La Brecha de la Ejecución en Xerox

La directiva de Xerox contrató a Richard C. Thoman y no pensaron jamás que

sería un error. Thoman era el mejor candidato para dirigir la empresa, era un
estratega muy respetado.

Thoman fue contratado para producir cambios. Después de ser nombrado CEO en
abril de 1999, se dispuso a transformar a Xerox. Debía evolucionar de ser una
empresa de productos y servicios hacia un proveedor de soluciones, que
combinaría software, hardware y servicios, y que ayudaría a los clientes a integrar
sus documentos en papel y el flujo de información electrónica, a través de
asociaciones con empresas como Microsoft y Compaq para la construcción de
sistemas.

En la reunión anual de 1999, Thoman informó a los accionistas que la compañía

estaba “lista para un nuevo período de gran éxito", y predijo que las ganancias
para el año crecerían de forma importante. Los inversores compartieron el
optimismo y el precio por acción alcanzó niveles récord.

Pero la visión estaba desconectada de la realidad. La ejecución había sido un

problema desde hacía décadas, y “Thoman mordió más de lo que podía masticar”.

Por ejemplo, un primer paso en los esfuerzos de la compañía para reorientarse,

fué el lanzamiento de dos iniciativas. Una dirigida a consolidar noventa centros de
administración de la compañía, que manejan la contabilidad, la facturación, la
programación del servicio al cliente y las llamadas, a solo cuatro. La segunda sería
reorganizar aproximadamente 30.000 personas de la fuerza de ventas de Xerox,
pasando cerca de la mitad de un enfoque geográfico a un enfoque industrial

Ambas medidas eran necesarias e importantes. La consolidación administrativa

reduciría los costos y mejoraría la eficiencia, y la reorganización de la Unidad de
ventas allanaría el camino para focalizarse en proveer a los clientes soluciones y
no sólo el hardware, que era el objetivo de la nueva estrategia. Pero hacia el final
del año, Xerox estaba en caos.

En la transición administrativa, las facturas languidecían, las órdenes se perdieron

y las llamadas de servicio quedaron sin respuesta. Los representantes de ventas
tuvieron que dedicar una gran parte de su tiempo abordando el desastre y dando
respuestas a los clientes, a la vez que estaban tratando de adaptarse a una nueva
organización y a una nueva manera de vender. También tuvieron que construir
nuevas relaciones con los clientes, ya que muchos vendedores habían sido
reasignados a otros negocios, afectando la lealtad del cliente que se había estado
construyendo por años.

La moral cayó. El flujo de caja de las operaciones fue negativo, y los inversores
comenzaron a preocuparse por la viabilidad financiera de Xerox. El precio de las
acciones cayó de 64$ a 7$. La empresa se vio obligada a vender parte de su
negocio para satisfacer las necesidades de efectivo. En mayo de 2000, Thoman
fué convocado a la oficina del Presidente Paul Allaire para comunicarle que estaba
despedido.

¿Qué salió mal? Si bien el lanzamiento de dos enormes iniciativas al mismo

tiempo fue un error, ya una sola habría planteado dificultades a la organización.

Los críticos de Thoman argumentaron que el era demasiado distante para

conectarse con las personas que tenían la responsabilidad de ejecutar los
cambios. Por otra parte la cultura de Xerox no miraba con buenos ojos a un
extraño y como el propio Thoman ha señalado, él no tenía la autoridad para
nombrar al equipo adecuado para liderizar los cambios. Especialmente cuando un
negocio está haciendo grandes cambios, las personas correctas, en el puesto
correcto y haciendo lo correcto, tienen que estar en los puestos de trabajo críticos
y los procesos básicos deben ser lo suficientemente eficaces y eficientes como
para asegurar que la resistencia al cambio sea vencida y los planes logren
ejecutarse.

Las Etapas Posteriores

“Si tenemos un objetivo claro y estimulante, construido sobre valores

fundamentales sólidos, entonces lo correcto puede ser seguir luchando para evitar
el declive e intentar hacer renacer la excelencia”.

Esto es precisamente lo que hizo Anne Mulcahy, directora general de Xerox.

Cuando le nombraron para el puesto en el año 2001, Mulcahy heredó una
empresa con una deuda de 17.100 millones de dólares, ventas en declive, caída
del precio de las acciones de 64 a 4 dólares. Moody’s calificó sus bonos como
basura. La situación era realmente estremecedora. Sin embargo en 2006, obtuvo
beneficios por más de 1000 millones de dólares y exhibía un balance mucho más
mucho más fuerte.
Nadie pensaba que pudiera hacer nada mas que presenciar la muerte anunciada
del atribulado gigante. Sin embargo se negó a dejar morir a la empresa y se
embarcó en una campaña para recuperar la confianza en Xerox.
Restructuró la empresa, cerró varios negocios, incluyendo la división de
impresoras de tinta que ella había defendido en un momento anterior, y recortó la
estructura de gastos de Xerox en 2500 millones de dólares y logró reducir la
deuda en 10.000 millones de dólares.

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Durante sus días más oscuros, la compañía se enfrentó a la amenaza real de la
quiebra, pero Mulcahy rechazaba con silencio gélido las sugerencias que le hacían
repetidamente sus asesores para que la declarara. También rechazó el torrente de
consejos del exterior, que le recomendaban recortar la I+D para salvar la
compañía, que señalaban que el retorno a la excelencia dependería tanto del
recorte de gastos como de la inversión a largo plazo, y sin embargo una de sus
decisiones fue incrementar el presupuesto en I+D.

En su actuación siempre fue franca y transparente tanto con los clientes internos
como externos y poco a poco logró aumentar los niveles de confianza, se centró
en cumplir sus promesas y compromisos. En lugar de tomar decisiones en
solitario, optó por fortalecer al equipo.

En 2008, la revista Chief Executive nombró a Mulcahy ejecutiva del año.

Los empleados que sienten que la gerencia se preocupa por ellos como persona y
no solamente como trabajadores, termina siendo más productivo y más
satisfecho. Colaboradores satisfechos significa clientes satisfechos, lo que
conduce a una mayor rentabilidad.
Anne Mulcahy

Comportamiento del Precio por Acción de Xerox en el Período del Caso