GESTION HUMANA,

DESAFIOS, RETOS Y
OPORTUNIDADES EN EL
AMBITO GLOBAL
Perspectivas actuales en 2021. Una mirada a la
realidad actual de la Gestión Humana.
M Sc. Edgar Peña Sanabria |
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|Enero, 2021 |

GESTION HUMANA, DESAFIOS, RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL

AMBITO GLOBAL
PERSPECTIVAS ACTUALES EN 2021.
Una mirada a la realidad actual de la gestión humana

M Sc. Edgar Peña Sanabria

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GESTION HUMANA, DESAFIOS, RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL

AMBITO GLOBAL EN 2021

La gerencia moderna en el siglo XXI se enfrenta a múltiples retos y desafíos

concernientes a la complejidad de las relaciones integradas entre las organizaciones, sus
principales miembros y la sociedad.

En 1938, Chester Barnard pionero en el estudio de las organizaciones y en especial

de las funciones de los ejecutivos (gerentes) señalaba que “las actividades intencionadas
y constructivas de los hombres en la sociedad actual están gobernadas por
organizaciones formales que son un sistema de cooperación y de acción humana”. (p.
Xl).

Similarmente, Herbert Simón (1947), precisaba que el funcionamiento de las

organizaciones solamente se puede comprender a través de la explicación de las
acciones de las personas que componen dichas organizaciones. (Turriago, 2009, p.11).

En este sentido, la praxeología que en 1897 Alfred Espinas propusiera en su artículo

«Les Origines de la Technologie», publicado Revue Philosophique, París, y referenciada
en 1980 por Ludwig Von Mises señala, que “los fenómenos en la actividad humana se
ajustan a leyes regulares que obligan respetar quienquiera desee alcanzar objetivos
definidos” y que por años seria insospechado que la actividad humana y la vida
comunitaria se convirtieran en ciencia de relaciones predeterminadas, es decir, acciones
humanas que incluyen conductas y comportamientos que se orientan a alcanzar
determinados objetivos, reconociéndose el valor del cooperativismo y la asociación
como elemento central del quehacer humano. (p.19)

De acuerdo con Mises, es entonces la empresa en definitiva como figura colectiva y

común, una pieza fundamental en la sociedad moderna en la que el hombre con sus
intenciones económicas hace posible la sostenibilidad del mismo sistema.

Estas organizaciones económicas dependen esencialmente de la Gestión, en palabras

de Drucker (1980) “La Gerencia es el órgano de las instituciones, el órgano que convierte
a una turba en una organización y los esfuerzos humanos en desempeño”. (p. 226).

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Claramente señala Drucker, principal proponente destacado en la literatura

empresarial, que son las acciones humanas el principal elemento de la gerencia y que
por lógica se ve innegablemente exigida ante estos retos pues es en sí misma, la vía para
la gestión exitosa de las organizaciones. Las diferentes demandas de la sociedad de hoy
obligan a la gerencia a considerar desiguales valores destacándose
preponderantemente el valor humano.

Se convierte entonces en una cuestión de principios en los que el ser humano es el

centro y el todo, es la esencia de la prosperidad empresarial, así como lo será de la
propia sociedad donde opera.

Se presenta entonces para el gerente la disyuntiva de bien sea orientar acciones

sustentadas en valores pensando en el individuo como colaborador y principal gestor de
las funciones corporativas o en sí mismo como responsable de la búsqueda de una
orientación al mercado y de resultados que, en determinadas organizaciones son las que
definen la prosperidad organizacional. Esta dualidad de colaborador – gestor se ve
indudablemente advertida pues el individuo gerente no está exento de gestionar su
propio éxito o fracaso como elemento del sistema.

En relación con la gerencia moderna, Peter Drucker (1954) bien lo señalaba, “la
sostenibilidad de las empresas depende no sólo de planes estratégicos sino de los
principios y valores de la gerencia que no son otros que los de los seres humanos que la
conforman”. (p. 63).

Recae entonces en la gerencia la gran responsabilidad de hacer realidad la

prosperidad de las organizaciones en la comprensión de que, la única vía posible para
lograrla es proveer a los colaboradores de mejores herramientas, mejor formación y
habilidades únicas que se conviertan en diferenciadores estratégicos inimitables por
parte de las empresas competidoras. Da pie pues Drucker al concepto de la revolución
del conocimiento en la que la clave de la sostenibilidad de las industrias no depende de
la tecnología sino de la ciencia cognitiva. (p. 33).

Drucker textualmente señalaba en su libro Gestión: tareas, responsabilidades y

prácticas, publicado en 1973 que:

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"La tradición final que tendremos que desaprender es por lo tanto que
'debe haber una respuesta final'. La respuesta correcta es que cualquiera
sea la estructura debe permitir a las personas actuar y contribuir. Por la
liberación y movilización de las energías humanas, - más que en lugar de
simetría o armonía - es el propósito de la organización. El desempeño
humano es su objetivo y su reto ". (p. 1).

Para hacer esto posible los gerentes deberán ser esencialmente líderes inspiradores
que busquen dentro de sus colaboradores valores y principios análogos que garanticen
una gestión exitosa. Peter Drucker (1980, pp. 23) señalaba que “Gerenciar es balancear
distintas necesidades y objetivos de las empresas” y un elemento crítico y esencial que
propone es el conocimiento de los trabajadores y su mejor aprovechamiento donde
pueden ser más productivos. Es el trabajador un capital de la organización y por ende
debe ser preservado y como cualquier capital, incrementado en su valor, en cantidad y,
sobre todo, puesto al servicio de la organización.

Así mismo, se ha definitivamente establecido que la gerencia no es solo proveer de

estrategias y directrices claras se trata de proveer un propósito común para la
sostenibilidad y futuro de la organización.

En este sentido, el Instituto de Valor Empresarial de IBM en su estudio “La empresa

activada por el cliente" de 2013 señala sobre el valor del individuo como factor clave del
desarrollo de las organizaciones, que “el puente esencial entre la organización y sus
clientes es la fuerza laboral”. (p. 4).

Así mismo precisa que la capacidad de involucrar, desarrollar, reconocer y apoyar a

los empleados será fundamental en la batalla decisiva por la lealtad del cliente. Posición
competitiva considerada muy necesaria en tiempos de “nueva normalidad”.

Son estos individuos, los trabajadores con sus habilidades y conocimiento quienes
representan la marca de la organización en el mercado, quienes interactúan con los
clientes a diario, quienes analizan los cambios en las preferencias de los clientes y
quienes desarrollan y mantienen las tecnologías que ayudan a conectar los mundos
físico y digital. Y, por lo tanto, una fuerza laboral motivada y debidamente preparada
será indispensable para el éxito en el mundo activado por el cliente. (p. 4).

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A través de un análisis de las respuestas de este estudio que fue aplicado a 4.183
altos ejecutivos de 70 países, se encuentra que las empresas están dando pasos
importantes para desarrollar una fuerza laboral que pueda competir en un mundo
impulsado por los clientes.

Ante las nuevas realidades sociales, las empresas se han involucrado en necesarios
cambios para dar mejor respuesta a las exigencias actuales de los consumidores los
cuales tendrán un impacto notable en la fuerza laboral y, se piensa, constituyen cambios
significativos en las prioridades de la organización desde la perspectiva de la gestión del
talento humano.

Los cambios en las demandas actuales y futuras de los clientes requerirán que las
empresas presten atención a un nuevo conjunto de roles de fuerza laboral. No solo las
organizaciones tendrán que abordar posiciones tradicionales de cara al cliente, como
ventas y servicio al cliente, sino también aquellas que crean experiencias digitales
únicas.

Se hace necesario desarrollar capacidades claves en nuevos roles como arquitectos

de dispositivos móviles, administradores de "comunidades" que reúnen a clientes de
todo el mundo para compartir conocimientos y brindar apoyo, científicos de datos que
obtienen conocimientos únicos de los clientes y especialistas en diseño que interactúan
con los clientes directamente cuando se están lanzando nuevos productos y servicios.

Estos roles variarán de una industria a otra y pueden ser muy diferentes en una
organización que se centra en los consumidores frente a las relaciones de empresa a
empresa. (IBM, 2013, p.4)

Una vez que se identifican los nuevos roles, los esfuerzos de gestión humana,
deberán enfocarse en las necesidades únicas de estos roles, ya sea reclutando nuevos
talentos, proporcionando capacitaciones específicas o implementando programas de
retención para conservar conocimientos y habilidades específicos críticos para
comprender y brindar experiencias diferenciadas al cliente.

Por otro lado, las organizaciones deberán profundizar en las motivaciones de las
personas en estos roles y cómo involucrarlas de manera efectiva.

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Al comprender estos impulsores de participación continua, es altamente probable

que las empresas ajusten sus programas de gestión de talento humano para atraer,
retener e impulsar la mejor la productividad de las personas en estos roles.

Los ejecutivos en las organizaciones de hoy retoman las visiones de pensadores como
Mincer (1958), Schultz (1961) o Becker (1974) que conceptualizaban al individuo como
un capital tan valioso como los activos mismos y de cómo este valor del individuo es
esencial en el logro de los objetivos para conservar y ganar nuevos clientes y de la
necesidad de implementar métricas que permitan su adecuada valoración y medición
del retorno.

Se señala entonces que en las organizaciones actuales los líderes de la gestión del
talento humano deben ser los campeones de una red social interna, una estrategia de
marca y cultura empresarial maestra que innove no solo en la atracción y retención sino
el desarrollo de habilidades, la colaboración y el intercambio de conocimientos así como
brindar el mayor bienestar al colaborador que impulse el más alto compromiso con los
propósitos organizaciones y que finalmente apoye la estrategia general de las empresas.

Así mismo se reconoce el valor de las nuevas tecnologías y de plataformas de

información, comunicación y colaboración digital en la contribución del mejor
desempeño de los colaboradores.

El punto de partida para desarrollar las muy necesarias capacidades sociales de los
colaboradores en la nueva normalidad es aumentar la visibilidad de la experiencia y
brindar a las personas la oportunidad de ubicar y conectarse con otras personas que
tienen las habilidades y capacidades necesarias. Esta experiencia servirá como una
forma importante de valor que será reconocido explícitamente en entornos sociales.
Esto significará que el perfil social de los colaboradores se convertirá en un valor de
intercambio de la experiencia y la reputación en los años por venir (IBM, 2013, p. 18).

En este sentido, la tecnología es solo una parte de la ecuación. Las capacidades

sociales deben integrarse en la forma en que se realiza el trabajo de las personas. Una
cultura de apertura y reconocimiento debe impregnar las reglas y normas no escritas de
la organización (Ruparel, 2020, p. 6).

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Es de destacar que a nivel internacional notables instituciones y organismos, señalan

igualmente la importancia del individuo dentro de las organizaciones como elemento
sustantivo del progreso catalogando el empleo inclusive como objetivo central de
grandes política y metas globales.

En este sentido, las Naciones Unidas (NU) establece en su objetivo N° 8 (ODS 8) para
el desarrollo sostenible, “Trabajo Decente y crecimiento económico”. Y entre sus metas
señala:

“Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las

actividades productivas, la creación de puestos de trabajo decentes, el
emprendimiento, la creatividad y la innovación, y fomentar la
formalización y el crecimiento de las microempresas y las pequeñas y
medianas empresas, incluso mediante el acceso a servicios financieros”
(p.12).

Así mismo señala como otras de sus metas:

“Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo seguro y sin

riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular
las mujeres migrantes y las personas con empleos precarios” y, “El crecimiento
económico por sí solo no es suficiente para garantizar la equidad, el progreso social y
erradicar la pobreza.

Entre las posturas que plantea las Naciones Unidas está la de que el crecimiento
económico por sí solo no garantiza la equidad ni el progreso social señalando, además,
que todos los empleados del mundo deben tener condiciones laborales dignas.

En este sentido, las empresas deben cumplir normas laborales dentro de sus
operaciones, ofrecer un trabajo decente, productivo y que genere ingresos justos,
garantizando además la seguridad en el lugar de trabajo, la protección social, mejores
perspectivas de desarrollo personal e integración en las actividades de las empresas y
de la sociedad donde contribuye.

Las empresas también deben erradicar la discriminación, ofrecer igualdad de

condiciones y oportunidades, buen trato y fomentar la libertad de expresión en el lugar
de trabajo. (NU, 2020).

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Es claro y entendido que mejorar las prácticas y condiciones ofrecidas a los

trabajadores más allá de un cumplimiento legal resulta en una mayor moral, aumenta
la satisfacción laboral, fomenta la creatividad y la innovación por parte de los
colaboradores. Esto además hace posible la reducción de costos incrementando la
productividad del individuo impulsando también una mayor contribución a la
conformación de un entorno empresarial más estable, que trae como consecuencia el
incremento de la competitividad empresarial propiciando una mayor sostenibilidad en
los diferentes entornos actuales.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT), ejecuta su mandato de Promover el

trabajo decente e impulsar la justicia social requiriendo mercados laborales inclusivos y
eficaces.

Como principio económico, el trabajo remunerado es la principal fuente de ingresos

de los hogares en el mundo, Por ello, la organización del trabajo constitutivamente en
empresas, asociaciones, cooperativas o en cualquier otro tipo de organización, puede
reforzar los principios fundamentales de igualdad, democracia, sostenibilidad y
cohesión social (OIT, 2019, p. 3).

La OIT insta a centrar los programas sobre el futuro del trabajo en las personas, en
sus capacidades y en el potencial de las instituciones como fuentes de desarrollo del
mercado laboral exhortando invertir en el desarrollo económico, atendiendo a una
nueva visión al exponer y analizar las tendencias laborales con especial énfasis y enfoque
en los aspectos de igualdad, la sostenibilidad y la capacidad de inclusión.

Finalmente, el capital humano constituye un activo intangible que tiene la capacidad

de apoyar el incremento de la productividad, impulsar la innovación y con ello la
competitividad. “Su naturaleza le aporta características concluyentemente distintivas de
cualquier otro tipo de recurso”. (Valencia, 2005. P. 95).

La inversión en capital humano en una economía genera importantes beneficios

sociales al conjunto de la economía que superan los beneficios individuales. Se
comprueba que el capital humano en forma de trabajadores con conocimientos

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exitosamente retenidos en una organización es esencial para la rentabilidad de una

empresa.

En este sentido, el éxito de cualquier organización se vincula estrechamente al

desempeño de todas las personas que la integran, sin importar su jerarquía, ubicación y
condición, pues son ellas las que poseen habilidades, conocimientos, relaciones sociales,
actitudes, valores, etc., y son ellas las que deciden dónde, cuándo y cómo utilizarlos.

Por todo lo anterior, es determinante para las organizaciones, así como para toda la
sociedad en su conjunto, contar con Capital Humano con conocimiento experto,
competencias, habilidades y experiencia pues serán indispensables para competir
ventajosamente en un ambiente global pues estas constituirán la diferencia entre el
éxito y el fracaso (Valencia, 2005).

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BIBLIOGRAFIA

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Drucker, P. (2002). Managing in The Next Society. New York: Butterworth-

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