Formulacion e Implementacion de La Estrategia Grupo12

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE

NEGOCIOS – ECACEN.
CURSO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
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Plan estratégico American Airlines
Presentado por:
Yeimi Estefania Ordoñez Marin
Magda Liliana Escobar
Diana Rocío Córdoba
Gerardo Quintero
Grupo_ 12
Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
Escuela de ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios- ECACEN
Programa Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo
Curso Pensamiento Estratégico
Octubre de 2015
Plan estratégico Empresa American Airlines

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Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
1. DIAGNÓSTICO .................................................................................................................... 5
1.1 ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO ......................................................................... 8
1.1.1 Estructura del Sector ................................................................................................... 8
1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE). ................................................................................. 9
1.1.3 Evaluación Externa Directa. ....................................................................................... 9
1.1.4 Análisis Externo Indirecto. ....................................................................................... 14
1.2 ANÁLISIS INTERNO DIRECTO ............................................................................................. 19
1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción ............................................................. 19
1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas ............................................. 20
1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Gestión ................................................................ 21
Tabla 11. Evaluación Variables de Gestión .......................................................................... 21
1.2.4. Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas ........................................ 22
1.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO .................................................................................................... 23
1.4 DIAGNÓSTICO INTERNO ..................................................................................................... 24
2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ........................................................................................ 25
2.1 MISIÓN ............................................................................................................................... 25
2.2 VISIÓN ............................................................................................................................... 25
2.3 OBJETO SOCIAL ................................................................................................................. 25
2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................................................................... 26
2.5 VALORES ............................................................................................................................ 27
2.6 OBJETIVOS CORPORATIVOS ............................................................................................... 27
CONCLUSIONES....................................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 31

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Introducción
Con el desarrollo del siguiente plan estratégico se pretende aplicar los conocimientos
adquiridos en el estudio de la Unidad II. Formulación e implementación de la estrategia, con lo
cual se podrá realizar una autoevaluación seria y consciente para verificar por si mismos la
evolución y aprehensión de conocimientos que se han alcanzado por cada uno de los integrantes
del grupo de trabajo.
La importancia del estudio de esta temática se verá reflejada en el desempeño de los
diferentes campos que cada integrante desarrolle en su vida profesional y laboral, y el valor que
tiene la creación de una plataforma estrategia acertada para una organización.
El plan estratégico es realizado sobre la línea aérea más grande del mundo, American
Airlines (AMR), la cual se encuentra afectada por los ataques terroristas del 11 de Septiembre de
2001, y se enfrenta a la crisis financiera de Estados Unidos.
Muchas empresas desaparecieron, otras empresas fueron absorbidas por otras más grandes y
otras lograron al menos, conservar el statu quo. Lo que es indiscutible es que todas las empresas
que lograron superar este difícil reto, salieron más fortalecidas, descubrieron nuevas y eficientes
formas de desarrollar su actividad diaria, y esto fue resultado de una acertada estrategia, como la
que se expone a continuación en este caso de estudio.
El objetivo y la motivación de cualquier compañía siempre van a ser el mismo: Obtener
utilidades. Pero no se alcanza este objetivo con solo desarrollar una compañía y dejarla que
funcione por sí sola, como producto de una estrategia planteada inicialmente.

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Situaciones externas o internas hacen que esta estrategia deba ser planteada de manera
permanente, muchas veces como respuesta a sucesos extremos las compañías se ven obligadas a
desarrollar nuevas estrategias de negocio.
Dentro del plan estratégico se han desarrollado dos temáticas generales que son el
diagnóstico y la plataforma estratégica de la organización.

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1. Diagnóstico
La situación planteada en el caso de estudio de American Airlines, muestra un momento
típico en la cual el mercado general está siendo afectado por situaciones macro ambientales. Lo
anterior repercute de diferente manera en todos los participantes en el mercado total, en función
que sus políticas y estrategias de mercadeo estén alineadas por el ámbito socioeconómico,
comportamental o geográfico que haya sido afectado.
En atención a lo anterior es claro que las principales aerolíneas que participan en el mercado
estadounidense reciben un impacto directo sobre la principal situación causante de esta crisis
económica. AMR al ser la principal aerolínea del mercado estadounidense y mundial por
supuesto iba a verse afectada de manera severa por esta crisis del mercado aeronáutico.
Las principales causas de la crisis de 2002 de AMR, se resumen en:
Los ataques terroristas del 11-S: el 11 de septiembre de 2001, integrantes del grupo terrorista
islámico Al-Qaeda secuestran cuatro aviones Boeing 767 y 757 (entre los cuales habían
justamente, dos aviones de American Airlines), el objetivo del secuestro de estas aeronaves era la
realización de ataques suicidas estrellando deliberadamente los aviones contra sitios icónicos y
estratégicos de Estados Unidos como las Torres Gemelas en Nueva York y el Pentágono en
Washington. Además de la pérdida de dos de sus aeronaves, AMR sufrió las consecuencias del
pánico generalizado de sus pasajeros, ante el temor y la amenaza que esta situación se repitiera
en el corto plazo, además que el atentado dejó en evidencia las fallas en seguridad aeroportuaria
que lo hicieron posible.

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Una economía débil, la disminución de valores agregados del servicio, la insolvencia, el
precio de los combustibles, el diseño de los aviones, debilidades en cuanto a control y políticas
de gestión , aspectos laborales de los pilotos, debilidades tecnológicas, la capacidad ociosa de las
aeronaves y las malas inversiones como generadores de la crisis financiera.
Adicional a lo anterior, el mercado aeronáutico y la participación de AMR se estaba viendo
reducida por la disminución en la demanda de tiquetes aéreos y por la misma competencia que
estaba configurando e implementando modelos de operación aeronáutica de bajo costo.
Los efectos o consecuencias de estos sucesos fueron los siguientes (David, 2003):
Reducción de vuelos en un 20%
- Eliminación del servicio y aceleración del retiro de algunos aviones.
- Reducción en el gasto de capital en USD$2.500 millones durante 2001 y 2002, en parte
por medio del retraso en la entrega de 29 aviones solicitados a Boeing.
- Cierre de 105 centros vacacionales, seis clubes Admiral y cinco centros platinum.
- Despido a 20 mil empleados.
- Implementación de políticas de reducción voluntaria de salarios.
- Solicitud y recepción de ayuda gubernamental.
- Solicitudes de préstamo por USD$800 millones aproximadamente en efectivo, de la línea
de crédito estadounidense.
- Solicitud de préstamo por USD$200 millones adicionales a Wall Street, utilizando sus
aviones como garantía.
Lo anterior puede ser resumido de la siguiente manera:
- Reducción de oferta.

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- Reducción de flota.
- Suspensión o supresión de servicios de valor agregado a sus clientes.
- Recortes de nómina
- Endeudamiento.
Esto en su conjunto, produjo pérdidas en el ejercicio contable de la compañía durante los
años 2001 y 2002, obligando a AMR a someterse a una restructuración interna enmarcada bajo
una estrategia de saneamiento.

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1.1 Análisis del Medio Ambiente Externo
1.1.1 Estructura del Sector
COMPETIDORES POTENCIALES
Amenazas
- Delta Airlines
- United Airlines
- Shouthwest Airlines
- Alaska Airlines
- America West Airlines
- Continental Airlines
- Northwest Airlines
- US Airways
PROVEEDORES Poder de
negociación
- Fabricantes de aviones (Boeing, SECTOR: Aéreo

Embraer, Bombardier…)
- Bancos y compañías de CLIENTES O (poder de
Caso de estudio: negociación)
financiamiento.
- Empresas de suministro de
American Airlines
combustible. - Viajeros de negocios
- Sindicatos y trabajadores Rivalidad entre los - Viajeros turistas u
(agencias de talento Humano. competidores existentes ocasionales.
- Socios y aliados estratégicos - Agencias de
- Aeropuertos Encomiendas
- Proveedores de Viaje (Orbitz) Internacionales.
- Hoteles
- Sistemas de transporte local
- Compañías de alimentación y SUSTITUTOS (Amenaza)
catering.
- Proveedores de asientos Modelos de transportes aéreos y de carga de
-Proveedor de contenidos bajo costo.
televisivos. Transporte alterno (Ferroviario Amtrak,
Autobuses, automóviles y barco).
Videoconferencias
Ilustración 1. Estructura del Sector

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1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE).
American Airlines es una empresa global que se ha destacado por su experiencia en el
mercado aeronáutico y el esfuerzo que realiza para ofrecer productos y servicios que se adaptan a
las necesidades de sus clientes.
En la caracterización del mercado aeronáutico estadounidense propuesto, con cobertura
regional, nacional a internacional, se identifican factores claves de éxito que definen a American
Airlines como líder en su mercado los siguientes:
- Cobertura
- Alianzas comerciales
- Publicidad Innovación
- Relación con canales de venta tradicional
- Relación con canales de venta alternativos
- Imagen corporativa
- Gestión empresarial
- Programas de fidelización
- Productos y servicios atractivos
- Cultura de servicio
1.1.3 Evaluación Externa Directa.
Para American Airlines y cada uno de sus competidores directos (Delta, United, Southwest,
Alaska, etc.) se presenta una evaluación individual por cada uno de sus factores de éxito.

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Tabla 1. American Airlines
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO
EVALUACIÓN EXTERNA DIRECTA
EMPRESA: AMERICAN AIRLINES
FCE % PUNTOS PONDERACIÓN
Cobertura 0,125 4 0,5
Alianzas comerciales 0,125 3 0,375
Innovación 0,125 2 0,25
Relación con canales de venta tradicionales 0,125 4 0,5
Relación con canales de venta alternativos 0,125 2 0,25
Imagen corporativa 0,125 4 0,5
Gestión Empresarial 0,125 4 0,5
Programas de fidelización 0,125 4 0,5
TOTAL 1,00 27 3,375
Fuente: elaboración propia
A 2002, American Airlines es la aerolínea más grande del mundo, contando con operación
directa a 41 países.
Respecto a alianzas comerciales, si bien AA cuenta con excelentes alianzas con aerolíneas
mediante código compartido, el fracaso en la negociación con British en 2002 le da tres puntos.

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American Airlines es en su momento la aerolínea que más ha desarrollado acuerdos a través
de agentes de viaje, sin embargo, su incursión en canales alternativos (internet) no se ha llevado
en los términos esperados.
A.A. cuenta también con el más alto reconocimiento de marca, refrendados por Skytrax y
por la revista AgentTravel.
American Airlines es partícipe del programa de fidelización Oneworld que está compuesto
por un selecto grupo de aerolíneas establecidas de manera estratégica alrededor del mundo,
permitiéndole desarrollar su cobertura a través de aliados a 169 países.
Tabla 2. Evaluación Delta Airlines.

EMPRESA: DELTA AIRLINES
TOTAL 1,00 24 3,000

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A 2002, Delta es la segunda aerolínea más grande del mundo, goza con un reconocimiento
por ser una de las aerolíneas más seguras para volar. Cuenta con una alianza llamada SkyTeam,
que si bien cuenta con Aerolíneas reconocidas (AirItalia, AirFrance, Aeromexico) no es una de
las más fuertes. Luego de la crisis de 2001, es una de las aerolíneas que define una mejor
estrategia comercial y operacional. Prueba de esto es que luego del incremento del precio del
petróleo en 2002, es la aerolínea que resulta mejor librada, resultado de una excelente estrategia
administrativa y empresarial.
Tabla 3. Evaluación United Airlines.

EMPRESA: UNITED AIRLINES
TOTAL 1,00 22 2.750

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De todas las aerolíneas objeto de evaluación, United fue la aerolínea que obtuvo los peores
resultados financieros. United tiene desarrollada una alianza de fidelización llamada Star
Alliance, la más extensa en cuanto a participantes del programa.
Tabla 4. Evaluación Southwest Airlines.
EMPRESA: UNITED AIRLINES
TOTAL 1,00 20 2.500
Southwest Airlines es una aerolínea de bajo costo creada en 1997, además del modelo de
bajo costo su principal fortaleza ha sido la de explotar de manera eficiente la comercialización

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por internet. Esto le permitió ser una de las aerolíneas (la otra es Continental) que obtuvo
beneficios a cierre de 2001.
Al comparar la ponderación promedio del sector con la obtenida por la empresa se puede
evaluar la situación dela empresa American Airlines frente a los competidores. La ponderación
obtenida por AA alcanza 3.375 que le da la mejor calificación en el análisis realizado. Esta
situación se debe a una eficiente operación comercial, logística y administrativa, a su cobertura y
a las alianzas desarrolladas, en lo referente a códigos compartidos, fidelización y canales de
venta con los agentes comerciales. Debe mejorar su participación en canales alternativos como
internet.
1.1.4 Análisis Externo Indirecto.
Este análisis consiste en identificar las variables externas sobre las que la empresa no tiene
ninguna injerencia. Dichas variables la afectan positiva o negativamente y establecen cuan
atractivo, favorable o adverso es el ambiente externo para el desarrollo del Fondo. Por tanto,
debe analizarlas y tenerlas en cuenta para determinar el rumbo a seguir en las diferentes áreas.
Unas son amenazas y otras son oportunidades.
1.1.4.1 Variables Económicas.
Las que se listan a continuación son las principales variables económicas indirectas que
afectan la empresa:

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Tabla 5. Evaluación Variables Económicas
MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA INDIRECTA
VARIABLES ECONÓMICAS
VARIABLE % PUNTOS PONDERACIÓN
Precio del petróleo 0,20 1 0,20
Apoyo estatal 0,20 3 0,60
Demanda 0,20 1 0,20
Costos de operación 0,20 2 0,40
Demandas sindicales y convenciones colectivas. 0,20 2 0,40
TOTAL 1,00 9 1.80
Si bien el precio del petróleo a inicios de 2012 se mantiene controlado, hay indicios que en
el mediano plazo, ante una eventual confrontación bélica en el oriente medio provocada en parte
por los mismos atentados aéreos, esto podría provocar una escalada en los precios del
combustible. Actualmente las empresas están recibiendo auxilios, préstamos y subvenciones
estatales como mecanismo para enfrentar la crisis del sector. Los costos de operación del sector
en general son altos, con un bajo margen de utilidad. La demanda luego de los atentados del 9/11
se redujo drásticamente como consecuencia del pánico colectivo provocado por los mismos y las
convenciones colectivas representan un duro escollo a enfrentar, en el momento que la empresa
quiera renegociar salarios y beneficios a los trabajadores, como estrategia para evitar o reducir
un despido masivo.

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1.1.4.2 Variables Tecnológicas.
Las principales variables tecnológicas indirectas que afectan la empresa son las siguientes:
Tabla 6. Evaluación Variables Tecnológicas
VARIABLES TECNOLÓGICAS
Proveedores de tecnología de Navegación 0,25 4 1,00
Proveedores de sistemas de gestión comercial 0,25 4 1,00
Infraestructura de telecomunicaciones 0,25 4 1,00
Canales de respaldo (backup) 0,25 4 1,00
TOTAL 1,00 16 4,00
Una de las principales exigencias y de los elementos infalibles en la operación de una
aerolínea como AA es el componente tecnológico. Un fallo en comunicaciones por mínimo que
sea, es tan crítico que puede resultar en pérdida de vidas. Las variables tecnológicas, en función
de los procesos comerciales y operativos son fortalezas de AA.

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1.1.4.3 Variables Socioculturales.
Las principales variables socioculturales que afectan la empresa son las siguientes:
Tabla 7. Evaluación Variables Socioculturales
VARIABLES SOCIOCULTURALES
Percepción del sector 0,40 2 0,80
Viajeros de negocios 0,30 3 0,90
Viajeros de turismo o placer 0,30 2 0,60
TOTAL 1,00 8 2,30
La percepción en general del sector aeronáutico es particularmente mala luego de los
sucesos del 9-11 debido a los temores a volar (y que se presente de nuevo esta situación) así
como la incredulidad existente en los controles de abordaje que hicieron posible este suceso. Los
tipos de viaje (por negocios o por placer) constituyen otra variable sociocultural a tener en
cuenta. Los primeros tienen en el viajar una necesidad y representan los tiquetes más rentables de
la compañía. Mientras que los segundos buscan economía y este es un segmento en el que AA y
en general el mercado aeronáutico no es fuerte.

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La principal competencia que enfrentan las aerolíneas en general respecto a los viajes de
negocios son las videoconferencias, pues esto permite conectar a través de una plataforma de voz
y datos, dos puntos distantes.
1.1.4.4 Variables Político – Legales.
Las principales variables político - legales que afectan la empresa son las siguientes:
Tabla 8. Evaluación Variable Político - Legales
VARIABLES POLÍTICO LEGALES
Regulación aeronáutica 0,40 1 0,40
Apoyo gubernamental 0,30 3 0,90
Posibilidad de nuevos ataques 0,30 2 0,60
TOTAL 1,00 6 1,90
Luego de los atentados del 9-11 los controles de seguridad han sido modificados y se han
vuelto más estrictos, generando sobrecostos a las aerolíneas, ya que ellas deben sufragar en un
alto porcentaje los costos de estos controles. El apoyo gubernamental ha sido crucial para la
viabilidad del negocio en esta época de crisis y en todo caso, sobre la industria se cierne
posibilidades que ataques similares vuelvan a ocurrir.

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1.2 Análisis Interno Directo
Este análisis consiste en identificar en cada área y función administrativa de la empresa las
variables internas sobre las que American Airlines tiene alta injerencia y que afectan
directamente sus resultados. Algunas son fortalezas y otras debilidades.
Para cada función empresarial o área de la empresa y para cada función administrativa se
debe elaborar una Matriz De Evaluación Interna Directa.
1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción
Tabla 9. Evaluación Variables de Producción
MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA
ÁREA DE PRODUCCIÓN (OPERACIÓN)

Costos operacionales 0,40 1 0,40
Indicadores de operación (IPK) 0,30 2 0,80
Servicio a bordo 0,30 4 1,20
TOTAL 100% 7 2,40
El área de producción (operación) obtiene una calificación ponderada de 2.40. En esta
calificación se valoran los costos operacionales, los indicadores de operación (índice de
pasajeros por kilómetro) y el servicio a bordo.

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La empresa es particularmente reconocida por sus altos estándares de servicio al cliente (en
clase ejecutiva y clase turista), los costos operacionales, como los de cualquier aerolínea son muy
altos y el indicador de ocupación de vuelos ha venido descendiendo como consecuencia directa
de las múltiples situaciones que han venido sucediendo a nivel interno y externo.
1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas
Tabla 10. Evaluación Variables de Mercadeo
ÁREA DE MERCADEO Y VENTAS
Organización en ventas 0,10 4 0,40
Experiencia del equipo comercial 0,10 4 0,40
Relaciones con agentes 0,10 4 0,40
Canales de distribución alternos (internet) 0,10 2 0,20
Inversión en publicidad 0,20 4 0,80
Precio 0,20 2 0,40
Servicio al cliente 0,20 4 0,80
TOTAL 1 24 3,40

______________________________________________________________________
El área de mercadeo y ventas alcanza una calificación ponderada de 3,40. La principal
sugerencia relacionada con el área de mercadeo y ventas va encaminada en fortalecer la
estrategia de venta por internet. También es pertinente, en la medida que el canal de venta por
internet se desarrolle, este ahorro le sea trasladado en gran parte al cliente, permitiendo de esta
forma reducir los precios de los tiquetes.
1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Gestión
Tabla 11. Evaluación Variables de Gestión
ÁREA DE GESTIÓN.
Planificación 0.25 3 0,75
Organización 0.25 3 0,75
Dirección 0.25 3 0,75
Control 0.25 3 0,75
TOTAL 1 12 3,00
La ponderación de esta área de 3,00. Esto indica en términos generales la compañía tiene
una estructura de gestión administrativa adecuada, hace falta fortalecer procesos de gestión del

______________________________________________________________________
riesgo para que la empresa pueda responder de manera más adecuada a la ocurrencia de los
mismos, ante lo cual no hay evidencia documentada.
1.2.4. Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas
Tabla 12. Evaluación Variables de Finanzas
ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Indicadores de liquidez 0,25 1 0,25
Indicadores operacionales 0,25 2 0,50
Indicadores de resultados 0,25 2 0,50
Indicadores de patrimonio 0,25 3 0,75
TOTAL 1 8 2,00
La ponderación de esta variable es de 2,00. Los estados financieros de la compañía no son
buenos. Presentan un cierre de resultados malo debido a la caída de pasajeros y un alto índice de
endeudamiento como consecuencia directa de lo anterior para evitar que la empresa detenga su
operación o incumpla compromisos con proveedores que pueden afectar la misma.

______________________________________________________________________
1.3 Diagnóstico Externo
Tabla 13. Diagnóstico externo
DEL ANÁLISIS EXTERNO
No. OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
1 Cobertura Innovación de los competidores
2 Alianzas comerciales Masificación del modelo de bajo costo
Relación con canales de venta

3 Comercio electrónico
tradicionales
4 Imagen corporativa Riesgo de nuevos atentados
5 Gestión Empresarial Cambios en la regulación aeronáutica
6 Programas de fidelización Percepción del mercado
Plataforma tecnológica (comercial y

7 Demanda del servicio
operativa).
8 Apoyo gubernamental Precios de insumos y combustibles
9 Acuerdos sindicales.

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1.4 Diagnóstico Interno
Tabla 14. Evaluación Diagnóstico interno
DEL ANÁLISIS INTERNO
No. FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1 Servicio a bordo Costos operacionales
2 Desarrollo de canales de comercio

Publicidad
electrónico.
3 Distribución en canales
Precio
tradicionales
4 Atención integral al cliente Endeudamiento
5 Variedad de productos y servicios

Estados de resultados (pérdidas).
ofrecidos
6 Servicio al cliente Indicadores operacionales.
7 Indicadores de operación (IPK)
8 Cobertura
9 Organización en ventas
10 Planificación
11 Organización
12 Dirección
13 Control
14 Patrimonio

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2. Plataforma Estratégica
2.1 Misión
Ofrecer servicios integrales de transporte aéreo, con comodidad, amabilidad, experiencia
única de servicio y confort a bordo de nuestros modernos aviones, garantizando la satisfacción
plena y respeto por nuestros clientes, con el objetivo de incorporar nuevos clientes de distintas
partes del mundo, asegurando la rentabilidad de los accionistas, la fuente de trabajo de nuestros
colaboradores y respetando el medio ambiente.
2.2 Visión
Para el año 2009 ser la aerolínea líder a nivel mundial, asegurando una rentabilidad
sostenida para los accionistas, diferenciándose por la variedad y calidad de sus productos y
servicios, por el desarrollo profesional y personal de sus empleados, por el respeto del medio
ambiente y la contribución al desarrollo de la sociedad; reconocida por ofrecer a nuestros clientes
una solución integrada de transporte aéreo a cualquier lugar del mundo, respaldada en nuestra
excelente gestión comercial, administrativa y operativa.
2.3 Objeto Social
El objeto social de American Airlines es el transporte aéreo de carga y pasajeros con altos
estándares de calidad y seguridad. Comprometidos con el desarrollo social y el cuidado del

______________________________________________________________________
medio ambiente implementando y promoviendo mecanismos y estrategias de prevención de
contaminación.
Gracias al rigor de sus procedimientos técnicos y operacionales, American Airlines ostenta
las más importantes certificaciones internacionales que avalan la calidad de sus procedimientos y
estándares de Seguridad en sus servicios de mantenimiento.
2.4 Principios Corporativos
Adhesión voluntaria y abierta de Aerolíneas que garanticen la tranquilidad de clientes a
través de importantes avances de seguridad aeronáutica, utilizando tecnología en cuanto a
seguridad y aviones de última producción. Dispuestas a aceptar las responsabilidades.
American Airlines primera línea aérea en adoptar los principios CERES (www.ceres.org),
los cuales requieren una evaluación anual propia sobre la capacidad de la empresa para abordar
los problemas ambientales, como la reducción y la eliminación de basura, la conservación y
restauración del ambiente y el compromiso de la gerencia.
- La empresa ofrece una experiencia única de transporte y servicio aéreo que claramente
diferencie a la empresa de la competencia.
- El desarrollo de estrategias tendientes a garantizar la sostenibilidad fiscal y financiera de la
empresa, sin afectar la calidad del servicio.
- Los valores y el servicio al cliente son importantes para cada uno de los empleados, les
formamos y capacitamos permanentemente con el fin de ofrecerle a nuestros clientes un
servicio superior.

______________________________________________________________________
- Todas las actuaciones de los funcionarios de la empresa deben ser transparentes y deben
corresponder al cumplimiento de los principios y los valores establecidos en el Plan
Estratégico 2002 – 2007.
2.5 Valores
A continuación se relacionan los valores corporativos bajo los cuales todos y cada uno de
los funcionarios de American Airlines trabaja día a día para cumplir con la misión de la empresa
y en particular, con las expectativas de los clientes.
- Confianza
- Seguridad
- Eficiencia
- Compromiso
- Honestidad
- Excelencia
- Transparencia
2.6 Objetivos Corporativos
- Establecer las estrategias comerciales y de mercadeo que le permitan a la empresa
aumentar los pasajeros transportados.
- Garantizar la seguridad como el valor intransable de la compañía.
- Definir las estrategias de mercado que le permitan a la compañía mostrarse ante el
público como una empresa que ofrece un servicio superior y un precio justo.

______________________________________________________________________
- Establecer todos los procedimientos internos en función de la satisfacción del cliente, de
la calidad en la labor realizada y del cumplimiento en las operaciones aeronáuticas.
- Alcanzar la fidelización de sus clientes, al punto de convertirlos en nuestra mayor
fortaleza comercial.
- Asumir la responsabilidad social corporativa como el compromiso permanente
incorporando los tres factores de desempeño: social, ambiental y económico.
- Invertir en el crecimiento sostenible de la empresa y tomar las medidas necesarias para
recuperar la posición de liderazgo en el sector como nueva línea aérea de primera
categoría.
- Maximizar las utilidades optimizando los costos, gastos e inversiones de la mano de una
estrategia comercial desarrollada para tal fin.

______________________________________________________________________
Conclusiones
La industria del transporte aéreo es un mercado en constante cambio y configuración debido
a las fuerzas de las principales variables que condicionan su entorno externo y su entorno
interno. La activa rivalidad competitiva con los nuevos competidores de bajo costo y las fusiones
entre las principales aerolíneas del mundo pronostica que se mantendrán estas condiciones, con
márgenes moderados de rentabilidad en promedio y la salida o adquisición de algunas compañías
existentes.
American Airlines no busco el refugio del código de bancarrota para reestructurarse prefirió
negociar con sus trabajadores la restructuración. Y aplica factores de éxito como: mayores
coberturas, alianzas comerciales, códigos compartidos, innovación, relación con canales de venta
alternativa, imagen corporativa, gestión empresarial y programas de fidelización de sus clientes.
La industria de la líneas aéreas tienen costos fijos muy altos, cuando los ingresos declinan,
los gastos permanecen constantes. Cuando existe una disminución gradual del tráfico de
pasajeros, la gerencia tiene tiempo para reducir los costos paulatinamente. Sin embargo después
del 11 de septiembre del 2001 se presentó una recesión económica presentándose una caída
estrepitosa para AMR y otras aerolíneas.
American Airlines es, y a pesar de los sucesos financieros y terroristas sucedidos en 2001,
sigue siendo la empresa líder en el mercado estadounidense en lo que a transporte aéreo se
refiere. Con el fin de continuar por la senda del éxito y superar rápidamente las dificultades
financieras presentes en el momento del análisis, la empresa debe ajustar sus procesos, el diseño
de la estructura organizacional, implementar procesos innovadores, analizar los costos de
operación y sus políticas de mercadeo en función de las nuevas necesidades de los clientes y en

______________________________________________________________________
particular, en maximizar las utilidades con el fin de superar prontamente las dificultades
financieras presentes.

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Bibliografía
American Airlines. (15 de Abril de 2015). Historia de American Airlines. Obtenido de American
Airlines: http://www.americanairlines.es/intl/es/aboutUs/history.jsp
Casamayor, R. (15 de Abril de 2002). Agitación en el Mercado Aéreo. Obtenido de Archivo El
Pais: http://elpais.com/diario/2002/02/03/negocio/1012745015_850215.html
David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México D.F.: Pearson Education.
Delclós, T. (18 de Abril de 2015). Las Aerolíneas de EEUU acaban con los descuentos en
Internet. Obtenido de Archivo El País:
http://elpais.com/diario/2001/09/20/economia/1000936803_850215.html
Martinez, R. (15 de Abril de 2015). United Airlines sufre las mayores pérdidas de sus 75 años de
historia. Obtenido de Archivo El Pais:
Oppenheimer, W. (18 de Abril de 2015). British Airways y American Airlines rompen su alianza
por las condiciones impuestas por Estados Unidos. Obtenido de Archivo El Pais:

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE

Plan estratégico American Airlines

Yeimi Estefania Ordoñez Marin

Magda Liliana Escobar

Diana Rocío Córdoba

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

Escuela de ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios- ECACEN

Programa Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo

Curso Pensamiento Estratégico

Plan estratégico Empresa American Airlines

Plan estratégico Empresa American Airlines

adquiridos en el estudio de la Unidad II. Formulación e implementación de la estrategia, con lo

del grupo de trabajo.

La importancia del estudio de esta temática se verá reflejada en el desempeño de los

tiene la creación de una plataforma estrategia acertada para una organización.

2001, y se enfrenta a la crisis financiera de Estados Unidos.

que se expone a continuación en este caso de estudio.

El objetivo y la motivación de cualquier compañía siempre van a ser el mismo: Obtener

funcione por sí sola, como producto de una estrategia planteada inicialmente.

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desarrollar nuevas estrategias de negocio.

diagnóstico y la plataforma estratégica de la organización.

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La situación planteada en el caso de estudio de American Airlines, muestra un momento

comportamental o geográfico que haya sido afectado.

Las principales causas de la crisis de 2002 de AMR, se resumen en:

que lo hicieron posible.

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Una economía débil, la disminución de valores agregados del servicio, la insolvencia, el

aeronaves y las malas inversiones como generadores de la crisis financiera.

Adicional a lo anterior, el mercado aeronáutico y la participación de AMR se estaba viendo

estaba configurando e implementando modelos de operación aeronáutica de bajo costo.

Reducción de vuelos en un 20%

- Eliminación del servicio y aceleración del retiro de algunos aviones.

- Reducción en el gasto de capital en USD$2.500 millones durante 2001 y 2002, en parte

por medio del retraso en la entrega de 29 aviones solicitados a Boeing.

- Despido a 20 mil empleados.

- Implementación de políticas de reducción voluntaria de salarios.

- Solicitud y recepción de ayuda gubernamental.

- Solicitudes de préstamo por USD$800 millones aproximadamente en efectivo, de la línea

aviones como garantía.

Lo anterior puede ser resumido de la siguiente manera:

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- Suspensión o supresión de servicios de valor agregado a sus clientes.

Esto en su conjunto, produjo pérdidas en el ejercicio contable de la compañía durante los

una estrategia de saneamiento.

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1.1 Análisis del Medio Ambiente Externo

1.1.1 Estructura del Sector

- Fabricantes de aviones (Boeing, SECTOR: Aéreo

Ilustración 1. Estructura del Sector

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1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE).

American Airlines es una empresa global que se ha destacado por su experiencia en el

las necesidades de sus clientes.

En la caracterización del mercado aeronáutico estadounidense propuesto, con cobertura

Airlines como líder en su mercado los siguientes:

- Relación con canales de venta tradicional

- Relación con canales de venta alternativos

- Productos y servicios atractivos

1.1.3 Evaluación Externa Directa.