El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicas Vol 2 Nº 3 P.

11-22 (2008)
Medellín - Colombia. Ene - Jun de 2008 ISSN: 2011-0170

Fidelización y lealtad como

estrategias para impactar favorablemente
el recaudo y la cartera de las empresas

Juan Felipe Valencia Gaviria*

juan.valencia@epm.com.co

Eje temático: Temático: Mercadeo

Subtema: Mercadeo Relacional

Resumen
La evolución del mercado y las nuevas tendencias en el comportamiento del con-
sumidor han exigido a las empresas la oxigenación de las estrategias comerciales
utilizadas para cautivar y retener sus clientes. Dentro de esta oleada de renovación
surgen conceptos como lealtad y fidelización, que han venido madurando y se han
integrado al mercadeo de relaciones como alternativa esencial para garantizar la
permanencia de las empresas en un entorno competitivo dinámico y cambiante.
La implementación de acciones que permitan orientar a la organización hacia la
consolidación de relaciones rentables y de largo plazo con sus clientes, implican
importantes esfuerzos en todas las dimensiones empresariales, por ello es impor-
tante analizar la ecuación de valor cliente-empresa y su comportamiento en el ciclo
de vida del cliente.

El valorar las relaciones y la rentabilidad de las mismas es prioritario dentro de la

planeación financiera de la empresa. Abordar el relacionamiento con los clientes
desde una perspectiva complementaria a la comercial y de mercadeo, le permite al
empresario determinar la dirección de los esfuerzos en todos los ámbitos empresa-
riales. A lo largo del artículo se exploran las diferentes dimensiones del mercadeo

* Administrador de Negocios, Universidad EAFIT; Estudiante en la Especialización en Gerencia, Universidad

Pontificia Bolivariana; Jefe Departamento Gestión Cartera, Empresas Públicas de Medellín E.S.P.

Artículo recibido el 10 de diciembre de 2007 y aprobado para su publicación el 20 de noviembre de 2007

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relacional y la lealtad como eje temático y práctico básico del gerenciamiento de las
relaciones con los clientes; para luego desarrollar el elemento de rentabilidad que
debe regir en la construcción y mantenimiento de dichas relaciones y finalmente
realizar un acercamiento al beneficio financiero que representa la implementación
de una estrategia de este tipo para la empresa.

Palabras claves:
Mercadeo relacional, Lealtad, Cartera, Estrategia.

Abstract
The market developments and emerging trends in consumer behaviour have required
companies to oxygenation of the marketing strategies used to captivate and retain
their customers. Within this wave of renewal emerging concepts such as loyalty and
loyalty, which have been maturing and have joined the marketing relationships as an al-
ternative essential to ensure the permanence of companies in a dynamic and changing
competitive environment. The implementation of measures to guide the organisation
towards consolidating relations of long-term and profitable with their clients, involve
significant efforts on all dimensions business, so it is important to analyze the value
equation of customer-company and its behaviour in the lifecycle of the customer.

The relationships and evaluate the profitability of them is a priority within the fi-
nancial planning of the company. Addressing the relationship with clients from a
perspective that complements the commercial and marketing, allows the employer
to determine the direction of efforts in all business fields. Throughout the article
explores the different dimensions of relational marketing and loyalty as a topic of
basic and practical management of customer relationships, and then develop the
element of profitability that should govern the construction and maintenance of
these relationships and finally make an approach to financial benefit that represents
the implementation of such a strategy for the company.

Key Words:
Relational Marketing, Loyalty, Portfolio, Strategy.

Introducción

El relacionamiento con los clientes ha sido un factor crítico en las em-

presas en el cual las áreas de mercadeo y servicio han jugado un rol fundamental
para profundizar y consolidar las relaciones, con la rentabilidad como objetivo
común y principal. Si bien toda empresa incluye dentro de su misión, tácita o
explícitamente, la rentabilidad como elemento fundamental de su gestión; mu-
chas descuidan un aspecto principal del desarrollo empresarial como lo es la per-
manencia en el mercado y las estrategias de largo plazo para lograrlo. Estos
elementos complementados con planes tácticos orientados a la conservación y
potenciación de la base de clientes, basados en el uso de la información que de
ellos se recolecta en las distintas interacciones, le permite a las organizaciones
rentabilizar sus clientes y maximizar los flujos de valor desde y hacia la empresa.

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el recaudo y la cartera de las empresas

A pesar de que los conceptos anteriores han sido expuestos y ampliados tanto
en el ámbito académico como en los círculos administrativos y empresariales,
aún existe una brecha importante a la hora de la internalización de los con-
ceptos y su puesta en práctica por parte de los líderes de las organizaciones.
Parte de los elementos sustanciales de las teorías de mercadeo tradicional han
sido retomados y reorientados por las nuevas vertientes del mercadeo como el
mercadeo relacional. Conceptos como fidelización, lealtad, retención, relacio-
nes duraderas y propuesta de valor, surgen como elementos fundamentales del
mercadeo de relaciones, que presenta una visión alternativa de las tradicionales
estrategias de marketing y la manera en que la empresa debe acercarse a sus
clientes, tanto a los potenciales como a los existentes.

Se pretende tener una aproximación a la manera en que el mercadeo relacional

o de relaciones, influye favorablemente en los indicadores financieros de una
empresa, concretamente en lo concerniente al impacto favorable en el recaudo
y por ende en el flujo de caja; así como en los procesos relacionados con la ges-
tión de la cartera. Si bien los conceptos han sido ampliamente desarrollados en
múltiples escenarios, no ha existido un enfoque contundente y preciso que per-
mita inferir la relación existente anteriormente mencionada. Con el análisis de
las diferentes perspectivas y los elementos anteriormente citados se pretende
realizar un acercamiento a dicha relación.

Mercadeo relacional

Sin lugar a dudas no existe nada más complejo pero enriquecedor como
las relaciones humanas. Tantas son las diferencias entre las personas como
habitantes tiene la tierra. Sin embargo, existen puntos comunes sobre los cua-
les se van cimentando las sociedades y las culturas; y algunos más específicos
permiten la proliferación de microculturas (anteriormente denominadas tribus)
que van determinando la forma en que las personas se relacionan y con quien
lo hacen. Estos elementos básicos de la interacción humana habían sido re-
legados a un segundo plano por la sociedad capitalista y las empresas que la
integraban, las cuales tenían como su preocupación principal la colocación de
productos o servicios para conseguir un beneficio económico sin detenerse a
analizar detalladamente la complejidad de las redes de relaciones de sus clien-
tes, los intereses que los motivaban y cómo estos podían ser complementados
por su empresa y participar de alguna manera en sus proyectos de vida.

Algunos de estos aspectos habían sido abordados tímidamente en el pasado por

las teorías de mercado y comercialización posteriores a la revolución industrial,
pero continuaban dejando de lado elementos fundamentales para potenciar la
relación cliente-empresa. Fue más tarde, a principios del siglo XX, cuando se
interiorizó el concepto de cliente en las organizaciones y éstas se fueron vol-
cando a satisfacer sus necesidades, las cuales presumían o en el mejor de los
casos indagaban, pero basadas en una relación deshumanizada y de momento,

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es decir, transaccional simplemente; sin la esencia emocional del intercambio y

del valor de la confianza entre las partes.

La dinámica de la globalización de los mercados y la eliminación de las fronte-

ras comerciales generó una serie de elementos que modificaron radicalmente
el entorno empresarial: incremento acelerado de la competencia, reducción del
ciclo de vida de los productos, multiplicidad de modelos de gestión empresa-
rial, incremento en la calidad y la cantidad de las estrategias de mercadeo,
incremento en las innovaciones tecnológicas, cambios sustanciales en el com-
portamiento del consumidor, mayor acceso a la información por parte de los
clientes e incremento en los estándares de exigencia del mercado en general,
entre otros; este nuevo y cambiante entorno facilitó el desarrollo e incursión del
concepto de mercadeo relacional al mundo empresarial. “En el ya lejano 1989
Grönroos destacaba lo que denomina dimensiones del marketing relacional”
(Reinares, 2002:12), introduciendo conceptos que hasta entonces no habían
sido ampliamente profundizados como las relaciones a largo plazo, el desarrollo
de la cultura de servicio y conseguir y utilizar información de los clientes, entre
otros; generando así las primeras bases para el mercadeo relacional. Parale-
lamente otros autores realizaban sus aportes a principios de la década de los
90 en los que agregaban elementos de mercadeo de relaciones al concepto
tradicional y lo sintonizaban con los aportados por Grönroos.

“En un sentido amplio, entendemos por marketing relacional las diferentes

acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentes
públicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas, empleados u
otros), o hacia un determinado grupo o segmento de los mismos, dirigidas
a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios y
productos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creación
de canales de relación estables de intercambio de comunicación y valor aña-
dido, con el objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aporta-
ción de ventajas competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.”
(Reinares, 2002:19).

El mercadeo relacional busca entonces trasladar los elementos de las relacio-

nes humanas cotidianas al escenario comercial. El conocimiento del otro es el
pilar de una buena y duradera relación, es así como la empresa debe conocer al
máximo a sus clientes para poder dirigirse a él en sus mismos términos, perso-
nalizando al máximo la relación con el fin de que éste se sienta consentido y tra-
tado de una manera exclusiva. Para conocer profundamente a sus clientes las
empresas deben potenciar los canales de comunicación y los datos que a través
de ellos recolectan; así mismo, deben apoyarse en la tecnología para gestionar
esos datos y convertirlos en información, de tal manera que les permita ser
utilizada en la profundización de las relaciones y la consolidación de las mismas,
valorando la información de tal manera que se convierta en conocimiento y per-
mita emitir juicios de valor que los transforme en verdaderas oportunidades y
en estrategias de maximización de mercado.

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el recaudo y la cartera de las empresas

“El objetivo del marketing relacional es convertir el actual monólogo existente

entre las marcas y los consumidores en un diálogo, en el que ambas partes se
beneficien del intercambio de información convirtiendo lo que antes era una
transacción en una relación. De esta manera, la empresa y sus consumidores
colaboran en la búsqueda de un beneficio mutuo” (Reinares, 2002:23). Es
claro entonces que el mercadeo relacional no es un concepto creado de la nada
sino que es la evolución de los conceptos históricos del mercadeo tradicional y
sus diferentes vertientes, que potencializados con nuevas técnicas y mejoras
en los procesos empresariales han derivado en innovaciones conceptuales que
buscan optimizar las relaciones cliente-empresa. Conceptos como mercadeo
directo, mercadeo uno a uno, programas de fidelización, Customer Relations-
hip Management (CRM), venta relacional y minería de datos, entre otros, son
recogidos y utilizados por el mercadeo relacional para el logro de los objetivos
de permanencia y rentabilidad de la organización, basados en el gerenciamiento
de las relaciones con los clientes. Premisas inamovibles como la excelencia en
la calidad de los productos y un servicio al cliente superior hacen, junto con el
mercadeo tradicional, la base principal del mercadeo relacional.

Gráfico 1. Mercadeo relacional: Integrador de servicio al cliente,

calidad y mercadeo.

Fuente: Marketing Relacional (2002).

Construyendo y manteniendo relaciones con los clientes

Para toda organización es claro que para poder ser exitosa debe ad-
quirir y retener clientes, especialmente aquellos que son rentables. Encontrar
y atraer los mejores clientes es la base para iniciar una relación de negocios
basada en la lealtad. Aquellos que generan flujos constantes de fondos y cuya

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compensación sobre la inversión es altamente positiva durante toda su vida

como clientes de la empresa, son los que garantizan su crecimiento y supervi-
vencia en el negocio. Esta búsqueda debe partir de una base sólida dada por la
determinación de la misión y la visión corporativa, las cuales deben responder
al quehacer estratégico de la organización y al futuro de la misma.

En mercados tan dinámicos como el actual, en donde gran cantidad de clientes

se identifican con las mismas necesidades, la mayor cantidad de transacciones
son de montos relativamente bajos, los bienes pueden ser producidos masiva-
mente y las percepciones de los clientes determinan el valor de los productos;
las estrategias de acercamiento y seducción a los clientes deben ser construidas
bajo propuestas de valor en las cuales se dan por descontadas, como se men-
cionó anteriormente, la calidad del producto y un servicio al cliente superior. La
construcción de lazos de lealtad es una labor permanente en la que además de
los aspectos anteriores, la gestión inteligente de la información juega un papel
preponderante en el logro de los objetivos estratégicos de la corporación.

Dentro de la cadena de lealtad es importante recordar que existen algunos

tipos de clientes a los cuales les interesa, estructuralmente, establecer relacio-
nes estables y de larga duración. De la misma manera existirán siempre algu-
nos clientes más rentables que otros, que pagarán oportunamente sus facturas,
gastarán más dinero y exigirán menos servicios. Finalmente, están aquellos
que encuentran más valiosos los productos y servicios de su empresa y generan
unos lazos tan estrechos que difícilmente se cambiarán de proveedor. Son es-
tos tres tipos de clientes los que generan una cadena de beneficios para la em-
presa que terminan consolidando su posición en el mercado y dibujan un espiral
ascendente de beneficios que se alimenta permanentemente de los excedentes
dejados por alguno de estos tipos de clientes.

Para lograr clientes nuevos, es necesario hacer mercadeo, presentar el produc-

to o servicio, asumir los costos administrativos y de instalación, entre otros. Es
frecuente que esa primera venta resulte en pocos beneficios o incluso en pér-
didas. Es por ello que limitarse a encontrar nuevos clientes es una estrategia
destinada al fracaso. Encontrar un nuevo cliente cuesta hasta cinco veces más
que venderle más a uno antiguo. Esto aunado al hecho de que la mayoría de los
clientes comienzan a ser rentables a partir del segundo año, hace de vital impor-
tancia mantener a los actuales (Anderson & Kerr, 2001). Las empresas deben
entonces, además de penetrar nuevos mercados, expandir los existentes, ini-
cialmente persuadiendo a los clientes existentes para que repitan sus compras
y luego lograr crear un vínculo con ellos. Una vez se logra una masa de clientes
fieles, es importante alimentarlos y consentirlos, pues son el mejor método de
mercadeo vivencial que una empresa puede tener. Estos clientes serán los de-
fensores naturales de la compañía y se encargarán de promoverla entre todo su
círculo familiar y social, generando un efecto publicitario exponencial.

Es fundamental entender que las estrategias que cada tipo de cliente requiere
son diferentes; y a su vez cada cliente dentro de su segmento posee caracte-

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el recaudo y la cartera de las empresas

rísticas particulares que deben ser claramente identificadas y potenciadas a

través de estrategias de mercadeo relacional. La fidelidad de los clientes tiene
estados y para cada uno de ellos se deberán utilizar tácticas de seducción y
retención específicas con el fin de obtener los mejores resultados. Las estrate-
gias deben lograr que cada cliente se sienta tratado con exclusividad y cercanía,
sin llegar a ser invasivo.

Gráfico 2. Pirámide de la Fidelización.

Fuente: Marketing Relacional (2002).

Los esfuerzos iniciales de mercadeo se deben centrar entonces en los clientes

de alto valor, los que más compran y que además defienden y promueven el
producto; pero en etapas posteriores se deben desarrollar acciones específicas
sobre el resto de consumidores de la pirámide para irlos incorporando en el gru-
po siguiente de mejor valor, tal como lo indican las flechas en el gráfico 2.

El lenguaje de la lealtad

En el pasado los esfuerzos realizados para lograr la satisfacción del clien-

te apuntaban a influenciar su actitud. El concepto de lealtad del cliente precisa de
un estudio externo que se proyecte a nivel interno de la empresa y que esté más
enfocado en la conducta que en una simple actitud. Reincidencia en la compra,
compras en otras líneas de productos, las referencias que sobre el producto o la
empresa el cliente brinda en sus redes sociales y la reticencia para cambiarse de
proveedor son conductas que indican lealtad por parte del cliente.

Desarrollar un sistema que genere lealtad en el cliente requiere de una planea-

ción organizacional que involucre a todas las dependencias de la empresa, que
sea función de todos y cada uno de los empleados y cuyo objetivo sea estable-
cer tácticas que se traduzcan en niveles cada vez más elevados de lealtad. Una

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vez se implemente el sistema, la empresa deberá complementar el tradicional

Índice de Satisfacción del Cliente – ISC - con una nueva medida para lo im-
plementado, conocida como el Índice de Lealtad del Cliente – ILC -, la cual se
nutre de la información detallada de la interacción del cliente con la empresa
en relación a sus hábitos de compra y su nivel de reincidencia, el volumen de
adquisiciones, el número de referencias y líneas, la frecuencia de visita o com-
pra, entre otros (Stum & Thiry, 1991). Con este nuevo indicador, más los demás
existentes en el cuadro de mando integral, la empresa puede evaluar con preci-
sión el desempeño de sus actividades de mercadeo, controlar y hacer cambios
estratégicos; medir el comportamiento específico de los clientes más rentables
y determinar las causas de retiro o abandono para actuar sobre ellas.

“La mayor parte de las compañías no conocen el valor monetario de la leal-

tad del cliente y ni siquiera saben que no lo conocen. Examinan sus cifras
de ventas o la tenencia media del cliente y sacan una serie de conclusiones
inapropiadas o inexactas. La falla está en el lenguaje básico de los negocios,
la contabilidad, cuyo vocabulario en la actualidad es insuficiente para evaluar
la lealtad” (Reichheld, 1996:49). El ILC pretende, además de lo anteriormente
mencionado, brindar elementos que permitan valorar el inventario de clientes
de una empresa, identificar los ingresos derivados de una relación comercial
naciente y los de una relación duradera con un cliente calificado como leal.

La lealtad genera una serie de efectos económicos que se propagan en cascada

en los diferentes niveles de la compañía. Los ingresos y la participación de merca-
do crecen cuando los clientes más rentables son atraídos a la empresa, creando
ventas repetitivas y referencias favorables a otros clientes, pudiendo concentrar
sus inversiones en los segmentos de clientes más rentables y potencialmente lea-
les, generando un crecimiento sostenible, el cual le permite también atraer y rete-
ner a los mejores empleados, quienes orgullosamente desarrollan sus actividades
y generan valor a los clientes, incrementando su lealtad. La experiencia de los
empleados le permite a la empresa innovar constantemente y reducir costos por
la eficiencia en los procesos, dichos ahorros se reinvierten en la misma empresa
mejorando las condiciones de los empleados, brindándoles más capacitación que
redunda en mayor productividad y en mayor lealtad hacia ésta. La conjunción de
estos elementos produce un espiral de productividad que redunda en eficiencia
en costos que para la competencia es complejo igualar y además le imprime un
interés especial a la compañía en el mercado, lo que le facilita la consecución de
los mejores inversionistas; quienes más adelante se convertirán en socios rein-
virtiendo sus dividendos y generando mayor productividad; reiniciando el ciclo de
lealtad y generación de un valor superior para el cliente.

La rentabilidad de las relaciones

El mantener relaciones de larga duración y conservar a los clientes ge-

nera una ventaja importante en costos, pues en la mayoría de los negocios los
gastos de un cliente tienden a acelerarse con el tiempo. En la medida en que

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va familiarizándose con el portafolio de la empresa, va profundizando más en él

y posiblemente con productos de mayor valor, lo que lo convierte en un cliente
más cercano al vértice superior de la pirámide de la fidelidad; y por supuesto en
un cliente más rentable. Las compras reiterativas por parte de clientes leales
requieren menos esfuerzos de mercadeo que aquellas realizadas por clientes
nuevos dado que la inversión requerida es considerablemente menor.

“Cuando los clientes conocen un negocio se vuelven muy eficientes. No pier-

den tiempo pidiendo servicios que la compañía no ofrece. La familiaridad con
los productos de la compañía los hace depender menos de sus empleados
para obtener información y consejo” (Reichheld, 1996:64). Las relaciones de
largo plazo permiten también reducir los costos de servicio vía especialización
logística dada la amplia información con la que la empresa cuenta sobre sus
clientes y sus hábitos de entrega y consumo. De la misma manera cuando un
empleado tiene profundo conocimiento del negocio y de sus clientes, sus inte-
racciones son mucho más asertivas y precisas, generando ahorros importantes
y eficiencia en la operación.

Además de los elementos de costos descritos, no se puede dejar de lado la

menor sensibilidad que los clientes leales tienen a los precios. Esto se explica
en la importancia que tiene para ellos la propuesta de valor entregada sobre el
precio que pagan, pues en la medida en que sus necesidades sean ampliamente
satisfechas el precio pasará a un segundo lugar y se tendrá en ese cliente un
sensor permanente del comportamiento de la competencia, realimentando a la
empresa sobre sus movimientos y reafirmando sucesivamente su decisión de
lealtad al comprobar que la empresa supera sus expectativas.

Un factor fundamental para garantizar la rentabilidad en las relaciones es la

gestión adecuada de las mismas mediante el seguimiento detallado y la lectura
de las alertas tempranas brindadas por los clientes para evitar deserciones,
migraciones y desbandadas masivas de clientes. Mediante una administración
adecuada de los retiros las empresas pueden detectar fallas en los procesos
que de otra manera no alcanzarían a identificar. Según estudios realizados en
una entidad bancaria, el 5% de los clientes de cuenta corriente que se retiraron
en un año, se llevaron el 10% del total de las cuentas corrientes que repre-
sentaban el 3% del saldo total de las cuentas. Pero el 35% de los clientes que
reducían sus saldos significativamente durante el año, le representaban al ban-
co una disminución del 24% en los saldos totales (Coyles, 2002). Lo anterior
indica que si bien es importante la gestión de los retiros, es más importante aún
la gestión de los clientes para determinar y evaluar sus hábitos de consumo y
compra, elementos centrales del mercadeo relacional, para evitar sorpresas y
minimizar el impacto de los procesos naturales de abandono y retiro de estos.

La lealtad y su impacto en la cartera y el recaudo

Como se mencionaba anteriormente, uno de los comportamientos ob-

servables en los clientes leales es que pagan oportunamente sus facturas, lo

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que le permite a la empresa optimizar su ciclo operacional de ingresos y maxi-

mizar su flujo de caja. Sin embargo, esta es sólo una dimensión financiera de la
lealtad. Para complementar el análisis del impacto que sobre los estados finan-
cieros de la organización tiene la lealtad, es necesario complementar la práctica
cotidiana de los negocios con la implementación de medidas e indicadores que
permitan materializar la visión en estrategia y la estrategia en hechos. Estas
medidas deben trascender las ya tradicionales involucradas en la contabilidad y
que se limitan a la inmediatez del Estado de resultados y la planeación basada
en el balance general. La relación de causa y efecto existente entre lealtad y
la creación de valor es la que determina la orientación de las estrategias de
crecimiento del negocio y permite entender la necesidad de migrar de la admi-
nistración de utilidades, basada en el estado de resultados, a la administración
de valor, fundamentada en las corrientes de valor que fluyen hacia los inversio-
nistas, las que van de los clientes, empleados y accionistas hacia la compañía y
por supuesto, las que van de la compañía hacia los clientes y empleados.

Un proceso de medición adecuado se basa en la información, pero ésta debe ser

filtrada y utilizada inteligentemente de manera que se descarte lo improcedente
y se concentre en lo que realmente importa. Los indicadores deben construirse
entonces con sentido crítico y con un acertado relacionamiento de las variables
principales del negocio, de tal manera que permitan identificar rápidamente los
puntos de inflexión de la estrategia y el impacto financiero de la fidelidad y la
lealtad de los clientes.

El equilibrio en la relación de valor entregado y valor percibido es básico para

poder maximizar la relación con los clientes y garantizar su lealtad con la empre-
sa, para que finalmente ésta se convierta en una fuente de recursos financieros
sanos y de largo plazo, en los que se fundamente el crecimiento y supervivencia
de la organización. En la medida en que la ecuación de valor se torna crítica
para el cliente se pone en riesgo su permanencia con la empresa y a su vez, la
estabilidad financiera. “La única manera de maximizar el valor presente neto de
una base de clientes es ganarse la lealtad de sus miembros más productivos,
lo cual significa que hay que darles un valor superior.” (Reichheld, 1996:328).
Tal como se citó anteriormente, a medida que los clientes van conociendo a su
proveedor se vuelven clientes más valiosos, pues el costo de atenderlos dis-
minuye y el valor aumenta, tanto el percibido por el cliente como las utilidades
obtenidas por la empresa. Mientras el cliente se encuentre en un estado más
avanzado de su ciclo de vida en la empresa, en la medida en que su maduración
avance, se crean márgenes de utilidad y valor más amplios, mejorando osten-
siblemente los indicadores de cartera y recaudo, dada la permanencia y solidez
de sus flujos de efectivo para con la empresa.

Para tener una real dimensión de la retribución que un cliente da a la organi-

zación debe considerarse el valor presente neto de la relación de cada uno de
ellos con la empresa. Para calcularlo debe tenerse en cuenta la duración esti-
mada de la relación comercial y la utilidad que le aportarán a la empresa durante

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ese tiempo, así como el flujo de valor proveniente de los clientes nuevos que se
prevén (Reichheld, 1996). Para determinar la calidad de estos últimos, es fun-
damental realizar un seguimiento detallado de su comportamiento, atendiendo
cualquier alerta temprana que indique una desviación menor en el mismo, que
pueda llegar a afectar el proceso de construcción de una relación estable y de
largo plazo. La conjunción de estos tres elementos permite valorar efectiva-
mente la corriente de flujo de valor hacia la empresa por parte de un cliente.
En la medida en que este resultado sea más positivo significará mayor creación
de valor, mayor efectividad en los indicadores de recaudo y en consecuencia,
mejores indicadores de calidad en la cartera de la empresa, lo que le permitirá
redireccionar los eventuales esfuerzos de cobranza y gestión de cartera a otras
dimensiones más productivas que apunten a potenciar las estrategias de creci-
miento y posicionamiento definidas en la misión y visión corporativa.

Conclusiones

La dinámica de la economía global exige que la gestión empresarial

se base en la consolidación de relaciones a largo plazo con sus clientes con el
fin de poder cumplir con el logro de los objetivos de rentabilidad, crecimiento y
permanencia en el mercado.

El gerenciamiento efectivo de las relaciones con los clientes implica la optimiza-

ción del manejo de la información para potenciar las estrategias de consecución
de clientes, penetración y mantenimiento de sus portafolios.

Las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en la vinculación y retención de

clientes altamente rentables, esto es, aquellos que generan flujos de caja cons-
tantes y que su compensación sobre la inversión es altamente positiva durante
su ciclo de vida como clientes de la empresa. Paralelamente deben implemen-
tar también estrategias para que los demás clientes migren a los segmentos de
mayor valor de la pirámide de fidelización.

La lealtad de los clientes produce un efecto en cascada de beneficios funda-

mentando en la alta rentabilidad que arrojan dichos clientes, aunado al efecto
que ésta produce en los empleados y los inversionistas; desencadena espirales
ascendentes de utilidades, crecimiento y valor perdurable.

La fijación de métricas adecuadas permite identificar realmente los beneficios

para la organización derivados de una base de clientes leales, la cual deriva
flujos de valor altamente positivos, ingresos constantes, eficiencia en costos y
entrega del producto o servicio, así como posibilidades importantes de creci-
miento y permanencia.

La determinación del impacto de la lealtad y de la fidelización en la cartera y el

recaudo de la empresa, a través del análisis de los flujos de valor cliente-em-

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presa, el ciclo de vida del cliente y su indicador de lealtad, plantean una visión
alterna de la manera en que el mercadeo relacional es abordado usualmente
como estrategia de crecimiento y maximización de ingresos en la economía glo-
balizada de hoy.

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