COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO EN

PROYECTOS DEL BANCO

Manual para Oficiales de Proyecto

Banco Interamericano de Desarrollo

Oficina de Relacione Externas

2005
INDICE

PREFACIO .......................................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................... 3
RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN: LA NECESIDAD DE LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN PROYECTOS DE
DESARROLLO.................................................................................................................................... 6
CAPITULO 1: EVALUACION DE NECESIDADES Y METAS EN MATERIA DE COMUNICACION.. 9
CAPITULO 2: ARTICULACIÓN DE NECESIDADES CON ENFOQUES DE COMUNICACION ...... 14
CAPÍTULO 3: LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ................................................................... 21
CAPÍTULO 4: ASIGNACIÓN DE FONDOS Y TIEMPO Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL DE
COMUNICACIÓN .............................................................................................................................. 32
LISTA DE VERIFICACIÓN DE COMUNICACIÓN ............................................................................ 40
GLOSARIO........................................................................................................................................ 41
ESTUDIOS DE CASOS..................................................................................................................... 43
ESTUDIO DE CASO No.1: Programa de Mejoramiento Urbano de Rio de Janeiro, Favela-Barrio,
Etapa II, Brasil, BR 0250 .................................................................................................................. 44
ESTUDIO DE CASO No. 2: Programa Regional de Inserción Laboral de la Población Ciega
Argentina, Chile y Uruguay, ATN/MH-6959-CH.............................................................................. 46
ESTUDIO DE CASO No. 3: Proyecto de Fortalecimiento de la Reforma Educativa, Paraguay,
1254/OC-PR ...................................................................................................................................... 48
ESTUDIO DE CASO No. 4: Programa de Manejo Ambiental de las Islas de la Bahía, Honduras,
PMAIM, HO-0198 .............................................................................................................................. 51
ESTUDIO DE CASO No. 5: Proyecto de Promoción de Buenas Prácticas de Prevención de
Desastres Naturales y Gestión de Riesgo en Municipalidades de Centroamérica, ATN/KB-
8049-RS............................................................................................................................................. 54
ESTUDIO DE CASO No. 6: Programa de Simplificación de Trámites para el Sector Empresarial,
Colombia, ATN/MT-7186-CO ........................................................................................................... 57
ESTUDIO DE CASO No. 7: Programa de Rehabilitación del Centro Histórico de Quito, 822/OC-
EC...................................................................................................................................................... 60
ESTUDIO DE CASO No.8: Proyecto de Participación Pública en la Gestión de la Red de
Electricidad en Comunidades de Bajos Ingresos, Companhia de Electricidade do Estado da
Bahia (COELBA), Brasil................................................................................................................... 63
ESTUDIO DE CASO No. 9: Proyecto de Colaboración de los Sectores Público y Privado para la
Comercialización de SRO en Honduras......................................................................................... 66
RECURSOS SELECCIONADOS EN COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO ........................ 69
MUESTRA DE PRESUPUESTOS DE COMUNICACIÓN ................................................................. 70
Presupuesto 1: Producción de folleto, programa de radio y video............................................. 70
Presupuesto 2: Visitas Domiciliarias y Radio en Apoyo del Lavado de Manos, Perú ............... 72
Presupuesto 3: Campañas de Concienciación en Tres Países Centroamericanos ................... 74
TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA CONTRATAR CONSULTORES PARA DISEÑAR LA
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ................................................................................................ 75
TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA CONTRATAR CONSULTORES PARA IMPLEMENTAR Y
EVALUAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN ..................................................................................... 76

1
PREFACIO
En el entorno actual, en que se espera y demanda más información y mayor participación
en el proceso de desarrollo, las organizaciones internacionales, los donantes y los
gobiernos reconocen el importante papel que desempeña la comunicación para generar
un apoyo más amplio a las políticas y programas de desarrollo en América Latina y el
Caribe. Las estrategias de comunicación efectivas que informan, sensibilizan e involucran
directamente a los gobiernos y al público pueden promover cambios sociales, de políticas
y de comportamiento, y avanzar los esfuerzos de reforma en la región.

Como campo de práctica en el Banco Interamericano de Desarrollo, la comunicación para

el desarrollo es la incorporación de intervenciones de comunicación estratégica en los
proyectos de desarrollo. Este es un proceso dinámico y participativo que involucra varios
enfoques, entre ellos la movilización de las comunidades, el mercadeo social, el empleo
de medios de difusión masiva y la comunicación institucional e interpersonal.

La Sección de Programas Especiales de la Oficina de Relaciones Externas (EXR/SPE), a

través de su Programa de Comunicación para el Desarrollo (DevCom), ha provisto
constante apoyo al personal de operaciones en materia de comunicación estratégica
desde 1997. Este programa ha colaborado y asesorado a los departamentos operativos a
través de asistencia técnica en temas como reducción de la pobreza, integración
regional, agua potable y saneamiento, inclusión social, prevención de la violencia,
prevención y mitigación de desastres naturales, niñez en riesgo y participación de la
sociedad civil.

En 2003, la Sección de Programas Especiales realizó una evaluación interna en todo el

Banco con el fin de medir las percepciones, el uso y las necesidades del personal
operativo en este campo. El 92% de todos los jefes de equipos de proyecto encuestados
concordaron en que la comunicación debería constituir una prioridad en las operaciones
del Banco, y la mayoría manifestó interés en recibir apoyo, especialmente a través de
asistencia técnica práctica y capacitación. Este manual fue especialmente diseñado para
capacitar y asistir al personal operativo en el planeamiento de la comunicación estratégica
en los proyectos del BID.

Este manual y los estudios de caso incluidos en él han sido diseñados y preparados por el
Dr. Silvio Waisbord, Oficial Principal de Programas y el Dr. William Smith, Vicepresidente
Ejecutivo de la Academia para el Desarrollo Educativo (AED). El doctor Waisbord y el
señor Smith, junto con el equipo de la Sección de Programas Especiales, han sido
responsables de cumplir exitosamente esta difícil tarea.

Mirna Liévano de Marques

Asesora de Relaciones Externas
Banco Interamericano de Desarrollo

2
AGRADECIMIENTOS
Quisiéramos expresar nuestra más profunda gratitud al personal del Banco en
Washington D.C. y en el terreno por su disposición a compartir información, ideas y
materiales. Sus experiencias y sugerencias han sido sumamente útiles durante la
producción y la compilación de este manual.

Quisiéramos expresar nuestro especial reconocimiento a Pablo Roldán (RE1/RE1),

Marcia Bonilla (RE2/FI2) y Elio Londero (RE3/RE3) que aportaron importantes
perspectivas del área operativa durante la preparación e identificación de los estudios de
caso incluidos en el Manual. También quisiéramos agradecer la colaboración de Carlos
Pineda (RE2/EN2), Víctor Traverso (RE3/EN3) y Diana Lesbines (EXR/NWS) que
revisaron y proporcionaron importante retroalimentación a este documento. Igualmente,
quisiéramos destacar la valiosa colaboración de Caroline Clark (RE2/EN2), Gustavo
Cuadra (RE2/SO2), Hunt Howell (RE3/FI3), José Brakarz (SDS/SOC), Marcia Arieira
(RE17SO1), María Teresa Traverso (RE2/SO2), Marta Mejía-Zampieri (RE/SO2), Marta
Preece (RE2/SO2), Mauricio Silva (RE3/SC3), Miroslava Nevo (RE3/FI3), Pedro Sáenz
(RE2/FI2), Raimundo Arroio (RE3/SC3), Rosario Londoño (RE3/SO3) y Sergio Ardila
(RE2/EN2).

Asimismo agradecemos a Elena Suárez, Jefa de la Sección de Programas Especiales, y a

José Luis Lobera, Coordinador del programa DevCom, por su dirección y orientación de
esta iniciativa. Quisiéramos igualmente expresar nuestro agradecimiento a Angela Funez,
especialista en comunicación de SPE, por sus perspicaces aportes y su respaldo durante
todo el proceso, así como a Rajni Sood, de AED, por el apoyo prestado con las
entrevistas, la recopilación de datos y la revisión del documento. Cabe destacar además
que este esfuerzo no hubiera sido posible sin la colaboración de Alvaro Flores, de la
Oficina de Aprendizaje del Departamento de Recursos Humanos.

3
RESUMEN EJECUTIVO
La comunicación para el desarrollo es el proceso para lograr que las personas
comprendan, crean y respalden los objetivos, actividades y requisitos de programas del
Banco. En este contexto, la comunicación incluye la producción y el consumo de
información para mantener o modificar conocimientos, actitudes, percepciones y
comportamientos; la promoción de la participación ciudadana y el empoderamiento de la
comunidad; la facilitación de debates y el intercambio de información sobre políticas, y el
empleo de múltiples tecnologías y formas culturales para difundir información y valores.

La comunicación funciona en muchos niveles: al nivel de política, para convencer a un

reducido grupo de responsables de la formulación de políticas; al nivel comunitario, para
promover el diálogo y la resolución de problemas; o a nivel masivo, para informar y
motivar a la población a participar. Con el fin de llevar a cabo estas diferentes funciones,
la comunicación utiliza una diversidad de enfoques como encuestas, publicidad,
relaciones públicas, intercambio de información electrónica y participación comunitaria.

El diseño de una estrategia de comunicación requiere por parte de los equipos evaluar las
necesidades de comunicación del proyecto y determinar las metas; seleccionar e integrar
enfoques de comunicación apropiados de acuerdo a las necesidades; determinar los
componentes de la estrategia, y asignar presupuestos y cronogramas para las actividades
de comunicación.

La primera tarea es determinar las necesidades y las metas de comunicación del

proyecto. Los equipos deben establecer qué comunicación debe hacerse y cómo se
vinculan las metas de comunicación con los objetivos generales del proyecto. La
comunicación puede contribuir a: explicar las metas y el alcance de un proyecto a los
ciudadanos y los responsables de la formulación de políticas; abordar puntos de vista
negativos y la oposición a un proyecto; generar apoyo entre interesados con diferentes
expectativas e intereses; promover la participación y la identificación de la comunidad con
el proyecto; educar a los ciudadanos sobre nuevas políticas y procedimientos; fortalecer la
confianza pública en el organismo ejecutor.

En la segunda fase, los equipos deben articular enfoques de comunicación apropiados

con las necesidades y objetivos. Pueden utilizarse cinco enfoques: abogacía (“advocacy”),
participación comunitaria, comunicación institucional, persuasión por medios masivos, y el
mercadeo social. Generalmente, los proyectos dependen de una combinación de
enfoques para alcanzar las metas de comunicación. Los proyectos deben maximizar las
sinergias entre los enfoques, en vez de considerarlos como esfuerzos separados y
desconectados entre sí.

La tercera tarea es definir las audiencias, mensajes, canales e indicadores. Las

estrategias de comunicación necesitan definir claramente lo que se espera que las
audiencias hagan, lo que resultará como consecuencia de las actividades de
comunicación; por qué determinadas audiencias se alcanzarán a través de mensajes y
canales específicos, y la forma en que se van a monitorear las actividades de
comunicación y de medir el impacto para demostrar el efecto de las actividades de
comunicación y su contribución al cumplimiento de las metas del proyecto.

4
Por último, los equipos de proyecto deben considerar el presupuesto, el cronograma de
las actividades de comunicación y determinar el perfil del personal y empresas de
comunicación que se requieren. La implementación de diferentes estrategias requiere
distintas cantidades de fondos y tiempo. Los factores que afectan el cronograma de una
estrategia de comunicación incluyen la secuencia de las intervenciones, las metas de las
intervenciones de comunicación, y otros eventos fuera de los proyectos que afectan las
intervenciones.

5
INTRODUCCIÓN: LA NECESIDAD DE LA COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICA EN PROYECTOS DE DESARROLLO
América Latina cuenta con uno de los talentos más extraordinarios del mundo en materia
de comunicación. En casi todos los países de la región pueden encontrarse profesionales
especializados en publicidad, investigación de mercado, relaciones públicas, redes de
información electrónica y desarrollo participativo. Ciertos programas como las populares
telenovelas que realizaron una labor pionera en la incorporación de temas de desarrollo
en Perú y México en los años sesenta, las redes de radios rurales interesadas en el
desarrollo en la región andina, y una arraigada tradición de videos y documentales de
base popular en toda la región constituyen sólo algunos ejemplos que han recibido elogios
internacionales por su eficacia y su carácter innovador.

Varios ejemplos atestiguan la ubicuidad y la influencia de los procesos y las tecnologías

de comunicación en América Latina.

• Las estrategias de comunicación (participación comunitaria, consultas de política,

abogacía de causas) han adquirido creciente importancia para el funcionamiento
de la gobernabilidad democrática en la región.
• La notable multiplicación de canales y formas de medios de comunicación, junto
con los elevados niveles de consumo de tales medios, reflejan la importancia que
reviste la comunicación mediatizada en la vida diaria.
• Las nuevas tecnologías han revolucionado la forma en que se produce, se
almacena y se utiliza la información.
• El creciente número de organizaciones no gubernamentales involucradas en la
comunicación para el desarrollo.

En resumen, la comunicación parece haber afectado directamente todas las esferas de la

política, la economía y la sociedad.

Los programas de desarrollo no han sido una excepción. Si bien las intervenciones de
comunicación han estado presentes durante décadas, los actores en el desarrollo
(gobiernos, organismos internacionales de préstamos, donantes, organismos y
fundaciones privadas) han mostrado últimamente un creciente interés y compromiso con
la comunicación. Existen numerosos proyectos que tienen programas de comunicación
con el objeto de mantener o cambiar conocimientos, actitudes, percepciones y
comportamientos.

También es notable la amplia utilización de la comunicación en proyectos de desarrollo.

Algunos de los usos de la comunicación incluyen:

• El intercambio de información, ideas y valores entre individuos y comunidades

• La promoción de la participación de los ciudadanos y el empoderamiento de las
comunidades
• Las actividades de abogacía con responsables de la formulación de políticas y
líderes de opinión con el fin de respaldar determinados planes, programas,
políticas y reformas
• El uso de los medios de comunicación para alcanzar vastas audiencias y afectar la
opinión pública

6
 • La realización de campañas de mercadeo social.

Tal diversidad de usos pone de relieve la elasticidad de la comunicación. Un solo tipo de

comunicación no puede captar la riqueza y la complejidad de un campo de estudio y
práctica multidimensional y multidisciplinario. La comunicación debe comprenderse en
forma amplia.

En cualquier proyecto del Banco se supone que existe la posibilidad de mejorar el

desarrollo económico o social de un determinado país. Para asegurar que las nuevas
regulaciones, estructuras, políticas, programas y servicios introducidos por proyectos del
Banco sean utilizados, con frecuencia es preciso reemplazar ciertos comportamientos por
otros nuevos. Por ejemplo, los proyectos de infraestructura en gran escala, en muchos
casos necesitan cambiar la actitud de grupos que pueden oponerse al proyecto. El cambio
de comportamiento es tan fundamental para el éxito de los proyectos de desarrollo, que
con frecuencia se da por sentado. Se supone que los beneficios del proyecto propuesto
son tan obvios que todos los comprenderán y respaldarán. Muchos programas excelentes
se han visto seriamente perjudicados por falsos rumores, protestas públicas,
percepciones erróneas, falta de conocimientos o inadecuado cumplimiento de las nuevas
regulaciones y prácticas necesarias para que el proyecto sea efectivo.

La creciente aceptación de la comunicación es alentadora, aunque insuficiente si los

programas carecen de un enfoque estratégico e integral. Desafortunadamente, las metas
estratégicas no siempre están claramente delineadas ni las actividades están basadas en
forma consiste en la investigación. Con frecuencia la comunicación se reduce a una o dos
actividades (típicamente, la difusión de información sobre el proyecto y la producción de
materiales) cuyas metas no están necesariamente vinculadas a los principales objetivos
del proyecto. Es preciso contar con un enfoque diferente para maximizar las
contribuciones de la comunicación con el fin de lograr la eficacia del desarrollo.

El propósito del Manual

El presente manual tiene por objeto:

• Introducir a los oficiales de proyecto del Banco al mundo de la comunicación

estratégica
• Ayudar a los oficiales de proyecto del Banco a incorporar eficazmente programas
de comunicación en los proyectos
• Proporcionar las herramientas básicas que un oficial de proyecto necesita para
determinar el tipo de apoyo de comunicación que requiere un determinado
proyecto.

Este Manual ofrece lineamientos para ayudar a los oficiales de proyecto a adoptar
decisiones sobre componentes de comunicación en los proyectos del Banco. Tiene por
objeto ser utilizado para capacitación y consulta.

El Manual se concentra en los pasos fundamentales para planificar programas de

comunicación. Dada la diversidad técnica y las singulares características de los proyectos
del Banco, el Manual proporciona un conjunto flexible de consideraciones que pueden
aplicarse a una diversidad de aspectos, programas de préstamos y cooperaciones
técnicas. Tiene por objeto constituir un documento de capacitación y referencia sobre
aspectos de comunicación para quienes no son especialistas y trabajan en una diversidad

7
de campos (social, medio ambiente, finanzas e infraestructura, modernización del Estado
y sociedad civil) y operaciones regionales.

No se espera que los oficiales de proyecto del Banco se conviertan en expertos en

comunicación, sino más bien que manejen una adecuada incorporación de intervenciones
de comunicación en proyectos específicos de diverso alcance y escala.

Como el diseño y la implementación de los programas de comunicación se asignan

generalmente a agencias y consultores, este Manual no tiene por finalidad proporcionar
información detallada sobre la forma de conducir, monitorear y evaluar actividades.
Tampoco proporciona una fórmula paso por paso para implementar cambios de
comportamiento, mercadeo social y otros enfoques de comunicación ni es un manual para
el diseño de mensajes y la producción de materiales. El Manual presenta ideas que
puedan ayudar a los oficiales y contratistas del Banco a evaluar necesidades e identificar
estrategias, acciones, mensajes y materiales de comunicación.

Organización del Manual

La planificación de la comunicación involucra un proceso dinámico en cinco fases:

evaluación de las necesidades, planificación, desarrollo y prueba previa de materiales,
actividades de implementación, monitoreo y evaluación.

Al planificar los componentes de comunicación, los oficiales de proyecto deben considerar

cuatro preguntas en este orden de secuencia:

1. ¿Cuáles son las necesidades y las metas de comunicación de un proyecto?

2. ¿Cómo articular necesidades con los enfoques de comunicación?
3. ¿Qué factores deben incluirse en la estrategia de comunicación?
4. ¿Cómo asignar fondos y contratar los expertos necesarios?

El presente Manual está organizado en cuatro capítulos, que se refieren a cada una de
estas preguntas, y un Apéndice que incluye estudios de casos en los que se analizan
experiencias en comunicación para el desarrollo en el Banco y otros organismos, así
como materiales de apoyo para ayudar a los equipos de proyecto del Banco contratar e
identificar el personal de comunicación requerido.

8
CAPITULO 1: EVALUACION DE NECESIDADES Y METAS EN MATERIA
DE COMUNICACION
¿Necesita el proyecto comunicación?

Con demasiada frecuencia, los planes de comunicación en los proyectos de desarrollo

comienzan seleccionando una intervención específica (como el lanzamiento de una
campaña en los medios, la instalación de computadoras, la distribución de afiches) o un
mensaje específico (como “ahorre agua”, “recicle”, “asista a la escuela”) sin una clara
comprensión de las necesidades de comunicación. Dicha práctica y forma de pensar es
incorrecta, ya que es como colocar la carreta delante de los bueyes. Se requiere un punto
de partida diferente.

Pasos de Diagnóstico

Los oficiales de proyecto deberán identificar primero las necesidades de comunicación

antes de adoptar cualquier decisión sobre enfoques, canales, audiencias y mensajes. Es
aconsejable considerar aspectos generales del proyecto. Es preciso examinar las
siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el principal desafío que debe abordarse en el proyecto?

Típicamente, los proyectos del Banco se relacionan con desafíos que provienen de una
diversidad de razones.

Por ejemplo, una baja cobertura de vacunación puede deberse a varios problemas:
frecuentes escasez de vacunas, horarios inconvenientes en los puestos de salud,
deficiente capacidad de comunicación interpersonal del personal de salud, y falta de
información sobre el programa de vacunas por parte de los proveedores de servicios de
salud. Abordar todos esos desafíos en forma simultánea puede resultar una tarea
abrumadora.

Lo que se necesita es seleccionar el desafío que sea más susceptible al cambio

dentro de la duración del proyecto. La provisión de un suministro constante de vacunas
en los puestos de salud mediante actividades de abogacía puede resultar más factible y
producir mejores resultados que ofrecer a los trabajadores de salud capacitación continua
en comunicación interpersonal. En consecuencia, la comunicación podría contribuir a
solucionar las causas de la escasez de vacunas.

2. ¿Qué desafíos potenciales pueden requerir soluciones de comunicación?

Es preciso anticipar los desafíos de comunicación para evaluar los posibles cursos de
acción y determinar en qué forma se abordarán mediante intervenciones de
comunicación. Los oficiales de proyecto también deberán considerar la posibilidad que
sus proyectos enfrenten algunas de las situaciones que se mencionan a continuación.

• ¿Necesita el proyecto explicar sus beneficios a diferentes audiencias y mantener

contacto regular con las comunidades?

9
 • ¿Es probable que los rumores negativos, la desinformación y las percepciones
erróneas acerca del alcance del proyecto afecten negativamente su ejecución?
• ¿Qué podría pasar si no se consideran suficientemente las expectativas de los
interesados y los intereses relacionados con el proyecto? ¿Qué opiniones será
preciso escuchar?
• ¿Es necesario educar a los responsables de la formulación de políticas acerca de
las metas y las virtudes del proyecto?
• ¿El proyecto requiere y espera la participación de comunidades?
• ¿Se propone cambiar las actitudes o el comportamiento de los ciudadanos?
• ¿Existen importantes nuevas políticas y leyes que requieren ser cumplidas por un
gran número de ciudadanos?
• ¿Se tiene desconfianza de la autoridad local que implementará el proyecto?
• ¿Se promoverán nuevas tecnologías que la gente necesita aprender a utilizar?

Si la respuesta es positiva a una o más de estas preguntas, entonces las intervenciones

de comunicación pueden ofrecer estrategias para abordar estos desafíos. Estas
preguntas se aplican a diversos campos: proyectos de salud, educación, energía, agua
potable y saneamiento, transporte, telecomunicaciones o mercados de capital pueden
enfrentar desafíos similares de comunicación.

3. ¿Cuál es la mejor solución y cuáles son los riesgos de implementar esa

solución?

Una vez identificado el desafío, es preciso considerar soluciones alternativas y

seleccionar la mejor para abordarlo. Los equipos de proyecto deben preguntarse: ¿Qué
soluciones han demostrado ejercer un impacto sobre un determinado desafío? ¿Cuán
factible es implementar la solución? ¿Es la solución compatible con el contexto cultural,
económico y político?

A veces, las soluciones ideales no pueden implementarse fácilmente. Numerosos factores

(como el tiempo, el costo, la disponibilidad de personal, la sensibilidad política, etc.) hacen
difícil, si no imposible, adoptar las medidas preferidas. Mediante la investigación es
necesario identificar los riesgos que podrían impedir la implementación de esas
soluciones.

Como pueden existir muchos riesgos, es necesario priorizar áreas de intervención.

Algunas preguntas que deben tenerse en cuenta que necesitan investigarse: ¿Qué
riesgos pueden abordarse adecuadamente durante el proyecto y qué criterios se utilizan
para seleccionar esos riesgos? Los equipos de proyecto también deberán preguntarse:
¿Cuáles son los riesgos de no utilizar la comunicación? ¿Cómo afectaría el proyecto si las
actividades de comunicación no tuvieran éxito?

Los equipos deben plantearse estas preguntas durante la preparación del Documento de
Concepto del proyecto. Si los equipos carecen de información para responder las
preguntas, los equipos podrían encargar los estudios pertinentes a firmas especializadas
(por ejemplo, investigación primaria y secundaria, entrevistas en profundidad con grupos
de interés [“stakeholders”], encuestas) para determinar las necesidades y los desafíos de
comunicación. Las misiones también podrían proporcionar la oportunidad de evaluar las
necesidades recopilando información sobre proyectos previos con metas similares en el
país y en países vecinos.

10
4. ¿Cómo definir las metas de comunicación?

Una vez que se evalúan las necesidades y los desafíos de comunicación y se conocen los
riesgos y las soluciones, los equipos de proyecto deberán identificar las metas de las
intervenciones de comunicación. ¿Cómo puede la comunicación contribuir a superar los
riesgos? ¿Qué metas del proyecto requieren comunicación estratégica? ¿Qué pueden
lograr las intervenciones de comunicación? ¿En qué forma deben contribuir a las metas
generales del proyecto?

Los equipos deben tener en claro porque piensan que ciertas metas pertenecen a las
actividades de comunicación y no a otros componentes programáticos. ¿Existen acciones
complementarias para respaldar la comunicación? ¿Qué se espera que ocurra antes y
después de que se cumplan las metas de las actividades de comunicación?

Al fijar las metas de comunicación, es preciso evitar dos puntos de vista comunes acerca
de la comunicación. La comunicación no es un instrumento todopoderoso que resuelve
rápidamente dificultades programáticas fundamentales y problemas arraigados, ni es un
componente auxiliar que simplemente respalda otras actividades. Se deberán evitar por
igual atribuir efectos infalibles o subestimar el valor de la comunicación. En cambio, las
metas de comunicación deben tener expectativas razonables basadas en experiencias
previas y similares. Si las metas se establecen sólidamente, se seleccionan enfoques
apropiados, se destina personal capaz y se asignan presupuestos adecuados, los
programas de comunicación pueden cumplir importantes objetivos y contribuir a la eficacia
de los proyectos.

La maximización del potencial de la comunicación depende en gran medida que las metas
de la comunicación:

• Estén articuladas con los objetivos del programa – los oficiales de proyecto
deben definir las vinculaciones que existen entre la comunicación y las metas
programáticas.
• Estén priorizadas – los oficiales de proyecto deben clasificar la importancia de
los objetivos de comunicación dados los recursos y las prioridades del programa.
• Sean explícitas - los objetivos claramente definidos permiten a los socios tener
expectativas similares.
• Sean realistas – los objetivos deben cumplirse dentro del tiempo asignado del
proyecto y los recursos disponibles.
• Sean medibles– los objetivos deben evaluarse.

Ejemplos de metas de comunicación en proyectos del Banco

En años anteriores, muchos proyectos del Banco han demostrado de forma

convincente que puede utilizarse con éxito una diversidad de programas de
comunicación para superar distintos desafíos.

La comunicación se ha utilizado para:

• Incrementar el conocimiento y la demanda de servicios

Ejemplo: el proyecto de inmunización de Bolivia incluyó actividades de

comunicación para promover la vacunación de niños de menos de cinco años.

11
 • Educar y promover el compromiso entre grupos de interés (“stakeholders”)
relevantes que pueden tener diferentes posiciones frente a determinados temas

Ejemplo: el Proyecto de Fortalecimiento a la Reforma Educativa en Paraguay

utilizó actividades de abogacía entre los legisladores para atraer la atención,
compartir información y discutir planes (Estudio de Caso No. 3).

• Modificar actitudes y percepciones existentes

Ejemplo: el Proyecto de Manejo Ambiental de las Islas de la Bahía en Honduras se

propuso cambiar la actitud mayormente indiferente de la población con respecto a
los recursos naturales y los peligros ambientales mediante reuniones comunitarias
e intervenciones por los medios (Estudio de Caso No. 4).

• Incrementar el cumplimiento de nuevas leyes

Ejemplo: Un proyecto que introdujo importantes transformaciones en el sistema

jurídico de Venezuela necesitaba informar a los ciudadanos sobre sus nuevos
derechos y roles como jurados.

• Promover la participación comunitaria en los procesos de toma de decisiones

Ejemplo: Un proyecto destinado a mejorar la infraestructura de transporte en

zonas rurales de Ecuador incluyó reuniones comunitarias para evaluar las
necesidades y expectativas locales y producir “planes viales participativos”.

• Abordar la oposición, las percepciones erróneas del público y la cobertura negativa

de los medios acerca de ciertos aspectos del proyecto.

Ejemplo: Proyectos de privatización de servicios de agua potable en Ecuador y Perú

emplearon una diversidad de enfoques de comunicación (desde artículos de prensa a
reuniones comunitarias) para explicar las metas y el impacto del proyecto entre
diferentes audiencias (consumidores, trabajadores, políticos).

Estos son sólo algunos ejemplos de los desafíos de los proyectos del Banco que la
comunicación estratégica puede abordar mediante diversos enfoques
complementarios, dependiendo de los temas en juego y las metas programáticas.
Operaciones recientes del Banco han incluido intervenciones de comunicación en los
componentes de fortalecimiento de la capacidad institucional, capacitación, auditoría
social, consulta y participación ciudadana, promoción y difusión de información.

Evaluación de las Necesidades de Comunicación: Resumen

La primera fase del proceso para diseñar un plan de comunicación consiste en determinar
las necesidades de comunicación de un proyecto. Al fin de esta fase, los oficiales de
proyecto deberán haber identificado las necesidades de comunicación y establecido
metas de comunicación. Deberán estar en condiciones de saber qué deberá lograr la

12
 comunicación y la forma en que las metas de comunicación se vinculan con los objetivos
globales del programa.

La comunicación puede contribuir a: explicar las metas y el alcance de un proyecto a los

ciudadanos y los responsables de la formulación de políticas; abordar puntos de vista
negativos y la oposición a un proyecto; reunir apoyo entre actores con diferentes
expectativas e intereses; promover la participación y la identificación de la comunidad con
el proyecto; educar a los ciudadanos sobre nuevas políticas y procedimientos; fortalecer la
confianza del público en el organismo ejecutor.

Lista de Verificación

• ¿Necesita el proyecto comunicación?

• ¿Cuál es el principal desafío que debe abordarse?

• ¿Qué desafíos potenciales requieren intervenciones de comunicación?

• ¿Cuál es la mejor solución y cuáles son los riesgos de implementar esa solución?

• ¿Cómo definir las metas de comunicación?

• ¿Están las metas de comunicación articuladas con los objetivos globales del
programa, están priorizadas, son explícitas, realistas y medibles?

13
CAPITULO 2: ARTICULACIÓN DE NECESIDADES CON ENFOQUES DE
COMUNICACION
Una vez establecidas las metas de comunicación, los oficiales de proyecto necesitan
identificar enfoques adecuados de comunicación para abordar las necesidades
identificadas.

Cinco enfoques de comunicación pueden ayudar a abordar diferentes desafíos:

abogacía, participación comunitaria, comunicación institucional, persuasión por medios
masivos y mercadeo social.

• La abogacía tiene por finalidad influir políticas, posiciones y programas, y

comunicar metas y aspectos del proyecto a los responsables de adoptar
decisiones o sus oponentes.

• La participación comunitaria es el proceso de involucrar personas en acciones

para alcanzar metas comunes y promover la identificación con el proyecto a través
del debate, la organización y las intervenciones.

• La comunicación institucional apunta a crear conciencia sobre determinados

temas para lograr apoyo público, informar a diferentes audiencias acerca de las
metas y las actividades, y solucionar posibles crisis de relaciones públicas.

• La persuasión por medios masivos tiene por objeto difundir información

destinada a ejercer influencia sobre la población acerca de ideas y prácticas.

• El mercadeo social tiene por objeto incrementar el uso de nuevos servicios o

políticas a través de programas de planificación, implementación y evaluación de
cambios de comportamiento en gran escala basados en el concepto de
intercambio.

Aspectos Estratégicos que se Deben Tener en Cuenta

No se espera que los oficiales de proyecto sean expertos en cada enfoque. Si bien se
requiere tiempo para dominar los diferentes enfoques de comunicación, resultará útil tener
en cuenta algunos aspectos básicos al diseñar planes de comunicación.

1. Abogacía

• La abogacía involucra la explicación de las políticas y la recomendación de ideas

específicas ante diferentes grupos, educando e intercambiando ideas con líderes y
partes interesadas.
• La abogacía requiere personal capacitado que conozca el tema, la posición de las
audiencias objetivo y su proceso de toma de decisiones.
• La abogacía incluye una diversidad de actividades de comunicación, como
reuniones con actores claves en la toma de decisiones y grupos de interés,
actividades destinadas a crear conciencia, y campañas de información pública.

14
 La abogacía tiene mayores posibilidades de éxito cuando:

• Se identifican correctamente las razones por las que las audiencias clave
respaldarán la causa que se promueve

Es probable que las audiencias clave tengan varias prioridades y tiempo limitado. ¿Por
qué habrán de interesarse y posteriormente respaldar la causa que se promueve?
¿Qué sabemos acerca de sus preferencias, planes futuros, incentivos y motivaciones?
¿A quién escuchan, creen y siguen?

• Se constituye y mantiene una coalición de numerosos e influyentes actores

En ciertos casos, el compromiso de un individuo influyente es crucial para poner

políticas en marcha o elevar el perfil de un asunto. Frecuentemente, sin embargo, se
requiere más de una persona para efectuar cambios de política y fomentar el apoyo a
largo plazo. Una amplia alianza de intereses contribuye a mantener el impulso y evitar
depender del compromiso de una sola persona (por ejemplo, un miembro del gabinete
presidencial), particularmente si su permanencia en el cargo es incierta.

• Las demandas existentes están integradas en un plan de acción común

Existen mayores posibilidades de éxito cuando se reúne a diferentes actores que ya

han priorizado ciertos temas y han articulado una amplia agenda.

• Los argumentos para lograr el apoyo se basan en datos sobre que o quién las
audiencias encuentran relevante y creíble

El empleo de datos estadísticos y resultados de investigaciones puede resultar

apropiado para generar conciencia y modificar opiniones acerca de un determinado
programa o tema. El tipo de datos y el formato utilizado para presentar la información
dependen de la audiencia objetivo.

Ejemplos de abogacía en proyectos del Banco:

Ciertos proyectos de reforma como las reformas en favor de la competitividad en

Perú y la reforma educativa en Paraguay han incluido actividades de abogacía para
lograr el apoyo y promover decisiones (por ejemplo, leyes o financiamiento) entre los
responsables de la formulación de políticas.

En Centroamérica, el proyecto de prevención de desastres naturales y gestión de

riesgos tuvo por objeto crear conciencia entre los alcaldes y otros funcionarios
gubernamentales sobre la necesidad de poner en práctica políticas de gestión de
riesgos (Estudio de Caso No. 5).

La campaña regional “No me Llame Niño de la Calle” incluyó acciones de abogacía

en los medios, destinadas a modificar la agenda y generar apoyo público en favor de
políticas para la infancia.

2. Participación Comunitaria

La participación comunitaria ofrece oportunidades para:

15
 • Identificar actores relevantes en cada comunidad (autoridades políticas, líderes
religiosos, líderes de opinión, empresas, ONG, asociaciones sociales y culturales,
los medios).
• Involucrar a diferentes actores sociales en el análisis de las metas del proyecto y
los diferentes cursos de acción, despertar la conciencia y educar a los miembros,
incrementar la demanda, fortalecer la provisión de servicios y movilizar recursos
humanos y monetarios en apoyo de un programa.
• Producir evaluaciones de abajo hacia arriba sobre prioridades, necesidades y
cambios.
• Promover la apropiación del proyecto en la comunidad.

Ejemplos de participación comunitaria en proyectos del Banco

El proyecto destinado a reducir la pobreza urbana en Tegucigalpa incluyó la consulta a

ciudadanos con el fin de llegar a un consenso acerca de los usos del acervo cultural,
el espacio y los recursos del Centro Histórico. En los planes de remodelación y
mantenimiento de parques y edificios se consideraron las sugerencias de los
ciudadanos.

La Rehabilitación del Centro Histórico de Quito celebró reuniones con vendedores

ambulantes y residentes para analizar planes y evaluar las necesidades y expectativas
(Estudio de Caso No. 7).

Un componente clave del proyecto de mejoramiento y mantenimiento de la

infraestructura de transporte en Ecuador fue la participación de las comunidades
locales en el análisis de ideas, la preparación de planes y la formulación de iniciativas
de mantenimiento de caminos.

Un proyecto ambiental destinado a instalar plantas de tratamiento de basura en

Venezuela incluyó discusiones comunitarias sobre posibles sitios y planes de
construcción.

3. Comunicación Institucional

La comunicación institucional tiene diferentes propósitos. Se emplea para:

• Generar conciencia sobre un proyecto con el fin de obtener apoyo público a través
de una diversidad de acciones como boletines, vallas, cobertura en los medios,
folletos y otros materiales de difusión.
• Manejar crisis de relaciones públicas generadas por publicidad negativa acerca de
un proyecto.

Es importante no perder de vista el hecho de que los proyectos “comunican” todo el

tiempo, no sólo a través de materiales organizados y diseñados específicamente con ese
fin. Las percepciones acerca del proyecto se generan no sólo o principalmente mediante
comunicados de prensa y otras actividades de comunicación formal, sino también a través
de experiencias personales, noticias en los medios, y rumores. Es de fundamental
importancia definir como se responden frente a estos eventos, se incorporan en el
desarrollo del proyecto y se tienen en cuenta las percepciones existentes.

16
Cuando se planifican intervenciones de comunicación institucional, es
importante tener en cuenta que:

• La difusión de materiales contribuye a crear la “marca” del proyecto.

Dado que representan la faz pública del proyecto frente a diferentes audiencias,
los materiales deben mostrar congruencia en términos de diseño, logotipo y
mensajes clave.

• Los materiales deben estar orientados estratégicamente, y ser focalizados y

claros.

No se trata simplemente de producir materiales que parezcan atractivos y fáciles

de usar. Los materiales con múltiples colores, costosos y difíciles de comprender
pueden no ser adecuados o pueden transmitir un mensaje equivocado acerca del
proyecto.

• Los materiales deben ser vistos como oportunidades de generar reconocimiento y

moldear las percepciones acerca del proyecto.

Vale la pena tener en cuenta algunas preguntas. ¿Qué queremos que las distintas
audiencias sepan del proyecto? ¿Existen acciones específicas que las distintas
audiencias deben tomar?

• Debe contarse regularmente con especialistas en comunicación

Los proyectos necesitan expertos en comunicación para interactuar con los

medios, responder a las preguntas que éstos tengan (particularmente durante
crisis o emergencias), organizar visitas de prensa y capacitar al personal relevante
del proyecto en competencias en comunicación. Estos también pueden anticipar
posibles problemas que podrían hacer que el proyecto adquiera una imagen o una
reputación deficiente y planificar estrategias apropiadas por anticipado. Deben
asimismo estar encargados de mantener una comunicación regular con las
comunidades involucradas y afectadas por el proyecto. Puede resultar necesario
planificar y realizar reuniones además de la distribución de materiales impresos o
audiovisuales.

Ejemplos de comunicación institucional en los proyectos del Banco

El programa de Mejoramiento Urbano de Rio de Janeiro, en Brasil, incluyó actividades

destinadas a comunicar a los responsables de la formulación de políticas y a la
opinión pública acerca del progreso y los resultados de la labor llevada a cabo en las
comunidades (Estudio de Caso No. 1).

El proyecto de Reforma Educativa “Escuela Viva” de Paraguay llevó a cabo una serie
de actividades en los medios con el fin de posicionar al programa en la opinión pública
y entre actores políticos clave (Estudio de Caso No. 3).

El proyecto de Simplificación de Trámites en el Sector Empresarial de Colombia utilizó

las oficinas de prensa de los organismos ejecutores para informar acerca de la

17
 eliminación de procedimientos con el fin de atraer la atención del público y mantener
las expectativas y el interés de los participantes (Estudio de Caso No. 6).

4. Persuasión por Medios Masivos

El objetivo de este componente es influenciar el conocimiento, las actitudes y las prácticas

de grandes segmentos de la población. Pueden utilizarse diversos canales como la
prensa impresa (periódicos, revistas), medios electrónicos (radio, televisión) y
audiovisuales (documentales, videos, canciones).

Independientemente de los canales que se consideren apropiados, la intervención de los

medios puede tener por finalidad persuadir a determinados segmentos de la población a
través del uso de diferentes formatos. Dichos formatos incluyen entretenimiento-
educativo (radionovelas, telenovelas, tiras cómicas); publicidad (anuncios de radio y
televisión e impresos) y medios informativos (noticieros, entrevistas, columnas de opinión)

Ejemplos de persuasión por medios masivos en los proyectos del Banco

El proyecto de medio ambiente de las Islas de la Bahía utilizó el entretenimiento a

través de radionovelas para ilustrar y discutir aspectos ambientales que afectan a las
comunidades locales (Estudio de Caso No. 4).

El proyecto del centro histórico de Quito utilizó publicidad con el fin de atraer clientes a
los centros comerciales recién construidos, a los que se habían mudado los
vendedores ambulantes.

Con la intención de modificar las percepciones acerca de las comunidades pobres

entre la población en general mediante la oferta de información, el proyecto de
Mejoramiento Urbano de Rio de Janeiro, Favela-Barrio, coprodujo con el diario O Dia
una serie de artículos que mostraban eventos de las comunidades que participaron en
el programa (Estudio de Caso No. 1).

5. Mercadeo Social

El mercadeo social tiene por objeto incrementar el uso de nuevos servicios o políticas, y
comprende actividades destinadas a identificar, segmentar y focalizar audiencias
específicas con el objeto de incrementar la demanda y el uso de servicios.

Requiere que los planificadores piensen en:

• Audiencias específicas
• Beneficios (qué recibirá la audiencia)
• Barreras (qué es lo que la audiencia teme que ocurra)
• Apoyo (por qué la audiencia debe creer los mensajes de comunicación)
• Canales (a quiénes la audiencia escucha y tiene confianza)
• Investigación (qué evidencias son necesarias para respaldar la estrategia)

El mercadeo social invita a los planificadores a pensar en el tipo de cambios que son
necesarios para el éxito del programa. Algunos ejemplos incluyen: cambio social (un
cambio en comportamientos adictivos o altamente arraigados en gran escala);

18
cumplimiento (manteniendo los resultados en un comportamiento bien comprendido,
conocido o simple), e introducción (adopción de una idea nueva y poco comprendida)

El mercadeo social precisa que los planificadores piensen sobre: la competencia como los
beneficios que las audiencias obtienen por mantener el comportamiento actual, otras
intervenciones de comunicación que debilitan las metas del proyecto, y los temores, los
conceptos equivocados, los prejuicios, los estereotipos y la apatía frente al cambio entre
distintas audiencias.

El mercadeo social nos enseña la necesidad de realizar investigaciones para comprender,

entre otros factores, la forma en que las audiencias perciben en que se beneficiarán como
consecuencia de modificar un comportamiento socialmente deseable.

Ejemplos de mercadeo social en los proyectos del Banco:

El proyecto Ciudad del Saber, en Panamá utilizó el mercadeo social para promover la
construcción y remodelación de edificios e infraestructura pública con el fin de inducir
a las empresas a relocalizar sus operaciones.

El Programa de Cultura Ciudadana de Colombia se basó en el mercadeo social para

contribuir a la reducción del número de muertes violentas e incrementar la seguridad
urbana. Las actividades de comunicación en apoyo de la “ley zanahoria” (que tenía
por objeto reducir el consumo de alcohol entre los jóvenes) incluyó programas de
televisión que promovían la utilización de “conductores designados”, programas
educacionales con estudiantes y profesores secundarios, y actividades de mercadeo
destinadas a promover el símbolo del programa (como la distribución de zanahorias y
bebidas de zanahoria en conciertos de rock y otros espectáculos).

El proyecto Rehabilitación del Centro Histórico de Quito llevó a cabo una campaña de
mercadeo para promover los centros comerciales recientemente construidos,
desanimar que los consumidores compren de los vendedores ambulantes, y mantener
limpia la zona céntrica (Estudio de Caso No. 7).

Ideas a tener en cuenta

• Es preciso distinguir los enfoques de comunicación y las acciones y productos de

comunicación. El mismo producto de comunicación (por ejemplo, un afiche o un
comercial de televisión) y actividad de comunicación (por ejemplo, la capacitación
de periodistas en materia de cobertura ambiental, las reuniones comunitarias)
puede utilizarse como parte de diferentes enfoques.
• Es importante no dejar que las acciones y los productos dicten el enfoque. Por el
contrario, una vez que éste se define es preciso identificar las acciones y
productos adecuados.
• La coordinación entre enfoques de comunicación es crucial. Los proyectos deben
maximizar las sinergias que existen entre diferentes enfoques, y no abordarlos
como esfuerzos individuales y desconectados entre sí. Algunas metas de
comunicación (como la concientización) requieren una efectiva coordinación entre
enfoques para reforzar los mensajes, proporcionar un ambiente receptivo y
movilizar la opinión pública.

19
Selección de Enfoques de Comunicación: Resumen

Una vez evaluadas las necesidades de comunicación, los oficiales de proyecto necesitan
identificar enfoques apropiados para abordar esas necesidades. Dependiendo de las
necesidades y las metas, pueden utilizarse cinco enfoques: abogacía, participación
comunitaria, comunicación institucional, persuasión por medios masivos y mercadeo
social. Los oficiales de proyecto deben determinar las razones por las que las diferentes
estrategias son adecuadas para lograr las metas de comunicación.

Generalmente, los proyectos dependen de una combinación de enfoques para alcanzar

las metas en materia de comunicación. La coordinación entre enfoques de comunicación
en términos de tiempo y recursos es fundamental para maximizar el impacto de la
estrategia general de comunicación.

Lista de Verificación

• ¿Qué enfoques de comunicación resultan apropiados para abordar las

necesidades y cumplir las metas?
• ¿Qué deben lograr los diferentes enfoques?
• ¿Cómo se integran los enfoques?

20
CAPÍTULO 3: LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
El diseño de una estrategia de comunicación debe considerar: audiencias, mensajes,
canales, actividades de implementación, monitoreo y evaluación. Los miembros del
equipo no necesitan poseer conocimientos especializados en estos aspectos. Sin
embargo, un conocimiento adecuado de “lo que constituye una estrategia de
comunicación” les proporcionará una orientación para adoptar decisiones correctas sobre
como incorporar la comunicación en un proyecto.

Los oficiales de proyecto pueden recurrir a firmas especializadas encargadas de realizar

investigaciones formativas para identificar audiencias que, en base a la información
existente, pueden no resultar obvias o compartir determinadas características. Grupos
focales, entrevistas individuales, pequeñas encuestas, y entrevistas con informantes clave
son algunos de los métodos mediante los cuales se puede recopilar esa información.

1. ¿Cuáles son las audiencias prioritarias para cada intervención?

Uno de los conceptos fundamentales de la comunicación es tener una clara definición y

comprensión de las audiencias.

Tipo de audiencias

Todas las intervenciones de comunicación deben identificar audiencias primarias y

secundarias. Las audiencias primarias constituyen el principal objetivo de las actividades.
Las secundarias son aquéllas que pueden influir sobre el conocimiento, las opiniones y las
prácticas de las audiencias primarias. Por ejemplo, un proyecto puede querer persuadir a
los legisladores y otros responsables de la adopción de decisiones (audiencia primaria)
acerca de los beneficios de determinadas políticas y programas. Si se demuestra la
influencia de la opinión pública sobre estas políticas y programas, también será necesario
focalizar las intervenciones en los ciudadanos (audiencias secundarias).

¿Quiénes integran la audiencia?

Las audiencias pueden ser individuos, familias/hogares, comunidades, instituciones y

responsables de la formulación de políticas. En todas las actividades de comunicación
debe estar en claro cuáles son las audiencias prioritarias. Cada acción de comunicación
debe reflejar claramente a quién está dirigida.

Una regla es comenzar con audiencias que ya están predispuestas a pensar sobre un
determinado tema, buscar información, compartir opiniones, realizar ciertas prácticas, etc.
No todos los integrantes de una determinada audiencia muestran la misma predisposición
a pensar, conocer o actuar en cierta forma deseable. La identificación de audiencias en
términos del conocimiento, las actitudes y las prácticas existentes permite maximizar los
esfuerzos e incrementar las posibilidades de éxito.

Las intervenciones de comunicación necesitan segmentar las audiencias en términos de

características comunes que permitan alcanzarlas.

21
 Ejemplos de audiencias prioritarias en los proyectos del Banco

Grupos empresariales: en el proyecto de Reforma Fiscal de Perú, el de Inserción

Laboral de la Población Ciega en el Cono Sur (Estudio de Caso No. 2) y el proyecto
Ciudad del Saber de Panamá.

Poblaciones indígenas en el proyecto ambiental de las Islas de la Bahía (Estudio de

Caso No. 4).

Vendedores ambulantes en el proyecto del centro de Quito (Estudio de Caso No. 7).

Conductores de automóvil en el programa de Cultura Ciudadana de Colombia.

Madres en programa de inmunización en Bolivia.

Las audiencias pueden segmentarse en base a que comparten diferentes

características que son relevantes para las metas del proyecto.

• Aspectos demográficos (ej: madres de hijos menores de 5 años en los programas

de inmunización).
• Prácticas (ej: familias con manejo deficiente de recursos de electricidad)
• Actitudes (ej: comunidades que no respaldan la construcción de caminos)
• Barreras a las prácticas (ej: comunidades que carecen de acceso a sistemas de
alcantarillado)

Los factores demográficos (como la edad, la educación, el ingreso) pueden no

siempre ser relevantes para segmentar las audiencias. Lo que se necesita es
identificar necesidades y deseos similares, o prácticas similares que hacen que las
personas formen parte de la misma audiencia.

Las intervenciones de comunicación deben definir las audiencias en la forma

más precisa posible.

Una vez que una audiencia está identificada/segmentada, es preciso comprender la

forma en que esa audiencia piensa/cree/actúa frente a un determinado tema. En este
caso podemos hallar que lo que presumíamos que era una característica común no
existe, y de que dentro del mismo grupo demográfico hay diferentes audiencias.

Ejemplos:

• Comunidades indígenas que hablan el mismo idioma pueden no tener el mismo

punto de vista acerca de un proyecto.
• Dadas las características de su negocio y las calificaciones que se esperan de los
empleados, los empresarios pueden tener diferente motivación para participar en
un programa destinado a promover la contratación de personal no vidente.
• Comunidades pobres pueden tener diferentes prácticas de eliminación de basura.

En resumen, no todas las audiencias se hallan en el mismo “punto de disposición”

para adoptar prácticas, adquirir conocimientos o participar en programas.

22
Una vez definidas las audiencias, es apropiado preguntar “¿cuáles son las ventajas de
segmentar la audiencia en esa forma?” Además del hecho de que comparten
determinados rasgos comunes, también puede resultar beneficioso en términos del
alcance de la comunicación. Es decir, el hecho de que un número sustancial de miembros
de la audiencia compartan regularmente ciertos canales de comunicación hace más fácil
llegar a ellos con los mismos mensajes.

Ejemplos:

• Productores regionales acuden al mismo mercado los sábados

• Madres asisten a las reuniones semanales del “vaso de leche”
• Niños toman el autobús todos los días en las mismas paradas
• Hombres de 18 a 40 años ven el mismo programa de noticias deportivas los
domingos.

Tamaño de la audiencia

El tamaño de la audiencia varía de acuerdo con consideraciones estratégicas. Una regla a

tener en cuenta es dirigirse a una gran audiencia con el objeto de incrementar el impacto.
Este principio constituye la base de la intensa utilización de medios de difusión masiva.
Algunas metas, sin embargo, requieren dirigirse a una audiencia más reducida, aunque
influyente. Típicamente, las intervenciones de abogacía procuran llegar a actores clave
(legisladores, personal de los medios, expertos) cuyas acciones pueden poner en
movimiento el cambio. En ciertas intervenciones que procuran cambios de
comportamiento, también tiene sentido, desde el punto de vista estratégico, concentrarse
en reducidas audiencias clave (“conectores”, “líderes de opinión”) con el fin de catalizar el
cambio.

Para seleccionar las audiencias pueden utilizarse muchas fuentes, como censos,
encuestas locales, datos del gobierno, encuestas demográficas y de salud, informes
periodísticos e investigaciones previas.

2. ¿Cuál es el propósito de dirigirse a determinadas audiencias?

Las intervenciones de comunicación procuran alcanzar las audiencias teniendo en cuenta

diferentes metas. Algunos ejemplos son los siguientes:

• Llegar a audiencias difíciles de alcanzar

Audiencias que no se alcanzan mediante mecanismos convencionales, como las

poblaciones que residen en zonas alejadas, o con limitado acceso a medios de
difusión en gran escala, o que se desplazan constantemente (como los trabajadores
migrantes)

• Continuar haciendo algo

La comunicación puede proponerse reforzar comportamientos existentes en las

audiencias, recordándoles los beneficios de ciertas acciones (por ejemplo, materiales
recordatorios sobre el lavado de las manos puede resultar efectivo para mantener la
práctica después de que la campaña haya finalizado)

23
 • Persuadir a la audiencia de que haga algo nuevo

La comunicación puede proponerse dirigirse a audiencias para estimular la práctica de

nuevos comportamientos.

• Proporcionar nueva información sobre un determinado tema

• Cambiar actitudes y percepciones

3. ¿Qué mensajes se necesitan para persuadir y motivar las audiencias?

Los mensajes son frases cortas, oraciones o declaraciones que resumen lo que las
audiencias deben comprender y hacer. Constituyen información “fácil de difundir” que en
un formato simple e interesante comunica a las audiencias lo que el proyecto quiere que
sepan, piensen y practiquen.

Para seleccionar los mensajes apropiados, el proyecto debe identificar los factores que
determinan el conocimiento, las actitudes y las prácticas de la audiencia sobre un
determinado tema. Los mensajes deben basarse en el análisis de los resultados e
información obtenidos en la investigación.

Una vez seleccionados los mensajes, es preciso probar su eficacia. Los mensajes deben
verificarse para determinar:

• Su claridad
• La existencia de mensajes no intencionados
• El ajuste estratégico entre el mensaje y la meta propuesta

La prueba es importante para determinar si los mensajes son sólidos y transmiten la

información y el significado que se espera. Una vez que los mensajes se lanzan, resulta
difícil explicar o aclarar su intención. También es necesario probarlos para evitar costosos
errores en los que el proyecto puede incurrir si los mensajes no son los ideales.

Ideas a tener en cuenta

• Partir desde la perspectiva de la audiencia

El conocimiento de la audiencia es fundamental para diseñar el tipo de comunicación.

Lo que importa es comprender las acciones y el pensamiento de la audiencia, sus
preferencias y rechazos, sus expectativas y temores, desde su propio punto de vista.
Siempre vale la pena recordar que el compromiso y las creencias del personal del
Banco acerca de los méritos del proyecto no son necesariamente compartidos por
distintas audiencias.

• No decir a la audiencia lo que ya sabe

Si parte del problema es una información deficiente o incorrecta, los mensajes deben
proporcionar información. Sin embargo, con frecuencia las actividades de

24
comunicación transmiten mensajes que las audiencias ya saben, sin comprender qué
otra información se necesita para que las audiencias actúen de determinada manera.

• Emplear lenguaje fácil de comprender

Los mensajes deben convertir un lenguaje técnico y complejo en ideas que las
audiencias objetivo puedan comprender fácilmente.

• Lograr que los mensajes sean relevantes

Los mensajes deben resonar con lo que las audiencias piensan, esperan, les
preocupa y/o hacen. Es más probable que se recuerden y se comprendan
adecuadamente aquellos mensajes sobre cuestiones que ya son relevantes para la
audiencia.

• Solicitar acción por parte de la audiencia

Muchos proyectos no logran definir claramente lo que se espera de la audiencia. Es

preciso pensar lo que la audiencia debe hacer después de recibir y comprender el
mensaje. ¿Está claro qué es lo que la audiencia necesita hacer?

• Utilizar conocimientos locales

Los mensajes deben ser culturalmente relevantes para las audiencias locales. Dichas
audiencias se resisten cuando perciben que los mensajes son ajenos a sus vidas e
intereses. Los mensajes deben tener en cuenta el nivel de alfabetización, el lenguaje y
los acentos, los modos de comunicación, las costumbres, los símbolos, las imágenes
y otros factores.

Un programa de vacunación en Bolivia financiado por el Banco, por ejemplo, utilizó

adecuadamente diferencias de lenguaje para transmitir mensajes en quechua, aymará
y guaraní. La reforma de la educación en Paraguay se dio cuenta de que los
materiales con demasiado texto no eran ideales para comunicarse en culturas de
tradición oral (Estudio de Caso No.3). Las audiencias preferían afiches y videos de
buena calidad visual en vez de materiales con largos textos.

• Los mensajes deben ser transmitidos por personas en quienes las audiencias
confían y deben ser relevantes

No es suficiente utilizar voceros populares y famosos. Estos deben ser creíbles en

cuanto a los temas que son relevantes para el proyecto. La presentación de una
personalidad conocida en televisión para anunciar campañas de inmunización puede
generar atención, pero no resulta obvio que sea considerada como un experto creíble
que inspire a madres a vacunar a sus niños.

Un proyecto de reforma financiera en Perú solicitó a un ministro del gobierno que

promoviera actividades dada su credibilidad en audiencias claves (como los
empresarios). El proyecto de Reforma de la Educación en Paraguay identificó a
padres conocidos y respetados localmente para transmitir mensajes. El proyecto de
agua potable de Guayaquil utilizó la labor de abogacía de un periodista ampliamente

25
 conocido por su compromiso en favor de la reforma de la empresa de agua potable
existente.

• El mensaje debe captar la atención

Las audiencias tienen limitada atención y con frecuencia están involucradas en

muchas actividades. Además, típicamente muchas audiencias se ven rodeadas de
mensajes que compiten por su atención. En consecuencia, puede ocurrir que los
mensajes del proyecto no pasen de ser uno entre muchos otros.

¿Por qué las audiencias deberán prestar atención a ese mensaje? ¿Cómo se puede
realzar el mensaje? ¿Dará resultado un formato de información directa o de
entretenimiento educativo? ¿Deberán utilizarse diferentes formatos para diferentes
audiencias primarias? ¿Qué formato es adecuado para captar la atención de
diferentes audiencias (por ejemplo, las telenovelas entre las mujeres, los eventos
deportivos en el caso de los hombres, los títeres con los niños)? Algunos mensajes
pueden tener éxito y llamar la atención, aunque no necesariamente promuevan la
acción por parte de la gente. Los mensajes relacionados con el temor, el riesgo, la
seguridad y la esperanza pueden contribuir a poner de relieve las actividades de
comunicación de un proyecto, pero no necesariamente motivarán a la audiencia a
actuar o incluso pueden generar rechazo.

4. ¿Qué canales son apropiados?

Los canales se refieren a las tecnologías y prácticas sociales a través de las cuales las
personas intercambian información e ideas. Los canales incluyen:

• La comunicación interpersonal: la interacción directa, el asesoramiento, la

capacitación, las discusiones de grupo, la educación de pares (por ejemplo,
colegas que capacitan a otros colegas como maestros, enfermeras, funcionarios
policiales).

El proyecto de mejoramiento del sistema vial de Ecuador celebró reuniones con

residentes con el objeto de elaborar “planes participativos”.

El proyecto de ambiental de las Islas de la Bahía organizó reuniones comunitarias

para evaluar necesidades y discutir planes de acción (Estudio de Caso No. 4).

• Comunicación en grandes grupos: concentraciones actos públicos,

promociones y demostraciones.

• Medios de comunicación masiva: radio, televisión, periódicos, revistas, videos,

películas, documentales, carteleras, Internet.

El proyecto combate de la pobreza urbana en Honduras utilizó presentaciones en

noticieros de televisión con una vasta audiencia para informar sobre el programa.

El programa sobre inserción laboral de personas no videntes en Chile utilizó carteleras

en las estaciones de metro con el fin de despertar la conciencia y modificar la actitud
del público con respecto a la población ciega (Estudio de Caso No.2).

26
 El proyecto de prevención desastres naturales en Centroamérica produjo un
documental para educar a la población sobre el impacto de los desastres naturales y
recomendar medidas de seguridad (Estudio de Caso No. 5).

La estrategia de comunicación del proyecto de simplificación de trámites en Colombia,

incluyó la creación de un sitio en Internet para proveer información sobre el programa
y enlaces con los sitios en Internet de todos los organismos ejecutores (Estudio de
Caso No.6).

• Medios de difusión folclóricos/populares: espectáculos callejeros, canciones,

teatro, ferias.

El proyecto de Cultura Ciudadana en Colombia empleó mimos para llamar la atención

de los peatones y conductores de automóviles sobre el programa, y estimular
comportamientos ideales (por ejemplo, el uso de los cruces en las esquinas,
detenerse en lo semáforos).

• Medios de pequeña escala: afiches, folletos, panfletos, volantes, calcomanías,

boletines.

El proyecto Favela-Bairro de Rio de Janeiro publica un boletín en el que se

documentan los resultados y las experiencias del proyecto para comunicarse con
audiencias externas (Estudio de Caso No. 1).

El proyecto de inserción laboral de ciegos en Argentina produjo folletos impresos para

explicar las metas del programa a posibles empleadores (Estudio de Caso No.3).

La campaña “No me llame Niño de la Calle” distribuyó calcomanías en taxis y

autobuses.

Ideas a tener en cuenta

• Es difícil definir en abstracto qué canales son eficaces e ineficaces

No pueden adoptarse decisiones sobre la selección de canales sin considerar metas,

situaciones y audiencias específicas. Cada canal presenta ventajas y desventajas que
deben considerarse en contextos específicos.

Seis factores deberán examinarse para determinar los canales apropiados:

• Acceso ¿Tienen las audiencias acceso fácil y regular?

• Costo ¿Cuánto? ¿Cuál es el costo por audiencia?
• Credibilidad ¿Las audiencias creen en el canal?
• Influencia ¿Motiva a las personas a pensar y actuar de
determinada manera?
• Interactividad ¿Permite la posibilidad de intercambio de
información?
• Alcance ¿Cuántas personas ven/escuchan/participan?

27
Estos factores deben tenerse en cuenta cuando se seleccionan los canales apropiados de
acuerdo con las metas de comunicación, las características de las audiencias objetivo, y
el presupuesto disponible.

• Debe utilizarse una combinación de canales

De acuerdo con las metas del proyecto, puede requerirse una estrategia coordinada
con múltiples canales. Por ejemplo, la educación de pares puede considerarse clave
para inducir el cambio de comportamiento de la audiencia, pero también pueden ser
necesario recurrir al teatro callejero y a charlas comunitarias para transmitir mensajes
de refuerzo y proporcionar legitimidad pública a ciertas prácticas.

• Los mismos canales, diferentes propósitos

El mismo canal puede utilizarse como parte de diferentes estrategias de comunicación

y con diferentes metas. La cobertura radial puede emplearse para promover
determinadas políticas, transmitir mensajes destinados a reforzar el cambio de
comportamiento, practicar el periodismo cívico para generar la discusión por parte de
la audiencia, y/o difundir las metas del proyecto.

5. Roles y Responsabilidades Durante la Implementación del Programa

La estrategia de comunicación necesita definir las responsabilidades durante la fase de

implementación. La pregunta clave es: ¿Quién va a hacer qué? Al pensar sobre este
tema, resulta útil tener en cuenta roles y responsabilidades:

• ¿Quién va a administrar la intervención?

• ¿Quién planificará las actividades?
• ¿Quién diseñará los materiales y mensajes (como folletos, documentos de
capacitación, presentaciones de televisión, comunicados de prensa)?
• ¿Quién llevará a cabo las actividades (por ejemplo, reuniones comunitarias,
grupos focales, eventos de medios)?
• ¿Quién coordinará los aspectos logísticos?
• ¿Quién será el responsable del monitoreo y evaluación?

Generalmente, los organismos ejecutores carecen de suficiente personal especializado en

comunicación que posea vasta experiencia en las tareas requeridas para asumir todos los
roles y responsabilidades. En vista de esta situación, es preciso determinar aquello que el
organismo ejecutor puede efectivamente hacer y qué tareas deben encargarse a otros
organismos y contratistas.

6. ¿Cómo se monitorearán y evaluarán las intervenciones de comunicación?

Los equipos deben considerar la forma en que se monitorearán y evaluarán las

intervenciones de comunicación. El monitoreo y la evaluación deben realizarse durante y
después de la intervención. El monitoreo tiene por finalidad medir el progreso durante la
intervención con el fin de reconocer potenciales problemas e introducir modificaciones. La
evaluación tiene por objeto determinar si se han cumplido las metas.

28
Indicadores

Los indicadores son mediciones del logro de las actividades de comunicación. Ayudan a
efectuar el seguimiento del programa, lo que debe ajustarse y lo que se ha logrado.

Tipos de indicadores

• Los indicadores de monitoreo tienen por objeto conocer los avances logrados: el
funcionamiento de las estrategias y actividades, y la producción y colocación, de
los materiales de comunicación. Los datos deben recopilarse periódicamente en
intervalos preestablecidos, y analizarse de inmediato para facilitar los ajustes
necesarios, particularmente en los proyectos a corto plazo.
• Los indicadores de evaluación proporcionan información sobre los resultados
finales: ¿Cuáles fueron los resultados de las actividades de comunicación? Los
datos deben recopilarse en diferentes puntos con el fin de permitir la comparación,
principalmente al principio y después de un período más prolongado, dependiendo
de la duración del proyecto. A los programas puede interesarles evaluar si y en
qué forma muchas personas están expuestas a los mensajes, si comprenden los
mensajes, creen en ellos y los aceptan, y actúan en base a ellos en forma
esporádica o frecuente.
• Los indicadores de producto (o logística) miden el número de productos de
comunicación distribuidos y las audiencias alcanzadas.
• Los indicadores de impacto miden cambios en el conocimiento, recordación,
actitudes, creencias, creencias sobre consecuencias, percepción de normas
sociales, aptitudes e intenciones.

Como los indicadores dependen de las metas de las actividades de comunicación

determinadas por el diagnóstico del problema y el tipo de estrategia seleccionada, es
imposible producir una lista general de indicadores.

Ejemplos de indicadores de producto

• Número de anuncios de radio transmitidos

• Número de reuniones comunitarias celebradas
• Número de personas alcanzadas mediante actividades de teatro popular
• Número de periodistas que participaron en las reuniones de abogacía con los
medios
• Número de noticias que cubren reformas educacionales
• Monto de dólares de espacios gratuitos en los medios

Ejemplos de indicadores de impacto

• Porcentaje de niños de 12 a 23 meses que completaron el programa de

inmunización a su primer cumpleaños
• Porcentaje de conductores que modificaron su actitud respecto al uso de
cinturones de seguridad
• Porcentaje de organizaciones empresariales que tienen puntos de vista favorables
sobre las aptitudes laborales de trabajadores ciegos
• Porcentaje de personas que tienen conocimientos sobre reciclado de basura
• Porcentaje de personas que conocen las reformas fiscales

29
Los proyectos de tácticas múltiples deben tener indicadores separados para abogacía,
cambios de comportamiento, movilización comunitaria, comunicación institucional y
mercadeo social.

Ideas a tener en cuenta

Los indicadores deben:

• Establecerse durante la planificación inicial del programa

• Estar vinculados a los objetivos generales
• Estar vinculados o derivados de las metas de
• Ser fáciles de medir
• Ser monitoreados durante todo el proyecto

La información puede recopilarse en diferentes formas:

La información de monitoreo puede obtenerse mediante auditorías regulares en los

puntos de distribución, verificaciones informales de la disponibilidad de productos y
materiales, observaciones en los puntos de contacto, grupos focales, y conversaciones
casuales con las audiencias.

La información sobre evaluación puede obtenerse de encuestas CAP: Conocimiento,

Actitudes y Prácticas, evaluaciones formales e informales realizadas por las oficinas del
gobierno y los organismos de ejecución, y entrevistas espontáneas (“intercept
interviews”).

La Estrategia de Comunicación: Resumen

La investigación de línea de base debe orientar las decisiones sobre audiencias primarias
y secundarias, mensajes, canales e indicadores. Las estrategias de comunicación deben
definir claramente lo que las audiencias deben hacer y lo que puede ocurrir como
consecuencia de las actividades de comunicación; por qué se llegará a audiencias
específicas a través de mensajes y canales específicos, y en qué forma se
monitorearán las actividades de comunicación y se medirá el impacto para
demostrar el efecto de tales actividades y su contribución al cumplimiento de las metas
del proyecto.

30
Lista de Verificación

• ¿Cuáles son las audiencias para las diferentes intervenciones de

comunicación?

• ¿Por qué se han seleccionado esas audiencias?

• ¿Qué se espera que las audiencias hagan como consecuencia de las

intervenciones de comunicación?

• ¿Qué mensajes se necesitan para persuadir y motivar las audiencias?

• ¿Cuáles son los diferentes roles y responsabilidades durante la implementación

de las intervenciones de comunicación? ¿Quién hará qué y cuándo?

• ¿Qué se monitoreará y evaluará?

• ¿Qué indicadores de producto y de impacto se utilizarán?

31
CAPÍTULO 4: ASIGNACIÓN DE FONDOS Y TIEMPO Y CONTRATACIÓN
DE PERSONAL DE COMUNICACIÓN
Después de identificar audiencias, mensajes, canales, tareas de implementación y
vigilancia y evaluación, es preciso considerar dos restricciones clave para finalizar la
estrategia de comunicación: los fondos y el tiempo.

Idealmente, el programa de comunicación debe enfatizar cuáles intervenciones tienen

sentido desde el punto de vista estratégico para cumplir las metas. Sin embargo, puesto
que ni los fondos ni el tiempo son ilimitados, los equipos necesitan evaluar lo que es
factible lograr con los recursos disponibles y dentro del cronograma del proyecto. Los
equipos de proyecto pueden considerar un enfoque de comunicación específico apropiado
para abordar las necesidades identificadas, pero las restricciones de tiempo y
presupuesto pueden determinar cuándo y cómo debe lanzarse el programa.

Igualmente, como los programas de comunicación tienen que ser implementados por
profesionales experimentados, los oficiales de proyecto deben determinar el tipo de
experiencia que se requiere para llevar a cabo exitosamente el programa. El equipo de
proyecto puede determinar que un enfoque (por ejemplo, la participación comunitaria) es
necesario, pero el organismo ejecutor cuenta con personal experimentado en otros
enfoques de comunicación (como la comunicación institucional), o personal con
experiencia en el diseño de materiales de comunicación que carece de aptitudes
gerenciales.

Si los fondos y el tiempo no son evaluados en forma adecuada y se integran

estratégicamente en el diseño global del programa de comunicación, el proyecto puede
encontrar problemas más adelante. Los fondos asignados puede ser insuficiente para
lograr las metas de comunicación, y las intervenciones pueden llevarse a cabo en
momentos inconvenientes debido a las necesidades del proyecto y otros factores que no
se consideraron suficientemente.

1. Evaluación del Presupuesto de Comunicación

En base a entrevistas con oficiales de proyecto, los proyectos del Banco que han tenido
componentes de comunicación asignaron entre el 1% y el 3% del presupuesto total a la
comunicación.

Como parte de la preparación del Documento Conceptual de Proyecto, los equipos

pueden considerar necesario obtener una cooperación técnica para realizar
investigaciones preliminares destinadas a evaluar las necesidades de comunicación y
determinar el presupuesto necesario.

El presupuesto ideal para todas las actividades inicialmente consideradas puede no

resultar posible. En consecuencia, los equipos deben determinar qué parte del
presupuesto total se asignará considerando qué intervenciones son indispensables para
lograr las metas clave de comunicación.

El presupuesto debe comprender todos los gastos proyectados en comunicación,

incluyendo el tiempo del personal, el análisis de los datos, el diseño y la implementación
de cada actividad, y los consultores de evaluación.

32
Es imposible definir presupuestos específicos para diferentes intervenciones de
comunicación en distintos países de la región. El presupuesto depende de lo que el
proyecto necesite lograr y de las estrategias que se hayan seleccionado. Asimismo, el
costo de impresión, la producción de los medios, el tiempo de transmisión, la publicidad,
la investigación, la capacitación y las reuniones con grupos de interés varían
notablemente de un país a otro y de una intervención a otra. Los presupuestos pueden
reflejar recursos locales, necesidades de personal y contribuciones institucionales.

Es engañosa la percepción de que la comunicación es necesariamente costosa.

El costo depende de dos factores:

1. El tipo de intervención

En principio, algunas estrategias incurren en mayores gastos que otras. El elevado costo
de la publicidad radial y televisiva hace que generalmente las campañas de medios
masivos de difusión resulten más costosas que, por ejemplo, la organización de reuniones
comunitarias. Sin embargo, algunos proyectos del Banco han logrado obtener del
gobierno a través de canje anuncios gratuitos por radio y televisión. No es inusual que los
gobiernos, los medios privados y comunitarios, las empresas, las fundaciones y las
agencias de publicidad ofrezcan servicios y colocación de forma gratuita.

La campaña “No me Llame Niño de la Calle” recibió publicidad gratuita en los once países
en los que se realizó. En México, por ejemplo, se obtuvieron US$7 millones en publicidad
gratuita en los medios.

En Chile, el proyecto de colocación de trabajadores ciegos recibió publicidad gratuita en

diferentes medios (Estudio de Caso No. 2)

Como el costo de los medios no es necesariamente fijo, la negociación y la buena

voluntad pueden reducir significativamente el costo. Siempre debe procurarse la
participación voluntaria de los ministerios del gobierno, las agencias de publicidad, los
medios privados y comunitarios y las fundaciones. Es preciso identificar cuáles son las
instituciones que muestran una mayor inclinación a efectuar contribuciones en especie y
qué mensajes pueden resultar eficaces para persuadirlas a respaldar el proyecto.

2. Resultados logrados

Las decisiones presupuestarias deben considerar el posible impacto de diferentes

intervenciones (“¿qué impacto se logra con el dinero gastado?”)

Ciertas actividades de bajo costo y bajo perfil pueden facilitar el cambio de

comportamiento (por ejemplo, las visitas de los agentes comunitarios a los hogares
pueden producir importantes cambios en las prácticas mediante habilidades para enseñar
y recordar determinadas conductas a los usuarios y residentes, como en el proyecto
Favela-Barrio (Estudio de Caso No. 1).

Las actividades costosas y de alto perfil (como la publicidad televisiva masiva) pueden
producir importantes resultados en términos de conocimiento del programa, pero pueden
no necesariamente inducir cambios de comportamiento.

33
Los materiales impresos (folletos, boletines, afiches) pueden resultar relativamente poco
costosos y útiles para recordar a determinadas audiencias sobre actividades e
información básica. Sin embargo, pueden no tener un alcance sustancial, no constituir
medios ideales para comunicarse con poblaciones analfabetas o audiencias que prefieren
medios de comunicación visuales en vez de escritos.

En Honduras, por ejemplo, el costo de producir e instalar 1.000 afiches es similar al de

colocar la misma información sobre el proyecto en el sitio en Internet (estimado en
US$6.000). ¿Cuáles son los resultados de cada intervención? ¿Qué audiencias se
alcanzan?

Los folletos en múltiples colores y papel satinado son más costosos que los volantes en
blanco y negro, pero pueden resultar más efectivos en términos de la recordación del
mensaje.

Las visitas domiciliarias, puesto que necesitan mucho recurso humano, requieren más
fondos para personal y transporte que una serie de avisos por radio, pero pueden dar
mejores resultados en términos de aceptación y credibilidad del mensaje.

Con una adecuada distribución y monitoreo, las calcomanías destinadas a recordar el

comportamiento (“saque la basura los viernes”, “lávese las manos antes de cocinar para
los niños”) pueden resultar menos costosas y más efectivas que la publicidad más visible
en vallas, que puede traducirse en una mejor imagen de las autoridades, pero quizá no
logre demasiado en términos de cambio o refuerzo de comportamientos.

Una reunión de abogacía de un día de duración y alto perfil con legisladores y

empresarios puede llegar a costar US$100.000 en Perú, pero si cuenta con elevada
asistencia y atrae considerable atención de los medios, puede generar una dinámica a
favor de una determinada reforma política.

El proyecto ambiental de las Islas de la Bahía, gastó US$12.500 en la planificación y

ejecución de cuatro talleres de trabajo para 160 maestros de escuela (estudio de caso
No.4).

Las muestras de presupuesto de comunicación que figuran en el Apéndice ofrecen

sugerencias de distintos componentes que deben considerarse.

2. Determinación del Cronograma de las Intervenciones de Comunicación

La planificación del tiempo define el momento en que se realizan las intervenciones. El

cronograma de cada intervención debe incluir investigación, planificación, verificación,
producción, distribución, monitoreo y evaluación. ¿Qué duración deberá tener cada
componente?

Después de determinar los requisitos de tiempo, es preciso establecer la secuencia de las

intervenciones, considerando los siguientes aspectos:

• La conveniencia de cada intervención dentro del cronograma de los diferentes

programas de préstamos

34
No todas las intervenciones de comunicación resultan convenientes para todos los
programas de préstamos. Los programas de préstamos para innovación requieren
intervenciones rápidas y a corto plazo que puedan lograr las metas de comunicación
en menos de dieciocho meses. ¿Qué estrategias de comunicación podrían ser
convenientes? Podría resultar apropiado poner en práctica una serie de reuniones
promocionales bien planificadas con tomadores de decisión y consultas con grupos de
interés. En contraste, las campañas de información destinadas a informar y movilizar
la opinión pública en favor de determinadas políticas pueden no resultar ideales, ya
que requieren un sustancial tiempo de investigación, planificación y ejecución. En
cambio, los programas de préstamos de inversión permiten más tiempo para planificar
intervenciones múltiples y escalonadas.

• La secuencia de las intervenciones

Las intervenciones de comunicación deben planificarse y programarse de acuerdo con

consideraciones estratégicas específicas. Si la meta es modificar comportamientos en
materia de higiene, quizá tenga sentido lanzar campañas focalizadas en los medios
con el fin de crear conciencia antes de encarar estrategias interpersonales (por
ejemplo, educación de pares, visitas domiciliarias de agentes comunitarios). Si la meta
es obtener amplio apoyo para proyectos de infraestructura que afectan a múltiples
interesados, los esfuerzos de comunicación institucional deberán estar precedidos de
reuniones de consulta.

También se deberá considerar la forma en que las intervenciones de comunicación se

sincronizan con otras etapas programáticas. Las reuniones comunitarias para discutir
diseños urbanos (como en el proyecto Favela-Barrio) y el diseño y mantenimiento de
caminos (como en el proyecto de infraestructura del transporte rural en Ecuador)
deben realizarse antes de implementarse los planes de construcción.

Asimismo, los oficiales de proyecto deben planificar cuidadosamente la oportunidad de

la comunicación en términos del progreso global y los resultados del proyecto. La
comunicación puede tener éxito en elevar la demanda de servicios que el proyecto no
está preparado para proveer, ya sea debido a demoras en la provisión (construcción,
remodelación, etc.) o porque escapan a las metas y el alcance del proyecto.

Las actividades de comunicación del proyecto de Reforma de la Educación en

Paraguay generaron gran atención sobre las metas del programa, pero despertaron
grandes expectativas sobre el número de comunidades participantes (Estudio de Caso
No.3).

En contraste, el proyecto de reforma de agua potable de Guayaquil decidió mantener

un perfil bajo en la opinión pública para evitar generar grandes expectativas que el
proyecto no estaba en condiciones de satisfacer.

Las actividades de comunicación durante la primera fase del proyecto ambiental de las
Islas de la Bahía precedieron a la construcción de las obras públicas que se
necesitaban para posibilitar el cambio de comportamiento (recipientes para
eliminación de basura) (Estudio de Caso No.4).

35
 • Las metas de las intervenciones de comunicación

Es fundamental definir claramente las metas de las intervenciones de comunicación.

El logro de algunas metas puede requerir más tiempo que el de otras. Si las
actividades se planifican y se llevan a cabo en forma adecuada, la información al
público de un determinado tema es una tarea relativamente simple y directa, en
particular si el tema ya es objeto de interés. Una selección adecuada de
intervenciones y canales puede producir importantes resultados en un período
relativamente breve. En cambio, si la meta es cambiar actitudes y comportamientos
que se basan en arraigadas normas culturales, la tarea resulta mucho más difícil, y
requiere más tiempo.

• Actividades de comunicación que compiten (“ruido”)

El éxito depende no solamente de contar con intervenciones de calidad y afinadas, sino

también de programarlas en el momento oportuno. Las actividades de comunicación que
respaldan programas de préstamos probablemente compitan con otras actividades de
comunicación. Los eventos deportivos, las elecciones, las crisis políticas y económicas,
las festividades religiosas, los feriados y la publicidad comercial pueden diluir los
mensajes y restar atención por parte del público y los medios. Resulta clave lograr
transmitir el mensaje en medio de la saturación de comunicaciones. Además de evitar
planificar las actividades de comunicación en épocas en que pueden superponerse con
otros acontecimientos programados, también es preciso permitir la flexibilidad necesaria
para cambiar el momento de la comunicación y evitar el “ruido” creado por
acontecimientos inesperados.

Ejemplo: Si un proyecto de reforma educativa necesita respaldar el lanzamiento de

nuevos exámenes, la estrategia de comunicación podría seguir el siguiente esquema:

Meses 1-2 Meses 3-4 Meses 4-5 Meses 5-6 Mes 7

Identificar los Implementar las

grupos de interés Diseñar la Realizar Iniciar la
estrategia de campaña de actividades de
y celebrar actividades de
comunicación mercadeo comunicación
reuniones para abogacía entre los
con la social para institucional en
evaluar sus responsables de la
participación de informar a los apoyo de la
opiniones acerca formulación de
los grupos de padres sobre la introducción de la
de la reforma políticas para
interés y asignar reforma reforma educativa
educativa lograr apoyo a la
tareas reforma educativa educativa

36
3. Evaluación de la Capacidad de Comunicación de los Organismos
Ejecutores del Proyecto

Una estrategia de comunicación bien pensada y cuidadosamente diseñada fracasará si

los organismos ejecutores y los contratistas carecen de la capacidad adecuada y las
actividades no son llevadas a cabo por los especialistas correspondientes. La capacidad
se refiere a la cantidad de recursos humanos y su competencia para llevar a cabo
diferentes tareas. Muchos proyectos del Banco que han asignado tareas de comunicación
no han contado con personal que tuviera la capacitación o la experiencia adecuada para
diseñar e implementar actividades.

• ¿Cuál es la experiencia en comunicación del organismo ejecutor?

Los oficiales de proyecto deben identificar si el organismo ejecutor posee la

competencia requerida para llevar a cabo exitosamente las tareas. Por ejemplo, puede
suceder que la oficina de comunicaciones del organismo ejecutor (por ejemplo, el
Ministerio de Educación) sea adecuada para realizar ciertas tareas, pero carecer de la
capacidad para llevar a cabo otras actividades. Se recomienda evaluar la capacidad
disponible con el fin de determinar el tipo de institución (como organizaciones no
gubernamentales, empresas productoras de videos, universidades, agencias de
publicidad) que es apropiada para realizar las tareas. En algunos casos puede ser
preciso capacitar al personal de comunicación del organismo ejecutor para coordinar y
administrar adecuadamente la intervención de comunicación. Los oficiales de proyecto
también deben considerar posibles actividades destinadas a crear y fortalecer la
capacidad en competencias específicas de comunicación.

Durante la fase de diseño del proyecto, se recomienda llevar a cabo una auditoría de
comunicaciones con el fin de evaluar la capacidad local.

• ¿Qué tipo de agencia de comunicación se necesita?

Los oficiales de proyecto deben identificar el tipo de recursos humanos y experiencia

requeridos para llevar a cabo diferentes tareas. ¿Planificación estratégica?
¿Investigación en comunicaciones? ¿Desarrollo creativo? ¿Colocación de espacios en
los medios? ¿Movilización comunitaria? ¿Producción de materiales?

No es suficiente contar con personal especializado en comunicación: es preciso

contar con el personal adecuado para realizar diferentes tareas. Una agencia de
comunicación puede poseer la experiencia para llevar a cabo distintas tareas, pero
puede no contar con toda la experiencia necesaria para desarrollar y llevar a cabo
todas las actividades planificadas. Un periodista puede tener conocimientos para
producir comunicados de prensa y manejar los contactos con la prensa, pero puede no
necesariamente poseer experiencia en producción de materiales. Los productores de
videos no necesariamente conocen la forma de planificar el cambio de comportamiento.
Las agencias de publicidad pueden dominar el arte de producir mensajes atractivos,
pero pueden no ser ideales para organizar y conducir reuniones comunitarias.

• ¿Cómo contratar agencias de comunicación?

Licitar las actividades de comunicación de forma separada puede resultar conveniente

para maximizar la experiencia disponible. Los oficiales de proyecto pueden encontrar

37
 productivo emitir múltiples ofertas y términos de referencia con el fin de cubrir la
experiencia de diferentes contratistas de comunicaciones en un determinado país. Por
ejemplo, la campaña de prevención de desastres naturales del Banco elaboró tres
diferentes licitaciones: creativa, implementación y evaluación.

• ¿Quién administrará el componente de comunicación?

La experiencia en diferentes tareas de comunicación no significa que la oficina y el

personal de comunicación del organismo ejecutor también posean la aptitud gerencial
adecuada para planificar, coordinar y supervisar las actividades de comunicación.

Ideas a tener en cuenta

Cada posible organismo ejecutor y contratista de comunicación puede tener diferentes

fortalezas y debilidades. Es difícil generalizar, ya que las condiciones y los talentos varían
enormemente entre los distintos países. Las siguientes son algunas de las posibles
consideraciones:

• Las oficinas de comunicación del gobierno (nacional, estatal, municipal) tienen

experiencia en comunicación institucional, pero generalmente carecen de la
competencia necesaria en otros enfoques.

• Generalmente, las organizaciones no gubernamentales poseen buena experiencia

y contactos en el terreno y vínculos con las comunidades, pero si sólo están
presentes en unas pocas áreas, pueden carecer de la suficiente capacidad para
llevar a cabo proyectos en mayor escala.

• Las universidades pueden tener adecuada competencia en investigaciones, pero

pueden no contar con los recursos necesarios para implementar actividades.

• Las agencias de publicidad generalmente cuentan con personal que tiene ideas
creativas y experiencia en relaciones con los medios, pero si carecen de
experiencia en proyectos de desarrollo, pueden presentar una perspectiva limitada
para trabajar en intervenciones destinadas a cambio de comportamiento.

• Las firmas de relaciones públicas tienen buena experiencia en relaciones con los
medios –como conferencias de prensa, comunicados de prensa y eventos de
medio—pero pueden carecer de experiencia en investigación de mercado.

Asignación de Fondos, Tiempo y Contratación del Personal de

Comunicación: Resumen

Para planificar estrategias de comunicación, los oficiales de proyecto deberán considerar

el presupuesto y el tiempo. El logro de diferentes metas de comunicación y la
implementación de diferentes estrategias (conducentes al logro de esas metas) requieren
diferentes cantidades de fondos y de tiempo.

En la preparación del presupuesto, los equipos deben pensar acerca del costo de las
diferentes intervenciones de comunicación y los resultados esperados.

38
Los factores que afectan el cronograma de un plan de comunicación incluyen que las
intervenciones sean apropiadas para las metas del programa, la secuencia de las
intervenciones, las metas de las intervenciones de comunicación y las demás actividades
que pueden competir con las intervenciones.

Lista
• de Verificación

• ¿Incluye el presupuesto gastos para tiempo del personal, investigación y

análisis de datos, diseño e implementación de actividades de comunicación,
diseño y producción de materiales y costo de evaluación?

• ¿Es el cronograma apropiado para planificar y llevar a cabo actividades de

comunicación?

• ¿Es la secuencia de actividades estratégicamente adecuada en términos del

progreso del plan de comunicación y, en términos más generales, de otras
fases del proyecto?

• Evaluar la experiencia requerida del organismo ejecutor y los contratistas para

determinar el tipo de institución que resulta apropiada para llevar a cabo las
actividades.

39
LISTA DE VERIFICACIÓN DE COMUNICACIÓN

• ¿El proyecto necesita comunicación?

• ¿Cuáles son las metas de comunicación?

• ¿Están las metas de comunicación articuladas con los objetivos generales del programa,
están priorizadas, son explícitas, realistas y medibles?

• ¿Qué enfoques de comunicación son apropiados para abordar las necesidades y lograr
las metas?

• ¿Qué deben lograr los diferentes enfoques?

• ¿Cómo están integrados?

• ¿Cuáles son las audiencias de las diferentes intervenciones de comunicación?

• ¿Por qué se han seleccionado esas audiencias?

• ¿Qué se espera que las audiencias hagan como consecuencia de las intervenciones de
comunicación?

• ¿Qué mensajes se necesitan para persuadir y motivar las audiencias?

• ¿Qué canales son apropiados para alcanzar a las audiencias identificadas?

• ¿Cuáles son los diferentes roles y responsabilidades durante la implementación de las

intervenciones de comunicación? ¿Quién hará qué y cuándo?

• ¿Qué se monitoreará y evaluará?

• ¿Qué indicadores de producto y de impacto se utilizarán?

• ¿Incluye el presupuesto gastos para tiempo del personal, investigación y análisis de datos,
diseño e implementación de actividades de comunicación, diseño y producción de
materiales y costo de evaluación?

• ¿Es el cronograma apropiado para planificar y realizar actividades de comunicación?

• ¿Es la secuencia de actividades estratégicamente adecuada en términos del progreso del

plan de comunicación y, en términos más generales, de otras fases del proyecto?

• ¿Qué capacidad tiene el organismo ejecutor en materia de comunicación?

• ¿Es necesario contratar consultores para evaluar las necesidades de comunicación,

diseñar, implementar y evaluar las intervenciones de comunicación?

40
GLOSARIO
Abogacía: estrategia de comunicación que tiene por objeto influenciar políticas,
posiciones y programas de diferentes instituciones.

Comunicación para el cambio de comportamiento: programas de comunicación que a

través de una diversidad de estrategias se proponen modificar prácticas.

Capacidad de comunicación: cantidad y calidad de recursos humanos y sus

competencias para llevar a cabo diferentes tareas requeridas por los programas de
comunicación.

Canales: tecnologías y prácticas sociales a través de las cuales las personas

intercambian información e ideas.

Comunicación: la producción y consumo de información para mantener o modificar

conocimientos, actitudes, percepciones y comportamientos; la promoción de la
participación ciudadana; el debate y la implementación de políticas y cursos de acción; y
el empleo de múltiples tecnologías y formas culturales para difundir información y valores.

El proceso de crear significados compartidos entre audiencias importantes para el éxito de

las inversiones y programas del Banco, con el propósito de cumplir las metas y objetivos
de esos programas.

El proceso de lograr que las personas comprendan, crean y respalden las metas, las
actividades y los requisitos de un programa del Banco.

Participación comunitaria: el proceso de lograr que las personas actúen con el fin de
alcanzar metas comunes a través de la discusión, la organización e intervenciones.

Medios folclóricos/populares: formas y canales no mediatizados de comunicación,

como espectáculos callejeros, canciones, representaciones teatrales, espectáculos de
títeres y ferias.

Audiencias difíciles de alcanzar: audiencias que no son alcanzadas por los canales
convencionales de comunicación, como poblaciones que residen en lugares alejados, o
con limitado acceso a medios de difusión en gran escala, o que se desplazan
constantemente.

Comunicación institucional: estrategias para despertar la conciencia e informar sobre

las metas y actividades de un determinado proyecto.

Comunicación interpersonal: comunicación entre dos personas y en pequeños grupos,

como consejería, discusiones de grupos, capacitación, y educación de pares.

Medios de difusión masiva: tecnologías utilizadas para transmitir información a un gran

número de personas, como radio, televisión, periódicos, revistas, videos, películas,
documentales, vallas, Internet.

41
Persuasión por medios masivos: el uso de diferentes medios para difundir información
con el fin de influir sobre la población acerca de ideas y prácticas.

Mensajes: frases cortas, oraciones o declaraciones que transmiten información.

Investigación de operaciones: estudios realizados sobre un determinado problema con

el fin de conocer aspectos clave de un tema, que se utilizan para orientar las decisiones
sobre metas y estrategias de comunicación.

Indicadores de producto: medición de los productos de comunicación distribuidos y las

audiencias alcanzadas.

Audiencia primaria: segmentos de la población en los que se concentra la actividad de

comunicación.

Audiencia secundaria: segmentos de la población que ejercen influencia sobre el

conocimiento, las opiniones y las prácticas de las audiencias primarias.

Medios de menor escala: medios portátiles, fáciles de distribuir, como afiches, folletos,
panfletos, volantes, calcomanías y boletines.

Mercadeo social: el proceso de planificar, implementar, y evaluar programas de cambio

de comportamiento basados en el concepto de intercambio.

42
ESTUDIOS DE CASOS
Los estudios de casos tienen por finalidad adquirir un rápido conocimiento de un proyecto,
con el objeto de identificar las principales características y solucionar problemas prácticos.
Resultan útiles para captar la singularidad de las experiencias, evaluar los desafíos y
analizar cursos alternativos de acción.

Los estudios de casos incluidos en este manual han sido seleccionados por el personal
del Banco y de AED. Los casos 1 a 7 son proyectos del Banco. Los casos 8 y 9 son
proyectos externos al Banco.

El propósito de los estudios de casos es proporcionar una muestra de proyectos que han
utilizado la comunicación en diferentes sectores. La información se recopiló mediante el
análisis de documentos y entrevistas con el personal del Banco en Washington, las
representaciones en los países miembros y los organismos ejecutores que han trabajado
en el diseño y la implementación del proyecto.

Estos estudios no tienen por finalidad proporcionar un análisis integral de los proyectos.
Tampoco se proponen evaluar los resultados de los componentes de comunicación o
constituir una muestra representativa de los proyectos del Banco. Más bien, fueron
seleccionados con el objeto de captar experiencias y enseñanzas interesantes de
actividades de comunicación, y ofrecer elementos para pensar sobre el papel de la
comunicación en los proyectos del Banco.

Al examinar los estudios de casos, es preciso plantearse las siguientes preguntas:

¿Cómo el caso …

1. Identifica las necesidades de comunicación

2. Determina metas apropiadas de comunicación
3. Vincula la comunicación a las metas del proyecto
4. Planifica enfoques adecuados de comunicación para lograr las metas
5. Utiliza experiencia adecuada
6. Selecciona adecuadamente las audiencias primarias y secundarias
7. Selecciona mensajes apropiados
8. Selecciona canales apropiados
9. Asigna fondos suficientes
10. establece un cronograma razonable para llevar a cabo las actividades

43
ESTUDIO DE CASO No.1: Programa de Mejoramiento Urbano de Rio
de Janeiro, Favela-Barrio, Etapa II, Brasil, BR 0250
Duración del proyecto: 1ª. fase, 1995-2000; 2ª. fase, 2001-2006.

Organismo ejecutor: Departamento Municipal de Vivienda

Costo del proyecto: US$180.000.000

Antecedentes/Panorama General

El proyecto tiene por objeto integrar un grupo de favelas en la infraestructura urbana de

Rio de Janeiro mejorando las condiciones en los sistemas de suministro de energía, agua
potable y servicios de alcantarillado, vivienda, calles e instalaciones recreativas (centros
comunitarios, jardines, canchas para deportes) y resolver la situación de lotes ilegales.
También incluye programas de capacitación en el trabajo y colocación.

Estrategia de Comunicación/Planificación

La estrategia de comunicación ha tenido por objeto alcanzar audiencias externas e

internas. Por una parte, se propuso incrementar la visibilidad del programa en la ciudad de
Rio y el gobierno municipal. Por la otra, se propuso educar a los beneficiarios del
programa acerca de los usos de la nueva infraestructura y modificar los comportamientos
relacionados con el medio ambiente y la higiene. Después de que se introdujeron las
renovaciones de infraestructura, surgieron problemas como consecuencia del uso
inadecuado de los sistemas de alcantarillado, agua potable y recolección de basura. Se
esperaba que las intervenciones de comunicación mejoraran la eliminación de basura, la
gestión del agua potable y el uso de las instalaciones sanitarias. Al informar al programa
sobre tales problemas, los miembros de la comunidad fueron responsables en gran
medida de despertar el interés y la acción.

Actividades

El programa llevó a cabo varias actividades de comunicación. Se celebraron reuniones

comunitarias para analizar temas, entre ellos los diseños urbanos y otras obras llevadas a
cabo durante el período. Se capacitó y desplegó a 150 agentes comunitarios para educar
a los hogares en prácticas de higiene, gestión del manejo del medio ambiente y
programas de vacunación. Los agentes, hombres y mujeres, fueron residentes locales
contratados por el gobierno de la ciudad. Se produjeron videos y materiales impresos para
apoyar las visitas domiciliarias e informar a los residentes y otras audiencias acerca de las
actividades. Se planificó efectuar los anuncios a través de megáfonos y transmisiones
radiales. También se realizaron ferias populares en las que se mostraron aspectos del
programa y otras actividades.

El programa se asoció con O Dia, uno de los más periódicos mas populares de Rio de
Janeiro, produciendo artículos sobre eventos en la comunidad. La intención era doble:
modificar la percepción negativa sobre la comunidad entre los lectores, y estimular una
imagen positiva de sí mismos entre los residentes de la favela.

44
Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Si bien aún no se dispone de los resultados de las actividades de comunicación, las

anécdotas y la experiencia del personal del proyecto proporcionan valiosas perspectivas.

Cuando la comunidad define un tema como un problema “público/común” y se moviliza

para tomar acción, las intervenciones de comunicación encuentran un ambiente más
propicio al éxito. En contraste, cuando son actores externos quienes definen un tema
como problema, la tarea se torna sustancialmente más difícil. Un ejemplo de esta
situación es la dificultad del programa para lograr la participación de la comunidad en
actividades relacionadas con los embarazos de adolescentes. A diferencia de las
estrategias de comunicación en apoyo del medio ambiente y el cambio de
comportamiento en materia de higiene, esta iniciativa no se originó en la comunidad. El
desafío es inmensamente más difícil cuando el tema que un programa se propone
abordar es percibido como “proveniente de afuera” y no es definido como problema por la
comunidad.

El lenguaje utilizado en las actividades de comunicación reviste crucial importancia para

lograr la participación de la comunidad. El lenguaje que es percibido como “demasiado
educacional” transmite una intervención externa que la gente rechaza porque considera
que viene de afuera, “indicándoles lo que deben hacer”. En cambio, las intervenciones
“deben hablar desde adentro”, cerca y claramente a la comunidad.

Es preferible utilizar la comunicación audiovisual en vez de escrita. Si se hace en forma

apropiada, atrae un número mucho mayor de personas, y transmite más fácilmente la
información.

45
ESTUDIO DE CASO No. 2: Programa Regional de Inserción Laboral de
la Población Ciega Argentina, Chile y Uruguay, ATN/MH-6959-CH
Duración del proyecto: 2001-presente

Organismos ejecutores: Fundación Argentina de Instituciones de Ciegos y Amblíopes

(FAICA), Argentina; Unión Nacional de Ciegos de Chile (UNSICH), Chile, y Fundación
Braille del Uruguay (FBU), Uruguay.

Costo del proyecto: US$1.048.000

Antecedentes/Panorama General

El principal objetivo del programa es contribuir a incrementar las oportunidades de trabajo

de la población ciega. Se propone mejorar las condiciones de empleo y productividad de
los no videntes a través de la capacitación. El proyecto incluye tres componentes:
fortalecimiento institucional, capacitación en el trabajo y empleo, y comunicación. En cada
país, el programa se concentra en diferentes aspectos: en Argentina se concentra en
identificar nuevas oportunidades de empleo y promover actividades en el interior; en Chile
se asigna prioridad al empleo, y en Uruguay a la capacitación.

Estrategia de Comunicación/Planificación

Durante el primer año del proyecto no se planificaron actividades de comunicación. Con el

objeto de impedir una excesiva demanda, los tres países evitaron deliberadamente lanzar
campañas masivas para promover el programa.

Una de las deficiencias clave del programa fue la falta de una estrategia coherente y
común en materia de comunicación. El programa requirió intensa y continua atención para
mantener informados a los participantes y los solicitantes, un plan bien formulado para
organizar seminarios y módulos de capacitación, y un monitoreo de las oportunidades de
empleo así como de los resultados del trabajo de los participantes. El proyecto tuvo que
ponerse en contacto y convencer a las empresas de que abrieran oportunidades de
empleo mediante reuniones con ejecutivos de recursos humanos, y manteniendo una
comunicación regular con los supervisores.

El proyecto también incluyó actividades de comunicación destinadas a sensibilizar a la

opinión pública, y específicamente a las empresas, sobre el potencial de empleo de los no
videntes. La meta era cambiar percepciones negativas y “asistencialistas/caritativas”
acerca de los no videntes entre el público en general, y promover la perspectiva que la
población ciega debe integrarse plenamente en el trabajo y la sociedad.

Actividades

Si bien en cada país el programa formuló actividades específicas, se asignó al programa

argentino la tarea de formular e implementar actividades para todo el proyecto.

Argentina produjo folletos y otras actividades de difusión en español y Braille. Uruguay

formuló su propio plan de comunicación institucional mediante carpetas y señales con la
palabra Integra, el nombre oficial del programa. Chile produjo folletos y realizó actividades

46
de difusión a través de la radio, los periódicos y carteleras en la red de estaciones de
metro de Santiago.

Se contrató un consultor para producir diferentes materiales de comunicación para todo el

programa: anuncios, folletos, asesoramiento sobre estrategias de mercadeo, propuestas
a los medios y diseño de un sitio en Internet. Los materiales se grabaron en un disco
compacto y se distribuyeron a los tres países. Como su calidad se consideró deficiente, el
material no fue utilizado. Se consideró que carecía de méritos estéticos y estratégicos.

El proyecto se puso en contacto con la prensa para difundir el programa a través de

artículos periodísticos y anuncios de trabajo. Esporádicamente se utilizaron la radio y la
televisión. En Argentina, las experiencias más exitosas con la prensa se registraron en
ciudades pequeñas; los contactos con la prensa local fueron suficientes para hacer
conocer el programa.

Se produjo una serie de videos con una descripción del programa y testimonios de los
beneficiarios. La versión de dieciocho minutos se utilizó en talleres de trabajo con los
participantes, y la versión de tres minutos se distribuyó a empresas y la televisión. El
proyecto también emitió cartas para contactar a empresas y fundaciones, invitándolas a
participar en el proyecto.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Como la comunicación recibió aproximadamente el 2% del presupuesto del proyecto, ha

sido imposible formular un número de actividades de comunicación. La comunicación no
se integró plenamente ni recibió un sostenido respaldo durante el proyecto.

La debilidad de la presencia y el reconocimiento del organismo ejecutor no contribuyó a

aumentar la visibilidad del proyecto. Cuando el organismo es débil desde el punto de vista
de la comunicación, es preciso formular actividades destinadas a incrementar la
conciencia para afirmar la posición de la institución y del programa. Otro desafío ha sido la
coordinación de las actividades de comunicación y materiales entre los tres países. Como
Chile y Uruguay no participaron en el diseño, los materiales de comunicación se
adaptaban mejor al programa de Argentina.

El proyecto no contó con profesionales experimentados en comunicación para planificar y

llevar a cabo las actividades. Un impacto no previsto y positivo es que, como resultado de
las actividades de comunicación, el programa se hizo conocido dentro del Ministerio de
Trabajo y otros departamentos gubernamentales, y promovió el interés en otros
programas similares para discapacitados.

En las primeras etapas del proceso, las actividades de comunicación tuvieron que
identificar los incentivos y las oportunidades para que las empresas adhirieran al
programa. A lo largo del proceso se descubrieron algunas razones por las que ciertas
empresas aceptaron o se negaron a participar.

47
ESTUDIO DE CASO No. 3: Proyecto de Fortalecimiento de la Reforma
Educativa, Paraguay, 1254/OC-PR
Duración del proyecto: 1995-presente

Organismo ejecutor: Ministerio de Educación

Costo del proyecto: US$44.000.000 (US$1.000.000 para comunicación)

Antecedentes/Panorama General

Las metas del proyecto son incrementar la igualdad y la calidad de la educación primaria,
y ampliar la cobertura y la calidad de la educación preescolar. Para lograr estas metas, el
programa se propuso fortalecer la capacidad administrativa de las escuelas; incorporar y
mejorar la capacitación de los maestros en servicio y llevar a cabo actividades de
extensión comunitaria en entornos educativos no tradicionales.

Estrategia de Comunicación/Planificación

En apoyo de las metas del programa se pusieron en práctica varias estrategias de

comunicación. Dichas estrategias se planificaron con el objeto de promover un sentido de
apropiación con el programa entre audiencias clave (maestros, padres), educar a los
actores en la definición de roles en el nuevo sistema educativo, y difundir el contenido de
la propuesta. El diagnóstico inicial concluyó que la falta de participación y la escasa
apropiación de la comunidad constituían obstáculos clave que era preciso abordar.
También consideró necesario persuadir al público de que debía respaldar la reforma
educativa e informar a los grupos de interés (maestros, padres) sobre las metas del
programa y sus responsabilidades y expectativas en el nuevo sistema.

Actividades

Las metas del programa se definieron en reuniones de consulta con actores nacionales
clave. El consenso fue que el sistema educativo que había sido diseñado durante la
dictadura requería importantes modificaciones. A pesar del amplio respaldo con que
contaba la reforma, el proyecto encontró cierta resistencia entre algunos sindicatos de
maestros y grupos de padres. Mientras que algunos sindicatos temían que los cambios
afectaran la dinámica institucional prevaleciente, algunos padres estaban confundidos
acerca de los roles y las expectativas en el nuevo sistema.

El proyecto definió un nombre e identidad para el programa: “Escuela Viva: Creciendo con
la Reforma Educativa”, que posteriormente se cambió a “Aprender es mágico”. El equipo
de comunicación estuvo directamente involucrado en el diseño del mensaje y los aspectos
creativos de las actividades.

Se realizaron dos campañas de información para llegar al público en general. Los

resultados de las encuestas mostraron que existía la “necesidad de la reforma educativa”,
pero que el público en general no la conocía o que sus ideas acerca de ella eran
confusas. Las campañas mostraron testimonios de padres y niños y transmitieron
mensajes destinados a comunicar a los padres las formas en que podrían ayudar (por
ejemplo, asistiendo a los niños con las tareas escolares, y proveyendo apoyo emocional,

48
disciplina y condiciones apropiadas para el aprendizaje). El proyecto también utilizó los
medios de difusión masiva, incluso la televisión, la radio y la prensa, con el fin de llegar a
grandes audiencias.

La experiencia con las estaciones de radio fue particularmente interesante. El proyecto

trabajó con estaciones comerciales y comunitarias a través de la producción de
segmentos cortos para comunicar noticias. Se solicitó a los ejecutivos de las radios que
otorgaran espacios gratuitos en los programas de hora pico de la mañana para discutir
temas educativos.

Se utilizaron asimismo, un boletín mensual y una publicación trimestral del Ministerio de

Educación para difundir información entre maestros y autoridades. El boletín también
invitó a los maestros a compartir experiencias y hacer conocer sus opiniones sobre el
programa.

Se produjeron afiches y proyectos con el fin de crear conciencia sobre el programa y

transmitir mensajes clave. Los maestros han utilizado los afiches en las clases para
discutir el programa y enseñar los requisitos del programa didáctico (como gramática).
Los materiales impresos tenían un diseño atractivo, gráficos y poco texto.

Se organizaron igualmente talleres de trabajo con actores locales para analizar las metas
del proyecto, el papel de los diferentes actores y los materiales de comunicación. A los
talleres se invitó a periodistas de radio y televisión.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Si bien el componente de comunicación no ha sido evaluado formalmente, pueden

recogerse muchas enseñanzas.

Es necesario crear conciencia entre los tomadores de decisión de alto nivel en el gobierno
y los organismos ejecutores acerca de las metas y la posible contribución de los
programas de comunicación. Los especialistas en comunicación deben expandir la
mentalidad prevaleciente que reduce la comunicación a las relaciones con la prensa. Si
bien éstas revisten importancia para alcanzar metas específicas, no deben constituir la
primera o la principal idea que guía la planificación de la comunicación.

La comunicación debe comenzar generando un sentido de apropiación entre los grupos

de interés. El personal clave del proyecto considera que los resultados alcanzados desde
el inicio del proyecto (por ejemplo, la introducción de innovaciones, la ampliación del
alcance) se basan en el hecho de que las autoridades educativas, los maestros y los
padres se sienten motivados a participar. La participación de abajo hacia arriba es
importante para discutir y legitimar las propuestas. La premisa básica fue que todos los
actores participantes (personal técnico, maestros, instructores) son “comunicadores”.

El proyecto necesita conectarse con acciones y redes locales. Los actores locales
(funcionarios del Ministerio de Educación, maestros, padres) deben asumir el liderazgo
durante la planificación e implementación de las actividades de comunicación. Las
estrategias de comunicación deben decidirse y ejecutarse al nivel local, y recibir
orientación y seguimiento. Los maestros y los padres también necesitan desempeñar un
papel clave como voceros, expresando sus expectativas y experiencias personales. Es

49
preciso asimismo, identificar los líderes de opinión locales e incorporarlos en las primeras
etapas del proyecto.

Es necesario llevar a cabo actividades de investigación estratégica y de línea de base

para orientar la planificación de la comunicación. Se consideró que al principio el proyecto
carecía de suficiente información para decidir estrategias, segmentar audiencias y diseñar
mensajes apropiados.

Igualmente, la planificación de la comunicación debe ser sensible al hecho que

probablemente la demanda local exceda las metas y el alcance de un proyecto,
particularmente si se utilizan estrategias masivas y de comunicación participativa. Si bien
el proyecto procuró aclarar quiénes participarían en el programa (por ejemplo, número de
escuelas, ubicación geográfica), representó un desafío atender las demandas de
escuelas, maestros y padres cuyos distritos no estaban incluidos.

El proyecto también recogió valiosas enseñanzas en términos de relaciones con los

medios. Las metas del proyecto y los intereses de los medios no siempre coinciden; lo
que un proyecto desea comunicar no es necesariamente lo que los medios quieren cubrir.
Los medios metropolitanos tienden a cubrir temas educativos mayormente en términos de
conflicto, y la búsqueda de nuevos ángulos que atraigan un mayor número de lectores y
de audiencias. Es preciso identificar temas que sean de interés para los medios (como la
educación bilingüe en el caso de Paraguay), sensibilizar a los medios acerca de las metas
del proyecto, utilizar hábilmente las noticias, y adquirir estratégicamente el tiempo y el
espacio en los medios. Es necesario cambiar la mentalidad de que el trabajo en temas
educativos no requiere inversiones sustanciales en los medios, especialmente en aquéllos
de alcance nacional. Las relaciones con los medios han sido diferentes en las zonas
rurales y las capitales de los distritos, donde el programa pudo movilizar y obtener el
apoyo de los medios locales.

50
ESTUDIO DE CASO No. 4: Programa de Manejo Ambiental de las Islas
de la Bahía, Honduras, PMAIM, HO-0198
Duración del proyecto: Fase I, 1998-2004, Fase II, 2003- presente

Organismo ejecutor: Secretaría de Turismo de Honduras

Costo del proyecto: Fase I, US$23.900.000, Fase II, US$16.300.000

Antecedentes/Panorama General

El proyecto tiene por objeto: establecer y fortalecer el manejo de zonas protegidas,

sistemas de agua potable y alcantarillado, registro de la propiedad, estructura y capacidad
de los gobiernos locales, y promover incentivos para involucrar al sector privado en el
manejo sostenible del turismo en las Islas de la Bahía.

Estrategia de Comunicación/Planificación

La estrategia de comunicación comprendió tres metas. En primer lugar, se propuso poner

en contacto el proyecto y las comunidades participantes. Durante la primera fase, la
ausencia de actividades de comunicación generó problemas como conflictos con la
comunidad, rechazo de las obras públicas/infraestructura construida por el proyecto y, en
cierta medida, del propio proyecto. En su segunda fase, el proyecto ha procurado abordar
estos problemas a través de una mejor comunicación y otras actividades destinadas a
integrar a las comunidades. Las comunidades habían sido consideradas como
beneficiarios pasivos durante la primera fase. Fue necesario evaluar las necesidades y las
expectativas de las comunidades, dadas las características multiculturales y multiétnicas
de la región, para que el proyecto tuviera éxito durante la segunda fase.

En segundo lugar, el proyecto se propuso incrementar la percepción de la comunidad

acerca de los riesgos asociados a la gestión del medio ambiente, el posible impacto del
turismo y, especialmente, los beneficios para las comunidades en términos del
mejoramiento de la calidad de vida. Estos temas no recibieron suficiente atención durante
la primera fase.

En tercer lugar, el proyecto se propuso poner en práctica cambios en el comportamiento

ambiental, principalmente a través de un enfoque directo y comunicación con la
comunidad.

Actividades

Se pusieron en práctica una diversidad de actividades interpersonales y con los medios.

Se organizaron reuniones comunitarias para difundir información sobre las metas del
proyecto y establecer las expectativas y las demandas locales. Con esas metas en mente,
también se recurrió a representaciones teatrales populares y visitas a los hogares. Debido
a restricciones presupuestarias, el número de agentes comunitarios encargados de las
visitas domiciliarias se limitó a un agente por cada municipalidad. Sin embargo, la
presencia de la Unidad de Coordinación del Proyecto en Roatán permitió que participaran
cuatro agentes comunitarios, incluso el propio coordinador de comunicación, en las

51
actividades de comunicación en las dos municipalidades existentes. En vista de estas
limitaciones, el proyecto ha fortalecido el rol de los maestros como agentes educativos,
proporcionándoles las competencias y los materiales para educar a los escolares y a los
residentes locales en aspectos ambientales (como la ecología marina) mediante talleres
de trabajo y otras actividades como charlas, educación de pares, dinámica de grupo y
apoyo financiero y técnico a las actividades comunitarias de educación ambiental.

El proyecto también utilizó diversos medios de difusión masiva, entre ellos tres radios y
dos estaciones de televisión por cable. Las radios transmitieron información a través de
noticieros y programas que presentaron diálogos y sátiras en los que se discutían temas
locales. En menor grado, el proyecto también ha trabajado a través de dos periódicos
nacionales y revistas mensuales locales.

Debido a los bajos niveles de alfabetización, el proyecto decidió no asignar prioridad a los
medios impresos (periódicos, revistas, folletos) y en cambio enfatizó el empleo de
actividades audiovisuales e interpersonales.

Se produjeron videos de cinco minutos de duración sobre sistemas de agua potable,

manejo de desechos y sistemas de alcantarillado, distribuidos a los medios y utilizados en
los talleres de capacitación y las escuelas.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Como las actividades de comunicación no han sido evaluadas y no se ha realizado un

seguimiento formal, no existen datos fidedignos para evaluar el impacto. En base al
testimonio del personal del proyecto, pueden extraerse las siguientes enseñanzas.

Uno de los principales desafíos de comunicación del proyecto ha sido encontrar formas de
llegar a un consenso y asegurar la participación de una diversidad de grupos de interés
con prioridades diferentes. El proyecto afecta intereses económicos (turismo, bienes
raíces, pesca), intereses políticos (gobiernos locales y central, organizaciones no
gubernamentales) y una diversidad de grupos étnicos, lingüísticos y culturales. La
superación de la desconfianza mutua y el fortalecimiento de los mecanismos participativos
han constituido dos desafíos clave. En este sentido, la enseñanza ha sido que la consulta
con la comunidad es mandatoria para el éxito del proyecto. Durante la primera fase se
diseñaron y se construyeron muchas obras públicas sin consulta previa. En algunas
comunidades se generaron falsas expectativas sobre los posibles beneficios. Por ejemplo,
se dijo a las comunidades que las firmas contratarían trabajadores locales y que las zonas
protegidas se implementarían en un plazo muy breve. Sin embargo, estas metas eran
imposibles de lograr debido a restricciones presupuestarias o legales.

Si las metas del proyecto no son sensibles a las necesidades y realidades locales a través
de la promoción de la participación local, resulta inevitable que surjan problemas y
oposición. Igualmente, el proyecto necesita planificar actividades teniendo en cuenta las
demandas, los programas y las costumbres locales. La ausencia inicial de una estrategia
de comunicación clara, unificada y regular con las comunidades dio como consecuencia
una imagen deficiente y desconfianza. Estas dificultades tuvieron que superarse durante
la segunda fase del proyecto.

Si se percibe que las metas del proyecto están determinadas externamente, no

abordando temas que la población local percibe como importantes, las comunidades

52
pueden sentirse ignoradas y el proyecto puede sufrir una severa pérdida de credibilidad y
baja participación de las comunidades. Si el proyecto no integra las prioridades, rutinas y
lenguajes locales, también es probable que se experimente apatía y resistencia. Por
ejemplo, durante la primera fase del proyecto, los organizadores se dieron cuenta de que
los mensajes en español sólo llegaban a una fracción de la población, sin alcanzar
suficientemente a las comunidades de habla inglesa y garífuna. Para evitar repetir estos
errores, durante la segunda fase el proyecto trabajó exitosamente con organizaciones
locales para facilitar el logro de su entidad local y condujo una masiva socialización
bilingüe de las obras públicas a ejecutarse. Ello mejoró la percepción del proyecto dentro
de las comunidades, que se sintieron incorporadas al proceso incrementando su
visibilidad para todos los interesados.

Otro desafío de comunicación fueron las percepciones erróneas y la información

equivocada acerca del proyecto. Como se sabía que era un proyecto financiado por el
Banco, las comunidades locales supusieron que el proyecto contaba con recursos
ilimitados para atender las múltiples demandas y necesidades. La población tampoco
tenía claro la forma en que se beneficiaría del proyecto y lo que se esperaba de ella. La
percepción de que se trataba de un proyecto costoso sin beneficios claros y directos
generó mala disposición y resistencia. La falta de una comunicación regular con las
comunidades creó un vacío de información que dificultó las cosas.

El proyecto también aprendió que los mensajes y las actividades de comunicación deben
planificarse cuidadosamente de acuerdo con el cronograma de las obras de
infraestructura, ya que en caso contrario pueden surgir demandas y expectativas sobre
servicios y actividades que no se proveen y/o ejecutan debido a la duración de los
procedimientos administrativos necesarios. La brecha entre el momento en que las
actividades se socializan y el momento en que comienzan en la práctica conduce a
desconfianza y escepticismo en las comunidades. Por ejemplo, si se han completado
talleres de trabajo sobre reciclado y reforestación, pero no se cuenta con los recipientes
de reciclado para iniciar los proyectos comunitarios, es imposible lograr un cambio
efectivo de comportamiento. En estas situaciones, el peligro es que las comunidades
perciban que el proyecto sólo ofrece promesas en vez de resultados concretos y
tangibles.

También pueden extraerse importantes enseñanzas sobre la eficacia de los medios. Se

ha concluido que la comunicación interpersonal es preferible a la comunicación
mediatizada para motivar a las audiencias a incurrir en determinadas prácticas, como
ocurrió durante la primera fase del proyecto. En esta particular situación, la gente prefiere
recurrir a la opinión personal de amigos, familiares y residentes en espacios públicos (por
ejemplo, la lavandería, la pulpería). Se considera que los medios no constituyen la fuente
más efectiva y creíble de influencia y sólo pueden ayudar a fortalecer la comunicación
directa entre el personal del proyecto y los interesados.

Igualmente, las relaciones con los medios han encontrado ciertas dificultades. Las
estaciones de radio no se han mostrado particularmente interesadas en respaldar el
proyecto, por solidaridad o buena voluntad. Percibieron que el proyecto contaba con
muchos recursos. En una región en la que escasea la publicidad, trataron de extraer la
mayor utilidad económica posible, y sólo ocasionalmente estuvieron dispuestas a ofrecer
espacios. Asimismo, los medios se mostraron inclinados a cubrir las noticias relacionadas
con el proyecto en forma sensacionalista, lo que no ayudó a afirmar la buena imagen al
nivel local.

53
ESTUDIO DE CASO No. 5: Proyecto de Promoción de Buenas
Prácticas de Prevención de Desastres Naturales y Gestión de Riesgo
en Municipalidades de Centroamérica, ATN/KB-8049-RS
Duración del proyecto: septiembre de 2002 – diciembre de 2003

Organismos ejecutores: La Sección de Programas Especiales de la Oficina de Relaciones

Externas del BID, con apoyo técnico de la División de Medio Ambiente de la Región 2.

Organizaciones beneficiarias, consultores/asesores y contrapartes de la región: la

Federación de Municipios del Istmo Centroamericano (FEMICA) y el Centro de
Coordinación para la Prevención de los Desastres Naturales de América Central
(CEPREDENAC).

Costo del proyecto: cooperación técnica no reembolsable por US$150.000 del Fondo
CABILCA del Reino Unido. 100% de los fondos dedicados a la comunicación.

Estrategia de Comunicación/Planificación

El principal objetivo del proyecto era crear conciencia de los funcionarios de los gobiernos
locales de Centroamérica sobre su responsabilidad de tomar medidas de prevención de
desastres naturales y llevar a cabo actividades de gestión de riesgos al nivel municipal.

En primer lugar se identificó la audiencia primaria, que incluyó las autoridades locales
centroamericanas en los tres países seleccionados (El Salvador, Honduras y Nicaragua):
alcaldes, miembros de los ayuntamientos y directores de distrito. Como audiencias
secundarias o “multiplicadores de mensajes” se identificó a líderes comunitarios,
autoridades nacionales (gobiernos centrales y legisladores) y los medios de difusión
masiva.

Se organizaron grupos focales y se realizaron entrevistas en profundidad con la audiencia

primaria, con el fin de conocer los tipos de amenazas naturales que encontraban, su
conocimiento y percepción de esos riesgos, y las medidas de prevención que habían
adoptado para enfrentarlos.

Estos grupos también se utilizaron para verificar y validar el contenido, el mensaje y el

formato de los materiales de comunicación propuestos.
En base a las actividades antes mencionadas, surgieron cuatro principales mensajes:

• El riesgo en la región es latente y constituye un desafío clave para su desarrollo

• Las autoridades locales son actores clave en la gestión de riesgos
• Para lograr éxito, las municipalidades dependen de la participación y la
organización de sus ciudadanos
• Es preciso cambiar el enfoque de atención a la emergencia hacia una cultura de
prevención de desastres naturales.

En base a los resultados, se creó el lema “Vivir en riesgo, dormir seguro”, con la intención
de transmitir un mensaje positivo y responsable. La intención era que, a pesar de la

54
existencia de factores de riesgo, es posible crear las condiciones necesarias para que la
vida diaria de los ciudadanos no se vea afectada.

En cuanto a las herramientas de comunicación, los participantes de los grupos focales

consideraron que los CD-ROM eran restrictivos cuando se utilizaban en sus
municipalidades, y solicitaron que fueran reemplazados por materiales impresos como
afiches y volantes, que son más fáciles de distribuir.

Actividades

Identificación y documentación de buenas prácticas de prevención y gestión de riesgos

Se identificaron alrededor de treinta (30) proyectos exitosos de prevención; sin embargo,

su ejecución dependió de organizaciones y organismos donantes. En vista de que el
principal objetivo de este proyecto era incrementar la contribución de las autoridades
locales en materia de gestión de riesgos, el estudio se orientó hacia “prácticas” en vez de
“proyectos”, ya que además de replicables, las municipios pudieran realizar de forma
sostenible.

Durante el proceso de selección se consideraron el tamaño y la ubicación geográfica de

las municipalidades, sus factores de riesgo y una diversidad de medidas e iniciativas de
prevención. Se realizó una encuesta electrónica con una decena de especialistas en
prevención; la mayoría de los encuestados indicó que las prácticas identificadas eran
positivas.

Desarrollo de materiales de comunicación: en base a la información recogida de los

grupos focales, se creó un paquete informativo que contenía el documental “Vivir en
riesgo, dormir seguro” y materiales impresos con las prácticas identificadas. El impacto de
los recursos de comunicación se midió mediante encuestas realizadas entre alcaldes y
participantes en los foros y asambleas. Las encuestas tuvieron por objeto evaluar el
contenido, la calidad, la utilidad y el nivel de recordación del documental y los materiales
impresos.

Difusión directa: Mediante presentaciones en foros regionales y asambleas nacionales fue

posible despertar la conciencia sobre el tema entre aproximadamente 460 autoridades
municipales. Si bien el plan original contemplaba la organización de talleres de
capacitación, las asambleas de alcaldes que celebran todos los años las asociaciones
municipales nacionales fueron las encargadas de sensibilizar a las audiencias pertinentes.
Esta decisión se adoptó con el objeto de capitalizar el alto nivel de influencia de estas
asambleas.

Difusión a través de multiplicadores del mensaje: el proyecto ha fortalecido las

vinculaciones entre el Banco y las asociaciones municipales. Estas han ofrecido respaldar
la labor de los alcaldes. Con el fin de lograr la cobertura en los medios, se realizaron
visitas personales y se hicieron llamadas telefónicas a los directores de los medios más
importantes de cada país. Entre otros esfuerzos, se invitó a los medios a cubrir las
asambleas y los foros, y se crearon y distribuyeron materiales de prensa que incluían
fotografías, estadísticas e información técnica. El proyecto también concedió y otorgó
entrevistas a especialistas y expertos.

55
Difusión a través de Internet: el proyecto utilizó el Internet como herramienta para difundir
las prácticas mejor documentadas. La revista IDB/América publicó tres artículos sobre el
tema, que se distribuyeron electrónicamente a alrededor de 27.000 lectores. En el sitio de
FEMICA en Internet se incluyeron prácticas de prevención, así como una versión
electrónica del paquete de información. Durante el primer período de difusión tuvieron
acceso al sitio alrededor de 120.000 personas.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Los grupos focales y las entrevistas con las autoridades permitieron lograr un sentido de
identificación al nivel local. Si bien originalmente no se consideraron las prácticas óptimas
identificadas, el proyecto permitió que las autoridades locales reconocieran sus aspectos
positivos en materia de gestión de riesgos y prevención de desastres naturales.

Las presentaciones se realizaron en las asambleas nacionales que las asociaciones

convocan anualmente, lo que permitió vincular la gestión de riesgos con otros aspectos de
la gestión municipal. Ello contribuyó a asegurar la asistencia del grupo objetivo; sin
embargo, el temario restringido de las asambleas hizo difícil explorar el tema con gran
detalle y transmitir más información.

Un mayor conocimiento sobre prevención y mitigación de riesgos en la audiencia objetivo.

Cerca del 80% de las autoridades locales expresaron que el documental mejoró el
conocimiento sobre el tema. El 100% dijo que incrementó el interés, y el 72% señaló que
el tema era importante para su municipalidad.

Mayor cobertura de la gestión de riesgos en los medios. El proyecto amplió la cobertura

de las actividades de comunicación por parte de los medios, especialmente la televisión y
la prensa. El valor monetario de la cobertura donada superó los US$109.000/ 424 minutos
de cobertura gratuita. Dicha cobertura incluyó la transmisión del documental, informes,
debates y entrevistas con expertos.

Efecto multiplicador de la intervención al nivel local. Las asociaciones municipales han

adoptado el paquete de información como herramienta de capacitación en gestión de
riesgos para las autoridades municipales y la utilizan durante sus reuniones regulares.

56
ESTUDIO DE CASO No. 6: Programa de Simplificación de Trámites
para el Sector Empresarial, Colombia, ATN/MT-7186-CO
Duración del proyecto: 36 meses

Organismo ejecutor: Cámara de Comercio de Bogotá

Organismo/organismos de ejecución: Cámaras de Comercio de Barranquilla,

Bucaramanga, Cartagena, Cali y Medellín

Socios/beneficiarios: oficinas de la alcaldía de 22 ciudades; Vicepresidencia de la

República; Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Ministerio de Protección Social,
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN); Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE); Departamento Administrativo de la Función Pública
(DAFP); Departamento Nacional de Economía Social (DANSOCIAL); Superintendencia de
Industria y Comercio (SIC); Instituto Nacional de Vigilancia de Alimentos y Medicamentos
(INVIMA); Departamento Nacional de Planeación (DNP); Programa de Conectividad,
Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (CONFECAMARAS); Federación
Nacional de Comerciantes (FENALCO); Asociación Nacional de Industriales (ANDI),
Asociación Colombiana de Pequeña y Mediana Industria (ACOPI).

Costo del proyecto: US$3.100.000

Antecedentes/Panorama General

El proyecto tuvo por objeto mejorar las relaciones entre el Estado y las empresas
mediante la simplificación de los trámites administrativos para establecer empresas y
crear centros proveedores de servicios a empresas en seis ciudades importantes. Los
principales problemas fueron la existencia de seis unidades ejecutoras con sistemas
administrativos independientes y diferentes, y distintos sistemas financieros y contables.
El proyecto se propuso estandarizar las operaciones y formular procedimientos uniformes
sin centralizar las operaciones, y obtener el apoyo y el compromiso local para el proyecto
en las regiones.

Estrategia de Comunicación/Planificación

Una meta era cambiar las actitudes de los empleados del sector empresarial y
sensibilizarlos a la necesidad de reducir el número de procedimientos. Con ese fin, el
proyecto se propuso mantener abiertos los canales de comunicación con el fin de generar
un diálogo e informar a los grupos de interés. La comunicación se entendió como un
proceso de transmisión de información con claros objetivos que estimulan la
respuesta/acción de la audiencia objetivo.

Actividades

Aunque se ha contado con más dinero del necesario para implementar las intervenciones
de comunicación, no existía un plan que contemplara maximizar la utilización de los
recursos. El proyecto necesitaba comunicarse con dos audiencias clave: el gobierno y las
asociaciones empresariales.

57
Las actividades de comunicación interna incluyeron una reunión con los quince miembros
del programa en las seis ciudades, con el objeto de explicar las metas y
responsabilidades del programa. También se celebraron reuniones con coordinadores del
programa para discutir el plan estratégico, el plan comercial, los presupuestos, la
capacitación y otros aspectos, y se mantuvo comunicación electrónica para la publicación
de noticias, documentos, eventos y otra información relevante.

Las actividades de comunicación externa incluyeron reuniones permanentes,

institucionales y regulares (que comprendieron discusiones técnicas públicas y privadas,
compromisos a corto, mediano y largo plazo y metas específicas a alcanzarse en todas
las materias) con representantes de las empresas y funcionarios del gobierno con el fin de
llegar a acuerdos con respecto a la reforma y formular actividades específicas
relacionadas con cada acuerdo. Los representantes empresariales tuvieron a su cargo la
difusión de información en sus organizaciones y despertar la conciencia sobre el
programa antes de utilizar los medios de difusión masiva. Se eligió esta estrategia por el
elevado costo de los medios y la intención de evitar generar demasiadas expectativas que
el programa no estaría en condiciones de satisfacer.

Las oficinas de prensa de los organismos ejecutores prestaron apoyo con una campaña
de comunicación destinada a informar sobre los logros como los acuerdos de cooperación
y la eliminación de procedimientos administrativos para atraer la atención del público y
mantener las expectativas y el interés de los participantes. El reconocimiento de los
méritos y los logros de los individuos y organizaciones participantes fue importante para
generar confianza y compromiso.

Los Centros de Atención Empresarial (CAE) adoptaron un logotipo y establecieron un

sistema unificado de servicio a los consumidores con señales comunes para cada centro
(información, consulta, autoservicio y ventanillas). Los materiales de comunicación
incluyeron afiches y volantes con información que los usuarios necesitaban antes y
después de establecer sus empresas. Se utilizó asimismo un manual para todos los
asistentes a los centros y las consultas electrónicas, y se creó un sitio en Internet con el
fin de proveer información sobre el programa. El sitio de cada organismo ejecutor
contenía un enlace con el sitio de los CAE. Al finalizar el programa, y una vez que el
sistema se halló en funcionamiento, se llevó a cabo una campaña de comunicación para
informar acerca de las mejoras y el funcionamiento de los CAE.

Se capacitó al personal de los CAE para que conociera el programa, evaluara sus
necesidades y mejorara la comunicación con los clientes.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Para analizar el impacto, se considera la utilización de indicadores de desarrollo y la

realización de reuniones con los participantes, con el objeto de evaluar cualitativamente el
avance del proyecto. Se realizan anualmente misiones para verificar si el proyecto
satisface las normas del Plan de Acción. Según el personal del Banco, el proyecto ha sido
un gran éxito.

El proyecto ha contado con el apoyo de muy pocos expertos o especialistas en

comunicación. Si bien no hubo estrategias de comunicación desde el inicio, se reconoce
la comunicación es necesarias para mantener el éxito del proyecto a largo plazo. Una vez
que el proyecto comenzó, el especialista del Banco junto con otros propuso un plan para

58
identificar las instituciones al nivel nacional y regional en las que era necesario respaldar
las metas del programa.

Los mensajes deben repetirse y explicarse las veces que sea necesario. Incluso cuando
se enviaron mensajes oficiales por escrito, no todas las personas los comprendieron
debido a sus antecedentes profesionales y las realidades locales. La comunicación directa
facilitó la unidad dentro del programa y, en consecuencia, el logro de las metas.

Se requiere el mayor número posible de canales de comunicación. Se necesitaron

canales para la comunicación directa, en particular porque en ciertos casos los mensajes
se demoraron y no fueron claramente comprendidos.

59
ESTUDIO DE CASO No. 7: Programa de Rehabilitación del Centro
Histórico de Quito, 822/OC-EC
Duración del proyecto: 1994-2003

Organismo ejecutor: Empresa del Centro Histórico de Quito

Costo del proyecto: US$41.000.000

Antecedentes/Panorama General

El principal objetivo del proyecto es renovar el centro histórico de Quito mediante la

revitalización de las actividades comerciales, mejorando el uso y el mantenimiento de
edificios públicos y privados y controlando y mejorando la calidad del aire en la ciudad.

Estrategia de Comunicación/Planificación

Se planificaron diferentes estrategias de comunicación para abordar tres aspectos. En

primer lugar, se implementaron estrategias de comunicación para resolver la situación de
alrededor de 7.000 vendedores ambulantes que trabajaban en el centro histórico. El
proyecto se propuso relocalizarlos a doce lugares recién construidos y remodelados. El
proyecto resolvió discutir las metas y los aspectos sociales mediante cabildeos. El
organismo ejecutor consideró que los cabildeos representaban oportunidades para
explicar en qué forma el proyecto se proponía mejorar la calidad de vida y las posibles
consecuencias de un fracaso de la renovación urbana (es decir, la pérdida del status de
patrimonio de la humanidad, otorgado por la UNESCO hacía 25 años).

En segundo lugar, el proyecto necesitaba modificar la percepción negativa del centro de

Quito entre grupos de clase media y clase media alta y desarrollar una nueva imagen
como lugar de compras y entretenimiento. El cambio de las percepciones en esos grupos
socioeconómicos era necesario para la sostenibilidad del proyecto.

En tercer lugar, la sostenibilidad de los cambios también dependía de que se modificara

exitosamente el comportamiento de los ciudadanos que trabajan y viven en el centro,
particularmente en lo que respecta a los vendedores ambulantes y la eliminación de
basura.

Actividades

Los cabildeos fueron una de las piedras angulares de las actividades de comunicación.
Revistieron importancia para reunirse con los vendedores con el objeto de evaluar planes
y necesidades, analizar varios temas (inclusión social, violencia doméstica, temas
relacionados con la mujer) y proveer asistencia técnica (como contabilidad y
planificación). Como la relocalización de los vendedores a los centros comerciales
constituía un aspecto extremadamente sensible y político, los cabildeos fueron muy
importantes. El proyecto encontró resistencia en algunos vendedores ambulantes,
organizaciones de vendedores y otros intereses que temían el cambio y/o se beneficiaban
del statu quo. Como los vendedores también se mostraban escépticos acerca de las
iniciativas del gobierno, el proyecto necesitaba adoptar un enfoque técnico y apolítico para
poder reunir a los interesados.

60
Con el fin de promover los centros comerciales entre los posibles compradores, en la
segunda mitad de 2003 el organismo consideró necesario llevar a cabo actividades de
mercadeo. Las actividades y los mensajes se decidieron en consulta con los propios
vendedores. Dichos mensajes estimulaban a las personas a que acudieran a los centros
comerciales y se abstuvieran de comprar a los vendedores ambulantes y de arrojar
desechos en las calles.

Se organizaron varios eventos artísticos y musicales de alto perfil para mostrar los
beneficios del proyecto y atraer a diferentes segmentos de la población a las calles y
plazas renovadas. La masiva asistencia proporcionó una excelente oportunidad para
promover las renovaciones y modificar las percepciones entre los ciudadanos de estrato
socio-económico alto que raramente acudían al centro. También se emplearon mensajes
por televisión con el fin de alcanzar a grupos socioeconómicos que típicamente residen en
los barrios del norte de la ciudad. Para atraer a esos grupos se recurrió asimismo, a otras
actividades de comunicación que promovían nuevos restaurantes.

Se diseñaron y pusieron en práctica actividades de comunicación tendientes para

estimular a los jóvenes a que pasaran más tiempo en el centro renovado. Los mensajes
los invitaban a participar en programas culturales, utilizar los carriles para bicicletas y
asistir a discotecas diseñadas y construidas como parte de las obras de renovación.
También se llevaron a cabo otras actividades con el fin de llegar a niños de 11 a 14 años
a través de los medios y de cursos escolares sobre la ciudad y el medio ambiente.

Fue particularmente interesante el significado cultural contenido en los mensajes

transmitidos a través de los diferentes medios (anuncios comerciales, afiches, mercadeo,
canciones). Los mensajes subrayaron la noción de que la renovación urbana estaba
vinculada emocionalmente a la autoestima nacional. Se articuló como cuestión de orgullo
nacional el mejoramiento y la protección de lugares históricos que han sido distinguidos
como tesoros mundiales. Asimismo, teniendo en cuenta los profundos sentimientos
religiosos de la población, los mensajes pusieron de relieve el simbolismo religioso de las
iglesias, conventos y plazas renovadas.

Las relaciones con los medios fueron otro importante componente del plan de
comunicación, en el contexto de las sensibles relaciones entre el gobierno de la ciudad y
las principales organizaciones de medios de difusión. En general, el proyecto mantuvo
una relación cordial con los medios. Organizó varias reuniones con ejecutivos y
periodistas con el fin de intercambiar ideas y planes. Los medios no criticaron
abiertamente ni respaldaron en forma decidida el proyecto. Si bien no se opusieron en
forma frontal, tampoco expresaron un gran interés en respaldar el proyecto.

Una de las principales dificultades de comunicación fue alcanzar a las personas “en
tránsito” (migrantes internos). Se piensa que como no son residentes de Quito y carecen
de un fuerte sentido de pertenencia, los mensajes que ponen de relieve el orgullo y la
identificación con la ciudad pueden no resultar tan efectivos entre esa población.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Si bien no se ha realizado una evaluación formal de las actividades de comunicación, los

planificadores extrajeron tres enseñanzas clave.

61
En primer lugar, la necesidad de establecer metas claras acerca de las necesidades y
planes de comunicación. El proyecto contó con un equipo de comunicación que diferenció
claramente las audiencias objetivo y formuló actividades y mensajes apropiados de
comunicación.

En segundo lugar, el mérito estratégico de los mensajes que resaltan valores culturales
unificadores que repercuten en diferentes segmentos de la población. En forma
inteligente, el proyecto promovió su identidad como un programa “cultural” en vez de
definirse simplemente como un programa de “obras públicas”. Al hacerlo, enmarcó al
proyecto como un emprendimiento cultural vinculado a la protección de la identidad
nacional, para contrarrestar las percepciones de que era un proyecto dominado por
intereses políticos y sectoriales.

En tercer lugar, la importancia de la comunicación interpersonal para estimular el diálogo

y la participación y lograr la confianza de los principales interesados. En vista de los
específicos desafíos del proyecto, la intervención en gran escala de los medios no fue
suficiente para cumplir exitosamente las metas. Se consideró que los cabildeos fueron
actividades clave para alcanzar los objetivos programáticos.

62
ESTUDIO DE CASO No.8: Proyecto de Participación Pública en la
Gestión de la Red de Electricidad en Comunidades de Bajos Ingresos,
Companhia de Electricidade do Estado da Bahia (COELBA), Brasil
Duración del proyecto: 1999-presente

Organismo ejecutor: Departamento de Gestión de Mercado y Departamento de Inspección

de Energía, COELBA, ONG Cooperación para la Vida y el Desarrollo Humano.

Costo del proyecto: véase a continuación el costo del proyecto entre 1999 y 2003 y el
monto aprobado para 2004.

Año Presupuesto

1999 U$S 86.806

2000 U$S 77.295
2001 U$S 135.667
2002 U$S 719.226
2003 U$S 771.292
2004 U$S 1.636.217

Total U$S 3.426.502

Antecedentes/panorama general

Las empresas brasileñas de servicios públicos están obligadas a gastar anualmente un

monto mínimo del 1% del ingreso operativo neto de la empresa en proyectos destinados a
ahorrar energía eléctrica. Ello comenzó después de que COELBA decidiera iniciar una
campaña para la electrificación de los barrios populares de Salvador, Bahia, debido al
elevado número de conexiones y reconexiones irregulares entre las comunidades de
bajos ingresos. El desafío era reducir los niveles de pérdidas comerciales y técnicas de
energía. Los principales objetivos son ofrecer asesoramiento a los consumidores con
bajos ingresos, a través de agentes comunitarios, sobre la forma de usar más
eficientemente la energía. El proyecto ha alcanzado a 33 comunidades en Salvador, que
incluyen 100.000 hogares, y está expandiéndose a otras ciudades del Estado de Bahia.
Mediante la adopción de medidas tendientes a reducir el consumo entre consumidores de
bajos ingresos, se espera que los hogares aprendan a equilibrar su presupuesto para
pagar las cuentas de electricidad mediante un uso eficiente y seguro de la energía,
mientras que al mismo tiempo, COELBA reduce la curva de carga del sistema eléctrico y
disminuye el número de conexiones irregulares.

Actividades

El principal canal de comunicación entre el proyecto y las comunidades son los “agentes
de COELBA”. La ONG establece el contacto inicial con la comunidad con el fin de
informar acerca del proyecto y recibe solicitudes de los residentes para participar como
agentes. Los agentes se reclutan localmente para educar a los consumidores sobre la
forma de usar eficientemente la energía, evaluar las condiciones de las conexiones
eléctricas, proponer los cambios necesarios, e identificar posibles irregularidades y

63
peligros. Cada agente cubre 2.000 “unidades de consumo” y visita a cada una dos veces
al año como mínimo. El 80% de los agentes son mujeres. Los agentes introducen el
programa a los residentes y explican la eficiencia energética, la seguridad de la
electricidad en el hogar, la reducción de las cuentas mensuales y la comunicación con
COELBA, y registran a las personas que participan en el sorteo de camisetas, sombreros,
lapiceras, etc. La ONG reclutó los agentes en cada comunidad, y éstos perciben un
ingreso mensual de US$120 por su trabajo.

Las visitas domiciliarias tienen diferentes fases. En primer lugar, los agentes proveen
información a los consumidores, enseñan seguridad en materia de electricidad, colocan
bombillas de luz eficientes, identifican despilfarros de electricidad, distribuyen información
por escrito, incluidos “datos para ahorrar electricidad”, educan a los consumidores sobre
posibles peligros y promueven actividades educacionales en la comunidad. En segundo
lugar, se realizan encuestas entre los consumidores para conocer sus opiniones y su
satisfacción con las visitas de los agentes. En tercer lugar, se celebra una serie de actos
con el objeto de difundir los resultados y proporcionar información a través de puestos de
servicios y boletines. En cuarto lugar, la comunidad plantea demandas a través de los
agentes, relacionadas con el registro, la provisión, el pago y la facturación del servicio.
Por último, se adoptan medidas para atender las demandas. Se asigna prioridad a
aquellos aspectos que requieren mantenimiento urgente, pueden causar accidentes y
ponen en peligro a la comunidad. El número de agentes se incrementó de 50 a 100 en
2004.

Estrategia de Comunicación/Planificación

El proyecto organizó actos comunitarios para informar a las comunidades y proyectos y

capacitar a los residentes. Los actos se promovieron mediante altavoces que transmitían
un mensaje grabado solicitando la participación, el estribillo de COELBA y otra canción.
También produjo una serie de videos de un minuto de duración en los que se
documentaban los logros del programa y se incluían testimonios de residentes que se han
transmitido por televisión y en los diferentes actos.

También se utilizaron radios comunitarias para promover el programa, informar sobre los
actos a realizarse, y presentar especialistas para explicar diferentes problemas
comerciales y técnicos relacionados con las líneas de distribución y los medidores.

Se ha distribuido un informe semestral en el que se explican las metas y los logros del
proyecto. También han aparecido noticias del programa en el boletín institucional de
COELBA, con el fin de informar a las oficinas comerciales y al personal del centro.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

Las evaluaciones cualitativas documentan una gran satisfacción con el desempeño de los
agentes comunitarios y el programa en general. Es posible que el desempeño de los
agentes haya contribuido directamente al éxito de los programas en términos del logro de
las metas originales y de integrar un mayor número de comunidades participantes. Otros
componentes de comunicación no se evaluaron separadamente.

También se considera una importante enseñanza la contratación de una ONG con

experiencia en el trato con líderes comunitarios y otros programas sociales.

64
El proyecto ofreció un proceso de cinco pasos de comunicación de doble vía entre los
agentes y la comunidad introducido mediante el proyecto de agentes de COELBA. Los
pasos son:
1. La comunidad recibe información sobre el problema a través de las estrategias de
comunicación adoptadas por el proyecto.
2. La comunidad participa en encuestas de satisfacción, informando su opinión sobre
el proyecto.
3. La comunidad discute alternativas y decisiones con los agentes.
4. La comunidad propone medidas para resolver sus propios problemas.
5. El resultado final es que la comunidad autoriza las decisiones relacionadas con
esos problemas.

65
ESTUDIO DE CASO No. 9: Proyecto de Colaboración de los Sectores
Público y Privado para la Comercialización de SRO en Honduras
Organismo ejecutor: Ministerio de Salud/Academy for Educational Development.

Antecedentes/Panorama General

Desde fines de los años setenta, el Ministerio de Salud de Honduras ha promovido la

aplicación de la comunicación y el mercadeo social con el objeto de ampliar la
disponibilidad y el uso de sales de rehidratación oral (SRO) para controlar la
deshidratación debida a la diarrea entre niños de menos de cinco años. En 1986, una
amplia revisión del programa estimuló el interés en ampliar la disponibilidad local de SRO
e incrementar su uso en los hogares. Por varias razones, partes de los segmentos más
pobres de la sociedad y más necesitados de servicios relacionados con el control de la
diarrea infantil no estaban recibiendo una atención adecuada a través de los sistemas
médicos privados o públicos. Si bien muchas madres no estaban procurando ayuda de
médicos privados o clínicas del Ministerio de Salud, muchas de ellas, cuyos hijos sufrían
de diarrea, hicieron algo, gastando sus escasos recursos en la atención de sus hijos.
Utilizaban tés de hierbas, acudían a curanderos tradicionales (parteras o masajistas
llamados sobadores), adquirían medicinas como antidiarreicos y purgas en pequeños
puestos de ventas y pulperías, que habitualmente disponen de medicamentos populares.

Estrategia de Comunicación/Planificación

Considerando que una parte significativa de la población en situación de riesgo no estaba

procurando ayuda de médicos del sector privado o instalaciones locales del Ministerio de
Salud, y en consecuencia no estaban recibiendo información, tratamiento o SRO, la
estrategia de comunicación se concentró en reducir las barreras al acceso a las SRO
facilitando dicho acceso a través de medios más convenientes. Según la evaluación del
sector de la salud realizada por el gobierno en 1980, alrededor de una tercera parte de la
población tenía acceso razonable a las instalaciones del Ministerio, y una tercera parte
tenía acceso limitado. La tercera parte restante carecía de acceso.

Se inició un programa destinado a examinar las características de esta audiencia objetivo,

qué mercados les serían más favorables, cuál sería la mejor forma de poner a su
disposición las SRO y a qué precio. El ministerio llegó a la conclusión de que si no era
posible llevar a la gente al producto, éste debía ser llevado a la gente. El sistema de
distribución más efectivo probablemente sería la utilización de pequeños negocios
minoristas llamados pulperías, comunes en las zonas urbanas y rurales. Además, las
pulperías son comunes en los barrios de todos los estratos sociales y permanecen
abiertas más días y horas que las instalaciones del Ministerio de Salud.

Se diseñó una estrategia de comunicación como parte de una estrategia general que
incluyó la distribución de SRO a través de los sistemas comerciales existentes a los
negocios minoristas; la capacitación de la “fuerza de ventas” en beneficio del “nuevo”
producto SRO; la venta de SRO a un precio accesible a los proveedores de atención
(principalmente las madres), y actividades promocionales para estimular e incrementar la
demanda de SRO.

66
Como la experiencia necesaria para un programa de distribución de este tipo excedía en
gran medida la capacidad del ministerio, se decidió desarrollar la colaboración entre el
ministerio y el sector comercial privado. La decisión de involucrar al sector privado supuso
nuevas oportunidades y desafíos para el esfuerzo nacional de control de la diarrea infantil.
Desde una perspectiva de mercadeo social, el sector comercial tendría mucho que ofrecer
al ministerio para incrementar la disponibilidad del producto. Por otra parte, el sector
público podía ofrecer recursos igualmente importantes en materia de capacitación de
profesionales que informaran y motivaran a las madres a utilizar adecuadamente las SRO.
El ministerio tenía una profunda comprensión de las necesidades de salud y de los
requisitos y atributos del producto. Poseía amplia experiencia en la investigación de las
percepciones y el comportamiento de las audiencias y en la colocación de sus propias
sales de rehidratación oral, Litrosol.

Además, el ministerio, con asistencia técnica internacional, propuso encargarse del

costoso y prolongado proceso de investigación y desarrollo del nuevo producto.
Normalmente, este costo es absorbido por las empresas farmacéuticas cuando desean
introducir un nuevo producto o ingresar a un nuevo mercado, y dicho costo se incorpora al
precio final de compra.

Actividades

El equipo encaró un esfuerzo de investigación en tres etapas. La primera, un estudio de

“prefactibilidad”, duró más de cuatro semanas. Su objetivo era examinar y analizar los
datos y la literatura existentes sobre varios aspectos: las características geo-socio-
demográficas y de salud del país; la prevalencia de la diarrea infantil y los esfuerzos del
gobierno por controlar el problema; la infraestructura comunitaria y local, las prácticas
relacionadas con la diarrea, y la gama de productos disponibles en el mercado comercial.

Se comercializaban dos marcas distintas de SRO (Dextrolit e Hidrosol), dirigidas a

diferentes estratos sociales y con precios diferentes, aunque se trataba esencialmente del
mismo producto con distintos envases. Como existían dos marcas diferentes, se
diseñaron e implementaron dos estrategias para alcanzar sus respectivas audiencias
objetivo. Y como existían dos diferentes redes de distribución, se establecieron dos
sistemas de capacitación para quienes habrían de comercializar los productos.
Tradicionalmente, las empresas farmacéuticas utilizan visitadores médicos que llevan los
nuevos productos a los farmacéuticos y les informan acerca de su uso adecuado.
Tradicionalmente, los productos populares se distribuyen a través de una red
independiente con fines de lucro. Los minoristas compran al por mayor o reciben el
producto en consignación. La provisión de información efectiva a los minoristas rurales
requirió una cuidadosa planificación e innovadores enfoques. Parte de la capacitación
incluyó disuadir el empleo de purgas, una práctica popular y peligrosa para “limpiar” a los
niños de contaminantes. Era preciso convencer a los visitadores y los minoristas de que
sus ventas globales no disminuirían desplazando su mercado de las purgas al producto
de rehidratación.

Lecciones Aprendidas/Factores de Éxito

La innovadora colaboración entre los sectores público y privado representó un “choque de

culturas” entre ambos sectores. Se requirió una intensiva inversión y facilitación para
cerrar las brechas, que fueron superadas mediante pacientes negociaciones y la misión

67
compartida de evitar muertes innecesarias como consecuencia de la deshidratación
producida por la diarrea.

Una precisa y bien planificada investigación formativa contempló una sofisticada

segmentación de la audiencia, y el desarrollo de varias “marcas” de sales de rehidratación
que satisficieran las necesidades de cada segmento. El producto más costoso, dirigido al
segmento “B” de madres con más recursos contribuyó a impulsar las ventas totales,
complementando las del producto de menor precio, dirigido a sectores económicamente
marginados.

Una estrategia de comunicación formulada a través de la perspectiva del consumidor

desplazó el enfoque tradicional del sector público, pasando de motivar la mayor demanda
mediante la educación a reducir las barreras de los consumidores y crear un producto
más deseable. Dicho enfoque produjo un mayor uso del producto, y con el tiempo una
disminución de la morbilidad de la diarrea, atribuible en parte a los nuevos productos del
mercado.

Después de su introducción en los centros de salud, alrededor del 60% de las madres
encuestadas declaró haber probado Litrosol por lo menos una vez. Para 1987, una
encuesta realizada en cuatro regiones reveló que el 36% de las madres utilizaba SRO en
casos de diarrea infantil. Este grado de éxito en un breve período se debió en gran parte a
la cuidadosa planificación del programa que integró los medios de difusión masiva,
actividades de extensión y capacitación de los trabajadores de salud para promover un
uso correcto de las SRO.

68
RECURSOS SELECCIONADOS EN COMUNICACIÓN PARA EL
DESARROLLO

AED – CHANGE, Learn to BEHAVE

AED – GREENCOM, SCALE: Sistemas colaborativos para el ambiente

y la economía

AED – SARA, An Introduction to Advocacy

AED – HEALTHCOM, Results and Realities: A Decade of Experience

in Communication for Child Survival

Doug McKenzie-Mohr y William Smith, Fostering Sustainable Behavior:

An Introduction to Community-Based Social Marketing

Judith Graeff y colaboradores, Communication for Health and Behavior

Change

Silvio Waisbord, Family Tree of Theories, Methodologies, and

Strategies in Development Communication: Converges and Difference,
The Communication Initiative www.comminit.com

William A. Smith y colaboradores, Controlling AIDS Through Health

Promotion

William A. Smith, Social Marketing: Planning Guide for Program

Officers

69
MUESTRA DE PRESUPUESTOS DE COMUNICACIÓN

Presupuesto 1: Producción de folleto, programa de radio y video

Monto en US$

Personal
Director del proyecto (10% del tiempo a US$xx/mes)
Coordinador del proyecto (50% del tiempo a US$xx/mes)
Personal de apoyo (25% del tiempo a US$xx/mes)
Beneficios

Consultores
Artista (20 dibujos a US$xx/dibujo)
Diseñador gráfico (15 días a US$xx/día)
Traductor (3.000 palabras a US$xx/palabra)
Personal de campo (35 días a US$xx/día)
Guionista (xx días a US$xx/día)
Artista (50 dibujos a US$xx/dibujo)
Actores (xx días a US$xx/día)
Revisores del contenido técnico (xx días a US$xx/día)
Productor de grabación audiovisual (xx días a US$xx/día)
Camarógrafo y sonidista (xx días a US$xx/día)
Personal de campo (35-70 días a US$xx/día)

Transporte
Para capacitación (2 viajes x 10 participantes a US$xx/día)
Para investigación de discusiones de grupos focales (8 viajes a US$xx/viaje)
Para verificación previa (4 rondas a US$xx/viaje)
Para evaluación (5 viajes a US$xx/viaje)

Viáticos
Para capacitación (6 días por 10 participantes a US$xx/día)
Para discusiones de grupos focales (8 días a US$xx/día)
Para verificación previa (20 días a US$xx/día)
Para evaluación (5 días a US$xx/día)

Capacitación
Lugar (6 días a US$xx/día)
Verificación previa (20 días a US$xx/día)
Evaluación (5 días a US$xx/día)
Fotocopias

Producción
Impresión de folleto (30.000 copias a US$xx/copia)
Borradores de programas de radio y video
Programas de radio y video de calidad de transmisión
Alquiler de equipos profesionales de grabación o estudio
Alquiler de estudio profesional de filmación, si se necesita

70
Distribución y capacitación
Envío por correo o entrega del producto final
Costo de capacitación relacionado con el uso del producto

Evaluación
Preparación de cuestionarios o guías para entrevistas
Copia y administración de cuestionarios y guías
Recolección, análisis e información de los resultados

Comunicación, teléfono, acceso a Internet, fax, franqueo

Costos administrativos y generales

Fuente: Elizabeth Younger y colaboradores (compiladores) Immunization and child

health materials development guide (Bill and Melinda Gates Children´s Vaccine
Program, PATH, Abril del 2001) pág. 10.

71
Presupuesto 2: Visitas Domiciliarias y Radio en Apoyo del Lavado de
Manos, Perú
Coef/
Unidad Días Total
A.SALARIOS
Coordinador local /día
B.BENEFICIOS
Coordinador local /día
C.CONSULTORES
Comunicador 1 persona /día 132
Consultor 1 persona / día 88
Coordinador del proyecto 1 persona /día 154
Supervisor – Evaluación básica y final 1 persona /día 80
Supervisores – intervención 3 personas /día 150
Apoyo – intervención 1 persona /día 150
Control de calidad – Evaluación
básica y final 2 personas /día 60
Investigadores – Evaluación
básica y final 6 personas /día 60
Evaluador 2 personas /día 60
Promotores 15 personas /día 150
Sistemas – Proces. y análisis
de datos de referencia 1 persona /día 22
Digitalización – Proces. y análisis
de datos de referencia 4 personas /día 15
Transcipción – Proces. y análisis
de datos de referencia 2 personas /día 22
Transcipción – Proces. y análisis
de datos de referencia 2 personas /día 22
Sistemas – Proces. y análisis de
intervención del programa 1 persona /día 22
Digitalización – Proces. y análisis
de intervención del programa 1 persona /día 66
B. VIAJES Y TRANSPORTE
Transporte terrestre del personal
técnico 4 personas /viaje 144
Transporte terrestre – honorarios
de servicios de terceros 11 personas /viaje 144
Alojamiento personal técnico 4 personas /día 36
Alojamiento del personal –
honorarios de servicios de
terceros 11 personas /día 16.20
Viáticos personal técnico 4 personas /día 43.20
Viáticos personal 11 personas /día 18.00
E.OTROS COSTOS DIRECTOS
Equipos de campamento (mochilas,
botas, ponchos) 6 / mes 1.553
Comunicaciones
Paquete de lavado de manos
Escolar 150/persona 36

72
Materiales de capacitación
(lápices, carpetas,etc.) 6 / mes 1.855
Novela radial
Producción 9/capítulo 4.165
Difusión 9/capítulo 400

COSTOS GENERALES INDIRECTOS

TOTAL

Fuente: The CHANGE Project, AED

73
Presupuesto 3: Campañas de Concienciación en Tres Países
Centroamericanos
El costo total estimado del proyecto es de US$150.000 y será financiado por el Banco con
recursos no reembolsables provenientes del ingreso neto del Fondo para Operaciones
Especiales (FOE). La contribución de contrapartida local se estima en US$15.000 y será
una donación en especie.

El Banco financiará: (i) la contratación de consultores; (ii) preparación, producción y

difusión de materiales del proyecto, y (iii) talleres técnicos requeridos para desarrollar el
proyecto. La contrapartida local proveerá apoyo logístico y administrativo en especie para
los talleres técnicos. Los fondos se asignarán de acuerdo con el siguiente presupuesto:

COSTO
Categorías presupuestarias
Banco
Local
Regional País
Total

Componente I (3 meses)
1. Análisis y preparación del diseño del proyecto (consultor a US$300/45 días, y tres
viajes a US$1.500)
2. Taller(es) técnico(s)
Componente II (9 meses)
Subcomponente A:
1. Producción y prueba previa de materiales audiovisuales
1. Paquetes de comunicación con los medios (contrato con agencias locales: 3 a
US$6.000 por agencia)
2. Preparación de materiales (consultor a US$300 por día/45 días)
Subcomponente B
1. Implementación de campañas de concienciación (3 agencias locales a US$10.000
por agencia y contribución de entidades gubernamentales)
Subcomponente C
1. Producción y difusión del Paquete regional (en español e inglés)

Apoyo administrativo y coordinación

2. Coordinador de la campaña (consultor a US$300 por día/100 días; 3 viajes a
US$1.500).
3. Apoyo logístico y administrativo

Revisión externa (consultor a US$300 por día/10 días)

Imprevistos

Total

Fuente: BID, Campaña: Prevención de desastres naturales y gestión de riesgos en

municipalidades centroamericanas, ATN/SF8564RG

74
TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA CONTRATAR CONSULTORES
PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Secciones

1. Antecedentes del proyecto

2. Metas del plan de comunicación
3. Tareas

a. Revisión y análisis de la información secundaria relevante para el proyecto

b. Identificación de interesados y beneficiarios, y análisis de sus opiniones y
posiciones sobre los aspectos afectados por el proyecto
c. Diseño de un plan de comunicación, incluidos enfoques, audiencias,
mensajes, canales y evaluación
d. Evaluación de la capacidad de comunicación del organismo ejecutor
e. Mantenimiento de comunicación regular con el organismo ejecutor a través
de informes mensuales y comunicación electrónica.

4. Requisitos

a. Años de experiencia en planificación de comunicaciones y asistencia

técnica
b. Años de experiencia en el área técnica
c. Amplia competencia en diferentes estrategias de comunicación

5. Informes

a. Informe sobre necesidades de comunicación

b. Informe sobre la posición de los interesados
c. Plan de comunicación (incluso resumen creativo, actividades/estrategias,
plan de medios de difusión, cronograma, presupuesto)

6. Criterios de evaluación

a. Comprensión de las metas del proyecto 10 puntos

b. Comprensión de las necesidades de comunicación
del proyecto 30 puntos
c. Experiencia en diseño y planificación de comunicaciones 30 puntos
d. Experiencia técnica en el sector 20 puntos
e. Experiencia en trabajo con interesados relevantes/
área geográfica 10 puntos

75
TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA CONTRATAR CONSULTORES
PARA IMPLEMENTAR Y EVALUAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN
Secciones

1. Antecedentes del proyecto y metas de comunicación

2. Descripción del plan de comunicación

3. Tareas:

a. Gestión de la puesta en práctica de la intervención de comunicación

b. Formulación y conducción del plan de vigilancia y evaluación
c. Formulación/refinación del resumen de comunicación
d. Formulación y prueba de mensajes
e. Planificación y celebración de eventos en los medios
f. Producción de materiales (folletos, espacios publicitarios, etc.)
g. Compra de espacios en los medios
h. Mantenimiento de comunicación regular con el organismo ejecutor

4. Requisitos

a. Años de experiencia en implementación de comunicaciones

b. Experiencia en relaciones con los medios
c. Experiencia en planificación y conducción de actividades de abogacía
d. Experiencia en producción de materiales
e. Experiencia en compra de espacios en los medios

5. Informes

a. Plan de implementación
b. Informe mensual de actividades
c. Materiales de comunicación
d. Informe de vigilancia
e. Informe de evaluación

6. Criterios de evaluación

a. Comprensión del plan de comunicación 10 puntos

b. Experiencia en relaciones con los medios 20 puntos
c. Experiencia en actividades de abogacía 20 puntos
d. Calidad del plan de vigilancia y evaluación 20 puntos
e. Calidad estratégica de los materiales propuestos 20 puntos
f. Experiencia en el sector técnico 10 puntos

76
77