CON SU EMPRESA

COMPRAS
CRECER
COMPRAS
INDICE
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I. Introducción
II. Preguntas para definir objetivos
III. Una buena gestion de compras
1. Volúmenes de adquisiciones
2. Gestión de proveedores
3. La inflación y el abastecimiento
4. Un procedimiento para comprar mejor
5. Documentos básicos para el procedimiento
a) Solicitud de cotización
b) Orden de compra o contrato de compra
c) Informe de recepción de mercadería
d) Factura del proveedor
IV. Control de inventarios
1. Objetivos del control de inventario
2. Reglas para el control
3. Registro de inventario
a) Control unitario de inventario
b) Costo de las salidas de existencias
V. Ejercicios
VI. Plan de Acción
CRECER CON SU EMPRESA
I. INTRODUCCION
Las adquisiciones son actividades rutinarias en las empresas. Para producir y vender, usted necesita
comprar materias primas, mercaderías y servicios de calidad adecuada, al precio más conveniente
y en el momento oportuno.
Muchos problemas se presentan en las empresas, fruto de la falta de eficiencia al momento de
hacer las adquisiciones. Las fallas en la calidad, los atrasos, la falta de control, etc. repercuten en
mayores costos y, en consecuencia, en menores utilidades.
Una buena gestión de las adquisiciones conduce a la empresa al logro de mayores ganancias.
Porque una mala compra es un mal comienzo, en las siguientes sesiones se analizarán diferentes
criterios y lineamientos que permiten realizar una eficiente gestión de adquisiciones y control de
inventarios.
COMPRAS
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Inventarios
1. ¿Conoce con precisión los niveles de inventario que mantiene?
2. ¿Sabe qué cantidad de materias primas se consumió en las ventas del último
mes, en comparación con un período anterior similar?
3. ¿Lleva un control valorizado de sus existencias?
4. ¿Utiliza algún criterio adicional para fijar el costo de sus inventarios?
5. ¿Ha determinado la rapidez con que se movilizan sus inventarios?
6. ¿Ha valorado el costo de mantener inventarios?
7. El sistema de inventarios que mantiene ¿ le permite tomar decisiones oportunas y
adecuadas?
II. PREGUNTAS PARA DEFINIR OBJETIVOS
Compras
1. ¿ Le es fácil saber cuánto ha comprado en el último mes, en términos físicos y
monetarios?
2. ¿Podría cambiar a sus proveedores habituales sin ningún problema?
3. ¿Tiene políticas de abastecimiento definidas para hacer frente a trastornos
macroeconómicos como la inflación?
4. ¿Sigue algún procedimiento específico para efectuar las compras?
5. ¿Verifica que las materias primas compradas correspondan física y técnicamente
a las entregadas según la orden de despacho?
6. ¿Ha evaluado si le conviene más comprar sus materias primas al contado o
a crédito?
7. ¿Sabe cuánto tiempo (en promedio) demora en pagar a sus proveedores?
8. ¿ Tiene establecido un procedimiento de control para las distintas etapas del
proceso de compra?
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COMPRAS
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S I NO
III. UNA BUENA GESTION DE COMPRAS
No es posible realizar una buena gestión de ventas cuando no existe preocupación por conocer a
los clientes y sus necesidades.
Las ventas guían las compras. Para una buena gestión de las adquisiciones, es necesario algo más
que estimar las cantidades, y las características físicas y técnicas.
Comprar bien es adquirir productos y materias primas que permitan, a su vez, fabricar o disponer
de productos:
* Con las características que sus clientes desean y en la oportunidad en que lo requieran.
* A precios que permitan a la empresa obtener ganancias.
* En suficiente cantidad, de tal forma que la empresa se encuentre abastecida durante un tiempo
razonable, evitando, al mismo tiempo, salvaguardar más allá de lo prudente el abastecimiento
necesario sus operaciones, para no inmovilizar excesivamente su dinero.
1. VOLUMENES DE ADQUISICIONES
¿ Cambia la gestión de abastecimiento según el tamaño de la empresa?
Grandes niveles de actividad llevan a grandes compras, a eliminar intermediarios y a obtener
descuentos importantes de los mayoristas. En cambio una empresa pequeña necesita cantidades
menores dificultando la obtención de descuentos.
Quizás, por pequeños volúmenes la empresa se vea obligada a comprar a otras detallistas, lo que
reducirá sus utilidades o su competitividad, en relación a otras que pueden acceder a proveedores
COMPRAS
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CRECER CON SU EMPRESA
ACTIVIDAD
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COMPRAS
Describa en términos generales, como son las adquisiciones de su empresa en términos
de volúmenes (cantidad de productos), frecuencia, tipo de proveedor ( minorista, ma- mayorista,
productor), etc.
yorista, mayoristas o directamente al productor. Una solución aconsejable es comprar asociado a
otros
empresarios. ¡Esto puede dar buenos resultados!
Para los fabricantes y prestadores de servicios, la forma de realizar sus compras tiene una gran
importancia en la rentabilidad de sus negocios. Si no se hacen buenas adquisiciones, a menor
precio y mayor calidad, la empresa perderá competitividad.
¿Cómo puede una empresa que compra en pequeñas cantidades intentar dismi- disminuir
sus costos de abastecimiento?
nuir * Un camino es negociar la compra de cantidades importantes de materias primas, acordando
con
sus proveedores entregas parciales según un calendario establecido previamente.
* Abasteciéndose sólo lo «suficiente» para evitar inmovilizar, innecesariamente sus recursos
financieros
e incurrir en costos por bodegaje. Cuando la materia prima se guarda por un largo período,
aumenta el riesgo de deterioro, pérdidas, obsolescencia, etc.
Los recursos que se han invertido en compras, más allá de lo prudente, podrían haberse destinado
a otros fines más rentables para la empresa. Si se mantienen niveles excesivos de inventarios, y
éstos se han financiado con préstamos, se acrecienta significativamente el costo de adquisición.
CRECER CON SU EMPRESA
¿Recibe usted financiamiento de sus proveedores?
Determine el financiamiento que usted recibe de sus proveedores, para ello puede usar
el período medio de pago, el cual se calcula de la siguiente manera:
Deudas con sus proveedores
Promedio de compras diarias
El resultado muestra el plazo de pago que en días le dan sus proveedores. Lo más
conveniente es que sea lo más largo posible, sin incurrir en un recargo financiero.
2. GESTION DE PROVEEDORES
Los responsables por las adquisiciones en una empresa comercial o manufacturera, deben poseer
un conocimiento del mercado de las materias primas y sus precios. Tienen que estar familiarizadas
con las diversas fuentes de abastecimiento y antes de comprar, deben cotizar a diferentes
proveedores.
La selección inadecuada de los proveedores puede comprometer seriamente las posibilidades de
desarrollo de una empresa. Cuando decae la calidad de las materias primas también se reduce la
calidad de los productos que se ofrecen, lo que puede llevar a la pérdida de confianza de los
clientes.
¿Selecciona usted al proveedor que ofrece lo mejor en términos de calidad,
precios y plazos de entrega?
Las consideraciones más valiosas, al momento de determinar si se opera con uno u otro proveedor
son: el cumplimiento de los plazos de entrega, el abastecimiento de productos de calidades
homogéneas
y la conveniencia de las condiciones de compra (precio y plazo de pago).
La gestión de proveedores es una fuente de financiamiento:
En la medida que las empresas son más grandes, es común que hagan de la gestión de proveedores
una fuente de financiamiento, al imponer mayores plazos de pago.
ACTIVIDAD
COMPRAS
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CRECER CON SU EMPRESA
3. LA INFLACION Y EL ABASTECIMIENTO
Cuando los países pasan por períodos inflacionarios las empresas son testigos de las alzas
consecutivas
en los costos de sus materiales. Esta permanente presión en sus costos debe ser traspasada
a los consumidores mediante un aumento en el precio de los productos terminados.
Como cada día se puede comprar menos con una misma cantidad de dinero, existe una presión
por invertir lo más rápidamente posible el efectivo. Es por esto que las empresas buscan abastecerse
de grandes cantidades de materias primas para asegurar su producción futura.
Por el contrario, en la medida que la inflación disminuye y el dinero tiende a mantener su valor, las
empresas evitan los inventarios altos de materias primas.
Cuando hay estabilidad de precios y el mercado no muestra señales de escasez por períodos
prolongados, se puede dar un mayor «movimiento» al dinero.
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COMPRAS
El siguiente ejemplo permite determinar el beneficio por usar fondos de un proveedor (cuando no
hay descuento por pronto pago):
Si usted consigue un plazo de 30 días para el pago de 100 pesos - manteniendo el mismo
precio por pago al contado - y la tasa de interés anual por préstamos bancarios es de 18%, el
beneficio para la empresa es:
30
100 x 0,18 x ——————————— = 1,5 pesos
360
Es decir, 1,5 pesos por cada $100 pesos de compra y, si puede negociar por pago al contado
probablemente obtendrá un descuento cercano a este valor.
EJEMPLO
CRECER CON SU EMPRESA
4. UN PROCEDIMIENTO PARA COMPRAR MEJOR
Seguramente usted sigue algún procedimiento propio para efectuar sus adquisiciones, le
invitamos a compararlo con el que se detalla a continuación. Para ello marque con una X
en la columna «SI» aquellas actividades que realiza frecuentemente y en la columna «NO»
las que podría reforzar.
•Examen de sus necesidades
Determinar cuánto es lo que se necesita
Precisar las características, en términos de calidad
Definir el precio que puede pagar
Determinar el momento en que se necesita abastecimiento
•Ubicación de proveedores
Buscar en la guía telefónica
Preguntar a los colegas
Consultar directorios comerciales
•Cotizar a varios proveedores
Cotizar a una cantidad adecuada de proveedores
Contactarlos por teléfono, escribirles o visitarlos
Obtener cotizaciones (escritas) bien detalladas, con precio, cantidad, calidad,
fecha de entrega y forma de pago, para comparar
COMPRAS
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S I NO
•Establecer los términos de la compra antes de realizarlas
Conversar con cada proveedor
Comparar precios
Pedir precios más bajos
Pedir descuentos
•Verificar calidad, cantidad y precio contra la nota de entrega
al llegar las mercaderías
Verificar todas las entregas
Examinar las condiciones
Verificar la nota de entrega
Verificar el almacenamiento
•Formular reclamos en caso de ser necesario
Comunicarse inmediatamente con el mismo proveedor
Obtener una solución por escrito
Negociar compensaciones en caso de perjuicios asociados
• Verificar la factura contra la nota de entrega (informe de recepción)
Verificar los precios, cantidades, descuentos y las sumas.
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COMPRAS
S I NO
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5. DOCUMENTOS BASICOS PARA EL PROCESAMIENTO DE COMPRAS
En general los documentos básicos usados en el procesamiento administrativo de las compras son:
a) Solicitud de cotización
b) Orden de compra o contrato de compra
c) Informe de recepción
d) Factura del proveedor
e) Otros macanismos de control
Cada uno de estos documento tiene un propósito específico y es procesado en la empresa según la
organización particular que ésta tenga.
a) Las solicitudes de cotización
• Se usan generalmente para materiales que no se mantienen comúnmente en existencia.
• Para elementos que se necesitan en trabajos que están en proceso de planificación
• Para reabastecer las existencias que han alcanzado su nivel mínimo.
Dependiendo del tamaño de la empresa y de la compra, se puede requerir de la firma de una o
más personas autorizadas, en la solicitud de cotización.
Es conveniente precisar detalladamente en la solicitud la información que se desea obtener (precios,
condiciones de descuentos, forma de pago, plazos de entrega, etc.), con el fin de facilitar y
uniformar
la comparación entre distintos proveedores.
b) Las órdenes de compra
Son aceptadas por los proveedores como la orden formal para la adquisición de bienes. Contienen
una descripción de los bienes que están siendo adquiridos, sus precios (ya aceptados), las
instrucciones
de embarque o entrega y la cantidad de piezas ordenadas. Se requieren generalmente
copias de este documento para el proveedor, para el registro de adquisiciones y el control de
recepción.
Lo usual es que las órdenes de compra sean autorizadas por una persona de confianza, pudiendo
establecerse, incluso, más de una firma como norma.
c) Informe de recepción de mercaderías
Este instrumento refleja la cantidad y condición de los materiales recibidos. Se mantiene
generalmente
una copia en bodega para los registros de existencias, otra copia se compara con la orden
de compra, pudiéndose enviar una terceta para el control contable (evidencia de recepción) y
procesamiento del pago de la factura.
COMPRAS
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CRECER CON SU EMPRESA
d) Factura del proveedor
Es el documento que representa el cobro del vendedor por los bienes que entrega. Se utiliza como
respaldo para registrar en la contabilidad una compra y proceder al pago.
Antes de proceder al pago de una factura, deben darse algunos pasos importantes:
• La cantidad de cada ítem debe ser verificada contra la Orden de Compra aprobada y también
contra el Informe de Recepción.
• Los precios unitarios, los cálculos y los totales, deben ser verificados para detectar posibles
errores.
• Deben ser comprobados los posibles descuentos por pagos al contado, así como los gastos de
transporte, si los hay.
e) Otros mecanismos de control
Los documentos antes señalados evitan manipulaciones deshonestas o errores involuntarios, sin
embargo las empresas no están exentas de sufrir fraudes o daños económicos en el área de
abastecimiento
y pago de facturas. Los siguientes son algunos tipos de ellos:
• Precios pagados en exceso debido a colusión entre quien compra y el proveedor.
• Procesamiento y pago de facturas ficticias, o pagar dos veces la misma factura.
• Alteración de facturas, seguidas de un posterior ocultamiento del documento.
¿Qué medidas permiten un control satisfactorio?
• Todas las adquisiciones deben basarse en órdenes de compra debidamente autorizadas.
• Las órdenes de compra deben emitirse centralmente
• Las mercaderías recibidas deben ser recepcionadas y controladas por personal de confianza y si
es posible debe emitirse un informe de recepción.
• Antes de efectuarse el pago, se debe comparar la orden de compra con la factura del proveedor.
• Debe disponerse de una adecuada separación de obligaciones o intereses del personal para
lograr un mejor control.
• Se requiere de procedimientos especiales de control cuando se utilizan sistemas computacionales
en el proceso de adquisiciones.
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COMPRAS
CRECER CON SU EMPRESA
IV. CONTROL DE INVENTARIOS
1. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO
Tal como se mencionara anteriormente la gestión de compras debe velar por garantizar el
abastecimiento
de stock que facilite un ritmo de producción regular y evitar «pérdidas de ventas». Sin
embargo, las adquisiciones deben condicionarse a las restricciones financieras para evitar los
costos de mantener una inversión en existencias más elevada de lo estrictamente necesario.
¿Cuáles son los costos asociados a las existencias?
Su valor, entendido como el precio de adquisición.
Gastos de adquisición, distintos del valor en sí de las existencias, necesarios para obtener la
disponibilidad
de los bienes adquiridos.
Costos de mantenimiento y almacenamiento (gestión y protección de bodega, seguros,
pérdidas por robo u obsolescencia, financiamiento de los recursos invertidos en los stocks).
Mantención de la información necesaria para efectuar la gestión de los stocks.
La gestión de compras se relaciona directamente con la gestión de control de los inventarios. En
efecto,
el control de inventarios permite determinar:
• Cuándo es necesario hacer un nuevo pedido y con qué frecuencia
• Cuánto debe comprarse.
Cuando no se dispone de un buen control de inventarios, es posible que éstos:
• Se agoten.
• Se acumule demasiada cantidad de algunos artículos.
COMPRAS
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CRECER CON SU EMPRESA
Responda las siguientes preguntas. Después de anotar sus respuestas (sólo después),
revise las posibles respuestas señaladas a continuación y compleméntelas con las que
Ud. ha señalado y no se encuentran consideradas.
A.- ¿Por qué se pueden agotar las materias primas de su empresa?
B.- ¿Por qué es inconveniente quedarse sin materias primas?
C.- ¿Por qué su empresa puede tener un elevado nivel de inventarios?
D.- ¿Por qué es inconveniente para su empresa tener exceso de inventarios?
ACTIVIDAD
15
COMPRAS
CRECER CON SU EMPRESA
ALGUNAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS ANTERIORES:
A.-Por olvidar solicitar mercaderías o materiales para reemplazar aquellos vendidos o
ya usados.
Porque se solicitan muy tarde.
Porque no se sabía que los niveles de stock estaban tan bajos.
Porque las ventas aumentaron más rápido de lo esperado.
OTROS (Complementar con sus propias respuestas).
B.-Porque si esto ocurre se debe decir «no» a los clientes y ellos recurrirán a la compe- competencia
y quizás se pierdan para siempre.
tencia Porque al inmovilizar equipos y trabajadores se incurre en una capacidad ociosa que se
traduce en mayores costos. Las unidades de productos que se producen, en un período
de tiempo, son menos porque no se aprovechan todos los recursos que dispone la em- empresa
para sus operaciones.
presa OTROS
C.-Por malas estimaciones en las ventas.
Porque se ignora de cuánta cantidad se dispone al no mantener un registro actualizado.
Porque no se verifican con regularidad las existencias en almacén o las que están pro- proceso.
ceso.
OTROS
D.-Porque se inmovilizan recursos (dinero), que pueden destinarse a otros fines.
Porque aumenta el riesgo de deterioro, merma, robo, incendio, y por ello mayores
costos en el mantenimiento de ese inventario (conservación de bodega, seguros, etc.).
OTROS
COMPRAS
16
RESPUESTAS
CRECER CON SU EMPRESA
2. REGLAS DE CONTROL
Inventario, es la cantidad de existencias que posee la empresa. Para mantener controlado su nivel
es conveniente que una empresa adopte pautas que definan cuándo se efectuará cada control y la
forma de realizarlo, para proceder a una adecuada reposición.
A continuación se detallan algunos criterios y lineamientos para el control:
a) Verificar los niveles de almacenamiento con regularidad.
La frecuencia con que se haga (mensual, semanal o a diario) variará de acuerdo a la importancia
de los distintos elementos, la clase de negocio que usted maneja y/o al movimiento y cantidad de
mercaderías.
Deben verificarse frecuentemente los niveles de stock, en especial si se acostumbra a mantener
bajos sus niveles a fin de comprometer una menor inversión.
Tomar nota de las mercaderías de rápida salida así como las que se venden a un ritmo más lento.
b) Acomodar las mercaderías de modo tal que usted pueda verlas y contarlas
con facilidad.
Si los artículos están mezclados, no es fácil verlos y resulta muy difícil contarlos.
c) A medida que los artículos en stock se incrementen, ordenarlos en grupos
separados.
17
COMPRAS
• Los vestidos deben almacenarse por tipo, modelo y talla. Las tallas deben estar claramente
marcadas. Los artículos, tales como latas de pintura, deben acomodarse por marcas, tamaños
(si hay más de un tamaño) y color.
• Los artículos pequeños, tales como tornillos, tuercas, arandelas, fusibles, etc., deben guardarse
en pequeñas cajas, cada una por artículo y tamaño. La clasificación debe estar marcada en
cada caja (ejemplo, tornillos de bronce de 4 mm x 30). Las cajas deben almacenarse por
artículos y tamaños. Sea cuál fuera el sistema de control de existencias que utilice, los estantes
y el almacén mismo deberán estar siempre en buen orden.
• Si el número de artículos diferentes con que usted trabaja no es tan alto, no es necesario llevar
un registro de existencias. A simple vista podrá determinar sus cantidades y saber si es necesario
adquirir más unidades o si se está abarrotando de mercaderías de lento movimiento.
EJEMPLO
CRECER CON SU EMPRESA
d) Cuando el número de artículos almacenados supere los 20, se aconseja man- mantener
un registro de existencias.
tener Cuando existen muchos artículos, toma demasiado tiempo contarlos. También resultará
igualmente
difícil ubicarlos.
Es conveniente llevar cuadernos o tarjetas de registro. En la siguiente sección encontrará ideas al
respecto.
Si el volumen de operaciones lo justifica (cantidad de materiales, número de trabajos distintos) es
recomendable evaluar la posibilidad de cambiar un sistema de registro manual por uno
computacional.
3. REGISTRO DE INVENTARIO
¿El sistema de inventarios que usted mantiene le permite tomar decisiones oportunas y adecuadas?
a) Control unitario de inventario
Tanto los fabricantes como los operadores de servicios y los detallistas pueden utilizar un sistema
de control por unidades. En este sistema se debe disponer de una tarjeta diferente para cada uno
de los artículos.
El control unitario de inventario permite determinar el número de unidades ingresadas, las salidas
de inventario y la cantidad de existencias por artículo que la empresa mantiene en algún momento
del tiempo. Esta última información es muy útil para determinar información necesaria para
comprar
o reponer stock.
COMPRAS
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CRECER CON SU EMPRESA
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COMPRAS
EJEMPLO
El siguiente ejemplo, describe como puede utilizarse una tarjeta de inventarios para un mueblista:
Artículo: barniz blanco Nivel de reposición: 10 Lts.
Unidad: Litro (Lt.)
Tarjeta de inventario
Fecha Detalle Precio Ingresos Salidas Saldo
Junio 1 Compra 100 20 - 20
Junio 2 Salida 2 18
Junio 4 Salida 2 16
Junio 8 Salida 3 13
Junio 11 Salida 1 12
Junio 16 Salida 2 10
Reponer *
Cada vez que se ocupa barniz se coloca la fecha y el detalle en la tarjeta.
La columna de saldo está adaptada para mostrar cuántos litros quedan.
¿Cómo se determina cuándo debe reponerse el barniz?
Este tipo de ficha permite actuar oportunamente para comprar o reponer existencias, cuando se
llegue a un «nivel de reposición» a definir. Para definir dicho nivel, se debe considerar:
• Cuánto se usa cada semana o cada mes
• El tiempo que le toma a su proveedor atender su pedido de barniz
• Un margen de seguridad o reserva , por posibles contingencias (atrasos, problemas de calidad,
etc.)
* En la tarjeta de existencia indicada en el ejemplo se comprueba que en la quincena se usaron 10
litros. Suponiendo que desde el momento que se pide la compra, el proveedor abastece en una
semana. Cursar una orden de compra cuando el saldo sea de 10 litros permite enfrentar el
consumo
de una semana (consumo que no debería superar en promedio los 5 tarros) y 5 más, en caso que su
pedido no llegue en la fecha prevista, o que use más de 5 tarros durante la próxima semana.
De esta forma, es posible suponer que 10 tarros es un nivel de reposición razonable.
CRECER CON SU EMPRESA
COMPRAS
20
¿Mantiene su empresa inventarios en exceso?
Calcular periódicamente la rotación de los inventarios le ayudará a saber si mantiene o no
inventarios
en exceso, con relación a las necesidades operacionales. Hágalo de la siguiente forma:
Costo de productos vendidos en un período
Inventario promedio de mercaderías
Por ejemplo: Si el costo de las mercaderías vendidas fue de $120 y el promedio del inventario final
e inicial fue de $20 (Inventario inicial + Inventario final / 2 ), la rotación de los inventarios es de 6.
Es bueno realizar un seguimiento a este indicador porque se conoce la rapidez con que se movilizan
los recursos financieros invertidos. Las diferentes actividades económicas tienen tasas típicas
de rotación de inventario.
Las existencias de lento movimiento o rotación ocupan espacio, inmovilizan dinero y aumentan el
riesgo de pérdidas. Puede llegar a ser conveniente desprenderse de ellas, haciendo ofertas
especiales.
Si son muy antiguas, podrían venderse al precio de costo o incluso desecharse.
¿Qué hacer para facilitar el control de productos pequeños?
Señale:
¿Cuánto significan en dinero los productos o materiales que existen en bodega y cuya
salida es más lenta que la presupuestada?
¿Cómo podría reducir el costo del dinero inmovilizado en bodega?
CRECER CON SU EMPRESA
21
COMPRAS
Es bastante tedioso contar artículos pequeños, como clavos, arandelas, etc. Una manera de hacerlo
más simple es contar, o separar por su peso, una cantidad equivalente al nivel de reposición y
ponerla en una bolsa de papel o de plástico en la parte trasera de la gaveta o repisa. Cuándo se
tiene que abrir esta bolsa para atender a un cliente, se advertirá que es el momento de reponer.
b) Costo de las salidas de existencias.
El control de inventarios permite determinar el costo de las salidas de inventario, ya sea para el
proceso productivo o para las ventas.
A continuación se presentan, en un ejemplo, dos diferentes formas de estimar el costo de las salidas
de existencia.
A comienzos de año existía un inventario inicial de 1.000 tablas, compradas a $2. cada una.
En el transcurso del año se utilizaron 1.500 tablas y se compraron 2.000 a $4. cada una
Es decir:
Unidades Precio$ Valor
Inventario Inicial 1.000 2 2.000
Ingresos 2.000 4 8.000
Salidas 1.500
Por el sistema FiFo (First In First Out), lo que primero ingresa es lo primero en salir:
Unidades Precio$ Valor
Salidas: 1.000 2 2.000(a)
500 4 2.000(b)
Inventario Final 1.500 6.000
Costo salidas (a+b) 4.000
Por el sistema Lifo (Last In First Out), las últimas entradas son las primeras salidas:
Unidades Precio $ Valor
Salidas: 1.000 4 4.000(a)
500 4 2.000(b)
Inventario Final 1.500 4.000
Costos salidas(a+b) 6.000
CRECER CON SU EMPRESA
EJEMPLO
COMPRAS
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V. EJERCICIOS
1. ¿Cuánto deja una empresa de ganar si no usa el crédito dado por un proveedor, en la compra
de un total de $1500, considerando que la tasa de interés anual de los bancos es del 18% y tiene
un plazo de hasta 60 días para pagar?
2. El contador de una empresa informó acerca de los costos de materias primas incurridos en el
último año. Según sus antecedentes las compras habían alcanzado a los $55.000, el costo total
de materias primas, o consumo, era de $45.000 y el inventario a fines de año era de $35.000.
Al observar el balance del año anterior, en que el total de inventarios era de $45.000, Don José
decidió cambiar al contador: ¿Por qué?
CRECER CON SU EMPRESA
23
COMPRAS
CRECER CON SU EMPRESA
3. ¿Cuánto sería la rotación de inventarios si el costo de las ventas fuese $360, el inventario
inicial $120 y el final $140?, ¿Qué sucedería si el costo de las ventas disminuyese en $30?
4.- ¿Qué método de registro de inventarios conviene utilizar en períodos de alta inflación,
Lifo o Fifo?
5.- ¿Cómo se afecta el valor de sus inventarios, y por tanto de sus estados financieros,
utilizando los dos métodos?
RESPUESTAS
1. Pesos cancelados al contado 1500
Condiciones de pago 60 días
Tasa de interés anual 18%
1500 x 0,18 x 60 = 45
360
2.
Inventario Inicial + Compras o - Consumo = Inventario Final
Entrada del
período
45.000 + 55.000 - 45.000 = 55.000
3. En la primera situación la rotación del inventario es de:
360 360 2,77
(120 + 140) 130
2
Por otro lado, disminuyendo el costo de las ventas en 30, la rotación es 2,53. Es decir:
330
= 2,53
130
COMPRAS
24
CRECER CON SU EMPRESA
==
25
COMPRAS
4. En períodos de alta inflación conviene usar el método que permite mantener el
valor promedio de los inventarios lo más cercano al costo de reposición, es decir Lifo.
5. Con Lifo, el valor final de los inventarios disminuye, es menor el activo inmovilizado,
y aumenta la liquidez del activo circulante en el balance. El estado de resultados
reflejará un menor margen de utilidad. Con Fifo la situación es la contraria.
CRECER CON SU EMPRESA
COMPRAS
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Problema o aspecto a mejorar ¿Por quién? ¿Qué debe hacerse? ¿Cuándo?
CRECER CON SU EMPRESA
VI. PLAN DE ACCION
Identificar y definir lo que debe hacerse al solucionar un problema, o incorporar una mejora a su
empresa, es el primer paso para ponerse en acción. En las diferentes secciones cada vez que usted
asocie los temas tratados con algún aspecto a mejorar o superar en su empresa, utilice el siguiente
cuadro para construir su plan de acción. Para ello señale, en las diferentes columnas, el problema y
responda a las siguientes preguntas: ¿Qué debe hacerse?, ¿Por quién?, ¿Cuándo?
Le sugerimos que se concentre en aquellas acciones que puede solucionar en el corto plazo. No trate
de resolver todo a la vez. Lo importante es que usted pueda poner en práctica sus decisiones,
aprovechando
las sesiones de Crecer con Su Empresa para superar problemas, debilidades o mejorar su
posición competitiva.
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COMPRAS
Problema o aspecto a mejorar ¿Por quién? ¿Qué debe hacerse? ¿Cuándo?
CRECER CON SU EMPRESA
COMPRAS
CRECER CON SU EMPRESA
Problema o aspecto a mejorar ¿Por quién? ¿Qué debe hacerse?
28
¿Cuándo?
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COMPRAS
¿Cuándo?
CRECER CON SU EMPRESA
Problema o aspecto a mejorar ¿Por quién? ¿Qué debe hacerse? ¿Cuándo?