UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DPTO. DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“CASO ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN EN SUNYEN”

GRUPO: N°05

ALUMNOS:

CAJAS CORONADO, CÉSAR MANUEL 20081103D

HARO RUIDIAS, CLAUDIA BELEN 20172016G

MORALES DIAZ, GIANCARLOS 20174094E

RAMOS VILLALVA, JHON EBERTH 20162532B

CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GP154V

DOCENTE: MBA.ING.DANIEL MORILLO ROJAS

FECHA DE ENTREGA: 08/02/21

2020-2
1.- DESCRIPCIÓN DE HECHOS Y DATOS RELEVANTES DEL CASO
● Sunyen, empresa internacional con sede en Shanghai y fabricante y
vendedora de productos electrónicos domésticos e industriales, instala una
oficina de representación en la Ciudad de México para satisfacer demandas
específicas de sus clientes nacionales.
● Una de las primeras tareas de Rubiano consiste en identificar una persona
adecuada para encabezar el departamento de comunicaciones.
● Las principales áreas de la empresa: Administración, Ventas, Mercadotecnia
y Servicio a clientes.
● La meta consiste en integrar una oficina de no más de 20 personas, pero el
núcleo básico de cinco ejecutivos permitirá iniciar las operaciones.

2.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

3.- ANÁLISIS DE LOS HECHOS Y DE LA DATA

Debido a que recién es una nueva sucursal la que se va instalar en México, sería
bueno que se realice una evaluación de puestos cuantitativa para el único grupo
ocupacional que es profesionales y previamente tener un MOF diseñado para poder
comparar las funciones de cada puesto con puestos similares en el mercado y
definir un salario base para cada uno.
4.- ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

ALTERNATIVA DESCRIPCIÓN DE ALTERNATIVA

A1 El método de comparación de factores es una

técnica que utiliza el principio de Jerarquización. Es
Método de comparación una técnica analítica por cuanto los cargos se
comparan mediante factores de evaluación.
por factores

A2 Es el más perfeccionado y el más utilizado de los

métodos. La técnica es analítica: los cargos se
Método de evaluación por comparan mediante factores de evaluación en sus
partes componentes.
puntos

5.- ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

K1 Precisión y eficacia en sus resultados

K2 Costo de implementación (Capacitación)
K3 Satisfacción de los colaboradores
K4 Abarca variedad de puestos
K5 Fácil de entender y explicar a los colaboradores
K6 Menor prejuicio y juicio humano

K1 K2 K3 K4 K5 K6 TOTAL FACTOR
K1 3 2 3 3 3 14 23,33%
K2 1 1 1 2 2 7 11,67%
K3 2 3 2 3 3 13 21,67%
K4 1 3 2 3 3 12 20,00%
K5 1 2 1 1 1 6 10,00%
K6 1 2 1 1 3 8 13,33%
TOTAL 60 100,00%

3 Variable horizontal es más importante que la vertical

2 Son de igual importancia
 1 Variable vertical es más importante que la horizontal

A1 A2
Comparación por factores Evaluación por puntos

Factor Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Precisión y eficacia en sus
K1 resultados 23,33% 4 0,93 5 1,17
Costo de implementación
K2 (Capacitación) 11,67% 5 0,58 2 0,23
Satisfacción de los
K3 colaboradores 21,67% 3 0,65 5 1,08
K4 Abarca variedad de puestos 20,00% 3 0,60 4 0,80
Fácil de entender y explicar a
K5 los colaboradores 10,00% 5 0,50 3 0,30
Menor prejuicio y juicio
K6 humano 13,33% 2 0,27 5 0,67
3,53 4,25

Por lo tanto, la mejor alternativa a aplicar es el método de evaluación por puntos.

.
6.- PLAN DE ACCIÓN
Según lo establecido en la elección de la mejor alternativa, la evaluación por puntos
es la mejor opción para definir la administración de compensaciones.
Siguiendo los pasos de este método, tenemos:

6.1. Elección de factores de evaluación

Solo seleccionaremos evaluar dos grupos de factores ya que los puestos a
evaluar son puestos de oficina y no requieren de actividad física ni existen
muchos riesgos, los grupos de factores son:
● Requisitos intelectuales
- Conocimientos necesarios
 - Experiencia previa
- Iniciativa e ingenio

● Responsabilidad por
- Supervisión de personal
- Material o equipo
- Método o procesos
- Informaciones confidenciales
6.2. Ponderación de los factores de evaluación

Factores Ponderación

Requisitos intelectuales
Instrucción básica
20
Experiencia previa
20
Iniciativa e ingenio
15

Responsabilidad por
Supervisión de personal 10
Trámite o procesos 15
Informaciones confidenciales 20

6.3. Montaje de la escala de puntos

FACTOR G.A G.B G.C

Requisitos intelectuales
Instrucción básica 20 40 60
Experiencia previa 20 40 60
Iniciativa e ingenio 15 30 45

Responsabilidad por
Supervisión de personal 10 20 -
Trámite o procesos 15 30 45
Informaciones confidenciales 20 30 -
6.4. Montaje del manual de evaluación de cargos

1. Instrucción básica
Este factor considera el grado de instrucción general o técnico-especializada, e
inclusive el entrenamiento específico preliminar exigidos para el adecuado
desempeño del cargo. Debe considerar sólo aquella instrucción que es aplicable al
cargo y no la educación formal de la persona que actualmente lo ocupa.

Grado Descripción Puntos

A El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a un 20

curso técnico.

B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al 40

superior completo (bachiller)

C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al 60

superior completo, más una especialización del mismo nivel.
(maestría)

2. Experiencia previa
Los requisitos en experiencia son una medida del tiempo necesario en promedio
para que una persona con la preparación educativa especificada, adquiera
suficiente conocimiento de las actividades de la empresa o del departamento, y
para aprender el puesto específico.

Grado Descripción Puntos

A De 2 a 3 años 20

B De 3 a 4 años 40

C Más de 4 años 60

3. Iniciativa e ingenio
Este factor es la medida de las exigencias del puesto en términos de la capacidad
de actuar solo y sin guía, en la realización de una tarea y al tomar decisiones.

Grado Descripción Puntos

A Trabajo con supervisión inmediata o con instrucciones 15

completamente detalladas. No se permite al empleado
cambios en el método de trabajo, refiriendo los problemas de
cualquier naturaleza a su supervisor.

B Trabajo dirigido y siguiendo procedimientos establecidos y 30

políticas claramente definidas para la realización de la mayor
parte de las funciones. Tomar decisiones cuando las
instrucciones generales, los métodos establecidos y
precedentes claramente definidos, indican la acción por
tomarse, refiriendo sin embargo los problemas anormales a
los supervisores.

C Trabajo independiente en tareas generales con la 45

responsabilidad sobre toda la planeación del trabajo, limitado
solamente por la política de la compañía. Tomar decisiones
importantes sin referirse a los superiores, con excepción de
programas a largo plazo o inversiones cuantiosas.

4. Supervisión de personal
Determina la responsabilidad por la asistencia, adiestramiento y vigilancia que el
ocupante del puesto requiere dar a sus subordinados; es una medida del número
de personas supervisadas, cantidad y nivel jerárquico de los puestos
supervisados, así como de la complejidad y variedad de las funciones que en ellos
se realizan. En este factor se incluyen, tanto la supervisión directa como la
indirecta, refiriéndose esta última a aquellos puestos supervisados a través de
otros subalternos.

Grado Descripción Puntos

A El ocupante del puesto responde únicamente por el trabajo 10
propio; no supervisa terceros.

B Responsable de instruir, dirigir, supervisar y/o preparar el 20

trabajo de un grupo de empleados ocupados generalmente
en la misma actividad.

5. Trámites o procesos
Determina la responsabilidad por la administración de los procesos de los cuales
está relacionado su función. En este factor se incluye el nivel de coordinación con
otras áreas que se necesita para finalizar un trámite o proceso

Grado Descripción Puntos

A Sencillos y con mínima necesidad de coordinación con otras 15

áreas de trabajo.

B Considerados de carácter medio con respecto a su 30

complejidad, donde la coordinación con otras áreas de
trabajo se torna indispensable para el eficiente
funcionamiento del espacio de trabajo.

C Considerado como de carácter alto, donde la coordinación 45

con otras entidades y/o dependencias es indispensable para
el buen funcionamiento del área de trabajo y de toda la
organización.

6. Informaciones confidenciales
Determina la responsabilidad y ética que tiene el trabajador con la información que
está en su poder o se presenta al realizar sus funciones.

Grado Descripción Puntos

A La información que está en su poder no es de relevancia o 20

podría causar problemas si se divulga.

B La información que está en su poder sí es de relevancia y 40

 podría causar problemas si se divulga.

6.5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación

6.6. Trazado de la curva salarial

 Valores de los cargos en puntos y sus respectivos promedios
salariales

 Gráfica con los valores en puntos y en salarios

  Sueldos ajustados a la recta

7.- Solución de las preguntas

7.1. ¿Qué recomendaría usted al señor Rubiano para iniciar una
administración de compensaciones sana?, ¿cómo formularía una estrategia
general de sueldos y salarios para la futura operación?

Le recomendaremos que realizará una evaluación por puntos para una

administración de compensaciones sana, además que es un método para empresas
grandes como la del caso y que brinda un soporte de ingeniería con mucho peso
para una justificación. El desarrollo del método tanto como los factores escogidos y
demás datos para su desarrollo se pueden detallar en el plan de acción.

7.2. En su opinión, ¿es conveniente que cada uno de los integrantes del nuevo
personal tenga un ingreso equivalente al de sus homólogos de Shanghai?,
¿deberían ganar más, o menos?, ¿por qué?

Deberían ganar menos que sus homólogos de la ciudad de Shangai, ya que este
personal lleva tiempo trabajando para la empresa lo que podría causar una
compensación desigual y por lo tanto inconformidad en los empleados de la Ciudad
de Shangai, los empleados de la Ciudad de México se deben esforzar para llegar a
ganar un salario igual al de sus homólogos de la Ciudad de Shangai.

7.3. ¿Qué nivel de ingresos específico recomendaría usted para cada una de
las gerencias que se acaban de iniciar? (Base sus respuestas en el mercado
de trabajo actual. En caso de no residir en México, adapte su respuesta a las
condiciones de su país.)

Según la información del ministerio de trabajo en el Perú los sueldos de un gerente

varían entre s/22 000 y s/27 000, así que los valores para cada una de las gerencias
hemos determinado que deberían ser:

CARGO SUELDO ANUAL (S/)

Gerente general 276 000

Gerente Administrativo 252 000
Gerente de Mercadotecnia 252 000
Gerente de Ventas 66 000
Gerente de Servicio al cliente 42 000

7.4. ¿Cómo determinaría usted el nivel de compensaciones para asistentes a

la gerencia, en cada una de estas áreas? Tenga en cuenta que las funciones
de cada persona pueden variar considerablemente, dependiendo del área en
que trabaje su superior respectivo, pero que se desea también lograr un
razonable nivel de equidad interna.

Dentro de las 4 áreas que se pedía implementar en la oficina de México hemos

decidido que la única área que posee asistente es la de Servicio al cliente, el cual
tiene un salario anual de 42 000.

7.5. Prepare un informe general de sus perspectivas de actividades, dirigido a

la gerencia corporativa en Shanghai, y establezca un presupuesto aproximado
de los gastos salariales que demandará la nueva operación en el curso de su
primer año. Incluya un estimado de los tiempos que usted considera
necesarios para integrar el equipo básico de trabajo.

El reporte sobre la administración de salarios de cada uno de los puestos que

hemos decidido implementar se presenta en la siguiente tabla.
8.- CONCLUSIÓN
La evaluación por puntos es muy útil de usar en empresas grandes como el caso de la
empresa del caso, brinda una justificación sólida para definir el salario de cada uno de los
puestos en base a factores que se definen previamente y que para nuestro caso al tratarse
de solo el grupo ocupa profesionales son: Los requisitos individuales y las
Responsabilidades de cada uno.