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PROYECTO DE AULA EJE N° 2.

APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN LA ORGANIZACIÓN

POR MEDIO DE UNA TÉCNICA CREATIVA.

DEISY LISETTE RODRIGUEZ ARAUJO.

TUTORA.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA.

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO.

GERENCIA ORGANIZACIONAL.

MARZO, 2020.
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INTRODUCCIÓN

Las empresas poseen un esquema o plan para lograr las metas que han
sido establecidas, por lo tanto, el éxito de una organización al lograr sus fines y
objetivos, se debe en gran escala al trabajo gerencial de la misma. Los sujetos
que ocupan el cargo en la dirección de una institución, se denominan gerentes o
directivos y son los que se comprometen a gestionar las acciones y procesos
dentro de la compañía; los directivos para alcanzar los objetivos establecidos por
la empresa, deben estar al pendiente de cómo utilizar las múltiples formas de
autoridad para intervenir en el actuar de sus colaboradores, sin dejar de lado que
es lo que se pretende obtener y hacia donde marcha. Las bases de los buenos
gerentes es la eficiencia y la eficacia para conseguir las metas de la organización,
la capacidad que tiene de minimizar los recursos empleados para obtener los
objetivos de la empresa (hacer las cosas bien) y la capacidad para establecer las
metas adecuadas (hacer lo que se debe hacer), permitiéndose así generar la
efectividad y buscar el desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional es la medida de la efectividad de una empresa,

en otras palabras, es el grado en que la institución alcanza los objetivos apuntados
y está relacionado en gran medida con el desempeño gerencial.

Es entonces preciso exponer que los gerentes son determinantes en

organizaciones de todas dimensiones, ya que logran establecer situaciones
favorables para los colaboradores, calificar el trabajo con precisión y promover la
mejora de la productividad. Cuando el gerente consigue estos excelentes
resultados, las personas pueden llegar a ser muy fructíferas, por lo tanto, es
preciso comprobar cuáles son las habilidades que describen realmente al gerente.
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OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL.

Es desarrollar la capacidad de análisis, síntesis y evaluación de

información.
Establecer un diagnóstico sobre la situación en la empresa, para luego
establecer los cambios que se quieren realizar.

Aplicar las habilidades gerenciales en la empresa seleccionada por medio

de técnica DOFA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 Comprensión de los conceptos básicos de las habilidades gerenciales que
existen y las cuales pueden ser aplicadas dentro de una organización.
 Reconocer mediante la práctica las habilidades expuestas en el eje como
objeto de estudio.
 Identificación y aplicación de una técnica de creatividad empresarial para la
solución de problemas.
 Obtener información interna y externa sobre la realidad organizacional y
asegurar el proceso
 Crear el clima adecuado para que el diagnóstico y las soluciones sean
recibidas agradablemente.
 Diagnosticar situaciones insatisfactorias.

 Construir un clima de confianza entre colaboradores de la empresa, sin

importar el puesto desempeñado.

 Ampliar el potencial de los sujetos, en las dimensiones de las capacidades

técnicas, administrativas e interpersonales.
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 Impulsar el trabajo en equipo.

 Colocar los problemas, roces y resistencias sobre la mesa y tratarlos

directamente.

 Despertar la conciencia para que los colaboradores practiquen valores de

acuerdo a los establecidos por la empresa.

 Estimular la necesidad de planear objetivos y metas que sean alcanzables.

 Incitar las emociones y sentimientos de las personas.

 Unir las necesidades y metas de la empresa y de quienes la forman.
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DESARROLLO.
  
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

a) Nombre: CARBONES DEL LITORAL LTDA. 

b) Ubicación o sedes: Oficina central en Bogotá, Transporte (puerto) en
Ciénaga (Magdalena), Minas en La Loma (Cesar), Oficina en Valledupar. 
c) Misión: Producir y exportar carbón de manera eficiente, confiable y rentable,
cumpliendo con los más altos estándares en seguridad, salud, medio
ambiente y ética empresarial, contribuyendo al progreso de nuestra gente,
las comunidades vecinas y el cesar.
d) Visión: Ser el productor y exportador de carbón líder a nivel mundial y un
aliado clave para el progreso y desarrollo sostenible del cesar.
e) Actividad económica: Explotación, transporte y comercialización de
carbón.
f) Ventaja competitiva: CARBONES DEL LITORAL LTDA., desarrollar los
proyectos de exploración y producción de hidrocarburos con las mejores
prácticas y estándares de la industria, minimizando el uso y
aprovechamiento de los recursos naturales en armonía con las comunidades
del área influencia garantizando así el desarrollo de proyectos sostenibles y
con desempeño ambiental de clase mundial, además, incorporar a las
autoridades locales y regionales, las comunidades étnicas y no étnicas del
área de influencia desde el inicio de la planeación de los proyectos y hasta
su cierre, para generar un valor compartido entre comunidad y empresa, y
también, adoptar normas y estándares que aseguren las buenas prácticas
en cada uno los procesos de nuestra cadena de valor.
g) Número de empleados: Para el cierre del año 2019, CARBONES DEL
LITORAL LTDA., contaba con 5.143 empleados directos y 5.035 empleados
contratistas para un total de 10.178 trabajadores.
h) Identificación de procesos macros de ejecución:
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 Exploración de carbón
 Explotación de carbón

 Transporte de carbón

2. AREA DE LA ORGANIZACIÓN – DIAGNÓSTICO.

2.1. Departamento de Seguridad Industrial.

El departamento de Seguridad Industrial, junto con el departamento

de Medicina Preventiva y del Trabajo y el departamento de Higiene

Ocupacional conforman la dependencia de Seguridad y Salud en el trabajo

de la compañía CARBONES DEL LITORAL LTDA. El departamento de

Seguridad Industrial cuenta con una gerencia independiente a las otras dos,

considerando que su misión al interior de la organización es muy amplia y

específica, cuenta con una estructura completa, independiente,

multidisciplinar y dinámica que le permite organizar, dirigir, controlar y

asesorar todas las demás áreas de la organización en función de la

identificación de los peligros y el control de sus riesgos asociados a la

operación minera.

El departamento de Seguridad Industrial cuenta con una planta de

trabajadores con competencias desarrolladas en el campo de la SST,

dirigidos por un Gerente en las operaciones mineras. Para garantizar la

independencia como departamento, el Gerente le reporta directamente a la

Vicepresidencia de Operaciones Mineras, quien es la máxima autoridad de

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la compañía en Colombia. El departamento cuenta con 6 supervisores de

seguridad con trabajos exclusivamente de campo, 6 supervisores de control

operativo para apoyar a los supervisores de campo, un supervisor mayor

por cada mina, un director por cada mina y uno para la sesión de

entrenamiento, este último con dos supervisores a cargo. Incluyendo el

Gerente, los apoyos administrativos y los auxiliares para los trabajos de

campo, la fuerza laboral del departamento es de 29 trabajadores, sin contar

con la asesoría y apoyo externo.

El departamento de Seguridad Industrial se rige por su política, que consta de las

siguientes acciones:
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 Considera el cuidado de la salud, la seguridad y el ambiente como un valor

primordial para el desarrollo de todas sus actividades.

 Adelanta actividades permanentes de identificación de peligros y evaluación

para aplicar controles dirigidos a eliminar o reducir los riesgos y de esta

forma prevenir lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo en sus

empleados, contrastas, sub-contratistas y visitantes.

 Garantiza el cumplimento de la legislación aplicable de ambiente, de

seguridad y salud en el trabajo, como también las obligaciones establecidas

por las autoridades reguladoras y otros compromisos que la organización

suscriba voluntariamente.

 Establece objetivos y programas, que se difunden y evalúan periódicamente

para verificar su ejecución, medir su eficacia y definir así opciones de

mejora continua en el cumplimiento de esta política.

 Con base en la evaluación del sistema y considerando los resultados del

desempeño, así como la consulta y participación de los trabajadores, define

las necesidades de establecer procedimientos y actividades de

entrenamiento y concientización para comprometer a los empleados,

contrastas, subcontratistas y proveedores, en el cumplimiento de los

programas establecidos.
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 Asegura la implementación y mantenimiento del Plan Estratégico de

Seguridad Vial en sus diferentes componentes.

 Responde rápida y efectivamente a los accidentes, incidentes y

emergencias que puedan resultar de las operaciones, coopera con

organizaciones industriales y agencias gubernamentales autorizadas y

realiza las notificaciones oportunas a las autoridades pertinentes en cada

caso.

Gracias al compromiso y empoderamiento de nuestros colaboradores, a su

esmero, perseverancia, trabajo en equipo, en el mes de enero del año 2016 la

compañía CARBONES DEL LITORAL LTDA., obtuvo la certificación OHSAS

18001:2007 en nuestro sistema de gestión en seguridad y salud para la extracción

de carbón en la mina a cielo abierto. En este año, con el mismo misticismo,

pretendemos migrar nuestro sistema hacia la estructura de la ISO 45001, siendo

esta una certificación más amplia y que nos permitirá integrar este sistema con

otros que actualmente cuenta la compañía bajo la norma ISO.

2.2. Diagnóstico del área.

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MATRIZ DOFA
  AYUDAS   OBSTACULOS  
  Fortalezas   Debilidades
* Liderazgo - Direccionamiento * Comunicación
* Trabajo en equipo * Falta de recurso humano
* Toma de decisiones * Falta de capacitación.
* Innovación permanente * Problemas genéricos difíciles
* Recurso humano competentes de intervenir.
* Gerencia comprometida * Habilidades interpersonales
* Recurso humano * Capital de trabajo mal Factores
comprometido utilizado. Internos del
* Apoyo de la alta dirección * Falta de especializar el trabajo área
* Recursos disponibles * Deficiencias en la gestión del
* Experiencia del recurso tiempo
humano * Poca habilidad para la
* Sistema de Gestión negociación y el manejo de
* Sistema de Información conflictos
* Buena retribución salarial
   
         
  Oportunidades   Amenazas Factores

* Empatía con los trabajadores
* Metodologías disponibles para
administrar y promocionar la
seguridad industrial
* Seguridad y Salud, conceptos
fácil de promocionar.
* Cercanía con los trabajadores.
* Apoyo de la Alta Gerencia
ESTRATEGIAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA - FO
(Uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades)
* (F: Liderazgo - O: Cercanía con los
trabajadores)
Aprovechando el excelente liderazgo y
direccionamiento en nuestra área y tomando
como ventaja la facilidad que tenemos para
llegar a todos y cada uno de los trabajadores de
la compañía, vamos a elaborar un cronograma
de visitas para recibir inquietudes, sugerencias y
necesidades en las áreas, priorizando las de
mayor accidentalidad.
* (F: Innovación permanente - O: Seguridad y
Salud, conceptos fácil de promocionar.)
Aprovechando la visión innovadora en nuestra
Gerencia, diseñaremos una campaña especial
para promocionar los conceptos de seguridad y
salud en toda la organización, campaña
caracterizada por los valores culturales que
representan a esta región del país.
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* Gerencias medias en la
organización no comprometidas
* Cambios permanente en la
infraestructura y equipos.
* Reclutamiento permanente de
trabajadores. Poca experiencia y
conocimiento Externos del
* Impacto de la legislación. área
* Enfoque de la doctrina sindical
* Cultura de los trabajadores, de
la región
* Altos costos implementación
de controles de ingeniería
DEBILIDADES
ESTRATEGIA - DO
(Vencer las debilidades aprovechando las oportunidades)
* (D: Falta de capacitación - O: Metodologías
disponibles)
Conociendo la existencia de diferentes
metodologías para administrar y promocionar la
seguridad industrial, como el SafeStar, el
TapRoot para las investigaciones de accidentes,
entre otras, se debe gestionar un entrenamiento
formal para todos los trabajadores del área en
por lo menos dos de ellas durante el año.
* (D: Falta de recurso humano - O: Apoyo de la
Alta Gerencia)
Basados en el gran apoyo y respaldo que brinda
Alta Gerencia de la organización a los procesos
de Seguridad Industrial, se solicitará la
contratación de 6 nuevos puestos de trabajo en
el área para aumentar el cubrimiento en las
actividades de campo. Solicitud sustentada en un
plan ambicioso de trabajo con metas claras y
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alcanzables.
ESTRATEGIA - DA
ESTRATEGIA - FA (Reducir a un mínimo las debilidades y evitar las
(Uso de las fortalezas para evitar las amenazas) amenazas)
* (F: Recurso humano comprometido - A:
Impacto de la legislación.)
Considerando el alto grado de compromiso de
los integrantes del departamento, se debe
elaborar una matriz de requisitos legales
aplicables a la seguridad y salud en las * (D: Poca habilidad para la negociación y el
actividades de la mina, la cual debe ser manejo de conflictos - A: Enfoque de la doctrina
actualizada, estudiada y aplicada en la práctica sindical)
AMENAZAS

para garantizar su cumplimiento. El acercamiento con los sindicatos existentes en

* (F: Liderazgo - A: Gerencias medias en la la organización son necesarios, lograr llegar a
organización no comprometidas) acuerdos sobre lo importante y beneficioso que
Apoyados en las cualidades de líder del Gerente, resulta incluir la seguridad y la salud en sus
en sus capacidades de influir, de ejercer control y discursos. Convencer con ayuda de los sindicatos
autoridad, las cuales han sido conferidas por la a los trabajadores sobre la importancia de la
Alta Dirección, a través de reuniones con las seguridad y la salud en el trabajo y no lo
gerencias medias de la organización, se contrario, un acuerdo de gana gana.
expondrán los beneficios de apoyar y promover
la seguridad y salud en todas las áreas, para el
beneficio de la organización. Se solicitará mayor
apoyo según los lineamientos de la Alta
Dirección.

3. HABILIDADES GERENCIALES.

Las habilidades gerenciales identificadas del Director del Departamento de

Seguridad Industrial de la empresa CARBONES DEL LITORAL LTDA, son las
siguientes:

3.1. Habilidades técnicas: como profesional en Ingeniería Industrial y

Gerencia en SST posee conocimientos específicos en el área de seguridad
Industrial, salud ocupacional, medio ambiente y control de calidad en su trabajo y
las técnicas necesarias para realizar correctamente las labores del puesto. Estas
prácticas son muy significativas para delegar responsabilidades a sus subalternos.
El Director cuenta con conocimientos actualizados sobre las normas y legislación
que rige a nuestro país para ser aplicadas de forma ética y responsable en
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beneficio de la empresa alcanzando los objetivos y generando resultados

positivos.

3.2. Habilidades conceptuales: el Gerente hace uso de estas habilidades

para deliberar y enjuiciar condiciones imprecisas y complicadas logrando el
manejo seguro de toda su área. Se caracteriza por implementar conceptos
técnicos en los diferentes programas de Seguridad y salud en el trabajo, al igual
durante la investigación de accidentes de trabajo aplica las técnicas necesarias
para llegar a alcanzar los resultados y causas básicas presentadas.

3.3. Las habilidades personales del Director del Departamento de

Seguridad Industrial de la empresa contemplan a la persona en sí, cuando se
conoce a sí mismo (carácter, conducta, reacciones, entre otras); lo cual le
permiten relacionarse e interactuar con las demás personas de una manera más
fácil, estas interacciones ponen en evidencia las habilidades de comunicación,
tolerancia, y solidaridad en las que los vínculos con los demás se verán
beneficiados. El Director se caracteriza por ser un buen ser humano, a
continuación se describen algunas de sus cualidades y habilidades:

i. Liderazgo: Nuestro gerente cuenta con la capacidad de tomar la

iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar y evaluar a su grupo de
trabajo, en el proceso de ejecución de la actividad realizada en el proyecto
de forma eficaz y eficiente; cuenta con excelentes relaciones personales
con sus colaboradores por lo que son muy significativas, ya que los trata
con respeto y dignidad, es conseguida a través de su formación profesional
y una actitud positiva. Influye en los trabajadores, los apoya y los motiva
para que se desempeñen con entusiasmo y así lograr alcanzar los objetivos
que se tienen en común. Se caracteriza por ser un buen líder que ha
ganado el cariño y respeto de sus colaboradores debido al haber
demostrado sus capacidades para ejercer el cargo y mantener el grupo de
trabajo unido y comprometido en los deberes.
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ii. Toma de decisiones: El gerente pauta como factor principal la

autonomía, mostrando su capacidad de actuar de forma coherente,
consiente y voluntaria, reconociendo y admitiendo las consecuencias para
sí mismo y para los demás; identificando y tomando acciones de forma
rápida y oportuna, acorde a las circunstancias del contexto.

iii. Trabajo en equipo: El éxito de las empresas depende en gran

medida de la afinidad, comunicación y compromiso que pueda existir entre
sus empleados. Cuando estos trabajan en equipo, las actividades
programadas fluyen de manera más rápida y efectiva, dando resultados
más óptimos para la empresa. Aquí es donde se fusionan las habilidades
de nuestro gerente, porque permite que su empatía, su liderazgo, su
capacidad de análisis, su comunicación y su toma de decisiones puedan
abarcar todo un grupo de trabajo, puedan influir de forma positiva sobre los
empleados que tiene a su cargo y puedan generar los resultados positivos
esperados por la empresa.
iv. Habilidad de innovación: el director posee la cualidad de ser
creativo en la producción de programas y planes para la mejora continua en
los procesos del área. Se caracteriza por siempre estar a la vanguardia de
la tecnología aplicando técnicas del conocimiento en la ingeniería con los
mínimos recursos económicos en beneficio de los procesos de la empresa.

Aspectos por mejorar:

i. Manejo de recursos humanos: La comunicación es la manera más

clara y directa de intercambiar información con las demás personas, pero
no se trata solo de transmitir información, aquí la empatía juega un papel
fundamental, por medio de la observación y el respeto por el otro, se logra
dar direccionamiento a las percepciones, pensamientos y sentimientos y de
esta forma se puede lograr una convivencia en paz con los trabajadores,
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mostrándoles cierta confianza, para que se sientan a gusto en su lugar de

trabajo. Pero esto no siempre es posible, ya que no todas las personas
llegan a sentir la confianza de la que hablamos, o se pueden presentar
inconvenientes ya sea de carácter personal que interfieren en el trabajo o
de carácter laboral como la falta de experiencia o de conocimiento en
protocolos en personal que acaba de ingresar.

ii. Habilidades de negociación y manejo de conflictos: El director

del área se caracteriza por estar al tanto de lo que sucede con los
colaboradores e identificar si alguno de ellos tiene alguna inconformidad o
simplemente necesita apoyo en alguna situación; para esta resolución de
conflictos que se presentan o se pueden presentar en nuestro equipo de
trabajo es imprescindible que nuestro gerente cuente con la habilidad de
negociación, para que pueda llegar a acuerdos que beneficien a los
trabajadores y a la empresa sin que ninguna de las partes se vea o se
sienta afectada; negociar, ceder, ofrecer alternativas o decir no en el
momento oportuno, forma parte del día a día de nuestro profesional y
justamente se trabaja diariamente para seguir mejorando.

iii. Gestión de tiempo: De ninguna manera nos referimos a este punto

en particular porque la empresa considere que no se está llegando al
cumplimiento de los objetivos, sino como plan de mejoramiento y para que
nuestro gerente pueda tener una gestión de tiempo más eficiente debe
orientar las tareas de acuerdo a las prioridades estableciendo los objetivos
que queremos alcanzar. Para lograr esto recomendamos hacer uso de la
siguiente Matriz:
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(Pro Optim, 2017).

 Tareas urgentes y no importantes: son tareas que han de ser

realizadas ya, pero que no son importantes puesto que su realización no
aporta valor en el cumplimiento de los objetivos.
 Tareas urgentes e importantes: se trata de tareas prioritarias en
cuanto a que están contempladas dentro de los objetivos, pero que por falta
de planificación o imprevistos de última hora, son urgentes y no se pueden
demorar más. Se ha de evitar que las tareas entren en este cuadrante
mediante la planificación.
 Tareas no urgentes y no importantes: son tareas que ni son
importantes para el cumplimento de los objetivos, ni son apremiantes. Me
olvido de estas tareas o las uso de relleno en tiempos muertos.
 Tareas no urgentes e importantes: son tareas contempladas como
parte de los objetivos, las cuales se han sabido o podido planificar
correctamente, con lo cual se pueden realizar con perspectiva.

Según esta matriz, el gerente debe realizar las tareas en el siguiente orden:

1. Cuadrante II (Urgente e Importante)

2. Cuadrante IV (No Urgente e Importante)
3. Cuadrante I (Urgente y no Importante)
4. Cuadrante III (No urgente y no importante).
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Sin embargo, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Si el gerente se centra en trabajar siempre en

actividades importantes, pero con carácter urgente, se deja atrapar por el día a
día, con lo cual pierde la perspectiva, no le da tiempo de planificar, prever, pensar
con el consecuente cansancio y estrés.

Si se acostumbra a trabajar en el cuadrante I, acaba comportándose igual

que con el cuadrante II, en cuanto al carácter de urgencia, pero peor aún, pues se
está centrando en tareas que no le ayudan a conseguir sus objetivos, con lo
cual pierde el control, centrándose solo en el corto plazo.

Si trabaja en el cuadrante III, nunca podrá llegar a realizar tareas de

responsabilidad, ni tareas que le permitan cumplir objetivos y progresar y aportar
en su trabajo.

Por lo tanto, debe de procurar trabajar siempre en el cuadrante IV:

puesto que trabajará con visión, de manera equilibrada, con tiempo para planificar,
controlar, pensar y de centrarse en el cumplimiento de sus objetivos y en crecer
con la empresa.

Estas cualidades también permiten desarrollar en los colaboradores lealtad

y el deseo de realizar las funciones no solo en pro de la empresa, sino también en
beneficio personal.
Estas habilidades conducen sin duda alguna a asegurar la mejor
contribución del director a los resultados esperados por la empresa, es aquí donde
él tiene la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, por lo que se hace
cada día más imprescindible que todos sus colaboradores sean eficaces y estén
dispuestos a asumir los desafíos del desarrollo organizacional.

4. TÉCNICA DE PENSAMIENTO CREATIVO.

Selección y conceptualización de una técnica de pensamiento

creativo:
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Dentro del abordaje de una empresa se hace necesario tener un amplio

conocimiento de la realidad empresarial a la que nos enfrentamos, para poder
realizar un análisis preciso que nos lleve a un diagnóstico por áreas que permita
que el engranaje de la empresa funcione de manera organizada y que se pueda
detectar las oportunidades de mejora y la forma de implementación de las mimas
para lograr que el proceso productivo de nuestra empresa esté alineado con los
objetivos y pueda enfocarse en el desarrollo y crecimiento empresarial, a través
de un Gerente que tenga habilidades de liderazgo y comunicación que permitan
con asertividad el adecuado funcionamiento de su área de forma innovadora. Por
ello es de gran importancia que se cuente con técnicas de pensamiento creativo
parra tener herramientas que le permita enfrentarse a los nuevos retos de la
competencia y el mercado global.

La Técnica de pensamiento creativo que se presenta a continuación para el

abordaje de los aspectos por mejorar detectados en el análisis realizado al área de
la empresa es la técnica Delfos; el cual es un método prospectivo, que se utiliza
para obtener información básicamente cualitativa, que sea precisa acerca del
futuro.

Es una estrategia práctica para el análisis y la resolución de problemas

abiertos que fue desarrollado a mitad del siglo XX por la Rand Corporation, en la
cual intervienen: el coordinador que se encarga de centralizar la labor de los
expertos en el tema o en el área problemática y el grupo de expertos que debe
conocer bien el problema planteado, idealmente deben proceder de diferentes
campos para poder obtener una visión y un enfoque más completos del problema.
Una de las grandes ventajas del método de pensamiento creativo Delfos radica en
que se puede hacer a distancia y no precisa de la constitución formal de un grupo,
ya que no permite que se reúnan en ningún momento las personas que
intervienen.
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El objetivo es buscar nuevos puntos de vista e ideas, y hacer que los

demás miembros reflexionen sobre esas ideas alternativas y bien fundamentadas
del desarrollo futuro. Se utiliza para llegar a la toma de decisiones o para construir
escenarios sobre una base más profunda.

4.1. Características del método Delfos:

4.1.1. Anonimato: Los expertos del equipo no saben quiénes son los otros
miembros; lo cual ofrece independencia de roles, imposición de autoridad y
de opinión, autenticidad en las opiniones, si hay personas tímidas puede
expresar sus ideas y opiniones con seguridad, y hace que sea más fácil
para los expertos cambiar de opinión sin temor a perder su credibilidad ante
sus pares.
4.1.2. Iteración de argumentos: Inicialmente el investigador forma una
serie de afirmaciones o preguntas y luego las da a conocer a los expertos
para que las desarrollen. Se les solicita que no solo marquen la opción que
mejor corresponda a su opinión, sino que también expliquen las razones
por las que piensan en una forma determinada, y posteriormente se
analizan esas respuestas y se formula un nuevo cuestionario en el que el
líder se concentra especialmente en aquellas respuestas que difieren en la
manera general e pensar. Se incluyen aspectos que suenan nuevos,
frescos, originales o que muestran principios de nuevos conocimientos, los
que necesitan más aclaraciones o son interesantes.
4.1.3. Comunicatividad: Los miembros del panel de expertos tienen la
oportunidad de comentar ideas opiniones de los demás, cuestionarlos y
dar más información, generando un diálogo entre expertos de diferentes
campos de experiencia. Se genera la posibilidad de cambiar de opinión
después de analizar la nueva información y se puede desarrollar el tema
original con la ayuda de discusión de expertos.
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4.1.4. Comentarios bien fundados: Además de las respuestas de opción

múltiple se les pide a los expertos que den motivos de su opinión, ya que
las razones para la elección de la respuesta pueden ser diferentes entre los
expertos que eligen la misma respuesta. La retroalimentación consiste en
los resultados analizados con un énfasis especial en las opiniones
divergentes y las razones y los argumentos detrás de ellos. Cada opinión
puede ser corregida o cambiada basada en la argumentación y la
retroalimentación de los demás.
4.1.5. Experiencia especificada: La experiencia es el factor principal para
que la estrategia Delfos tenga éxito. La elección es un proceso sistemático
que se lleva a cabo por ejemplo con una tabla en la que se abre el tema de
estudio desde el punto de vista de las competencias, conocimiento,
intereses y antecedentes de los expertos.

Las características necesarias de los expertos incluyen que esté en el nivel

superior de su campo, tenga conocimiento y una mente abierta a otros campos
cercanos; sea capaz de ver las interconexiones entre los recursos de desarrollo
nacionales, globales, pasados, presentes y futuros; ser creativo e imaginativo para
ver el tema desde ángulos inusuales y no ortodoxos; ser valiente, motivado, de
mente abierta y honesta con la capacidad de aceptar opiniones que difieran de sus
ideas.

4.2. Etapas del proceso para la ejecución de la estrategia Delfos:

4.2.1. Exposición del problema: Se expone el problema al panel de

expertos en el área del problema, como expertos en el tema deben conocer
muy bien el área de estudio, y presentar pluralidad en sus planteamientos,
para evitar la aparición de sesgos en la información
 20

4.2.2. Primeras soluciones: Se debe remitir al coordinador las soluciones

que sean aportadas por cada experto, quien a su vez las debe remitir al
resto del panel de forma anónima, para que cada uno responda a las
soluciones que les va proponiendo el coordinador con nuevas respuestas.

Es necesario mencionar que el primer cuestionario debe incluir

preguntas redactadas en forma general, y en cada fase posterior las
preguntas del cuestionario deben volverse más específicas pues se forman
con las respuestas aportadas en el cuestionario previo.

4.2.3. Cierre: El coordinador del grupo debe ir cerrando el problema una

vez se vayan cruzando las respuestas que se han ido obteniendo.

5. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE PENSAMIENTO CREATIVO.

Se explica al panel de expertos que se encuentra en nuestra empresa

dificultades en la gestión del tiempo del líder del área, lo que hace que los
procesos se identifiquen y baje el rendimiento en la producción; así mismo hay
quejas sobre el manejo de solución de conflictos por parte de los empleados
respecto al líder de área, y se busca mejorar el manejo de recursos humanos para
lograr mejorar la productividad y mejorar la calidad de vida de los empleados.

Número de expertos: 5

5.1. Elaboración del primer cuestionario: (coordinador).

i. ¿Cuál es el área en el que se desempeña? Por favor especifique su

respuesta
 21

a. Bienes y servicios
b. Área operativa
c. Área administrativa
d. Salud
Comentarios adicionales:
________________________________________
____________________________________________________________

ii. ¿Cuánto tiempo de experiencia tiene en el área?

a. Menos de 1 año
b. Entre 1 y 3 años
c. Entre 3 y 5 años
d. Más de 5 años

iii. Basado en la lectura del análisis DOFA, los datos emitidos por
representantes del departamento de seguridad industrial, y su
conocimiento sobre el tema, considera que el nivel de comunicación
en nuestra empresa es:

a. Adecuado
b. Poco adecuado
c. Deficiente

iv. Qué herramienta recomienda para la optimización del tiempo en el

departamento de seguridad industrial?

a. Enfoque organícese
b. Enfoque guerrero
c. Enfoque habilidades
 22

d. Enfoque ABC
Comentarios adicionales: ________________________________________
____________________________________________________________.

v. Cómo se debe estimular al personal de la empresa para obtener mejor

rendimiento y productividad empresarial y mejorando la calidad de
vida de los empleados?

a. Estableciendo bonificaciones en tiempo libre.

b. Estableciendo bonificaciones económicas.
c. Fomentando la comunicación y relaciones interpersonales en los
equipos
d. Creando canales para la formación integral y capacitación de los
empleados.
Comentarios adicionales: ________________________________________
____________________________________________________________.

Dentro de las opciones de respuesta abierta se obtuvieron estas respuestas:

Experto 1:

Pregunta 1: servicio al público.

Pregunta 2: 2 años y medio.

Pregunta 3: Las líneas de comunicación son abiertas y se establece un orden

jerárquico para la solución de las preguntas que tengan los empleados.

Pregunta 4: Hará más fácil el alcance de objetivos y se mejorará el desempeño en

el área de seguridad industrial de la empresa.
 23

Pregunta 5: La retribución económica es la más notoria y la que más impacto tiene

en los empleados, al aumentar los ingresos económicos pueden adquirir bienes
físicos o suplir necesidades.

Experto 2:

Pregunta 1: Ingeniero Industrial.

Pregunta 2: 4 años.

Pregunta 3: Los empleados tienen que esperar mucho tiempo para poder ser
escuchados por su superior, No siempre hay respuesta oportuna a sus
necesidades. El líder de área tiene buenos conocimientos y se enfoca en
gestionar adecuadamente los canales de comunicación.

Pregunta 4: Enfoque ABC: Considero que es el mejor para esta área porque
observo compromiso por parte de los empleados y supervisores, así como del
gerente.

Pregunta 5: Si se logra mejorar la comunicación y las relaciones entre pares y con

los líderes y subalternos se logrará mejorar el trabajo en equipo y el rendimiento
general.

Experto 3:

Pregunta 1: Ingeniero Industrial.

Pregunta 2: 16 años.

Pregunta 3: No se logra un consenso entre el decir y el actuar, creo que al líder le

faltan herramientas comunicativas asertivas.

Pregunta 4: Según mi experiencia las estadísticas muestran que es la mejor

estrategia para realizar las actividades gerenciales de modo productivo, y lo he
desarrollado en las empresas donde hago consultoría.

Pregunta 5: La capacitación no sólo mejorará la calidad de vida de los empleados

sino que permitirá que accedan eventualmente a ascensos laborales o
 24

promociones de cargo y el conocimiento siempre hará que se desarrollen mejor

las actividades empresariales.

Experto 4:

Pregunta 1: Médico laboral.

Pregunta 2: 6 años.

Pregunta 3: El líder tiene habilidades comunicativas acertadas, pero veo

dificultades en el feedback con los empleados hacia el líder.

Pregunta 4: Ahorrará tiempo y mejorará la productividad a futuro.

Pregunta 5: La capacitación crea mejores seres humanos con habilidades técnicas

y humanísticas. Hará sentir productivos en el ámbito personal familiar y laboral a
los trabajadores.

Experto 5:

Pregunta 1: Área operativa.

Pregunta 2: 5 años.

Pregunta 3: No anota comentarios adicionales.

Pregunta 4: Cada persona debe ser responsable de su área, el líder debe ser
independiente y es quien sabe cuáles son los resultados esperados.

Pregunta 5: Considero que no es productivo dar bonificaciones económicas, y la

capacitación sería un costo extra para la empresa, es mejor dar un tiempo libre a
los empleados, que será remunerado, y otros empleados pueden cubrir el área
mientras el empleado disfruta de su bonificación en tiempo.

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5

Experto 1 a b a c b
Experto 2 c c b d c
Experto 3 c d c c d
Experto 4 d d b a d
Experto 5 b c c b a
 25

Pregunta 1: a. 20% b. 20% c. 40% d. 20%

Pregunta 2: a. 0% b. 20% c. 40% d. 40%

Pregunta 3: a. 20% b. 40% c. 40% d. 0%

Pregunta 4: a. 20% b. 20% c. 40% d. 20%

Pregunta 5: a. 20% b. 20% c. 20% d. 40%

Se hace una segunda ronda, entregándole a cada experto un cuestionario

diferente al suyo, anónimo y se le pregunta al final del cuestionario si se mantiene
en su opinión inicial o si ha cambiado de repuesta en algún ítem.

SEGUNDA RONDA

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5

Experto 1 a b a c d
Experto 2 c c b d c
Experto 3 c d d c d
Experto 4 d d b c d
Experto 5 b c c b a

Pregunta 1: a. 20% b. 20% c. 40% d. 20%

Pregunta 2: a. 0% b. 20% c. 40% d. 40%

Pregunta 3: a. 20% b. 40% c. 40% d. 0%

Pregunta 4: a. 0% b. 20% c. 60% d. 20%

Pregunta 5: a. 20% b. 0% c. 20% d. 60%

 26

Después de la segunda ronda se observa que el experto 1 y el experto 4

cambian algunas de sus respuestas y hacen estas apreciaciones:

Experto 1:

Pregunta 5: Modifica su respuesta y anota: Considerando las opiniones de

los expertos, pienso que los recursos económicos que se darían en bonificaciones
económicas pueden destinarse a cursos de capacitación en áreas productivas o
en áreas creativas que sean del interés del empleado y permitan su desarrollo
personal además del laboral.

Experto 4:

Pregunta 4: En la encuesta inicial responde la opción a y la cambia en la

segunda ronda por la opción c y menciona: Cambié de opinión por las limitaciones
que ofrece el enfoque guerrero, pues a largo plazo resultaría ineficaz, en este
momento creo que la mejor estrategia sería el enfoque por habilidades.

Al finalizar la segunda ronda se concluye por parte del panel de expertos:

Que es necesario continuar trabajando en la comunicación asertiva entre pares y
en línea ascendente y descendente, Se recomienda al líder de área para
optimizar su tiempo y mejorara la productividad de la empresa, el enfoque de
habilidades, no obstante se sugiere por parte del panel de expertos utilizar varias
de las herramientas de manejo del tiempo para mejorar su desempeño. Se decide
implementar un modelo de estímulo a los trabajadores para que puedan acceder a
capacitación no sólo en el área de su desempeño laboral sino en el área personal,
y se establecen las pautas para que puedan acceder a este tipo de incentivos.

6. HERRAMIENTA GERENCIAL.

6.1. Planteamiento de la herramienta Resizing.

6.1.1. Definición.
 27

Se puede definir como redimensionamiento después de la implementación

De una medida dowsizing que produjo déficit de productividad o incremento

de resultados negativos; “es una verdadera reinvención de la empresa”.Es

volver a medir después de. Se diferencia del rightsizing el cual busca la

‟buena medida‟ o ‟medición correcta‟ donde se contempla no solo

disminuir, si es el caso, sino también aumentar el personal, o procesos o

productos cuando se deba.

6.1.2. ¿Es un modelo o una herramienta gerencial?

El resizing es una herramienta gerencial, pues al igual que el downsizing,

por sí solo no tiene resultados positivos.

6.1.2. Autor del modelo o la herramienta.

Kim Sterling Cameron al igual que con el tema downsizing trata el tema

abierta y ampliamente pero acompañado de Sarah J. Freeman y Aneil K.

Mishra (Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J, & Mishra, Aneil K., 1995).

6.1.3. Ventajas y desventajas.

Permite reacomodar las acciones emprendidas por un downsizing. Su

desventaja es que requiere de muchos recursos logísticos.

 28

6.2. El planteamiento lo presentamos bajo el término de

“Rightsizing” (dimensionamiento correcto), el cual busca

fundamentalmente asegurar que la empresa cuente con la cantidad de

personas que precisamente necesita en función del volumen de

operación y los productos generados.

 29

Antes que nada, debemos estar claros en las tres grandes vertientes que emanan

de una problemática de dimensionamiento de personal dentro de cualquier

empresa:

1. Eficiencia de procesos

2. Tecnología

3. Desbalance de carga de trabajo

Si bien, en el presente punto nos concentraremos en la tercera vertiente,

Rightsizing.

6.2.1. Desbalance de carga de trabajo.

Si hacemos caso omiso a la eficiencia de los procesos y descartamos la

incorporación de tecnología, llegamos a un punto en donde el análisis se centra

exclusivamente en la adecuación entre el número de personas que tiene la

empresa y la cantidad de trabajo existente. Es decir, asumiendo los procesos y

tecnología actual, cómo determinamos si contamos con la cantidad de personas

correcta. Es aquí donde queremos ilustrar una metodología práctica de

Rightsizing, la cual puede aplicarse a la empresa a manera de “auditoría”, para

identificar áreas de mejora en materia de dimensionamiento.

Claro está que un análisis “perfecto” de carga de trabajo implicaría un

estudio de tiempos y movimientos, al estilo de Frederick Taylor. El problema con

este enfoque es que se requiere de una enorme inversión de tiempo, a la vez que
 30

se adecúa mayormente a actividades operativas, siendo difícil de aplicar en tareas

de índole administrativo y técnico. La idea es encontrar un punto intermedio entre

un análisis científico de ingeniería y una apreciación “de dedo” al momento de

evaluar el dimensionamiento de personal.

La solución que nosotros recomendamos, es la realización de Auditorías de

Rightsizing con un enfoque práctico, la cual se basa en los siguientes elementos:

 La relevancia organizacional

 Buenas prácticas de diseño organizacional

 Volumen de producción y requerimientos de tiempo.

La idea es realizar una revisión que implique análisis cualitativos y

cuantitativos de manera balanceada para llegar a conclusiones que aporten a la

toma de decisiones, sin que ello represente una inversión de tiempo y dinero que

no se logre justificar. El proceso de Rightsizing implica la ejecución de 4 pasos

fundamentales:

 Inventario organizacional

 Identificación de productos y propósito a nivel de unidades organizativas

 Análisis cuantitativo a nivel de puestos (operativos y técnicos)

 Análisis cualitativo a nivel de puestos (operativos y técnicos)

 31

6.3. Análisis a nivel de unidades organizativas.

Cuando hablamos anteriormente de los elementos “relevancia

organizacional” y “buenas prácticas de diseño organizacional” nos referimos a un

enfoque cualitativo. En este sentido, la idea es determinar cuál es la incidencia

que tiene una unidad funcional hacia los propósitos de la unidad inmediata

superior, al mismo tiempo de revisar si existen problemas de diseño que ameriten

la eliminación de plazas (Ej.: relaciones de mando “uno a uno”).

No cabe duda que realizar un análisis de Rightsizing siempre implicará un

esfuerzo importante, sin embargo, este esfuerzo no debe ser de tal magnitud que
 32

termine disuadiendo a las empresas de incursionar en estas iniciativas. Si se sigue

un proceso práctico, como el que se presenta en este artículo, es mucho más

factible obtener un rápido retorno sobre la inversión. No podemos olvidar que la

eficiencia y el uso racional de recursos cada vez más se convierten en los

elementos diferenciadores dentro de entornos económicos difíciles.

7. REFLEXIÓN SOBRE LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE.

Las habilidades gerenciales son fundamentales en el desarrollo y

crecimiento de la empresa, permiten que las personas encargadas de dirigir al

personal sean altamente competentes, posibilitan que los que las aplican logren

los objetivos y metas planteadas. Explican que la administración en la actualidad

procura que el individuo sea capaz de incorporar sus conocimientos y habilidades

en todos los procesos organizacionales. El trabajo de los gerentes debe ser

integral, capaz de lograr que los colaboradores realicen sus funciones gustosa y

efectivamente, no solo por lo tengan que realizar.

Dentro del conjunto de habilidades de las que se mencionan, se encuentra

el liderazgo, característica primordial en el desarrollo de cualquier puesto de alto

mando, ser líder implica un sinfín de elementos, entre los que se pueden

mencionar: asignación y supervisión de tareas, crear un ambiente agradable en el

equipo, promover el talento y capacidades del personal a cargo.

 33

Tener metas de trabajo en el equipo es importante, pero lo es mucho más

que el gerente sea capaz de verificar que éstas se cumplan, dicho argumento se

puede fundamentar con los resultados arrojados en el trabajo de campo, en el que

se establece los gerentes verifican que se logren las metas del equipo, estas

metas son alcanzables gracias a que los directivos consideran que siempre y casi

siempre delegan funciones apropiadamente, lo que permite crear en los

colaboradores un ambiente de compromiso, los gerentes dicen estar enfocados en

que su personal se sienta comprometido y creen que necesitan mejorar en este

aspecto tan importante.

Los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor de los

trabajadores a través de diferentes acciones, aunque en la realidad este tipo de

acciones no se realicen a menudo.

Los modelos gerenciales son conceptualizaciones mentales o

abstracciones delas maneras de realizar la gestión integral de las organizaciones.

Las herramientas gerenciales son elementos desarrollados con técnica profesional

que, aunque son intangibles, se utilizan para un propósito específico. Ningún

modelo o herramienta será la panacea universal, no solucionará todos los

problemas en las organizaciones. El profesionalismo por parte de los gerentes y la

calidad de su equipo de trabajo es el que debe imperar en las decisiones de

adoptar un modelo determinado, u optar o no por una herramienta gerencial.

Como se pudo ver, existen cantidades de modelos y herramientas, las cuales

todas son válidas. Aun así, se debe ser riguroso en la revisión de cada uno y delos
 34

que se propondrán en el futuro. No todo lo bueno es lo mejor. Para terminar, no se

debe optar exclusivamente por una herramienta o modelo dado. Lo ideal es que

haya una confluencia de recursos gerenciales bien implantados, que hagan

contraste y que posicionen a la organización de forma sólida ante las

adversidades, oportunidades, o simplemente ante el día a día.

 35

CONCLUSIONES.

Existe relación entre las habilidades gerenciales y el desarrollo

organizacional, ya que estas permiten que los administradores de cada
organización utilicen sus conocimientos, experiencias sobre todo sus capacidades
para organizar, dirigir y motivar al personal, encaminándolos así al logro de las
metas establecidas y el mejoramiento de la productividad.
El gerente del área del departamento de seguridad Industrial posee un
conjunto de habilidades gerenciales que le permiten enfrentar toda clase de
dificultad que pueda surgir dentro de la empresa. Entre las que se pueden
mencionar conocimiento y formación, capacidad de liderazgo, organización y
comunicación y actitud para tratar y relacionarse con los colaboradores.
Para la empresa investigada es de suma importancia el desarrollo
organizacional ya que el gerente necesita hacer diagnósticos sobre la situación
real de la empresa y de esta forma conocer los cambios que se requiere realizar.
De acuerdo a la investigación el desarrollo organizacional se beneficia
porque el gerente posee las habilidades necesarias, lo que le permite que el
desarrollo sea eficiente y eficaz.
 36

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
 
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26 de marzo de 2020, de,  https://blog.pro-optim.com/gestion-tiempo/la-

gestion-del-tiempo-como-habilidad-directiva/

Brown, B. B., & Casado, M. T. (1970). La Técnica Delfos: Metodología usada para

obtener la opinión de los expertos. Revista española de la opinión pública,

(21/22), 217-226.

De Bono, E., & Castillo, O. (1994). El pensamiento creativo. Editorial Paidós.

Biasca, R. (1984). Resizing. Buenos Aires: Grupo Macchi.

Biasca, R. (2005).Gestion del cmbio: el modelo Biasca.Parker, Colorado, E. U.:

Outskirts Press.

Blanchard, K. (1996). Empowerment. Bogotá: Norma.