza el modelo primario de los
dos círculos, introduciendo el círculo de la propiedad.
 2
Propiedad

4 5
7
1
Familia 3
6 Empresa

FIGURA 1
Modelo de los tres círculos de la empresa familiar

En las empresas no familiares, existen dos áreas que se interconectan, el área del
negocio y el área de la propiedad. Las metas, expectativas y demandas de estas dos
áreas frecuentemente se encuentran en tensión y resolver esta tensión es el trabajos de
sus ejecutivos.
En las empresas familiares, a esta ecuación se debe añadir a la familia, lo cual como
es fácil concluir, complica aún más el normal desarrollo de las distintas facetas de la
organización. Para entender esto, es necesario observar los distintos “grupos de
Interesados” (Binetti, 2000) que surgen de las distintas intersecciones de los círculos:
1. Familia, no propietaria y que no trabaja en la empresa.
2. Propietario ajeno a la familia que no trabaja en la empresa.
3. Personal de la empresa ajeno a la familia y no propietario.
4. Propietarios de la familia que no trabajan en la empresa.
5. Propietarios ajenos a la familia que trabajan en la empresa.
6. Familia no propietaria que trabaja en la empresa.
 7. Propietarios de la familia que trabajan en la empresa.
Analizar las empresas familiares desde la perspectiva que plantea el modelo de los
tres círculos resulta muy útil para entender la fuente de los conflictos interpersonales,
de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de este tipo de organización.
Por ejemplo explican Gaitán y Castro (2.001) las luchas familiares por la política de
dividendos o la planeación de la sucesión pueden entenderse mejor si se tiene en
cuenta el lugar que cada participante ocupa en el modelo de los tres círculos.
Una persona del sector 4 (miembro de familia/propietario/no empleado) posiblemente
desee aumentar los dividendos, pensando que esto es un premio legítimo por
pertenecer a la familia y un rendimiento razonable por ser propietario. Por el
contrario, una persona del sector 6 (miembro de familia/empleado /no propietario)
querrá suspender los dividendos para reinvertirlos en una expansión, lo cual
representará mejores oportunidades de progreso profesional. Otro ejemplo se refiere a
las decisiones difíciles que ha de tomar una familia sobre ofrecer o no algún puesto a
sus miembros. ¿Qué hijos conviene emplear en la empresa? ¿Cuánto debe pagárseles?
¿Se les promoverá? Si se analizan estas preguntas con la ayuda de este modelo
conceptual se lograrán mejores respuestas. Una persona que pertenezca
exclusivamente al círculo de la familia, podría pensar: “Démosle una oportunidad a
todos. Son nuestros hijos”. Por el contrario, alguien que pertenezca exclusivamente a
la empresa dirá: “Sólo contrataremos a parientes si son mejores que el resto de los
candidatos, y su progreso profesional dependerá estrictamente del desempeño”.
 M ad ur ez
Eje de la em p resa

Ex pa n s ión /
fo rm aliza ció n

A rran que

Fa mili a In gre s o e n Tr abaj o Ce si ón

jov en ne g e l n e g oci o co nju nto batuta

Pr op ie tari o E je de la fa m ilia
C on tr ol ad or

S oc i ed ad de
h erm ano s

Co ns orc io de
primo s Eje d e la p ropi eda d

Aún cuando el modelo explicativo de los tres círculos ayuda a visualizar de forma
más precisa las distintas interrelaciones y situaciones que se dan en las empresas
familiares, es necesario incluir otro factor que afecta y cambia las características de
las tres áreas: propiedad, empresa y familia. Este factor es el tiempo, y en respuesta a
esta necesidad, surge el “modelo evolutivo tridimensional” (Gersick. 1.997), el cual
responden aún mas eficientemente a la necesidad de entender como funcionan las
empresas familiares para poder mejorar su gestión. He aquí el modelo:
 M ad ur ez
Eje de la em p resa

Ex pa n s ión /
fo rm aliza ció n

A rr an que

Fa mili a In gre s o e n Trabaj o Ce si ón

jov en ne g e l n e g oci o co nju nto batuta

Pr op ie tari o E je de la fa m ilia
C on trol ad or

S oc i ed ad de
h erm ano s

Co ns orc io de
pr imo s Eje d e la p ropi eda d

FIGURA 2
Modelo Evolutivo Tridimensional

Este modelo es de significativa relevancia para el presente estudio, puesto que

permite establecer las características que definen en un momento dado a la empresa
familiar y a los distintos elementos presentes en ella para poder comprender la
naturaleza de su comportamiento y establecer como influir en ellos a través de una
planificación estratégica basada en estos elementos.
Es importante también entender el avance evolutivo de cada uno de los ejes
representados. El eje de la propiedad va cambiando de la forma en que suele cambiar
una empresa fundada por un propietario controlador ( primera etapa de la empresa)
que entrega luego la misma a sus hijos, formando estos una sociedad de hermanos
(segunda etapa de la empresa) y sucesivamente éstos entregarán las riendas a sus
respectivos hijos, creándose un consorcio de primos (tercera etapa) .
En cuanto al eje familiar, los cambios se van dando en respuesta a la evolución
normal de la familia, desde un dueño joven que funda una empresa, la incorporación
de los hijos, luego la sucesión (hecho que causa serias dificultades en las empresas
familiares) hasta la cesión de la batuta.
La evolución del eje de la empresa, responde a la evolución conocida en los distintos
modelos de ciclos de vida de las industrias: crecimiento, madurez y decadencia.
Las pyme familiares no escapan a esta evolución, en ninguno de los tres ejes, y es de
significativa importancia poder ubicar en todo momento, en que período se encuentra
la empresa, puesto que dependiendo de esto, se determinarán en parte las acciones a
emprender.

CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Existen diversos criterios para definir el Ciclo de Vida de las empresas familiares,
entre ellos, esta el modelo evolutivo tridimensional de Gersick ( o modelo de
desarrollo) explicado anteriormente. Sin embargo, por su adecuación a los objetivos
de la presente investigación el modelo a utilizar sobre ciclo de vida de las empresas
es el propuesto por Ward (1.998) el cual se enfoca desde el punto de vista de la
Dirección General.
En las empresa familiares, debido al transcurso del tiempo, a los cambio normales
que se dan en las personas y en las familias y al esfuerzo para que se mantenga el
carácter de empresa familiar, se suceden distintas etapas de marcadas diferencias en
relación a las empresas no familiares. Estas etapas son estudiadas desde dos
perspectivas fundamentales:
Propiedad
Dirección
TABLA 1
ETAPAS DE LA PROPIEDAD
Evolución de la Propiedad
ETAPA DE LA PROPIEDAD CUESTIONES QUE MAS PREOCUPAN A LOS ACCIONISTAS

Etapa 1: El Fundador Transición en el liderazgo

Sucesión
Asegurar al Cónyuge
Planificación patrimonial

Etapa 2: La asociación de Hermanos Mantener el espíritu de equipo y la armonía

Mantener la propiedad familiar
Sucesión

Etapa 3: La dinastía familiar
(Confederación de Primos)
Distribución del capital social, dividendos y niveles de beneficios
Liquidez de los accionistas
Tradición y cultura familiares
Resolución de conflictos familiares
Participación y funciones de la familiar
Visión y misión de la familia
Vínculo de la familia con la empresa

FUENTE: Empresas Familiares: Herramientas para la gestión del amor y el dinero.

Salazar, 2001, p. 77

Existen tres distintas etapas en la evolución de una empresa familiar desde la

perspectiva de la propiedad: La etapa del Fundador, la etapa de la asociación de
hermanos y la etapa de la dinastía familiar o confederación de primos. En cada una de
estas etapas las preocupaciones de los dueños de la empresa cambian y las
transiciones pueden ser muy difíciles. (Tabla 1)
Cada una de las diferentes preocupaciones que para los accionistas o dueños de la
empresa existen en las diferentes etapas de la propiedad deben ser especialmente
consideradas por la influencia que puedan tener en el planteamiento de las objetivos y
en la toma de decisiones.

Evolución de la Dirección:
Corresponde a la dirección de las actividades empresariales, o etapas de la gerencia,
que van cambiando en respuesta a las variantes situacionales de la empresa. En la
tabla 2 se explican las tres etapas existentes en la evolución de la dirección.
 TABLA 2
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
ETAPA DE LA DIRECCION CUESTIONES QUE MAS PREOCUPAN A LA DIRECCION

Etapa 1: Espiritu Emprendedor Supervivencia

Crecimiento

Etapa 2: Profesionalización Adopción de Sistemas profesionales de dirección

Estrategia de revitalización

Etapa 3: La Sociedad de cartera Asignación de recursos

Supervisión de la cartera de inversiones
Cultura de la empresa
Sucesión y lierazgo
Rendimiento de la inversión
Estrategia
Relaciones con los accionistas

FUENTE: Empresas Familiares: Herramientas para la gestión del amor y el dinero.

Salazar, 2001, p. 79

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Como se ha explicado anteriormente, el área de investigación referida a las empresas
familiares, es en cierta forma relativamente nuevo, por lo que aún existen muchas
áreas que necesitan un nivel más profundo de investigación. Una de estas áreas es la
planificación estratégica ligada a empresas familiares (Ward, 1.998), sin embargo,
muchos estudios han demostrado como difieren de forma significativa los procesos
de planificación estratégica ligada a empresas familiares de las que no lo son.
Según Ward (1.998) estas diferencias existen debido a las contradicciones que existen
entre el sistema familia y el sistema empresa. El mismo autor declara “ la misma
naturaleza de los negocios parece contradecir la naturaleza de la familia, las familias
tienden a ser emocionales y las empresas objetivas”
Estas diferencias entre las EF y las ENF, no son positivas o negativas para las
empresas familiares, simplemente impactan los procesos de toma de decisión de estas
empresas.
Gudmundson, Hartman y Tower (2.001), en su estudio comparativo de las estrategias
de la Empresas familiares, citan a modo de antecedentes, elementos comunes en las
estrategias formuladas por directivos de las empresas familiares recopilados por
Harris, Martinez y Ward (1.994). Estos elementos son importantes para entender el
pensamiento estratégico abordado por las empresas familiares. Estos elementos son:
- Orientación hacia adentro (Cohen y Lindberg, 1994)
- Crecimiento lento y poca participación en mercados globales (Gallo, 1.993)
- Compromiso con el largo plazo ( Danco, 1.975)
- Importancia de la armonía familiar (Trostel y Nichols, 1.982)
- Lealtad y valoración de los empleados (Ward, 1.988)
- Costos más bajos (Mc Gonaughy, Walker y Henderson, 1.993)
- Generación de Liderazgo (Ward, 1.988)
Aún cuando cada uno de estos elementos puede indicar puntos fuertes y débiles del
pensamiento estratégico de las empresas familiares, no son suficiente para desarrollar
una idea clara de los modelos estratégicos de las empresas familiares, y poder
entonces realizar un análisis más exhaustivo.
Muchos autores señalan como una debilidad importante en las empresas familiares su
orientación hacia adentro, señalando que esta podría ser una de las causas del corto
ciclo de vida de este tipo de empresa. Este hecho ligado a otros también ampliamente
señalados por los estudiosos del tema, tal como la visión localista y el temor al
crecimiento de la empresa, indican la carencia de estrategias acordes a la realidad
actual que permita a las empresas familiares buscar las vías de un mejor desempeño
competitivo.
Buscando recopilar información sobre este tema de data más actual, es posible
encontrar investigaciones realizadas en la mayoría de los casos en base a estudios
comparativos de empresas familiares y no familiares, que convergen en las siguientes
aseveraciones (Donckels y Frohlich, 1.991), las cuales concuerdan con lo expuesto
anteriormente:

Las empresas familiares son más adversas

 a correr riesgos, están menos orientadas al
crecimiento y son más conservadoras
en su comportamiento estratégico

LA SUCESIÓN
A través de la investigación sobre las empresas familiares es posible identificar como
la mayoría de los autores señalan la sucesión como uno de los elementos más
complejos de la dinámica de las empresas familiares y que puede poner en peligro la
existencia de estas. En relación a la dificultad de las empresas familiares de realizar
un proceso sucesorio sin traumas Ward (1.998) expresa:

Tenemos una enorme dificultad en aceptar como padres

el hecho de pasar al sucesor todo el control de la empresa.
Existe una lucha de poder entre las generaciones
que es muy emocional en todas las partes del mundo.
Es una transición muy difícil y, muchas veces, la
generación de los padres no puede desprenderse del control,
con lo que la generación más joven se queda insatisfecha
y acaba marchándose.

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
A fin de evitar los efectos adversos que como consecuencia de la sucesión toda
empresa familiar puede enfrentar, es de suma importancia prever el hecho de que en
algún momento del ciclo de vida de la empresa se deben traspasar a la nueva
generación la propiedad y el control de la empresa y planificar la sucesión, a fin de
que se haga de manera exitosa.
Para planificar una sucesión exitosa es recomendable según explica GAITAN Y
CASTRO (2.001) que se realicen previamente las siguientes acciones:
- “Institucionalizar” la empresa familiar, separando adecuadamente los roles de los
tres círculos: familia, empresa y propiedad.
- Desarrollar un plan estratégico para la empresa.
- Poner por escrito la misión, valores y principales políticas que desea perpetuar a
futuro, como empresa familiar.
- Establecer un directorio con miembros externos y un Consejo Familiar.
- Desarrollar un plan de financiamiento familiar para el resto de su vida.
Cada una de estas acciones permitirán establecer claramente las estructuras y
características de la empresa que se perpetuarán más allá luego del cambio de
autoridades.
Realizar una planificación ordenada y clara de cómo realizar el proceso sucesorio es
uno de los aspectos claves que constituye a fortalecer la competitividad de las
empresas familiares. Sin importar cual esquema de proceso de sucesión desee adoptar
la empresa, lo importante es que se cumplan los objetivos y que se perpetúen las
fortalezas de la empresa al asumir el mando los nuevos líderes.

b. COMPETITIVIDAD
DEFINICIÓN
Son muchas las definiciones que pueden citarse para competitividad, sin embargo
todas de una forma u otra se refieren tal y como explica SOSA (1.994) a la
“capacidad para producir y vender bienes o servicios cuyas características de precio y
calidad les confieran la preferencia de los consumidores, dentro de los mercados
globales”. Por supuesto que para lograr la preferencia de los consumidores en
mercados globales, son muchas los elementos que debe poseer una empresa,
elementos que le permitirán captar, mantener y expandir sus mercados, remunerando
a sus propietarios con ganancias continuas.
La competitividad debe ser entendida como un proceso, el cual debe desarrollar las
empresas y las naciones de forma integral, estructural, sistémica y dinámicamente. En
este sentido, el informe Competitividad: Un proyecto Nacional (1.991) explica cada
una de estas características, tal y como se presentan a continuación:
Integral: La competitividad no puede ser desarrollada en un área o proceso de la
empresa, ésta debe abarcar desde la adopción de un nuevo modelo de acción, e
 inicia un proceso de mejoramiento continuo que incrementa progresivamente la
calidad de los recursos ( humanos, financieros, materias primas) la calidad de los
procesos ( tecnológicos, administrativos, gerenciales ) y la calidad del producto (
bienes y servicios)
Estructural: ya que a través de las empresas compiten las naciones, como señala
Porter (1.990). la competitividad proviene del esfuerzo conjunto de todas las
empresas e instituciones, públicas y privadas, que interactúan para producir esa
calidad y confiabilidad a precio razonable, que permite satisfacer constantemente
al consumidor.
Sistémica: La empresa es un sistema abierto, en donde la interrelación de
múltiples factores, internos y externos, definen el nivel de competitividad de la
empresa.
Dinámica: La competitividad se puede ganar pero también se puede perder, en un
mundo donde la constante es el cambio, aquellos factores que en un momento
dado pueden otorgar ventajas competitivas a una empresa, pueden al siguiente
momento cambiar totalmente y revertir la situación. Por ello las empresas no
pueden descansar en sus esfuerzos por conseguir y más importante aún mantener
sus ventajas competitivas.

ELEMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD
El logro de la competitividad depende de muchos elementos y de la interrelación que
entre estos se desarrolla. En base a las consideraciones que con respecto a este tema
aporta Carlota Pérez (1.992) es posible establecer los siguientes elementos que
permiten a una empresa desarrollar altos niveles de competitividad:
Calidad: Entendida como el grado en que un producto o servicio es capaz de
satisfacer al cliente. Un producto es de calidad cuando quien lo consume se siente
completamente satisfecho incluso pueden rebasarse sus expectativas.
 Producir con calidad implica actuar de cara a un mercado cambiante y
segmentado. Exige calidad de los recursos humanos y materiales; calidad en los
procesos tecnológicos y de gestión administrativa.
Producir con calidad es tener capacidad para identificar y aprovechar las
continuas oportunidades de mejora que conduzcan a la generación de productos
confiables, entregados oportunamente, con plena adaptación a los requerimientos
del usuario y con el adecuado servicio de postventa. Para lograr estos objetivos es
indispensable que la empresa posea atributos de flexibilidad organizacional,
apropiado manejo de la información y primordialmente la relevancia que se
conceda a actividades de innovación y desarrollo de tecnologías.
Productividad: Cuando una empresa es altamente productiva utiliza de manera
óptima sus recursos humanos, materiales y financieros, obteniendo como
resultado menores costos unitarios que los que se generan bajo condiciones
deficientes, donde el desperdicio, el derroche y el retrabajo sean los cánones
fundamentales.
La elevada productividad permite entonces vender a precios inferiores, con los
cuales la empresa puede competir ofreciendo sus productos y servicios
caracterizados por una armoniosa combinación de satisfacción garantizada y
asequibilidad, estimulando así al preferencia del consumidor y potenciando su
competitividad.
En la actualidad cualquier empresa que desee permanecer en los mercados en que
compite de forma exitosa, debe centrar sus esfuerzos en el logro de altos niveles de
competitividad, es decir, debe generar ventajas que le permitan vencer a sus
competidores en relación a las preferencias de sus clientes.
Las empresas familiares, como cualquier otra, deben entender la importancia de
desarrollar estrategias competitivas, sin embargo debido a su bajo nivel de formación
gerencial, pocas veces cuentan con las herramientas que les permitan desenvolverse
con flexibilidad en mercados dinámicos que presentan amenazas y oportunidades.
Las empresas familiares deben estar conscientes de cuales son sus fortalezas y
debilidades, las cuales presentan características diferenciadas en este tipo de empresa,
a fin de poder adaptarse de forma inteligente a cualquier reto que la competitividad
les imponga. En este sentido los retos que impone la competitividad son los mismos
para cualquier tipo de empresa, la diferencia va a radicar en como conjugar estos
retos con las características individuales que definen internamente a una empresa y la
variables externas que en un momento dado pueden existir en el entorno donde
compiten.
Los retos de la competitividad definen las características que identifican a una
empresa competitiva. Como explica ANTONORSI (1.995) la empresa competitiva
presenta las siguiente características:
- Visión Compartida: Todos los integrantes de una organización deben tener claro
cual es el norte que se persiga, pero más allá de eso deben compartir esa
aspiración. La misión debe estar clara, los objetivos deben ser conocidos y
compartidos. Todos sus miembros deben saber y estar de acuerdo, a dónde van
como equipo organizado.
- El personal no es simplemente un recurso más: En la actualidad, el protagonismo
del capital humano es ampliamente reconocido y se entiende que una empresa es
o no exitosa en la medida en que su gente lo sea.
- Las estructuras y sistemas de la organización deben ser adecuados para favorecer
el funcionamiento ágil: Una organización no puede ser competitiva con
estructuras y sistemas burocráticos. Una empresa competitiva tendrá estructuras
flexibles en las que se le dé importancia decisiva al trabajo en equipo.
- Los valores compartidos por las personas que conforman la organización
apoyarán la competitividad: Deben existir dentro de la organización valores de
aprendizaje, eficiencia, calidad, servicio, colaboración, es decir todos aquellos
valores que están en línea con la competitividad.
- El liderazgo cambia: Líderes que serán administradores de recursos y líderes de
equipos de colaboradores. Líderes que servirán de guías señalando el camino,
armando equipos, dinamizándolos y celebrando los triunfos.

c. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN
THOMPSON (2.001) define la planificación estratégica como “la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos”.
La planificación estratégica es un proceso que permite a las empresas que la apliquen
correctamente ajustarse con éxito a entornos dinámicos, pues se centra en la relación
entre la empresa y su entorno, y en la influencia que este puede tener sobre ella.
THOMPSON (2.001) al vincular el éxito de las empresas con su planificación
estratégica señala
la planificación estratégica es el proceso a través del cual
las empresas buscan la obtención de sus ventajas
competitivas mediante el diseño de sus estrategias
empresariales y funcionales partiendo de su declaración
de misión

FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Los autores especialistas en el área de planificación estratégica en líneas generales
coinciden sobre los pasos o metodología a seguir para el desarrollo de una
planificación estratégica. A continuación se presenta las fases propuestas por
Thompson y Strickland (2001)
Análisis del entorno externo
El análisis del entorno externo supone determinar qué fuerzas del entorno general, el
mercado y los proveedores afectan a la empresa. En el entorno externo general es
necesario evaluar fuerzas como el gobierno, la economía, los consumidores (sus
hábitos cambiantes y segmentos) y la demografía. En el mercado hay que prestar
atención a los nuevos servicios y productos, los cambios de precios de las materias
primas, los competidores...Y en lo que respecta a los proveedores, hay que evaluar la
disponibilidad de materias primas, los precios, las tecnologías, etc.
Analizar el entorno interno
Este análisis pretende determinar la posición estratégica actual. Consiste en
identificar nuestros usuarios, los productos que ofrecemos y la forma en que usamos
nuestros recursos (económicos, de personal, instalaciones...). El resultado final es el
conocimiento de nuestra situación actual.
Formular estrategias futuras
Para formular estas estrategias hay que partir de la definición de la misión, una
definición amplia (servicios de información), que nos permitirá orientar
adecuadamente la estrategia hacia metas (objetivos cualitativos generales) y objetivos
operativos (objetivos cuantitativos concretos). Con esta fase señalamos adónde
queremos ir.
Análisis FODA
El análisis FODA pretende identificar las oportunidades y amenazas externas, y los
puntos fuertes y débiles de la empresa. Su fin es descubrir cuáles de estas
circunstancias nos pueden ayudar o impedir alcanzar nuestra estrategia futura.
Priorizar los O. Estratégicos y Operativos
Esta priorización de objetivos para alcanzar las metas debe plasmarse en un
documento que recoja la planificación estratégica de la empresa familiar.
Diseñar un sistema de control y retroalimentación
Un sistema de control y retroalimentación sirve para establecer los indicadores que
nos permitan conocer la estrategia que formulamos está funcionando.

II. 3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS CLAVES

CONFLICTO: Discrepancia en torno a decisiones, caminos a seguir, políticas o
normas. (BUSTILLOS, 1999)
CONSEJO FAMILIAR: “ Instancia formal en que se discuten los intereses del
accionista familiar” (BUSTILLOS, 1999). Su objetivo es mantener la armonía
familiar y establecer los derechos valores, deberes y comportamientos de los
miembros de la familia.
DIAGNÓSTICO: Recopilación y análisis de información sobre la gestión de las
distintas áreas de una empresa, a fin de determinar fortalezas y debilidades.
ELEMENTOS IMPULSORES: Aquellos factores relativos a la condición de
empresa familiar que facilitan el logro de la competitividad de la empresa
ELEMENTOS INHIBIDORES: Aquellos factores relativos a la condición de
empresa familiar que obstaculiza el logro de la competitividad de la empresa.
FAMILIA: Agrupación de individuos “originada en el hecho biológico de las
necesidades sexuales, que deriva en una institución social” (SOJO, 1986). En ella sus
miembros gozan de vínculos afectivos, recibiendo los primeros y más importantes
valores del desarrollo.
FUNDADOR: Miembro de la familia quien inicia una empresa con el objetivo de
que el liderazgo y propiedad de la misma permanezca dentro de la familia.
MERCADEO: Conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar
intercambios. (P. Kotler). Proceso de planear y realizar la concepción, fijación de
precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios que producen
intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las organizaciones
PLAN DE NEGOCIO: Es posible definirlo como un mapa que describe la
trayectoria de la empresa o negocio, en tres tiempos; Pasado, a manera de
introducción; Presente: con las especificaciones de la situación al momento; Futuro:
con las proyecciones de metas y objetivos.
POLÍTICAS: “Marco de acción de carácter general que guía el pensamiento en el
proceso de la toma de decisiones” (GOMEZ, 2000)
PYME: Pequeña y Mediana Empresa. En venezuela, de acuerdo al Instituto
Nacional de Estadísticas (INE) se toma el patrón del número de empleados para
clasificarlas: de uno a cinco para microempresas, de seis a 20 para la pequeña
empresa, de 21 a 100 trabajadores para una mediana empresa y mas de 100 se
considera una gran empresa.
SUCESIÓN: Proceso en el que se traslada el liderazgo y la propiedad de una
empresa familiar de una generación a otra entre miembros de la misma familia.
VALORES: Los valores sirven como líneas directrices para la política, el
pensamiento y el comportamiento. También pueden utilizarse como normas para
juzgar casos particulares de estos fenómenos.
 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Los siguientes aspecto metodológicos se basan en la metodología diseñada por el
autor Carlos Sabino en su libro “Metodología de la Investigación”

III.1 CLASIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN (Tipo de Estudio).

Según su propósito: Es una investigación aplicada, porque persigue fines de
aplicación directo en una empresa familiar; así mismo proviene de
investigaciones anteriores que dan la oportunidad de expandir su área de acción
con matices diferentes. Además es un trabajo de carácter práctico donde su
aplicabilidad queda demostrada.
Según el nivel de conocimiento: La presente investigación es descriptiva, ya que
pretende, con base en los fundamentos teóricos existentes sobre el tema,
establecer características importantes presentes en las empresas familiares, a
través del estudio de una empresa específica, la cual servirá como caso de
estudio.
Según la estrategia empleada: Es una investigación de campo, debido a que la
información será recopilada y generada a partir de hechos reales, presentes en la
empresa caso de estudio.

III.2 UNIDAD DE OBSERVACIÓN

Dado que el tipo de investigación a desarrollar es aplicada, la unidad de observación
está conformada por la empresa familiar que a fines del presente proyecto servirá
como caso de estudio.

III.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Con la finalidad de poder contar con la información pertinente que permita
desarrollar de forma exitosa la presente investigación, se utilizarán las siguientes
técnicas de recolección de información a utilizar según su conveniencia en cada caso
específico:
 Recopilación bibliográfica: Este técnica fue utilizada a fin de recoger la
información teórica necesaria que sirva de base a la presente investigación.
Entrevistas y encuestas: Estas técnicas fueron utilizadas a fin de recopilar los
datos sobre la empresa caso de estudios que sean necesarios para el desarrollo del
programa PEI. Específicamente se utilizaron dos instrumentos de recolección de
información: el primero destinado a diagnosticar el Sistema de Gestión de la
Calidad y el seguno dirigido a evaluar los elementos inhibidores e impulsores de
la competitividad en una empresa familiar. A continuación se detallan dichos
instrumentos:

A. Instrumento de Diagnóstico del Sistema de Calidad

Para la realización del diagnóstico organizacional de la empresa caso de estudio se
utilizó la herramienta desarrollada por FIM PRODUCTIVIDAD para la detección de
aquellos factores o situaciones que pueden estar influyendo de forma negativa en la
Gestión de Calidad de la empresa. Dicho instrumento permite evaluar las distintas
áreas y subáreas que inciden en el logro de los objetivos de Calidad. Dichas áreas y
subáreas se detallan a continuación:

Área I: Gerencia
En relación con esta área se debe determinar si la Gerencia desarrolla un liderazgo
que permita establecer y promover los lineamientos a seguir por toda la organización
a fin de alcanzar los más altos niveles de gestión tanto internamente como en su
interrelación con los elementos presentes en el ambiente externo. Las subáreas a
evaluar son las siguientes:
- La Gerencia y el Entorno: Se busca determinar si la alta Gerencia ha
formulado una misión de la empresa, así como objetivos para guiar sus
acciones y resultados hacia la comunidad, los clientes, los trabajadores y
accionistas. Así mismo, la Gerencia posee la información necesaria sobre
la situación y el desarrollo de las condiciones del entorno que atañen a sus
operaciones.
 Puntos claves a evaluar:
Misión y objetivos difundidos a todo el personal
Objetivos sobre calidad y productividad definidos
Información sobre condiciones del medio ambiente competitivo
Conocimiento del negocio: clientes, competencia, mercado nacional e
internacional
- Dirección y Control: La alta gerencia asume la responsabilidad y el
liderazgo para la búsqueda generalizada y sistemática de las mejoras de
calidad y productividad. La gerencia en sus diferentes niveles, desarrolla
un estilo de dirección basado en datos (INDICADORES) y participativo.
Puntos claves a evaluar:
Definición de prioridades de gestión
Indicadores claves definidos para medir la gestión
La alta gerencia comparte políticas y objetivos de calidad y
productividad
La alta gerencia busca la motivación y mejora del personal
Evalúan indicadores en comités gerenciales periódico

Área II: Organización, Información y Funciones de Normalización

En este renglón se evalúa la existencia de estructuras y funciones que se adecuen a los
requerimientos competitivos del entorno. Es decir que se validará que dentro de la
organización estén planteados los mecanismos que le permitan a ésta cumplir con su
misión y lograr los objetivos propuestos. Las subáreas a evaluar son:
- Estructura Funcional: Referida a la definición de las diversas funciones
que posibilitan el desarrollo global, integral y estratégico de sus objetivos.
La orientación es hacia el logro de flexibilidad, autocontrol y
multihabilidad.
Puntos clave a evaluar::
Posee organigrama con funciones definidas
Existen relaciones interfuncionales, grupos para solución de problemas
 Están definidos clientes internos en los procesos y sus necesidades.
- Sistema de Información: La empresa posee sistemas de información
adecuados para el logro de sus objetivos. Dichos sistemas en general
cumplen con los atributos de confiabilidad, oportunidad, accesibilidad,etc
Puntos clave a evaluar:
Gerencia en base a datos
Uso de estadísticas para la toma de decisiones
Mecanismo de organización de la información
Sistema de información eficiente, oportuno y accesible
Sistema de información auditado para garantizar su confiabilidad
Personal adiestrado para el uso de los sistemas de información

- Normalización: La empresa posee una política y un sistema de

normalización, que le permita a la alta gerencia dirigir permanentemente
un proceso de racionalización integral de la misma, de manera
participativa.
Puntos clave a evaluar:
Conocimiento de normas nacionales
Existe un proceso de normalización
Procedimientos normalizados para producción y sistemas de
información
Actualización de normas

Área III: Recursos Humanos

Cada miembro de la organización es pieza fundamental en el éxito competitivo de la
empresa, por lo que es necesario contar con un capital humano comprometido con el
logro de altos niveles de calidad y productividad y con las capacidades necesarias
para afrontar los retos que éste objetivo demande. Es por ello que es necesario
establecer los puntos que se nombran a continuación en relación a cada subárea:
- Políticas: La empresa tiene como política que el Recurso Humano es el
factor más importante para la calidad y productividad, por lo que
constituye su principal capital.
Puntos clave a evaluar:
Valora la calidad de vida del trabajador y su mejoramiento
Valora la antigüedad del trabajador
Posee planes de adiestramiento
Supervisores y gerentes apoyan para el desarrollo del personal
Revisa condiciones de remuneración para su mejroa
Posee buena relación con el sindicato
- Sistema de Adiestramiento de Personal: La empresa posee una
administración que está atenta a garantizar la búsqueda, selección y
permanencia del recurso humano idóneo para sus actividades, procurando
satisfacer los diversos factores de su motivación y el permanente
mejoramiento de su calificación.
Puntos clave a evaluar:
Existen métodos de selección basados en descripción de cargo,
entrenamiento y capacidad de trabajo en equipo
Existen planes de adiestramiento y desarrollo hacia la multihabilidad
Hay descripción de cargo para cada posición
Remunera según la clasificación de cargo para cada posición
Existen sistemas básicos de administración de personal ( nómina,
seguridad social, otros)
- Políticas de Motivación: La empresa asume como elemento importante a
gerenciar la motivación de sus trabajadores a todos los niveles.
Puntos clave a evaluar:
Evalúa el clima laboral y se preocupa por su mejora
Existen políticas de incentivos
Existe la retroalimentación de resultados
Estimula el estilo participativo de gestión
 Hay preocupación por mejorar las condiciones de trabajo
Estimula las sugerencias para mejorar calidad y productividad

Área IV: Planificación, programación y control de producción

El sistema de producción de la empresa debe permitir la elaboración de los productos
de manera productiva mediante la planificación, programación y control de todos
aquellos recursos que intervienen en el proceso productivo. Las subáreas a evaluar
son:
- Planificación: La empresa realiza la planificación de su producción en
función de los diversos escenarios de ventas (flexibilidad), velando por el
cumplimiento de los parámetros de cantidad, calidad, oportunidad, costos
y seguridad, tratando en todo momento de mejorar la productividad y
velando por el dominio y desarrollo tecnológico, la moral del grupo de
trabajadores y la protección del ambiente.
Puntos clave a evaluar:
Se toman en cuenta planes de ventas y especificaciones
Conoce la capacidad de producción actual y potencial
Hay políticas de fabricación vs. Subcontratación
Conoce los costos de producción
Existe personal calificado para planificar
La planificación es flexible al cambio y se revisa periódicamente
Realiza análisis de introducción de nuevos productos
- Programación: La empresa cuenta con un sistema de programación de
producción que garantiza los compromisos válidos de ventas, velando por
el uso eficiente de los diversos recursos. Para ello, la programación es
conocida por el personal involucrado y se basa en estudios, técnicas de
ingeniería industrial y análisis de experiencias.
Puntos clave a evaluar:
Programa de acuerdo a las ventas
Existe procedimiento para fijar prioridades
 Programa de acuerdo a las condiciones de funcionamiento de
produccción (estándares, balance de línea, RRHH, suministro,
seguridad industrial)
Coordina actividades con mantenimiento, control de calidad y
suministro.
Toma en cuenta las especificaciones del cliente.
- Control: La empresa controla la ejecución de la programación de la
producción, para garantizar el mejor cumplimiento de la misma.
Igualmente, utiliza la información consolidada como feed-back para los
futuros momentos de planificación y programación.
Puntos clave a evaluar:
Existen mecanismos sencillos de control
Hay control en la línea de producción y por pedido
Existen políticas y planes alternos para hacer frente a cualquier evento
que altere la programación
Evalúa la producción mediante indicadores y se compara con
parámetros de productividad para definir mejoras.
Alta gerencia conoce resultados de control de producción

Área V: Distribución en Planta, Almacenes y Manejo de Materiales

Las áreas donde se desarrolla el proceso productivo debe poseer un diseño que facilite
la realización de los mismos. De igual manera, los almacenes y los materiales son
factor influyente en el resultado final o producto y por lo tanto no pueden ser tomados
a la ligera, existen consideraciones que contribuíran al logro de los objetivos de
Calidad. A continuación las subáreas a considerar:
- Distribución de Planta: La empresa está atenta a velar por una utilización
ordenada y eficiente de su área de planta, procurando mantener criterios de
calidad de vida de trabajo, así como la eliminación de las actividades que
no agreguen valor al proceso productivo.
 Puntos Clave a evaluar:
Existe un plan maestro de distribución de planta
Las áreas se encuentran bien definidas
Hacen revisiones periódicas de distribución para disminuir transporte
La distribución es flexible para facilitar la adecuación al cambio.
- Programación: La empresa tiene bien definidas y organizadas las áreas
de almacenes, de manera de garantizar el cumplimiento de sus funciones.
La empresa permanentemente realiza estudios para la eliminación de
factores y condiciones que determinan la necesidad de almacenamiento.
Puntos Clave a evaluar:
Los materiales están debidamente identificados y ubicados
La ubicación de los almacenes está de acuerdo a la necesidad de
recepción, producción y despacho
Optimiza el uso del espacio de almacenes
Realiza inventarios físicos periódicos y desincorpora los materiales
innecesarios
Hay orden y limpieza en los almacenes
- Manejo de Materiales: La empresa cuenta con un adecuado sistema de
manejo de materiales que garantiza el flujo expedito del mismo, al tiempo
que lo hace de manera eficiente y flexible. Se trata siempre de eliminar las
necesidades de transporte.
Puntos Clave a evaluar:
Existen sistemas y equipos adecuados para el manejo de materiales
Lleva el control de daños de materiales por manejo
Las áreas y pasillos están bien definidos para facilitar el manejo de
materiales
Optimiza los recorridos
Los riesgos por manejo de materiales están definidos

Área VI: Suministro

Los insumos son parte esencial del proceso productivo, por lo que no sólo es
importante que éstos cumplan los requerimientos y especificaciones previamente
establecidos, sino que estén disponibles oportunamente. Es por lo anterior que es
indispensable visualizar a los proveedores como parte integrante del sistema
productivo de la empresa.
- Política: La empresa busca garantizar la compra de los requerido, en la
calidad y cantidad necesarias, en la oportunidad solicitada, al más bajo
costo posible. Se considera a los proveedores como integrantes del
sistema.
Puntos Clave a evaluar:
Hay clasificación de materiales según importancia e impacto
Existe un archivo de proveedores
Considera calidad como parámetro de compra
Valora la facilidad de negociación y contratación con proveedores
- Planificación y Programación: La empresa posee una planificación y
programación de los suministros que garantiza eficientemente el logro de
las políticas descritas en el punto anterior. En particular tiende a establecer
una relación con los proveedores que vela por el logro conjunto de
mejoras en la calidad y productividad de ambas partes.
Puntos Clave a evaluar:
Planifica y programa de acuerdo a los planes de cada departamento
Existen sistemas de ordenación y procesamiento de compras
Evalúa el desempeño de proveedores en cuanto al cumplimiento de
requerimientos
Conoce los costos de almacenamiento
Las especificaciones son conocidas y están bien identificadas en los
pedidos
Analiza la optimización del uso de materiales
- Control: La empresa cuenta con sistemas y procedimientos de control de
la gestión de suministros, que le permiten tomar las decisiones y acciones
 correctivas oportunamente. En particular, la empresa vela por racionalizar
los procedimientos de adquisición.
Puntos Clave a evaluar
Analiza indicadores de productividad de uso de materiales
Lleva control de desperdicio de materiales en almacén
Revisa la capacidad de gestión de los proveedores
Conoce los verdaderos niveles de existencia de materiales
Revisa el cumplimiento de las condiciones de contratación de
proveedores
Verifica el cumplimiento de las condiciones de almacenamiento
Tiende a la optimización de los procesos de adquisición

Área VII: Investigación y Desarrollo

La calidad exige procesos de mejora continua y para esto la investigación y desarrollo
es la base, ya sea para mejorar los procesos o los productos y servicios que son
ofrecidos a los clientes, especialmente si se toma en cuenta la característica de
cambio que define los tiempos actuales. En este sentido las subáreas que deben
contemplarse son las siguientes:
- Diseño del Producto: La empresa realiza el diseño de sus productos para
satisfacer las necesidades de sus clientes desde un punto de vista
competitivo. Esta atenta a incorporar transformaciones que signifiquen
mejor cumplimiento de los atributos que el cliente valora y reducción de
costos en su producción.
Puntos Clave a evaluar
Las especificaciones están definidas en base a mercadeo
La evaluación de componentes del producto se analiza en base a su
función
Existe personal especializado en el área
Evalúa mejoras posibles en el diseño y sus componentes
Hace análisis del impacto en los cambios de diseño
 Evalúa diseño con respecto a la competencia
Participa en la elaboración de normas
- Diseño de Proceso: La empresa permanentemente revisa el diseño de su
proceso de producción con miras a incorporar las mejoras detectadas, ya
sean éstas provenientes de investigaciones propias, de ofertas realizadas
por proveedores, la competencia y/o mejoras detectadas en la experiencia
de funcionamiento.
Puntos Clave a evaluar:
Conoce alternativas tecnológicas
Conoce el comportamiento y las especificaciones de las máquinas y
equipos del proceso
Valora la existencia de servicios técnicos
Ha realizado revisión del nivel tecnológico actual
Tiende a mejorar el diseño del proceso
Conoce la capacidad cualitativa de los procesos
- Métodos de Trabajo: La empresa posee la capacidad para realizar
permanentemente mejoras en lo métodos de trabajo aplicando las técnicas
y herramientas de Ingeniería Industrial con sus enfoques y criterios más
actualizados y adecuados.
Puntos clave a Evaluar:
Realiza estudios de métodos y tiempos de trabajo para su mejora
Existen diagramas de operaciones
Hay personal especializado para el análisis de métodos de trabajo
Entrena a los trabajadores en los métodos de trabajo
Conoce otros métodos de trabajo usados para el mismo proceso
Utiliza estadísticas para el análisis de comportamiento
Tiende a la mejora del diseño de procesos

Área VIII: Mantenimiento

El mantenimiento es la herramienta en la cual se apoyan las empresas para garantizar
el óptimo desempeño de maquinarias y equipo a fin de poder cumplir
satisfactoriamente los planes de producción. Para comprobar la efectividad de las
actividades de mantenimiento llevadas a cabo por la empresa se evaluaran los
siguientes factores:
- Política y Organización: El diseño de las políticas de mantenimiento
tiene como principio el logro de los niveles de calidad, cumplimiento en
las entregas, seguridad, disminución de costo y dominio tecnológico.
Puntos Clave a Evaluar:
Esta definida una política de mantenimiento
Existe una coordinación adecuada de actividades con producción y
suministro
Existe prácticas de operación y mantenimiento
Hay organización y personal adecuado para las labores de
mantenimiento
Existe una política de repuesto
Tiende a la estandarización de los equipos
- Planificación y Programación: La empresa realiza una planificación de
las actividades de mantenimiento en la cual combina los diversos modos
del mismo (preventivo, correctivo y predictivo), para el logro de los
objetivos fijados de disponibilidad de equipos.
Puntos clave a Evaluar:
Existen los manuales de los equipos
Realiza mantenimiento preventivo según comportamiento de los
equipos
Existen sistemas apropiados para determinar nivel de stock y repuestos
Existe personal debidamente entrenado para operar oportunamente y
confiablemente.
Programa mantenimiento según producción y ventas.
 - Control: La empresa controla la ejecución de la programación del
mantenimiento para garantizar el mejor cumplimiento de la misma.
Puntos Clave a Evaluar:
Tiene el inventario actualizado de los equipos existentes
Conoce el avance y cumplimiento de su programa de mantenimiento
Hay políticas y planes alternos para actuar en caso de improviso
Llevan y analizan indicadores de gestión (fallas, causas, tiempo de
parada, otros)
Existe y actualiza hoja de vida de los equipos
Analiza niveles de existencia de repuestos
Tiende a la innovación tecnológica de las máquinas

Area IX: Finanzas

Una empresa altamente competitiva equilibra todas sus áreas funcionales y esto
incluye el manejo de las finanzas de la empresa, para esto se debe prestar atención a
las siguientes áreas:
- Política Financiera: La empresa cuenta con un conjunto de políticas
(asociaciones, ventas de acciones, ventas, créditos, cobranzas,
adquisiciones, proveedores, endeudamientos diversos, etc.) y sistemas que
le permiten mantener un nivel de disponibilidad financiera que faciliten el
funcionamiento continuo y estable de los diferentes circuitos técnicos-
admnistrativos y afrontar las contingencias y los planes de modernización
de la misma.
Puntos clave a Evaluar:
Existen políticas de créditos y cobranzas
Existen política de adquisición y pago a proveedores
Hay políticas de endeudamiento con los entes financieros
Existe una organización de finanzas adecuada
Posee una visión de servicio
- Presupuesto y Flujo de Caja: En base a los diversos escenarios de ventas
y a los estimados revisados de los presupuestos de funcionamiento
anteriores, la empresa diseña un presupuesto que le facilita un
desenvolvimiento expedito y ordenado de las distintas unidades de la
misma.
Puntos Clave a Evaluar:
Elabora el presupuesto según ventas y comportamiento en años
anteriores
Conoce los puntos de equilibrio por producto y global
El presupuesto se usa como herramienta de control y toma de
decisiones
Realiza un manejo efectivo y ágil del flujo de caja
Hay normas y procedimientos para la ejecución del presupuesto
La formulación del presupuesto y su gestión para el control de gestión
atiende criterios interfuncionales
- Contabilidad de Costos y General: La empresa está atenta a registrar y
analizar los datos reales de gastos de su producción, asignándolos
correctamente y en particular, toma en cuenta la información proveniente
de la contabilidad de costos de la calidad y de los diversos estándares de
producción.
Punto Claves a Evaluar:
Existe sistema de registro de gastos por departamento y proceso
Existe un sistema que facilita costos reales por producto
Hay un programa de revisión periódica de costos
Tiende a reducir factores negativos
Hay registros típicos de contabilidad
Recibe información veraz oportuna y completa
Tiene al día la información en los libros
Conoce costos de calidad
 Área X: Mercadeo
La razón de ser de toda empresa radica en la satisfacción de sus cliente y para esto el
mercadeo es la pieza clave por lo que debe ser muy eficiente en el objetivo de
determinar cuales son los requerimientos de los clientes en todo momento, ademàs
debe permitir percibir cualquier cambio en dichas requerimientos para que la empresa
pueda rápidamente adaptarse a ellos. A continuación se citan las àreas a evaluar en
cuanto al mercadeo:
- Políticas y Estrategias: Las políticas y estrategias de Mercadeo de la
empresa tiene como principio guía la identificación y satisfacción de las
necesidades de los consumidores en los mercados que atiende, en ellas se
valora la importancia del mercadeo para la definición y seguimiento de la
calidad de los productos y servicios.
Puntos Clave a Evaluar:
Los mercados reales y potenciales están identificados
Las estrategias de cobertura y crecimiento del mercado están definidas
Tiene segmentado el mercado
Formula estrategias especificas en cuanto a productos o servicios,
precio, distribución promoción e imagen
Lleva un seguimiento de necesidades y tendencias de los mercados
- Ejecución y Control: La gestión de mercadeo se orienta hacia la
identificación y satisfacción de las necesidades del cliente o comunidad,
por ello la calidad y el manejo de información del mercado y su
retroalimentación a la empresa, son elementos claves de la gestión, la cual
además pondera el uso óptimo de los recursos de esta área funcional y la
empresa.
Puntos Clave a Evaluar:
Realiza estudios de mercadeo
Dispone de un sistema de información de mercadeo
La función de mercadeo se inicia con las necesidades del cliente
Hay personal adecuado para la gestión
 Gestiona los canales de distribución en función a la satisfacción del
cliente y mejor uso de recursos
Aprovecha la información de mercadeo para desarrollo de nuevos
productos
Evalúa el comportamiento del producto en el mercado
Hay planes de mercadeo de mediano y largo plazo
Los planes toman en cuenta la capacidad de producción
Existe un sistema de control que permite evaluar la gestión de
mercadeo
Realiza evaluaciones post-venta

Área XI: Ventas

El área de ventas debe permitir que todas las demas áreas citadas anteriormente vean
cristalizados sus esfuerzo a través de estrategias que permitan hacer llegar el producto
a los clientes de forma eficiente, a continuación las áreas y puntos clave a evaluar:
- Políticas y Estrategias: La empresa ha definido políticas y estrategias de
ventas, en ellas se valora el impacto de esta función en la satisfacción de
los clientes, en término de la calidad, el precio, la oportunidad en la
entrega y el servicio postventa de los productos, así como en el uso óptimo
de los recursos en la producción y la distribución.
Puntos Clave a Evaluar:
Tiene definidos los objetivos de ventas
Valora el resultado de las ventas como canal de retroalimentación para
mercadeo
El crecimiento toma en cuenta la capacidad y flexibilidad de
producción
Hace seguimiento de la competencia
Existe la política de conservar sus clientes a largo plazo
Prevé las condiciones de contratación según los planes de producción
Posee políticas de post venta
 - Ejecución y Control: La función de ventas está organizada de manera de
garantizar la identificación precisa y la satisfacción de los requerimientos
de los clientes, así como la retroalimentación permanente de ese
comportamiento a las distintas áreas de la organización.
Puntos Clave a Evaluar:
La unidad de ventas esta bien definida
Hay un sistema de información para comunicar a las demás áreas los
resultados de su gestión
Identifica cabalmente los requerimientos de los clientes
Entrena adecuadamente al personal de ventas
Coordina su función con las operaciones
Provee un servicio de posventa adecuado

Área XII: Sistema de Control de Calidad

La calidad es pieza clave en el logro de altos niveles competitivos ya que implica
alcanzar la satisfacción de los clientes y que por ello, éstos prefieran a los productos y
servicios de la empresas sobre los de los consumidores. Para garantizar contar con
productos y servicios con altos estandares de calidad es necesario determinar como se
comportan los siguientes factores:
- Organización del Sistema: La empresa tiene definida una estructura
organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos
para establecer y desarrollar la gestión de la calidad. El sistema esta
diseñado para lograr el máximo de autoinspección en los puestos de
trabajo. La empresa ejecuta periódicamente una Auditoría de la Calidad
para verificar la idoneidad de la gestión misma.
Puntos Clave a Evaluar:
Garantiza el cumplimiento de las especificaciones y la prevención de
defectos
La gestión abarca todas las fases del circuito productivo
 Existe una auditoría periódica externa
La dirección establece las políticas de calidad
Esta definida la estructura, responsabilidades, procedimientos y
recursos para control de calidad
Hay información técnica y actualizada de la calidad de los productos
- Medición y Sistemas de Información: La Empresa tiene definida las
características fundamentales a controlar, posee mecanismos de
inspección de conformidad idóneos y vela por la confiabilidad de la
información y la consolidación adecuada de la misma.
Puntos Clave a Evaluar:
Las características fundamentales del producto y el proceso están
definidas
Existen mecanismos de inspección de conformidad
Hay sistemas de información que permiten controlar variaciones
Planifica la calibración periódica de sus equipos
Aplica control estadístico de proceso
- Prevenciones y Correciones: La empresa está atenta a tomar el conjunto
de decisiones preventivas y correctivas que garanticen que la calidad de
sus productos satisfagan las expectativas y necesidades de sus clientes
Puntos Clave a Evaluar:
indicadores de calidad
Discrimina los factores que pueden causar desviaciones
Realiza reuniones interdepartamentales periódicas para discutir
resultados de la gestión y acciones a tomar
Hay un sistema de identificación de los rechazo y los aceptados
Controla el destino de los materiales rechazados
Los resultados de control de calidad, con observaciones y acciones
correctivas, son comunicados inmediatamente a producción
Los análisis estadísticos de resultados son usados para adiestramiento
interno
 Lleva la contabilidad de costos de calidad

Área XIII: Higiene y Seguridad Industrial

La prevención de accidentes, el bienestar físico y mental de los trabajadores y la
higiene con que se dearrollan las actividades dentro de una empresa ayudan a crear el
ambiente de trabajo idóneo. Si se quiere evaluar este aspectos es necesario considerar:

- Políticas y Organización: La Empresa cuenta con políticas que

garantizan y promueven permanentemente las ventajas de trabajar con
seguridad y en un ambiente de trabajo limpio y ordenado. La empresa
estimula la higiene y limpieza tanto de sus trabajadores (en lo personal)
como del ambiente de trabajo.
Puntos Clave a Evaluar:
Hay una política de higiene y seguridad industrial
Vela por la coordinación y cooperación de los demás departamentos
Existe una unidad organizativa
Toma en cuenta la seguridad industrial en las modificaciones del área
de trabajo, operaciones, otros
hay un programa de seguridad industrial que funciona adecuadamente
Los riesgos y enfermedades profesionales y su prevención están
identificadas
Promueve el orden y limpieza en el sitio de trabajo
- Planificación y Programación: La Empresa realiza una planificación de
los programas de higiene y seguridad industrial, en la cual se combinan
tanto actividades de mejoramiento de las condiciones de trabajo, como las
de adiestramiento en la prevención y en el uso adecuado de equipos de
protección.
Puntos Clave a Evaluar:
Suministra el adiestramiento necesario al personal de la empresa
Tiene la capacidad para evaluar los riesgos
 Detecta oportunamente las enfermedades o la contaminación en el
trabajo
Realiza entrenamientos para prever accidentes
Cuenta con equipos adecuados para evaluar las condiciones de trabajo
- Control: La Empresa controla la ejecución de la programación de las
actividades dentro de la función de higiene y seguridad industrial, para
garantizar el mejor cumplimiento de la misma. Igualmente utiliza la
información consolidada como retroalimentación para la elaboración de
futuros planes y programas de higiene y seguridad industrial.
Puntos Clave a Evaluar:
Conoce el avance de la programación de su gestión
Analiza los registros de accidentes, sus causas y su costo asociado
Existen historial médico de los empleados
Tiende a disminuir las condiciones de riego

Instrumento de recolección de información del sistema familiar de la empresa

El diagnóstico del sistema Familiar de la empresa y cómo este influye en la gestión de
la misma, se realizó con base a la evaluación de los elementos inhibidores e
impulsores previamente determinados y descritos. Para esto, se diseño una encuesta
preliminar. Dicha encuesta buscó principalmente, abrir los caminos a la discusión de
temas relacionados con la familia y la empresa, los cuales fueron profundizados
posteriormente mediante una discusión grupal a fin de determinar la presencia de
elementos inhibidores e impulsores de la calidad en el caso específico de estudio.
El instrumento de recolección de información utilizado, diseñado por Guillermo
Salazar (2001), permitió establecer la siguiente información sobre el sistema
familiar:

TABLA 3
Cuadro Metodológico de las políticas de gestión de Empresas Familiares
 DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
Criterios de decisión 01
Constitución del Consejo Familiar 02
Gobernabilidad Fundamento de las reuniones familiares 03
Selección del Sucesor 04
Selección de Consultores Profesionales 05

Evaluaciones y calificación del Personal 06 y 07

Planes de compensación 08
Empleo Revisión del desempeño 09
Condiciones de trabajo 10 y 11

Dividendos y Proceso de compensación 12

Condiciones de la propiedad y derecho al voto 13
Propiedad Acuerdos Prenupciales 14
Planes de Retiro 15
Otros aspectos de la propiedad 16 y 17

Resoluciones de Conflictos 18
Relaciones Conductas entre miembros 19
Interpersonales Conductas Públicas 20
Conflictos de interés para la empresa 21 y 22

FUENTE: Empresas Familiares: Herramientas para la gestión del amor y el dinero.

Salazar, 2001, p. 126

A fin de recabar la información descrita anteriormente, el instrumento que a

continuación se presenta fue entregado a todos los miembros familiares de la
empresa:

TABLA 4
Instrumento de Recolección de Información

PREGUNTA AA DA N ED AD
01 El voto es la vía para las decisiones
GOBERNAB

trascendentales de la gerencia de la empresa

ILIDAD

02 Existe un Consejo Familiar para la resolución

de los intereses Familia-Propiedad- Empresa
03 Se realizan Juntas Familiares para planificar
el futuro de la Empresa Familiar
 04 La elección de los sucesores en la gerencia de
la Empresa es un proceso planificado
05 Esta contemplado la contratación de
Consultores Externos para optimizar el
funcionamiento de la Empresa
06 La filiación con la familia es requisito para
ingresar como empleado en la empresa
07 Se contratan profesionales externos cuando
un miembro familiar no está capacitado para
una tarea
08 Los miembros familiares que laboran en la
empresa gozan de beneficios económ. por
EMPLEO

encima de lo que pauta la ley

09 El personal de la empresa es evaluado sin
importar su filiación con la familia

10 Es normal el hecho de emplear a las mujeres

de la familia

11 La gerencia estimula a los hijos a adquirir

experiencia en otras organizaciones antes de
entrar en la empresa familiar
12 La empresa entrega recompensas monetarias
por desempeño excepcional a los empleados
13 Los miembros familiares reciben acciones de
la empresa como bonificación por su
desempeño

14 Existen contratos prematrimoniales donde se

PROPIEDAD

exima de propiedad de la empresa a los

conyugues de los herederos
15 Se elaboran planes de pensión al momento de
retiro para los miembros familiares que
laboran en la empresa
16 La empresa ayuda a un familiar con
problemas económicos aunque éste no
trabaje en la empresa
17 Existen políticas claras en relación a los
gastos de representación

18 Los miembros familiares tienen cuidado de

INTERPER

discutir asuntos familiares abiertamente en el

REL.

trabajo
19 Los miembros familiares tienen un trato mas
formal en el trabajo
 20 La empresa permite que los miembros
familiares que trabajan en ella tengan
relaciones extralaborales con empleados
21 El correcto funcionamiento de la empresa
prevalece sobre cualquier problema que
exista entre miembros familiares
22 La empresa permite que cualquiera de sus
empleados encuentre un trabajo paralelo al
de la compañía

AA: Absolutamente de Acuerdo DA: De Acuerdo N: Neutral

ED: En desacuerdo AD: Absolutamente en Desacuerdo

FUENTE: Empresas Familiares: Herramientas para la gestión del amor y el dinero.

Salazar, 2001, p. 127

III.4 Diseño de las Fases Metodológicas

Con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados se estableció el uso de la
herramienta denominada Planificación Estratégica Integral (PEI), la cual esta
exclusivamente dirigida a fortalecer la capacidad de las empresas de Propiedad
Familiar para mejorar sus niveles competitivos. El programa de Planificación
Estratégica Integral (PEI) busca “solidificar las bases operacionales del negocio en
pro de anticipar y capitalizar los eventos presentes y futuros de la industria en la que
se desenvuelve la empresa de propiedad familiar atendida” (DE LUCIA 2000 ).

ADAPTACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA INTEGRAL (PEI) A LA EMPRESA CASO DE ESTUDIO
La herramienta de Planificación Estratégica Integral PEI, así como los instrumentos
de apoyo para su aplicación utilizados en el presente caso de estudio, fueron sujetos
de análisis previamente a su aplicación a fin de garantizar su adaptabilidad a las
características particulares de la empresa caso de estudio como se detalla a
continuación.
El programa PEI cuenta con cuatro fases bien definidas: Diagnóstico Integral,
Enfoque estratégico familiar, Concepto Estratégico de la empresa y Plan estratégico
del Negocio. A continuación se presenta las condiciones en que cada una de estas
fases será desarrollada dentro de la organización:
Diagnóstico Integral: La etapa de diagnóstico integral busca determinar el nivel
de compromiso, interacción e integración de los miembros familiares entre sí, así
como el desempeño estratégico, financiero y operacional de la empresa.
Para realizar este diagnóstico es posible apoyarse en distintas herramientas tanto
para el diagnóstico empresarial como para el diagnóstico familiar según la
magnitud, complejidad y características particulares de la empresa a diagnosticar.
En este sentido, para el presente estudio se seleccionaron los siguientes
instrumentos por su adecuación a la empresa:
1. Para el diagnóstico empresarial se seleccionó el instrumento de diagnóstico de
sistemas de Calidad diseñado por FIM Productividad. Este instrumento
permite definir cuáles áreas de la organización serán diagnosticada puesto que
las distintas áreas existentes en una organización están diferenciadas y son
objeto de estudio individual en el instrumento.
2. Para el diagnóstico familiar se seleccionó el instrumento desarrollado por
Guillermo Salazar (2001) el cual permitirá recolectar la información inicial,
la cual después será complementada a través de entrevistas realizadas al grupo
familiar dentro de los parámetros establecidos en el PEI.
3. Para el estudio del entorno empresarial se utilizará el método de las cinco
fuerzas de Porter
Concepto Estratégico y Enfoque de la Empresa Familiar: En esta fase de
la metodología se busca combinar de manera exitosa las dos facetas que
coexistentes familia y empresa. Por ello los objetivos a determinar en este
sentido son:
1. Realidad personal de los miembros familiares de la empresa en relación al
negocio.
2. Establecimiento de una visión compartida entre las metas personales de
los miembros familiares de la empresa con las metas de la misma.
3. Establecimiento de la Visión, Misión y Sistema de valores de la empresa
 4. Establecimiento de los objetivos estratégicos y de desempeño para el
corto, mediano y largo plazo.
Plan Estratégico del Negocio: Para el presente trabajo, el plan de negocio
estará estructurado en cuatro etapas. Estas etapas son:
1. La descripción detallada de la Empresa (Concepto y Enfoque)
2. El plan de Producción
3. El plan de Mercadeo y Ventas
4. El plan Gerencial
A continuación se plantean las distintas fases metodológicas a desarrollar, las cuales
responden a la adaptación del programa PEI para ser aplicado a la empresa caso de
Estudio:

FASE I. Adaptación de la herramienta PEI al caso de estudio

Actividad 1: Seleccionar de las herramientas de apoyo a utilizar para el desarrollo
de la metodología de Planificación Estratégica Integral y adaptar dichos
instrumentos al caso de estudio.
Actividad 2: Establecer las condiciones y alcance de la aplicación del programa
de Planificación Estratégica Integral.

FASE II. Diagnóstico Integral de la Familia y del Negocio

Actividad 1: Diagnosticar Integralmente el Sistema de Gestión de la Calidad de la
Firma.
Actividad 2: Diagnosticar los elementos familiares que inciden en el desempeño
de la empresa.
Actividad 3: Identificar de manera inicial la industria y sus valores críticos de
éxito a la cual pertenece la organización
Actividad 4: Establecer las fortalezas y debilidades encontradas en los
diagnósticos realizados, así como las oportunidades y amenazas detectadas en el
entorno empresarial.
FASE III. Enfoque Estratégico Familiar y de la Empresa
Actividad 1: Definición de la Misión de la Empresa e interrelación con la
familia.
Actividad 2: Definición de la Visión Familiar y de la Empresa.
Actividad 3: Análisis comparativo de la matriz FODA de la empresa
Actividad 4: Definición de los objetivos Estratégicos y de Desempeño.

FASE IV. Plan Estratégico del Negocio

Actividad 1: Descripción detallada de la Empresa (Concepto y Enfoque)
Actividad 2: Diseño del Plan Gerencial
Actividad 3: Diseño del Plan de Mercadeo y Ventas
Actividad 4: Diseño del Plan de Producción

FASE V. Presentación del Informe Final

CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL SISTEMA DE CALIDAD

DE LA EMPRESA
IV.1 RESULTADOS
La recopilación de información necesaria para realizar el diagnóstico de la empresa
caso de estudio en base al instrumento diseñado por FIM PRODUCTIVIDAD, se
realizó mediante entrevistas hechas a las personas directamente relacionadas con cada
una de las áreas a diagnosticar.
La evaluación de la información recopilada se realizó en base a una tabla, la cual
permite ponderar cada uno de los elementos presentes en cada área a evaluar según su
influencia en la gestión empresarial y el puntaje obtenido en el caso particular de
estudio. Cada elemento fue evaluado en una escala de tres niveles los cuales
corresponden a los siguientes valores:
- No lo tiene: en este caso se asigna la puntuación de cero (0) puntos.
- Lo tiene pero puede mejorar: en este caso se asigna la puntuación de 0,5
puntos.
 - Muy bueno: en este caso se asigna la puntuación de 1 punto.
La puntuación obtenida en cada elemento es multiplicada por la ponderación que
corresponde al mismo. Así mismo en cada una de las área a evaluar, y que de manera
conjuntan conforman la totalidad de las actividades llevadas a cabo por la empresa, es
posible obtener una puntuación máxima de 120, 100 o 80 puntos según el aporte que
el área haga a la gestión global de la empresa; en otras palabras en aquellas áreas
cuyo aporte sea de mayor importancia será posible alcanzar una puntuación máxima
de 120 puntos si se cumplen con todos las condiciones a evaluar y aquellas cuyo
aporte sea menor respectivamente se podrá obtener 100 u 80 puntos tal y como se
muestra en la siguiente tabla:

TABLA 5
Ponderación de las áreas a evaluar

AREAS TIPO A - GERENCIA

(120 PUNTOS) - ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y
FUNCIONES
- PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE PRODUCCIÓN
- MERCADEO
AREAS TIPO B - RECURSOS HUMANOS
(100 PUNTOS) - SUMINISTROS
- INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
- MANTENIMIENTO
- VENTAS
- SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
AREAS TIPO C - DISTRIBUCION EN PLANTA, ALMANECES Y
(80 PUNTOS) MANEJO DE MATERIALES
- FINANZAS
- HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

FUENTE: Elaboración propia. Salomón, 2003

A continuación se presentan los resultados obtenidos por cada área a evaluar, así
como la interpretación de los mismos:

ÁREA I: GERENCIA
 GRÁFICO 1
Resultados área de Gerencia

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Cumplimiento Gerencia y Entorno
de Factores a
Evaluar Dirección y Control

ÁREA II: ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y FUNCIONES

GRÁFICO 2
Resultados área Organización, Información y Funciones

100,00%
80,00%
60,00%
40,00% Estructura Funcional
20,00%
0,00% Sistemas de Información
Cumplimiento
de Factores a
Evauar Normalización

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA III: RECURSOS HUMANOS

GRÁFICO 3
Resultados área Recursos Humanos
 100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Cumplimiento Políticas
de Factores a Sist. Administ Personal
Evaluar Políticas de Motivación

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA IV: PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE

PRODUCCIÓN

GRÁFICO 4
Resultados área Planificación, Programación y Control de producción

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
Planificación
Cumplimiento Programación
de Factores a Control
Evaluar

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA V: DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, ALMACENES Y MANEJO DE

MATERIALES

GRÁFICO 5
Resultados área Distribución en planta, Almacenes y manejo de Materiales
 100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00% Distribución en Planta

Cumplimiento
Almacenes
de Factores a
Evaluar Manejo Materiales

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA VI: SUMINISTROS

GRÁFICO 6
Resultados área Suministros

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00% Políticas
Cumplimiento
Planificación
de Factores
a Evaluar Control

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA VII: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

GRÁFICO 7
Resultados área Investigación y Desarrollo
 100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Cumplimiento Diseño del Producto
de Factores a Diseño del Proceso
Evaluar Métodos de Trabajo

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA VIII: MANTENIMIENTO

GRÁFICO 8
Resultados área Mantenimiento

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00% Políticas y Organización
Cumplimiento
Planificación y Programación
de Factores a
Evaluar Control

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA IX: FINANZAS

GRÁFICO 9
Resultados área Finanzas
 100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
Política Financiera
20,00%
0,00% Presupuesto y Flujo de
Cum plim iento Caja
de Factores a
Evaluar Contabilidad Costos y
Gral

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA X: MERCADEO

GRÁFICO 10
Resultados área Mercadeo

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Cumplimiento
de Factores a Políticas y Estratégias
Evaluar Ejecución y Control

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA XI: VENTAS

GRÁFICO 11
Resultados área Ventas
 100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Cumplimiento Políticas y
de Factores Estrategias
a Evaluar Ejecución y Control

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA XII: SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

GRÁFICO 12
Resultados área Sistema de Control de Calidad

100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% Organización del Sistema
0,00%
Cum plim iento Medición y Sist Información
de Factores a
Evaluar Prevenciones y Correciones

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

ÁREA XIII: HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
GRÁFICO 13
Resultados área Higiene y Seguridad Industrial
 100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
Política y Organización
0,00%
Cumplimiento Planificación y Programación
de Factores a
evaluar Control

FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

IV.2 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

OBTENIDOS
Con la finalidad de analizar los resultados arrojados por el instrumento de diagnóstico
se estructuró la información en la tabla que a continuación se presenta:

AREA TIP Puntaje Factores con menor Factores con mayor

O puntaje obtenido puntaje obtenido
ARE (hasta 50%) (50% o más)
A
- Dirección y
Gerencia A 20% Control
- Gerencia y
Entorno
Organización, - Sistemas de Información
Información y A 22,5% - Estructura funcional
Funciones
- Motivación - Políticas
Recursos B 52% - Sistema
Humanos Administ. Personal
Planificación, - Planificación
Programación y A 38,3% - Programación
Control de - Control
Producción
Distribución en - Distribución - Almacenes
Planta, Almacenes - Manejo de
y Manejo de C 41,25% Materiales
Materiales
- Planificación y
 Suministro B 40% Control
- Políticas
- Control
Investigación y B - Métodos de Trabajo
Desarrollo 21,5% - Diseño de
Procesos
- Diseño del
Producto
- Control - Programación
Mantenimiento B 29% - Política y
Organización
- Presupuesto - Contabilidad
Finanzas C 33,12% - Flujo de Caja
Mercadeo - Ejecución y
A 15% Control
- Políticas y
Estrategias
- Ejecución y - Políticas y Estrategias
Ventas B 41,5% Control
Sistema de - Organización del
Control de B 17,5% Sist
Calidad - Prevención y
Correc.
- Mediciones y Sist
Inf
Higiene y - Control -Planificación y
Seguridad C 50% Programación
Industrial

TABLA 6

Resumen Resultados Obtenidos

Hig & SI FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003
Calidad
Ventas
Mercadeo
Finanzas
Mantenimiento
Inv & Desarrollo
Suministro
Planta, Alm y Mat
Producción
RRHH
Organiz, Inf y
Gerencia
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Al analizar los resultados presentados es posible realizar las siguientes observaciones
que permitirán establecer luego, las fortalezas y debilidades de la empresa caso de
estudio para así proponer las estrategias a seguir que le permitan a esta empresa
consolidarse en los mercados en los cuales compite:
- El máximo porcentaje de cumplimiento de los factores evaluados fue de 52%
y el promedio de puntaje por la empresa se ubica en 32,43%. Esto indica que
en general, el desempeño de la organización no alcanza el 50% de los
requisitos contemplados en el instrumento de diagnóstico. En vista de lo
anterior es posible asegurar que en todas las áreas contempladas es necesario
establecer mejoras que permitan a la empresa aumentar su nivel competitivo.
- El análisis de los resultados obtenidos en las áreas con mayor peso dentro de
la organización (aquellas a las cuales se asigno un puntaje máximo de 120
puntos) promedian 23,5% de cumplimiento de los elementos evaluados,
mientras que las áreas tipo B y C ( 100 puntos de evaluación y 80 puntos)
obtuvieron 42,25% y 58,12% respectivamente. Estas cifras permiten señalar
que las áreas con mayor incidencia en el logro de la competitividad de la
empresa son las que mayores dificultades afrontan.
- El área que obtuvo el menor porcentaje de cumplimiento con los elementos de
evaluación es el área de Mercadeo que obtuvo 15%, siendo esta una de las
áreas de mayor importancia dentro de cualquier organización dado que es la
que permite conocer al cliente, determinar sus expectativas y requerimientos,
así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la empresa.
El obtener sólo 15% de cumplimiento de los elementos evaluados en el área
de mercadeo la empresa indica que la organización esta trabajando de
espaldas a los mercados en que se desenvuelve y a sus clientes, puesto que no
ha puesto en prácticas herramientas que le permitan determinar como lograr la
satisfacción de sus clientes. Además a esto se debe añadir que el área de
sistema de control de Calidad también obtuvo una evaluación baja al
promediar 17,5% lo que agrava la situación puesto que no sólo existen
deficiencias en cuanto a determinar los requerimientos de los clientes sino que
 tampoco se emplean herramientas que permitan asegurar que los productos de
la empresas cumplen con estándares de calidad aún siendo estos establecidos
de espalda a los deseos de los clientes.
- Las áreas que alcanzaron el mayor porcentaje de cumplimiento de los factores
diagnosticados fueron Recursos Humanos e Higiene y Seguridad Industrial,
las cuales obtuvieron 52% y 50% respectivamente, esto habla de la
importancia que la empresa otorga a sus trabajadores y el reconocimiento de
que son factor fundamenta en el logro de sus objetivos. Sin embargo es
importante resaltar que en el caso de Recursos Humanos el factor de políticas
de motivación de los empleados sólo obtuvo 8,3% de cumplimiento de los
elementos evaluados, siendo esta una gran debilidad para la empresa. En
cuanto a Higiene y Seguridad Industrial aún cuando la existencia de políticas,
la planificación y programación obtuvieron evaluaciones de hasta un 66% , en
cuanto al control de dichas políticas y planificaciones sólo se obtuvo un 25%
lo cual influye negativamente en el área, puesto que a pesar de que existen las
políticas y las estrategias para garantizar la seguridad de los trabajadores no
existe un control que garantice el cumplimiento de las mismas.
- Ninguno de los elementos evaluados en el área de Gerencia obtuvo más de
30% de cumplimiento de los puntos evaluados, esto posiciona a ésta área, una
de las más importante dentro de la organización, como una de las que más
debilidades representa para la empresa. De manera más específica las
funciones de dirección y control responsabilidad de ésta área no se están
desarrollando de tal forma que la alta gerencia pueda guiar a la empresa hacia
la consecución de sus objetivos
- El manejo de la información dentro de la empresa es deficiente como reflejan
los elementos referentes a este aspecto evaluados. Dentro de la empresa no se
utilizan herramientas que permitan recopilar y analizar información sobre el
desenvolvimiento de las distintas áreas funcionales. Esto se refleja a lo largo
de todo el diagnóstico organizacional y es por ellos que este aspecto apenas
logro el 12,5% de cumplimiento de los elementos a evaluar. Todo esto recalca
 la importancia de desarrollar dentro de la empresa políticas que promuevan el
uso de la información como herramienta que permita a las personas
responsables de las distintas áreas conocer el grado en que se están
alcanzando los objetivos y metas trazadas.
- Otro elemento resaltante del diagnóstico realizado las deficiencias detectadas
en relación a las actividades de ejecución y control de las políticas existentes
en las diferentes áreas como se evidencia en el hecho de que estos elementos
al ser evaluados en las distintas áreas sólo alcanzaron un nivel promedio del
28,3 %

IV.3 DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

La tabla que se presenta a continuación muestra las distintas fortalezas y debilidades
encontradas en la gestión integral de calidad de la empresa para cada una de las
distintas áreas. Sin embargo es importante destacar dos aspectos importantes
resultados del diagnóstico realizado:
1. primeramente es importante destacar el bajo desempeño que en términos de
calidad se encontró en las distintas área que conforman la organización, mas aún,
las áreas que obtuvieron niveles más bajo de desempeños son aquellas con mayor
incidencia en el logro de la competitividad, es decir las áreas de Gerencia,
Organización información y Funciones, Mercadeo y Sistema de control de
Calidad.
2. En cada área del negocio evaluada, se encontraron graves deficiencias en las
actividades de planificación y control.
TABLA 7
Fortalezas y Debilidades del sistema de gestión de la Calidad de la empresa

FORTALEZAS DEBILIDADES

AREA: GERENCIA
Existe un conocimiento amplio sobre Las funciones de dirección y control no
proveedores, regulaciones gubernamentales están siendo cumplidas por la gerencia de la
y la tecnología usada en el sector empresa, esto se evidencia en la falta de
 definición de Misión, Visión, indicadores de
gestión, así como en la carencia de
herramientas de planificación estratégica.
AREA: ORGANIZACIÓN,
INFORMACIÓN Y FUNCIONES
Carencia de Estructura organizativa bien
definida y de determinación de funciones y
responsabilidades
No se aprovecha el uso de la información
como recurso para obtener retroalimentación
sobre el desempeño de las distintas áreas y
del recurso humano

No existe una normalización formal que

permita estandarizar los procesos y
garantizar su correcto cumplimiento.

AREA: RECURSOS HUMANOS

Existen políticas definidas que garanticen la No existen políticas motivacionales para el
satisfacción de los empleados con el trabajo, recurso humano que lo comprometan en el
buen desempeño y aprovechamiento de sus logro de un trabajo de calidad.
potencialidades
El sistema de administración del personal es
eficiente.

AREA: PLANIFICACION,
PROGRAMACION Y CONTROL DE
PRODUCCION
El proceso productivo está diseñado de Existe poca planificación y control sobre las
forma eficiente. labores de producción.

AREA: DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA, ALMACENES Y MANEJO
DE MATERIALES
Existe un sistema de control de almacén No existe planificación sobre el manejo de
eficiente materiales

La distribución en planta responde a los

requerimientos del proceso productivo

AREA: SUMINISTROS
Amplio conocimiento sobre los proveedores Falta de planificación sobre compras.
y sus productos
Estrecha relación con los proveedores Falta de control sobre los insumos recibidos
AREA: INVESTIGACION Y
DESARROLLO
No se contempla dentro de la organización el
estudio de los procesos y actividades a fin de
generar mejoras en los mismos.

AREA: MANTENIMIENTO
Esta planificada la realización del No existe control sobre la realización del
mantenimiento preventivo de las mantenimiento preventivo.
maquinarias por los operarios responsables

AREA: FINANZAS
La contabilidad de la empresa es llevada por Carencia de políticas financieras claras, esto
personal calificado para realizar esta incluye el desarrollo de presupuestos y
función. control sobre el flujo de caja

AREA: MERCADEO
No existe dentro de la empresa actividades
dirigidas al Mercadeo

AREA: VENTAS

Existe una fuerza de venta eficiente dentro No se realizan actividades de control.

de la empresa
No existen políticas de ventas formalmente
definidas
AREA: SISTEMA CONTROL DE
CALIDAD
Se reconoce la importancia de la calidad No existe en la empresa un sistema de
control de calidad
La gerencia se preocupa por adquirir No hay definidas políticas de calidad
insumos y materiales de calidad
No se controla la calidad de los productos
manufacturados
AREA: HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
Existen políticas de Seguridad Industrial Existe debilidades en el control de las
definidas dentro de la empresa políticas de seguridad industrial
FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

CAPÍTULO V. DIAGNÓSTICO DE LOS ELEMENTOS FAMILIARES QUE

INCIDEN EN EL DESEMPEÑO COMPETITIVO DE LA EMPRESA

V.1 DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS FAMILIARES A

DIAGNOSTICAR
El modelo de los Tres círculos propuesto por Gersick, Davis, Mc Collom y Lansber
(1.997) permite diferenciar los tres diferentes sistemas que coexisten en las empresas
familiares (EF). Con el propósito de facilitar la comprensión de los factores que
impulsan o inhiben la competitividad de este tipo de empresas, al análisis de la
información aportada por los distintos autores especialistas en la materia se realizó
con respecto a cada uno de dichos sistemas; es decir, se establecieron los elementos
relacionados con la empresa, la familia y la propiedad.
Esta diferenciación por subsistema permitirá establecer acciones focalizadas y
coherentes con las características propias de cada área, lo que facilitará el logro de los
objetivos planteados para la mejora de la competitividad de la empresa.
Es importante destacar que existen factores que afectan más de un subsistema; esto
implica que la influencia de estos factores sobre la organización es más compleja y
por ende al establecer estrategias en estos casos se debe contemplar el impacto que
éstas tendrán en los diferentes subsistemas.
En la siguiente lista se presentan los elementos, tanto inhibidores como impulsores de
la competitividad, presentes en empresas familiares, resultado de la investigación y
análisis de información recopilada en fuentes bibliográficas:

SISTEMA EMPRESA
Al estudiar los elementos referentes al sistema Empresa, tanto inhibidores como
impulsores de la Calidad, es preciso recalcar que algunos de ellos están relacionados
más con el tamaño de la empresa que con su tipología familiar.
En vista de lo anterior, al realizar el diagnóstico del subsistema empresa para
establecer posteriormente las estrategias que permitan mejorar la posición
competitiva de la organización, es posible utilizar cualquier herramienta de
diagnóstico orientado a la evaluación de pequeñas y medianas empresas. Sin embargo
se debe contemplar en dicho diagnóstico aquellos elementos que puedan referirse
exclusivamente a empresas familiares y que por lo tanto no estén incluidos en la
herramienta de diagnóstico seleccionada.
A continuación se presentan los elementos presentes en el subsistema Empresa:

ELEMENTOS INHIBIDORES
1. Deficiencias organizacionales y Capacitación Gerencial:
El hecho de poseer la propiedad no es garantía de poseer las capacidades de
dirección adecuadas, lamentablemente, dicho razonamiento resulta prácticamente
imposible de aceptar por muchos propietarios de EF, lo que limita las
posibilidades de incorporar a la empresa personas que aún cuando no pertenezcan
a la familia puedan aportar las herramientas y conocimientos gerenciales
necesarios.
Algunas de las deficiencias encontradas en este sentido en las empresas familiares
son las siguientes:
- deficiente gestión empresarial
- incapacidad de renovación estratégica y organizativa
- estancamiento profesional
- irracionalidad en el proceso de toma de decisiones
- ineficiencia gerencial

2. Aversión al riesgo por parte del Fundador

La aversión al riesgo en muchos casos limita el crecimiento de las EF. Dicha
aversión al riesgo es el resultado de la interacción de muchos factores tales como
la falta de preparación en el área empresarial y gerencial por parte del fundador,
su resistencia a la pérdida del control, la edad, entre otros.
Toma de decisiones de manera informal
Las deficiencias en aspectos gerenciales, así como los nexos familiares existentes
influyen en que la toma de decisiones dentro de las EF se de manera informal lo
que puede perjudicar el desempeño de la organización.

4. Carencia de Plan de Sucesión

Cuando se habla de Sucesión en una EF se esta hablando de transmisión del
poder, como éste va a pasar de una generación a otra. La falta de un plan
sucesorio en las EF en parte se debe a la carencia de planificación que se observa
en este tipo de empresa.
Al momento de planificar una sucesión que permita a la empresa pasar
exitosamente el mando de una generación a otra se debe contestar la siguiente
pregunta. ¿cómo están estructuradas las empresas en la actualidad y cómo van a
ser dirigidas en la próxima generación?

Concentración del poder por parte del fundador. (Aversión a la pérdida del
control)
Gran parte de la dinámica interna que desarrolla una empresa familiar tiene que
ver con el poder. Aprender a identificar cuáles son las relaciones de poder en una
empresa permite entender el funcionamiento interno de la misma, valorar su
funcionalidad y servir de pauta para tomar decisiones.
El fundador de la empresa familiar, consciente del esfuerzo que le ha significado
llevar la empresa adelante y confiado en su capacidad para continuar
liderizándola, se resiste a transmitir el liderazgo a las nuevas generaciones y trata
de perpetuar su poder tanto en la tomas de decisiones como en cuanto al control
sobre las distintas áreas de la organización.
Este elemento influye también en el tema ya planteado del retraso de la sucesión,
lo que impide que nuevos liderazgos e ideas innovadoras sean llevados a cabo en
pro de la gestión de la empresa. Por otra parte esto puede causar insatisfacción en
 los sucesores lo que puede también traer consecuencias negativas para la empresa
y las interrelaciones familiares.

Poca o nula internacionalización

Los procesos de internacionalización implican intensos cambios, por lo que
representan entrar y trabajar en mercados muy diferentes, introducir variaciones a
la propia organización, hacer evolucionar valores de su cultura, etc., y la EF suele
ser muy rígida hacia ese tipo de cambio
El análisis de cómo las EF han llevado a cabo sus procesos de exportación e
internacionalización permite observar que, en comparación con ENF similares,
los iniciaron más tarde en el tiempo, avanzaron en ellos con mayor lentitud y los
orientaron a mercados que, de cara al largo plazo, puede considerarse
estratégicamente menos importantes.

Falta de modelos de gobierno

Las EF tienden a tener sistemas de gobiernos débiles e informarles establecidas
principalmente para cumplir requisitos legales.
Los Modelos de Gobiernos clara y fuertemente definidos controlan la influencia
que los conflictos familiares puedan tener sobre la empresa, ayudan a colocar
personas competentes en posiciones gerenciales y permiten llevar a cabo procesos
sucesorios exitosos.
Una estructura de gobierno exitosa debe definir y formalizar el rol de la familia en
la toma de decisiones, proveer opciones claras para la planificación de la
sucesión y monitorear la gestión de los trabajadores, tanto que estos pertenezcan o
no a la familia

Excesivas demandas financieras

Las pequeñas EF tienden a mezclar sin soporte alguno, las cuentas familiares con
las de la empresa. Las “urgencias” de la familia son atendidas directamente con
 recursos de la empresa, lo que afecta el sistema financiero de la empresa y por
ende puede desmejorar su desempeño competitivo.

ELEMENTOS IMPULSORES
1. Conocimiento de la empresa y sus productos
Los miembros de la familia comienzan a relacionarse tanto con la empresa como
con los productos o servicios que ésta ofrece mucho antes de comenzar a trabajar
en ella, puesto que forma parte del entorno en que se desenvuelven; esto significa
una ventaja puesto que pueden llegar a desarrollar un conocimiento profundo que
les permita alcanzar un buen desempeño en sus funciones y generar ideas y
mejoras a partir de estos conocimientos previos que permitan a la empresa
alcanzar mejores niveles de competitividad.
2. Libertad de acción y decisión gerencial
Como explica Salazar (2001) es difícil plantear y ejecutar métodos innovadores
en grandes empresas donde los esquemas gerenciales están rígidamente
estructurados. En las empresas familiares son más libres de seguir sus propias
intuiciones por lo que la libertad a la hora de tomar decisiones está más presente y
puede dar paso a estrategias competitivas.
3. Visión a largo plazo de la proyección familiar en la empresa
A diferencia de otro tipo de empresas, las EF no es importante que puede en el
corto plazo beneficiar a alguien, sino que beneficiará a la empresa de la familia en
20, 30 o más años. Esta visión permite a cada miembro de la empresa enfocar su
esfuerzo y comprometerse con la idea de perpetuar la empresa en el tiempo.
4. Rapidez en la toma de decisiones
En los entornos en que se desarrollan las EF latinoamericanas una estructura
informal que permita la rápida toma de decisiones es favorable dada la
inestabilidad política y económica de la región.
5. Velocidad al mercado
Las pequeñas EF pueden ir del desarrollo de producto a su puesta en el mercado
en 40% menos del tiempo que empresas de mayor tamaño, esto debido a su
 estructura simple y pequeña que facilita la toma de decisiones y el llevar a cabo
las acciones para acometer proyectos. Esto es una ventaja significativa en los
entornos cambiantes que existen en la actualidad.
6. Compromiso con la calidad del producto
Las EF están comprometidas con la calidad de producto porque es un valor
familiar, porque lo ven como la extensión de ese cuidado, de ese amor, de esa
compenetración familiar. Y ese compromiso con seres humanos o familias se
extiende al cliente.
No es extraño que en la empresa familiar exista una mayor preocupación por la
calidad y el servicio en la medida en que es la familia la que está asociada al
prestigio.
7. Enfoque estratégico en segmentos y nichos
Las pequeñas EF encuentran una fuerte ventaja competitiva cuando se
especializan y compiten en segmentos o nichos de mercados específicos, los
cuales pueden satisfacer en mayor medida. El atender a un nicho específico
permite a la empresa minimizar sus costos en relación a los competidores o
agregar significativamente más valor a su producto para ganar la preferencia del
grupo restringido de consumidores con expectativas concretas.

B. SISTEMA FAMILIA
La influencia que poseen los miembros de la familia, trabajen estos o no dentro de la
empresa, posee un alto impacto en los demás subsistemas. Y es aquí donde se
presentan las principales diferencias con otro tipo de organizaciones.
En vista de lo anterior, es importante a la hora de determinar las capacidades
competitivas de la empresa contemplar la influencia que la familia tiene en la
empresa. A continuación se presentan los elementos inhibidores e impulsores
presentes en esta área:

ELEMENTOS INHIBIDORES
1. Conflictos familiares
 Los conflictos familiares surgen de mezclar dos sistemas intrínsecamente
diferentes: familia y empresa:
- Lucha de poder entre generaciones
- Incapacidad de las 2 generaciones para realizar suavemente la transición de poder
y control
- Rivalidad y competencia entre hermanos que heredan conjuntamente la EF
- Dificultad de compaginar las expectativas, objetivos y valores de los diferentes
miembros de la familia cuando se amplia el rango de familiares que trabaja en la
empresa.
2. Comunicación
Uno de los principales obstáculos para el desarrollo de la competitividad de una
EF son los problemas de comunicación que tienden a existir en este tipo de
organización, por lo que es de suma importancia el desarrollar habilidades y
códigos de com FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003nicación.
3. Sistema de selección y remuneración de familiares y no familiares
Algunos miembros de la familia son vinculados laboralmente a la empresa sin
tener en cuenta si realmente poseen las competencias necesarias para
desempeñarse en los cargos que son asignados. En la empresa, cada persona tiene
que aportar su esfuerzo para generar riqueza y, en razón de su aportación, recibir
parte de lo generado. La tensión contractual en la empresa es positiva porque
favorece la competencia en búsqueda de lo mejor para la generación de valor.
Sustituir esta tensión por cariño, erosiona el compromiso y dedicación de las
personas en el desarrollo de las ventajas Competitivas de la EF.
Cuando en la fijación de las remuneraciones o de otros recursos no se siguen los
valores de mercado, como por ejemplo, retribuir por debajo del mercado a los
miembros de la familia, por considerar que lo “cobrarán más adelante”, o dar una
retribución superior “porque lo necesita para vivir”, la EF cae en esta segunda
trampa.
4. Plan de sucesión
 En la sucesión, con respecto a la familia, es necesario tener una perspectiva
evolutiva. Se trata de ver el proceso de sucesión como un esquema que se va
desarrollando a lo largo del tiempo, porque mucho de lo que ocurre a lo largo de
toda una vida.

ELEMENTOS IMPULSORES
1. Compromiso
En las EF el compromiso es fundamental y va mas allá del hecho de preservar la
empresa, el compromiso debe estar ligado principalmente a los valores que
comparten como familia y a prolongarlos hacia la empresa familiar. Los
miembros de una EF comprenden no sólo los beneficios y privilegios que esto
implica, sino las responsabilidades y deberes relacionados. Todo esto impulsa de
manera positiva las acciones de cada persona puesto que responden a la misión
que se ha definido dentro de la familia y la empresa.
Es en el compromiso, donde encontramos la principal diferencia entre la EF y una
ENF. La motivación es, para cualquier empresa, el compromiso más importante a
conseguir, que en las ENF obliga, por lo general, a crear efectivos sistemas de
formación, remuneración y de desarrollo de carrera profesional. En la familia,
estas capacidades se dan en forma natural.
La dedicación intensa y prolongada y la voluntad de desempeñar funciones
libremente escogidas, la autoexigencia para hacerlo cada vez mejor y el sacrificio,
constituyen los pilares fundamentales del compromiso.
2. Aceptación de la autoridad
En las EF la autoridad es visualizada como una continuación de la autoridad que
los padres poseen en la familia, por lo que su aceptación es sencilla.
3. Orgullo e identificación con la empresa
Una de las preocupaciones para la alta gerencia de ENF es desarrollar en su
recurso humano el orgullo e identificación con la empresa que les motive a
desempeñarse de la mejor forma posible en pro de los objetivos de la
organización. En el caso de las empresas familiares, este orgullo e Identificación
 se viene desarrollando desde mucho antes de que los miembros de la familia
trabajen dentro de la empresa, lo que significa una ventaja.
4. Unidad sustentada en valores comunes
El compartir un sistema de valores, generalmente basados en la visión del
fundador, permite crear lealtad, compromiso y una visión compartida de las metas
tanto personales, familiares y de la empresa.
Para las EF los valores que comparten deben ser seriamente considerados a la
hora de establecer una planificación estratégica, esto es positivo ya que garantiza
el esfuerzo de los miembros de la organización por la consecución de las metas
propuestas.

C. SISTEMA PROPIEDAD
ELEMENTOS INHIBIDORES
1. Plan de sucesión
Uno de los tópicos mas importantes a considerar en un plan sucesorio es la
propiedad, com esta pasa de una generación a otra. Sin embargo dentro de las EF
suele no planificarse o establecerse como se va a dar esta sucesión, lo que causa
insatisfacciones y conflictos entre los distintos miembros de la familia y de la
empresa.
2. Excesivas demandas financieras
A medida que la empresa familiar crece, también lo hace las necesidades y
responsabilidades del fundador hacia su familia, por lo que suele recurrir a la
utilización directa de los fondos de la empresa para cubrir las demandas
familiares, sin establecer previamente la conveniencia de estas erogaciones y su
impacto en el sistema financiero de la empresa.

ELEMENTOS IMPULSORES
1. Concentración de la propiedad
 Estudios indican que la concentración de la propiedad influye en la productividad
de las empresas, debido a que las ganancias pueden ser reinvertidas en la empresa
y no distribuidas en pago de dividendos, la toma de decisiones es más sencilla y
no es necesario

VI.2 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS

La información que se presenta a continuación es el resultado de la aplicación del
instrumento de recolección de información diseñado por Guillermo Salazar (2001) y
que será utilizado como punto de partida para la determinación de los elementos
inhibidores e impulsores de la competitividad presentes en la empresa caso de
estudio.

A. GOBERNABILIDAD
GRÁFICO 15
Resultados factor gobernabilidad

100%

80%

60%
Absolutamente de acuerdo
40%
De acuerdo
20%
Neutral
0% En desacuerdo
Preg Preg Preg Preg Preg
01 02 03 04 05 Absolutamente en desacuerdo

B. FUENTE: Elaboración propia. Salomón, 2003

- El ítem 01 (referido a la votación) obtuvo evaluación negativa con un rechazo del

100%.
- El ítem 02 (Consejo Familiar) obtuvo evaluación negativa del 100%.
- El ítem 03 ( Las Juntas Familiares) obtuvo evaluación neutra por parte de un 25%
de los familiares, y evaluación negativa por parte del 75% restante.
- El ítem 04 (Planificación de la sucesión ) fue evaluada positivamente por el
12,5% de los familiares , de forma neutra por el 12,5% y absolutamente negativa
por el 75%.
- El ítem 05 (Consultores externos de la empresa) se evaluó negativamente por el
87,5% de los consultados y de forma neutral por el 12,5% restante.
De este primer grupo de preguntas referidas al sistema de gobierno imperante en la
empresa familiar se desprenden las siguientes conclusiones:
- Dentro de la empresa no están establecidas estructuras que faciliten la dinámica
de integración entre el sistema familiar y empresarial, tales como el Consejo
familiar y las juntas familiares, ni siquiera de manera informal, lo que puede
afectar negativamente ambos sistemas por no existir mecanismos que permitan a
los miembros de la familia comunicarse y compartir de forma positiva en pro del
mejoramiento del desempeño de la empresa y de las buenas relaciones familiares.
- Se evidencia, tal como lo exponen los autores expertos del área el dominio que
ejercen en este caso los fundadores sobre la toma de decisiones, lo que puede
causar molestias e insatisfacciones en las siguientes generaciones y inhibe el
aporte creativo e innovador que éstas pueden hacer.
- El tema de la sucesión no ha sido formalmente abordado y sólo se asume como ha
de realizarse ésta.
GRÁFICO 16
Resultados factor Empleo
 100%
Absolutamente de acuerdo
80%
De acuerdo
60%
Neutral
40%
En desacuerdo
20%
Absolutamente en
0% desacuerdo
Preg Preg Preg
06 08 10

EMPLEO
- El ítem 06 (Filiación como determinante para entrar a la empresa) fue fu evaluado
de forma positiva por el 50% de los entrevistados, de forma neutral por el 25% y
de forma negativa por el 25%.
- El ítem 07 (la contratación de personal externo mejor calificado que el familiar)
fue evaluado de forma positiva por el 37,5%, de forma negativa por otro 37,5% y
de forma neutral por el 25%
- El ítem 08 ( Beneficios por encima de la ley) fue evaluado de forma negativa por
el 100% de los encuestados.
- El ítem 09 ( evaluación del personal, familiar o no) recibió un 87,5 % de
evaluación negativa contra un 12,5% de evaluación neutral.
- El ítem 10 (Presencia de mujeres en la empresa familiar) obtuvo un 100% de
votos positivos
- El ítem 11 (Experiencia laboral previa en otras empresas) recibió ponderación
negativa por un 75% de los encuestados y positiva por un 25%
En relación a los asuntos referidos al empleo, en algunos casos están claramente
definidas las políticas, tal es el caso de las siguientes:
- Los familiares no reciben ningún beneficio que no este contemplado en la ley.
- Las mujeres trabajan en la empresa familiar
- Los familiares no son evaluados.
Sin embargo en otros temas no existen políticas claramente definidas y eso se
evidencia en la ambigüedad de los resultados:
- Si el pertenecer a la familia es o no condición indispensable para trabajar en la
empresa.
- Si se contrata personal externo en caso de que no exista alguien calificado en la
familia.
- Si se motiva a los miembros familiares a tener experiencia laboral en otras
empresas antes de entrar en la empresa familiar.
Esta indefinición de criterios afecta la competitividad de la empresa, puesto que
sugiere improvisación y falta de análisis para fijar políticas y estrategias que permitan
que el recurso humano, pertenezca a la familia o no, aporte su mejor esfuerzo al logro
de la competitividad de la empresa.

100%

80%

60% Absolutamente de
acuerdo
40% De acuerdo

Neutral
20%
En desacuerdo
0%
Preg Preg Preg
Absolutamente en
12 14 16
desacuerdo
C.
D. PROPIEDAD

- El ítem 12 (recompensa monetaria por desempeño excepcional) fue evaluado de

forma negativa por la totalidad de los encuestados.
- El ítem 13 (recibir acciones de la compañía como bonificación) fue evaluado
negativamente por el 100% de los familiares encuestados.
- El ítem 14 ( los contratos prematrimoniales)fue evaluado negativamente por el
100% de los encuestados.
- El ítem 15 (plan de pensiones) fue evaluado de forma negativa por la totalidad de
los encuestados
- El ítem 16 (ayuda a familiares con problemas económicos) recibió una
ponderación neutra del 50% y positiva del 50% restante.
- El ítem 17 (gastos de representación) fue evaluado positivo por el 75% y neutro
por el 25%.
En cuanto al aspecto propiedad, no se evidencia incentivos monetarios ni de acciones
por desempeño. Además no está establecida la política de contratos prematrimoniales
para preservar el patrimonio familiar. En general es posible evidenciar clara
definición de las políticas financieras.

E. RELACIONES INTERPERSONALES

70%
60% Absolutamente
50% de acuerdo
40% De acuerdo
30% Neutral
20%
10% En desacuerdo
0%
Preg Preg Preg Preg Preg Absolutamente
en desacuerdo
18 19 20 21 22

- El ítem 18 (Conducta en público de los miembros familiares) fue evaluada como

positivo por el 75% de los encuestados y de forma neutral por el 25% restante.
- El ítem 19 (Conducta formal de los familiares) recibió respuesta negativa por
parte del 75% de los encuestados y neutral por el 25% restante.
- El ítem 20 (la relaciones extralaborales) recibió puntuación neutra por parte del
50% de los encuestados, 25% negativa y 25% positiva.
- El ítem 21 (la empresa primero que la familia) recibió 100% de votación positiva.
- El ítem 22 (trabajo externo) recibió 50% de votación neutral, 25% positiva y 25%
negativa.
No existen políticas rígidas en cuanto a como deben ser las relaciones interpersonales
dentro de la empresa, en este sentido existe libertad siempre que se tenga presente la
importancia de la empresa y su desempeño más allá de los problemas familiares que
puedan surgir.

V.3 DEFINICIÓN DE ELEMENTOS INHIBIDORES E IMPULSORES DE LA

COMPETITIVIDAD PRESENTES EN LA EMPRESA
La información recabada anteriormente a través de la encuesta realizada sirvió de
punto de partida para realizar una reunión con la presencia de todos los miembros de
la familia que pertenecen a la empresa a fin de ahondar en el análisis de la
información y poder de manera consensual establecer aquellos elementos existentes
en la dinámica empresa/familia que inhiben o que impulsan la competitividad.
Es importante destacar que en la realizada el papel del consultor es de facilitador del
proceso, puesto que son los familiares quienes deben aportar la información necesaria
para realizar el análisis que permita establecer aquellos puntos que fortalecen a la
empresa en su búsqueda de la competitividad y aquellos que interfieren.
A fin de poder llevar a cabo el objetivo propuesto se realizaron las siguientes
actividades:
1.- Presentación de los resultados arrojados por la encuesta.
2.- Presentación de cuadro comparativo entre los resultados de la encuesta y las
recomendaciones que para cada punto hace la teoría especializada, tal y como se
presenta en el cuadro siguiente:
TABLA 8
Cuadro comparativo entre políticas estudiadas y teoría especializada
GOBERNABILIDAD
 Criterios de Decisión “El dueño debe tratar de mantener su control
01 No se vota para decisiones personal, pero también ha de permitir que
Importantes otros participen en la toma de decisiones”
Creación del Consejo Familiar “Estas entidades proporcionan experiencia
que facilitan la especialización,
02

No existe un consejo Familiar autodisciplina y responsabilidad personal”

Reuniones Familiares “Estas reuniones son uno de los dos pasos
decisivos para garantizar la continuidad de la
03

No se realizan Juntas Familiares empresa familiar”

Selección del Sucesor “Es tan importante que un tercio de las
empresas familiares europeas desaparecen
04

La sucesión no es planificada por sucesiones mal planificadas”

Selección de Consultores “Actúan como una fuente de opinión en
Se considera la contratación de materias que pueden ser controversiales para
05

contratación de consultores externos la familia, con un punto de vista mas

objetivo
EMPLEO
Evaluaciones del Personal “Existe un marcado sesgo favorable a los
Filiación como requisito de empleo miembros de la familia en la elección de los
06

(INDEFINIDO) gerentes de mayor jerarquía”

Evaluaciones del Personal “No es positivo el hecho de que en muchas
empresas familiares el pertenecer a la familia
07

Contratación de Personal externo es requisito suficiente para el empleo”

mejor calificado (INDEFINIDO)
Planes de Compensación “Los gerentes familiares reciben mejores
incentivos que los no familiares, esta política
08

No se otorgan beneficios económicos no siempre es positiva”

sobre la leys
Revisión del Desempeño “El mejor de los casos prevee incluso una
evaluación externa”
09

No se evalúa a la familia
Condiciones de Trabajo “A las mujeres ni se les ve, aunque ingresan
como un miebro que tiene a su cargo la
10

Las mujeres de la familia trabajan en la función de preservar las relaciones

empresa personales”
Condiciones de Trabajo “Se recomienda trabajar de tres a cinco años
fuera de la empresa familiar”
11

Experiencia en otras empresas

(INDEFINIDO)
PROPIEDAD
Dividendos y Compensación
1
2
 No se otorgan recompensas
desempeños excepcionales
Propiedad y Derecho al Voto
13
por “Es recomendable invertir dinero y tiempo
en la mejora del recurso humano”
“La repartición apropiada de la propiedad
ayuda a proteger al negocio y a mantener el

Los familiares no reciben acciones por control en aquellos más adecuados para
desempeño dirigirlos”
Acuerdos Prenupciales “Las esposas pueden ser peligrosas para la
salud de la empresa. Un acuerdo prenupcial
14

No se firman acuerdos prenupciales es una herramienta crítica para solucionar

esto”
Planes de Retiro “La generación mayor puede financiar su
jubilación y otras necesidades mediante
15

No existen planes de retiro ahorros personales”

Otros aspectos de la Propiedad “Se deben poner limites a los fondos de
ayuda, dadas las crecientes prioridades que
16

Se ayuda a familiares con problemas el fundador maduro asigna a la familia"

Otros aspectos de la Propiedad “Una buena Gerencia debe fomentar el
ahorro personal y la frugalidad en la
17

Existe control de los gastos de Empresa Familiar”

representación

REL. INTERPERSONALES
Resolución de Conflictos “Parte fundamental de las relaciones
Se respeta no discutir de asuntos interpersonales y de la salud del negocio es
18

familiares fijar códigos de conducta”

Conducta entre los miembros “Una de las señales de madurez de la
empresa familiar es el grado de formalidad
19

El trato no es más formal en el trabajo en el trato de los miembros de la familia”

Conductas Públicas “Deben plantearse estas relaciones porque el
problema surge cuando el comportamiento
20

Relaciones extralaborales con individual atenta contra los intereses del

empleados grupo”
De Interés para la Empresa “El empresario venezolano le da prioridad a
la familia sobre el negocio. Evitar conflictos
21

La empresa prevalece sobre la familia familiares es propio de un sistema

tradicional familiar”
De interés para la Empresa ““El 65% de las empresas de la región no
emplean a medio tiempo”
22

Trabajo paralelo al de la compañía

3.- Discusión de los resultados obtenidos y su relación con los posibles elementos
inhibidores e impulsores sugeridos por la teoría especializada.
4.- Definición de los elementos inhibidores e impulsores presentes en la empresa por
los miembros de la familia.
A continuación se presentan los resultados obtenidos:

ELEMENTOS INIHIBIDORES PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN

1. SISTEMA EMPRESA
Deficiencias Organizacionales y Capacitación Gerencial
Las preguntas 05 y 07 referidas a el uso de consultores externos y a la
contratación de personal no relacionado permitieron evidenciar la carencia de
personal con preparación gerencial dentro de la empresa. Luego de analizar este
punto con la familia se recogieron las siguientes observaciones:
- Los cargos gerenciales son desempeñados por familiares que no poseen
preparación en el área.
- La empresa no esta recibiendo asesoría o soporte en ésta área de consultores
externos.
- No se utilizan herramientas gerenciales que permitan mejorar la competitividad
de la empresa tales como planificación estratégica, indicadores de gestión, etc.
Aversión al riesgo por parte del Fundador
Como fue posible evidenciar a través de la pregunta 01 sobe la toma de decisiones
y la pregunta 04 sobre la sucesión, permitieron introducir el tema sobre la
aversión al riesgo por parte del fundador. Los miembros familiares, especialmente
los de la segunda generación realizaron las siguientes observaciones:
- Existe poco apoyo por parte de los fundadores para introducir cambios y
propuestas innovadoras sugeridas por los miembros familiares de segunda
generación.
- En líneas generales, la forma de trabajo y la organización de la empresa ha
permanecido sin variaciones ni mejoras considerables.
Irracionalidad en la toma de Decisiones
 La falta de preparación gerencial, la informalidad en la toma de decisiones y la
aversión a la pérdida de control por parte del fundador pueden propiciar
irracionalidad en la toma de decisiones. Este tema fue discutido con los miembros
de la familia a partir de los resultados obtenidos en la pregunta 01 de la encuesta.
Algunos de los puntos resaltantes fueron los siguientes:
- En la empresa no se investigan de manera formal las condiciones del entorno, la
competencia, el mercado lo que dificulta la toma de decisiones acertadas.
- La falta de planificación fomenta la toma de decisiones corto placistas que no son
resultado de análisis sobre los elementos determinantes que afectan a la empresa.
- Las decisiones en la mayoría de los casos son tomadas de forma unilateral por
parte de los fundadores.
Carencia de Plan de Sucesión
Uno de los eventos que más afecta a las empresas familiares es la sucesión y la
falta de planificación en este sentido puede ser un factor determinante en el futuro
de la empresa. La pregunta 04 de la encuentra demostró la carencia de dicho plan
sucesorial dentro de la empresa y luego fue posible llegar a las siguientes
conclusiones:
- En los actuales momentos la empresa debe comenzar a realizar la sucesión hacia
los miembros de la segunda generación.
- Los miembros Fundadores no han establecido las condiciones para realizar dicha
sucesión, esto es: quienes serán los sucesores, como se realizará este proceso,
cuando y bajo que condiciones.
- Se evidencia resistencia a la pérdida del controlo por parte de los miembros
fundadores.
Concentración del Poder por parte de los Fundadores
Como ya se ha indicado en puntos anteriores, los fundadores de la empresa muestran
cierta resistencia a perder el control que poseen sobre la misma.
Inadecuado Sistema de Comunicación
La condición de informalidad de la comunicación dentro de la empresa puede
acarrear ciertos problemas. Al hablar este tema con los miembros de la familia éstos
indicaron que entre ellos existen fallas en la comunicación que dificulta en ocasiones
el cumplimiento de las responsabilidades. Estos problemas de comunicación se
evidencian en los siguientes aspectos:
- No se realizan Juntas Familiares donde se puedan conversar e intercambiar
información importante para la dinámica familia/empresa
- No existen mecanismos que garanticen el intercambio de información importante
entre los miembros de la familia. Dentro de la empresa toda la comunicación se
realiza de forma informal.
- El hecho de ser familia muchas veces dificulta la comunicación por el hecho de
querer evitar confrontaciones o herir a personas queridas.

Falta de Modelos de Gobierno

La informalidad existente en las empresas familiares impiden que éstas adopten
modelos de gobiernos que establezcan claramente el rol de cada miembro de la
familia en la empresa, disminuyendo así las posibilidades de conflicto y mejorando la
gestión de la empresa. Las preguntas 01, 02, 03 y 04 permitieron plantear el tema con
los miembros de la familia y establecer lo siguiente:
- No esta definida de forma clara dentro de la empresa una estructura de gobierno
que permita establecer reglas y formalizar responsabilidades.
- No existe el apoyo de un consejo Familiar ni se realizan Juntas familiares que
ayuden a formalizar la toma de decisiones y otros aspectos importantes.
- La carencia de planificación en la sucesión agrava el problema de la falta de
estructuras de gobierno.
Sistema de Selección y Remuneración de familiares y no familiares
Estos aspectos son evaluados en diferentes preguntas de la encuesta realizada
(preguntas 06, 07, 08 ,09 y 10) en este sentido es importante destacar algunas
observaciones obtenidas en la discusión del tema con los miembros de la familia:
- Los miembros de la familia son seleccionados para trabajar en la empresa por el
hecho de pertenecer a la familia.
- Los miembros de la familia no reciben mejor remuneración por el hecho de
pertenecer a la familia.

2. SISTEMA FAMILIA
Conflictos Familiares
La pregunta 18 de la encuesta planteaba la discusión de problemas familiares dentro
de la empresa, sin embargo es más importante determinar si dentro de la empresa la
dinámica empresa/familia esta ocasionado conflictos que afecte ambos sistemas y
cuales son las causas de estos conflictos a fin de darles solución. A continuación la
información que fue posible recoger:
- Si se desarrollan conflictos familiares dentro de la empresa. Estos conflictos son
principalmente de dos tipos: conflictos entre generaciones, es decir entre padres e
hijos y entre familias, es decir entre las dos familias de los fundadores.
- Las razones de dichos conflictos responden a las siguientes causas:
. Lucha de poder
. Diferencias de criterios sobre aspectos gerenciales y toma de decisiones.
. Diferencia entre las expectativas de los miembros de la familia en relación a la
empresa .
. Diferencia de valores entre las dos familias copropietarias
. Insatisfacción sobre la propiedad y beneficios recibidos dentro de la empresa por
parte de los miembros de segunda generación.
. Problemas de comunicación.
. Falta de claridad en el establecimiento de responsabilidades y deberes.
- No se han tomado dentro de la empresa acciones orientadas a resolver o disminuir
los conflictos existentes entre los miembros de las familias.
Comunicación
Definitivamente la comunicación siempre es un aspecto importante en la gestión de
cualquier empresa, más aún en una empresa familiar. Como se ha establecido
anteriormente existen deficiencias de comunicación en la empresa caso de estudio, en
este sentido es importante recalcar lo siguiente:
- Los problemas de comunicación más importante existen entre las dos familias que
forman parte de la empresa familiar.
- Internamente en cada una de las familias existe buena comunicación, aunque en lo
que se refiere a aspectos de la empresa es informal.
Plan de Sucesión
El plan de sucesión debe irse desarrollando de forma evolutiva a lo largo del tiempo a
fin de preparar a los sucesores y de no causar falsas expectativas o interferir
negativamente con el desempeño de la empresa. La carencia de dicho plan de
sucesión puede acarrear problemas no sólo al sistema empresa sino también a la
familia. En el caso particular de estudio la carencia de un plan de sucesión ha
generado las siguientes situaciones:
- Ha contribuido a aumentar los conflictos intrafamiliares por la indefinición de
roles y por la lucha de poder que esto genera.
- Ha causado insatisfacción entre los miembros de la segunda generación sobre el
futuro y sus expectativas.

3. SISTEMA PROPIEDAD
Plan de Sucesión
La carencia de un plan de sucesión no sólo ha afectado a la empresa en los aspectos
de dirección y control, la incertidumbre sobre los aspectos de propiedad relativos a la
sucesión también contribuyen a desmejorar las relaciones entre los miembros de la
familia.

ELEMENTOS IMPULSORES PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN

1. SISTEMA EMPRESA
Conocimiento de la Empresa y sus Productos
El hecho de que los miembros de la familia se hayan relacionado con la empresa
desde edades tempranas les permite desarrollar un amplio conocimiento de ésta y sus
productos, lo cual es positivo para la competitividad de la misma. En este caso esto se
evidencia en los siguientes aspectos:
- Los hijos de los fundadores han trabajado en la empresa desde jóvenes en épocas
de vacaciones por lo que al entrar a formar parte de la misma se encuentran
ampliamente familiarizados y conocen bien sus productos y servicios.
- La libertad que poseen dentro de la empresa les permite involucrarse en las
distintas etapas del proceso de producción y prestación de servicio de la empresa.
Visión a largo Plazo de la proyección familiar en la empresa
Al hablar con los miembros de la familia sobre el futuro de la empresa y de ellos
mismo, se evidencia una visión a largo plazo de la familia como propietaria y
operadora de la empresa. Este visión es compartida por las generaciones más jóvenes
y es influenciada por la larga trayectoria que posee la empresa.
Rapidez en la Toma de Decisiones
La informalidad en la toma de decisiones aún cuando tiene aspectos negativos
también es positivo por el hecho del entorno tan cambiante que existe en el país, por
lo que una rápida toma de decisiones puede permitir adoptar estrategias positivas de
manera de responder rápidamente a situaciones particulares.
Velocidad al Mercado
Por las características relativas a ser una pequeña empresa tales como estructura
reducida y sencilla y rápida toma de decisiones es fácil para la empresa introducir de
forma rápida productos al mercado.

2. SISTEMA FAMILIA
Compromiso
En la empresa caso de estudio la larga trayectoria de la misma, así como la cultura
familiar han desarrollado dentro de los miembros de la familia un alto compromiso
hacia la empresa, esto se evidencia de la siguiente forma:
- A excepción de una de las hijas (la cual es médico) todos los miembros de la
segunda generación trabajan dentro de la empresa familiar.
- Se observa alta dedicación en las horas que cada miembro de la familia dedica a
la empresa.
- Cada miembro de la familia desarrolla sus labores dentro de la empresa de la
mejor forma que les es posible.
Aceptación de la Autoridad
Las características de la cultura familiar permite trasladar a la empresa la autoridad
que los fundadores tienen sobre sus hijos, lo que facilita el cumplimiento de las
decisiones tomadas por estos sin generar conflictos.
Orgullo e Identificación con la empresa
En las empresas familiares los sentimientos de Orgullo e Identificación con la
empresa se desarrollan antes de trabajar en la empresa. De esta forma lo expresan los
miembros de la familia de la empresa caso de estudio, quienes conocen la empresa
desde su niñez y se sienten plenamente identificados y orgullosos de los logros
alcanzados en ella.

3. SISTEMA PROPIEDAD
Concentración de la Propiedad
Al momento de tomar decisiones estratégicas y decidir el rumbo de la organización,
el hecho de que la propiedad de la empresa se encuentre sólo en manos de los
hermanos fundadores significa una ventaja sobre otras empresas en donde las
decisiones deben ser tomadas por personas no relacionadas y con diferentes valores y
criterios.

CAPÍTULO VI. DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA Y SUS VALORES

CRÍTICOS
Como bien expresan Thompson y Strickland (2000) es necesario un amplio
conocimiento del macro y microambiente de una compañía para poder diseñar
estrategias que permitan en logro de una posición competitiva ventajosa.
En primera instancia, para lograr conocer bien el entorno en el que se desenvuelve la
empresa caso de estudio se plantea determinar las características económicas
dominantes en la industria a través de la investigación en fuentes especializadas. A
continuación se presentan los resultados hallados:
VI.1 CONDICIONES MACROAMBIENTALES:
Las condiciones macroambientales venezolanas para el presente año se caracterizan
por una profunda crisis, tal y como se explica Guerrero (2002) quien describe la
situación explicando que el país está sufriendo dos shocks: un primer shock de
naturaleza institucional, causado por una revolución política plena de riesgos e
incertidumbre. Dicha revolución ha golpeado seriamente las instituciones básicas de
la economía, como explica Guerrero “ derechos de propiedad y mercado han sido
afectados severamente por el agudo debilitamientos del piso jurídico donde operan
los negocios; y cuyo efecto directo reduce la inversión y el consumo, contrayendo la
economía y expandiendo el desempleo”.
El segundo shock, es de carácter económico es causado por la continua devaluación
del bolívar, el cual ha perdido 80% de su valor en seis meses y por el alza de
impuestos, además del desorden fiscal y financiero en el manejo del presupuesto y
fondos públicos. Esta situación ha tenido en el país un efecto contractivo sobre la
demanda agregada porque reduce el ingreso real de los hogares y las empresas, es
decir, contrae el consumo y la inversión.
Todo lo anterior ha desmejorado las perspectivas para el sector de la carpintería
Metálica especialmente por su relación con el sector de la construcción uno de los
más afectados por la actual crisis. En el último trimestre del 2002 la construcción
reflejó una caída del 30,2 % y las proyecciones para el presente año, según el
informe de Coyuntura económica e Industrial presentado por Conindustria en
diciembre del 2002 no son mucho mejores, puesto que se espera que este sector
continúe contraído. El sector de la carpintería metálica depende en un amplio margen
del sector de la construcción, puesto que en este sector se encuentra sus principales
clientes y se centra el mayor porcentaje de sus ventas. En vista de lo anterior una
contracción del 30% en el sector construcción puede afectar en igual medida a la
empresa caso de estudio.
Por otra parte, las proyecciones macroeconómicas para el presente año se muestran a
continuación en la siguiente tabla:

Escenario I (menos pesimista)

Producto Interno Bruto -14,57%
Inflación 40,96%
Devaluación 98,78%

Escenario II ( pesimista)
Producto Interno Bruto -24,52%
Inflación 68,61%
Devaluación 160,28%

TABLA 9
Escenarios 2003 Indicadores Macroeconómicos
FUENTE: Informe de coyuntura económica e industrial. Conindustria 2003

Al evaluar cualquiera de los dos escenarios se evidencia la difícil situación

económica que espera a Venezuela para el presente año, es por esto que a la hora de
trazar las líneas estratégicas a seguir es necesario contemplar medidas que permitan a
la empresa resistir un año en el cual la disminución de la demanda será de
proporciones considerables.

VI.2 CONDICIONES DEL SECTOR

A fin de facilitar el análisis de las condiciones microambientales en las cuales se

desenvuelve la empresa caso de estudio se evaluará la información recopilada con
base en las cinco fuerzas de Porter (1991), tal y como se muestra a continuación:
SECTOR: CARPINTERÍA METÁLICA

PRIMERA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

 NUMERO DE COMPETIDORES:
Es posible estructurar a los competidores de la empresa caso de estudio en dos grupos
bien diferenciados:
Empresas Manufactureras de Carpintería Metálica:
Este grupo posee las mismas características de la empresa caso de estudio y se
encuentra representado principalmente por las siguientes empresas:
- Metalúrgica A y B. Empresa localizada en Caracas y que cubre un sector de la
demanda del estado Carabobo.
- Metalarte. Esta empresa es de la ciudad de Maracaibo y representa el más
fuerte competidor para la empresa caso de estudio.
- Taller Escalona. Empresa local, la cual cubre un sector pequeño de la
demanda del estado Carabobo.
- Taller Aguila. Empresa local que recientemente ha experimentado un auge
como competidor debido a la adquisición de maquinarias y aumento en la
producción y diversificación de sus productos.
Herreros Independientes:
Este grupo representa aquellos pequeños herreros que trabajan de forma
independiente comprando la materia prima y produciendo de manera artesanal.
Este grupo representa una fuerte competencia en el sector debido a que ofrecen
precios hasta un 25% por debajo de las empresas manufactureras.
Como es posible concluir, no existe la presencia de muchos competidores en el
sector, lo que ha permitido a Talleres D’Alesma ubicarse como líder del mercado,
siendo Taller Aguila y más aún los herreros independientes sus más fuertes
competidores.

CRECIMIENTO DEL SECTOR

El sector de la carpintería metálica no ha visto aumentada su demanda en los últimos
años debido a la contracción del sector construcción de donde provienen la mayoría
de sus clientes. En el último año la construcción sufrió una paralización de un 30% lo
que afectó seriamente a la carpintería metálica.
Lo anteriormente señalado indica que la competencia ha aumentado en el sector al
verse restringida la demanda. Además dada las condiciones macroeconómicas
existentes aumenta la ventaja competitiva de los herreros independientes al ofrecer
estos precios más competitivos.

BARRERAS DE SALIDA
El sector al cual estamos haciendo referencia y donde compite la empresa caso de
estudio requiere de maquinarias y equipos especializados para la elaboración de sus
productos. Estas maquinarias (dobladoras, perfiladoras, troqueladoras, etc )
representan activos especializados lo que dificulta la salida del sector.

ESTANDARIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Es relativamente poca la diferenciación que se puede añadir a los productos del
sector. Aún así, cuando esto se consigue, es en la mayoría de los casos de fácil
imitación por parte de los competidores. Tal es el caso reciente de las santamarías
microperforadas traídas el año pasado al mercado por una empresa y que fue
inmediatamente imitada por el resto de los competidores.
Esto dificulta para las empresas competidoras alcanzar un liderazgo con base en la
diferenciación de sus productos, por lo que deben recurrir a otras estrategias, ya sean
precios o calidad del servicio, por ejemplo.
CONCLUSIÓN:
Tomando como base lo planteado es posible señalar que en el sector de la carpintería
metálica existe una marcada rivalidad entre los competidores, especialmente debido a
la competencia que representan los herreros independientes por su políticas de
precios más competitivos. Esta rivalidad se ve incrementada por los siguientes
hechos:
- Los productos son altamente estandarizados, por lo que un consumidor puede
escoger entre cualquiera de las opciones presentes en el mercado.
- En la actualidad la demanda está restringida debido a que el sector de la
construcción atraviesa una etapa de contracción.
 -
SEGUNDA FUERZA: BARRERAS DE ENTRADA
ECONOMÍAS DE ESCALA
El derramar costos fijos sobre amplios volúmenes de producción no constituye una
barrera de entrada en el caso del sector en estudio, puesto que los costos fijos no son
altos y es posible producir volúmenes pequeños a costos competitivos

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Los productos de la carpintería metálica presentan poca o ninguna diferenciación por
lo que la lealtad de los clientes al producto de un competidor específico no representa
en este sector una barrera de entrada.

CURVA DE APRENDIZAJE Y EXPERIENCIA

Aún cuando los oficios de la herrería y la carpintería metálica demandan
conocimientos bastante específicos y una experiencia amplia, es posible encontrar
fácilmente el personal que posea dichos conocimientos y experiencia, puesto que este
es un oficio bastante expandido.
En Venezuela, la herrería es un oficio donde es posible conseguir personal con basta
experiencia y altamente calificado, principalmente debido a la inmigración peruana
existente en el país.
RECURSOS REQUERIDOS
En cuanto a la posibilidad de tener acceso a los recursos requeridos para competir en
el sector de la carpintería metálica esto varía según el tipo de productos que vayan a
producirse:
- Para la fabricación de marcos, puertas, perfiles, etc los recursos necesarios
son de fácil acceso y bajo costo, por lo que en este caso es fácil la entrada de
nuevos competidores; tal es el caso de los herreros independientes.
- Para el caso de las santamarías, es necesario contar con cierta tecnología y
equipos que representarían entonces una barrera de entrada a considerar. Lo
mismo sucede con los servicios de doblado, perfilado y troquelado.
 CONCLUSIÓN:
Es posible afirmar que en este sector no existen elementos determinantes que
dificulten la entrada de nuevos competidores.

TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS

La madera constituye el principal producto sustituto en cuanto a lo que se refiere a la
carpintería metálica, sin embargo la principal diferencia entre uno y otro radica en
que los productos elaborados en madera se comercia a precios sustancialmente
mayores a aquellos realizados en metal. La elección entre uno u otro producto
dependerá de la disposición del cliente a gastar más dinero para obtener un producto
de acabado más lujoso.
La coyuntura económica actual beneficia a la carpintería metálica puesto que muchos
constructores se están viendo en la necesidad de disminuir sus costos al máximo a fin
de poder ofrecer construcciones más asequibles.
Por otra parte, el caso de las llamadas santamarías es diferente, puesto que el definir
si existen o no productos sustitutos para este tipo de reja depende del caso particular
de la edificación en donde vayan a ser colocadas. En muchos casos estas rejas son
colocadas en locales comerciales donde por condiciones de espacio y necesidad de
completa visibilidad de las vitrinas las santamarías son la única opción, sin embargo
es posible encontrar situaciones en donde es posible buscar otras alternativas.
CUARTA FUERZA: PODER DE LOS COMPRADORES
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS
El hecho de que los productos de la carpintería metálica estén altamente
estandarizados otorga un amplio poder a los consumidores de este sector. Sin
embargo, la amplia trayectoria de la empresa caso de estudio le ha significado el
poseer una amplia cartera de clientes para quienes esta empresa es su primera opción
a la hora de escoger entre proveedores de servicios y productos de carpintería
metálica.
 GRANDES VOLÚMENES
Entre la diversidad de clientes en el sector es posible identificar dos grupos diferentes
en relación a los volúmenes de productos que demandan. Esta diferencia en los
volúmenes se asocia al tipo de construcción en la cual se instalarán los productos:
pequeñas construcciones y construcciones de viviendas multifamiliares y grandes
comercios.
Aquellos clientes que se dedican a la construcción de edificios, conjuntos
residenciales, centros comerciales, etc poseen un poder considerable, puesto que
representan cerca al 50% de la demanda de productos de carpintería metálica y
además están representados por sólo un pequeño grupo de empresas constructoras.
El hecho de demandar volúmenes considerables de productos en cada uno de los
proyectos de construcción de estas empresas les otorga poder a la hora de realizar las
negociaciones y de decidir que proveedor utilizar.

COSTO DE CAMBIO BAJO

El decidir en un momento dado cambiar de proveedor de productos de carpintería
metálica, no lleva asociado ningún tipo de costo para los clientes de este sector. En
vista de esto, es necesario que cualquier empresa de este sector sepa mantener las
ventajas competitivas que le permitieron en un primer momento llamar la atención de
sus clientes, puesto que estos pueden fácilmente decidirse por otro proveedor dado
que dicha decisión no lleva ningún costo asociado.

CONCLUSIÓN:
Para el sector de la carpintería metálica, el constituirse en proveedor de las empresas
constructoras de grandes proyectos es altamente significativo para cualquier empresa
de este sector, puesto que estas empresas agrupan el mayor alto porcentaje de la
demanda, de allí el poder que éstas pueden ejercer sobre las empresas dedicadas a la
carpintería metálica.

QUINTA FUERZA: PODER DE LOS PROVEEDORES

 CLIENTE IMPORTANTE
Para los proveedores de hierro del estado Carabobo, la empresa caso de estudio
constituye un cliente importante por el volumen de insumos que ésta demanda
anualmente, puesto que el hierro constituye su principal insumo. En este sentido
Talleres D’Alesma posee una estrecha y antigua relación comercial con sus
principales proveedores de materia prima, aunque no exclusiva.
Por otra parte, existen otros insumos tales como resortes y motores de santamarías,
cerraduras de seguridad , los cuales se adquieren de forma esporádica y generalmente
a proveedores foráneos para los cuales la empresa no constituye un cliente importante

PRODUCTO VITAL
Los insumos de hierro constituyen para Talleres D’Alesma su principal insumo y por
sus características de grandes volúmenes y dimensiones no es posible mantener
amplios stocks de los mismos, es por esto que continuamente se están haciendo
transacciones para la adquisición de materia prima para poder producir los pedidos de
los clientes de la empresa.
Lo expuesto explica como los proveedores de hierro, el cual es un producto vital para
la empresa poseen poder sobre la capacidad de respuesta que ésta pueda dar a sus
clientes.

CONCLUSIONES:
El hierro es el principal insumo para la producción de trabajos de carpintería
metálica, además no es posible mantener grandes stocks por lo que el tener un
proveedor que entregue con puntualidad la materia prima es de vital importancia para
las empresas de este sector, sin embargo los costos de cambio entre un proveedor y
otro son inexistentes lo que permite a las empresas tener varios proveedores y así
garantizar la materia prima para la realización de su actividad económica.

VI.3 ANÁLISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Una vez determinadas las características del sector al cual pertenece la empresa caso
de estudio, a continuación se presenta el análisis de las amenazas y oportunidades que
dichas características ofrecen a Talleres D’Alesma:

AMENAZAS
1. Disminución en la demanda de productos de carpintería metálica debido a la
contracción del sector de la construcción.
2. Aumento en los costos de los insumos para la producción debido a factores tales
como devaluación de la moneda y políticas impositivas.
3. Dificulta en el cobro de las cuentas por cobrar debido a la crisis económica.
4. Competencia agresiva que representan herreros independientes por ofrecer
precios menores.
5. Mayor nivel de competencia debido a la estandarización de los productos del
sector.
6. Incorporación constante de nuevos competidores, específicamente herreros
independientes.
7. Facilidad de cambio entre empresas proveedoras de productos y servicios de
carpintería metálica, dada la estandarización de lso productos.
8. Poder de las grandes empresas constructoras a la hora de negociar precios, formas
de pago, etc.
9. Necesidad de comprar de forma constante insumos debido a la imposibilidad de
mantener stocks grandes lo que puede comprometer los tiempos de respuesta.

OPORTUNIDADES
1. Reconocimiento y Liderazgo de Talleres D’Alesma debido a su trayectoria y
productos de calidad como proveedor de productos y servicios de carpintería
metálica.
2. Poco conocimiento del mercado por parte de las principales empresas
competidoras debido a que algunas de ellas son foráneas.
3. Los altos costos de los materiales para la construcción influyen en la escogencia
de la carpintería metálica a fin de disminuir costos.
4. Posibilidad de captar grandes proyectos de construcción que signifiquen grandes
volúmenes de ventas.
5. Poder para negociar con los proveedores debido a los volúmenes de compra de la
empresa.
6. A pesar de que los herreros independientes representan una fuerza competencia
no es posible garantizar la calidad de sus productos.
7. Dada la disminución de la demanda, es posible ampliar el mercado de la empresa
hacia otras ciudades cercanas tales como Maracay, Barquisimeto, etc.

CAPÍTULO VII.
ENFOQUE ESTRATÉGICO FAMILIAR Y DE LA EMPRESA
El desarrollo del enfoque estratégico familiar y de la empresa, es la parte esencial del
Programa de Planificación Estratégica Integral (PEI) puesto que es el resultado del
análisis tanto de la realidad de la empresa como del sistema familiar (ambos
diagnosticados en la etapa anterior) que permite definir cual es el rumbo que la
empresa debe seguir para el logro de la competitividad y para el logro de la
satisfacción de las expectativas y metas y profesionales de cada uno de los miembros
de la familia.
A fin de poder cumplir con el objetivo planteado de establecer el enfoque estratégico
Familiar y de la empresa, es necesario lograr el compromiso de los involucrados en el
proceso a fin de realmente reflejar las metas de la familia para la empresa y los
valores que deben regir los planes y políticas diseñadas para lograr dichas metas.
Para esto se realizaron varias reuniones donde los miembros de la familia
compartieron sus ideas y posiciones hasta llegar a definir el enfoque de empresa que
satisface las expectativas y puntos de vistas de todos. Este enfoque cubre tanto el
área familiar como empresarial y se forma a partir del concepto de la empresa que sus
fundadores han tratado de mantener desde sus inicios, conjuntamente con las nuevas
ideas y visión que tanto los fundadores como los demás miembros familiares desean
para el futuro de la empresa. A continuación se presenta el resultado tangible del
trabajo realizado en las sesiones de trabajo:

VII.1 Definición de la Misión de la Empresa

Es importante destacar que en la larga trayectoria de la empresa nunca ha existido una
definición de la misión de la misma. Esto es resultado de la carencia de personal
preparado en las áreas administrativas y gerenciales que valore la importancia de
establecer claramente la razón de ser de la empresa. Por otra parte, desde el punto de
vista de sus fundadores, la empresa estaba obteniendo los resultados deseados por lo
que la utilización de herramientas gerenciales tales como la planificación estratégica
nunca fue una necesidad.
En contraposición a los resultados obtenidos en años anteriores en la empresa
actualmente, por razones ya mencionadas tales como: entorno dominado por crisis
político/económica, mayores demandas financieras familiares, mayores niveles de
competencia no se están obteniendo los resultados deseados. En vista de esto, se hace
imperativo para los directivos de la empresa llevar a cabo las acciones que les
permitan mejorar el nivel competitivo de la empresa y para esto es indispensable
definir y dar a conocer plenamente la misión. Dicha misión fue definida de la
siguiente forma:
Proveer al sector de la construcción del centro del país de productos de carpintería
metálica de alta calidad que cumplan plenamente los requerimientos de nuestros
clientes aportando a cada miembro de la empresa el ambiente necesario para su pleno
desarrollo profesional contribuyendo de esta forma al logro de sus metas y las de la
empresa
Una vez establecida la misión de la empresa, los miembros de la familia establecieron
como la familia contribuirá al logro de esta misión, a través del establecimiento de
lineamientos que establezcan quienes son los miembros de la familia en relación a la
empresa. Tales lineamientos se muestran a continuación:
1. La unión familia y el bienestar de cada uno de sus miembros es la principal
meta para cada miembro de esta familia.
2. La empresa representa para nosotros la materialización del esfuerzo realizado por
nuestros padres para garantizar la satisfacción de nuestras necesidades materiales
y contribuir con el logro de nuestras metas personales y profesionales.
3. Cada miembro de la familia, empleado o no de la empresa, debe mostrar tanto
internamente como en público respeto por la firma familiar y contribuir a
mantener el prestigio que esta se ha ganado en la sociedad como empresa
responsable y comprometida con el desarrollo del país.
4. Si el trabajar en la empresa representa para algún miembro de la familiar la forma
escogida para desarrollarse a nivel profesional, debe comprometerse con el logro
de las metas empresariales y de la misión de la empresa.
5. La colaboración, el respeto y la dedicación al trabajo son los principales valores
que deben sustentar las relaciones entre los miembros de la familia que laboran en
la empresa.
6. La calidad debe estar siempre presente en nuestros productos, servicios, procesos
y trabajo diario.
7. Cada miembro de esta familia debe estar comprometido con el logro del
mejoramiento continuo de la empresa y de sus capacidades personales.
8. Los conflictos que puedan surgir entre los miembros de la familia en relación a la
empresa deben ser resueltos por la vía del dialogo. Todo conflicto debe ser
abordado con la finalidad de buscar una solución tan pronto como aparezca.

VII.2 Visión Empresarial y Familiar

Partiendo del hecho de que la empresa ha sido parte de la familia por 40 años, al
proyectar la visión a futuro de la familia la empresa aparece como una constante, es
decir todos los miembros de la familia tienen la visión de que la empresa continúe
existiendo y en propiedad exclusiva de la familia al pasar del tiempo. Para plasmar
esta idea de forma clara y precisa, se desarrollo la siguiente Visión para la empresa
familiar:

Visión de Talleres D’Alesma:

 Consolidarnos como la primera empresa proveedora de productos de carpintería
metálica para el sector de la construcción y del comercio del estado Carabobo y
expandir nuestros productos hacia otros mercados de la región central del país,
siempre respetando los valores familiares que hemos trasmitido a la empresa y
conservando la propiedad y dirección de la misma en el seno de la familia.

VII.3 Definición de Objetivos Estratégicos

1. Aumentar la participación en el mercado a través de la captación de empresas
constructoras de desarrollos multifamiliares.
2. Implementar un sistema de Calidad que permita normalizar y optimizar las áreas
funcionales de la empresa y sus procesos y lograr la mayor satisfacción de los
clientes.
3. Definir políticas que establezcan los parámetros de interrelación
familia/empresa.

VII.4 Análisis Matriz FODA de la Empresa

Con la finalidad de cumplir los objetivos trazados a continuación se realiza el
análisis de las fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que mayor
impacto tienen actualmente en la empresa caso de estudio:

FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento del Entorno: Graves Deficiencias gerenciales,
- Proveedores especialmente en las funciones de
Gerencia

- Regulaciones planificación, dirección y control

- Tecnología de las distintas áreas funcionales
- Competidores de la empresa.
F1 D1
Falta de definición de estructura
organizativa, determinación de
Org/ Inf y
funciones

funciones y normalización de
procesos.
Poco aprovechamiento de recursos
de información
D2
 Preocupación por la satisfacción del Inexistencia de Políticas
recurso humano en aspectos de Motivacionales
RRHH remuneración, beneficios, etc
F2 D3

Diseño eficiente del proceso Existe poca planificación y control

Producción

productivo sobre las labores de producción

D4
F3

Sistema de Control de almacén No existe planificación sobre el uso y

eficiente manejo de materiales
Almacen y
Materiales

Distribución en planta responde a

los requerimientos del proceso
productivo D5

F4

Amplio conocimiento sobre los Falta de planificación y control sobre

proveedores y sus productos las compras
nistro
Sumi

F5 D6

No se contempla dentro de la
organización el estudio de los
IyD

procesos y actividades a fin de

generar mejoras en los mismos.
D7
Esta planificada la realización del No existe control sobre la
Manteni-

mantenimiento preventivo de las realización del mantenimiento

miento

maquinarias por los operarios preventivo.

responsables
F6 D8
La contabilidad de la empresa es Carencia de políticas financieras
Finanzas

llevada por personal calificado para claras, esto incluye el desarrollo de

realizar esta función presupuestos y control sobre el flujo
F7 de caja
D9
 No existe dentro de la empresa
Mercadeo
actividades dirigidas al Mercadeo
Ventas D10

Existe una fuerza de venta No se realizan actividades de

eficiente dentro de la empresa planificación ni control para esta
área de la empresa
F8 D11
No existe en la empresa un sistema
Control de

La gerencia se preocupa por de control de calidad

Calidad

adquirir insumos y materiales de No hay definidas políticas de calidad

calidad No se controla la calidad de los
productos manufacturados
F9 D12
Higiene y

Existen políticas de Seguridad Existe debilidades en el control de

Industrial definidas dentro de la las políticas de seguridad industrial
Seg.

empresa

F10 D13

TABLA 10
Cuadro Fortalezas y Debilidades
FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

FACTORES IMPULSORES FACTORES INHIBIDORES

Conocimiento de la Empresa y sus Deficiencias Organizacionales y de

SISTEM

Productos capacitación gerencial

IM 1 IH 1
Visión a largo plazo de la Aversión al riesgo por parte del
 proyección familiar en la Fundador
empresa. IH 2
IM 2
Rapidez en la toma de decisiones Irracionalidad en la toma de
Decisiones
IM 3 IH 3
Velocidad al Mercado Carencia de Plan de Sucesión

IM 4 IH 4
Reconocimiento y Liderazgo de la Concentración del poder por parte
empresa por su trayectoria y del fundador
Calidad IH 5
IM 5
Inadecuado sistema de
Comunicación

IH 6
Falta de modelos de gobierno

IH 7
Compromiso Conflictos Familiares

IM 6 IH 8
FAMILIA
SISTEMA

Aceptación de la Autoridad Problemas de Comunicación

IM 7 IH 9
Orgullo e Identificación con la Carencia de Plan de Sucesión
Empresa
IH 10
IM 8
PROPIEDAD
SISTEMA

Concentración de la Propiedad en Carencia de Plan de Sucesión

la familia IH 11
IM 9

TABLA 11
Cuadro de Elementos Inhibidores e Impulsores
FUENTE: Elaboración propia, Salomón 2003

Es importante destacar que existe una relación directa entre las fortalezas y
debilidades existente en la empresa y los elementos inhibidores e impulsores
de la Calidad, por ejemplo es posible afirmar que la presencia de un
elemento inhibidor en alguno de los subsistemas existentes en las empresas
familiares puede ser la causa de una debilidad de la empresa o acentuarla.

En el siguiente cuadro se presentan las oportunidades y amenazas

relacionadas con la empresa caso de estudio estructuradas e identificadas
para luego poder relacionarlas con las fortalezas y debilidades ya
presentadas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Poco conocimiento del mercado local Disminución en la demanda de
por parte de las principales empresas productos de carpintería metálica
competidoras debido a que algunas debido a la contracción del sector de
de ellas son foraneas la construcción
O1 A1
Los altos costos de los materiales para Aumento en los costos de los
la construcción influyen en la insumos para la producción debido a
escogencia de la carpintería metálica factores tales como devaluación de la
a fin de disminuir costos moneda y políticas impositivas
O2 A2
Existe la posibilidad de captar Dificultad en el cobro de Cuentas por
proyectos grandes que signifiquen Cobrar debido a la crisis económica
grandes volúmenes de ventas que atraviesa el país
O3 A3
Poder para negociar con los Competencia agresiva que
proveedores debido a los volúmenes representan herreros independientes
de compra de la empresa por ofrecer precios menores
O4 A4
Los principales competidores Mayor nivel de competencia debido a
(representados por los herreros la estandarización de los productos
independientes) no pueden garantizar del sector
la Calidad de sus productos
O5 A5
Dada la disminución de la demanda, Incorporación constante de nuevos
es posible ampliar el mercado de la competidores, específicamente
empresa hacia otras ciudades tales herreros independientes
como Maracay, Barquisimeto, etc
O6 A6
Facilidad de cambio entre empresas
proveedoras de productos y servicios
de carpintería metálica, dada la
estandarización de los productos.
 A7
Poder de las grandes empresas
constructoras a la hora de negociar
precios, formas de pago, etc
A8
Necesidad de comprar de forma
constante insumos debido a la
imposibilidad de mantener stocks
grandes, lo que puede comprometer
los tiempos de respuesta
A9

GRÁFICO 19
Distribución de porcentajes de ventas por tipos de clientes

Para realizar el análisis de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades

previamente es preciso establecer en el momento actual cuales elementos tienen
mayor influencia en el cumplimiento de la misión y visión de la empresa, siempre
teniendo en cuenta que tantos los elementos a contemplar como la misión y visión de
la empresa son dinámicos y pueden cambiar a través del tiempo.
A continuación se presenta las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que
mayor impacto tienen sobre la Misión y Visión de la empresa, las cuales serán
consideras a la hora de trazar las estrategias a seguir. En el caso de las fortalezas y
debilidades también se muestran los elemento inhibidores e impulsores relacionados
con éstas y que por lo tanto también deberán ser considerados para definir estrategias.

Debilidades
1.Graves deficiencias gerenciales (D1)
Esta debilidad es influida por los siguientes elementos inhibidores:
- Falta de capacitación gerencial
- Concentración del poder por parte del fundador
- Carencia de un plan de sucesión
- Falta de modelos de gobierno
2.Falta de estructura organizativa, determinación de funciones y normalización de
procesos (D2)
En esta debilidad participan los siguiente elementos inhibidores:
- Falta de capacitación gerencial
- Falta de modelos de gobierno
- Conflictos Familiares
3.No se estudian los procesos a fin de generar mejoras en los mismos (D7)
En este caso los elementos inhibidores presentes son:
- Falta de capacitación gerencial
- Irracionalidad en la toma de decisiones
- Aversión al riesgo por parte del fundador
4. No se realizan funciones de Mercadeo (D10)
En esta debilidad influyen los siguientes elementos inhibidores:
- Falta de capacitación gerencial
- Irracionalidad en la toma de decisiones
- Aversión al riesgo por parte del fundador
5. No se realizan actividades de planificación y control en el área de Ventas (D11)
En este caso los elementos inhibidores presentes son:
- Falta de capacitación gerencial
- Irracionalidad en la toma de decisiones
- Aversión al riesgo por parte del fundador
6.No existen políticas de Control de Calidad ni en los procesos ni en los productos
(D12)
En este caso los elementos inhibidores presentes son:
- Falta de capacitación gerencial
- Irracionalidad en la toma de decisiones
- Aversión al riesgo por parte del fundador
7.No esta definido un plan de sucesión
Este elemento inhibidor es una gran debilidad para la empresa puesto que los
fundadores ya se encuentran en etapa de retiro y la sucesión de no ser planificada
puede afectar seriamente la visión de la empresa.

Fortalezas
1. Conocimiento del entorno (F1)
2. Preocupación por la satisfacción del Recurso Humano (F2)
3. Fuerza de venta eficiente (F8)
En esta fortaleza influyen los siguientes elementos impulsores:
- Conocimiento de la Empresa y sus Productos
- Compromiso
- Orgullo e Identificación con la Empresa
4. Preocupación de la Gerencia por adquirir insumos y materiales de Calidad (F9)
En esta fortaleza influyen los siguientes elementos impulsores:
- Reconocimiento y Liderazgo de la empresa por su trayectoria y Calidad
- Compromiso
- Orgullo e Identificación con la Empresa
5. Reconocimiento y liderazgo de la empresa por su trayectoria y Calidad

Oportunidades
1. Los altos costos de los materiales para la construcción influyen en la escogencia
de la carpintería metálica a fin de disminuir costos. (O2)
2. Existe la posibilidad de captar proyectos grandes que signifiquen grandes
volúmenes de ventas (O3)
3. Los principales competidores (representados por los herreros independientes) no
pueden garantizar la Calidad de sus productos (O5)
4. Dada la disminución de la demanda, es posible ampliar el mercado de la empresa
hacia otras ciudades tales como Maracay, Barquisimeto, etc. (O6)

Amenazas
1. Disminución en la demanda de productos de carpintería metálica debido a la
contracción del sector de la construcción (A1)
2. Aumento en los costos de los insumos para la producción debido a factores tales
como devaluación de la moneda y políticas impositivas (A2)
3. Competencia agresiva que representan herreros independientes por ofrecer
precios menores (A4)
4. Mayor nivel de competencia debido a la estandarización de los productos del
sector (A5)
5. Incorporación constante de nuevos competidores, específicamente herreros
independientes (A6)

VII.5 Diseño de Estrategias

Para poder definir las estrategias a proponer se realizó la matriz FODA, donde
se evaluó la relación existente entre fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas a fin de establecer cuatro tipos diferentes de estrategias:
1. Estrategias DA (Debilidades Vs. Amenazas)
- Contratar a un profesional con preparación y experiencia en el área de la
gerencia que permita a la empresa mejorar su gestión competitiva a través de
la ejecución de las actividades de planificación y control en las distintas áreas
funcionales de la empresa y que pueda liderizar el diseño y cumplimiento de
estrategias definidas para enfrentar la fuerte competencia existente en el sector
debido a la disminución de la demanda y a la creciente entrada de
competidores. (D1, A1, A4, A6)
- Establecer dentro de la empresa un plan de mejoramiento continuo impulsado
por el nivel gerencial que permita aumentar la calidad y productividad de la
empresa contrarrestando de esta forma los efectos del aumento en los insumos
y la estandarización de los productos del sector al ofrecer productos de mejor
calidad a mejores precios. (D1, A2, A5)
- Emprender un programa de reestructuración dentro de la empresa que
permita: establecer una estructura organizativa eficiente, establecer
 responsabilidades y funciones, normalizar los procesos. Dicha
reestructuración debe estar orientada a optimizar los procesos realizados en
las distintas áreas de la empresa y de esta forma lograr que cada área de la
empresa contribuya de forma precisa y eficiente con su función en el logro de
las políticas de gestión de la empresa. (D2, A1, A2, A4, A5, A6)
- Establecer en las distintas líneas productivas de la empresa grupos de trabajo
que estudien la forma en que se llevan a cabo actualmente los distintos
procesos productivos a fin de detectar oportunidades de mejora que permitan
aumentar la productividad de la empresa a fin de poder competir con ventajas
y minimizar el impacto del aumento de los insumos y materiales. (D7, A1,
A2, A4, A5, A6)
- Reestructurar el área de ventas de la empresa a fin de que también se
incorporen en éste funciones de mercadeo dado que la principal amenaza que
afronta actualmente la empresa se relaciona con el auge de la competencia
debido a distintos factores y el contar con la función del mercadeo permitirá a
la empresa conocer a cada momento las características y requerimientos del
mercado y adaptarse a ellas. (D10, A1, A4, A5, A6)
- Aprovechar la información de mercado para desarrollar una planificación para
el departamento de ventas que permita ofrecer a las empresas constructoras
ventajas sobre las condiciones de venta de los competidores (D11, A1, A4,
A5, A6)
- Contratar un consultor externo para diseñar e implantar dentro de la empresa
un sistema de calidad que garantice la satisfacción de los clientes con los
productos y servicios de la empresa. (D12, A1, A2, A4, A5, A6)
Para llevar a cabo estas estrategias es importante contemplar el papel que juegan los
fundadores quienes poseen el control de la tomar las decisiones de tipo gerencial y
monopolizan el poder dentro de la empresa, por esto es importante contemplar
estrategias relacionadas a disminuir estos elementos inhibidores.

2. Estrategias DO (Debilidades Vs. Oportunidades)

 - Fortalecer las responsabilidades gerenciales estableciendo y metas para las
áreas de mercadeo y ventas que permitan aprovechar la preferencia de las
empresas constructoras de la carpintería metálica como vía para la
disminución de los costos de construcción y así ampliar el mercado de la
empresa captando nuevos proyectos de construcción ya sea en Valencia o en
otras zonas geográficas de la región central. (D1, D10, D11, O2, O3, O6)
- Diseñar un plan para contrarrestar la competencia que significan los herreros
independientes a través de un liderazgo gerencial que coordine las
responsabilidades de las áreas de producción y Mercadeo y ventas. (D1, D10,
D11, O5)
- Controlar el cumplimiento de las políticas de Calidad diseñadas e
Implementadas con la ayuda de un consultor externo a fin de mantener la
ventaja sobre los herreros independientes quienes no garantizan productos con
altos estándares de Calidad. (D12, O5)
Nuevamente es importante para poder desarrollar esta estrategias prestar atención a
los elementos inhibidores que pueden entorpecer el logro de los objetivos a través de
estrategias dirigidas a contrarrestarlos.

3. Estrategias FO (Fortalezas Vs. Oportunidades)

- Establecer planes para el área de Mercadeo y Ventas y producción que
incluyan estrategias resultados del análisis de las fallas y fortalezas de los
competidores que permitan a la empresa posicionarse en un buen nivel
competitivo. (F1, O2, O3, O5)
- Estudiar la gestión de los distintos proveedores para establecer una selección
de aquellos que contribuyan al logro de los objetivos de Calidad de la
empresa. (F1, O5)
- Establecer metas de ventas en la fuerza de ventas y una planificación
detallada orientada a la captación de proyectos de construcción importantes
que permita aprovechar la eficiencia de este recurso humano. (F8, O2, O3,
O6)
 - Promocionar y garantizar la calidad de los productos de la empresa como
principal atributo dado que este es un requerimiento de suma importancia para
las empresas constructoras de prestigio y aprovechando el liderazgo y
renombre que la empresa ha cultivado a través de los años en este sentido (F9,
O3, O5)
En el logro de estas estrategias van a jugar un rol importante los aspectos impulsores
de la calidad que están presentes en esta empresa familiar tales como: el orgullo e
identificación con la empresa, el compromiso y el liderazgo y reconocimiento de la
empresa por su trayectoria.

4. Estrategias FA (Fortalezas Vs. Amenazas)

- Establecer políticas para el área de suministro que permita aprovechar la
estrecha relación con los proveedores a fin de procurar disminuir el impacto
del alza de los precios y la dificultad para conseguir materiales e insumos (F1,
A2)
- Llevar a cabo estrategias de mercadeo que se apoyen en la trayectoría y
liderazgo de la empresa en el sector para contrarrestar los efectos de la
contracción de la demanda y captar el mayor número de clientes (F1, A1, A4,
A5, A6)
- Establecer políticas de incentivos en el área de ventas a fin de maximizar la
eficiencia de la fuerza de ventas (F8, A1, A4, A5, A6)
Es importante también para esta estrategias buscar apoyo en los elementos impulsores
presentes en la empresa y desarrollar estrategias para afianzarlos.

5. Estrategias para contrarrestar los elementos inhibidores presentes en la

empresa y fortalecer los elementos impulsores
Como se explico previamente, es importante establecer estrategias destinadas a
eliminar o reforzar el efecto de aquellos elementos relacionados con la dinámica
empresa/familia presente en este tipo de empresas a fin de garantizar el cumplimiento
de las estrategias definidas anteriormente. En este sentido, para la empresa caso de
estudio se definió como estrategia la selección y contratación de consultores
profesionales con experiencia en empresas familiares, a fin de que con base en la
información levantada previamente y los elementos inhibidores e impulsores
detectados asesoren a la empresa en la definición de políticas en los siguientes
aspectos:
Criterios para la toma de decisiones:

Los criterios a definir para la toma de decisiones deben basarse en como son tomadas
las decisiones en la familia, pero estableciendo los mecanismos que garanticen la
eficiencia de el proceso. También es necesario que los criterios a establecer incluyan
la composición de la junta directiva, requisitos para pertenecer a ésta, entre otros.
Constitución del consejo familiar:
El consejo familiar debe ser el órgano que represente formalmente a la familia en la
empresa y debe contribuir a establecer limites claros entre los distintos subsistemas,
es por esto que al constituirlo debe establecerse pautas de funcionamiento que
garanticen la eficiencia del mismo para resolver conflictos y propiciar la integración
de los miembros familiares y la preservación de los valores de la familia, tal como
recomiendan GAITAN Y CASTRO (2001)

Planificación de la Sucesión:
Las políticas para la selección del sucesor y planeación del proceso deben
comprender las etapas de desarrollo, preparación de aptitudes del sucesor, proceso de
transición del mando, relaciones con el entorno familiar y empresarial, etc.
Evaluación y calificación del personal:
Dado que la familiar es la fuente más importante de empleados, se debe establecer
quien hace la selección, requisitos para ocupar el puesto, nivel de educación etc.
Condiciones de la propiedad y derecho al voto:
Este es un aspecto muy importante y controversial dentro de las empresas familiares
dado que el mantenimiento del control de una empresa viene dado por quién o
quiénes detentan la propiedad. En vista de esto es de suma importancia establecer
políticas claras en este sentido.

CAPÍTULO VIII.
PLAN ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
VIII.1 RESUMEN EJECUTIVO
OVERVIEW DE LA EMPRESA
Talleres D’Alesma es una empresa que por cuarenta años ha suplido las necesidades
de la industria de la construcción en el estado Carabobo en cuanto a productos de
carpintería metálica se refiere. En este sentido la preocupación constante de los
fundadores de Talleres D’Alesma ha sido proveer a sus clientes de productos
elaborados con materiales de altísima calidad y que cumplan con las especificaciones
requeridas.
A lo largo de su trayectoria Talleres D’Alesma ha ampliado su línea de productos y
servicios a fin de mantenerse al día con los cambios y nuevas tecnologías que la
industria de la construcción demanda, es por esto que en la última década se han
incluido en la oferta de la empresa servicio de corte y doblado y troquelería para el
sector ferretero. Sin embargo la producción e instalación de santamarías sigue siendo
el principal producto competitivo de la empresa y en el cual es líder del mercado.
El principal elemento en el cual la empresa se apoya para mantenerse como una de las
empresas líderes en el estado Carabobo es contar con personal altamente calificado y
comprometido en el logro de productos que permitan lograr la satisfacción de los
clientes.
Como empresa de carácter familiar Talleres D’Alesma sustenta su trabajo diario en
los valores trasmitidos a la empresa por la familia, esto es: amor por el trabajo,
constancia y compromiso con la reputación que la empresa ha logrado a lo largo de
los años de servicio al estado carabobeño.

MISIÓN
Proveer al sector de la construcción del centro del país de productos de carpintería
metálica de alta calidad que cumplan plenamente los requerimientos de nuestros
clientes aportando a cada miembro de la empresa el ambiente necesario para su pleno
desarrollo profesional contribuyendo de esta forma al logro de sus metas y las de la
empresa

VISIÓN

Consolidarnos como la primera empresa proveedora de productos de carpintería

metálica para el sector de la construcción y del comercio del estado Carabobo y
expandir nuestros productos hacia otros mercados de la región central del país,
siempre respetando los valores familiares que hemos trasmitido a la empresa y
conservando la propiedad y dirección de la misma en el seno de la familia.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Amplio trayectoria en el mercado Carabobeño que le otorga a la empresa
reconocimiento por la calidad de sus productos y el compromiso de sus dueños
con la satisfacción de sus clientes.
Unica empresa ubicada en Valencia en proveer servicios de doblado y
santamarías microperforadas.
Personal altamente calificado y con experiencia en el área de la carpintería
metálica.

VIII.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS

Carpintería Metálica: elaboración e instalación de ventanas, marcos, puertas,
closets, rejas y otros productos en distintos materiales metálicos diseñados según
las especificaciones de clientes o con base a estándares de mercado.
Santamarías: Elaboración, instalación y servicio de mantenimiento de todos los
modelos existentes en el mercado de rejas santamarías.
 Servicio de corte y doblado: Corte y doblado de perfiles, láminas y otros
productos metálicos con base en requerimientos de clientes.
Troquelería para el sector ferretero
Cerraduras de Seguridad: Elaboración, instalación y mantenimiento de cerraduras
de seguridad.

VIII.3 ANÁLISIS DE MERCADO

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

La segmentación del mercado puede hacerse con base en dos elementos distintos:
- primeramente el tipo de cliente, en este sentido tradicionalmente Talleres
D’Alesma ha atendido los requerimientos del sector de la construcción del estado
Carabobo en las siguientes áreas:
Construcciones unifamiliares
Para este tipo de construcciones los clientes generalmente se incluye el servicio de
instalación de los productos comprados por los clientes.
Construcciones multifamiliares
Construcciones Comerciales
Construcciones Industriales
En este tipo de construcciones se trabaja generalmente bajo la figura de contratos e
incluyen en un 40 % de los casos el servicio de Instalación de los productos
comprados.
Herreros Independientes
Generalmente acuden a la empresa a comprar los productos sin contratar el servicio
de instalación. El aporte que cada una de estas áreas hace a las ventas totales de la
empresa se detallan a continuación en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 19
Distribución de porcentajes de ventas por tipos de clientes
 7% Const. Unifam iliares
6% 22%
Const m ultifam iliars
Const. Com erciales

30% Const. Industriales

Herreros Ind
35%

- En segundo lugar el tipo de producto requerido: los distintos productos que

mercadea y son demandados en el sector al cual pertenece Talleres D’Alessma y
su proporción en cuanto a las ventas totales de la empresa se detallan a
continuación:

8% 4%
Carp. Metalica
Santa Marias
Corte y Doblado
53% Troqueleria y otros
35%

TAMAÑO DEL MERCADO

GRÁFICO 20
Distribución de porcentajes de ventas por tipos de producto
 Valencia Norte
3% 1%1%1% Valencia Sur
12%
Valencia centro
4%
Zona Ind
Guacara
6% Pto. Cabello
San Diego
72% Moron

FUENTE. Elaboración propia,

Como es posible observar, los clientes que componen el sector al cual atiende la
empresa esta representado en su gran mayoría por empresas constructoras. Por esto
para obtener el tamaño del mercado potencial de la empresa la información pertinente
se encuentra en la base de datos de la Cámara de la construcción del Estado Carabobo
(CCEC). En el gráfico que se presenta a continuación se muestra la distribución de las
empresas constructoras en el estado Carabobo, partiendo de un total de 129 empresas
según la investigación realizada por SALAZAR (2000)

PRINCIPALES COMPETIDORES
Metalúrgica A y B: Empresa localizada en Caracas y que atiende en un
porcentaje reducido a clientes del estado Carabobo, principalmente en la
construcción de centros comerciales con la instalación de rejas santamaráas
Metalarte: Esta empresa se localiza en la ciudad de Maracaibo pero se posiciona
como el más fuerte competidor en la actualidad.
Taller Escalona. Empresa local que cubre un pequeño sector de la demanda de
carpintería metálica para el estado Carabobo
Taller Aguila: Empresa local que ha experimentado recientemente un auge como
competidor debido a la adquisición de maquinarias y diversificación de sus
productos.
 Herreros Independientes: Este grupo representa aquellos pequeños herreros que
trabajan de forma independiente comprando la materia prima y produciendo de
forma artesanal. Este grupo representa una fuerte competencia en el sector debido
a que ofrecen precios hasta un 25 por ciento por debajo de las empresas
manufactureras.

VIII.4 PLAN DE MERCADEO Y VENTAS

MERCADEO
- La estrategia de Mercadeo y ventas ha sido desarrollada buscando aumentar la
participación en el mercado de Talleres D’Alesma a través de una postura más
agresiva en la captación de nuevos clientes utilizando herramientas de mercadeo,
lo cual nunca había sido realizado por la empresa. Con este objetivo en mente, es
necesario desarrollar un programa publicitario que permita dar a conocer a
Talleres D’Alesma y su reputación como empresa de Calidad en el desarrollo de
productos de carpintería metálica más allá de las fronteras de Valencia y el Estado
Carabobo.
A continuación se presentan los planes publicitarios propuestos para la empresa
tomando en consideración la difícil situación del sector y por ende el presupuesto
reducido que la empresa puede asignar a la publicidad:
- Iniciar programa de relaciones públicas con entes y organismos del sector
construcción existentes en el país, a fin de participar en eventos y publicaciones.
Esto se hará con la finalidad de ampliar el nivel de conocimiento de la empresa
sino también de captar posibles negocios y alianzas estratégicas.
- Contratar espacios publicitarios en revistas dedicadas al sector construcción, tales
como por ejemplo la revista Inmobilia.
- Contratar espacio publicitarios en periódicos de circulación regional tales como
El carabobeño y Notitarde. Dichos espacios publicitarios se contratarán en
aquellas ocasiones que el departamento de mercadeo y ventas realices planes
promocionales en respuesta a las necesidades del mercado detectadas.
- Establecer como el mensaje central de toda la actividad de mercadeo y publicidad
a realizar la reconocida trayectoria de la empresa en satisfacer a las empresas
constructoras del estado Carabobo con productos de Calidad.
Por otra parte, el área de mercadeo y ventas de la empresa con base en la
determinación de épocas con poco volumen de ventas en el año establecerá planes
promocionales dirigidos a clientes tradicionales de la empresa ofreciendo
promociones en precios y facilidades de pago.

VENTAS
Para la fuerza de ventas de Talleres D’Alesma se establecerán incentivos por la
captación de proyectos de construcción de viviendas multifamiliares y de
construcciones comerciales, estos incentivos se apoyarán en la programación de
visitas a las distintas empresas constructoras de la región para ofrecer los productos y
servicios de la empresa. Con esto se busca satisfacer el objetivo de contar con una
fuerza de venta proactiva que visite a clientes de la empresa y clientes potenciales en
lugar de una fuerza de venta pasiva solo dedicada en atender a los clientes que se
acercan a la empresa.
Es importante desarrollar una planificación de mercadeo directo que apoye la labor de
visita a las empresas constructoras llevada a cabo por la fuerza de venta mediante las
siguientes actividades:
- Análisis de información de mercado sobre empresas constructoras, futuros
proyectos, precios de la competencia.
- Elaboración de planes de ventas y de material informativo (brochures) con base
en la información recopilada.
- Interrelación continua y directa con los vendedores a fin de captar la información
que éstos reciben de los clientes.

VIII.5 PLAN GERENCIAL

El plan Gerencial de Talleres D’Alesma gira en torno a la reestructuración de la
empresa a fin de poder lograr una gerencia eficiente que lidere un proceso de cambio
en las distintas áreas de la compañía a fin de alcanzar objetivos de calidad y
productividad que le permita a la empresa elevar su nivel competitivo.
Para lograr lo anterior, el primer paso consistirá en la búsqueda de un profesional
cuya experiencia en la dirección de empresas le permita llevar a cabo de forma
exitosa el proceso de reestructuración planteado. Dicha reestructuración cumplirá los
siguientes objetivos:
- Mejorar la estructura organizativa de la empresa, establecimiento de funciones y
responsabilidades y normalización de los procesos de cada área.
- Diseño e implementación de un sistema de Calidad basado en la adopción de un
programa de mejoramiento continuo. Para esto se contemplará la contratación de
un consultor externo.
- Coordinar las labores de los departamentos de producción y Mercadeo y ventas a
fin de lograr la optimización de los esfuerzos de la empresa en el objetivo de
ampliar la cartera de clientes.
- Desarrollar políticas para incorporar el uso de la información como herramienta
para medir el desempeño en cada área de la organización y en la gerencia.
Otro aspecto de suma importancia contemplado en el plan gerencial son las distintas
estrategias a llevar a cabo a fin de lograr una integración positiva para los objetivos
de la organización entre los sistemas familia y empresa. Estas estrategias son las
siguientes:
- Determinación de criterios para la toma de decisiones
- Constitución del Consejo Familiar
- Planificación de la Sucesión
- Determinación de políticas de evaluación y calificación del personal
- Condiciones de la propiedad y del derecho al voto

VIII.6 PLAN DE PRODUCCIÓN

El plan de producción se centra principalmente en la implementación del sistema de
Calidad que la empresa requiere para poder alcanzar el nivel competitivo deseado.
También es importante previamente a desarrollar el mencionado sistema de Calidad
evaluar el recurso humano de esta área a fin de seleccionar a la persona adecuada para
ocupar el cargo de jefe de taller, el cual tendrá la responsabilidad de dirigir y
planificar bajo la supervisión del gerente general y en coordinación con el
departamento de ventas la producción.
Esta persona también será pieza importante para controlar el cumplimiento de las
normas establecidas por el sistema de Calidad y de inculcar en los trabajadores del
área la preocupación por el cumplimiento de dichas normas.

CONCLUSIONES
1. La empresa, dedicada a la producción, instalación y servicios de productos de
carpintería metálica, lleva cuarenta años atendiendo al sector de la construcción
del estado Carabobo, sin embargo no ha adoptado las herramientas gerenciales
que le permitan competir exitosamente en los entornos altamente competitivos de
la actualidad.
2. Existen dentro de la empresa elementos que inhiben e impulsan su competitividad
relacionados con la tipología familiar de la misma. Estos elementos aparecen en
cada uno de los tres subsistemas que coexisten en las empresas familiares:
familia, empresa y propiedad. Los elementos encontrados en la empresa fueron
los siguientes:

Elementos Inhibidores:
Sistema Empresa:
- Deficiencias organizacionales y capacitación gerencial
- Aversión al riesgo por parte de los fundadores
- Irracionalidad en la toma de decisiones
- Carencia de plan de sucesión
- Concentración del poder por parte de los fundadores
- Inadecuado sistema de comunicación
- Falta de modelos de gobierno
 - Sistema de selección y remuneración de familiares y no familiares
inadecuado
Sistema Familia:
- Conflictos familiares
- Comunicación
- Carencia de plan de sucesión
Sistema Propiedad:
- Carencia de plan de sucesión
Elementos Impulsores:
Sistema Empresa:
- Conocimiento de la empresa y sus productos
- Visión a largo plazo de la proyección familiar en la empresa
- Rapidez en la toma de decisiones
- Velocidad al mercado
Sistema Familia:
- Compromiso
- Aceptación de la Autoridad
- Orgullo e Identificación con la empresa
Sistema Propiedad:
- Concentración de la propiedad

3. Al realizar el diagnóstico de Calidad en base al instrumento diseñado con este

propósito por FIM PRODUCTIVIDAD, se evidenciaron deficiencias importantes
relacionadas con la carencia de lineamientos de calidad y productividad en todas
las áreas de la organización.
4. La empresa adolece completamente de una gerencia eficiente representada en un
líder que aplique las herramientas gerenciales necesarias y adecue la organización
a las exigencias de los tiempos actuales.
5. El diagnóstico también permitió establecer que la gerencia de la empresa está
orientada hacia el producto final y no hacia los procesos, lo que dificulta la
detección de oportunidades de mejoras.
6. La empresa actualmente carece completamente de un área o personal dedicados a
las labores de mercadeo. Esta es una de sus principales deficiencias puesto que sin
las labores de mercadeo la empresa no puede identificar las variables de mercado
que le permitirían alinear sus objetivos adecuadamente ni evaluar su gestión
desde el punto de vista de sus clientes.
7. La presencia de los miembros de la familia en la empresa sin la existencia de
políticas claramente definidas de cómo relacionar ambos sistemas, dificulta la
gestión de la empresa debido a los elementos inhibidores antes mencionados.
8. La aplicación dela herramienta de Planificación Estratégica Integral (PEI) en la
empresa permitió realizar un diagnóstico completo de la realidad de la empresa
(tanto en la esfera familia/empresa como en la de la gestión de la calidad) y
determinar oportunidades de mejoras que permitieron planificar los pasos a
seguir para llevar a la empresa a un nivel altamente competitivo.

RECOMENDACIONES
1. La principal recomendación basada en los resultados de la presente investigación
gira en torno a la necesidad de que la familia dueña de la empresa caso de estudio
reconozca que el hecho de poseer y trabajar en una empresa familiar requiere
tomar en cuenta los elementos presentes en ella al momento de trazar los
objetivos y diseñar estrategias. Por esto, es de vital importancia adquirir
conocimientos sobre este tipo de organización a fin de adquirir la capacitación
gerencial necesaria que permita mejorar el desempeño competitivo de la empresa.
2. La empresa requiere una reestructuración organizativa y funcional, puesto que su
estructura actual, la cual no ha sufrido variaciones importantes en los cuarenta
años de su existencia, no responde a los retos actuales que significa competir en
mercados cada vez mas competitivos.
3. La preocupación por la Calidad dentro de la empresa debe ir más allá de
reconocer su importancia, es necesario establecer un sistema de gestión de la
calidad que este presente en cada uno de los procesos llevados a cabo en la
organización y lograr que cada empleado se comprometa con el logro de los
objetivos de calidad definidos por la gerencia. Para establecer el sistema de
calidad de la empresa se hace necesaria la contratación de un consultor externo
que tenga la capacidad y la experiencia para implementar dicho sistema.
4. Una vez concluida la presente investigación, y obtenido como resultado el
diagnóstico y planificación integral de la empresa, es necesario dar continuidad a
la investigación e implementar las estrategias y el plan diseñado a fin de lograr
los niveles de calidad y productividad esperados.
5. El desarrollo de un plan de sucesión es de suma importancia para la continuidad y
éxito de la empresa, mas aún si se toma en cuenta que en los actuales momentos
la empresa está por llevar a cabo la transición entre los fundadores y la siguiente
generación.
6. Otro aspecto importante de la dinámica empresa/familia que no debe ser dejado
de lado es abordar los conflictos que puedan existir entre los miembros de la
familia los cuales son agravados por los problemas de comunicación existentes
dentro de la empresa. De allí la importancia de establecer tanto el consejo familiar
como las juntas familiares.

BIBLIOGRAFÍA
- ANDRADE, Luis. y otros (2001) All in the familia. [En línea]. Disponible en
http://www.eae.es/cursos/empresa.familiar.htm
- ANTONORSI, Marcel. (1995) La empresa competitiva. Revista Talento.
UNITEC
- ARANOFF, C. y Ward, J. (2000) Juntas de trabajo exitosas en la Empresa
Familiar. Para formar empresas familiares muy sólidas. México: McGraw-
Hill
- BINETTI, Roberto (2000) La estructura de gobierno y dirección en la pyme
familiar. VI Congreso de la pequeña y mediana empresa, Buenos Aires.
- CONINDUSTRIA. (2000, Septiembre 21) Plan Nacional de Apoyo integral a
la pequeña y mediana industria. La revolución competitiva. [En línea].
Disponible en http:// www. conindustria.org/sector industrial. Pyme.pdf
- DAVIS, John.(1999) Sheds Light on the tricky business of running a family
company. Hardvard Business School. [En línea] Disponible en http:// www
.alumni.hbs.edu/ bulletin/ 1.999/ february/htm
- GALLO, M. A.(1996) La continuidad en las EF. IESE, Barcelona [En línea]
Disponible en http:// www.IESE.edu
- GALLO, M.A y otros. (2001) Comparación entre empresas familiares y no
familiares: Lógicas financieras y preferencias personales. [En línea]
Disponible en http://www.IESE.edu/research/pdfs.
- GAITAN, Andres y Castro, J. (2001) Sociedades de Familia en Colombia [En
línea] Disponible en http:// www.mybondmba.com/downloads
- GERSICK, Kelin (1997) Generation to generation: Life cycles of the family
business. Hardvard Business School Press. Boston 1.997
- GUDMUNSON, Donald y otros (1997). Family business strategies: A
comparative study. [En línea] Disponible en http://
www.usasbe.org/conferences/1.997/ proceeings/ paper/p179gudmunson.pdf
- Informe final de la Comisión Presidencial para la competitividad Industrial.
(1.991) Competitividad: Un proyecto Nacional Octubre 1.991
- Las empresas Familiares. (1998). Revista Gerente. Septiembre 1.998
- LEACH, P. (1993) La empresa Familiar. Granica. Buenos Aires
- NEUBAUER , F y LANK, A. (1999) La empresa familiar: Cómo dirigirla
para que perdure,[Èn línea] Disponible en
http://www.psi.com.mx/empresa/emprender/ empresa .html
- PORTER, Michael. (1991) La ventaja competitiva de las naciones. Plaza &
Janes Editores. Barcelona
- POZA, Ernesto (1997) Empresas Familiares: Fortalezas y Debilidades.
Ponencia expuesta en la Jornada de Planificación y Gobierno de la Empresa
Familiar organizada por el instituto de la empresa familiar (IESE). [En línea]
Disponible en http:// www.IESE.org
- SALAZAR, Guillermo. (2001) Empresas familiares: Herramientas para la
gestión del amor y el dinero. Clemente Editores. Venezuela
- SOSA, Luis. (1994) La capacidad competitiva. Revista Talento UNITEC
- STRATEGIC THINKING GROUP (2000) Drive behind a family affairs. [En
línea] Disponible en http:// www. IESE. Edu
- THOMPSON, J. y Strikland (2001) Planificación Estratégica. México. Mc Graw-
Hill
- WARD, JL (1998) The special role of strategic planning for Family Business.
Family Business Review.