Competencias y Habilidades Prof - Carlos J. Van-Der Hofstadt Roma

CARLOS J.
VAN-DER HOFSTADT ROMÁN JOSÉ Ma GÓMEZ GRAS
(DIRECTORES - COORDINADORES)
Carlos J. van-der HOFSTADT RoMÁN. Facultativo Especialista Psicólogo
Clínico. Agencia Valenciana de la Salud. Profesor Asociado en Ciencias de
la Salud. Departamento de Psicología de la Salud. Director del Centro de
Psicología Aplicada. Universidad Miguel Hernández de Elche.
José María GÓMEZ GRAs. Catedrático de Organización de Empresas.

Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Vicerrector de
Asuntos Económicos, Empleo y Relación con la Empresa. Universidad
Miguel Hernández.
AUTORES
María José ALARCÓN GARCÍA. Profesora Titular. Departamento de

Estudios Económicos y Financieros. Vicedecana de Gestión Docente.
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas de Elche. Universidad Miguel
Hernández.
Lirios ALÓS SIMÓ. Directora del Departamento de Recursos Humanos de

la empresa La Española Alimentaria Alcoyana, S.A.Profesora Asociada.
Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Universidad Miguel
Hernández.
Fina Antonia ANTÓN Ruiz. Técnico del Centro de Psicología Aplicada.

Universidad Miguel Hernández.
José Pedro ESPADA SÁNCHEZ. Profesor Colaborador. Departamento de

Psicología de la Salud. Psicoterapeuta del Centro de Psicología Aplicada.
Domingo Rafael GALIANA LAPERA. Director de Servicio. Observatorio

Ocupacional. Profesor Asociado. Departamento de Estudios Económicos y
Financieros. Universidad Miguel Hernández.
Esther GALLEGO BAEZA. Orientadora Laboral. Observatorio
Ocupacional. Universidad Miguel Hernández.
María Cinta GISBERT LÓPEZ. Profesora Titular. Departamento de

Estudios Económicos y Financieros. Vicedecana de Calidad, Innovación y
Convergencia de la Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas de Elche.
José María GÓMEZ GRAs. Catedrático de Organización de Empresas.

Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Vicerrector de
Asuntos Económicos, Empleo y Relación con la Empresa. Universidad
Miguel Hernández.
Carlos J. van-der HOFSTADT ROMÁN. Facultativo Especialista Psicólogo

Clínico. Agencia Valenciana de la Salud. Profesor Asociado en Ciencias de
la Salud. Departamento de Psicología de la Salud. Director del Centro de
Psicología Aplicada. Universidad Miguel Hernández.
Juan Carlos MARZO CAMPOS. Profesor Titular. Secretario de

Departamento. Coordinador de Campus de Relaciones Internacionales.
Departamento de Psicología de la Salud. Universidad Miguel Hernández.
Fermín MARTÍNEZ ZARAGOZA. Profesor Contratado Doctor.

Departamento de Psicología de la Salud. Técnico del Centro de Psicología
Aplicada. Universidad Miguel Hernández.
Ignacio MIRA SOLVES. Profesor Titular. Departamento de Estudios

Económicos y Financieros. Universidad Miguel Hernández.
José Joaquín MIRA SOLVES. Profesor Titular. Departamento de Psicología

de la Salud. Universidad Miguel Hernández.
María Virtudes PÉREZ JOVER. Profesora Colaboradora. Departamento de

Psicología de la Salud. Universidad Miguel Hernández.
Yolanda QUILES MARCO. Profesora Colaboradora. Departamento de
Psicología de la Salud. Técnico del Centro de Psicología Aplicada.
María José QUILES SEBASTIÁN. Profesora Colaboradora. Departamento

de Psicología de la Salud. Técnico del Centro de Psicología Aplicada.
Angel SOLANES PUCHOL. Profesor Titular. Departamento de Psicología

de la Salud. Universidad Miguel Hernández.
Sonia TIRADO GONZALEZ. Profesora Colaboradora. Departamento de

Psicología de la Salud. Técnico del Centro de Psicología Aplicada.
Antonio José VERnú JOVER. Profesor Contratado Doctor. Departamento

de Estudios Económicos y Financieros. Universidad Miguel Hernández.
AUTORES
PRÓLOGO
PRESENTACIÓN
1. INTRODUCCIÓN: LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES

PROFESIONALES (Carlos J. van-der Hofstadt Román y José Ma Gómez
Gras)
2. EL TRABAJO DE LOS UNIVERSITARIOS (José Ma Gómez Gras)
1. Introducción
2. Implicaciones del mercado de trabajo cualificado
3. Los cambios en el mercado de trabajo cualificado y el futuro del

empleo
4. Las nuevas exigencias a los universitarios (habilidades y actitudes

requeridas)
5. La empleabilidad y el universitario 5 estrellas
6. Competencias y comportamientos que favorecen una carrera

profesional
7. Conclusiones del capítulo
8. Bibliografía
3. DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL (M' José Alarcón
García)
1. ¿Qué es el desarrollo de la carrera profesional?
2. ¿Quién es el responsable del desarrollo de la carrera profesional?
3. La perspectiva del individuo: planificación de carreras
4. La perspectiva de la organización: dirección de carreras
6. Bibliografia
4. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PERSONAL: HACIA EL "ÉXITO"

PROFESIONAL (Antonio Verdú Jover)
1. Introducción (descripción del plato y antecedentes)
2. Ingredientes del "éxito" profesional
4. Ejercicio
5. Bibliografía
5. LA BÚSQUEDA ACTIVA DE EMPLEO (Esther Gallego Baeza)
1. Introducción
2. Punto de partida: la necesidad de buscar activamente
3. ¿Qué es la búsqueda activa de empleo?
4. Principios fundamentales para la búsqueda activa de empleo

5. Procedimiento: pasos básicos en la búsqueda activa
7. Bibliografía
8. Anexos: I.Curriculum vitae
II. Carta de presentación
6. CÓMO AFRONTAR LA ENTREVISTA DE TRABAJO (Domingo

Rafael Galiana Lapera)
1. Introducción
2. Tipos de entrevista
3. Estilos de afrontar las entrevistas
4. Conducta ante la entrevista
5. Los errores mas comunes que llevan al fracaso
6. Los diez principios básicos del marketing personal
7. Las preguntas mas habituales de una entrevista
9. Bibliografía
7. DESARROLLO DE PROYECTOS EMPRESARIALES: CREACIÓN

DE EMPRESA PROPIA (Ignacio Mira Solves)
1. La figura del emprendedor
2. El proceso de creación de una empresa

3. La idea empresarial
4. El plan de empresa
5. Lanzamiento y consolidación de la empresa
7. Bibliografia
8. COMUNICACIÓN PERSONAL EFICAZ (Carlos J. van-der Hofstadt

Román)
1. Introducción
2. La comunicación
3. Los componentes conductuales de la comunicación
4. Los estilos de comunicación
5. Barreras en la comunicación
6. Técnicas para el control de la ansiedad
7. La escucha activa
9. Bibliografia
9. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN (Juan Carlos Marzo Campos)
1. Introducción
2. Conflicto
3. Negociación
5. Bibliografía
10. PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN EN PÚBLICO (Virtudes Pérez

Jover)
1. Introducción
2. Cual es nuestro objetivo
3. Contenido
4. Desarrollo
5. El público
6. El orador
7. Medios de apoyo
8. Lugar de la intervención
10. Bibliografia
11. LA ASERTIVIDAD EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL (Yolanda

Quiles Marco)
1. Introducción: ¿Actúas de forma asertiva?
2. Estilos de comunicación: asertivo, pasivo y agresivo
3. Técnicas y habilidades asertivas

5. Bibliografia
12. LIDERAZGO EN LA EMPRESA (Lirios Alós Simó)
1. Introducción
2. La definición de líder y el uso de poder
3. Estudios sobre el liderazgo
4. Orientaciones de los líderes del siglo XXI
5. Una perspectiva interna del liderazgo
7. Bibliografia
13. TRABAJO EN EQUIPO (M' José Quiles Sebastián)
1. Introducción
2. El equipo de trabajo
3. El equipo de trabajo en la empresa
4. Variables que afectan a la eficacia de los equipos
5. Técnicas para el trabajo en equipo
7. Bibliografía
14.IDEAS PARA APROVECHAR LAS REUNIONES DE TRABAJO
(José Joaquín Mira Solves)
1. Introducción
2. Las personas en las organizaciones
3. Los grupos en las organizaciones
4. Estilos de dirección
5. El trabajo en equipo
6. Habilidades para el trabajo en equipo
7. El papel del líder
8. Gestión de la reunión eficaz
9. Cómo conducir una reunión
10. El arte de moderar
12. Bibliografía
13. Anexo I.Propuesta para la evaluación del líder de un equipo de trabajo
15. EL MANEJO EFICAZ DEL ESTRÉS LABORAL (Jose Pedro Espada

Sánchez y Fina Antón Ruiz)
1. Introducción
2. El estrés
3. Los tres componentes del estrés

4. Prevención y control del estrés
6. Bibliografía
16. LA CREATIVIDAD Y SU CONSIDERACIÓN EN EL ÁMBITO

EMPRESARIAL (M' Cinta Gisbert López)
1. Introducción
2. Creatividad, innovación y empresa
3. El descubrimiento y fomento del potencial creativo en la empresa
4. Creatividad en la práctica: herramientas para introducir la creatividad

en la empresa
6. Bibliografía
17. SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS (Fermín Martínez

Zaragoza)
1. Introducción
2. Los problemas y la creatividad. Buscar y encontrar problemas
3. Los puntos importantes del pensamiento divergente y convergente.
4. ¿Cómo mejorar la capacidad para la Resolución Creativa de Problemas

(RCP) de los individuos?
5. La Programación Neuro-Lingüística (PNL) y el desarrollo de la

creatividad
6. La "experiencia óptima" en el desarrollo de la creatividad
7. Técnicas y estrategias para la creatividad
9. Bibliografía
18. GESTIÓN POSITIVA DE CONFLICTOS (Ángel Solanes Puchol)
1. Introducción
2. Concepto y definición de conflicto
3. Clasificación o tipos de conflictos
4. Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto
5. Gestión del conflicto y eficacia organizativa
6. Alternativas al conflicto
8. Bibliografía
19. GESTIÓN DE PRIORIDADES Y GESTIÓN DEL TIEMPO (Sonia

Tirado González)
1. Introducción
2. Las metas
3. Conciencia y búsqueda del tiempo
4. Planificación
5. Seguimiento y ajuste de la planificación
6. Los ladrones de tiempo
8. Bibliografía
ÍNDICE ANALÍTICO
Entre la misiones de cualquier universidad debe encontrarse la formación
de ciudadanos cultos que puedan afrontar su actividad profesional con
criterio propio y con capacidad autónoma de cara a la toma de decisiones.
De ahí que una reflexión sobre las competencias y capacidades que los
procesos formativos deben conjugar con la adquisición de conocimientos
sea absolutamente necesaria en unos momentos en que se advierte un
cambio de paradigma sobre el rol tradicional de la Universidad debido
sobre todo a tres factores.
En primer lugar, unas necesidades sociales, más allá de los intereses del
mercado laboral, que contemplan la formación en la Universidad no como
una etapa final sino más bien como un punto de partida en el que no
importa tanto la cantidad de conocimiento que se pretende adquirir como la
capacidad para saber acercarse al conocimiento innovador y a su aplicación
práctica.
En segundo lugar, el papel de la formación permanente como elemento

distintivo del aprendizaje convencional y la necesidad de contribución por
parte de la Universidad, que por su "saber = conocer" debe implicarse en un
nuevo "saber hacer".
Finalmente, la constatación de que la introducción de valores,

competencias y destrezas en la formación de los estudiantes universitarios
exige un protagonismo mayor por su parte. El concepto de estudiante
comprometido en el proceso de aprendizaje, junto con la orientación
permanente durante el mismo por parte de la institución universitaria, exige
un replanteamiento de los roles profesor-estudiante tal y como se conciben
tradicionalmente. El estudiante es una fuente básica de información acerca
de los procesos de aprendizaje, su mejora y contraste y quizá, el papel de
los egresados es un elemento absolutamente necesario para la valoración de
los mismos.
La Universidad debe conocer la realidad externa porque no puede

permanecer ajena a ella, debe fomentar la capacidad de innovación de los
estudiantes no solo pensando en su futuro profesional sino en la propia
dinámica de los procesos de aprendizaje que significan una auténtica prueba
que valida las metodologías utilizadas.
Este hecho ha sido plenamente asumido por la Universidad Miguel

Hernández, cuya preocupación por la inserción laboral de sus estudiantes le
ha llevado a fomentar activamente la investigación en este ámbito,
proporcionando los medios necesarios para que sus profesores profundicen
en un tema de gran trascendencia social, las habilidades y competencias
profesionales de los universitarios. Muestra de la excelente labor realizada
son los capítulos que aparecen a continuación, resultado del esfuerzo diario
de las personas que han contribuido a este libro.
Las aportaciones presentadas en este volumen abordan aspectos sobre

competencias y habilidades para universitarios ante las que las instituciones
deben adoptar una postura proactiva. La existencia de unidades en el seno
de la institución universitaria que suministran la información básica para el
desarrollo de una carrera profesional, la búsqueda activa de empleo, entre
otros, es una muestra de que la orientación al estudiante de cara a su futuro
profesional forma parte de la misión de una institución comprometida con
su entorno.
Aspectos como la comunicación personal eficaz, las actitudes a

desarrollar ante el conflicto, la presentación de información de forma
sintética y eficaz, el liderazgo y el trabajo en equipo, la gestión del tiempo,
la creatividad en el planteamiento y solución de problemas, así como la
capacidad de reacción ante situaciones novedosas, deben constituir
elementos distintivos en los procesos de aprendizaje. Procesos que son
inseparables de la adquisición de los conocimientos y conceptos
estructurales que posibiliten respuestas ante los retos individuales y
colectivos que deberán afrontar en la vida postuniversitaria.
La utilidad de esta monografía no solo para los estudiantes sino también

para los académicos comprometidos con una docencia e investigación que
impregnen críticamente la realidad social y contribuyan al liderazgo de la
institución universitaria es, en mi opinión, un valor añadido a la reflexión y
el debate sobre la Universidad en el siglo XXI.
FRANCISCO MARCELLÁN
Director ANECA
Especialmente en los últimos años se ha venido incidiendo en la
responsabilidad que la universidad tiene con sus estudiantes para que, una
vez finalizados sus estudios, puedan acceder a un trabajo acorde a sus
expectativas y preparación universitaria. Al mismo tiempo, se ha venido
insistiendo en la responsabilidad de las universidades con las empresas e
instituciones que se nutren y precisan de estos jóvenes universitarios para
garantizar su futuro.
Aunque pueda resultar obvia esta demanda social hacia las universidades,
lo cierto es que esa preocupación por el día siguiente a la obtención del
título universitario, y por sus futuras necesidades de formación y
actualización, no figuraba como una de las cuestiones que debían atenderse
prioritariamente desde las universidades. El papel del Consejo de
Universidades en estos años y de la ANECA, más recientemente, ha sido
fundamental en el cambio de enfoque y de cultura que ahora se aprecia en
las universidades al respecto.
Ya sea de la mano del tejido empresarial o por propia iniciativa personal o

colectiva de un grupo de universitarios que deciden montar su propia
empresa, los jóvenes universitarios buscan un empleo que les satisfaga y
que les haga sentir que su esfuerzo (y, en paralelo, el de sus familias) no ha
sido baldío. La universidad debe buscar hoy día cumplir su responsabilidad
con la sociedad no sólo garantizando una formación de calidad, ajustada al
conocimiento científico, técnico o artístico, sino que debe ir más allá y debe
asegurar una formación integral que responda a ese perfil de universitario
que dará respuestas a las necesidades sociales de este nuevo siglo XXI.
Esa formación integral no es fácil, entre otras cosas, porque requiere de

enfoques, dedicaciones y recursos que no siempre están disponibles para
todos en cualquier momento. De esta forma, la colaboración
interuniversitaria es crucial, como también lo es la vinculación con el
mundo empresarial de una manera eficaz para generar potencialidades que
contribuye a mejorar la "empleabilidad" de nuestros universitarios.
Afortunadamente, son más los ejemplos positivos que las experiencias

negativas. En la actualidad, casi podemos afirmar con total rotundidad que
prácticamente no hay ninguna universidad en España que no incluya, entre
su oferta formativa, actividades específicas dirigidas a reforzar habilidades
y competencias que requieren los universitarios durante su formación para
lograr, al finalizar sus estudios, una completa visión de cómo llevar a la
práctica el conocimiento adquirido en las aulas. Por ejemplo las prácticas en
empresas constituyen, sin duda alguna, una excelente oportunidad para que
el futuro universitario adquiera habilidades y competencias indispensables
y, al mismo tiempo, vea así reforzada la adquisición de conocimientos. Los
programas de este tipo han proliferado en las universidades y sus resultados
han sido francamente positivos.
Pero esto solo no es suficiente. El análisis de la realidad del mercado

laboral para universitarios y la adaptación de las enseñanzas conforme
evoluciona el conocimiento y la técnica requieren de un constante esfuerzo
por parte de las universidades. Fruto de este análisis empírico de la realidad
de nuestro país es el estudio que en nuestra Universidad se ha conducido
para identificar competencias y habilidades necesarias en los universitarios
para afrontar con éxito el paso siempre complicado desde las aulas a los
despachos, talleres y centros de trabajo. Ese momento crucial en el que el
profesional debe demostrar su valía.
Desafortunadamente, la realidad es que, en algunas ocasiones, las

enseñanzas de los planes de estudio oficiales, que venimos impartiendo, son
insuficientes y existen demandas formativas que requieren nuestra atención.
Al mismo tiempo, desde las propias instituciones debemos hacer todo el
esfuerzo posible para llamar la atención de nuestros estudiantes y hacerles
ver la importancia de esa formación complementaria que les estamos
ofreciendo. El programa "Universitario 5 estrellas" que desde hace seis años
hemos puesto en práctica en la Universidad Miguel Hernández, por
ejemplo, responde a este propósito, buscando reconocer especialmente el
esfuerzo de esos universitarios que han hecho todo lo posible por lograr el
objetivo de una formación completa humana, científica y técnica.
En este libro se recoge gran parte de esta experiencia para intentar

responder, de una forma sencilla, directa y muy didáctica, a esa necesidad
de la práctica que han puesto en evidencia los datos empíricos y la
experiencia de nuestra vinculación con el mundo empresarial. Una simple
ojeada a sus capítulos es una invitación a profundizar en su contenido que
trata de contribuir a la empleabilidad de los universitarios. Un reto siempre
dificil pero que, al menos en parte, se ha conseguido. Las páginas que
siguen son una expresión de ello, por la vía de la preocupación por las
habilidades y competencias de los universitarios necesarias para su paso al
ejercicio profesional en el mundo del trabajo.
JESÚS RODRÍGUEZ MARÍN
Rector de la Universidad Miguel Hernández

CARLOS J.VAN-DER HOFSTADT
ROMÁN .JOSÉ Ma GÓMEZ
GRAS
UNIVERSIDAD MIGUEL
HERNÁNDEZ
Tradicionalmente, un título universitario era el único requisito que se

necesitaba para ejercer una profesión, y cuanto mejor fuera el expediente
académico de un recién titulado, mayores eran las posibilidades de que
encontrase un trabajo adecuado y desarrollase en él posteriormente su
carrera profesional. Más tarde, hemos vivido una época en la que esta idea
de sólo la necesidad de una formación básica se vio superada, dando paso a
un periodo en el que la diferencia la marcaba, especialmente, la formación
complementaria a la titulación recibida, en forma de curso de experto o
especialista universitario y, sobre todo, en forma de master, aunque
centrándose sus contenidos en una especialización y profundización en
temas fundamentalmente académicos, además de los conocimientos de
idiomas y de la informática y otros cursos de menor entidad.
Hoy, esta idea de considerar únicamente la formación académica está ya

totalmente descartada, como se ha demostrado en numerosos estudios, de
forma que aspectos que previamente habían sido especialmente valorados
pierden esa condición, y otros en los que nunca se había pensado se
muestran como los más valorados y como mejores predictores del posterior
éxito profesional, o al menos se les da una importancia que antes no tenían,
sobre todo, cuando son las empresas las que opinan sobre los requisitos que
deben cumplir los titulados universitarios. A estos aspectos, aparentemente
tangenciales, son a los que nos vamos a referir como competencias y
habilidades profesionales, es decir, nuestro planteamiento es contribuir al
entrenamiento de los estudiantes en aquellas habilidades que demanda el
mercado de trabajo y que habitualmente no están contempladas de forma
sistemática en los planes de estudio de las diferentes titulaciones.
Dice el diccionario de la Real Academia de la Lengua que competencia es:

"Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado", y al referirse al competente, lo define como "buen conocedor
de una técnica, de una disciplina, de un arte". Por su parte, el mismo
diccionario define habilidad como: "1) capacidad y disposición para una
cosa; 2) gracia y destreza en ejecutar una cosa que sirve de adorno al sujeto,
como bailar, montar a caballo, etc.; y 3) cada una de las cosas que la persona
ejecuta con gracia y destreza", refiriéndose al habilidoso como "aquel que
tiene habilidad".
Otra reciente consideración, y de gran importancia en el entorno

universitario, se ha concretado con la publicación del Real Decreto 55/2005,
de 21 de enero (BOE n° 21 de 25 de enero de 2005, páginas 2842-2846), por
el que se establece la estructura de las enseñanzas universitarias y se regulan
los estudios universitarios oficiales de grado. En el punto 4 del artículo 11,
haciendo referencia a las directrices generales propias, establece que: "Las
directrices generales propias especificarán los efectos académicos y, en su
caso, y de acuerdo con la normativa vigente, las competencias profesionales
inherentes a la obtención del título, sin perjuicio de lo que, en su caso,
establezca la normativa específica para el acceso al ejercicio de profesiones
reguladas".
Previamente a la publicación de este Real Decreto, como trataremos, han

sido numerosas las actividades desarrolladas dentro del programa de
Convergencia Europea a través de la Agencia Nacional de Evaluación de la
Calidad y Acreditación (ANECA), y en concreto, diversas convocatorias
para el diseño de planes de estudio y títulos de grado. En ellas, al referirse a
los perfiles profesionales de los titulados, se han considerado una serie de
competencias que se han dividido en transversales y específicas, con la
filosofa de incluir en la formación aspectos relacionados con las necesidades
laborales del mundo empresarial y profesional, con objeto de orientar esta
formación hacia las profesiones para facilitar el acceso al mercado de
trabajo.
En este contexto, nos referimos a competencias y habilidades

profesionales considerando, tanto a los aspectos que nos van a ayudar
inicialmente a comenzar una actividad profesional, como posteriormente a
desarrollar con éxito la misma, dentro de cualquier área. Por eso no nos
vamos a centrar en los conocimientos propios de cada parcela del saber, sino
con los que, de forma general, podemos adquirir en lo personal para
organizar nuestra actividad profesional y para desarrollarla de forma
cotidiana, sea ésta la que sea.
Estas competencias y habilidades, a priori independientes de la formación

universitaria, como decíamos anteriormente, han demostrado sobradamente
ser no sólo útiles, sino necesarios, tanto para la búsqueda de empleo, como
para el posterior desempeño del mismo. En cualquier caso, su relación con la
formación universitaria ha venido también cambiando a lo largo de varios
momentos, de forma paralela a cómo han ido evolucionando los requisitos
para el ejercicio de una actividad profesional que describíamos al principio.
Así, en un primer momento y a lo largo de muchos años, se consideró la

importancia de la formación y el desarrollo de este tipo de competencias y
habilidades, considerando únicamente como destinatarios de las mismas
aquellos que estaban orientando su formación y su carrera profesional hacia
puestos directivos y de responsabilidad. En este sentido, fueron las escuelas
de negocios más que las universidades las que habitualmente ofertaron y
desarrollaron esta formación, incorporando en sus programas asignaturas y
actividades con este tipo de objetivo fundamentalmente práctico y
directamente aplicable al día a día profesional.
En un segundo momento, muy reciente en el tiempo, progresivamente las

universidades son conscientes de la necesidad de caminar al lado de las
empresas, en lugar de hacerlo de espaldas, teniendo en cuenta las
necesidades y demandas de éstas, y comienzan a considerar dentro de la
oferta de cursos la formación complementaria pre y postgrado y también, en
algunos casos, en forma de asignaturas, habitualmente optativas, en algunas
titulaciones directamente relacionadas con las de la fase anterior (puestos
directivos y de responsabilidad) o en alguna área concreta como la atención
a usuarios.
Otra alternativa en este segundo momento que también se ha desarrollado

en ocasiones, consistió en la realización de actividades de formación sobre
distintas habilidades, orientadas a la prevención de alteraciones o trastornos
personales o simplemente a la formación en habilidades, pero sin considerar
las necesidades empresariales y la importancia de estos aspectos para la
búsqueda de empleo, sino únicamente las necesidades personales.
En la actualidad se está produciendo una generalización de los avances

descritos previamente, llegando incluso a la creación de institutos y centros
dentro de las mismas universidades dedicados a la formación en habilidades
y competencias profesionales, conscientes de la importancia de esta
formación ya no sólo para determinadas titulaciones o estamentos sino hacia
la totalidad de los estudiantes en las diferentes titulaciones, generalizándose
también su orientación tanto para los estudiantes de los últimos cursos de
carrera como a partir del ingreso en la universidad.
Ante la existencia de un número tan amplio de posibles competencias y

habilidades profesionales que permiten desenvolverse mejor en el mundo del
trabajo, casi tantas como profesionales, hemos planteado dar respuesta en la
presente publicación con una selección de las mismas. Somos conscientes de
que en la práctica real es muy dificil separar unas habilidades de otras, pues
los profesionales constituimos un todo complejo con múltiples habilidades
que están íntimamente relacionadas y se superponen en muchas ocasiones.
Hemos pensado, por tanto, en aquellas que potenciadas puedan ayudarnos a
ser más competentes y a obtener una mejor calidad de vida, además de ser
las que más fácilmente se pueden plantear de forma general,
independientemente de la aplicación posterior concreta que se vaya a hacer
de ellas.
Por otra parte, dado el contexto formativo en el que nos encontramos y

teniendo en cuenta el comienzo de una trayectoria profesional, al considerar
la presencia de competencias y habilidades hemos pensando también en
todas aquellas que podríamos denominar previas u orientadas hacia el
planteamiento de la carrera profesional y la búsqueda de empleo. De esta
forma, tras este capítulo introductorio y el dedicado a analizar el trabajo de
los universitarios, se plantea una primera parte en la que se trata del
desarrollo de la carrera profesional y de la dirección estratégica personal,
para pasar a la búsqueda activa de empleo, la realización de la entrevista de
trabajo y el autoempleo como alternativa laboral.
En lo que se refiere a las habilidades personales, hemos seleccionado

aquellas que son más comúnmente consideradas y que con más facilidad
resultan susceptibles de aprendizaje desde un planteamiento científico
riguroso. Así, hemos optado por incluir capítulos sobre comunicación
personal, negociación, presentación de información en público y asertividad
como habilidades relacionadas con la comunicación, liderazgo, trabajo en
equipo, dirección de reuniones de trabajo, manejo del estrés, creatividad y
solución creativa de problemas, gestión de conflictos y gestión de
prioridades y del tiempo.
En todos los capítulos hemos incluido al final un apartado de conclusiones,

donde de forma breve el lector puede hacerse una idea del contenido del
capítulo y las aportaciones que en él se presentan.
En definitiva, aunque no estén todos, en este libro, los diversos autores
desarrollan diferentes aspectos que nos pueden ayudar a que, día a día,
nuestra actividad profesional nos vaya acercando al "éxito". Para ello, vamos
a comenzar por el primer "oficio" de buscar empleo. En este sentido,
preparar correctamente el curriculum vitae, hacer una buena entrevista de
trabajo o identificar adecuadamente la demanda a la hora de comenzar un
negocio son elementos fundamentales.
Posteriormente, una vez ya en el trabajo, es preciso inicialmente

considerar el desarrollo de la carrera profesional. También, hacernos
entender a través de una comunicación eficaz y ser capaz de presentar
información en público son elementos imprescindibles; fomentar la
creatividad propia y ajena; saber negociar y ser asertivos para conseguir
nuestros objetivos sin atentar contra los demás; saber trabajar en equipo,
pues la mayoría de las actividades requieren la cooperación; identificar los
atributos del líder y su papel de dirección; gestionar adecuadamente las
reuniones en las que distribuimos, o nos distribuyen, actividades, o a veces
se resuelven conflictos. La implantación de estrategias tiene un gran
componente de planificación (gestión de prioridades) y de asignación de
recursos (el tiempo es el recurso más valioso). La limitación de nuestra
propia naturaleza nos lleva, a veces, a situaciones límite en las que los
deseos superan con creces nuestra capacidad, y entonces, aparece el estrés.
En estas situaciones, gestionar el estrés es de vital importancia para salir de
situaciones de bloqueo que no nos permiten avanzar.
Como se desprende de los propios contenidos, este libro está dirigido

fundamentalmente a estudiantes universitarios de cualquier titulación y nivel
(primero, segundo y tercer ciclo), y a los que recientemente se han integrado
al mercado laboral. Esto es así porque las competencias y habilidades
profesionales a las que nos referimos no precisan para su aprendizaje de
unos conocimientos técnicos previos, sino que perfectamente se pueden ir
produciendo en paralelo al desarrollo de éstos.
En cualquier caso, creemos que todos los titulados pueden beneficiarse del
contenido de este trabajo, especialmente en aquellos casos en los que no se
ha producido previamente la oportunidad de tenerlos, e incluso cuando así ha
sido, dado que la forma de abordarlos y los diferentes temas tratados, puede
considerarse al menos como un recordatorio de conocimientos previos.
Los autores, mayoritariamente profesores universitarios y doctores en sus

diferentes titulaciones, en todos los casos están vinculados con diversos
departamentos y centros de la Universidad Miguel Hernández, como el
Departamento de Estudios Económicos y Financieros, el Departamento de
Psicología de la Salud, el Observatorio Ocupacional y el Centro de
Psicología Aplicada. Todos poseen una amplia experiencia en el estudio y
docencia de los temas que desarrollan en este libro, adquirida tanto a través
de su actividad docente universitaria como fuera de ésta, fundamentalmente
en la formación para empresas.
JOSÉ MARÍA GÓMEZ GRAS
UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ
1. INTRODUCCIÓN
Dado el creciente dinamismo y complejidad del entorno socioeconómico,

uno de los mayores retos con que se encuentra un estudiante universitario al
finalizar sus estudios es conseguir una oportunidad adecuada para comenzar
su andadura profesional y desarrollarla convenientemente. Además se
demuestra que tanto o más importante que el hecho de conseguir un trabajo
es demostrar actitudes favorables para reasegurar al empleador que acertó en
su elección y de esta forma mantener el puesto de trabajo y tener opciones de
prosperar profesionalmente.
En un entorno competitivo, tanto desde el punto de vista empresarial

(multitud de empresas operando dinámicamente en el mismo sector) como
desde el punto de vista profesional (cada vez son más y mejores los
candidatos a ocupar puestos de relevancia), las empresas exigen un grado
importante de excelencia a sus nuevas incorporaciones, rompiendo el que
hasta ahora había sido el esquema tradicional de contratación, que
fundamentalmente valoraba la formación académica convencional (títulos
universitarios, formación de postgrado, etc.) y la experiencia en puestos
similares.
Además, el análisis de la realidad ha demostrado que no siempre aquellos
candidatos con mayor coeficiente intelectual o mejores calificaciones
académicas son los que más rendimiento aportan a las empresas, por lo que
los tests convencionales en los que se habían basado hasta ahora las pruebas
de selección por parte de muchas empresas no parecen mantenerse como un
buen predictor de la validez de un profesional. Esta teoría ha ido ganando
fuerza en los últimos años, generando progresivamente un cambio en el
modo de entender la selección de personal por parte de las empresas, y cuya
principal consecuencia sería la pérdida de importancia apuntada de aspectos
que hasta entonces habían sido muy valorados como un expediente
académico brillante, en favor de otros que hasta ahora no habían gozado de
mucha popularidad, como las habilidades sociales. En definitiva, se rompe la
relación unívoca que podía describirse como "si un candidato tiene la
suficiente capacidad como para obtener buenas calificaciones en su etapa
formativa, necesariamente debe ser válido para desempeñar un puesto de
trabajo de responsabilidad en la empresa".
Por otra parte, se constata cómo el autoempleo se está convirtiendo, cada

vez más, en una salida natural del estudiante universitario. Son muchos los
jóvenes que, atraídos por la idea de convertirse en su propio jefe, se lanzan a
emprender esta aventura. Razón por la cual varias universidades se han
hecho eco de esta situación, respondiendo con diversas iniciativas
encaminadas a proporcionar al futuro emprendedor la formación y
asesoramiento necesarios para llevar a cabo su negocio con garantías de
éxito.
La tendencia observada en los últimos tiempos en el comportamiento de

las empresas es la exigencia a los candidatos, además de los conocimientos
teóricos suficientes, de un conjunto de competencias y habilidades
complementarias dirigidos a obtener tanto la eficiencia de su grupo de
trabajo, como la eficacia en la consecución de sus objetivos empresariales.
De este modo, el nuevo enfoque, en lugar de desplazar al anterior, se
convierte en el complemento ideal del mismo, es decir, la búsqueda por parte
de las empresas no sólo de los conocimientos teóricos necesarios para
desempeñar de forma adecuada el puesto de trabajo, sino también de
inteligencia emocional en sus candidatos para reforzar de manera integral las
potencialidades futuras de un puesto de trabajo.
Por otra parte, la demanda de valores complementarios a la formación

académica es aún más evidente y necesaria en aquellos sectores sujetos a
continuos cambios del entorno en el que operan. Para estos sectores, es
imprescindible contar con personal muy cualificado que, a su vez, tenga las
competencias y habilidades necesarias para desenvolverse en un ámbito en el
que la flexibilidad es un requisito fundamental para la supervivencia
empresarial.
Por este motivo, es fundamental para el universitario conocer qué aptitudes

y actitudes le van a ser demandadas que serán, por tanto, las que deba
fomentar. Con ello el periodo educativo ya no puede entenderse sólo como
una etapa en la que el estudiante se forma en aspectos meramente
académicos. Sería un error limitar el aprendizaje a las enseñanzas
proporcionadas en las aulas universitarias, ya que cada vez es más evidente
que la titulación no es el único requisito necesario para alcanzar el éxito
profesional. Por tanto, sabiendo que hay otros aspectos igualmente valorados
por las empresas, no deberíamos cen trar nuestros esfuerzos únicamente en
alcanzar una titulación sin más, sino que conviene aprovechar ese tiempo de
formación académica para nutrirse de los conocimientos y habilidades
complementarios para afrontar con mayor éxito una candidatura laboral. De
esta forma, además, se evita la inversión de tiempo adicional tras la etapa
universitaria, como suelen constatar aquellos titulados que deben dedicar
más tiempo para conseguir estos requisitos de cara a su inserción laboral.
Asimismo, en muchas ocasiones, el estudiante o titulado universitario se

encuentra desorientado ante la búsqueda de empleo. Parte de este
desconcierto suele deberse al desconocimiento que sobre el mercado de
trabajo tienen los recién iniciados en la compleja tarea de encontrar trabajo,
hasta el punto que, en muchas ocasiones, no saben por dónde empezar. De
hecho, los expertos en asesoramiento en búsqueda activa de empleo destacan
la importancia que tiene contar con una visión realista de la situación del
mercado laboral, con el fin de orientar la formación en función de la
demanda del mercado, adquiriendo con ello un perfil más atractivo para las
empresas y logrando, en definitiva, el objetivo principal, que es el
incremento del nivel de empleabilidad. Es decir, de sus posibilidades reales
de acceder a una empresa, o a mejorar el puesto ya desempeñado en ella,
merced a una formación y preparación concretas de la candidatura.
Particularmente las aspiraciones de los universitarios suelen pasar por

formar parte de una gran compañía que satisfaga sus intereses y necesidades,
ya sea desde el punto de vista profesional, mediante la realización de un
trabajo acorde con sus formación y capacidades, como desde otros puntos de
vista, como el económico, con un sueldo competitivo, el personal,
disfrutando de un ambiente de trabajo agradable, o el formativo, con una
empresa que se preocupe de proporcionar a sus empleados la formación
adecuada para promocionar.
En este sentido estamos convencidos de que una universidad práctica y

avanzada no debe limitar su actividad únicamente a la formación académica,
sino que su responsabilidad para con la sociedad abarca también una serie de
servicios destinados a procurar la inserción laboral y mejorar la
empleabilidad de sus estudiantes.
El objetivo de las siguientes páginas es presentar unos conocimientos

esenciales sobre el mercado de trabajo que faciliten la incorporación efectiva
a un puesto de trabajo. Todo ello, precisamente, porque encontrar un trabajo
no es algo fácil, y para poder encontrarlo es necesario buscarlo antes,
además de dedicarle tiempo, esfuerzo y ganas. A continuación, convendrá
plantearse algunas reflexiones adicionales: qué esperan mis superiores, qué
comportamiento debo llevar en el ámbito laboral, cómo mantener el puesto
de trabajo, cómo promocionar o, incluso, si podrías "saltar" a otra empresa
tras un periodo de experiencia.
2. IMPLICACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO CUALIFICADO

En primer lugar es necesario considerar entre las alternativas más usuales
de referencia en el mercado de trabajo (empresa privada, empleo público y
autoempleo) aquellas que pueden resultar más interesantes, o que se adapten
mejor al perfil personal y profesional. Esta última opción es una solución
muy atractiva que permite acceder al mercado laboral creándote tu propio
empleo, y aunque tradicionalmente no ha sido muy secundada por los
universitarios, viene incrementándose como consecuencia de la situación del
entorno laboral, el mayor espíritu emprendedor de los jóvenes y la gran
cantidad de ayudas y asesoramiento al autoempleo existentes en la
actualidad.
Periódicamente se publican diversos estudios sobre la oferta y demanda

laboral en España, en los que se destacan aspectos interesantes a tener en
cuenta en la búsqueda de empleo o autoempleo por el segmento de los
titulados universitarios. Lo primero que conviene tener claro a la hora de
promocionar en un puesto de trabajo es contar con los conocimientos y
formación que demanda el mercado. Aunque parezca que nada cambia, una
simple consulta a las ofertas de empleo más recientes (Círculo de Progreso o
Fundación Universidad-Empresa) suele mostrar algunos cambios
significativos en los requisitos solicitados. Además, algunas fuentes de
información que conviene consultar a la hora de realizar una prospección del
mercado son:
•Prensa diaria, nacional, regional y local.
•Prensa especializada en ofertas de empleo.
•Prensa especializada del sector donde te gustaría desempeñar tu actividad.
•Emisoras de radio y televisión especializadas en empleo.
•Directorios y anuarios de empresas y páginas amarillas.
•Coloquios, foros y seminarios relacionados con tu profesión.

•Ferias profesionales y de empleo.
•Asociaciones y colegios profesionales.
•Asociaciones de estudiantes.
•Instituto Nacional de Empleo (INEM).
•Centros de información juvenil.
•Agencias de colocación y servicios regionales de empleo/formación.
•Agencias de desarrollo local.
•Empresas de trabajo temporal.
•Cámaras de comercio.
•Centros de información y asesoramiento para el empleo e internet.
9Las propias empresas.
9Contactos personales (familiares, amigos, conocidos...).
De forma muy general y a grandes rasgos reproducimos a continuación los

aspectos que más valoran las empresas en sus ofertas de empleo:
1. Estudios Universitarios.
Evidentemente, tener una sólida y adecuada formación universitaria es

uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta a la hora de
buscar trabajo, pero es aconsejable acompañarla de mucha iniciativa
personal. Realizar prácticas en empresas es una vía de empezar a
adquirir la experiencia en la etapa universitaria. Para ello, existen en la
mayoría de universidades servicios específicos de empleo que facilitan a
los estudiantes prácticas en empresas y ofertas de trabajo, además de
asesoramiento e información de todos aquellos aspectos que puedan
mejorar su empleabilidad.
2. Idiomas.
El conocimiento de idiomas es un requisito que ha ido creciendo

progresivamente en los últimos años hasta estar presente en casi la mitad
de las ofertas de trabajo, superándose ampliamente la proporción en los
puestos técnicos y con mayor responsabilidad. Por tanto, es conveniente
conocer idiomas correctamente, y es obvio indicar que cuantos más se
dominen mayores serán las posibilidades. En cuanto a ranking de
idiomas, el líder es el inglés, con diferencia, presente en casi tres de cada
cuatro ofertas, seguido del alemán y el francés.
3. Experiencia profesional.
Es un factor totalmente imprescindible, al igual que para acceder a un

puesto de trabajo es fundamental contar con experiencia para
promocionar en el trabajo también resulta un requisito primordial. Se
suele valorar más que cualquier estudio genérico. Por tanto es
conveniente participar activamente en todas las actividades y proyectos
de la empresa, absorber toda información que se ofrezca y tomar
iniciativas en todo aquello que pueda interesar. Esta actitud es la mejor
forma de demostrar valía y capacidad de proyección'.
4. Informática e internet.
Es importante tener un elevado grado de conocimientos sobre esta

herramienta básica aunque sin llegar a ser un informático especialista,
sino un usuario, e ir actualizando día a día estos conocimientos estando a
la última de cualquier novedad que pueda surgir. También, resulta
indispensable, teniendo en cuenta el progreso de las telecomunicaciones
saber trabajar en red como teletrabajador.
S.Estudios de postgrado.
Cada vez son más necesarios los cursos de formación específicos
(masters, doctorados, etc.), por lo que es recomendable tomar la decisión
de estudiar por lo menos uno para incorporarlo al curriculum vitae. De
toda la oferta existente, especialmente destacan los cursos generalistas,
como los Master in Business Administration (MBA), y aquellos
específicos relacionados con una responsabilidad concreta.
6. Facilidad para la adaptación.
Es necesario ser capaz de desenvolverse en cualquier lugar y entre

cualquier tipo de gente, cultura o ambiente (disponibilidad para viajar,
vehículo propio, carnet, posibilidad de llevar a cabo un cambio de
residencia, flexibilidad en los horarios, etc.). El tipo de empresa, su
dimensión, el sector en el que actúa o la zona geográfica de influencia
puede llegar a ser muy determinante en algunas ofertas laborales.
7. Otras cualidades específicas.
Aquí se enmarcan algunas como: la imagen, la capacidad de

comunicación y de decisión, competencias de liderazgo, resolución de
problemas, disponibilidad geográfica, trabajo en equipo, etc. Son las que
más se tienen que desarrollar y últimamente de las más buscadas por las
empresas.
Entre las titulaciones más solicitadas suelen aparecer habitualmente:

Administración y Dirección de Empresas (ADE), Empresariales, Derecho,
Ingenierías (Industrial, Informática, Telecomunicaciones), Arquitectura
Técnica, Química o Física. No obstante, sea cual sea la titulación, conviene
contemplar otros ángulos de visión más realistas para la óptica de una
candidatura laboral, dado que resulta muy aleccionador revisar cuáles son
los puestos funcionales que se ofertan por las empresas o sectores, sobre la
base que cualquiera con un complemento de formación específica puede
estar en mejores condiciones para acceder a las categorías tradicionalmente
más demandadas (por ejemplo, técnico de producción, o comercial,
programador, analista programador o técnico informático), o a ocupaciones
relacionadas con sectores como turismo, internetinformática-
telecomunicaciones, consultoría técnica, y servicios especializados.
Las empresas están interesadas en incorporar personas que sean capaces de

anticiparse y adaptarse a los cambios del mercado, evitando que éstos se
conviertan en una amenaza; por tanto necesitan empleados lo bastante
enteros para afrontar el cambio con osadía, sin caer en las quejas, la apatía, o
el temor. De hecho, una respuesta rápida y adecuada a un cambio del
mercado, cuando se materialice, puede convertir una supuesta amenaza en
una oportunidad de negocio. Esta flexibilidad de actuación se relaciona con
la creatividad y capacidad de innovación, aspectos también muy valorados,
ya que permiten una mejor adaptación a esos cambios inesperados. De
hecho, la mejor respuesta que puede darse a un mercado cambiante es la
innovación continua, por medio de productos y servicios exclusivos, que
distingan a la empresa de sus competidores más directos.
Parece evidente que, a la hora de emprender una tarea tan importante como
la búsqueda de empleo, es conveniente conocer sobre qué terreno nos
movemos y qué podemos precisar para desenvolvernos de manera adecuada
a nuestros propósitos. No obstante, este hecho no siempre es valorado por el
demandante de empleo, que a menudo inicia la ardua tarea sin tener en
cuenta este aspecto.
Por tanto conocer el mercado de trabajo puede ayudarnos en mucho más

de lo que en un principio puede parecer. De hecho, este acercamiento puede
orientar los pasos en la búsqueda de un primer empleo y, más concretamente,
a adaptar el perfil a los requerimientos de las empresas y demás instituciones
demandantes de personal cualificado que, como veremos, han
experimentado un cambio en su mentalidad. Así, todos estos problemas
pueden solventarse, o al menos paliarse en gran medida, si el universitario se
preocupa de averiguar, antes de iniciar su búsqueda de empleo y durante la
misma, aspectos tales como:
-Empresas y demás organizaciones que demandan empleo actualmente.
-Requerimientos más usuales a la hora de seleccionar su personal.
-Procedimiento habitual de selección.
-Preparación y comportamientos aconsejables en el candidato/a.
-Actividad que realizan las empresas o entidades a las que conviene

dirigirse.
Un conocimiento más o menos apropiado de éstos, y otros aspectos

relacionados con el mercado de trabajo, constituyen sin duda un punto a
favor del candidato, por ejemplo, para confeccionar su currículum, organizar
el envío, o hacer frente a una entrevista de selección.
3. LOS CAMBIOS EN EL MERCADO DE TRABAJO CUALIFICADO Y

EL FUTURO DEL EMPLEO
Los datos relativos al empleo de los últimos años han mostrado la

evidencia de que el mercado laboral está evolucionando a un ritmo muy
rápido, siguiendo unas pautas que revelan tendencias que hasta hace
relativamente poco eran desconocidas, o más bien se consideraba que podían
adquirir cierta importancia en un futuro, como realmente ha terminado
confirmándose. Entre todas las novedades que se han experimentado en el
mercado de trabajo, cabe señalar principalmente dos, como las más
representativas de la evolución experimentada:
-La importancia adquirida por las nuevas tecnologías e internet, y su

derivación a lo que se conoce como la nueva economía.
-La significación otorgada a los aspectos de índole emocional en el

empleado y su profesionalidad.
Sin embargo, son muchas más las tendencias que han venido
manifestándose, en mayor o menor medida, a lo largo de los últimos años y
que han ido configurando el panorama laboral que conocemos actualmente.
De este modo, cabría destacar por encima de todas la globalización de la
economía y multiculturalidad propiciada por el aumento y facilidad de las
comunicaciones, tanto de información como de bienes y servicios, cuya
principal consecuencia es la creación de un entorno mucho más competitivo
en el que, por ejemplo, diversas empresas de distintos países compiten por
un mismo público objetivo. Las empresas operan en vastas áreas geográficas
que abarcan diferentes países e incluso continentes, relegando competir en
mercados locales para adoptar progresivamente estrategias globales, y esto
puede requerir de sus trabajadores la capacidad de relacionarse con personas
de países con culturas diferentes.
Por otra parte, los numerosos y rápidos cambios que se producen en el

entorno empresarial han provocado que sea imprescindible para las empresas
alcanzar la flexibilidad suficiente para reaccionar y adaptarse a las nuevas
situaciones. Como consecuencia de esto, se han derivado numerosas
alternativas, entre las cuales habría que destacar la aparición de nuevas
figuras como el teletrabajador (profesional que desempeña su puesto de
trabajo fuera de la empresa conectado a la misma a través de internet) o el
fenómeno de la externalización por parte de las empresas de parte de sus
procesos, lo que se ha convertido en uno de los recursos más utilizados en
aras a conseguir un mayor grado de flexibilidad que les permita hacer frente
a sus competidores con más garantías de éxito. De esta forma, las empresas
pueden ofrecer una mayor dedicación hacia aquellas actividades
consideradas estratégicas, subcontratando a terceras empresas la realización
de tareas de carácter más operativo.
Otra consecuencia destacable sería la necesidad de contar en todo

momento con personal cualificado, lo que implica promover la formación
continua por parte de los empleados, evitando que los cambios del entorno
se traduzcan en desfases de los conocimientos de los recursos humanos. Más
que trabajadores "superespecializados", la empresa busca profesionales
polivalentes, capaces de resolver problemas variados y cuya utilidad no se
limite a sólo un área concreta. Por otra parte, hay que destacar el respeto y
atención que recibe el empleado (basado en el convencimiento de que el
principal activo de la empresa es su personal y como tal se valora), así como
las múltiples posibilidades que se le ofrecen para triunfar en la empresa (de
hecho, se ha venido observando en los últimos años una reducción gradual
de la edad de los direc tivos, dejando de ser un impedimento para ocupar
puestos de responsabilidad). Esta actitud está también propiciada por el
desarrollo de una nueva ética empresarial basada en el respeto y el
aprovechamiento del potencial del trabajador por medio de su satisfacción en
el puesto de trabajo.
La necesidad de operar en varios frentes a la vez, dadas las múltiples y

complejas interrelaciones existentes entre los diferentes aspectos abarcados
por las empresas (nuevas tecnologías, finanzas, fiscalidad, etc.), así como la
obligación de ofrecer una solución integrada, son otras de las características
que actualmente pueden observarse en el mundo empresarial. Estos aspectos
han obligado a las empresas a estructurarse de un modo más efectivo, que
permita a sus profesionales expertos de cada área tener la suficiente
autonomía como para tomar sus propias decisiones. La delegación de
responsabilidades ha pasado, por tanto, de ser una elección a convertirse en
una necesidad y ha traído consigo un complejo entramado de relaciones
formales e informales en las empresas, muy alejado de las clásicas
estructuras piramidales, en las que un pequeño núcleo de personas
controlaba prácticamente todos los procesos que se llevaban a cabo en la
empresa. En definitiva, sustitución de las escalas jerárquicas y de las cadenas
de mando por el trabajo en equipo y el desarrollo personal. Normalmente,
para las empresas es fundamental contar con profesionales capaces de
detectar problemas y solventarlos, y a los que dar la responsabilidad y
capacidad suficiente para tomar decisiones. Es necesario, por otra parte, que
estas decisiones sean globales, es decir, que tengan en cuenta la repercusión
sobre el conjunto de la empresa o del grupo de trabajo, con el fin de evitar
posibles tensiones o incompatibilidades concretas.
La orientación hacia el cliente es, a su vez, otra de las tendencias que con
más fuerza se ha venido manifestando. La principal razón ya la hemos
adelantado anteriormente, y es la necesidad de diferenciarse del resto de
empresas competidoras, ofertando un producto o servicio único que sea
demandado por los consumidores. Para obtener una diferenciación efectiva,
la herramienta más utilizada es el servicio personalizado al cliente,
convirtiéndose el cliente en el eje central alrededor del cual gira la empresa.
Muy ligado a lo anterior, se ha venido observando en las empresas un auge

por obtener certificaciones de calidad que avalen a la empresa frente al
cliente, diferenciándola de sus competidores, y garantizando que los
productos y/o servicios ofertados por la misma cumplen unos determinados
parámetros de calidad y que, además, se trabaja por la mejora continua,
como corresponde a una filosofa de calidad.
Por otro lado, tal y como vienen concluyendo los "Informes de

Infoempleo", realizados por Círculo de Progreso a partir del estudio de miles
de ofertas de empleo realizadas durante estos últimos años, los perfiles
demandados muestran que la denominada nueva economía es una realidad
asentada en la actividad empresarial española. Las consecuencias que se
derivan de este hecho son cada vez más evidentes en la economía del país,
pudiendo destacarse, entre otras, el incremento de empresas vinculadas a
internet y el cada vez mayor uso de las nuevas tecnologías por parte de las
empresas tradicionales en sus operaciones productivas y comerciales.
Otras tendencias y realidades que se vienen observando en el entorno

empresarial y que conviene conocer para prepararse en las facetas en las que
se cuente con algunas carencias, pero con la intención de anticiparse
personal y profesionalmente a los cambios, son las siguientes:
-Desarrollo de la ética empresarial: capacidad de compromiso con los

valores comúnmente aceptados y respeto a las reglas socialmente
establecidas.
-Ruptura de la tradicional estructura piramidal (gestión horizontal): el
trabajo se organiza en torno a procesos y roles no a tareas; el trabajo y su
gestión se realiza por equipos no por personas; no existe de manera
absoluta una cadena de mando; la empresa está orientada hacia el cliente
y la mejora continua. -- -- -- - - - - - - -- -
-Mayor participación de los trabajadores en los proyectos: búsqueda del

trabajo en equipo implicando a todos los directamente relacionados en
un proyecto, con la misma importancia, y vinculando el éxito particular
al logro conjunto. Además se reconoce el valor añadido del trabajo en
equipo que se entiende superior a la suma de las aportaciones
individuales.
-Aprovechamiento de la energía creativa de los trabajadores: búsqueda de

la capacidad de innovación y cambio en ellos, fomentándose la habilidad
creativa para modificar una situación introduciendo elementos distintos
a los contemplados por el sistema.
-Transmisión de información entre la dirección y la plantilla: búsqueda de

la comunicación plena y a todos los niveles dentro de la empresa,
intentando dentro de lo posible que la comunicación sea directa y
efectiva.
Como corolario a lo expuesto el mundo del trabajo ha sufrido fuertes y

numerosos cambios dando lugar a la revisión de ciertas creencias y
paradigmas que durante mucho tiempo se daban por buenos. A modo de
resumen, las consecuencias encontradas son las siguientes:
-Mayor problemática para encontrar trabajo, como consecuencia de la

enorme disponibilidad de personas que quieren trabajar, o cambiar de
empleo. Para cualquier tipo de trabajo siempre suele existir más de un
candidato, probablemente con buenas calificaciones y formación y,
además, dispuesto a trabajar más horas e incluso haciéndolo por menos
sueldo. Estas circunstancias conducen a que nos encontremos ante un
entorno crecientemente hostil y que, por lo tanto, se precise nuestra
atención y disposición para encararlo en óptimas condiciones.
-Las empresas cada vez soportan en menor medida la carga que supone
pagar el sueldo de los empleados, prefiriendo subcontratar ciertas tareas
y servicios con otras empresas en función de las necesidades. Es lo que
se conoce como externalización (outsourcing) y si bien esto conlleva que
nos cuestionemos u olvidemos "el empleo de por vida", como
consecuencia a su vez se abren nuevas alternativas como la del
autoempleo, cuando prestamos nuestros servicios profesionales a las
empresas.
-Los puestos de alto escalafón, a los que se suele aspirar al salir de la

universidad, se han convertido en puestos de elevada rotación y
movilidad de personas. Así, actualmente es más arriesgado ejercer de
directivo en una empresa que desarrollar una profesión liberal, siendo
necesario asumir los cambios y designios que pueda tener la empresa
respecto a sus puestos de trabajo.
-Las nuevas oportunidades de empleo y de negocio que están brindando la

entrada de las nuevas tecnologías en las empresas. Esta realidad está
repercutiendo no sólo en la forma de trabajar, sino también en las
estructuras internas, los sistemas y los procesos, lo que provoca que se
empiecen a demandar nuevos puestos de trabajo, con nuevos roles,
puntuando el componente de innovación tecnológica y la contribución a
la creación de valor y conocimiento para la empresa y sus clientes.
Una vez expuestas las circunstancias que condicionan el futuro y las

tendencias del mercado de trabajo, abordaremos a continuación las
recomendaciones para actuar en él de la manera más conveniente,
cumpliendo satisfactoriamente con los requerimientos que las empresas
buscan en los recién titulados.
4. LAS NUEVAS EXIGENCIAS A LOS UNIVERSITARIOS
(HABILIDADES Y ACTITUDES REQUERIDAS)
Venimos argumentando como son cada vez más las empresas que otorgan
mucha mayor importancia al atesoramiento de ciertas habilidades personales
que a la propia formación académica. Esta evidencia viene siendo cada vez
más constatada en distintos estudios que muestran una realidad distinta, que
va más allá de la explicación del éxito profesional y personal atendiendo
principal y casi exclusivamente al coeficiente intelectual de cada persona.
Así, el concepto de inteligencia emocional es un término de moda en los
últimos tiempos como se trata en multitud de libros, destacando el gran éxito
editorial en 1996 de Daniel Goleman. Sin embargo, aunque parezca una
moda pasajera, se está comprobando que los puntales que la sustentan están
generando importantes beneficios a sus seguidores.
La inteligencia emocional puede definirse como el desarrollo y control de

las capacidades interpersonales e intrapersonales. La importancia que se le
está dando a este concepto no es nada extraño, pues es evidente que el
fomento de ciertas cualidades no dependientes de la formación
convencional, aportan a las empresas resultados muy positivos en términos
de rentabilidad, competitividad y eficiencia. Este concepto muestra una
forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos,
y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la
autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la agilidad
mental, etc. Estas características configuran rasgos de carácter como: la
autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para
una buena y creativa adaptación social'.
Como ya hemos recomendado, el estudiante universitario no debe

limitarse a obtener su título, de hecho, la inteligencia tradicional únicamente
tiene un 20% de importancia en el éxito de la vida profesional. Esto supone
que el resto (80%) puede deberse a otras razones no relacionadas con los
aspectos generalmente contemplados en los tests de inteligencia (cálculos
lógico-matemáticos, capacidad verbal, etc.). Como subrayan los expertos el
coeficiente intelectual deja sin explicar entre el 75% y el 96% del éxito
laboral, por lo que no permite determinar de antemano quién triunfará y
quién fracasará en una actividad. Aquí es donde ha tomado fuerza el
concepto de inteligencia emocional y que haría referencia a otro tipo de
inteligencia que abarcaría el terreno de los sentimientos, ya que en todo
momento estamos hablando de personas, y no de máquinas.
Por estas razones, las empresas ya no buscan únicamente los

conocimientos (el saber en sí) sino que, además, exigen a sus profesionales
las habilidades necesarias para ponerlos en práctica (el saber-hacer), y las
actitudes adecuadas a la hora de hacerlo (el querer-hacer) más la disposición
decidida para ejecutarlo (el hacer-hacer).
Así, las nuevas perspectivas de la inteligencia han mostrado la dificultad

que entraña la evaluación de las potencialidades en una persona, siendo algo
tan complejo que no podía medirse como hasta ahora se había venido
haciendo, atendiendo únicamente a aspectos tales como la capacidad verbal
o la aptitud lógico-matemática, y dejando de lado otros aspectos mucho más
dificiles de evaluar como la capacidad para relacionarse con los demás o la
empatía, pero de cuyos efectos sobre la personalidad nadie dudaba.
Si atendemos a los expertos en inteligencia emocional habría que centrar

este concepto básicamente en el desarrollo de las capacidades que se
exponen a continuación:
1.Autoconocimiento/autoestima: capacidad para conocerse uno mismo,

valorarse, y saber sus puntos fuertes y débiles.
2.Autocontrol: capacidad para controlar los impulsos, saber mantener la

calma y no perder los nervios.
3.Automotivación: capacidad para realizar cosas por uno mismo, sin la

necesidad de ser impulsado por otros.
4.Empatía: capacidad para ponerse en la piel de otros, es decir, intentar
comprender la situación del otro e intentar reaccionar como él.
5.Habilidades sociales: capacidad para relacionarse con otras personas,

ejercitando dotes comunicativas para lograr un acercamiento eficaz.
6.Asertividad: saber defender las propias ideas pero respetando las demás,
enfrentarse a los conflictos en vez de ocultarlos, aceptar las críticas
cuando pueden ayudar a mejorar.
7.Proactividad: capacidad para tomar la iniciativa ante oportunidades o

problemas, responsabilizándose de sus propios actos.
8.Creatividad: capacidad para observar el mundo desde otra perspectiva,

que supone una forma diferente de afrontar y resolver los problemas.
¿A qué puede deberse el cambio de actitud por parte de empresarios y

profesionales? Evidentemente, el incremento de la competencia obliga a las
empresas a ofrecer a sus clientes todo tipo de servicios complementarios
para diferenciarse de las empresas competidoras. En un entorno turbulento,
las empresas se ven obligadas a la búsqueda continua de la plena satisfacción
del cliente, como medio para mantener los clientes y, a la vez, incrementar
su cuota de mercado. Este hecho ha convertido al capital humano en el
principal factor diferenciador de la empresa, fomentando el contacto directo
con los clientes y la búsqueda continua de información, dentro y fuera de la
empresa, para detectar oportunidades de mejora. En este contexto, las
personas con más éxito profesional son aquéllas que tienen desarrolladas sus
habilidades sociales, transmitiendo seguridad y confianza en sí mismas y, a
la vez, cuentan con una personalidad tal que hace que los demás se sientan
bien con su compañía.
Una de las principales consecuencias será, por tanto, que el universitario

debe preocuparse cada vez más del desarrollo y perfeccionamiento de
habilidades y aptitudes que posiblemente no se había planteado hasta ahora,
quizá por no conocer la influencia que estos aspectos pueden tener en su
futuro profesional. Por esta razón, es necesario fomentar cuanto antes una
actitud diferente por parte de los estudiantes, con el fin de adecuar sus
currícula a los requerimientos que efectúan las empresas.
Tal y como hemos visto, factores como la evolución tecnológica y el

acceso de nuevas generaciones de profesionales al mercado laboral hacen
que el capital humano haya adquirido un valor diferencial y estratégico de
gran relevancia. Por ello no es extraño que los candidatos que reúnan las
habilidades necesarias para generar valor añadido a las organizaciones para
las que trabajen se hayan convertido en un recurso escaso y muy valorado
por las mismas.
En este sentido, ya no es aplicable el argumento que apuntaba que, para

cada puesto de trabajo, las empresas disponían de cientos de candidatos. Con
ello los universitarios se desanimaban en muchas ocasiones, e
inevitablemente caían en una resignación perjudicial para sus intereses, con
pensamientos como "seguro que habrá alguien más preparado" o "cómo
puedo competir con otros candidatos de más experiencia". Si bien es cierto
que actualmente el nivel cultural de la población ha aumentado, dando lugar
a candidatos cada vez más preparados, esto realmente significa que la
empresa tiene más cantidad donde elegir; pero no necesariamente todos
serán válidos para la organización, independientemente de si tienen más o
menos títulos o experiencia. En resumen, el factor diferencial que más van a
buscar las empresas será la capacidad del candidato para generar valor
añadido a la organización3.
La empresa se encuentra, pues, con el reto de distinguir entre la abundante

oferta aquellos que realmente son válidos para sus intereses, es decir,
aquellas personas capaces de resolver problemas aun antes de que se
presenten, habituadas al cambio, independientes, ansiosas de aprender,
familiarizadas con las nuevas tecnologías, comunicativas, etc. Y es este
perfil el que se caracteriza por su escasez.
Este aspecto es un punto a favor del universitario, que debe ser consciente
de que, a cambio de este esfuerzo realizado, la empresa suele premiar a sus
profesionales con importantes incentivos para evitar la fuga de sus recursos
humanos. Y es que descuidar aspectos tales como la necesidad del empleado
de progresar profesionalmente, la remuneración económica adecuada o una
cultura y ambiente de trabajo agradables son, a menudo, causa de abandono
de las organizaciones por parte de los profesionales. Así, las propias
empresas reconocen velar por la satisfacción de sus empleados con aspectos
como salarios competitivos, posibilidades de promoción interna, formación a
cargo de la empresa, desarrollo personal y profesional, clima laboral
motivador, etc.
Como ponen de manifiesto algunos estudios sobre retención de talento4,

algunos de los aspectos más destacados para retener a los profesionales son
los siguientes: fomento de un ambiente de trabajo amigable que incite a la
innovación y creatividad de los profesionales, comunicación interna eficaz
que potencie la participación, cuidado de la acogida de las nuevas
incorporaciones, selección por competencias, estrategias de reconocimiento
y recompensa a los profesionales, y orientación en la trayectoria profesional
y ofrecimiento de trabajos que supongan un reto profesional.
Las actitudes condicionan en gran medida la productividad del trabajador,

más que los títulos universitarios o la formación complementaria, y aunque
progresivamente han ido adquiriendo gran importancia, no siempre se tienen
en cuenta por parte de los candidatos, que suelen centrar su interés
tradicionalmente en aspectos académicos, descuidando aquéllos otros de
índole emocional.
A continuación, Leeds destaca diez factores de éxito que condicionan la

consecución del puesto de trabajo deseado:
1.Adaptabilidad: capacidad para acomodarse fácil y espontáneamente a las

diferentes condiciones. Es la diferencia entre quedar atrás y ganar la
delantera.
2.Compromiso: aunque el concepto de trabajo fijo ha cambiado, y ya no
son calculables los años a permanecer en una empresa, lo que nunca
debe perderse es la motivación por la tarea inmediata. El compromiso no
debe entenderse como entregarse incondicionalmente, sino como dar lo
mejor de uno mismo mientras se permanezca. Evidentemente, si surge
una oportunidad de mejora, debe ser considerada y estudiada.
3.Comunicación: no sólo se refiere a la manera en que transmitimos

nuestros pensamientos o ideas, de hecho, nuestra manera de vestir o de
comportarnos dice mucho acerca de nosotros. Por esta razón, debemos
ser cuidadosos con todos estos aspectos para dar la mejor impresión
posible.
4.Creatividad: destreza para ir más allá de las soluciones de rutina para dar
con una nueva idea o una nueva aplicación de un viejo concepto.
5.Toma de decisiones: en medio de la incertidumbre y el cambio constante

al que se enfrentan las empresas, es más necesaria que nunca la firme
capacidad de decidir, evaluando riesgos y ventajas.
6.Evaluación: capacidad para tomar decisiones razonables, teniendo en

cuenta las situaciones imprevistas.
7.Previsión: capacidad para adelantarse a los cambios futuros, lo que se

logra tras un cuidadoso análisis de las condiciones presentes, junto con
una proyección realista de las tendencias futuras.
8.Independencia: cada vez más los puestos de trabajo requieren gente

capaz de ofrecer soluciones por sí mismas, es decir, será el mismo
trabajador el que deberá decidir cuál es la mejor opción para alcanzar
sus objetivos.
9.Trabajo en equipo: esfuerzo cooperativo y coordinado por parte de un

grupo en pos de un objetivo común.
10.Valor agregado: es el capital humano, el contacto directo con clientes,
proveedores, empleados, etc. Es inevitable y, por tanto, se convierte en
una fuente de diferenciación importante. Por ello los empleadores
buscan personal que pueda reflejar y representar la imagen de sus
compañías, esto es, que proporcionen a la empresa un valor añadido.
Es evidente que el candidato debe prepararse no ya sólo para poseer los

conocimientos necesarios para el desempeño de su futuro puesto de trabajo,
sino también para otros aspectos igualmente importantes como la búsqueda
del mismo, la promoción dentro de él, la convivencia con los compañeros de
trabajo, etc.
Por tanto, se observa una importante tendencia en la que los conocimientos

teóricos se darían por supuestos y se buscaría un "algo más" que diferenciara
al candidato; una serie de atributos inmateriales y que básicamente afectarían
a su modo de desempeñar el puesto de trabajo y a sus relaciones
interpersonales. Esta tendencia está fomentada por el hecho de que cada vez
es mayor el número de titulados universitarios y, además, los perfiles han ido
especializándose y enriqueciéndose progresivamente más, haciendo más
dura, si cabe, la competencia por un puesto de trabajo.
Finalmente, aunque pueden ser múltiples los valores y actitudes

contemplados por las empresas, podemos agrupar los requerimientos
básicamente en cuatro categorías comunes:
1.Preparación académica y laboral: son requerimientos que no llevan

implícito ningún rasgo de personalidad o carácter sino que, por el
contrario, se adquieren mediante la preparación académica o la
experiencia profesional.
2.Habilidades sociales: comprenderían las actitudes de las personas en su

trato con los demás.
3.Habilidades laborales: son rasgos de personalidad o carácter, que hacen
referencia a la forma de comportarse dentro del ámbito laboral.
4.Habilidades personales: son rasgos de personalidad o carácter intrínsecos

(es decir, innatos en su personalidad) que tienen los individuos tanto en
el desempeño de su trabajo como en su vida diaria.
La tabla 2.1 resume los resultados de un estudio que agrupa los requisitos
considerados por las empresas en la incorporación de universitarios al
mundo laboral.
Tabla 2.1. - Requisitos de los universitarios según las empresas.

Estas habilidades posibilitan un ambiente más agradable en la empresa,
transmitiendo esta sensación de bienestar a los clientes reales y potenciales.
Además, son la base necesaria sin la cual otros requisitos fundamentales
muy valorados por las empresas, como por ejemplo la capacidad para
trabajar en equipo o la orientación al cliente, no tendrían sentido.
En definitiva, aportar valor añadido, que es un aspecto fundamental que

hay que tener en cuenta cuando hablamos de conseguir, mantener o
promocionar en un puesto de trabajo. En opinión de los presidentes
ejecutivos y directores de recursos humanos de las empresas, la capacidad
para seguir empleado se basa primero y sobre todo en la respuesta a la
siguiente pregunta: ¿Qué valor añadido aporta usted a su trabajo que
contribuya directamente a la rentabilidad, el éxito y el crecimiento de su
empresa?
El aspirante a un puesto debe ser capaz de convencer a su posible

empleador que su contratación va a suponer a la empresa una inversión, es
decir, que va a ser capaz de generar más beneficios que los costes derivados
de su incorporación a la empresa (salario, formación, tiempo, impuestos,
etc.).
¿Qué ocurre si esta pregunta se le plantea a un trabajador? Es decir, si

nuestro objetivo es mantenernos o promocionar en nuestro actual empleo
nunca debemos descuidar este aspecto. En cualquier momento la empresa
puede cuestionarse la utilidad de un puesto existente. Por ejemplo, ante una
crisis, los directivos de la empresa pueden plantearse la posibilidad de
realizar un ajuste de plantilla, como medida para reducir gastos y hacer
frente a las dificultades. Evidentemente, la cúpula directiva intentará
eliminar aquellos puestos que puedan considerarse "prescindibles", es decir,
que aportan poco valor añadido a la empresa.
Sin embargo, no basta con generar valor añadido en la empresa, éste debe
ser percibido también por el resto de los trabajadores y, muy especialmente,
por aquellos que puedan tener algún tipo de capacidad para decidir sobre
nuestro puesto de trabajo.
De hecho algunos expertos señalan que, en ocasiones, los trabajadores no

son capaces de transmitir a sus superiores en qué medida contribuyen a la
cuenta de resultados de su empresa. Y ello, suele estar provocado por
motivos como los siguientes:
-Estar convencido de que "hacer sólo lo que se le pide a uno" es suficiente,
sin darse cuenta de que la capacidad para seguir empleado en la
actualidad se basa en muchas más cosas que limitarse al trabajo que se
especifica en la "descripción del puesto".
-No considerarse a uno mismo ni a su trabajo directamente vinculados con

el continuo éxito financiero de la empresa, concentrándose únicamente
en cuestiones específicas.
-No comprender la importancia de documentar el propio rendimiento y

registrar los "extras" que se extiendan más allá de los trabajos
específicos que le tocan.
-No compartir sus ideas, estrategias y éxitos, por no querer "llamar la

atención".
Caer en cualquiera de estos errores puede provocar que un profesional

válido se vea afectado por un recorte de plantilla, sin que esto se deba a falta
de competencia técnica o de capacidad para llevar a cabo su trabajo. En este
caso, la razón del despido podría deberse sencillamente a que este trabajador
no pudo o no fue capaz de demostrar a sus superiores que su trabajo
generaba valor añadido a su empresa.
También, es importante hacer notar que no todas las empresas otorgan el

mismo valor a cada una de estas habilidades y actitudes que hemos visto en
el presente apartado, y que no tener muy desarrollada alguna de ellas no
tiene por qué ser sinónimo de fracaso en las entrevistas de empleo. Esta
relación debe contemplarse más bien como una oportunidad de conocer con
bastante fiabilidad los aspectos más valorados por las empresas, con la
finalidad de realizar posteriormente un autoanálisis y detectar posibles
puntos de mejora que puedan hacernos más empleables. Pero, aun así, es
evidente que todas las habilidades que hemos expuesto tienen una
repercusión positiva en el desempeño de un puesto de trabajo, y este aspecto
sí que es común, y por tanto extrapolable, a todo profesional cualquiera que
sea su situación o el puesto de trabajo que desempeñe o al que aspire.
5. LA EMPLEABILIDADY EL UNIVERSITARIO 5 ESTRELLAS
La empleabilidad es la capacidad que tiene una persona para encontrar

empleo, o mejorarlo si ya lo tiene, de la forma más rápida y en las mejores
condiciones posibles. Actualmente este concepto es clave para la
supervivencia en el mundo laboral actual, inmerso en las dinámicas de
cambio tratadas anteriormente, que obliga a estar lo mejor preparados
posible para poder enfrentarse a estos cambios y, por lo tanto, para lo que
resulta muy conveniente vigilar el nivel de empleabilidad que una persona
posee tanto dentro de la empresa, en la que trabaja o quiere trabajar, como en
el conjunto del mercado de trabajo.
Hemos recogido cómo las empresas cuando buscan candidatos valoran una
serie de características básicas como son: la experiencia, una sólida
formación y cada vez más las cualidades humanas, especialmente la
capacidad de comunicación, las relaciones con las personas y la iniciativa en
la resolución de problemas. Es fácilmente imaginable que una persona con
un alto grado de empleabilidad generará un mayor interés en el mercado de
trabajo y le resultará mucho más factible encontrar trabajo, o mejorar su
puesto si ya estuviera trabajando. En este sentido, es interesante mantener
cada uno las riendas para dirigir su propia carrera, y como las empresas ya
no se casan para toda la vida, no conviene poner el futuro en sus manos. Por
ello, si no se asume la responsabilidad de dirigir el propio futuro, alguien lo
hará, y casi seguro que no será mejor.
El concepto de empleabilidad lleva aparejado algunas actitudes como, por

ejemplo: pensar siempre en positivo, puesto que nadie contrata a pesimistas;
invertir tiempo en el proceso de búsqueda de empleo y para mejorar la
candidatura; atesorar conocimientos de sectores y actividades; centrarse en
las áreas que mejor se dominan; fomentar los contactos y relaciones sociales
(networking); hacerse agente comercial de uno mismo; ser natural, directo y
claro en las comunicaciones; mostrar continuo interés por las cosas; y
escuchar con atención, tener los ojos abiertos, procurar no mentir y
mostrarse abierto a probar lo que se dice.
Lógicamente conviene tener siempre presente los consejos que se derivan

de este concepto de empleabilidad, acostumbrándose a ellos cuanto antes
para que calen y se posean durante toda la trayectoria laboral. Siempre, hay
que considerar que en cualquier selección de personal hay perfiles más
atractivos que otros, ya sea por su formación académica, como por otros
aspectos que no siempre quedan reflejados en el curriculum vitae, pero que
el candidato lleva a la entrevista, con su presencia y personalidad.
Es evidente que poseer una adecuada combinación de estas características

personales brinda mayores posibilidades de éxito a la candidatura, aunque la
realidad aporta algunas evidencias más interesantes que otras. Así, poseer
estudios universitarios, tener entre 25 y 30 años, con dos de experiencia,
dominar como mínimo dos idiomas, y haber realizado cursos de postgrado o
máster viene siendo una combinación mágica para alcanzar una buena
inserción profesional, trayectoria que podríamos identificar como la de un
universitario 5 estrellas5.
Sin embargo en diversos estudios realizados los empresarios valoran cada

vez más, en la adecuada formación de los estudiantes universitarios,
independientemente de la titulación que estén cursando, una serie de
habilidades y conocimientos que inciden en esas cinco estrellas y que se
corresponden con requerimientos muy generalizados en el mercado laboral.
Aun así, cabe puntualizar que, cuando hacemos referencia al concepto de

universitario 5 estrellas, queremos significar un concepto dinámico como
valor diferencial, con un objetivo que siempre está presente y que, en cierta
manera, nunca se alcanza, puesto que su principal función es la de motivar a
los universitarios a mejorar continuamente su preparación.
Los futuros licenciados dispuestos a integrarse inmediatamente en el
mercado laboral deberán contar con muchas de las facetas que a
continuación se detallan. El nivel óptimo y grado de profundización y
conocimientos estará en función de las expectativas profesionales de los
estudiantes y de los requerimientos de la titulación respectiva. De todas
formas, es aconsejable que se procure fomentar estas habilidades si se quiere
contar con un elevado grado de empleabilidad y todo lo que como hemos
visto conlleva.
Todas estas características puestas de manifiesto por las empresas han

llevado a diferentes organismos a realizar estudios acerca de las carencias
detectadas por los empresarios en sus trabajadores universitarios. La mayoría
de informes expresan la inquietud observada por las empresas, que vienen
demandando mayor adecuación en las habilidades profesionales y en las
capacidades de los recién titulados que muestran deficiencias en aspectos
como: liderazgo, trabajo en equipo, gestión del cambio, ética, cultura
empresarial, identificación de problemas, creatividad, autoaprendizaje, o
dotes de comunicación.
Estas habilidades a su vez se subdividen en una serie de capacidades que

se suponen necesarias para contar con dicha potencialidad:
1.Liderazgo
1.1.Dirigir personas: saber hacer, de modo que las personas consigan

resultados en lo individual y grupal. Dirigir equipos hacia la
consecución de resultados.
1.2.Implicación personal: saber mantener actitudes y comportamientos

que demuestren el compromiso permanente del directivo.
1.3.Dirigir reuniones: capacidad para obtener ideas y conocimientos por

medio de reuniones.
2.Trabajo en equipo'
2.1.Trabajar en equipo: trabajar con otros y vincular el éxito particular
al éxito con los demás. El trabajo en equipo es superior a la suma de
las aportaciones individuales.
2.2.Toma de decisiones: dominar el proceso de toma de decisiones, que

incluye el qué, quién, cómo, dónde y cuándo. Esto facilita el
desarrollo de las organizaciones y la rapidez en las actuaciones.
2.3.Relaciones interpersonales: capacidad para establecer vínculos de

confianza y colaboración mutua. Las relaciones entre personas son
en la mayoría de las ocasiones la base del éxito de las
organizaciones.
3.Gestión del cambio
3.1.Adaptación al cambio: capacidad para acomodarse a entornos

cambiantes.
3.2.Orientación al cambio: capacidad para estimular la introducción de

novedades tecnológicas, organizativas, etc. Predisposición a la
innovación y a la mejora.
3.3.Multifuncionalidad: capacidad de desempeño en distintos puestos de

trabajo.
4.Ética
4.1.Respeto a los principios y valores éticos universales: capacidad de

compromiso con los valores universales comúnmente aceptados.
4.2.Virtudes de la convivencia: respeto a las personas y al medio

ambiente, mediante la aceptación de las reglas socialmente
establecidas.
5.Cultura empresarial
5.1.Capacidades emprendedoras: saber cultivar aptitudes personales de
autonomía e iniciativa. Impulsar las iniciativas para crear y
enriquecer empresas.
5.2.Visión: capacidad para detectar oportunidades y potencialidades a

explotar.
5.3.Organización y gestión: capacidad para dimensionar y estructurar

una empresa.
5.4.Captación de recursos: capacidad de identificar personas y medios

necesarios para el desarrollo de la empresa.
6.Identificación de problemas
6.1.Capacidad de análisis: saber distinguir y separar los datos de una

situación compleja para tener un conocimiento claro de la realidad.
6.2.Capacidad de reacción: saber plantear de forma ordenada y

cuantificada el conjunto de factores que afectan a una determinada
situación.
6.3.Capacidad de síntesis: habilidad para resumir y compendiar materias

o situaciones complejas.
7.Creatividad
7.1.Capacidad de innovación y cambio: habilidad para modificar una

situación introduciendo elementos distintos a los contemplados por
el sistema.
7.2.Desarrollo del pensamiento inductivo: capacidad de llegar a los

principios a partir del conocimiento de datos, mediante un método
lógico ascendente.
8.Gestión de proyectos
8.1.Habilidades de planificación, organización y comunicación:
capacidad para estructurar y coordinar un proyecto, asignar
recursos, seguirlo y transmitirlo de forma inteligible para todos.
8.2.Orientación a resultados: habilidad para saber dirigir los esfuerzos y

sortear obstáculos hasta alcanzar el objetivo planificado.
9.Procesos de compra y venta
9.1.Capacidad de análisis: saber distinguir y separar los datos en una

situación compleja para tener un conocimiento claro de la realidad.
9.2.Saber buscar información: capacidad crítica para seleccionar las

fuentes y los datos.
9.3.Habilidades de negociación y persuasión: capacidad de escucha,

asertividad (capacidad de exponer tus preferencias sin invadir los
derechos de los demás) y empatía (ponerse en el lugar del otro).
9.4.Habilidades de planificación y gestión: capacidad para estructurar

un proceso, y traducirlo a la práctica después de forma eficaz.
10. Autoaprendizaje'
10.1.Capacidad de autocrítica: capacidad para realizar un diagnóstico

objetivo de las propias carencias en orden a la consecución de los
objetivos fijados. Propio conocimiento de sus necesidades.
10.2.Saber buscar información: capacidad crítica para seleccionar las

fuentes y los datos.
10.3.Orientación práctica: capacidad de aplicar conceptos, estructuras

teóricas y nuevos conocimientos a situaciones reales.
11.Calidad
11.1.Capacidad de relación: saber plantear de forma ordenada y
cuantificada el conjunto de factores que afectan a una determinada
situación.
11.2.Búsqueda de la mejora continua: incorporar a la actividad ordinaria

el uso de las técnicas que facilitan la aplicación de la gestión de la
calidad total.
12.Comunicación
12.1.Habilidades de motivación, persuasión y negociación: capacidad

de escucha, asertividad y empatía. En el ámbito empresarial es
absolutamente necesario la capacidad de vender ideas y soluciones
y para ello hacen falta buenas dotes de persuasión y negociación.
12.2.Corrección en la expresión oral y escrita: capacidad para saber

transmitir mensajes con precisión, tanto en lo colectivo como en lo
individual.
Todas estas habilidades podríamos considerarlas como de primer orden

respecto a los requerimientos de las empresas a los universitarios, sin
embargo se suelen apuntar otras relacionadas con las anteriores que también
empiezan a tener un elevado grado de interés entre los empresarios, como:
iniciativa, profesionalidad, responsabilidad, dinamismo, afán de superación,
aspecto físico, dotes de mando, sinceridad, o movilidad funcional y
geográfica.
Ante todas las anteriores habilidades convendría reflexionar sobre ellas,

chequeando en cada caso la valoración que se posee actualmente y las
posibilidades de ir mejorando en cada una de ellas en función de la situación
personal.
6. COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS QUE FAVORECEN UNA

CARRERA PROFESIONAL
Una reflexión sobre los puntos anteriores resalta objetivos específicos de
cualquier profesional cuando se plantea su desempeño laboral como, por
ejemplo, conocer el grado de aprendizaje obtenido sobre las competencias
profesionales requeridas por el mercado de trabajo y averiguar las
competencias profesionales (genéricas) que exigen los empleadores.
Se entiende que una competencia es un conjunto identificable y evaluable

de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que
permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según
estándares utilizados en el área ocupacional.
La Ley Orgánica 5/2002 de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la

Formación Profesional define competencia profesional como el conjunto de
conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de la actividad
profesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo.
Según la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico), en un estudio que realizó en 1998 llamado DESECO
(Definition and Selection of Competentes) definía competencia como la
capacidad para responder a las demandas y llevar a cabo tareas de forma
adecuada. Cada competencia se construye mediante la combinación de
habilidades cognitivas y prácticas, conocimiento (incluyendo el
conocimiento tácito), motivación, valores, actitudes, emociones y otros
componentes sociales y conductuales.
Como podemos observar, existen múltiples y variadas definiciones en

torno a la competencia laboral'. Un concepto generalmente aceptado la
establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y
demostrada. Se muestran como repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada, además observable en la realidad cotidiana del trabajo. Ponen
en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos. Por tanto, las competencias representan un trazo
de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas
para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
Además, es una capacidad productiva de un individuo que se define y

mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
Diversos estudios relacionados con el proyecto "Tuning" (Tuning

Education Structures in Europe), versan sobre el análisis de los tipos de
competencias genéricas y específicas, aunque como su nombre indica nos
centraremos en las competencias genéricas que se refieren a las
competencias transversales, transferibles a multitud de funciones y tareas,
eludiendo las específicas al estar directamente relacionadas con la
ocupación9.
En la tabla 2.2 se presentan las competencias transversales genéricas

consideradas por la ANECA en la elaboración de los perfiles profesionales
en los tres apartados siguientes.
Tabla 2.2. - Competencias transversales genéricas.

Una vez conseguido un puesto de trabajo acorde, como es una oportunidad
para demostrar la valía personal y profesional, se ponen de manifiesto otra
serie de consejos sobre el comportamiento más adecuado para debutar en la
empresa, con actitudes como: humildad, atención, receptividad, sociabilidad,
prudencia, o seriedad.
Aunque puedan parecer actitudes absolutamente lógicas, no todos las

siguen convenientemente y luego se enfrentan con sorpresas para ellos
inesperadas. Para evitarlas, por tanto, conviene aplicarse al 100% desde el
comienzo en una empresa y después seguir planteándose una carrera
profesional de manera que se pueda ver favorecida.
Es conveniente saber que desde el primer momento que se entra a trabajar
en una empresa, aunque no se perciba, se está recibiendo una evaluación por
parte de los superiores, compañeros y personal de otros departamentos, etc.,
y que todos ellos pueden influir en mayor o menor medida en que la carrera
profesional en esa empresa sea fructífera.
Creemos que es importante conocer algunos de los factores que los

directivos de las empresas tienen en cuenta a la hora de plantearse la
promoción de alguno de sus empleados. Entre ellos suelen destacarse los
siguientes:
1.Obtener buenos resultados que se traducen en beneficios para la

empresa.
2.Ocupar determinados puestos de relevancia, dificultad o dedicación.
3.Tener una buena imagen física y psíquica.
4.Contar con una buena formación y curriculum vitae.
5.Estar abierto a la movilidad geográfica.
6.Ser conocido y bien relacionado en la empresa, así como mantener

relaciones extraprofesionales.
7.Orientación al cliente y a su fidelización.
8.Saber informarse, documentarse y trabajar en equipo.
9.Tener experiencia en el extranjero.
10.Seguir el ascenso de un superior.
Por tanto cuanto más se adecue el comportamiento a las expectativas de

los superiores, tanto más fácil será convencerles para que sigan depositando
confianza en la candidatura y apoyen en futuras promociones.
Finalmente, vamos a recoger a continuación las estrategias a seguir para
progresar dentro de la empresa. En este sentido resulta necesario reflexionar
sobre qué es lo que queremos hacer y cuáles son las posibilidades de
conseguirlo. La estrategia sirve, sobre todo, para orientar los movimientos de
la forma más práctica y acertada posible, teniendo en cuenta algunas
recomendaciones como:
•Analizar puntos fuertes y débiles.
•Definir objetivos para uno dentro de la empresa.
•Situarse en un punto de partida orientado hacia oportunidades positivas.
•Generar alternativas profesionales haciendo buenos contactos.
•Saber dónde se está y a dónde se quiere llegar.
•Qué posibles obstáculos podremos encontrar en el camino.
•Cuáles son los primeros pasos a dar.
•Saber si lo que se va a alcanzar vale la pena por el esfuerzo que cuesta.
•Qué elementos se necesitarán para alcanzar el objetivo.
9Y, por último, ser tenaz en el empeño.
Hay que tener en cuenta que no existen estrategias universales, por lo que
conviene crear una propia en función de los objetivos particulares,
conocimientos, entorno, situación..., teniendo presentes algunas pautas
cotidianas lógicas como: esfuerzo en el trabajo, realismo y autocrítica,
honestidad, actitud dinámica y emprendedora, motivación en los momentos
difíciles y autodisciplina, confianza en el trabajo y en la formación más que
en la suerte, y fomento de la visibilidad de lo conseguido profesionalmente.
7. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

Los cambios en la evolución del mercado han generado una situación en la
que las empresas se ven obligadas, por un lado, a demandar personal
cualificado buscando un rendimiento excelente de sus recursos humanos,
con el fin de hacer frente a la competencia a la que se enfrentan. Por otra
parte, estas empresas encuentran, además, una situación propicia por parte
del mercado de trabajo, ya que la oferta de titulados es muy variada y
competitiva, lo que les ofrece la posibilidad de ser exigentes en sus procesos
de selección.
Estas dos circunstancias conjuntamente consideradas, han llevado a la

búsqueda en los candidatos de un valor añadido que se materialice en unas
actitudes hacia los demás y hacia uno mismo, apropiadas para alcanzar los
objetivos empresariales. Este hecho obliga al universitario a no confiarse y a
prepararse, no sólo en el aspecto meramente académico, sino que además se
le exige un esfuerzo adicional en el desarrollo de otras cualidades y
habilidades no académicas que han adquirido mucha importancia en los
últimos años.
Por ello, un tremendo error, desgraciadamente frecuente, por parte del

estudiante, es el de limitar su periodo académico a la mera formación
universitaria. Son múltiples las alternativas que se le presentan para
enriquecer el currículum: prácticas en empresas, becas y estancias en el
extranjero, formación en búsqueda activa de empleo, etc. Del estudiante
depende la valoración de cada una de ellas y la elección de aquéllas que
considere más atractivas para su proyección laboral.
Asumir cuanto antes la necesidad de formarse durante el periodo

universitario en otras áreas además de las aprendidas en las aulas, así como
la preparación para la búsqueda activa de empleo, implica un ahorro de
tiempo considerable para la empleabilidad de cualquier titulado. Por este
motivo, consideramos que el tiempo que durante el periodo universitario
pueda emplearse en promover las habilidades necesarias para conseguir
trabajo y promocionar en él constituye, sin duda, una inversión muy rentable
para el estudiante universitario.
Por tanto, una de las principales consecuencias que pueden extraerse es
que, contrariamente a lo que se ha venido creyendo hasta ahora, la
preparación para la búsqueda de un puesto de trabajo no debe iniciarse una
vez finalizada la titulación. El momento idóneo para ello es el periodo
universitario, puesto que el aprendizaje de habilidades y actitudes como el
trabajo en equipo, la ¡ni ciativa, la creatividad, la inquietud intelectual, etc.,
puede hacerse de modo simultáneo al estudio sin suponer demasiado
esfuerzo para el estudiante y, lo que es aún más importante, constituyendo un
ahorro considerable de tiempo. Por otra parte, esta preparación posibilita que
el estudiante se acostumbre mucho antes a la asunción de responsabilidades,
evitando así la separación drástica entre el periodo académico, mucho más
relajado, y el profesional, que está sujeto a muchas más normas y
formalidades.
En la consecución de un puesto de trabajo, conocer el funcionamiento del

mercado laboral, así como sus principales tendencias, supone una ayuda
considerable para el universitario. Aún así, queda claro que es el estudiante
el que tiene la llave de su formación. De esta manera, la actitud que éste
muestre hacia su preparación profesional, limitándola al estudio de su
titulación o bien ampliando sus conocimientos y habilidades de forma
continua, determinará en gran medida el éxito que obtenga.
Las circunstancias comentadas sobre las características actuales del

mercado de trabajo, hacen que la universidad no deba limitar su papel al de
proporcionar únicamente al estudiante formación académica en una
titulación, sino una educación integral. Desgraciadamente, en muchas
ocasiones las universidades encuentran un concepto de estudiante pasivo,
que no comienza a preocuparse por su futuro laboral hasta que termina su
titulación. Este modelo tradicional está demostrando que no garantiza los
resultados esperados por los estudiantes y son muchos los casos de recién
titulados que trabajan en puestos de baja cualificación, en espera de
encontrar un trabajo más acorde a sus aspiraciones y en el que poder
desarrollarse profesional y personalmente.
Por el contrario, cada vez está más difundido un nuevo concepto de
estudiante dinámico, preocupado por su preparación para el mercado de
trabajo aun antes de terminar su titulación, y que pueden ofrecer finalmente
a las empresas un currículum mucho más elaborado.
Por tanto hemos buscado reflejar que el éxito profesional en gran medida
depende de uno mismo, dando a conocer algunas de las herramientas que el
estudiante tiene a su alcance, muchas de ellas ofrecidas por la propia
universidad, y que en muchas ocasiones no aprovecha lo suficientemente,
bien por no imaginar el alcance que pueden tener en su futuro profesional o
por desconocer su existencia o valía concreta.
Una reflexión final es que a pesar de lo que se piensa en muchas

ocasiones, no existe limitación en cuanto al número de puestos de trabajo.
Sabemos que el mercado de trabajo es muy dinámico y que los recursos
humanos se han convertido en el principal factor diferenciador de las
empresas. Por esta razón, no es de extrañar que este factor sea capaz de
generar trabajo por sí mismo.
De hecho, las personas que son capaces de crear valor y riqueza siempre
son bienvenidas en cualquier organización, ya que rentabilizan con creces la
inversión en ellos realizada. Prueba de ello es que muchos de los estudiantes
que realizan prácticas en empresas reciben una oferta laboral, aun cuando la
empresa no se hubiera planteado en un principio esa opción. Pero si el
estudiante consigue demostrar al empresario que es capaz de generar un
valor añadido a la empresa, dificilmente éste le dejará marchar.
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Ma JosÉ ALARCÓN GARCíA
UNIVERSIDAD MIGUEL
HERNÁNDEZ
1. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL?
Dentro del ámbito de la empresa, el desarrollo de la carrera profesional es

una actividad sistematizada y estructurada que puede ser abordada desde una
doble perspectiva, la del individuo y la de la organización. La primera se
conoce como planificación de carreras y la segunda recibe la denominación
de dirección de carreras.
La planificación de carreras es el proceso mediante el cual los individuos

identifican y ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas de
carrera; mientras que la dirección de carreras es el proceso mediante el cual
las organizaciones seleccionan, estiman, asignan y desarrollan a los
empleados con el fin de lograr un grupo de personas cualificadas que
permitan satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos. Por tanto,
el concepto de desarrollo de carreras que agrupa ambas, planificación y
dirección de carreras, hace referencia al conjunto de esfuerzos formales,
planificados y organizados, que las empresas realizan con el fin de conseguir
el equilibrio entre los deseos y necesidades de carrera de los individuos y las
exigencias, presentes y futuras, de la organización sobre recursos humanos.
Con el desarrollo de carreras se consigue, por tanto, aunar los objetivos de
los empleados con los objetivos de la empresa. Por una parte, la mayoría de
los empleados desean progresar profesionalmente y alcanzar puestos de
mayor responsabilidad y remuneración; y, por otra, a la empresa le inte resa
disponer de personal preparado para ocupar puestos de mayor
responsabilidad cuando éstos queden vacantes o surja la necesidad de crear
nuevos trabajos. Además, para la organización contar con planes de
desarrollo de la carrera profesional contribuye a atraer, motivar y retener al
personal en la empresa.
2. ¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DEL DESARROLLO DE LA

CARRERA PROFESIONAL?
Lógicamente, si el desarrollo de carreras engloba la consideración de

ambas facetas, la individual y la organizativa, es obvio suponer que se trata
de un conjunto de actuaciones de responsabilidad compartida, en la que se
requiere tanto la implicación de los empleados como de la organización. En
relación con esta última, hemos de distinguir entre las responsabilidades que
asume la empresa como institución y las que se le atribuyen a los directivos,
generalmente superiores inmediatos de los empleados.
• Responsabilidad del empleado
La responsabilidad primaria de la planificación de carreras recae en el

propio empleado. No se trata de algo que pueda hacer una persona por otra,
ha de hacerla el interesado, ya que sólo éste sabe qué es lo que realmente
desea obtener de la carrera. Además, la planificación de carreras es un
trabajo duro que no se hace automáticamente, sino que exige un esfuerzo
consciente por parte del empleado.
A modo de resumen, las principales responsabilidades del empleado son:
-Autoestimar capacidades, intereses y valores.
-Analizar las opciones de carrera y definir los objetivos.

-Proporcionar información precisa, al superior inmediato, respecto a sus
habilidades, experiencias de trabajo, intereses y aspiraciones de carrera.
-Colaborar con el superior inmediato y con los especialistas del

departamento de recursos humanos en el diseño de un plan de acción
para el logro de los objetivos de carrera.
Aunque corresponde directamente al individuo identificar sus deseos y las

actividades a realizar para conseguir sus objetivos de carrera, la organización
puede ayudarle ofreciéndole estímulo, asesoramiento y guía; apoyo sin el
cual se ha demostrado que es muy difícil llevar a cabo una planificación de
carreras eficaz.
• Responsabilidad del directivo
En el desarrollo de carreras, básicamente, el directivo desempeña un papel

integrador y de conexión entre los intereses y deseos de los empleados y las
necesidades de la empresa. En este sentido, tanto la organización como los
empleados esperan que los directivos desarrollen dos funciones principales:
-Rol de información: confían que actúen como centros neurálgicos de la

información, captando y transmitiendo datos en una doble dirección:
hacia arriba sobre las capacidades y aspiraciones de los empleados y
hacia abajo sobre las oportunidades de carrera que ofrece la empresa.
-Rol asesor: aunque no se espera que el directivo sea un orientador

profesional, lo cierto es que puede y debe representar un papel
importante en la planificación de la carrera de sus subordinados,
ofreciéndoles el apoyo, la asesoría y el adiestramiento necesario para
que éstos puedan llevar a cabo sus actividades de planificación.
• Responsabilidad de la organización
Una de las condiciones imprescindibles para que funcionen los planes de

desarrollo de carreras es la implicación de la alta dirección y el impulso de la
dirección de recursos humanos. Si la organización no pone medios ni
recursos suficientes es muy dificil que las personas se sientan motivadas a
desarrollarse profesionalmente en esa organización. En este sentido, la
organización tiene la responsabilidad de crear las condiciones necesarias
para fomentar en sus empleados las actividades de planificación de carreras
y el rol integrador y de conexión que desempeñan los directivos. Asimismo,
la empresa debe, normalmente a través del departamento de recursos
humanos, preparar y comunicar las oportunidades de carrera que ofrece en
cada momento, así como diseñar y actualizar las posibles trayectorias de
carrera que pueden seguir los empleados en función de sus potenciales e
intereses.
A modo de resumen, en la Figura 3.1 se recogen las principales

responsabilidades de los tres agentes que intervienen en el proceso de
desarrollo de carreras y la interconexión que debe existir entre estos roles.
Figura 3.1. - Responsabilidades en el desarrollo de carreras
Fuente: Elaboración propia.
3. LA PERSPECTIVA DEL INDIVIDUO: PLANIFICACIÓN DE

CARRERAS
La planificación de carreras desde el punto de vista del individuo es el

proceso mediante el cual éste evalúa sus propias habilidades e intereses,
considera oportunidades alternativas de carrera y planea actividades
prácticas para su desarrollo. En esta sección abordamos dicho proceso, no
sin antes estudiar los factores que influyen en el mismo.
3.1. Factores influyentes en la planificación de carreras
De entre los diversos factores que afectan al punto de vista que una
persona puede tener respecto a su carrera, nosotros vamos a señalar, por su
importancia, los siguientes aspectos: su orientación ocupacional y ancla de
carrera, la etapa de la vida en la que se encuentra y el ambiente que le rodea.
• Orientación ocupacional y el ancla de carrera
Aunque en algunas ocasiones la carrera de una persona puede ser

consecuencia de la suerte o de decisiones de otras personas, desde un punto
de vista racional, el primer paso que ha de realizar un individuo en relación
con la planificación de su carrera es identificar su orientación ocupacional y
su ancla de carrera.
Sobre el primer tema, John Holland' afirma que la personalidad de un

individuo (incluyendo valores, motivos y necesidades) es un determinante
importante de las opciones de carrera, de manera que éste busca entornos
que le permitan poner en práctica sus habilidades y capacidades. Según este
autor existen seis orientaciones personales básicas:
1.Orientación convencional. Es quizá el tipo de carrera más predominante
en el mundo de la empresa. Normalmente, se trata de personas muy
organizadas, a las que les gusta trabajar con datos y hechos
cuantitativos, y tener los objetivos claros. Les desagrada las situaciones
ambiguas y se describen como cumplidoras, ordenadas, eficientes y
prácticas.
2.Orientación realista. Este tipo de persona se describe como sincera,

estable, práctica, tímida y cumplidora. Estas personas suelen tener
destrezas mecánicas y es probable que se sientan atraídas por oficios
manuales (fontaneros, trabajadores de cadena de montaje), que supongan
tareas regulares y pocas demandas sociales, como negociar o convencer.
3.Orientación hacia la investigación. En este caso, las personas prefieren

actividades que supongan la observación y el análisis de fenómenos para
mejorar su conocimiento y comprensión. Suelen describirse como
personas complicadas, originales e independientes, así como
desordenadas, poco prácticas e impulsivas (biólogos, químicos).
4.Orientación social. A diferencia de las anteriores a este tipo de persona

le atraen carreras que tienen que ver con actividades interpersonales más
que intelectuales o físicas. Prefieren actividades que supongan informar
o ayudar a otros, en un entorno bien ordenado y sistemático. Además de
ser social, se la describe como diplomática, amable, comprensiva y
servicial (enfermeros, profesores).
5.Orientación empresarial. Este tipo de persona se parece al social en que

también le gusta trabajar con gente, pero se diferencia en que prefiere
dirigir y controlar (por oposición a ayudar y comprender) a otros con el
fin de lograr determinados objetivos para la organización. Tiene
confianza en sí mismo, es ambicioso, conservador y está lleno de
energía.
6.Orientación artística. Las personas en esta categoría se ven a sí mismas
como imaginativas, impulsivas, introspectivas e independientes. Se
sienten atraídas por carreras que requieren de la autoexpresión, creación
artística, expresión de las emociones y actividades individualistas
(artistas, ejecutivos de publicidad).
Según afirma Holland, la mayoría de los individuos tienen más de una

orientación, de manera que cuanto más similares o comparables sean estas
orientaciones, menos conflictos internos e indecisiones tendrán que hacer
frente al tomar una decisión de carrera. Este autor sugiere colocar cada
orientación en una de las esquinas de un hexágono (Figura 3.2). De acuerdo
con sus investigaciones, cuanto más cerca estén dos orientaciones en esta
figura más compatibles son. Por el contrario, si las orientaciones resultan
estar enfrentadas, por ejemplo la realista y la social, el individuo puede
experimentar una gran indecisión a la hora de elegir una opción de carrera.
Figura 3.2. - Modelo de Holland sobre orientaciones ocupacionales.
Fuente: Holland (1971).

En relación con el segundo aspecto, Schein2 señala que la clarificación
gradual que uno tiene de sí mismo en términos de talentos, valores,
necesidades y motivaciones es un proceso lento por medio del cual la
persona encuentra unas anclas de carrera, que empiezan a funcionar como
una fuerza determinante en la elección ocupacional. Es decir, se trata de un
conjunto de talentos, valores y necesidades a los que un individuo no va a
renunciar en el momento de tomar una decisión.
En base a un estudio dirigido a ex alumnos del Instituto Tecnológico de

Massachussets, Schein identificó las siguientes cinco anclas de carrera:
1.Competencia directiva: los individuos que fueron clasificados dentro de

esta categoría mostraban una fuerte motivación por alcanzar altas posi
ciones gerenciales y ser competentes en tres áreas: a) competencia
interpersonal: habilidad para influir, supervisar, dirigir, manipular y
controlar personas hacia el logro de los objetivos organizacionales; b)
competencia analítica: habilidad para identificar, analizar y resolver
problemas en condiciones de información incompleta e incertidumbre;
c) competencia emocional: capacidad para sentirse estimulados ante
crisis emocionales e interpersonales, en lugar de quedarse exhaustos o
debilitados por las mismas, y la capacidad de acumular niveles altos de
responsabilidad sin quedar paralizado.
2.Competencia técnicafuncional: en este grupo se encuentran aquellos

individuos que no dudan de que su motivación radica en los retos que
plantea el trabajo actual. Su ancla está en el campo técnico o funcional
de su trabajo y no en la línea directiva en sí misma. Este tipo de personas
no están interesadas en la promoción fuera de su área, sino que desean
mantenerse y crecer dentro de su campo específico.
3.La seguridad: algunos individuos mostraban una fuerte preocupación por

la estabilidad y la seguridad. Dentro de este grupo se encontraban
aquellos que buscan la estabilidad de sus familias en un lugar
determinado, así como aquellos que identifican la seguridad con la
continuidad en la misma organización; todos ellos eran capaces de
renunciar a opciones superiores de carrera si ello suponía un cambio a
otro lugar geográfico u otra empresa.
4.La creatividad: otros individuos expresaban una fuerte necesidad de

crear algo propio (nuevos productos, nuevos procesos...). En el mudo de
los negocios, cuando esta necesidad de crear se une a una necesidad de
autonomía e independencia, surgen los emprendedores que crean sus
propias empresas. Curiosamente, se encontró, dentro de este grupo, una
fuerte ambición por el dinero, pero no por el dinero en sí mismo, o por
lo que con él se puede adquirir, sino más bien por lo que éste define su
grado de éxito como emprendedor.
5.La autonomía e independencia: en este caso, los participantes

principalmente comprometidos con su propio sentido de la libertad y la
autonomía y encontraban la vida organizacional restrictiva, irracional e
intrusiva en su vida privada. Algunos abandonaron el mundo de los
negocios y buscaron carreras que les proporcionaran más autonomía,
otros decidieron trabajar por su cuenta como asesores.
• Etapas de carrera
Algunas investigaciones de la ciencia del comportamiento han sugerido

que los empleados transitan, a lo largo de su vida, por ciertas etapas en la
evolución de sus carreras en el mundo del trabajo. La literatura sobre esta
cuestión ha ofrecido distintas teorías alternativas que si bien difieren en
cuanto al número de etapas por las que atraviesa un individuo, la edad que
aproximada mente abarcan y los problemas que plantean, todas ellas, en un
nivel de abstracción, asemejan el ciclo de longevidad del trabajo a un ciclo
biológico de crecimiento y decadencia.
Las principales etapas por las que atraviesa un individuo pueden ser
resumidas en3:
1.Crecimiento: en esta etapa que dura hasta los 15 años, aproximadamente,
la persona va desarrollando un concepto sobre sí mismo a través de la
interacción con familiares, amigos y maestros, al final del cual el
adolescente comienza a plantearse las posibles alternativas
ocupacionales.
2.Exploración: entre los 15 y los 25 años el planteamiento profesional que

comenzó a gestarse en la etapa anterior es acometido por el individuo
con una mayor seriedad, al equiparar las alternativas con sus propios
intereses y habilidades adquiridas, lo cual desemboca en una elección y
prueba empezando a trabajar.
3.Establecimiento: esta etapa comprendida entre los 25 y los 45 años,

abarca, a su vez, tres subetapas. La etapa de prueba (25-30 años) durante
la cual la persona determina si el camino elegido es el adecuado o no, y
se plantea otras posibles alternativas. Aproximadamente, entre los 30 y
los 40 años, el individuo pasa por una etapa de estabilización, durante la
cual va creando un fuerte compromiso con su carrera, fija metas firmes y
vías más explícitas para alcanzarlas, es un periodo de gran avance.
Finalmente, alrededor de los 40, la persona podría entrar en una etapa de
crisis de mitad de la carrera. Durante este periodo, el individuo realiza
una importante evaluación de sus progresos en relación con sus
ambiciones y metas originales, así como de sus límites físicos y
psicológicos. Con frecuencia, en esta etapa la persona se enfrenta con
decisiones difíciles sobre qué desea verdaderamente, qué puede lograr
en realidad y cuánto debe sacrificar para lograrlo.
4.Mantenimiento: entre los 45 y los 65 años, la persona asegura su lugar,

ya establecido, en el mundo del trabajo.
5.Decadencia: a medida que se aproxima la edad de retiro, la persona, con

frecuencia, experimenta un periodo de desaceleración en el que se va
tomando conciencia de una reducción del poder y de las
responsabilidades hasta la inevitable jubilación en la que, finalizado el
ciclo de vida laboral, el individuo busca otros intereses y usos
alternativos de su tiempo fuera del mundo del trabajo4.
Si bien, pensamos que la etapa por la que atraviesa un individuo

determina, en gran medida, sus actividades de planificación de carreras,
hemos de tener en cuenta algunas consideraciones en relación con este
enfoque de las etapas de carrera. En primer lugar, los estudios sobre los que
se han formulado están abrumadoramente basados en varones, profesionales
o técnicos, lo cual tiene relativamente poco valor en el desarrollo
demográfico contemporáneo con la creciente presencia de la mujer en el
mundo laboral y la consideración de los problemas de las dobles carreras. Y
en segundo, el enfoque considera que el avance de carrera implica un
movimiento hacia arriba en la línea jerárquica, sin embargo, como
estudiaremos a continuación, dadas las circunstancias organizacionales, tales
movimientos no son posibles para todos los individuos que lo desean, por lo
que se debe intentar resolver la cuestión sobre el avance de carrera a través
de movimientos horizontales y no sólo verticales.
• El ambiente
Los cambios económicos, tecnológicos y sociológicos ocurridos en los

últimos años han modificado profundamente el ambiente en el que tiene
lugar la planificación de las carreras. En un entorno como el actual donde la
constante es el cambio, la flexibilidad organizativa se convierte en un
imperativo empresarial. De este modo, fenómenos como la reducción de
plantillas, la subcontratación y el incremento de la contratación temporal
están desplazando las estructuras jerárquicas tradicionales y con ellas los
modelos de carreras basados en el ascenso progresivo por la línea jerárquica
dentro de una misma organización.
En este contexto, para muchos individuos la planificación de carrera

significa planificar la retención de su puesto actual en un ambiente de trabajo
sujeto a cambios drásticos; para otros, implica necesariamente tener que ir
saltando de una organización a otra, e, incluso, asumiendo destinos en países
extranjeros. En cualquier caso, los empleados deben tener en cuenta que hoy
la seguridad en el empleo no está garantizada y que, por tanto, deben
desarrollar un plan que les permita adquirir valor para mantenerse
empleables, en su empresa actual o en otras empresas. En definitiva, el
concepto de empleabilidad está sustituyendo al de seguridad, de manera que
los empleados deben estar atentos y anticipar cuáles son las competencias
necesarias para el éxito en el futuro, incluso más allá de las fronteras de su
empresa, e intentar obtenerlas.
Muchas empresas, como respuesta a este nuevo entorno y con el fin de

atraer y retener a las personas con potencial y ambición, están diseñando
nuevos modelos de carrera basados en ofrecer trabajos que impliquen un
mayor reto, más prestigio, y responsabilidad, y mejores retribuciones, pero
sin que ello suponga un aumento de nivel jerárquico. Las principales
características de este nuevo modelo de carreras, conocido bajo el nombre de
carreras sin límites o carreras sin fronteras (boundaryless careers), se
recogen en la Tabla 3.1 al tiempo que se efectúa una comparativa con el
modelo tradicional de carreras.
Tabla 3.1. - Comparación entre el modelo tradicional de carreras y el modelo

de carreras sin fronteras
En este mismo orden de ideas, otras empresas están cambiando el enfoque
clásico de estructurar sus organizaciones basadas en el trabajo, y en los
individuos que desempeñan un conjunto de actividades determinado, por un
enfoque nuevo basado en las competencias y en las capacidades de los
individuos. En estas empresas basadas en las competencias el método de
recompensa cambia de una promoción jerárquica, ofrecida por el desempeño
eficaz en un trabajo específico, a un incremento en las retribuciones
otorgado por una adquisición de conocimientos y habilidades.
3.2. Fases del plan de carreras individual
En la sección anterior hemos visto que la personalidad y las aptitudes de

un individuo constituyen un factor determinante en la elección de los
objetivos que pretende lograr con su carrera profesional. En este apartado
vamos a mos trar, en primer lugar, algunas herramientas útiles para llevar a
cabo una autovaloración de capacidades, intereses y valores, ya que el
conocimiento de uno mismo es el primer paso que se ha de dar en una
planificación de carreras. Y en segundo lugar, se apuntan algunas
sugerencias a tener en cuenta a la hora de elaborar un plan de desarrollo
personal para alcanzar los objetivos fijados.
• Herramientas útiles para conocerse a sí mismo
El autoconocimiento permite fijar metas realistas y determinar qué se

puede hacer para alcanzarlas. En este sentido, realizar un balance de
fortalezas y debilidades y otro de preferencias y desagrados da respuesta a
dos cuestiones importantes para el desarrollo de una carrera, a saber: ¿qué
puedo/no puedo hacer?, ¿qué me gusta/no me gusta hacer?
El primero, el balance de fortalezas y debilidades, ayuda a la persona a

tomar conciencia de sus puntos fuertes, es decir, cualidades o habilidades
que posee y que puede utilizar para obtener una ventaja máxima, y sus
puntos débiles, cualidades o habilidades de las que se carece y que, por
tanto, se ha de evitar su utilización o se ha de intentar vencer.
La mecánica para realizar un balance de fortalezas y debilidades es muy
sencilla. En primer lugar, se traza una línea en la mitad de una hoja de papel
y se encabeza el lado izquierdo como fortalezas y el lado derecho como
debilidades. En segundo lugar, se van anotando, según corresponda, todos
los puntos fuertes y débiles que se puedan percibir con absoluta honradez.
Para ello podemos, por ejemplo, elaborar, previamente, una lista de logros y
fracasos e identificar las cualidades y habilidades que intervinieron en cada
caso. En la tabla 3.2. se muestra un ejemplo de balance de fortalezas y
debilidades.
Tabla 3.2. - Balance de fortalezas y debilidades.
Llegar a determinar las fortalezas y debilidades no es una tarea fácil y

requiere bastante tiempo. Muchas veces, las personas no llegamos a conocer
nos a nosotros mismos como deberíamos, y si lo hacemos, probablemente,
las percepciones de los que nos rodean sean distintas a las nuestras. Esto
último aconseja, con el fin de obtener un listado lo más amplio y objetivo
posible, pedir ayuda a personas de nuestro entorno que nos conozcan bien.
Por lo que se refiere al balance de preferencias y desagrados, éste tiene la

misión de ayudar al individuo no sólo a reflexionar sobre aquello que le
agrada, sino también sobre lo que le disgusta con el fin de reconocer las
restricciones que se coloca a sí mismo. Por ejemplo, si una persona no está
dispuesta a vivir en un país extranjero debería anotar este sentimiento como
un desagrado, como una restricción a la hora de planificar su carrera.
Del mismo modo que en el balance de fortalezas y debilidades, el
mecanismo es enlistar en dos columnas, preferencias y desagrados en este
caso, todos los factores que puedan afectar el desempeño en el trabajo (la
Tabla 3.3 muestra un ejemplo). Una autoevaluación como ésta permite al
individuo entender sus motivaciones básicas y orientar su carrera en esa
dirección, al mismo tiempo que reconocer sus restricciones auotimpuestas
puede reducir problemas futuros en su carrera.
Tabla 3.3. - Balance de preferencias y desagrados.
Llegar a conocerse a uno mismo requiere, como hemos visto, un esfuerzo

consciente que, aunque se obtenga ayuda de los demás, cada uno debe
realizar por sí mismo. Además, a medida que se va evolucionando en la vida,
las motivaciones, prioridades y actitudes hacia los diferentes aspectos del
trabajo pueden ir cambiando, por lo que esta autoevaluación debe tomarse
como un proceso continuo.
Una vez identificadas las fortalezas y debilidades, así como las

preferencias y desagrados, el individuo está en disposición de establecer los
objetivos que desea conseguir en su carrera. Los objetivos evitan dejarse
arrastrar por la corriente, ayudan a centrarse y proporcionan un foco sobre el
que dirigir los esfuerzos. Para que un objetivo sea efectivo, debe de ser:
-Específico: debe concretarse en comportamientos o acciones claras.
-Mensurable: debe poder medirse, con el fin de saber hasta qué punto se ha
conseguido.
-Realista: nunca debe ser algo idealista. Aunque debe suponer un cierto
reto, su realización ha de ser posible.
-Temporal: debe estar vinculado al tiempo. Es decir, ha de establecerse un

calendario de realización.
• El desarrollo personal
Aunque el autoconocimiento es importante para fijar objetivos de carrera

que cumplan los requisitos anteriores, esto no significa que deban estar
limitados por los recursos y capacidades actuales; normalmente, los planes
de carrera exigen que el individuo adquiera nueva formación y habilidades.
Es necesario que los empleados, con ayuda de la empresa o sin ella,

esbocen un plan de desarrollo con el fin de obtener o mejorar aquellos
conocimientos y habilidades de los que se carece o es conveniente reforzar.
La Tabla 3.4 recoge una lista de sugerencias para ayudar a los individuos a
mejorar su propio desarrollo y aumentar sus oportunidades de promoción.
Las sugerencias para el desarrollo se centran en el crecimiento personal,
mientras que las sugerencias para la promoción se centran en los pasos que
pueden dar los empleados para mejorar sus posibilidades de promoción en la
organización.
Tabla 3.4. - Sugerencias de desarrollo y promoción.

4. LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN: DIRECCIÓN DE
CARRERAS
Como se ha comentado, aunque la responsabilidad principal de la

planificación de la carrera es del individuo, las organizaciones deben
ayudarlo activamente en este proceso. La efectividad de la dirección de
carreras depende, en gran medida, de que los empleados obtengan la
información y la orientación necesaria para identificar sus metas y elaborar
planes realistas.
Desde el punto de vista de la organización, la dirección de carreras

consiste en la estimación de las posibles rutas promocionales, que se
presupone es capaz de seguir una determinada persona dentro de una
organización, en función de su potencial, de sus preferencias previamente
identificadas y de las perspectivas de futuro que ofrece la referida
organización; conteniendo, igualmente, las acciones de desarrollo/formación
que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas.
En este apartado del capítulo vamos a centrarnos en primer lugar en los

tipos de rutas de carrera que podemos encontrar para pasar posteriormente al
estudio de las diferentes etapas en el desarrollo de un plan de carrera;
finalmente abordaremos algunos aspectos problemáticos relacionados con la
dirección de carreras.
4.1. Tipología de rutas de carrera
Las rutas o trayectorias de carrera son esquemas, semejantes a los mapas

de carreteras, que muestran los posibles caminos que pueden tomar los
empleados para moverse profesionalmente dentro de una organización.
Podemos definir la trayectoria o ruta de carrera como una línea flexible5 de
avance por la cual un empleado suele transitar durante el tiempo que trabaja
para una empresa. Las trayectorias profesionales deben especificar:
-La longitud: número de puestos que componen la trayectoria.
-El techo: puesto de mayor nivel jerárquico alcanzable dentro de la

trayectoria.
-Los conocimientos y habilidades necesarios para cada uno de los puestos.
-El tiempo mínimo necesario que el empleado debe permanecer en cada

puesto con el fin de adquirir la experiencia oportuna.
-Los criterios que se utilizarán para decidir si una persona pasa o no al

siguiente puesto.
Las trayectorias de carrera suelen representarse a través de un

organigrama. En la Figura 3.3 se muestra un organigrama empresarial tipo
en el que se expone un ejemplo de posible trayectoria o ruta de carrera
dentro del departamento de recursos humanos.
Figura 3.3. - Trayectoria de carrera dentro del departamento de recursos
humanos.
Este tipo de ruta en la que el empleado avanza verticalmente hacia arriba

recibe el nombre de ruta tradicional de carrera. Parte del supuesto de que
cada puesto constituye una preparación esencial para el siguiente puesto de
nivel superior; por tanto, un empleado debe ascender paso a paso, de un
puesto al siguiente, para obtener la experiencia y preparación necesarias.
Junto a este modelo tradicional de carrera es posible encontrar otros tipos

de trayectorias profesionales, tales como las que se describen a continuación.
La ruta de carrera en red, del mismo modo que la tradicional, está basada
en la promoción jerárquica, si bien la diferencia estriba en que la ruta en red
contiene tanto una secuencia vertical de puestos como una serie de
oportunidades en sentido horizontal. Este tipo de rutas reconoce la necesidad
de intercambiar y ampliar la experiencia en un determinado nivel antes de
ascender a otro nivel más elevado.
Como vemos, los dos modelos anteriores de carrera, tanto la tradicional

como en red, tienen como finalidad ofrecer a los empleados oportunidades
de ascenso a niveles superiores dentro de la empresa. No obstante, aunque
todavía continúan siendo importantes, como se ha comentado, la
disponibilidad de estas dos opciones se está reduciendo considerablemente
en los últimos años. Esto no significa que el empleado deba permanecer en
el mismo puesto toda su vida, con frecuencia hay movimientos laterales
dentro de la compañía que se pueden aprovechar para que el individuo se
revitalice y encuentre nuevos desafíos. A esta idea obedece la ruta de carrera
lateral, que no involucra una promoción ni, necesariamente, una mayor
remuneración, sino que ofrece a los empleados la oportunidad de enfrentarse
a nuevos retos que estimulen su motivación y la posibilidad de adquirir
nuevos conocimientos y habilidades que incrementen su valor para la
organización y su empleabilidad.
Por último, la ruta dual de carreras tiene su origen en la necesidad de

atender al problema que plantean los empleados cuya ancla de carrera se
encuentra en la competencia técnica-funcional y no desean promocionar por
medio del procedimiento normal de la línea directiva. La idea es establecer
dos escalas o jerarquías paralelas, la directiva y la técnica, cuyos niveles o
escalones estén equiparados en compensación y estatus. La diferencia entre
ambas es que el ascenso por la primera supone obtener un poder y una
influencia organizacional creciente, mientras que el ascenso por la segunda
implica obtener una creciente autonomía.
4.2. Etapas en el desarrollo de un plan de carreras
Definir las rutas de carrera que pueden atravesar un empleado durante el

tiempo que permanece en la empresa es sólo una de las responsabilidades de
la organización en materia de dirección de carreras. El desarrollo de un plan
de carreras por parte de la empresa implica, además, realizar una serie de
actividades que podemos agrupar en las siguientes etapas:
• Fomentar las actividades exploratorias de los empleados
La efectividad de la dirección de carreras dentro de la empresa requiere

que sus empleados, como se ha dicho, desarrollen un mayor conocimiento de
sí mismos, establezcan objetivos realistas y definan planes de acción para
lograrlos, todo lo cual no es posible sin asesoramiento e información. Es por
esto por lo que se aconseja que las empresas organicen seminarios,
conferencias... que animen y ayuden a los individuos en sus labores de
autovaloración y proporcionen datos sobre posibles elecciones, modelos de
movilidad y habilidades necesarias para progresar dentro de los posibles
escalones de carrera.
• Valoración de las capacidades y potencial del individuo
Para que la empresa pueda desarrollar sus planes de carrera necesita

identificar al personal con potencial y ambición, así como sus capacidades
actuales sobre las que basar las acciones de formación/desarrollo adecuadas
para ir logrando los objetivos de carrera marcados. En general, la valoración
de un empleado debe ser realizada conjuntamente por el superior inmediato
y especialistas del departamento de recursos humanos. Las herramientas más
utilizadas por las organizaciones para valorar a sus empleados son:
-La evaluación del rendimiento, proceso destinado a determinar y

comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo. Aunque es una fuente valiosa de información sobre el
rendimiento y las competencias actuales de los empleados,
normalmente, no valora potenciales.
-Los centros de valoración (assessment center) hacen referencia a un

conjunto de pruebas encaminadas a evaluar el potencial de un individuo
para ocupar un determinado puesto. Están integrados por entrevistas,
tests psicotécnicos, pruebas profesionales, ejercicios de simulación... que
pretenden obtener información sobre las fortalezas y debilidades de los
participantes en las áreas de competencia del puesto objeto de
promoción.
-Los cuestionarios de comportamientos en los que distintas personas que

interactúan con el empleado que está siendo valorado (colaboradores,
superiores, clientes...) dan su opinión sobre dicho empleado basándose
en comportamientos observables.
-Las previsiones de promoción, son decisiones tomadas por los directivos

respecto al potencial de promoción de sus subordinados. Estas
previsiones permiten a la organización identificar a las personas que
parecen tener un elevado potencial de promoción.
-Otras fuentes potenciales son los registros de personal que recogen

información sobre la formación y experiencia laboral de los empleados.
• Orientación sobre la carrera
Cuando las personas deciden desarrollarse profesionalmente dentro de una

empresa es necesario que ésta se comprometa a guiarles en el camino.
Recorrer este camino sin una aceptación, reconocimiento y supervisión de la
empresa no tendría sentido, ni para el empleado ni para la empresa.
La orientación sobre la carrera es fundamental para establecer objetivos y

planes realistas. La orientación individual se materializa normalmente con
sesiones en las que el empleado junto con su asesor revisa y contrasta sus
aspiraciones profesionales, los conocimientos que resultan necesarios, así
como las competencias que debe desarrollar para ocupar los puestos de
trabajo obje tivo. El rol de asesor puede ser asumido en estas sesiones por
tres figuras, cada una de las cuales presenta ventajas e inconvenientes (Tabla
3.5).
Tabla 3.5. - Ventajas e inconvenientes de las diferentes figuras que pueden
actuar como orientadores de carrera.
• Establecimiento de programas de desarrollo
El cumplimiento de los requisitos para ascender en una organización,

normalmente, exige a la empresa emprender acciones para crear y mejorar
las cualidades necesarias para que los empleados puedan desempeñar las
nuevas funciones. Los programas de desarrollo pueden ser internos o
externos y pueden involucrar tanto medios formales como informales. La
unidad de formación y desarrollo dentro del departamento de recursos
humanos suele planificar e implantar los programas internos. Fuera de la
empresa, organizaciones como las universidades, escuelas de negocios o
colegios profesionales toman parte activa en los programas de desarrollo a
través de su oferta de conferencias, seminarios, cursos, etc.
Los programas de desarrollo interno más comunes que ofrecen las

empresas son:
-Cursos, seminarios o jornadas impartidos por su propio personal y

dirigidos a adquirir conocimientos y habilidades específicas.
-Tutorías. Son reuniones donde un asesor a manera de capacitador
(superior jerárquico o persona del departamento de recursos humanos)
va guiando al empleado. Estas tutorías se suelen establecer por un
periodo acotado de tiempo. Se pueden fijar de forma sistemática o bien
reali zarlas de forma espontánea, según las necesidades de la persona. La
tutoría espontánea es, por lo general, más eficaz que la tutoría que se
mantiene como una responsabilidad obligada.
-La rotación de puestos implica la asignación de los empleados a diversos

trabajos de forma que obtengan experiencias diversas de trabajo y
adquieran una base más amplia de conocimientos y habilidades. El
inconveniente fundamental es que puede verse reducido el ritmo
productivo del empleado, ya que estos programas conllevan ciertas horas
de aprendizaje donde los procesos son más lentos.
-El mentoring consiste en encomendar a una persona con experiencia, el

mentor, la tarea de asesorar y orientar a otra, el tutelado, en su desarrollo
personal y profesional. El mentoring suele confundirse en ocasiones con
el coaching, y es que los límites entre ambas maneras de formar son muy
difusos. Los expertos encuentran la diferencia en la figura del mentor o
el coach. El primero tiene una experiencia directa en el campo en que
quiere iniciar al profesional, es la clásica figura del guía, mientras que el
coach no tiene por qué tener una experiencia en dicho campo. El
inconveniente práctico de estos programas es que resulta dificil
encontrar buenos mentores de forma natural y muchas veces, aunque se
formen y se desarrollen, la condición humana hace que no se vean
ventajas al hecho de ser mentor.
4.3. Problemática actual en la dirección de carreras
Como ya se ha comentado, la empresa no es ajena al ambiente que le rodea

y, en este sentido, los cambios ocurridos en el entorno están planteando
algunas cuestiones que exigen una modificación importante en el modo en
que tradicionalmente se han gestionado las carreras profesionales. En esta
sección vamos a comentar algunos de los problemas más acuciantes a los
que se enfrenta la nueva dirección de carreras.
4.3.1. Gestión de carreras de una fuerza laboral diversa
La continua incorporación de la mujer al trabajo, el envejecimiento de la

población y la globalización del mercado laboral está aumentando la
diversidad social y profesional de las empresas. Para satisfacer las
necesidades de desarrollo profesional de esta fuerza laboral diversa, las
organizaciones tienen que adaptar los sistemas de carreras a esta nueva
realidad y romper las barreras a las que se enfrentan, en muchas ocasiones,
estos empleados.
• Las mujeres en los puestos directivos
Aunque el número de mujeres en la empresa ha aumentado

considerablemente en los últimos años, el porcentaje de éstas que
desempeñan puestos en los niveles más altos de dirección no ha
experimentado un crecimiento equivalente. La mujer está muy presente en
los puestos intermedios, pero no sucede lo mismo en los cargos ejecutivos.
¿Por qué les cuesta tanto a las mujeres alcanzar los puestos superiores en
el mundo empresarial? A menudo se habla de la existencia de un techo de
cristal para las mujeres, término que se ha acuñado para designar aquello
indetectable o inexplicable que crea un límite invisible que impide a las
mujeres el ascenso jerárquico más allá de un determinado nivel.
El fenómeno del techo de cristal ha despertado, en los últimos años, el

interés de numerosos investigadores, los cuales han señalado varias razones
que explican este punto muerto. Algunas son muy simples y otras son más
complejas. Entre las primeras, destacan aquellas que basan su justificación
en la incorporación tardía de la mujer al mundo del trabajo; en este caso, se
argumenta que el ascenso es cuestión de tiempo. Entre las segundas, cabe
destacar, por un lado, las que consideran que la diferencia entre los estilos de
dirección masculino y femenino es la raíz del problema; y, por otro, las que
consideran que la responsabilidad que asume la mujer en los cuidados de la
familia, fundamentalmente si tiene hijos pequeños, es el principal y el más
dificil de los obstáculos que se ha de salvar.
En cualquier caso, la dirección de la empresa a la hora de gestionar las

carreras de sus empleados ha de tener en cuenta esta problemática que afecta
a las féminas, e intentar romper ese techo de cristal que impide que hombres
y mujeres, dentro de la empresa, no gocen de una igualdad de oportunidades.
• Parejas con una doble carrera
Relacionado también con la creciente incorporación de la mujer al mundo

del trabajo surge otra cuestión que merece ser considerada, y es el problema
de las parejas con una doble carrera, es decir, parejas en las que ambos
miembros tienen objetivos profesionales en juego. En realidad, el problema
se plantea cuando uno de ellos debe abandonar o frenar su carrera por
motivos familiares (por ejemplo, para atender al cuidado de los hijos) o
porque el progreso del otro miembro de la pareja conlleva un
desplazamiento geográfico. En estos casos, familia y trabajo, dos
instituciones importantes para el individuo, pueden entrar en conflicto.
Desde el punto de vista de la empresa, esta situación también resulta

problemática en cuanto que puede desembocar en una pérdida de personal
valioso si el empleado acaba renunciando a su trabajo por cuestiones
familiares. Con el fin de dar solución a este tipo de problemas, las empresas
han ido adoptando medidas como la de flexibilizar horarios laborales,
ofrecer servicios de guardería o instaurar programas de teletrabajo que
permitan a los empleados conciliar su vida personal y profesional.
Por otra parte, como consecuencia de la globalización de los mercados y la

internacionalización de las empresas, cada vez es más frecuente, tal y como
apuntábamos anteriormente, que las trayectorias de carreras supongan
asumir, en un momento dado, posiciones en países extranjeros. Si esta
situación ya de por sí puede resultar conflictiva dentro de la unidad familiar,
el problema se agrava si la pareja del empleado que va a ser expatriado
(enviado temporalmente a cubrir un puesto en el extranjero) tiene su propia
carrera y el nuevo destino no entra dentro de sus objetivos. En estos casos,
puede ocurrir que el empleado o bien renuncie al cargo en el país foráneo o
bien muestre un rendimiento inadecuado en el mismo debido a la falta de
apoyo por parte de su pareja. Estas dos posibilidades causan perjuicios
importantes a la empresa. Las soluciones que se han ido proponiendo con el
fin de paliar este problema pasan por incluir al cónyuge del expatriado en el
plan de desarrollo profesional con medidas como el reembolso de los gastos
de educación o el apoyo para la búsqueda de empleo en el lugar de destino.
• El envejecimiento de la población
Estamos asistiendo a un rápido proceso de envejecimiento de la población

debido, por una parte, al descenso que se ha experimentado en la tasa de
natalidad y, por otra, al aumento que se ha ido logrando respecto a la
esperanza de vida. La pirámide de edades se está invirtiendo y este
fenómeno puede provocar, en un futuro no muy lejano, una escasez de mano
de obra que dificulte la labor de las empresas a la hora de atraer y retener al
personal que necesitan. En otros países, donde esta situación es ya una
realidad, una de las soluciones que están adoptando es la reincorporación de
personas mayores a sus organizaciones. Este envejecimiento en la plantilla
de la empresa hace necesario una gestión de personal más adaptada a las
características particulares de los empleados de edad más avanzada. En este
sentido, algunas de las medidas que se están implantado hacen referencia al
rediseño de puestos de trabajo, modificación de las condiciones laborales
(flexibilización del tiempo de trabajo), establecimiento de sistemas de
formación y promoción específicos (relanzar los planes de carrera a partir de
los 40 años) o intensificación de las acciones en materia de salud.
Por otra parte, además de adaptar la gestión de recursos humanos a las

necesidades de este tipo de empleado de mayor edad, este fenómeno del
envejecimiento de la población viene acompañado de un aumento de la
diversidad de edad en las organizaciones. A este respecto, cada vez con más
frecuencia vamos a ver a jóvenes trabajando con empleados mayores e
incluso a los primeros ejerciendo funciones de mando. Esto último, produce
un cambio en las relaciones laborales tradicionales entre empleados jóvenes
y mayores, cambio que puede ser fuente de tensiones.
• La globalización del mercado laboral
La construcción de la Unión Europea y, en general, el proceso de

globalización hace que España reciba extranjeros de todo el mundo. Con el
fin de favorecer la integración social y laboral de los inmigrantes, los
diferentes gobiernos, tanto a un nivel estatal como autonómico y local, están
diseñando políticas activas encaminadas a crear las bases para hacer posible
la convivencia y superar las desconfianzas que siempre pueden presentarse
con un fenómeno como la inmigración.
No obstante, más allá de la actuación de los poderes públicos, la

adaptación del personal extranjero a la empresa depende, en gran medida, de
la preocupación que ésta muestre por entender los problemas específicos que
personas procedentes de otras culturas encuentran en un país distinto al suyo.
Fundamentalmente, son las diferencias idiomáticas y/o culturales las que
están dificultando no sólo el acceso a un empleo decente sino que, en mayor
medida, están obstaculizando el posterior desarrollo profesional de los
inmigrantes. Del mismo modo que las mujeres, algunos extranjeros se
encuentran ante un techo de cristal que entorpece sus carreras,
principalmente si proceden de África, América Latina o el Este de Europa.
En este contexto, las empresas deben ser conscientes de la problemática

que plantea contar con una plantilla compuesta por hombres y mujeres, de
edades diferentes y provenientes de países con culturas diferentes. Adaptar
las políticas de recursos humanos, en general, y las de formación y
promoción, en particular, a las peculiaridades del personal, cambiando la
filosofía del "café para todos" por un "menú a la carta", es uno de los ejes
clave para gestionar la diversidad en las empresas y garantizar la adecuación
entre las necesidades de las empresas en materia de capital humano futuro y
los objetivos de desarrollo profesional de los individuos.
4.3.2. Tratamiento de las "mesetas" en la carrera
Se entiende como meseta en la carrera "el punto de ésta en el que es muy

baja la probabilidad de un nuevo ascenso jerárquico". Prácticamente, todas
las personas llegan a esta meseta en algún momento, la diferencia es que
algunas llegan antes que otras. El problema que preocupa es el que plantean
aquellos individuos que alcanzan su tope de promoción mucho antes de la
jubilación.
Dado el ambiente actual, llegar a la meseta de carrera mucho antes de lo

que sería conveniente no es necesariamente un indicador de fracaso de la
persona, puede ser debido, como apuntábamos anteriormente, a la reducción
del tamaño empresarial y la disminución de niveles jerárquicos. Además,
con el incremento en el nivel educativo las personas acceden en la empresa a
puestos más elevados, lo cual implica que hay menos posibilidades después
de ir ascendiendo.
De cualquier modo, el problema que se plantea es cómo se han de tratar

estos casos, ya que su situación es diferente de aquellos que todavía están
avanzando en la organización. Según el modelo de clasificación de carreras
de gestión que se expone en la Tabla 3.6, se pueden identificar, dentro de una
organización, cuatro tipos o categorías principales de personas:
Tabla 3.6. - Clasificación de las carreras de dirección.

-Aprendices: individuos con un gran potencial para el ascenso, pero cuyos
resultados actuales son inferiores al estándar (por ejemplo, un nuevo
empleado en formación).
-Estrellas: individuos que actualmente desempeñan su trabajo de manera

brillante y tienen un elevado potencial de ascenso; son las personas
situadas en la vía rápida de trayectorias de carrera.
-Ciudadanos serios: individuos cuyos resultados actuales son

satisfactorios, pero cuyas oportunidades de ascenso son escasas.
Constituyen la gran masa de los empleados en la mayoría de las
organizaciones.
-Pesos muertos: individuos cuyos resultados actuales han decrecido hasta

un nivel insatisfactorio y tienen un escaso potencial de ascenso.
Obviamente, a la organización le gustaría que todos sus empleados fueran

estrellas y ciudadanos serios. Pero su reto está en transformar a los
aprendices en estrellas o ciudadanos serios y en evitar que los que
actualmente son estrellas y ciudadanos serios se conviertan en pesos
muertos.
Tres tipos de actuaciones pueden contribuir a una buena gestión del tema
de la meseta en la carrera:
1.Impedir que quienes han llegado a ella se vuelvan ineficaces. Es decir,

evitar que se plantee el problema. Esta actuación consiste, básicamente,
en ayudar a quienes han llegado a la meseta a adaptarse a la categoría de
ciudadanos serios y hacerles ver que su situación no implica
necesariamente un fracaso. Hay que señalarles posibles caminos para el
desarrollo y crecimiento personal.
2.Integrar sistemas pertinentes de información relacionada con la carrera.

La idea es mejorar el seguimiento, de forma que los problemas que
vayan surgiendo puedan detectarse y abordarse a tiempo. Esta segunda
actuación puede aplicarse, fundamentalmente, mediante un buen sistema
de evaluación de resultados, a través de una comunicación abierta entre
el directivo y la persona sujeta a evaluación.
3.Gestionar mejor las situaciones de ineficacia y frustración de quienes

han llegado a la meseta. Es decir, resolver el problema una vez
planteado. Consiste, básicamente, en renovar el interés de quienes han
alcanzado el nivel tope, ofreciéndoles la posibilidad de enfrentarse a
nuevas y variadas tareas.
Aunque la rehabilitación de los llamados pesos muertos es dificil y su

comportamiento, a menudo, produce consecuencias negativas para la
organización, es posible encontrar motivos por los que vale la pena tratar
de salvar y retener en la empresa a estos empleados:
-Conocimiento del puesto y de la organización: estas personas,

generalmente, han ocupado el puesto y permanecido en la empresa
durante cierto tiempo y han logrado obtener un conocimiento muy
valioso de ambos.
-Lealtad: es posible que durante todo el tiempo que estos empleados han
trabajado para la empresa hayan demostrado su lealtad hacia ella. Por
lo tanto, es justo que ésta les recompense con la misma lealtad.
-Preocupación por su bienestar: si la organización despidiera a quienes

han llegado a la meseta, los efectos sobre los demás serían
desastrosos; y por otra parte el número de despidos sería grande.
Suponiendo que la empresa deseará rehabilitar a los empleados que han

llegado a la meseta, la cuestión que se plantea es ¿qué se puede hacer? A
este respecto, podríamos señalar algunas posibilidades:
1.Ofrecer medios alternativos de reconocimiento: si son escasas las

posibilidades de que el empleado reciba reconocimiento mediante un
ascenso futuro, habrá que buscar reconocimientos alternativos, como por
ejemplo la asignación a equipos o tareas especiales, representación de la
organización ante terceros o la formación de nuevos empleados.
2.Conseguir que sea más satisfactorio su puesto actual: por ejemplo,

relacionando los resultados de estos empleados con los objetivos totales
de la empresa, mostrando la importancia de un desempeño competente
en el puesto o enriqueciendo el puesto de trabajo.
3.Acudir a los movimientos laterales dentro de la organización: aunque el

estatus y la retribución puede permanecer sin cambios, se le da al
empleado la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades.
4.Utilizar programas de desarrollo realistas: en lugar de proponerles

programas de desarrollo que les ayude a pasar a otro puesto, preparar
para ellos programas que les ayuden a desempeñar mejor su puesto
actual.
5.Cambiar las actitudes de la dirección ante los empleados que han llegado
a la meseta. Es bastante frecuente que los directivos abandonen y
descuiden a quienes han llegado a esta situación, esto los interesados lo
advierten y el problema se agrava.
Actualmente, como se comentaba, el achatamiento de la pirámide

organizativa está agravando el problema de las mesetas en la carrera. Los
directivos de nivel intermedio están viendo reducir sus oportunidades de
crecimiento o, incluso, peligrar su permanencia en la empresa. Los
movimientos laterales, el enriquecimiento del puesto o el diseño de nuevos
sistemas de promoción no jerárquica son algunas de las soluciones que han
de ir planteándose la empresa para atraer, motivar y retener a personas
competentes y con ambición.
El desarrollo de carreras profesionales es un tópico importante tanto para

la empresa como para el individuo, ya que permite aunar los objetivos de
ambos. Por un lado, la mayoría de las personas desean crecer y desarrollarse
profesionalmente y, por otro, a la empresa le interesa contar con empleados
capaces de garantizar sus necesidades futuras de recursos humanos. Bajo
este planteamiento se ha abordado el presente tema de cuya lectura se
extraen, a modo de resumen, las siguientes conclusiones.
El estudio del desarrollo de la carrera profesional engloba dos perspectivas

importantes: la del individuo y la de la organización. La primera se conoce
como planificación de carreras y tiene que ver con todas aquellas actividades
que una persona realiza para identificar sus objetivos profesionales, así como
los medios y acciones que ha de emprender para alcanzarlos. La segunda, la
dirección de carreras, hace referencia a todas aquellas actividades que lleva a
cabo la empresa para garantizar que los empleados con potencial y ambición
avancen profesionalmente dentro de la organización.
La principal responsabilidad de la planificación de carreras recae en el

individuo, él mejor que nadie sabe lo que desea obtener. No obstante, el
apoyo de la organización y de los directivos resulta determinante para el
desarrollo de un plan de carreras realista.
La planificación de carreras de una persona se ve condicionada por su

orientación ocupacional y su ancla de carrera, así como por la etapa de la
vida en la que se encuentra y el ambiente que le rodea.
La primera fase del proceso de planificación de carreras individual

consiste en llevar a cabo una autovaloración de capacidades, intereses y
valores a partir de la cual se identifican los objetivos profesionales y se
elabora un plan de formación y desarrollo con el fin de adquirir los
conocimientos, habilidades y experiencias necesarias para alcanzar las metas
fijadas.
Una de las principales responsabilidades de la empresa en materia de

dirección de carreras reside en el diseño y actualización de las posibles
trayectorias o rutas de carrera que los empleados pueden transitar, en función
de su potencial, mientras permanecen en la organización.
Además de definir las trayectorias de carrera, un plan de carreras, desde el

punto de vista de la organización, implica fomentar las actividades
exploratorias de los empleados, valorar sus capacidades y potenciales,
ofrecer orientación sobre la carrera y, finalmente, diseñar y ejecutar un plan
de formación y desarrollo que contribuya al logro de los objetivos.
Los cambios ocurridos en los últimos años en el entorno empresarial están

planteando un nuevo escenario para la dirección de carreras. Actualmente,
no sólo el concepto tradicional de carrera, basado en la promoción
jerárquica, se encuentra en tela de juicio, sino que, además, una gestión
eficaz de las carreras supone atender las necesidades particulares que
presenta una plantilla cada vez más diversa en términos de género, edad,
raza o cultura.
6. BIBLIOGRAFÍA
BYARS, LL y RUE, LW. Gestión de Recursos Humanos. Madrid, McGraw

Hill, 1997
DESSLER, G.Administración de Personal. Madrid, Prentice Hall, 2001.
DOLAN, S; SCHULER, R y VALLE, R.La Gestión de los Recursos

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GÓMEZ-MEJIA, L; BALKIN, D y CARDY, R.Dirección y Gestión de

Recursos Humanos. Madrid, Pearson Alhambra, 2004.
HAYGROUE Factbook Recursos Humanos. Elcano, Navarra, Aranzadi &

Thomson, 2003.
LEAL MILLÁN, A (Coord.): El Factor Humano en las Relaciones

Laborales. Manual de Dirección y Gestión. Madrid, Pirámide, 2004.
PUCHOL, L.La Venta de Sí Mismo. Cómo Encontrar Trabajo al Terminar
los Estudios. Madrid, Díaz de Santos, 2005.
PUCHOL, L.Reorientación de Carreras Profesionales. Madrid, ESIC

Editorial, 1994.
ANTONIO J.VERDÚ JOVER
UNIVERSIDAD MIGUEL
HERNÁNDEZ
Mezclar al gusto.
No olvidar ningún ingrediente.
Usar varios recipientes, no cerrarse a una opción.
Se recomienda la cocción a fuego lento, aunque hay expertos en cocina

rápida.
1. INTRODUCCIÓN (DESCRIPCIÓN DEL PLATO Y ANTECEDENTES)
El objetivo de este capítulo es ofrecer una aplicación práctica de los

contenidos de la dirección estratégica a la vida profesional personal. Usando
el método de la analogía comparamos la dimensión económica del mundo de
la empresa, con el mundo de cada individuo en su dimensión profesional.
Las fronteras entre el ejercicio de la labor profesional de un individuo y el
ejercicio de la labor económica de la empresa son bastante difusas.
La dirección estratégica en las empresas emergió a principios de los años

70, cuando las empresas comenzaron a tener problemas de mercado. Si todo
lo que se produce se vende, las empresas no se enfrentan a grandes
problemas provenientes del exterior. En estas circunstancias se centran
especialmente en resolver problemas internos de eficiencia y de
productividad. Con el aumento de la competencia, las nuevas tecnologías, la
revolución de los transportes y la rapidez en los cambios del entorno,
muchas empresas se enfrentaron, ya no sólo a problemas de crecimiento,
sino también de supervivencia.
En el ámbito profesional personal, en la actualidad, estamos asistiendo a

una intensificación de la competencia, dinamismo, complejidad e
incertidumbre. En la medida en que han proliferado los estudios
universitarios, cada vez son más los problemas de inserción laboral a los que
se enfrentan muchos de los titulados, ya que, el mercado, para muchas
titulaciones, no ofrece las oportunidades suficientes. Para conseguir una
inserción más rápida, muchos estudiantes realizan cursos de postgrado
orientados a una mayor especialización, y a su vez, les otorga una diferencia
con el resto de sus colegas. Una buena prueba de ello son los títulos de
experto y master de especialización. Al mismo tiempo, en los momentos
actuales se presentan situaciones en las que personas sin titulación
universitaria, disponen, en ocasiones, de mejores y mayores oportunidades
de trabajo que los que invierten varios años de su vida en adquirir mayores
conocimientos y habilidades. Hace unas décadas, ser médico, abogado,
ingeniero era garantía de "éxito" profesional. Hoy en día, el hecho de tener
unos estudios, unas habilidades, una pericia, no garantiza un buen empleo.
El problema al que hoy nos enfrentamos en cuanto a profesional personal,

no dista mucho de la dificultad a la que se enfrentan las empresas. Desde una
perspectiva puramente económica, las dificultades comparten las mismas
raíces del juego de la oferta y la demanda. Las empresas producen bienes o
prestan servicios que son ofrecidos a otras empresas o personas, las cuales
cubren una necesidad, y a cambio, están dispuestas a dar una contrapartida:
dinero. Las personas, en lo individual (ella, el, tú, yo,), ofrecemos un
producto o un servicio a otra persona, a una empresa, a una institución, y a
cambio, recibimos o esperamos recibir una recompensa: dinero. ¿Qué
diferencias hay entre la empresa y el individuo? Muchas o pocas. ¿Qué
comparten? La necesidad de que en el mercado (todas las personas,
empresas, organizaciones que les rodean) haya una necesidad insatisfecha, la
cual puedan satisfacer con sus bienes o servicios. Esta realidad enlaza con el
concepto de valor. Hablaremos del valor.
El objetivo fundamental de este capítulo es incitar al titulado universitario

demandante de empleo o que quiere promocionarse profesionalmente a la
reflexión y al análisis. Para ello proponemos el uso de un método
estructurado (el de la dirección estratégica de organizaciones) para
reflexionar sobre los factores y estrategias que nos pueden ayudar a lograr el
"éxito" profesional.
Definir el "éxito" profesional es extremadamente peligroso, pues se trata

de un plato cuyo sabor en netamente subjetivo. En la sociedad en que
vivimos es muy común nuestra tendencia a identificar algunos rasgos del
"éxito", muchas veces encarnados en determinadas personas, sin embargo,
sus dimensiones están poco exploradas. Por ese motivo, la palabra "éxito" va
entre comillas. Para evitar entrar en un tema que es objeto de otros estudios,
ofrecemos la siguiente noción: "Solamente hay un éxito: poder vivir la vida
a tu gusto" (Christopher Morley).
Vamos a describir el "éxito" profesional como un plato compuesto por

diversos ingredientes. Existen múltiples recetas, todas ellas igual de
efectivas. En este capítulo se propone una: mucho valor, un poco de
economía, una ración de estrategia y abundante trabajo. Conociendo la
noción de valor, podremos saber qué esperan de nosotros en el mundo
laboral. Debemos desarrollar la habilidad de aumentar la percepción del
valor en quienes nos rodeen. Con un poco de economía entenderemos que la
ley de la oferta y la demanda, rige constantemente las oportunidades y
amenazas de empleo. En circunstancias adversas, conseguir el "éxito"
requiere constantemente formular e implantar nuevas estrategias. Y como
último ingrediente: mucho trabajo. Sin un trabajo esforzado y continuo, los
sueños, en sueños se quedan.
2. INGREDIENTES DEL "ÉXITO" PROFESIONAL
2.1. Mucho valor
Los primeros economistas hacían referencia a la utilidad, pero en la

actualidad, y en lenguaje de la dirección estratégica, hablamos, más bien, de
valor. ¿Qué es el valor? Es una fórmula. Es un cociente. Es mucho más.
En el Diccionario de la Real Academia Española, entre diversas

definiciones, se especifica "valor" como:
Gradode utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o

proporcionar bienestar o deleite.
2Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma

de dinero o equivalente.
Esta expresión, en matemáticas, se ha formulado como un cociente entre lo

que se da y lo que se recibe.
Desde la perspectiva del cliente, a mayor valor, más propensión se tiene a

la adquisición (compra, contratación) de un bien o un servicio. Lo que
obtengo puede ser un bien tangible, o un servicio, que viene definido por una
gran cantidad de atributos como calidad, imagen, utilidad, funciones, etc. Lo
que doy a cambio puede ser de muy diversa naturaleza: dinero, tiempo,
esfuerzo, trabajo, otro bien o servicio (trueque), etc.
Desde un punto de vista profesional todos tenemos algún producto o

servicio que ofrecer, a cambio del cual pedimos "algo". Al mismo tiempo,
todos tenemos alguna necesidad que se satisface con un bien o servicio, a
cambio del cual tenemos que dar "algo".
Cuando leemos en la prensa o por internet páginas relacionadas con el
empleo, encontramos anuncios' tales como:
CONTABLE-ELDA
Alicante. Experiencia: Entre 1 y 3 años. Nivel de estudios: Diplomado /

Arquitecto Técnico / Ingeniero Técnico.
Salario: 800 - 1.000 bruto mensual
comebien. hoy
19/12/2005 www.Laboris.net
Contabilidad financiera
Doy clases de contabilidad financiera. 2 años de experiencia. 18 euros

clase de hora y media. Excelentes resultados. Tel. 6nn nnn nn2
La Verdad. El Vicent. 14 de diciembre de 2005.
En estos anuncios2 vemos reflejados los elementos, tanto del numerador

como del denominador, de la fórmula de valor. En el primer anuncio, la
empresa comebien.hoy pide un contable, con una experiencia determinada,
con una titulación que le da unos conocimientos y, a cambio de su trabajo, se
le darán entre 800 y 1.000 euros brutos mensuales. En el segundo anuncio se
ofrece una contable (en adelante le llamaremos Catalina) que posee los
conocimientos y una experiencia probada (elemento del denominador), y
pide a cambio 18 euros cada hora y media de clase (elemento de su
numerador).
Los directivos de la empresa comebien.hoy siempre que tengan

posibilidades de elección, decidirán contratar, apriori, a la persona que les
maximice la fórmula de valor o bien satisfaga sus expectativas de valor (la
relación entre lo que reciben y lo que dan). Catalina tomará la decisión de
ofrecer sus conocimientos siempre que alguien satisfaga sus expectativas de
valor pues considera que una hora y media de su trabajo equivale a 18 euros.
Como se observa en ambos casos, la decisión de contratar o de ser

contratada no depende sólo de una variable (lo que se recibe) sino que
siempre tenemos en cuenta, y a la vez, lo que damos a cambio. En la vida
económica sólo existen transacciones que implican un "algo por algo" o quid
pro quo. Y nuestra vida profesional tiene mucho que ver, sino todo, con la
vida económica.
En los ejemplos expuestos, el dinero forma parte de la contrapartida de un

bien o servicio. Este elemento no necesariamente está presente en toda
evaluación sobre el valor, pues en ocasiones lo que se da o se recibe a
cambio es tiempo, satisfacción, conocimientos, entretenimiento, etc. Estos
elementos también forman parte de la vida económica, pues economía no
hace referencia exclusiva al dinero, sino más bien al intercambio en sí.
Tanto comebien. hoy como Catalina no tendrían problema para encontrar

lo que buscan si en el mercado3 existen personas o instituciones que
demandan sus servicios y están dispuestas a prestar (o recibir) ese servicio.
El problema surge cuando en el mercado no están esas personas (o
instituciones) interesadas, o bien, lo harían con otras condiciones.
Los dueños de comebien.hoy tendrán que revisar a la baja los elementos de

su fórmula de valor si pasado un tiempo (siempre que les urja) no consiguen
que ninguna persona realice el trabajo que ofertan por el dinero que están
dispuestos a pagar. Por el contrario, si existe una gran cantidad de gente en
situación de desempleo que cumple las condiciones de conocimientos y
experiencia, y está dispuesta a trabajar por ese salario, la empresa podría
revisar su fórmula de valor a su conveniencia.
Catalina podría tener dificultades para encontrar esas clases si no hubiera

interesados en conocimientos de contabilidad o, si habiéndolos, no
estuvieran dispuestos a pagar más de 12 euros por hora y media. En estas
condiciones de mercado, Catalina, si quiere tener opciones de trabajo, tendrá
que revisar a la baja su fórmula de valor. En un mercado en el que los
interesados o necesitados de contabilidad fueran muchos, y pocos los que
tuvieran esos conocimientos, Catalina podría revisar la fórmula de valor al
alza.
La evaluación de valor antecede a toda operación de compra o venta, de

contratación o despido, de aceptación o rechazo. Cuando percibimos que en
una transacción recibimos mucho a cambio de lo que ofrecemos (mucho
valor percibido), la probabilidad de aceptación aumenta. Aunque, a priori, a
mayor valor, tenemos una mayor probabilidad de aceptación, la decisión
depende de cada sujeto, de sus prioridades, circunstancias, estado de ánimo,
etc. Dada la naturaleza percibida del valor, la clave del buen empleado está
en hacer ver a su empleador que éste recibe mucho más de lo que da, es
decir, que le resulta barato.
En un principio, cada persona tiende a maximizar el numerador y

minimizar el denominador. Sin embargo, en todas nuestras interacciones hay
otros agentes que en su búsqueda por maximizar su valor, nos hacen revisar
la fórmula. A raíz de estas fuerzas contrapuestas surge la negociación, fruto
de la cual, llegamos a un equilibrio en el que al final aceptamos soluciones
satisfactorias (o a veces insatisfactorias). Si una alumna o un alumno pudiera
obtener la calificación máxima (matrícula de honor) sin estudiar nada, no lo
dudaría. Sin embargo, la profesora o profesor, obligan a las alumnas y a los
alumnos a revisar su fórmula de valor, y especialmente el denominador. A
veces, el tipo de prueba y los contenidos se negocian. También se podría
negociar el resultado.
2.2. Un poquito de economía
Con este planteamiento basado en la fórmula de valor y las interacciones

entre oferta y demanda, hemos tratado de explicar el papel que juega el
mercado como responsable del equilibrio al que se tiende. El mercado, el
libre juego de la oferta y la demanda, en ausencia de otros factorea4, regula
la cantidad de trabajos que se precisan en un país y la calidad de los mismos
(condiciones de trabajo, horarios, salarios, etc). Si en la provincia de
Alicante se titulan todos los años 1.200 contables', y las empresas no
precisan más que 500 anuales, los 700 restantes tendrán que explorar otras
alternativas o estar dispuestos a rebajar su expectativas y su fórmula de
valor.
En muchas titulaciones universitarias estamos asistiendo a este fenómeno

en el que el número de titulados es superior a la demanda del mercado. Esta
realidad ha sido el leitmotiv o motivo conductor que anima este capítulo. El
problema, aunque está en otro orden, es similar al que se enfrentan las
empresas de hoy en día. La dirección estratégica facilita a las empresas, de
una forma estructurada, la reflexión sobre su propia razón de ser, el mercado
al que pretenden satisfacer, y valorar sus propios objetivos. ¿Le sería útil a
comebien.hoy realizar un diagnóstico de la situación del mercado de trabajo
en lo relativo a expertos contables? ¿Y a Catalina? ¿Debería Catalina
reflexionar sobre las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan los
contables en su zona? A raíz de ese diagnóstico, tal vez podría reformular
sus objetivos, plantearse nuevos retos y nuevas estrategias para conseguir su
inserción laboral. ¿Conoce o se ha planteado Catalina varias opciones o
alternativas de trabajo en los que aprovechar sus conocimientos y, a su vez,
conseguir un buen trabajo?
En nuestro ejemplo, además, podría suceder que comebien.hoy y Catalina

se cruzan en sus caminos de búsqueda. Han pasado varios días y ambos no
han encontrado ni al empleado, ni al cliente que buscaban. La necesidad de
encontrar a un contable que tiene comebien.hoy lo tiene resuelto con
Catalina y ésta tiene la oportunidad de trabajar en algo en lo que tiene
experiencia y conocimientos suficientes. En lo que se refiere al numerador
de comebien.hoy y al denominador de Catalina hay una coincidencia. Sin
embargo, en la otra parte del cociente hay un desajuste tanto en el sistema de
trabajo como en el salario. ¿Acabará trabajando Catalina para
comebien.hoy? ¿Quién cambiará su fórmula de valor si pretenden llegar a un
acuerdo? ¿Es todo negociable?
2.3. Una ración de estrategia continuada
Catalina no conoce las ventajas de la dirección estratégica personal y no

las aplica de forma consciente, pero sus decisiones están basadas en
valoraciones económicas y estrategias con las que busca lo que considera
"éxito" profesional. El conocimiento de lo que a continuación vamos a
explicar le puede ayudar a replantearse sus objetivos a raíz de un mayor
conocimiento de las oportunidades y amenazas que le brinda el mercado, y
un mejor conocimiento de sus puntos fuertes y débiles. Además, le puede
ayudar a plantearse alternativas estratégicas que le permitan diseñar una
carrera profesional futura. El "éxito" no sólo dependerá de este
planteamiento inicial, sino de su capacidad de entender lo que ocurre
continuamente en el mercado, identificar las oportunidades, y elegir la
alternativa más adecuada. En la Figura 4.1 se explica el bucle de la dirección
estratégica de las empresas. En las siguientes páginas seguiremos las fases
del proceso estratégico para ver cómo podemos aplicarlo a nuestra vida
profesional. Previamente, vamos a conocer un poco la historia de Catalina,
quien nos guiará en una aplicación práctica.
Figura 4.1. - El proceso estratégico en la empresa.
Desde pequeña, Catalina soñaba con ser cantante. Conforme crecía en

edad aunque se esforzaba en cantar, su voz no la acompañaba. Entre sus
capacidades no se encontraba la de seguir los ritmos. Recibió durante varios
años clases de piano. Además, ni ella ni su familia dieron mayor importancia
a estos deseos, simplemente representaban una ilusión de infantes. Al llegar
a la edad de los 18 años, después de acabar bachiller, quería seguir
estudiando al igual que sus amigas y amigos, pero no tenía claro lo que
quería ser. Los estudios de bachiller cursados le limitaron las posibilidades
de elección. Eligió ese tipo de bachiller siguiendo el consejo de sus padres y
unos familiares, quienes le recomendaron que lo suyo eran las letras. Las
matemáticas y las ciencias naturales nunca habían sido su fuerte.
Tras sus estudios de bachiller, no tenía nada claro qué carrera estudiar. Las
estadísticas aconsejaban titulaciones como Administración de Empresas. No
fue fácil la decisión. Mientras realizaba el último curso de acceso a la
universidad cambió de parecer en múltiples ocasiones. Al fin, comenzó a
verse a sí misma en una empresa. Como una empresaria de "éxito". No sabía
en qué empresa, ni en qué trabajo concreto, pero sí como empresaria, como
directiva, como ejecutiva trajeada con un gran equipo a su cargo. Leía
revistas de gente que triunfaba en los negocios y se ilusionaba. En el primer
año de estudios, los resultados académicos no fueron del todo aceptables:
tuvo que volver a examinarse en septiembre de cuatro asignaturas. En
segundo volvió a tener serias dificultades. Estas dificultades le llevaron a
replantearse su futuro. Entró en crisis.
Con la ayuda de sus padres y especialmente de su amiga más cercana, se

fue recuperando. Esta vez comenzó a plantearse un objetivo claro: tenía que
acabar el curso con al menos tres sobresalientes. Lo consiguió. Al siguiente
año se planteó aprobar todo y llegar a cinco sobresalientes. Así, año tras año,
se fue poniendo metas. Cumplió su sueño. Durante cinco años estuvo
sumergida en la rutina académica en la que fiestas, clases, exámenes y largos
periodos vacacionales se sucedían de forma periódica. Acabó la carrera con
algunas matrículas de honor.
Al finalizar los estudios, inició con gran ilusión y entusiasmo un nuevo

tipo de trabajo temporal: buscar empleo. Se interesó por todo lo que tuviera
relación con la administración de empresas. Para ella, lo importante era
comenzar a trabajar, sin importarle en qué y dónde. Tras dos meses de
búsqueda incesante, se desanimó al ver que nadie la llamaba para hacer ni
siquiera entrevistas. Debido a algunos cambios en su situación familiar y
personal se buscó algunas clases particulares para estudiantes de la
universidad y de formación profesional. Mientras impartía estas clases y
ganaba algún dinero, no dejaba de apuntarse a todas las ofertas de trabajo
que tenían algo que ver con la administración de empresas y especialmente
con la contabilidad. A los cinco meses consiguió unas prácticas en una
imprenta de un familiar lejano. Estas prácticas fueron por un periodo de seis
meses, tras los cuales, retomó el trabajo temporal de búsqueda de empleo.
Seguía dando clases particulares, cuyos ingresos le ayudaban a salir hacia

delante mes a mes, pero de nuevo se planteó serias dudas sobre las salidas
profesionales de su titulación. "Lo que me sucede, ¿es un problema del
mercado laboral? ¿Es un problema mío?", se decía. Algunas de sus
compañeras y algunos de sus compañeros tenían una situación similar. Entre
ellas y ellos se contaban las penas y se reafirmaban en la idea de que falsas
fueron sus expectativas: en sus cinco años de estudios la demanda de sus
conocimientos en el mercado había disminuido enormemente.
Una sustitución de baja por maternidad en una empresa le ayudó a volver a

cambiar de situación laboral. Aunque esta sustitución fue por un periodo de
cuatro meses luego le renovaron en dos ocasiones por seis meses más, tras
los cuales en la empresa le dijeron que les gustaba mucho como trabajaba,
pero que la empresa atravesaba graves dificultades en el mercado exterior y
que, de momento, no podían seguir contratándola. Así, dos años después,
vemos que Catalina publica el anuncio de clases particulares que hemos
referido anteriormente.
Mi misión
El proceso de dirección estratégica comienza con una fase que se

denomina misión. La misión es la razón de ser de la empresa, a qué se
dedica. No existe una empresa, ni una organización, sin misión. Respondería
a la pregunta: ¿Qué hace la empresa? La universidad imparte conocimientos
especializados y trata de formar a los alumnos en algunas habilidades que les
permitan acometer tareas profesionales especializadas o de investigación. La
misión se incluye dentro del proceso estratégico de las empresas porque
ayuda a no perder nunca el horizonte de su razón de ser, su propia identidad.
La misión es especialmente importante en organizaciones en las que sus
tareas se apoyan en gran medida en el trabajo del voluntariado (por ejemplo,
las organizaciones no gubernamentales), pues los voluntarios se identifican
con la misión para prestar su servicio.
La razón de ser de comebien.hoy es bien sencilla: ofrecer comida de

calidad a las personas que entren en su recinto. La razón de ser de Catalina
entronca en cuestiones existenciales y filosóficas que no competen a este
capítulo. Con el fin de simplificar el proceso, Catalina se podría preguntar
sobre qué profesión o profesiones le gustan. De pequeña, su misión era ser
artista. Luego, más tarde, la perdió al no saber qué estudiar. Tras elegir unos
estudios, por las salidas profesionales, su misión sería ser empresaria. ¿Cuál
será su misión ahora?
Algunas preguntas que deberíamos hacernos con relación a la misión son:
¿Qué profesión me gusta?
¿A qué me gustaría dedicarme?
¿Qué actividad me atrae?
El análisis externo del entorno
Tras una reflexión sobre la razón de ser, en el proceso estratégico se

recomienda hacer un diagnóstico sobre las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno en el que se desenvuelve la organización. Se entiende
como entorno todo aquello que rodea a la organización y que puede influir
en su comportamiento. Desde una perspectiva más proactiva es aquello
sobre lo que influye la organización a través de sus acciones. En los
manuales de dirección estratégica los autores sugieren diferentes técnicas
para analizar los factores que realmente pueden ser relevantes para la
organización. Lo más importante de este análisis es conocer a todos los
agentes del entorno, conocer la situación del mercado en general, y de ese
mercado en particular, con el fin de identificar posibles oportunidades y
amenazas. Se analizan diversos factores: políticos, legales,
medioambientales, sociales, culturales, tecnológicos, econó micos, etc. Los
autores de dirección estratégica, también recomiendan el análisis del nivel de
competencia, las características del sector (tamaño, crecimiento, tendencias,
dinamismo), el sistema de generación de valor por el que un producto pasa
hasta que llega al cliente final, la amenaza de productos sustitutivos, y un
largo etcétera. Toda esta información tiene un objetivo muy concreto:
identificar los factores relevantes del entorno que ofrecen nuevas
oportunidades o amenazas a su negocio actual.
Todo acontecimiento tiene una doble lectura. La ley Antitabaco que entró
en vigor a partir del 1 de enero de 2006 en España, fue una amenaza para
muchas empresas y organizaciones (por ejemplo, empresas tabaqueras,
agricultores de tabaco, estancos), pero, a su vez, una gran oportunidad para
otras muchas (por ejemplo, las empresas farmacéuticas que ofrecen medidas
para dejar de fumar). El empresario, o el profesional, de "éxito" es el que
siempre trata de ver oportunidades donde otros ven amenazas.
La ausencia de información del entorno puede ser la causa principal de

medidas poco acertadas. El conocimiento del mercado es vital para poder
tomar decisiones acertadas. Los dueños de Comebien.hoy podrían estar
pensando en ofrecer pizzas como plato fundamental en su menú. Sin
embargo, podrían desconocer que en el entorno en que se ubica dicho
restaurante hay ocho restaurantes que ofrecen pizza, con gran variedad de
precios, algunos de ellos regentados por expertos italianos en pizza y, lo más
importante, la demanda de ese producto en esa ciudad está en decadencia.
Por el contrario, nuestro restaurante ha tomado el pulso al mercado y
observa que una tendencia que se consolida está relacionada con la salud, la
comida sana. Esta es la oportunidad que está aprovechando y lo que le está
haciendo crecer. Buscar un negocio nos hace darnos de frente con una
palabra en mayúsculas: LA DEMANDA. ¿Qué quiere la sociedad? ¿Qué
quiere el cliente?
Catalina estuvo en la línea de una profesión cuyo "éxito" produce muchas

satisfacciones: ser artista. Tal vez, sus padres vieron la oportunidad, a ella le
gustaba y por estos motivos la orientaron. Pero, ¿tuvo la oportunidad? Más
adelante, cuando tuvo que elegir sus estudios universitarios se asesoró sobre
las salidas profesionales. Eligió la titulación que tenía más atractivo desde el
punto de vista del mercado, y gracias a esa información, aprovechó una
oportunidad. Pero, ¿cuáles serían las amenazas?
Algunas preguntas que nos pueden ayudar a realizar el análisis externo

podrían ser:
¿Hacia dónde vamos?
¿Qué tendencias tiene la demanda?
¿Qué profesionales pide el mercado?
¿Qué profesiones están más amenazadas?
¿Cuál es el crecimiento, en términos de oferta, de determinados tipos de

profesionales?
¿Qué tipo de perfil profesional desean las empresas?
¿Qué nuevas oportunidades puedo generar en el entorno en el que me

muevo?
El análisis interno
La planificación estratégica sugiere que junto al análisis externo se realice

un análisis interno. Se trata de conocer mejor qué tiene la empresa u
organización. ¿Cuáles son sus recursos? ¿Cuál es su potencial? ¿Con qué
capacidades cuenta? Estas preguntas y muchas otras, realizadas con la
intención de analizar el interior de la organización debe conducir a discernir
cuáles son los puntos fuertes y los débiles. Telefónica Móviles España es
consciente de que tienen la mayor cobertura en España. Florentino Pérez,
presidente del Real Madrid, a finales de 2005 reconoció que necesitaban
encontrar un entrenador adecuado para un equipo de fútbol como el Real
Madrid. Reconocer los puntos débiles siempre es el punto de partida para
tratar de mejorar. Conocer lo que supone una fortaleza ayuda a tener claro
qué es lo que hay que potenciar, el punto sobre el que pivotará el "éxito". La
gente que destaca en su trabajo profesional se apoya especialmente en
aquello en lo que es bueno, y si es posible, mejor que los demás.
En el marco interno, lagunas importantes en nuestro conocimiento

personal nos pueden llevar a insistir y tratar de destacar en aquello que no va
con nuestra naturaleza. La educación en positivo siempre nos debe conducir
a no quedarnos paralizados ante nuestras carencias. El pensamiento positivo
y el optimismo nos pueden ayudar a superar los obstáculos y aprender
incluso imposibles. De todos modos, seamos realistas. Hace unos días,
observé que un niño de dos años se enfadaba porque pretendía meter un
tiburón de plástico de unos quince centímetros dentro de una casita de
apenas cinco centímetros. La escena enternece a los padres, los mayores
sonríen... Con su propia experiencia y la explicación de sus padres, el niño
comprendió que su pretensión era un imposible. La naturaleza (la física, la
química, la biología) tiene sus propias limitaciones... también nuestra
imaginación. Es más fácil tratar de potenciar aquello que se da bien, que
corregir lo que no se da tan bien. Por supuesto que lo primero no quita lo
segundo. En cualquier caso, conocerse es el primer paso. No en balde, en
muchas entrevistas profesionales, los entrevistadores preguntan a los
posibles candidatos cuáles son virtudes y defectos. Pregunta a la que
algunos, tal vez, contestarían que virtudes, todas, y defectos, ninguno.
Desde el campo de la psicología se ofrecen una gran cantidad de recursos,

técnicas y herramientas que nos ayudan a conocernos mejor en lo personal y
profesional. En muchas empresas nos someten a tests y entrevistas con el fin
de identificar nuestros puntos fuertes, nuestros puntos débiles, averiguar
nues tros conocimientos y habilidades, el potencial de crecimiento, etc. En
definitiva, nuestra aptitud para un puesto y actitud ante el trabajo. Quizá lo
más peculiar de este capítulo es que deja en nuestras manos la
responsabilidad de nuestro propio conocimiento. Es importante que nos
conozcamos.
"El propósito de todo conocimiento es éste y sólo éste: llega a saber lo que
eres. Puedes conocer de todo, pero si no te conoces a ti mismo, eres un
ignorante" (Sócrates).
El mundo de la universidad gira en torno al conocimiento. Las profesoras

y profesores medimos y se nos mide el conocimiento. Las alumnas y los
alumnos son evaluados por su conocimiento. En su vertiente más aplicada
también valoramos ciertas habilidades (capacidad de resolver problemas,
planificar una acción, diseñar) e incluso actitudes (asistencia, participación
en clase). Sin embargo, en qué medida las alumnas y alumnos llegan a
conocerse más. ¿Es esto competencia de la universidad? ¿Qué diría Sócrates
al respecto? Podemos preguntarle.
En comebien.hoy muchos clientes han descubierto un lugar donde se come

bien y sano. La cocina la lleva un matrimonio de cocineros que vieron
cumplido su sueño cuando inauguraron el restaurante. Para esta familia, lo
más importante de un restaurante son los ingredientes y la cocina. Como la
cocina suele ser la parte "oculta" de los restaurantes, sus dueños decidieron
poner un cristal por el que todos los comensales vieran los ingredientes, a
ellos cocinando, y todo el proceso. Como la clave de la comida sana radica
en evitar, o minimizar, ciertos ingredientes (azúcar, sal, grasas animales,
etc.), la mejor manera de demostrarlo es que la gente pueda ver que apenas
los usan. Con su afán de transparencia han instalado dos videocámaras y a
través de la web de comebien.hoy, los clientes saben lo que hacen y cómo lo
hacen. Los puntos fuertes de este restaurante están en la cocina, en los
ingredientes sanos, en la transparencia. Su principal punto débil es el
servicio: no consiguen tener camareras y camareros que trabajen con
eficacia, que sonrían a los clientes, que sean atentos. Los dueños, tan
inmersos en su trabajo, a menudo, no son conscientes de lo que sucede al
otro lado del cristal.
A Catalina le hubiera gustado ser una cantante o pianista reconocida, pero

tras muchos años de estudios en el conservatorio, y miles de horas delante de
un piano, sus dedos no consiguen acariciar la nota oportuna y en el momento
adecuado. Es una persona desordenada, algo caótica. El caos le despierta
sentimientos tanto de odio como de pasión. No le gusta trabajar bajo presión.
Los jefes le parecen autoritarios y piensa que siempre te intentan exprimir
hasta quitarte tu propia esencia. Tiene buenas cualidades para el estudio,
pero poca paciencia. La contabilidad y las finanzas es lo que mejor se le dio.
Catalina tiene una gran sensibilidad. Es muy amable con la gente, divertida y
con mucha energía. Le encanta estar con la gente. Sus amigas y amigos la
consideran una persona de gran corazón y con una imaginación
extraordinaria. Dibuja muy bien. Se divierte cuando diseña y hace cosas
diferentes a lo que ve o hacen otras personas. ¿Es consciente ella de todo
esto? ¿Lo sabe? Es posible. La gente que nos rodea, empezando por nuestros
padres, desempeñan tareas importantes que nos ayudan a conocernos mejor.
¿Lo tiene asumido? ¿Se conoce? ¿Tiene algo que cambiar?
Siguiendo el esquema planteado con anterioridad, algunas preguntas que

nos pueden ayudar:
¿Qué puedo decir de mí?
¿Cómo soy?
¿Cuáles son mis puntos fuertes?
¿Cuáles son mis puntos débiles?
¿Cómo puedo fomentar lo bueno que hay en mí?
¿Cómo puedo minimizar mis defectos?
¿Cuáles han sido mis últimos aciertos y mis últimos errores?
¿Qué puedo aprender de los errores que he cometido?
El análisis DAFO como síntesis

Lo más novedoso de la dirección estratégica aplicada a nuestra carrera
profesional estriba en la necesidad de investigación del entorno. Dicho
entorno se integra en nuestra matriz de diagnóstico, la cual, nos puede servir
de ayuda para plantearnos alternativas y elegir opciones que aprovechen las
oportunidades del mercado y se asienten en nuestras fortalezas. Con el
análisis externo y el interno, a modo de síntesis, se elabora lo que se
denomina análisis DAFO (acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades). Con este diagnóstico se consigue una materia prima valiosa
para la toma de decisiones: información y conocimiento. En esta fase, más
que formular preguntas, podríamos dibujar la matriz de diagnóstico.
Figura 4.2. - Matriz de diagnóstico (DAFO).
Mi visión y mis objetivos
El análisis DAFO anterior ayuda a la empresa a plantearse lo que se

denomina su visión. Visión es lo que quiere ser la organización. A dónde le
gustaría llegar. Cómo le gustaría ser en un horizonte futuro. Como la visión
es una meta un tanto vaga sobre lo que se desea para el futuro, es preciso
complementarlo con objetivos concretos. Estos objetivos, dentro de la
planificación estratégica, se plantean tanto a largo como a medio plazo. Los
objetivos más concretos y más a corto plazo (periodo inferior al año) se
dejan para una fase más operativa. El Banco Verde quiere crecer. El Banco
Verde se plantea para los próximos cinco años abrir 500 nuevas oficinas
bancarias en la geografía nacional.
Cuando somos niños jugamos haciendo el papel de diversos profesionales:

podemos ser pilotos, médicos, astronautas, futbolistas, carpinteros, tenistas,
albañiles, policías, actores, artistas, etc. Desde pequeños podemos soñar en
lo que deseamos ser de mayores y jugamos a esa profesión. Muchos
atraviesan por diversas fases y cambian de deseos continuamente. Algunos
padres desempeñan un papel fundamental en la orientación de lo que pueden
llegar a ser sus hijos. Nuestra vida profesional, a menudo, tiene mucho que
ver con la orientación de los padres. En algunos casos, la coincidencia de la
adolescencia con la etapa de elección profesional, hace que surjan tensiones,
tiras y aflojas entre opiniones, visiones y deseos. Algunos siguen con lo que
hacen los padres, otros optan por profesiones muy dispares.
Misión y visión van muy unidas y podríamos decir que son indisociables.
De hecho, las podemos confundir fácilmente. La diferencia fundamental está
en que, mientras con la misión nos planteamos nuestra razón de ser o lo que
nos gustaría ser, con la visión comenzamos a visionarnos en esa profesión,
con un determinado "éxito". La visión responde más a los sueños, a una
visión futura en la que nos vemos alcanzando una determina posición. En
realidad misión y visión se podrían hacer, y de hecho muchos lo hacemos,
con carácter previo al diagnóstico. La ventaja de hacer esa proyección
después es que puede ser más realista, al ponderar las oportunidades y
amenazas del entorno y nuestras fortalezas y debilidades. Si con la misión
soñamos con ser algo, con la visión tenemos un cierto conocimiento de las
posibilidades que tenemos en conseguirlo. La visión es la antesala de la
acción. Muchos sueños los desechamos porque tras un análisis de nuestra
realidad, y la que nos rodea, vemos que hay pocas posibilidades de "éxito".
Los dueños de comebien.hoy trabajaban de cocineros en distintos

restaurantes. Después de 14 años trabajando por cuenta ajena, el matrimonio
pensó que debido a que su profesión apenas les permitía verse, la mejor
opción sería trabajar por cuenta propia y tener su propio restaurante. La
visión sobre su propia empresa era conseguir ser un restaurante de
referencia. Caracterizado por el buen comer y la preocupación por alimentos
saludables. Se imaginaban primero con su primer restaurante, luego un
segundo, luego un tercero.
De pequeña, Catalina se vio como artista que triunfaba. Su ídolo era

Jennifer López. Al ver a la reconocida artista se proyectaba a sí misma,
siempre rodeada de fans que te adoran, y disparos de flash que
inmortalizarían muchos momentos. A los 18 años, cuando decidió estudiar
Administración de Empresas comenzó a leer revistas de empresas y se fijaba
en las mujeres que triunfaban en los negocios. Se veía a sí misma en esa
posición de mujer de negocios triunfadora. Esta vez conduciendo un
deportivo descapotable rojo, una casa de 1.000 metros cuadrados (con un
jardín de 10.000) y una gran cantidad de gente dependiendo de sus
decisiones.
La misión y visión nos las planteamos desde pequeños ("me gustaría ser..."
"quiero ser..." "voy a ser..."), sin embargo, este ejercicio lo hacemos muchas
veces en la vida. Incluso personas de avanzada edad reconfiguran su misión
y visión.
Como vemos a continuación, las preguntas que nos podemos hacer

relativas a la visión, no distan mucho de las de misión. Pero si las
respondemos después de tener un cierto conocimiento e información del
mercado nos ayudarán a visualizar con mayor detalle ese sueño y las
posibilidades reales que tenemos.
¿Qué me gustaría ser?
¿Qué me ilusiona?
¿Con qué profesión sueño?
¿Sirvo para esa actividad?

¿Qué es necesario?
¿Cuál es el perfil requerido?
La visión es imprecisa, pasar a objetivos implica un mayor nivel de

concreción y compromiso. Cuando la visión nos estimula al movimiento, a
la acción, es cuando pasamos a formular objetivos algo más concretos. Con
la visión nos planteamos el punto final al que queremos llegar. Con los
objetivos precisamos los estadios intermedios por los que pretendemos pasar
para que podamos conseguir el fin último.
Los dueños de comebien.hoy se plantearon montar el restaurante. Tenían

que conseguir un local, habilitarlo, comprar enseres, todo el equipo de
cocina, saber de trámites, etc. Cada semana se marcaban algún objetivo que
les permitiera avanzar constantemente. Catalina no se planteó muchos
objetivos relativos a su sueño artístico, pero años más tarde se fijó el de
acabar la titulación, el de aprobar las distintas asignaturas, el de sacar
algunas calificaciones con sobresaliente. Pasó una crisis en la que perdió
durante unos meses el rumbo de lo que quería, pero volvió a retomarlo con
fuerza y con la ayuda de ponerse metas cortas que le condujeron a obtener el
título en el plazo previsto. A pesar de su carácter un tanto caótico, su amiga
y los pequeños objetivos le ayudaron a centrarse, sin renunciar, por supuesto,
a todas las oportunidades festivas que ofrece la vida universitaria.
La generación de alternativas
La organización debe plantearse alternativas que conduzcan a la

consecución de los objetivos. Esta fase de generación de alternativas es muy
importante, pues aunque las organizaciones se planteen uno o pocos
objetivos, en general, hay diversas formas y medios para alcanzarlos. Un
planteamiento muy simplista de la realidad llevaría al empresario a
plantearse una sola posibilidad de alcanzar lo que se propone. Esto sucede
muy a menudo.
Conforme crecemos, las opciones se reducen. A medida que nos hacemos
mayores y nos dedicamos a unos estudios o a un trabajo, limitamos nuestra
capacidad de cambio. Hay personas que han dado un giro de 180 grados (por
ejemplo, Pedro Almodóvar), pero no es lo más habitual. Mucha gente trabaja
porque tiene que conseguir recursos para vivir, y a veces, se aceptan
empleos, y condiciones, que no van en la línea de nuestros gustos y anhelos.
A medida que aumenta nuestra experiencia en un trabajo, el coste de cambio
se hace mayor, es decir, nuestra capacidad de cambio se reduce. Alimentar
diversas opciones de forma constante puede ser una vía que nos permita
cambiar de una profesión a otra cuando las circunstancias de una profesión
van empeorando. La flexibilidad tiene su coste asociado: menos tiempo de
dedicación a una profesión, dificultades en la profundización, diversidad de
tareas, escasez de tiempo, menor tiempo de ocio.
La edad no debería ser un problema para el cambio, pero hay culturas y

sociedades en las que muchos anuncios de ofertas de empleo van
condicionadas a la edad. Tal vez estos empresarios no han conseguido
discernir entre edad fisica y mental. O quizá hay otras motivaciones más
relacionadas con la economía de la empresa.
En la media en que generamos más alternativas, se hace más dificil

seleccionar la más conveniente. Cuando sólo consideramos una sola opción,
la toma de decisiones es bien sencilla, o la realizamos o no. Los empresarios
y dirigentes de organizaciones quieren una información lo más precisa
posible para tomar la mejor decisión posible. Con este fin, equipos de
expertos trabajan, a menudo, no sólo planteando alternativas, sino también,
valorando los pros y los contras de todas ellas. Sería ingenuo pensar que
existe alguna opción donde todo sean pros y ningún contra. Con estos
análisis se puede tomar la decisión que mejor satisfaga los deseos de los
dirigentes.
El exceso de objetivos puede llevar a un bloqueo mental. De la misma

manera, un exceso de opciones o medios para alcanzar un objetivo, puede
llevar a la parálisis. Si queremos un vino sin más, y vamos a una tienda
donde hay un solo vino, la decisión es sencilla: sí o no. Si vamos a una
vinoteca de más de 1.000 marcas de vino y nadie nos asesora, necesitamos
criterios de decisión: precio, origen, tipo de vino, variedad, etc. De lo
contrario lo mejor sería la elección a ciegas. Hay personas decididas, que
rápidamente eligen, otras por el contrario tienen grandes dificultades para
elegir. Elegir una profesión no es una tarea fácil y en muchas ocasiones
requiere del consejo de gente preparada para la orientación. Una vez
decidida la profesión, hay que fijarse unas metas y considerar que hay
diversos medios para conseguir el mismo fin.
Los profesionales de la enseñanza vemos a cientos (miles) de personas que

buscan un lugar en la vida profesional y económica, y por ese motivo acuden
a las aulas para prepararse para su inserción laboral. Cada persona es un caso
singular, aunque podemos hacer algún tipo de segmentación. Muchos no
generan alternativas y, por tanto, no las ponderan. Hay gente que tiene
especial habilidad para identificar lo que puede ser una buena oportunidad y
le puede llevar al "éxito". Otros rechazan ofertas pensando que no les van a
conducir a lo que buscan. Algunos tienen buenos inicios, pero luego no se
consolidan. Otros se inician por donde pueden, pero, con el tiempo,
reconducen la situación hasta lo que pretenden. Unos tienen buenas
relaciones que saben aprovechar. Otros las buscan. La historia profesional de
cada persona es muy personal y dificil de generalizar. Detrás de cada uno de
nosotros hay una serie de evaluaciones y decisiones que se realizan de forma
constante. Siempre, y ante cualquier situación, se nos presenta la dificultad
de decidir. Lo más básico es el sí o el no. Pero entre estos extremos existe
una gran cantidad de puntos intermedios que son fruto de nuestras
habilidades negociadoras. Tal vez, la fase de evaluación y selección de
estrategias sea la más tediosa y más delicada. Todos seguimos algún tipo de
estrategia para conseguir lo que queremos, pues somos conscientes de que
hay estrategias más acertadas que otras.
Llegado un momento, los dueños del restaurante se plantearon, o seguir

trabajando por cuenta ajena en restaurantes de la zona, o montar su propio
restaurante. Catalina, cuando finalizó la selectividad se enfrentó a la dificil
decisión sobre qué titulación elegir. En ambos casos, el número de opciones
alternativas puede llegar a ser bastante grande. Por ejemplo, los dueños de
comebien.hoy podrían haberse planteado la alternativa de trabajar los dos en
un mismo restaurante y por cuenta ajena. Si no hubiera sido por la inercia de
los estudios, Catalina tal vez se hubiera planteado otras alternativas: hacer
unos cursos de contabilidad, unos cursos de diseño, aprender un idioma
extranjero y comenzar a trabajar. También podría haber elegido otras
titulaciones universitarias. Los cursos de diseño los realizó a través de una
academia. Con cualquiera de estas alternativas podría haber llegado a ser una
empresaria de "éxito".
El mejor método para ver opciones es hacerse preguntas, observar y

reconducir continuamente su carrera profesional. Cuantas más preguntas
mejor. A veces tenemos que cuestionar lo que otros dan por sentado. En la
base del "éxito" de muchas empresas, siempre hay algo que se hace diferente
a los demás.
Algunas preguntas importantes para la generación de alternativas:
¿Cuántas formas distintas podrían darse para conseguir un mismo

objetivo?
¿Qué caminos distintos han tomado las personas que han logrado el
"éxito"
en esta profesión determinada?
¿Se pueden hacer las cosas de otra forma?¿Por qué no?
La evaluación y la selección de la estrategia
La evaluación y la selección de alternativas van de la mano. Las hacemos

de forma casi simultánea. Una metodología de evaluación y selección
debería estar basada en factores ponderados. Los criterios que propone la
dirección estratégica para la evaluación y selección estratégica son
conveniencia, factibilidad y aceptabilidad.
Figura 4.3. - Criterios de evaluación y selección de alternativas.
Con el criterio de conveniencia se reflexiona sobre cada opción y su

capacidad para lograr los objetivos planteados. ¿En qué medida una
alternativa consigue el logro de los objetivos? Este concepto está relacionado
con la noción de eficacia: grado de consecución de lo deseado. Una persona
es más eficaz en la medida en que lo obtenido se acerca a lo deseado. La
conveniencia estriba, precisamente, en la capacidad que tiene cada
alternativa para alcanzar lo que se desea.
¿Hasta dónde puedo llegar con este empleo?
¿Hasta dónde puedo llegar con esta titulación?
¿Hasta dónde puedo llegar con estos compañeros y jefes?
Con el criterio de factibilidad reflexionamos sobre la capacidad de los

recursos y habilidades que tenemos, y en qué medida nos pueden conducir al
logro de lo deseado. Este criterio se relaciona con la noción de eficiencia.
Somos más eficientes en la medida en que utilizamos el mínimo de recursos
para obtener un objetivo. Para la factibilidad, además de conocimientos y
habilidades, deberíamos ponderar dos dimensiones básicas: coste y tiempo.
¿Tengo dinero suficiente para ese proyecto?
¿Puedo acceder a ese dinero?
¿Tengo tiempo para realizar esos estudios?
¿Puedo cambiar de ciudad o país si fuera necesario?
¿Tengo los conocimientos y habilidades necesarias?
¿Las puedo adquirir?
¿Cuánto tiempo requieren esos conocimientos?
El tercer elemento, y no menos importante, es el de la aceptabilidad. En

dirección estratégica de empresas se considera que este criterio indica el
potencial de rechazo que se podría generar entre el personal, ante la
implantación de la estrategia. Se sugiere, así, sondear el clima social interno
de la empresa. Aplicado al nivel personal, la clave estaría en valorar nuestro
nivel de motivación y compromiso con cada alternativa.
¿Qué alternativa me gusta más?

¿Con cuál me sentiría más a gusto, incluso si las cosas no fueran bien?
¿Con qué alternativa lo voy a pasar mejor?
Conveniencia, factibilidad y aceptabilidad forman un entramado de

medidas que nos pueden ayudar a discernir y decidir cuál de las diversas
opciones que barajamos tiene un mayor potencial y dispone de mayores
posibilidades para el logro del "éxito" profesional deseado.
2.4. Incesante trabajo
Una vez tomada la decisión, la implantación estratégica suele ser la tarea

más dificil de llevar a cabo. En general la implantación requiere el apoyo de
toda la organización, la planificación de medios, la asignación de recursos, el
diseño de la organización, y otras muchas tareas que definirán lo que será el
día a día. En el entorno profesional, una vez tenemos más o menos clara
nuestra visión y objetivos, y decidimos seguir una estrategia, hace falta lo
más importante: el trabajo diario. El día a día.
"El genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por

ciento de sudor" (Thomas A.Edison).
Los apartados anteriores representan ese uno por ciento. Este apartado,
representa el noventa y nueve por ciento restantes. Sin embargo, ese uno por
ciento es imprescindible.
Nuestra eficacia diaria, nuestras conversaciones, nuestra relación con los

compañeros, nuestro humor, nuestra capacidad organizativa, todo es
importante. Continuamente, en todas nuestras acciones, somos evaluados por
personas que, directa o indirectamente, nos juzgan y registran información
relevante, que tendrán en cuenta cuando tengan que tomar una decisión
sobre nuestra carrera profesional. Eso mismo hacemos (pero desde la otra
posición) cuando desempeñamos tareas de dirección. Cualquier detalle
puede ser importante: puntualidad, actitud, disponibilidad, eficacia,
eficiencia. Todo es importante, todo cuenta, hasta el más mínimo detalle.
El conocimiento necesario para desarrollar una actividad, es importante. El
hacer las cosas bien, procurando evitar o prevenir los errores, es importante.
Tener una gran capacidad de trabajo, es importante. Además, hay muchos
elementos que desempeñan, o pueden desempeñar, un papel fundamental
para conseguir el "éxito" en nuestra propia actividad: empatía, creatividad,
afabilidad, asertividad, ser decididos, la capacidad de aprendizaje, la
flexibilidad, saber planificar y organizarse y un largo etcétera de cualidades
que aumentan la calidad de nuestro trabajo y facilitan las relaciones con
nuestros compañeros. No hay que olvidar que, salvo contadas excepciones,
siempre trabajamos rodeados de personas (en equipo) y de esas relaciones
dependen muchas cosas en nuestra vida (y en la de ellas y ellos).
De todos los aspectos anteriores, la dirección estratégica recomienda el uso

de la planificación y organización de recursos como medios que facilitan la
implantación. El primer paso para planificar es tener objetivos. Esos
objetivos los podemos considerar en diferentes momentos de nuestro
horizonte temporal: para hoy, para esta semana, para dentro de un año, etc.
Conseguir los objetivos más alejados en el horizonte temporal supone ir
consiguiendo los objetivos más inmediatos. Los planes nos sirven de puente.
Ese puente que nos lleva de esa situación actual a una futura. De todos
modos, no a todo el mundo le gusta planificar, ni a todos se les da bien. Algo
parecido sucede con la organización. Organizar significa asignar los recursos
necesarios. Es un paso posterior al de planificación, y guarda una estrecha
relación. Los recursos pueden ser de muy diversa naturaleza: tiempo, dinero,
trabajo, conocimientos, etc. Puede suceder que no consigamos algunos
objetivos planificados por no asignarles los suficientes recursos (por
ejemplo, poco tiempo). Planificar y organizar son tareas que no se le dan
bien a todo el mundo pues requieren un especial manejo del tiempo y
conocimientos del potencial que encierran los recursos. Conscientes de esta
dificultad, en el mercado podemos encontrar cientos de publicaciones que
pretender ayudarnos a realizar estas tareas. Es algo que podemos aprender.
El proceso de implantación tiene que conducir a conseguir los objetivos

deseados. Si periódicamente evaluamos los objetivos alcanzados y no se
cumplen en la empresa, la dirección estratégica sugiere revisar una, o todas,
las fases del proceso. Es posible que no se consigan los objetivos deseados,
por muy diversas razones. Porque no lo estamos implantando
adecuadamente, o bien, porque no seleccionamos la opción adecuada, o
porque la evaluación de las alternativas no fue minuciosa, o no se plantearon
todas la alternativas. Las causas también podrían deberse al planteamiento
de una visión irreal de la realidad, o unos objetivos muy poco realistas. Todo
esto podría ser debido a la realización de un pobre diagnóstico interno o
externo, o debido a que algo ha cambiado inesperadamente tanto en lo
interno como externo. Si todo ha sido correcto pero no conseguimos los
objetivos, la misma organización se podría plantear su propia razón de ser o
su misión.
Por el contrario, cuando los objetivos son alcanzados, en la empresa se

vuelven a plantear nuevos retos. Estos nuevos retos deberían estar
fundamentados en el conocimiento de la realidad presente y futura de
empresa. Por ese motivo, la flecha que indica la secuencia lógica volvería a
enlazar con el análisis externo (véase Figura 4.1).
La idea de los dueños de comebien.hoy de montar un restaurante propio,

podría haber quedado como un sueño, o un deseo, sin pasar a formular el
primer objetivo: vamos a montar un restaurante. El marido lo veía como una
opción en la que algún día acabarían, pero siempre encontraba alguna excusa
para aplazar el inicio. La mujer era más decidida, y un lunes, que no
trabajaba, visitó la Cámara de Comercio para ver qué tenía que hacer para
montar su propio negocio. Desde aquél día, y durante varios meses, tuvieron
que enfrentarse a múltiples trámites y acciones para que un día pudiesen ver
un sueño hecho realidad: la inauguración de su propio restaurante. En cada
paso que daban, surgía un problema, o varios. En muchos momentos
estuvieron a punto de desistir. Ante cada dificultad tenían que diseñar una
nueva estrategia para solucionarlo. Fueron persistentes en su propósito.
Inauguraron el restaurante un mes más tarde de lo previsto, pero lo
inauguraron. Tardaron más de lo previsto en ponerse un sueldo, pero ahora
viven con holgura económica.
"No creo que haya otra cualidad tan especial para lograr cualquier tipo de
éxito como la cualidad de la perseverancia. Puede vencer casi cualquier
cosa, aún a la naturaleza" (John D.Rockefeller).
El 28 de diciembre de 2005 Catalina llama y mantiene una entrevista de

trabajo con los dueños de comebien.hoy. A estos les parece un perfil bastante
adecuado para el puesto que ofertan. Consideran que Catalina es una persona
muy capacitada y amable. Catalina desea dejar de dar de clases y comenzar a
trabajar teniendo una cierta estabilidad. Considera este trabajo como una
interesante oportunidad. El salario no le disgusta y le agrada la idea de
trabajar en una empresa que está teniendo mucho "éxito" y que tiene un gran
potencial de crecimiento. Los dueños le explican sus planes de futuro para el
restaurante y quieren a una persona para realizar tareas de gestión y de
expansión de la empresa. Catalina ve superadas sus expectativas y vuelve
emocionada a Elche para hablar con sus padres sobre esta oferta. Hasta el 9
de enero de 2006 no tiene que dar una respuesta.
El 5 de enero, por la tarde, recibe una carta de una importante empresa de

calzado de la comarca en la que le comunican que ha sido seleccionada para
un puesto de trabajo como diseñadora. Hacía dos meses que se presentó a
una entrevista seguida de unas pruebas de diseño en las que tenían que
demostrar su habilidad y creatividad. Ni siquiera sabía de qué empresa se
trataba. ¿Cuál será la elección de Catalina? El restaurante o la empresa de
calzado. ¿Qué ha hecho Catalina para llegar a esta situación? ¿Qué papel han
jugado sus conocimientos? ¿Y sus habilidades? ¿Qué papel jugarán las
expectativas futuras? Si Catalina te pidiera consejo, ¿qué le dirías?
Para este apartado las preguntas están en los otros capítulos de este libro.
En la implantación, lo más importante es la acción, el movimiento, la
perseverancia. Por mi parte, sólo una pregunta para formular cuando
proceda:
¿ Qué puedo aprender de este error que acabo de cometer o que cometí en
su día, y ahora soy consciente de las consecuencias?
La dirección estratégica personal sugiere una metodología tomada de la

dirección de empresas y que pretende ayudarnos a conseguir nuestras metas.
Las empresas miden su "éxito" por sus resultados financieros logrados. El
"éxito" profesional personal, no tiene por qué identificarse con ganar más
dinero, tener un mayor patrimonio, en definitiva, acumular más riqueza. Es
posible que para algunos el "éxito" sólo sea sinónimo de riqueza. En este
capítulo, el "éxito" tiene una mayor amplitud, pues lo hemos definido como
"hacer lo que nos guste".
Las personas usamos estrategias para conseguir lo que queremos. Hay

estrategias más o menos acertadas. Hay estrategias mejores o peores. El pro
ceso estratégico no nos garantiza elegir la mejor estrategia, pero nos puede
ayudar a tener un mayor conocimiento propio y del mercado y, por tanto,
reducir el riesgo que toda estrategia tiene asociado. La información y los
conocimientos son elementos básicos de las decisiones que tomamos. A
veces no sabemos muchas cosas, o no adquirimos nuevos conocimientos,
porque no nos hemos planteado su necesidad. Con las preguntas de este
capítulo se pretende colaborar, en la medida de lo posible, a que la reflexión
personal nos lleve a buscar aquello que necesitamos conocer.
¿Qué necesito saber del mercado?
¿Qué necesito saber de mí?
En este capítulo hemos considerado que nuestra vida profesional no es más

que un plato, en el que le vamos añadiendo diferentes ingredientes: unos
deseados, otros buscados, otros encontrados. Lo importante no es su sabor,
sino que nos guste.
A modo de conclusión del capítulo sólo se me ocurre incluir una frase:
"Un buen maestro sólo puede enseñarte los caminos al éxito. Eres tú quien
debe explorarlos" (Omar Henríquez).
Ese maestro puede ser tu propia familia; puede ser una amiga o un amigo;
puede ser una persona, o varias; puede ser cualquier persona con la que te
cruzas en tu vida; puede ser este libro... u otro libro.
4. EJERCICIO
En la Figura 4.4 tienes una muestra del proceso estratégico adaptado a la

actividad profesional. Un proceso que te puede ayudar a confeccionar el
plato que te guste. Esas preguntas, junto con las formuladas en el presente
capítulo, sólo desean ayudarte a analizar y reflexionar sobre tu camino
profesional. Ahora te invito a coger una hoja en blanco (o abrir un archivo
nuevo en el procesador de textos) y escribir lo que en tu futuro puedes llegar
a vivir.
Figura 4.4. - El proceso estratégico profesional.
5. BIBLIOGRAFÍA
BUENO CAMPOS, E.Dirección estratégica de la empresa. Metodología,

técnicas y casos. Madrid, Pirámide. 1996.
GÓMEZ-GRAS, JM. Estrategias para la competitividad de las PYME.
Madrid, McGraw Hill, 1997.
JOHNSON, G y SCHOLES, K.Dirección estratégica. Madrid, Prentice-Hall,

5a edición. 2001.
MAGRETTA, J.Qué es el management. Barcelona, Empresa Activa, 2003.
MENGUZZATO, M y RENAU, JJ. La dirección estratégica de la empresa:

un enfoque innovador del management. Barcelona, Ariel Economía, 1995.
MINTZBERG, H, QUINN, JB y GHOSHAL, S.El proceso estratégico.

Edición europea revisada. Madrid, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.,
1999.
NAVAS, JE y GUERRAS, LA. La dirección estratégica de la empresa.

Madrid, Civitas, 3a edición, 2002.
THOMPSON, AA (JR) y STRICKLAND, AJ. Administración estratégica.

Conceptos y casos. México, McGraw-Hill, 11a edición. 2001.
VOLVERDA, HW y ELFRING, T.Rethinking Strategy. London, Sage

Publications, 2001.
ESTHER GALLEGO BAEZA
1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo vamos a encontrar una descripción de un proceso de

búsqueda activa de empleo, para ello vamos a analizar previamente lo que
se considera una búsqueda activa, pero antes situaremos el contexto actual
del empleo en el que se hace necesario buscar activamente.
En puntos posteriores del capítulo nos vamos a centrar en dos

perspectivas diferentes pero complementarias de la búsqueda activa: por un
lado se tratarán los presupuestos básicos que como titulados hemos de
asumir si deseamos poseer las competencias necesarias que nos conviertan
en empleados profesionales; y por otro lado se tratarán los procedimientos
que se han de seguir en el propio proceso, donde se van a incluir tanto
instrumentos de búsqueda como sistemas de búsqueda.
Con todo ello, llegaremos al final del capítulo con la conclusión de que la
inserción laboral se dará cuando sepamos poner en marcha unas
competencias profesionales, competencias descritas a lo largo de estas
páginas y que con perseverancia, técnica y habilidad nos conducirán a
nuestro objetivo.
2. PUNTO DE PARTIDA: LA NECESIDAD DE BUSCAR
ACTIVAMENTE
Nos encontramos ante un mercado de trabajo que requiere titulados

especializados capaces de adaptarse a necesidades cambiantes, lo cual
justifica que se pida al mismo tiempo profesionales muy especializados y
también muy flexibles y capaces de adaptarse a técnicas y métodos nuevos
que convierten en obsoletos a los que se venían utilizando momentos
anteriores. Aunque parezcan antagónicos, la superespecialización y la
adaptabilidad conviven en las empresas actuales; pero además ello se
observa conjuntamente con otra característica de las industrias que nos
rodean: la valoración de ciertas competencias en los titulados que formarán
parte de su plantilla.
Entendemos como competencias profesionales al conjunto de

conocimientos, actitudes, habilidades y destrezas adquiridos tanto mediante
procesos formativos como experiencias diversas que nos permitan
desempeñar tantos roles como sean necesarios en las situaciones de trabajo
que se nos vayan a presentar durante nuestra carrera profesional.
Una de esas competencias altamente valorada es la motivación ante el

trabajo y la disposición que se muestra desde el primer contacto ante una
empresa en concreto; y la mejor manera de demostrar dicha disposición es
la presentación que vayamos a hacer ante ellos. Junto con todo lo que una
empresa puede valorar de nuestro curriculum vitae, es decir, de nuestra
trayectoria tanto académica como profesional, se añadirán otros datos que
hablarán de nosotros y que el equipo de selección de la empresa valorará en
su medida correspondiente.
Por ello, conjuntamente con los datos que se hayan aportado

(principalmente provenientes de la carta de presentación y del curriculum
vitae - CVpero también es posible que provengan de la realización de
alguna prueba o incluso tests y más tarde de la entrevista de selección)
serán añadidos otros datos que provengan de la manera en que hemos
efectuado nuestro primer contacto con la empresa, donde se valorará que el
candidato lo haya hecho de una manera activa, ya que es el elemento más
tangible de la competencia de motivación de la que hablábamos.
Pero se aprecian actualmente más motivos por los que se convierte en

necesario saber afrontar nuestra búsqueda de empleo de una manera activa,
y radica en el momento en el que nos convertimos en competencia
conjuntamente con todos los titulados que pueden desempeñar los mismos
trabajos que nosotros; la competencia se hace más patente en momentos de
recesión económica en los que disminuye la oferta de empleo cualificado.
Las habilidades en la búsqueda de empleo nos van a acompañar en todo

nuestro proyecto de vida profesional, no únicamente al finalizar la etapa de
estudios superiores, pues actualmente la estructura empresarial no puede
garantizar la perdurabilidad de los empleos. Hemos visto que nos
encontramos en un momento de innovación tecnológica y cambio
empresarial que provoca que el contenido de los puestos de trabajo
evolucione en la medida en que ha de adaptarse a nuevas necesidades, y en
ese proceso los profesionales de hoy en día han de saber gestionar los
cambios derivados. Por ello, la búsqueda activa de empleo se convierte en
exigencia cuando acabamos nuestra carrera universitaria, pero que no ha de
olvidarse una vez que hayamos accedido a un puesto de trabajo; se trata de
mantenernos en el mercado laboral. En todo ello, el conocimiento del
mercado de trabajo y sus tendencias actuales va a ser clave, de modo que
será revisado en un epígrafe posterior.
Este manual va dirigido a los titulados universitarios que quieren mejorar

sus habilidades profesionales para contactar con empresas de su elección,
donde una habilidad básica es saber buscar activamente, para de este modo
mostrar a las empresas una competencia imprescindible actualmente: la
disposición/motivación, que entronca con otro conjunto de competencias
transversales que también será necesario transmitir y, aún más, aplicar en
entornos profesionales.
3. ¿QUÉ ES LA BÚSQUEDA ACTIVA DE EMPLEO?
Buscar activamente implica ser conscientes de que la obtención de un

empleo radica en uno mismo, e implica también asumir que la obtención de
un trabajo es el resultado de un proceso laborioso en el que hay que invertir
mucho esfuerzo; de ahí que constantemente en orientación socioprofesional
se insista en la idea de que "buscar un empleo cuesta mucho trabajo".
La búsqueda activa es sinónimo de saber moverse en el entorno

profesional que un titulado ha escogido y en el que previamente se ha
observado un proceso de decisión, tanto de técnicas de búsqueda como de
objetivo profesional. A modo de definición introductoria es necesario tener
claro que buscar activamente significa la implicación personal en todos y
cada uno de los pasos o acciones que vamos a desarrollar desde que
acabamos nuestra carrera hasta que nos contrata una empresa de nuestro
sector, y que en cada uno de estos pasos hayamos actuado de forma
autónoma. El ejercicio de esta autonomía no significa que busquemos
empleo de manera individual e independiente, sino que lo hagamos siendo
conscientes de hacia donde nos dirigimos y ejerciendo nuestra
determinación y opinión sobre todo aquello que nos incumbe.
Todo ello implica una serie de valores o principios inseparables de todo

proceso de búsqueda activa de empleo para llegar a buen puerto, fijémonos
por tanto en el siguiente epígrafe.
4. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA BÚSQUEDA ACTIVA

DE EMPLEO
Vamos a tratar en este apartado unos principios básicos de actuación que

debemos plantearnos si deseamos que nuestra búsqueda de empleo sea
efectiva. Es curioso observar cómo todos ellos están interrelacionados, de
modo que podemos hablar de un sistema de búsqueda, donde al alimentar
un principio estamos desarrollando también los otros. Concretamente nos
referimos a los presupuestos a seguir de:
4.1. Profesionalidad
Se convierte en primordial asumir, desde el mismo momento en el que

nos titulamos, que pertenecemos a una profesión o, al menos, que
provenimos de una disciplina en concreto y que queremos ejercer como
profesionales dentro de la misma. Para ello, se convierte en necesario
establecer una conexión absoluta con todo el sector profesional en cuestión.
Formar parte de una profesión significa no alejarse nunca del ejercicio de

la misma y para ello realizaremos actividades como conocer las
asociaciones que sobre mi profesión existen en el entorno; familiarizarse
con las investigaciones recientes más importantes en el sector; conocer
tanto noticias como legislación que afecte al ejercicio cotidiano de este
conjunto de trabajos; saber cuáles son las empresas más conocidas en el
ámbito en el que pretendemos movernos.
Ser profesionales no únicamente implica tener una profesión en concreto,

sino que también en nuestro caso, como titulados recientes, la
profesionalidad implica estar en contacto con un ejercicio en concreto y
mostrando real interés por el oficio o actividad que queremos desempeñar.
Como se aprecia, todo ello implica una labor de indagación y unas tareas
diarias, lo cual nos demuestra (junto con otros aspectos que vamos a ir
tratando) que realmente se trata de un proceso laborioso, de ahí que
recalquemos constantemente que la búsqueda es activa. Sin embargo vamos
a ir descubriendo que se trata de un esfuerzo asequible: con actividades
cotidianas que están a nuestro alcance podemos asumir todos los retos y
principios de la búsqueda activa. La parte más dificil, la consecución de la
titulación universitaria, ya está completada o conseguida; ahora, con un
esfuerzo menor pero también sistemático, vamos a provocar que dicha
titulación se convierta en la práctica profesional.
4.2. Adaptación
Asistimos a un cambio en el entorno empresarial donde las características
de innovación tecnológica aplicadas a la industria provoca un fenómeno de
rápida obsolescencia, caracterizado por conocimientos, y sobre todo,
aplicaciones que rápidamente se convierten en anticuados. En algunos casos
este fenómeno ha tenido una lectura incorrecta según la cual parecía que lo
obsoleto fueran determinadas disciplinas, cuando en el fondo comprobamos
que el proceso de tecnificación provoca que lo anticuado sean determinados
métodos de trabajo, pero no la disciplina en sí.
Al tener este factor tecnológico una fuerte influencia en la nueva

concepción del trabajo acaba marcando al mercado laboral, especialmente
en todo lo que concierne a las denominadas tecnologías de la información.
Así, en las últimas décadas aparecen nuevas herramientas de trabajo que
precisan un determinado nivel de inteligencia y formación. Ello supone un
compromiso con uno mismo con respecto a su propia profesión y con
respecto al entorno en el que nos movemos. Dicho compromiso implica que
si pretendemos llegar a convertirnos en buenos profesionales, nos
involucremos en una labor de adaptación a los requerimientos tecnológicos
de las empresas, que tengamos la agilidad de reacción suficiente para que,
sin desvincularnos de nuestro campo de actuación, podamos familiarizarnos
con las últimas tecnologías.
La asunción de este principio de adaptación a los requerimientos del

entorno está fuertemente ligada tanto a la idea de ligazón profesional que
veíamos en el punto anterior como en el esfuerzo de formación continua
que se propone en el apartado siguiente al aludir al reciclaje profesional.
4.3. Reciclaje
Si nuestro objetivo al afrontar este capítulo es el de transmitir la

importancia que en la búsqueda de empleo tiene el hacerlo de una manera
activa, de ello se deriva que las actividades que debemos desarrollar sean
varias, y se convierte en evidente que una de ellas vaya ligada a proveernos
de una formación de calidad.
El logro de una formación eficiente siempre va a ser una tarjeta de visita
que nos abra muchas puertas, pero todavía más efectivo en la consecución
de un empleo va a ser el involucrarnos a nosotros mismos en la adquisición
de una formación, ya que de ello se derivan dos consecuencias beneficiosas
como buscadores de empleo: el transmitir mi motivación por ese trabajo y
el presentarme como conocedor de una materia en concreto, muchas veces
incluso en calidad de experto o especialista.
No se pretende transmitir con esta idea que la formación superior que nos
procura la carrera universitaria sea insuficiente para obtener un empleo;
más bien se trata de una formación más que suficiente, de hecho nos
habilita para ejercer como profesionales de una disciplina y que al hacerlo
de otro modo sería intrusismo profesional. De lo que se trata al transmitir
este principio es de reflexionar sobre los niveles de competitividad que se
observan hoy en día en las empresas, en función de los cuales los oferentes
de empleo introducen nuevos métodos de selección basados en la medición
de los candidatos, donde muchos de estos métodos se centran en la
comparación de la formación.
El reciclaje o formación continua se centra en un deseo de mejora

continua de la capacidad profesional y que se consigue gracias a la
elaboración y seguimiento de actividades tan diversas como: masters,
cursos de experto, cursos de especialista, congresos, seminarios... y donde
no tiene porqué observarse una calendarización en concreto, ya que se van
efectuando conforme la formación de postgrado se nos vaya presentando y
en función también de si en ese momento es pertinente dicha formación
para el desarrollo de mi carrera profesional.
Cada curso de postgrado tiene una validez académica concreta (como

sabemos hecha tangible mediante el sistema de créditos lectivos), sin
embargo no ha de obsesionarnos esta idea, sino que hemos de guiarnos por
la formación que mejor se adecue a nuestro objetivo profesional, todo ello
provocará que al tiempo que nos esforzamos en ser expertos en una materia,
estemos actualizados con respecto a sus contenidos. Además, no olvidemos
que cada año académico surgen nuevas promociones de titulados en nuestra
disciplina que han obtenido su carrera gracias a un plan de estudios más
novedoso que el nuestro y que su natural actualización nos genera pánico al
pensar que se trata de promociones mejor preparadas que la nuestra, sin
embargo esto no ocurrirá si nos involucramos en perfeccionar nuestro
campo de estudio de una manera constante e, insisto, coherente.
4.4. Autonomía
Hemos de aprender a ser autónomos. La capacidad de nuestra

profesionalidad también se transmite con la seguridad y motivación con la
que se nos percibe, y ello habla tanto de nuestro interés en nuestro objetivo
como de nuestra capacidad de ejecución.
Cuando posteriormente se haga referencia a los pasos necesarios para

afrontar el proceso de búsqueda activa de empleo, se apreciará que si hemos
interiorizado el valor de actuar con autonomía nos será más cómodo llevar a
cabo las actividades necesarias, con lo que esta máxima se basa en la
asimilación, durante todo el proceso de búsqueda de trabajo, de que las
decisiones se han de tomar por uno mismo.
Precisamente, al provenir de un ámbito académico donde las acciones se

encuentran programadas por una entidad ajena a nosotros, nos cuesta más
interiorizar esta capacidad de decisión y ejecución activa. No se pretende
presentar al estudiante universitario como un ser pasivo que ha cruzado su
singladura académica sin esfuerzo decisorio ninguno, pues es bien sabido
que no es cierto; sin embargo sí que se pretende enfatizar el peso que
muchas veces el lastre de la vida académica deja en el universitario en lo
que respecta a la proyección profesional y las actividades necesarias para
conseguirla. Es obvio que no se pretende comparar la estancia universitaria
como un lastre para nadie, pues se trata más bien de un trampolín, pero esta
plataforma de lanzamiento no se sabe utilizar correctamente por muchos
sujetos, y ello sucede muy a menudo al realizar las actividades necesarias
con el mismo esquema con el que afrontábamos las actividades
universitarias, esto es, con una predefinición previa por parte de un
departamento, profesor, tutor, director de proyecto, instituto de
investigación, etc.
Queremos, por tanto, transmitir la importancia que va a tener en nuestra

incorporación al mercado de trabajo el hecho de actuar con autonomía, ya
que nos vamos a encontrar con procesos que no están definidos y donde hay
que tomar una decisión, con alternativas de actuación, con estrategias que
hay que organizar..., con un sinfín de situaciones frente a las cuales actuar
con autonomía va a ser imprescindible. Además, aprender a tomar
decisiones nos va a acompañar el resto de nuestra vida, donde tal vez, el
primer síntoma visible de nuestra incorporación a la vida adulta sea la
consecución de un empleo remunerado.
4.5. Organización
Buscar un empleo cuesta tanto trabajo, ya hemos insistido en esta idea,

que si no lo buscamos de un modo organizado estamos malgastando
esfuerzo inútilmente.
Consideramos y partimos de que el buscador de empleo no se puede

permitir sumergirse en un proceso multifactorial (como es la búsqueda) sin
definir sus propios criterios de búsqueda, sin conocer su entorno y sin
haberse preguntado previamente dónde quiere llegar; pues de ese modo, a
algún sitio se llegará, pero probablemente no se trate de nuestro empleo
diana. Dirigir nuestros esfuerzos hacia nuestro objetivo profesional pasa
previamente por una labor de ubicación de las diversas actividades a
acometer.
Así, afrontar la búsqueda como un proceso sistemático nos va a ayudar a

conseguir antes el éxito. El ser sistemático y disciplinado no es
incompatible con la capacidad de adaptación a la que aludíamos, ya que se
pueden combinar ambos principios, sobre todo si conocemos en qué
realidad empresarial nos encontramos y hacia dónde nos queremos dirigir.
Para canalizar y hacer tangible este principio de organización nos

podemos ayudar de un instrumento, que se ha incluido en un punto
posterior, como es la agenda de búsqueda.
4.6. Perseverancia
Todos los principios de los que hemos hablado dificilmente pueden

obtener sus beneficios (al menos en lo que respecta a la consecución de un
empleo) si no se han llevado a cabo con perseverancia, es decir, no se trata
de que se sea autónomo, organizado o flexible en un momento determinado,
sino de que se sea así como modus operandi, que practiquemos esos
fundamentos y que creamos tanto en ellos que formen parte de nuestra guía
de actuaciones y respuestas.
La constancia con la que practiquemos los consejos que se abordan en

este capítulo va a favorecer su consecución, de modo que no hemos de
olvidar afrontar las actividades de búsqueda con tesón y firmeza, asumiendo
que se pueden prolongar en el tiempo, pero que ello no va a hacer que vaya
en nuestra contra.
5. PROCEDIMIENTO: PASOS BÁSICOS EN LA BÚSQUEDA ACTIVA
En este apartado vamos a hacer referencia tanto a procedimientos como a

instrumentos, ya que a pesar de no ser lo mismo, en lo que respecta a la
búsqueda de empleo, vamos a ver cómo ambas cosas están relacionadas,
pues utilizar un instrumento de búsqueda (como por ejemplo, el curriculum
vitae o la agenda de búsqueda) supone poner en marcha un procedimiento o
sistema de búsqueda ya que implica avanzar un paso más en el logro de
nuestro objetivo.
Veamos cuáles son los pasos que no nos debemos saltar si pretendemos
tener una vida profesional activa:
5.1. Autoconocimiento y fijación de objetivos profesionales acordes con

nuestro perfil
En el momento de iniciar la búsqueda es imprescindible reflexionar sobre

cuáles son nuestras limitaciones, esto es, analizar los factores tanto de
nuestra personalidad, como de nuestra experiencia y formación que van a
influir negativamente en la realización de un trabajo satisfactorio. Y junto a
este análisis también haremos un balance de nuestras virtudes, sobre todo
de aquellas que estén vinculadas con capacidades y habilidades respecto a
nuestra profesión, proceso en el que es importante mantener un alto grado
de confianza en nosotros mismos, sin el cual es muy duro lanzarse a la
conquista del mercado laboral.
Como se aprecia, se trata de un ejercicio de autoanálisis en el que

mediante un examen a nosotros mismos obtendremos un balance que nos
hará ser conocedores de nuestras posibilidades. Así, conociendo nuestros
recursos podemos comenzar a establecer nuestras metas. Una vez
acometido este paso, se procederá a efectuar un análisis del entorno en el
que pretendemos ubicarnos como profesionales, que puede tratarse de
nuestro mismo entorno geográfico (más o menos amplio en función de
nuestra preferencia, ya que hay quien considera que un entorno asequible
está constituido por toda la provincia, sin embargo también puede tratarse
de todas las ciudades medias y grandes que estén cercanas a nuestro pueblo,
o incluso de otra comunidad autónoma que consideremos que posee más
posibilidades de éxito en el sector de actividad al que aspiramos) o tratarse
de un entorno escogido no por características geográficas, sino por variables
sociales, o incluso a veces, hasta personales.
Paralelamente a todo ello, otro punto importante para organizar un

proceso de búsqueda de una manera coherente implica un trabajo previo de
situar nuestras metas u objetivos desde el principio, esto es, saber hacia
dónde nos dirigimos, ya que de no ser así, seguro que a algún puerto
llegamos, pero no sabremos exactamente dónde hasta el momento de
llegada.
Los objetivos en todo momento deben ser concretos, sencillos y realistas.

Es preferible que sean así si queremos que sean alcanzables. Para ello
operaremos de forma en que nuestras metas serán realistas en la medida en
que las adaptaremos al autoanálisis que se ha realizado previamente.
También haremos un esfuerzo de concreción de manera que los objetivos no
serán ambiguos, sino que se podrán ceñir a acciones concretas que puedan
llevarse a cabo en distintos plazos o etapas. Y para facilitar nuestro propio
éxito, nos circunscribiremos a objetivos sencillos, es decir, nos pondremos
tareas fáciles de alcanzar. Esto no significa optar por una meta poco
sofisticada, sino que será sencilla en la manera en que el entorno permita su
desarrollo, evitar complicaciones muchas veces es fácil si sabemos adaptar
lo que tenemos a un entorno adecuado, o, incluso, cambiar nuestro ámbito
de actuación para aproximarnos a lo que sería un entorno adecuado con
respecto al objetivo deseado.
5.2. Saber reflejarlo en un currículum adecuado
Los datos que se derivan del autoanálisis que hemos realizado

previamente así como la relación que existe entre este análisis y el objetivo
profesional diseñado, tiene que apreciarse en todo momento en el
instrumento más conocido en toda búsqueda de empleo: el curriculum vitae
(CV).
Como su propio nombre indica consiste en reflejar nuestra trayectoria de

vida. Se trata de reflejar nuestra trayectoria académica y profesional en un
documento escrito, donde cada vez se observan menos reglas estrictas en
cuanto a su elaboración y redacción, pero que sí consideramos que hay que
ceñirnos a lo que consideraríamos un verdadero gold standard en su
tratamiento y que quedaría resumido en "pongámoslo fácil a quien lo va a
leer". Teniendo presente que el CV no lo redactamos para nosotros mismos,
sino para entregarlo a una persona o entidad susceptible de ofrecernos la
realización de una actividad, el CV no estaría bien enfocado si a quien lo
lee no le quedase claro qué tipo de actividades podemos llevar a cabo como
titulados universitarios, y ello supone expresar más datos que la titulación
universitaria cursada.
A pesar de haber comentado que en un CV no existen reglas estrictas, ello

no impide que al intentar seguir la máxima de ponérselo fácil a quien lo va
leer, procedamos de forma en la que seamos concisos, claros y redactando
en un estilo neutro. Además, para transmitir tanto nuestros intereses
profesionales como nuestra capacidad incluiremos unos contenidos
mínimos como son: datos personales y objetivos; datos académicos y
experiencia profesional. En cuanto a cómo plasmemos todo ello en un
documento depende de cada uno de nosotros, ya se comentó que la
autonomía que había que asumir (en los principios que guíen nuestra
actuación) se ejercía en muchas ocasiones en detalles pequeños, pero en los
que había que proceder de manera independiente. Ello a veces significa que
en la elaboración de un CV no sea suficiente que se copie la misma
estructura observada en el currículum de un compañero, ya que es posible
que la estructura escogida por esa persona no sea la más conveniente para
resaltar mis características.
Para facilitar la tarea a aquellos recién titulados universitarios que todavía

no han redactado su propio currículum, o bien quieren enfocar el ya
elaborado de una manera distinta, se va a ofrecer lo que se considera un
esquema básico de redacción, si bien insistimos en la idea de poder
elaborarlo aplicando un esquema propio que se adapte tanto a mis
expectativas como al tipo de entorno empresarial al que nos dirigimos.
Veamos el esquema básico y tengamos en cuenta que se puede consultar un
ejemplo en el anexo que figura al final del capítulo (cuidado, pues un
ejemplo, no es un modelo).
En el esquema se van a ver epígrafes en negrita que significa que son
ineludibles, mientras que el resto de datos dependerán de que queramos
incluirlos o no, bien en función de nuestras preferencias o bien porque
carecemos en nuestra experiencia de dichos datos.
1.Datos personales.
II.Objetivo profesional.
III.Formación académica.
IVFormación complementaria.
Y.Idiomas.
VI.Informática.
VII.Experiencia profesional.
VIII.Experiencia laboral.
IX.Otros datos de interés.
Se puede alterar el orden, siempre y cuando ello no influya en su

comprensión, y respecto al estilo de presentación hay que resaltar que se
trata de un estilo o formato libre, si bien no hay que olvidar que puesto que
debe ser un documento formal, no se escogerá un formato que se aleje de la
seriedad requerida, ello lo apreciaremos en el tipo de letra, colores,
ubicación de imágenes (si fueran necesarias), etc.
El ejemplo incluido se ciñe a lo que la mayoría de teóricos en la búsqueda

de empleo denominan modelo cronológico, modelo que a su vez puede ser
estándar o inverso (en función de si las fechas aparecen comenzando por la
más lejana en el tiempo - estándar - o se comienza por las fechas más
actuales - inverso). Pero la proliferación de ideas como que en la búsqueda
activa el candidato ha de intentar plasmar su trayectoria de la manera más
apropiada para cada empresa, ha provocado que cada vez se hable menos de
modelos y se insista en que lo elemental es que se trate de un documento en
el que se ha de apreciar nuestra capacidad de trabajo profesional.
No obstante, debemos comentar que junto a este modelo cronológico, se

han tratado tradicionalmente otros esquemas como el modelo funcional, que
se recomendaba a profesionales que, dada su extensa experiencia
profesional, era recomendable que ubicaran la experiencia con anterioridad
a los estudios realizados. Y, es más, se recomendaba en este modelo que la
experiencia fuera presentada atendiendo a las diferentes funciones que se
habían ejecutado en dicha trayectoria (de ahí su denominación), de modo
que este epígrafe pasaba a convertirse en el núcleo básico de todo el
currículum, dentro del cual se observaban subepígrafes.
Teniendo en cuenta que este manual se dirige a titulados universitarios

que quieren poner en marcha su actividad profesional, recomendamos el
uso del modelo cronológico en un primer momento y una combinación
posterior o el uso de un esquema funcional cuando tengamos ya una
dilatada experiencia profesional.
Respecto al ejemplo incluido, aunque se ha comentado que no hay reglas

estrictas en la elaboración del currículum, no significa que no tengamos
varios consejos para afrontar esta tarea. Si bien hemos de insistir en que
estos consejos se irán aplicando en función de los objetivos y pretensiones
que tengamos en cada momento.
Como se apreciará en el ejemplo todos los datos han de estar ordenados

por fechas. Este orden cronológico facilita la comprensión de nuestra
trayectoria al futuro empleador y se prefiere que sea un orden inverso (de
las fechas más recientes a las más antiguas).
Es un documento que se agradece que esté ordenado por distintos

epígrafes, cada epígrafe supone un bloque de datos, como hemos visto,
datos que por su naturaleza no conviene que se presenten conjuntamente.
Incluiremos tantos epígrafes como nos sean necesarios para transmitir la
información que sobre nosotros queremos que llegue a una empresa.
Se apreciará también que se trate de un documento conciso, pues hay que

tener en cuenta que en un CV no se redacta, sino que se enumeran unos
datos y unas referencias, donde la capacidad de síntesis es valorada. Por
supuesto que nosotros tenemos muchas cosas que transmitir a quien nos
puede contratar, pero ya habrá fases posteriores en el proceso de selección
para hacerlo. La mejor manera de redactarlo es con un estilo impersonal y
directo.
La calidad de presentación ha de ser evidente, por lo tanto haremos una

presentación clara, limpia y con una impresión a ordenador o a máquina en
una sola cara.
La honestidad en la presentación de datos se demostrará en la exactitud de

las fechas, así como en el comprometernos a presentar referencias cuando
nos sean solicitadas.
Actualmente la inclusión de la fotografia se ha hecho casi obligatoria, no

hay que pensar que se trate de vincular nuestra carrera a trabajos
relacionados con la imagen, como sucedía hace unos años, sino que se
prefiere la fotografía para personalizar el CV en un proceso en el que puede
haber muchos otros candidatos, y no olvidemos: hay que ponérselo fácil a
quien lo va a leer, y con nuestra imagen se acordará de nosotros en futuras
etapas del proceso. Por supuesto la fotograba ha de ser reciente y en ella
apareceremos con un aspecto formal. También se aprecia que la fotograba
forme parte del mismo documento, por lo que estará escaneada o
fotocopiada.
Un consejo más ambiguo radica en adaptar el CV al puesto al que

optamos, remarcando aquellos puntos que se adecuen o bien a la oferta a la
que nos presentamos o a la empresa o sector al que aspiramos; para ello
omitiremos datos desagradables y utilizaremos un lenguaje positivo cuando
sea posi ble. Además, si poseemos bien experiencia o bien conocimientos
en distintos campos no haremos un único currículum para todos los puestos
a los que podríamos optar, nos decantaríamos por entregar un modelo en
cada caso.
Como primera tarjeta de visita que supone este instrumento, una de sus
funciones radica en causar buena impresión de nosotros mismos y ello
implica que no defraudemos en la posterior defensa de nuestra valía. El
objetivo con el envío de un currículum es la consecución de una entrevista
de selección, y se puede convertir en un elemento negativo si
posteriormente en una prueba de dinámica grupal o en la entrevista no
estamos a la altura de lo que hemos hecho creer sobre nosotros mismos: hay
que saber venderse, pero el marketing personal no se lleva bien con la
creación de falsas expectativas, la fidelización también es importante con
respecto a nosotros mismos.
Por otro lado, como último consejo, encontramos conveniente enumerar

los errores más comunes en la presentación de CV con el fin de intentar
evitarlos:
•Incluir datos innecesarios.
•Exponer los motivos de cambio de empleo, si se hubiera dado el caso.
•La aparición de muchos periodos en blanco en los que evidenciamos

épocas en las que no hemos realizado actividades vinculadas a nuestro
objetivo.
•Exagerar las cualidades personales y méritos propios.
•Mencionar estudios que no tienen relación con el puesto al que optamos
•Incluir cuestiones salariales.

•Exponer afiliaciones religiosas, políticas o sindicales.
•Usar una persona verbal para las expresiones (se ha comentado que se
trata de un estilo impersonal).
•Errores de terminología, ortografía, impresión o borrones.
9Inclusión de diferentes tipos de letras, colores y tamaños.
•No se acompaña de una carta de presentación.
5.3. El envío correcto del currículum: la carta de acompañamiento o carta

de presentación
Nos hemos involucrado tanto en la elaboración de un buen currículum

que además hemos de continuar involucrándonos igualmente en las fases
posteriores para la consecución de nuestro empleo, y para ello hay que ser
conscientes de que el C.V. no se elabora para nosotros mismos, que ya nos
conocemos sobradamente, sino para que nos conozcan los posibles
empleadores. Hay que hacer uso del carácter instrumental del currículum
(sabemos que es el instrumento más utilizado en la búsqueda de trabajo) y
ello implica hacerlo llegar en las mejores condiciones posibles. Cuáles son
esas condiciones: acompañarlo de una carta de presentación.
Actualmente no se concibe una búsqueda activa de empleo en la que el

CV no vaya acompañado de una carta de presentación. Se trata de dos
instrumentos inseparables, tándem que va a servir para darnos a conocer de
la manera más formal y profesional posible. Sin embargo la función de la
carta no radica en acompañar el currículum, sino en explicar sucintamente
el contenido de éste de tal forma que suscite el interés de quien la lee (un
seleccionador de personal) en cuanto a que somos el candidato idóneo para
cubrir la vacante existente.
Como toda carta formal, la redacción de nuestra carta de presentación ha
de seguir unas normas básicas, por ello incluimos unas recomendaciones en
su elaboración y en la disposición de los distintos párrafos. También se
incluye un ejemplo de carta en el anexo.
La principal característica en el mensaje de una carta de este tipo es que

no ha de tratarse de una repetición del CV (a nadie le gusta leer dos veces lo
mismo), en cambio ha de consistir en una interpretación y extensión de los
datos más relevantes del mismo, por lo cual sería deseable tratar de hacer
ver cómo podríamos enfocar el puesto de trabajo que realizaríamos en esa
empresa en caso de que nos contrataran, sin dar por hecho que nos van a
contratar a nosotros.
La carta se adjuntará tanto si se trata de una contestación a un anuncio

como en aquellos casos en los que optemos por efectuar una
autocandidatura, (se profundizará en el siguiente epígrafe en esta cuestión),
donde veremos que una autocandidatura consiste en presentarnos nosotros a
una empresa como candidatos sin necesidad de que esa empresa tenga una
oferta de trabajo visible.
La carta es preferible que sea ordenada, clara y directa, sin agobiarnos por
querer que sea larga. Nos preocuparemos por que la calidad de impresión y
el papel escogido coincidan con el CV a enviar. Hay que decir lo mismo
con respecto a los márgenes, que serán cuidadosos en todo momento para
no mostrar una confusión de espacios; para ello también se dividirá cada
idea comentada en un párrafo diferente, además estos párrafos irán
separados con más espacio.
Por supuesto se cuidará la redacción con un vocabulario adecuado,

técnico cuando la profesión lo requiera, y formal, sin que ello esté reñido
con un estilo cordial y verbos que transmitan proactividad. Además de la
redacción se cuidará la ortografía.
Es posible que en algunas circunstancias la carta se escriba a mano, lo que
sucederá en aquellos casos en que contestamos a una oferta en la que se nos
pide que lo hagamos de ese modo, coincidiendo con aquellas empresas que
incluyen pruebas grafológicas entre su proceso de selección. Si conocemos
alguna empresa que cuenta con los servicios de un grafólogo pero no ha
solicitado carta manuscrita es preferible que se entregue a ordenador, ya que
puede suceder que los datos que necesite el grafólogo se recaben de otra
manera (bien únicamente con la rúbrica o mediante ejercicios escritos en
alguna otra prueba).
No es recomendable solicitar dos puestos en la misma empresa en una

misma carta, así como tampoco recomendamos exigir el puesto de trabajo o
dar lástima para que decidan contratarnos. Como profesionales que somos
nos presentamos como candidatos, se trata de una oferta no de una
exigencia. Oferta que transmitiremos con seguridad, incidiendo tanto en
nuestra valía como en nuestra motivación.
Respecto a la distribución del contenido, que se hará como se ha

comentado en diferentes párrafos, hay muchas maneras de enfocar el
mensaje, de hecho se prefiere que se haga sin seguir modelos
predeterminados. No obstante, para facilitar la tarea a aquellos que todavía
no han redactado una carta de este tipo, ofrecemos un esquema básico,
sabiendo que este esquema tomará forma posteriormente en función de los
distintos puestos por los que nos vayamos moviendo.
Aparte del doble membrete, es decir, el membrete propiamente dicho con

nuestra referencia personal (nombre, apellidos y dirección) y el destinatario,
(concretando quién es el destinatario incluyendo bien su nombre si fuera
conocido o bien su cargo dentro de la empresa), se incluirá tanto una
referencia de la ciudad y fecha exacta como una entrada que se redactará en
forma de saludo, y a partir de ahí la distribución de párrafos, donde sería
pertinente observar distintos contenidos, como por ejemplo:
•Primer párrafo: nuestra presentación.

•Segundo párrafo: el motivo por el que nos ponemos en contacto con esta
empresa.
•En este momento se hace patente si nos encontramos ante una

contestación a aun anuncio o ante una autocandidatura.
•Tercer párrafo: qué podemos ofrecer a la empresa. Nuestras

características como profesionales.
•Cuarto párrafo: qué esperamos de ellos (una entrevista en caso de

tratarse de una contestación a un anuncio, o un contacto en caso de
encontrarnos ante una autocandidatura).
•Cierre y firma.
Es posible que prefiramos prescindir de la presentación (donde no se trata

de decir quiénes somos, que ya lo hemos hecho en el membrete, sino de
introducir qué somos), y en tal caso, el párrafo referido al motivo de nuestro
envío se convertiría en el primero, se trata de una cuestión de preferencia de
quien elabora la carta.
Para continuar con esta aclaración a quienes no han elaborado todavía

ninguna misiva de este tipo se facilita un ejemplo de carta en el anexo. El
ejemplo que se adjunta se refiere a una carta de acompañamiento o carta de
presentación, si bien hay que recordar que existen otros tipos de cartas
como son las de agradecimiento, promoción o las cartas de recordatorio de
la entrevista. Estos tipos no son tan utilizados como la de acompañamiento,
y no responden estrictamente a los momentos de búsqueda activa de
empleo, ya que se utilizan en otras etapas del proceso de selección o de la
vida laboral.
Cuando observemos el segundo párrafo veremos cómo se ha desdoblado

para ofrecer las dos posibilidades que tiene este tipo de carta, es decir, o
bien para adaptarla a una contestación de un anuncio o bien para enviar una
autocandidatura. Este desdoblamiento se ha efectuado únicamente en el
segundo párrafo, y ha sido así ya que se ha incluido un ejemplo en el que,
únicamente cambiando este segundo párrafo, los demás nos van a ser útiles
tanto si el motivo de nuestro envío es una respuesta a una oferta publicada
en un medio de comunicación o publicada por un servicio de
intermediación como si se trata de un envío en el que nos presentamos por
iniciativa propia.
Queremos insistir en el carácter de ejemplo que tiene la carta elaborada

para el anexo, como ya se dijo para el caso del ejemplo del currículum,
donde hay que tener en cuenta que lo importante en cada caso es transmitir
nuestra visión particular sobre qué trabajo puedo tener y transmitir nuestro
interés por el mismo, y no obsesionarse con la idea de reproducir un
esquema de carta que, tal vez, no es válido para trasladar mis propias
intenciones con respecto a una empresa, un sector o un puesto.
En cambio, sí que nos va a resultar muy oportuno intentar no cometer

errores en el envío de la carta, por lo que vamos a incluir una lista de los
errores más comunes que se vienen observando en cartas de
acompañamiento y que conviene recordar con el fin de no reproducirlos.
Veamos:
•No es pertinente enviar con nuestra carta un sello para invitarles a que
nos contesten, ya que puede ser interpretado como una obligación por
su parte a contestar.
•Es conveniente dirigir la carta a alguien en concreto, o a un

departamento en particular, pues carece de sentido enviar una carta a
una gran compañía sin especificar nuestro interés en el departamento de
personal, ya que de ese modo la misiva llega a conserjería o a
recepción, y es posible que desconozcan que han de hacerla llegar al
jefe o director de personal.
•Muchas veces se asume mal que la carta ha de ser formal, ya que
carecemos de fórmulas de expresión adecuadas y acabamos redactando
de una forma extraformal que roza lo cursi y lo pedante al abusar de
formulismos anticuados.
Elabuso de ejemplos a modo de modelos, de tal forma que las empresas

reciben cartas idénticas a otras, lo que supone una despersonalización
del candidato.
•El desajuste de los tiempos verbales a lo largo de la redacción. Por

ejemplo, si dirigimos la carta a un equipo y se comienza con la
expresión "Distinguidos Señores" no es conveniente que las
expresiones verbales de los distintos párrafos vayan en singular.
También se observa un desajuste verbal cuando se intercala el tuteo con
el trato de usted.
•Repetir lo expuesto en el C.V.No se trata de una repetición de ideas,

conviene no citar los mismos cursos y títulos que hemos incluido en el
currículum, recordad que nadie quiere leer dos veces lo mismo, y
además, tan seguidamente.
•Graparla al currículum puede ser considerado un desacierto, ya que

desconocemos si la empresa tiene por costumbre archivar ambos
documentos juntos.
•Mencionar aspectos negativos que no nos capaciten para trabajar en esa

entidad; no se trata de mentir, pero tampoco es necesario ofrecer todos
nuestros datos y mucho menos si éstos no se adaptan a la empresa a la
que nos dirigimos. Insistiremos, por el contrario, en todo lo que sí nos
habilita para un buen desempeño.
5.4. La autocandidatura
Este procedimiento, también conocido como candidatura espontánea, es
el más laborioso dentro de la búsqueda de empleo, de hecho, se trata de la
parte más activa de la búsqueda, proceso que ya es en sí mismo
eminentemente activo.
Como su propia denominación indica, la autocandidatura consiste en un

sistema de búsqueda donde por iniciativa propia nos ofrecemos como
candidatos sin necesidad de que exista con anterioridad una oferta de
trabajo explícita por parte de las empresas o sector que nos interesa.
También se trata de una estrategia o procedimiento con grandes

posibilidades de empleabilidad. Si bien se hace necesario recalcar que para
que así sea es preciso llevarlo a cabo implicándose en todos los pasos que
conlleva la autocandidatura. Obtendremos por tanto muy buenos resultados
cuando esta iniciativa propia responda a unas labores previas de indagación
dentro del sector profesional de nuestro interés, y además estemos seguros
de que ofrecemos a la empresa a la que nos presentamos un "valor añadido"
constatable.
Ello supone ceñirnos a las necesidades que puedan surgir en un futuro

cercano en los empleadores que nos interesen. Necesidades que van más
allá de ofrecerles un título en concreto, ya que para que la candidatura
espontánea sea atrae tiva debemos vendernos como imprescindibles, con lo
que además del título académico han de valorar cursos especializados,
experiencia adquirida mediante las prácticas de empresa, conocimiento de
idiomas e informática... Todo esto y nuestras habilidades y competencias
como la autonomía, la disponibilidad y la motivación convertirán mi
propuesta en la de un candidato con valor añadido, de modo que aunque en
ese momento concreto la empresa no necesite personal, el currículum
recibido será tenido en cuenta en futuras necesidades de personal.
Además, este procedimiento necesita de otras tareas de indagación

centradas en una selección de las empresas que tenemos como objetivo, así
como la referencia de las personas o secciones con las que necesitamos
contactar en cada momento. Si previamente no hemos acotado bien nuestro
objetivo profesional, dificilmente podemos ahora buscar empresas que nos
permitan la ejecución de ese objetivo. Cuando la meta se encuentra
delimitada, existen diferentes vías para localizar empresas a las que
podamos dirigirnos y hacerles conocedores de nuestra candidatura.
Esta técnica se puede llevar a cabo con diferentes medios de presentación,

esto es, tanto personalmente, como por teléfono o por carta, y cualquiera de
ellas exige una dedicación intensiva, pero a la vez facilita descubrir puestos
de trabajo que hasta ese momento estaban en la parte no visible del iceberg
de las necesidades empresariales. Otra ventaja es la posibilidad de eliminar
competencia que posee este procedimiento, ya que a todos los titulados de
mi carrera no les atrae el mismo tipo de puestos de trabajo.
Respecto a los medios utilizados para presentar una autocandidatura

conviene especificar algunos detalles:
•Telefónicamente.
No se trata en sí mismo de un mecanismo de autocandidatura, en

realidad el teléfono se utilizará para extraer información, y para ello
debemos ser elegantes y formales en su uso si deseamos que nos
pongan en contacto con alguien o que nos ofrezcan datos decisivos
sobre el departamento de personal.
Si nuestra comunicación telefónica ha sido correcta, la autocandidatura

tendrá mayores posibilidades de éxito.
•Por carta.
Actualmente se trata del procedimiento más común, de hecho, como

hemos comentado, no se concibe una presentación mediante un CV que
no se acompañe de una carta.
Las pautas básicas de una carta de autocandidatura se centran en
transmitir la idea del valor añadido y seguir las recomendaciones
básicas vistas en el epígrafe anterior.
La carta puede ser enviada tanto por correo postal como por correo
electrónico, pero no recomendamos ambos envíos en un mismo
momento de la búsqueda.
•Autoanuncio.
Como su propio nombre nos señala se trata de anunciarnos en un medio

de comunicación ofreciéndonos para la realización de una actividad
remunerada. Hoy en día el autoanuncio se estila únicamente si se trata
de ofrecerse para trabajos domésticos, como por ejemplo, clases
particulares o de apoyo, profesor de música, cuidado de ancianos,
mantenimiento de jardines y similares. Recientemente en algunas
ciudades los periódicos especializados en empleo admiten la inclusión
de autoanuncios para empleos no domésticos, si bien en la mayoría de
ciudades estos periódicos funcionan en su versión electrónica.
•Personalmente.
Presentar una autocandidatura personalmente se convierte en una

actividad complicada por la cantidad de resortes que tenemos que
manejar cuando acudimos en directo a una empresa, pues hay que tener
presente que el impacto que generamos será tanto para lo bueno como
para lo malo. Por tanto invertiremos mucho esfuerzo en la preparación
de este tipo de visitas a las empresas, esfuerzo en: conocer los horarios
de atención al público o de visitas, conocer el nombre de los encargados
del departamento o área de personal, saber si nos estamos dirigiendo a
una central o a una sucursal, intentar estar familiarizados con el
producto o servicio más característico de esa empresa... En todo ello
una herramienta tan básica como el teléfono nos habrá ayudado
bastante previamente.
Si aun así, después de una intensa preparación consideramos que no
estamos preparados para dirigirnos a una empresa con seguridad y
naturalidad nos decantaremos por una autocandidatura mediante carta.
Pero si finalmente preferimos efectuarla en persona, recordaremos en
todo momento que esa empresa no se dedica a recibir candidatos (a
menos que sea una consultora de recursos humanos o similar), pues su
objeto de producción se centrará en otro campo, por lo que nuestra
intervención será breve y directa, ya que querrán dedicarse a los asuntos
que les son rentables. Pero, en esa breve estancia, intentaremos que nos
hagan preguntas y permanecer más tiempo para que nos conozcan y
analicen nuestro impacto, pero esta opción ha de nacer de ellos. No
podemos permitirnos el resultar impertinentes y pesados en esta
primera cita, ya que corremos el riesgo de que se trate de una
autocandidatura mal enfocada y que nunca obtenga su fruto.
S.S.Otros procedimientos: intermediarios y red de contactos como sistemas

de búsqueda
Otros procedimientos que necesitamos destacar en la búsqueda activa de

empleo tienen que ver con la posibilidad que nos ofrecen los diferentes
sistemas de búsqueda, ya que en la medida en que permiten
compatibilizarse pueden conducirnos hacia nuestro objetivo profesional.
Configurarnos un sistema de búsqueda implica que nos familiaricemos

con la existencia de intermediarios. Nos referimos a todos aquellos
servicios, empresas, instituciones, agencias... cuyo cometido se centra en
poner en relación a las personas que buscan empleo con quienes ofrecen
colocación. Y se hace necesario puesto que la complejidad del mercado de
trabajo hace que apoyar nuestra búsqueda en intermediarios amplíe el
abanico de posibilidades.
Podemos apoyarnos en diferentes tipos de intermediarios, donde cada uno

tiene su grado de implicación y su tipo de actividad requerida:
-Servicios públicos de empleo.
-Empresas de selección o consultoras de recursos humanos.
Empresasde trabajo temporal.
-Medios de comunicación.
-Universidades.
-Red de contactos.
•Servicios públicos de empleo
Organizada para el usuario a través de organizaciones concretas, y

actualmente descentralizadas, para el caso de la Comunidad Valenciana
funciona el Servicio Valenciano de Empleo y Formación (Servef) cuya
misión no es generar empleo, sino gestionar la colocación. Inscribirse en las
oficinas de empleo supone una actividad pasiva dentro de la búsqueda, pero
donde hay que considerar que ha de combinarse con la búsqueda activa,
especialmente si tenemos en cuenta que junto con la gestión del empleo
estas entidades ofrecen otros servicios como la formación, la orientación y
la información sobre empresas o sectores que no debemos ignorar. Además
en cuanto a servicios públicos son gratuitos y totalmente compatibles con
otros sistemas de búsqueda.
•Empresas de selección o consultoras de recursos humanos
Son empresas especializadas en la selección y contratación de personal,

que ofrecen sus servicios a otras empresas a las que venden su
asesoramiento técnico en todo lo referente a búsqueda, selección, formación
y contratación de nuevo personal, observando últimamente la inclusión de
servicios de recolocación de plantillas y cazatalentos.
Es útil que el buscador de empleo conozca la existencia de estas empresas
o agencias ya que dada su actividad van a acoger nuestro currículum con
interés, y además, muchas de ellas gratuitamente. De modo que nos
permiten formar parte de muchas bases de datos de otras empresas a la
espera de que les sea demandado un perfil como el nuestro. Y aunque su
existencia supone un uso masivo de bases de datos, estas agencias llevan a
cabo su labor con gran eficacia y calidad, de modo personalizado y
totalmente confidencial.
•Empresas de trabajo temporal
Este tipo de empresas también dedica sus servicios a la satisfacción de

necesidades en materia de personal para otra empresas, entre los que se
encuentra la selección de personal, sin embargo incorporan una diferencia
respecto a las agencias o consultoras de recursos humanos, que radica en
que los clientes de las empresas de trabajo temporal son los buscadores de
empleo. Pero su gran característica reside en el carácter temporal de los
trabajos que tramitan.
Aunque son generadoras de polémica debido a los fines lucrativos que

persiguen como empresa, su actividad es lícita, y gracias a la regulación que
tuvieron desde 1994 pueden ayudarnos en la medida en que son captadoras
de gran cantidad de ofertas y vacantes que de otro modo nunca
conoceríamos. Y es por ello que consideramos que en momentos dificiles
de nuestra búsqueda podemos contactar con estas empresas para conseguir
experiencia y de este modo completar nuestro currículum o bien para
conseguir contactos en aquellas empresas a las que la empresa de trabajo
temporal nos envíe en un momento concreto.
•Medios de comunicación
Es conveniente añadir a nuestra búsqueda las posibilidades que nos ofrecen

los medios de comunicación, tanto en oferta de información como en
publicación de vacantes, algo más pasivo, pero que implica que el buscador
esté alerta de todo lo que se publique. Los medios de comunicación, en
cualquiera de sus formatos, suponen poder acceder a ofertas recientes pero
también ayudan en el acceso a información concreta sobre sectores en
expansión, anuncios de nuevas compañías, ofertas de formación, becas,
cursos y proyectos de investigación. El acceso a esta información se
localiza sobre todo en las páginas o suplementos especiales de empleo que
la mayoría de periódicos editan los fines de semana.
Estar en contacto con los medios de comunicación implica, como sabemos,

consultar la televisión, radio, prensa escrita e internet.
Actualmente el impacto en este campo se sitúa en la prensa escrita (sobre

todo diarios con suplemento y revistas especializadas), si bien la mayor
expansión la hemos visto en internet, tanto en lo que se refiere a
posibilidades para estar informado y actualizado, como en todas las
posibilidades abiertas con la aparición de las bolsas de trabajo virtuales.
Respecto a la radio y la televisión, su actuación se centra al ámbito local y

varía mucho de unos municipios a otros, pero podemos encontrar muchas
emisoras y canales de televisión local que incluyen entre su emisión la
publicación de ofertas de trabajo.
•Universidades
Contamos actualmente con una gran ayuda con la generación de bolsas de

empleo por parte de las entidades universitarias. Si bien el hecho de estar
apuntado supone un sistema de búsqueda pasivo, el interés que demuestra el
titulado en apuntarse a la misma, así como la participación en otras
actividades que ofrecen las universidades como es el asesoramiento,
orientación y formación en la búsqueda de empleo y la inserción laboral,
supone una actividad valiosa para la consecución de un empleo.
•Red de contactos
La red de contactos no es considerada un intermediario en sentido estricto
por todos los teóricos de los recursos humanos, sin embargo, se aprecia
consenso en que se trata de relaciones que pueden convertirse en una
formalización de un puesto de trabajo o suponen una agilización en ese
proceso, y es en ese sentido en el que se ha incluido en este apartado como
tipo de intermediario.
Se considera red de contactos en el mundo laboral cuando podemos

establecer una relación con alguna persona, entidad o figura susceptible de
ayudarnos profesionalmente. En muchas ocasiones los contactos nos
permiten detectar con rapidez un puesto de trabajo o nos ayudan a averiguar
las características o exigencias de determinados sectores empresariales.
Es información muchas veces lo que nos transmiten nuestros contactos, lo

que va a suponer una gran ayuda para la búsqueda. Conviene discernir que
contactos no son sólo nuestros allegados o familiares, sino también aquellas
empresas en las que ya hemos trabajado o en las que hemos realizado
prácticas en nuestra época de estudio, así como nuestros tutores, profesores,
ex compañeros de trabajo o de cursillos... Pero para que todos o algunos de
ellos lleguen a ser contactos efectivos previamente tendremos que haberles
transmitido nuestro interés por el empleo.
Esta vía de inserción laboral habrá que utilizarla con naturalidad, sin
exigir trabajo y sin agobiar, nunca actuando con una intención no
reconocida en la que alguien pueda interpretar nuestro comportamiento
como el de un trepa o un aprovechado.
5.6. Conocimiento del mercado de trabajo: tendencias actuales
Hemos insistido en varias ocasiones en la importancia de conocer el

mercado de trabajo en el que nos queremos emplear. Sin embargo apenas
hemos incluido consideraciones sobre el mismo, y va a ser ahora el
momento de tratarlo.
Debemos considerar los aspectos genéricos que caracterizan a nuestro
mercado laboral y reflexionar sobre si ello va a tener repercusiones en mi
propio sector o entorno, pudiéndolo convertir en obsoleto o en una
tendencia imparable. Nuestro enfoque quiere insistir en lo primordial que es
que un titulado que aspira a incorporarse al mercado laboral con plenas
competencias profesionales reflexione sobre aspectos que nos rodean, como
son:
-Sociedad basada en los conocimientos, donde es altamente valorado la

capacidad para gestionarlo.
-Existencia de nuevos yacimientos de empleo y obsolescencia de otros

puestos de trabajo o de gran parte de sus contenidos.
-Nuevas tecnologías y su aplicación en las empresas con nuevas

herramientas de comunicación y métodos de producción.
-Importancia de la movilidad geográfica y movilidad funcional.
-Las nuevas demandas de los empresarios: disponibilidad, autonomía,

adaptación continua.
-Nuevas modalidades de trabajo:
Outsourcing.
Teletrabajo.
Subcontratas.
Freelance.
-Éxito y desarrollo de iniciativas de desarrollo local. -- ------ -- - - - - -- - -
-Flexibilidad laboral, que es la traducción de un incremento de la

contratación temporal frente a la indefinida.
-Polarización del empleo, visible en un doble aumento tanto de los
empleos altamente cualificados como de los empleos sin cualificación.
-Desempleo en diversos sectores de población.
-Procesos de selección de personal cada vez más sofisticados.
Además, hemos de tener presente que todos estos fenómenos están

interrelacionados, de modo que, por ejemplo, en la polarización ha influido
la intro ducción de nuevas tecnologías, aunque en este caso no se puede
afirmar que la causa del desempleo sea la innovación tecnológica, pero sí
que esta innovación ha ayudado a la generación de nuevos yacimientos de
empleo. Y también encontramos otros yacimientos que han surgido gracias
a las posibilidades del desarrollo local.
Por otro lado, la difusión de contratos temporales ha provocado que los

trabajadores escojan modalidades de empleo como el trabajar desde casa
(con nuevas tecnología para una empresa - teletrabajo - o como
independiente - freelance-) o el recurrir a subcontratas o a exteriorizar sus
servicios (subcontratas u outsourcing), gracias a la proliferación de
empresas donde el producto que venden es un servicio que cubre una
necesidad para otra empresa.
Estas tendencias pueden ser asimiladas por el recién titulado que busca su
trabajo activamente gracias a la consulta sistemática y atenta de las noticias
empresariales que incorporan diversos periódicos los fines de semana (los
conocidos suplementos salmón) así como la proliferación de revistas
especializadas en recursos humanos.
5.7. La agenda de búsqueda: El antídoto contra la dispersión
Todos estos procedimientos descritos no son incompatibles en su

realización, es decir, podemos al mismo tiempo contestar a una oferta de
trabajo, mandar una carta de autocandidatura a una empresa y encontrarnos
sumidos, también al mismo tiempo, en un proceso de reflexión que
implique una modificación del objetivo profesional para adecuarlo a las
exigencias del mercado de trabajo.
Es lo bueno de la búsqueda activa: las actividades pueden ser ejecutadas

en función de las prioridades de los usuarios, y no suelen apreciarse
contraindicaciones entre ellas. Sin embargo, para que la realización de
diversas actividades no nos provoque llegar al caos es oportuno
familiarizarnos con el manejo de la agenda. En realidad, en los tiempos que
corren el uso de este instrumento está bastante difundido, sin embargo
observamos que entre los buscadores de empleo falta una mayor
desenvoltura con el mismo.
Lo peculiar de una agenda cuando nos encontramos inmersos en un

proceso de búsqueda de empleo es que además de tratarse de un soporte
donde plasmemos todo lo que tenemos pendiente por hacer, nos servirá
como evaluador y planificador, ya que si vamos haciendo un seguimiento
de todo lo que realizamos en pro de nuestra búsqueda, podemos, al mismo
tiempo, ir evaluando resultados y de ese modo ir incluyendo o no nuevas
actividades.
Además, muchas veces al principio del proceso tendemos a pensar que

seremos capaces de recordar todo lo que hacemos, y ello se vuelve dificil
teniendo en cuenta que cada vez manejamos más información, con lo que ir
anotando las empresas a las que hemos enviado nuestro currículum, anotar
también si se trataba de respuesta a una oferta o autocandidatura, así como
ir anotando la referencia de las empresas que se han puesto en contacto con
nosotros (preguntar por qué lo han hecho y anotarlo también), conviene
apuntar otro conjunto de datos, como por ejemplo qué otras actividades
vamos haciendo en armonía con nuestro objetivo (como la mejora de algún
idioma, algún curso de reciclaje o la realización de unas prácticas)... Todo
ello provocará que se lleve a cabo una búsqueda más sistemática y llevar un
control de en qué punto estoy en cada momento. La agenda también permite
reflexionar sobre los pasos que tenemos intención de dar.
Con este instrumento se pretende "profesionalizar" la búsqueda de

empleo, pues su buen uso significa planificación, gestión efectiva del
tiempo, planteamiento de la metodología a seguir, posibilidad de uso de
otros instrumentos e, incluso, manejo de un presupuesto. También hemos
visto a lo largo de este capítulo que podemos realizar muchas tareas en la
búsqueda y, como hemos comentado anteriormente, estas tareas no son
incompatibles, pero algunas veces habrá que saber priorizar, pues todo no es
igual de importante y para ello la agenda va a ayudarnos enormemente.
Recomendamos el uso de una agenda en la búsqueda de empleo ya que de

otro modo se corre el riesgo de caer en la dispersión y porque con su uso se
consiguen los siguientes objetivos:
-Organizar nuestro tiempo durante la búsqueda de empleo, donde se

diferenciará el tiempo dedicado a la búsqueda del tiempo que
necesitamos para otras actividades, para nosotros mismos y nuestro
ocio.
-Planificar las tareas con respecto a plazos y fechas.
-Anticiparnos a problemas.
-Realizar una evaluación de lo ya efectuado, de modo que podamos

introducir cambios si fuera necesario.
-Es un refuerzo positivo, ya que al realizar el seguimiento en la agenda,

observamos todo lo realizado, con lo que disminuye la sensación de
inutilidad.

Hemos tratado a lo largo de este capítulo de transmitir la importancia de
buscar empleo de una manera activa, esto es, implicándonos nosotros
mismos en cada paso. Pero sobre todo hemos tratado de transmitir cómo
puede hacer se: con la conjugación propia que cada titulado haga entre los
objetivos profesionales diseñados, los instrumentos a su alcance para
lograrlos y los sistemas de búsqueda que le resulten más apropiados.
Pretendíamos que quedara claro en todo momento que ha de realizarse a

la medida de cada sujeto, aprovechando lo que cada uno tiene a su alcance.
Si bien en ello ayuda efectuar diversos análisis en un primer momento:
analizarse a uno mismo, analizar nuestro entorno (o el entorno al que nos
vamos a dirigir cuando busquemos empleo), analizar nuestro sector
profesional y, por último, analizar las características genéricas en el
mercado de trabajo actual.
Sin una consideración a todo lo anterior, la elección de la metodología a

seguir (esto es, una combinación más o menos propia entre instrumentos y
sistemas de búsqueda) no conducirá a una búsqueda efectiva, ya que no
habremos incidido en nuestra propia empleabilidad.
Desde luego, no debemos olvidar que en esta búsqueda, además de todo

lo comentado, debemos involucrarnos también en la preparación de una
entrevista de selección de personal (parte ineludible de los procesos de
selección actuales), las bases para esta preparación las encontramos en el
capítulo correspondiente.
Y queremos acabar transmitiendo que asumamos nuestras actividades

confiando en nosotros mismos y recordando que la clave del éxito está en el
entusiasmo; apliquémoslo, pues, en todo lo que emprendamos. Mucha
suerte.
7. BIBLIOGRAFÍA
AAVV Etiqueta empresarial y búsqueda de Empleo. Madrid, Ediciones
Nobel, 2001.
ÁLVAREZ, P.Vías para encontrar Trabajo. Madrid, Ediciones Libsa, 2000.
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1999.
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GARCÍA, L.Técnicas de Búsqueda de Empleo. En: ALBERT, MaJ.

Formación y Empleo. Madrid, Universidad Nacional de Educación a
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GARCÍA-MONTALVO, J.Formación y Empleo de los Graduados de

Enseñanza Superior en España y en Europa. Valencia, IVIE y Fundación
Bancaja, 2001.
GÓMEZ, JMa y otros. ¿Qué debes saber para mejorar tu empleabilidad? II

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Miguel Hernández de Elche, 2000.
MONSALVE, JE. Orientación para el Empleo. En Monográficos para el

Diploma "Inserción Sociolaboral". Valencia, Universidad de Valencia y
Red Araña, 2003.
SERRATO, G.Cómo hacer un Currículum. Madrid, Ediciones Libsa, 2001.
8. ANEXOS
I.CURRICULUM VITAE
CURRICULUM VITAE
Miguel García Herrero
1. DATOS PERSONALES.
Domicilio: Cl Conde Lumiares 18 - pta. 4 03206 ELCHE
Fecha de nacimiento: 28 de diciembre de 1985 (20 años)
Teléfono: 96542 0000 / 655000000
Correo electrónico: titulado@terra.es
II. OBJETIVO PROFESIONAL.
Pretendo orientar mi carrera a trabajos que impliquen la realización de

tareas en el ámbito empresarial vinculados a los Recursos Humanos,
especialmente en tareas de Selección y Contratación de trabajadores.
III. FORMACIÓN ACADÉMICA.
•2001-2004. Diplomatura en Relaciones Laborales. Universidad Miguel

Hernández de Elche.
•2005. Master en Recursos Humanos. Fundesem, Alicante. 350 horas.
IV. FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

•2003. Curso "Nóminas y contratación en la pequeña y mediana
empresa". Cámara de Comercio, Elche. 50 horas.
•2004. Curso "Técnicas de Selección de Personal". Colegio de

Sociólogos, Alicante. 85 horas.
•2005. Curso "La Entrevista de trabajo en los Recursos Humanos". CAM.

Alicante. 50 horas.
V. IDIOMAS.
Inglés: Nivel Medio hablado y escrito. Nivel de BUP y COU.
Valenciano: Nivel alto hablado y escrito.
Certificat de Coneixements Grau Mi já (Junta Qualificadora de

Coneixements de Valenciá).
VI. INFORMÁTICA.
Nivel de usuario en:
•Nominaplus.
•Entorno Windows.
•Internet Explorer.
•Hoja de cálculo Excel 11.0.
VII. EXPERIENCIA PROFESIONAL
Abril 2003-Octubre 2003. Prácticas Universitarias de Empresa en la

Entidad: Diseños para el calzado J.Guerrero, Elche (300 horas de
prácticas). Tareas:
-Ayudante de Oficina en la tramitación de expedientes para la
Seguridad Social
-Recepción y tramitación de documentos oficiales.
Junio 2004-Septiembre 2004. Prácticas Universitarias de Empresa en la

Entidad: Construcciones del Mediterráneo, Santa Pola (460 horas de
prácticas). Tareas:
-Gestión de nóminas y seguros sociales.
-Recepción de currículums y aceptación de candidatos.
-Apoyo en la selección de nuevo personal para la empresa.
Marzo 2005-Noviembre 2005. Gestor administrativo. AsesoríaGestoría

Jiménez y Asociados, S.A., Elche. Tareas:
-Tramitación de Seguros Sociales y Expedientes oficiales para la

Seguridad Social.
-Recepción de clientes y distribución de sus peticiones.
- Tareas para la fidelización de las empresas cliente.
VIII. EXPERIENCIA LABORAL
Noviembre 2002-Marzo 2003. Ayudante de Dependiente. Bodegas

Amorós. Tareas:
-Venta directa de productos y Atención al público.
-Recepción de distribuidores y Control de stocks.
-Recogida y mantenimiento de local.

IX. OTROS DATOS DE INTERÉS
•Disponibilidad inmediata.
•Referencias a petición.
•Carné de conducir y disponibilidad de vehículo.
Jornada flexible.
•Capacidad para el trabajo en equipo.
En Elche, Marzo de 2006.
Miguel García Herrero.
II. CARTA DE PRESENTACIÓN
Elche, 15 de Marzo de 2006
Estimados Señores:
Soy un titulado en Relaciones Laborales por la Universidad Miguel

Hernández de Elche que actualmente se encuentra interesado en contactar
con agencias como la suya, donde la planificación de los Recursos
Humanos es aplicada a otras empresas.
Segundo párrafo para casos de autocandidatura:
Me he permitido hacerles llegar mi Currículum Vitae ya que he pensado

que en un futuro próximo su compañía pueda necesitar profesionales de mi
perfil para llevar a cabo tareas de selección y contratación de personal.
Estoy especialmente interesado en las labores que su entidad viene
desempeñando desde su creación y por ello considero que mi candidatura
puede resultarles de interés.
Segundo párrafo para casos en los que se responde a un anuncio:
Me dirijo a ustedes en contestación al anuncio publicado en el periódico

Información, en el que solicitan candidatos para cubrir un puesto en la
sección de contratación de personal para su oficina de Elche.
Considero que estoy capacitado para desempeñar las tareas a las que su
empresa se dedica, pues tal y como pueden apreciar en el CV que les
adjunto estoy familiarizado con las tareas propias del sector de los Recursos
Humanos, especialmente en lo que se refiere a selección y contratación.
Tanto mi trayectoria académica como preprofesional ha estado ligada a
departamentos de personal de distintas empresas, donde considero que he
desempeñado mis funciones con profesionalidad, disposición y
responsabilidad.
No obstante, entiendo que quieran conocer más datos sobre mi propuesta,

de modo que no tendría inconveniente en que mantuviéramos una
entrevista, siempre a su mejor conveniencia, donde podamos analizar
aquellos puntos que sean de su interés. Por ello quedo a su entera
disposición.
Reciban un cordial saludo:
Miguel García Herrero.

DOMINGO RAFAEL GALIANA LAPERA
1. INTRODUCCIÓN
En el proceso de búsqueda de empleo la entrevista de trabajo es la fase

que menor duración tiene y la que mayor importancia puede tener, ya que
suele realizarse al final del proceso selectivo, y un resultado positivo
implicará, en la mayoría de los casos, una oportunidad para trabajar.
Normalmente, en un proceso selectivo, las capacidades técnicas y aptitudes
psicotécnicas de los candidatos son evaluadas en primer lugar, y son las
habilidades sociales para interaccionar con el medio que les rodea y las
destrezas personales para hacer frente a la entrevista las que determinan la
adecuación final del candidato al puesto de trabajo. Por tanto, es en esta
fase en la que el candidato puede diferenciarse del resto de aspirantes para
obtener la oferta en juego.
Para el aspirante, el objetivo de toda entrevista de trabajo es, además de

obtener una oferta de empleo y demostrar que es el candidato más idóneo
para el puesto, comprobar su compatibilidad con la empresa y el empleador.
Desde el punto de vista de la empresa, el objetivo de la entrevista es la

selección del candidato que mejor encaje con el puesto ofertado y con la
cultura de la organización. La entrevista cara a cara le permite evaluar su
idoneidad con la candidatura, tratando de averiguar sus aptitudes, actitudes,
valores, creencias y experiencia, sus puntos fuertes y débiles y por último
saber lo que puede aportar a la organización.
La entrevista de trabajo suele ser una interacción social de corta duración

que puede tener un gran impacto en el desarrollo de la carrera profesional
del candidato; además, se trata de interacciones privadas que no ofrecen
oportunidad de observar modelos exitosos en situaciones parecidas. Otra
característica de la entrevista de trabajo es que los candidatos no suelen
tener un largo aprendizaje ni suelen recibir feedback específico de su
actuación. Todo ello lleva a que el candidato pueda anticipar un
determinado grado de ansiedad ante estas situaciones, lo cual condiciona y
suele deteriorar sus habilidades para superar la prueba.
2. TIPOS DE ENTREVISTA
Existen tantos tipos de entrevista como empresas. A continuación se

exponen algunas de las más habituales.
•Entrevista de selección:
-Entrevista directiva.
-Entrevista no directiva.
-Entrevista mixta.
•Entrevista en profundidad.
•Entrevista múltiple o en panel.
Entrevista en grupo.
•Entrevista por teléfono.

2.1. Entrevista de selección
Es la más frecuente y suele utilizarse para reclutar personal en plantilla.

Por medio de esta entrevista se valora su experiencia y personalidad,
comparándolo con otros candidatos y descubriendo sus puntos débiles y
fuertes.
Este tipo de entrevista se suele realizar de tres formas diferentes:
-Entrevista directiva: el entrevistador siempre lleva la iniciativa, toda la

entrevista está estructurada por medio de una serie de preguntas. El
entrevistador tiene claro dónde quiere llegar y qué información
conseguir.
-Entrevista no directiva: el entrevistador ocupa un segundo plano, es el

candidato quien lleva la iniciativa, no existe ninguna estructura ni guión
de la entrevista. Tiene un carácter más informal y utiliza fórmulas
indirectas para conseguir la información.
-Entrevista mixta: es una combinación de las dos anteriores, utiliza

fórmas indirectas para sondear las motivaciones y actitudes, y también
utiliza fórmulas directas para la obtención de información concreta
sobre el candidato.
2.2. Entrevista en profundidad
Su objetivo es comprobar los conocimientos técnicos y profesionales,

poniéndose de manifiesto el grado de especialización y puesta al día. Están
centradas en puntos específicos, buscando evidencias de los conocimientos
técnicos y funcionales.
En el caso de que el entrevistador fuera el directivo con poder de

contratación, no se debe olvidar demostrar interés por su experiencia y
antecedentes, intentando averiguar lo que espera y obtener información que
pueda ser de utilidad.
2.3. Entrevista múltiple o en panel
Puede ser una única entrevista o bien una serie de ellas, en las que varios
entrevistadores sondean y evalúan al candidato.
Las preguntas suelen estar encaminadas a determinar en qué grado la

contratación del candidato va a ser beneficiosa para la empresa y en qué
área. Suelen estar dirigidas por el director de personal o el director del
departamento.
2.4. Entrevista en grupo
No son muy frecuentes aunque algunas empresas las utilizan para evaluar
a un grupo de candidatos al mismo tiempo o cuando el perfil del puesto de
trabajo lo requiere.
Suele haber más de un entrevistador, ya que es dificil hacer el

seguimiento de varios candidatos.
Ante una entrevista de este tipo es aconsejable analizar a los

entrevistadores, tener en cuenta las respuestas de los otros candidatos, no
criticar las respuestas y opiniones del resto de candidatos y no sentirse
intimidado por la situación.
2.5. Entrevista por teléfono
Este tipo de entrevistas no son muy frecuentes, ya que los entrevistadores

prefieren un encuentro personal con los candidatos, pues obtienen mayor
información por medio del lenguaje no verbal. No se suelen recomendar las
entrevistas telefónicas, para todo lo importante es necesario comunicarse
cara a cara.
En caso de tener que realizar una entrevista telefónica, ésta debe
aprovecharse para recoger información de la empresa y generar expectación
en torno a la candidatura, intentando dar sólo la información necesaria para
despertar interés en el entrevistador y conseguir una entrevista personal.
3. ESTILOS DE AFRONTAR LAS ENTREVISTAS
Ante cualquier encuentro con otras personas los individuos pueden

mostrar tres estilos de relación hacia los cuales tienen tendencia, estos
estilos se denominan asertivo, agresivo y pasivo. Las personas tenemos
tendencias hacia alguno de estos estilos, aunque nadie desarrolla solamente
uno de estos estilos en todas sus relaciones durante todo el tiempo, sino que
se encuentran combinados.
La asertividad se define como la capacidad de un individuo para

transmitir a otra persona sus posturas, opiniones, creencias o sentimientos
de una manera eficaz y sin sentirse incómodo, es decir, defendiendo sus
propios derechos sin violar los derechos de los demás en todo tipo de
situaciones: personales, laborales, relacionales, etc. Así pues el estilo de
relación asertivo trataría de afirmar al individuo en sus relaciones con los
demás, respetando a los individuos con los que se relaciona.
Para entender mejor el concepto podemos plantear un ejemplo de cómo

podrían reaccionar individuos de cada uno de los estilos ante la siguiente
situación: un compañero de clase, con el que se está participando para
realizar un trabajo no ha cumplido con su parte, y eso implica que se debe
asumir parte de sus tareas para no suspender el ejercicio.
La reacción asertiva podría ser: "El hecho de que no hayas realizado tu

parte de la tarea me obliga a asumir parte de tu carga de trabajo, y como
consecuencia no voy a poder salir este fin de semana. Esto me hace sentir
muy incómodo y enfadado contigo. Por ello te pediría que en el próximo
ejercicio seas más formal y termines tu parte del trabajo a tiempo, o bien no
colaboraré contigo en futuros ejercicios."
La reacción pasiva podría ser: no decir nada, o decir "no te preocupes ya
lo haré yo" y continuar haciendo el trabajo de la otra persona, sintiéndose
incómodo, molesto, enfadado, de mal humor, explotado, utilizado, como un
tonto, etc., por la acumulación de trabajo y por la incapacidad de poder
sugerir cambios al compañero.
La reacción agresiva podría ser: "Eres un caradura y estoy más que harto
de que nunca cumplas con tus responsabilidades. Por tu culpa voy a
suspender esta asignatura, y voy a hablar con el profesor para decirle que te
suspenda, y también se lo diré al resto de la clase para que sepan lo mal
compañero y lo informal que eres".
Para realizar una conducta asertiva es necesario desarrollar una

comunicación honesta, directa, espontánea y funcional, de forma que la
persona sea libre para manifestarse, pueda comunicarse con gente de
cualquier nivel y actúe de forma que se respete a sí misma y a los demás
con quién interactúe.
Para saber si estamos actuando asertivamente es aconsejable preguntarse

a sí mismo si se está de acuerdo con nuestra forma de actuar y si estamos
satisfechos con ella (independientemente de si se ha tenido éxito o no).
4. CONDUCTA ANTE LA ENTREVISTA
4.1. Antes de la entrevista
El proceso de búsqueda y consecución de empleo es similar al proceso de

búsqueda de pareja. Por lo tanto la entrevista debe de tomarse como una
oportunidad para obtener más información acerca de nuestra futura
"relación" materializada en unas funciones a desempeñar en un puesto de
trabajo y como miembros de una organización. En esta futura relación es
tan importante que nosotros seamos un buen candidato para la organización
como que acertemos en la elección de nuestro empleador.
Por ello, es de crucial importancia obtener la mayor información posible
sobre la organización y el puesto, ya que esto puede evitar errores en cuanto
al ajuste adecuado entre las necesidades/oferta de la organización y las
necesidades/recursos del candidato, y por tanto evitar pérdidas de tiempo
innecesarias para ambos (la organización y el candidato) ya que la
interrupción de la colaboración supondría para el candidato tener que iniciar
de nuevo el proceso de búsqueda de empleo, y para la organización el
proceso de búsqueda de candidatos.
4.1.1. Sobre uno mismo
En este apartado se incluyen los aspectos personales que el candidato

puede preparar previamente a la realización de la entrevista.
-El control de la ansiedad
Dada la importancia que para el candidato tiene la entrevista, pues supone

una breve interacción social que puede condicionar sus oportunidades
labora les, la falta de modelos de ejemplo que se han podido observar para
poder aprender de ellos, la escasa experiencia en realizar entrevistas y la
falta de feedback que se obtiene, es probable que desarrolle ansiedad ante
esta circunstancia. Cuanta mayor importancia y deseo ponga el candidato en
la consecución del trabajo, con mayor intensidad se presentará la ansiedad.
Por otra parte, cuando no se controla la ansiedad adecuadamente suele
reducir las probabilidades de éxito en la entrevista ya que genera
nerviosismo y tensión que impide al candidato expresarse de manera
cómoda y mostrar su mejor imagen.
A continuación se presentan algunas técnicas para tratar de controlar la

ansiedad que pueda generarse antes, durante y después de la entrevista:
1.Preparar concienzudamente la entrevista. La preparación de la

entrevista va a dotar al candidato de recursos y herramientas para poder
desenvolverse durante el encuentro, lo cual repercute en una mayor
sensación de control del proceso que ayuda a reducir la ansiedad y el
miedo a lo desconocido. Además, preparando bien la entrevista
daremos una buena imagen a los entrevistadores.
2.A través de la relajación física obtenida por la respiración profunda. Se

recomienda utilizar esta técnica ante los primeros síntomas de ansiedad,
tales como aceleración del ritmo cardíaco, sequedad en la boca, nudo en
la garganta, etc. Para utilizar la técnica se inspira profundamente a
través de la nariz, se retiene el aire y se expulsa, también por la nariz,
lentamente, de forma que la expiración sea más prolongada que la
inspiración. Por ejemplo, se puede inspirar profundamente durante 5
segundos, se retiene el aire durante otros 5 segundos y se suelta
lentamente durante 10 segundos. Se puede complementar la expulsión
con pensamientos del tipo "calma", "tranquilo/a", "paz", etc. Cuanto
más se utilice esta técnica, mayor facilidad se tendrá para emplearla en
situaciones que generan ansiedad.
3.Mediante la visualización creativa. Consiste en que el día anterior a

realizar la entrevista, en un ambiente relajado y con los ojos cerrados,
se puede visualizar mentalmente, y siempre de forma positiva, el
trayecto que se hará hasta el lugar de la entrevista, la espera que tendrá
en la que nos veremos relajados, cómo saludaremos a los
entrevistadores y realizaremos la entrevista de manera tranquila. Se
visualizará nuestra cara de satisfacción, tranquilidad y comodidad
durante la entrevista, y la cara del entrevistador también de satisfacción
y amabilidad. Finalmente se visualizará cómo acaba, natural y
satisfactoriamente, la entrevista y con una sensación agradable en que
nos sentimos a gusto con la interacción realizada.
4.Utilizando el control de los pensamientos negativos. En primer lugar se

estará atento a los pensamientos que aparecen en la consciencia, y
cuando se detecte un pensamiento negativo se dirá mentalmente
"BASTA" o "PARA", de manera que se obtenga una distracción del
pensamiento negativo. Inmediatamente después hay que sustituir este
pensamiento negativo por otro positivo del tipo "yo puedo y lo voy a
conseguir", "estoy preparado y todo va a salir bien", "me he preparado
y me lo merezco', "si me han convocado a la entrevista es que tengo
posibilidades de éxito", etc.
-La imagen
La primera imagen que proyectamos en cualquier interrelación humana

puede condicionar el desarrollo de la relación futura, este hecho es aún más
importante, porque en la entrevista de trabajo existe un tiempo muy
limitado en que el candidato puede interaccionar con el entrevistador, y una
primera imagen negativa podría condicionar irremediablemente el resultado
de la misma. Hay que tener en cuenta que la entrevista es una técnica de
selección subjetiva en la que los prejuicios y estereotipos sociales pueden
darse. Por tanto se aconseja hacer todo lo posible por ofrecer la mejor
imagen.
Esto se traduce en ser puntual a la cita, y si por alguna razón se va a llegar

tarde se ha de comunicar lo antes posible, explicando las razones del
retraso. Por ello es importante asegurarse del lugar y de la hora de la
entrevista.
Además, la apariencia física también condiciona en gran medida la

imagen que se hace el entrevistador, por lo tanto se recomienda ir vestido de
manera correcta. Normalmente se aconseja acudir a la entrevista vestido
como lo hacen los empleados de la organización que ocupan el puesto de
trabajo al que optamos.
-La venta de uno mismo
En el proceso de selección de personal, los empleadores son conscientes

de que pueden cometer errores y contratar a un candidato que no les resulte
adecuado para el puesto, para la organización, o que sea un mal empleado
(que acudiera tarde a trabajar, que fuera indisciplinado, que solamente
tratara de satisfacer sus intereses y no los intereses de su empleador, etc.).
Por ello hay que tratar de evitar que la imagen que proyectamos se asocie
con estas características.
Entre las cualidades que más aprecian los empleadores en los empleados
figuran el estar motivado, ser responsable, tener energía, tener entusiasmo,
tener iniciativa, gestionar bien el tiempo, ser puntual, dar el máximo, llegar
al trabajo a la hora de entrada o antes de hora, salir del trabajo en la hora de
salida o más tarde, estar motivado para aprender nuevas cosas, ser flexible,
adaptarse y responder cuando las situaciones cambian, etc.
Ser consciente de lo que buscan la mayoría de empleadores y tratar de

demostrar las cualidades que honestamente se posean, mediante evidencias
de comportamiento en que realmente se hayan utilizando, es la mejor forma
de demostrar las competencias personales.
Por ejemplo, si el candidato se define a sí mismo como una persona

responsable, debe asegurarse de aportar evidencias concretas que
justifiquen esta calificación. Además, para ser consistente, debe demostrar
estas cualidades en su comportamiento en su propio proceso de búsqueda de
empleo, es decir, debe ser puntual o llegar antes de hora a la entrevista,
haber recopilado información adicional de la organización, traer su
curriculum vitae (CV) a la entrevista y habérselo estudiado, traer evidencias
de sus logros (por si fuera necesaria su utilización durante el encuentro),
enviar una carta de agradecimiento, etc.
Es importante tener una buena autoestima, y consecuentemente, la actitud

con que debe afrontarse la entrevista es la de tener una visión propia de un
profesional que ofrece sus servicios y recursos personales a un empleador
potencial, de forma que el candidato pueda ser útil para resolver los
problemas de la empresa.
-Estudio del CV
En algunas ocasiones transcurre un tiempo prolongado entre la redacción
del CV y la realización de la entrevista. Para no correr el riesgo de quedarse
en blanco durante la entrevista es recomendable antes de realizarla estudiar
el CV que hemos entregado. Además se puede preparar de cada experiencia
algún logro que hayamos alcanzado con nuestro desempeño y algún
ejemplo concreto de alguna actuación que hayamos realizado con un
resultado exitoso. Siempre que se pueda se debe practicar antes de la
entrevista intentando tomar el punto de vista del entrevistador y pensar qué
inquietudes necesitará satisfacer.
Para prever el caso en que hubiera más de un entrevistador y no tuvieran

copias del CV, hay que estar preparado y llevar algunas copias adicionales.
Es aconsejable aportar a la entrevista (aunque no sean solicitadas)

evidencias de los logros anteriores alcanzados tales como trabajos, estudios,
informes, artículos, fotografías, pinturas, esculturas, etc. (según proceda),
en que se haya participado, siempre y cuando no sean confidenciales y sean
propiedad del candidato.
4.1.2. Sobre la organización y la oferta de trabajo
En este apartado se incluye la investigación sobre los aspectos referidos a

la organización y la oferta de trabajo que debe realizar el candidato
previamente a la realización de la entrevista.
-Información de la organización
Es importante recopilar información sobre la empresa con la que se va a

tener la entrevista, así como también del entorno económico y de su
competencia. Para ello se pueden utilizar distintas fuentes de información,
tales como internet, llamar a la propia empresa para preguntar si tienen
folletos o memorias de actividades de difusión pública, a través de
conocidos que trabajen o hayan trabajado en la empresa, revistas
sectoriales, publicaciones económicas, organizaciones empresariales,
cámaras de comercio, profesores, compañeros de estudio, familiares, etc.
Es aconsejable con anterioridad a la entrevista, acercarse físicamente al

lugar donde tendrá lugar para controlar el tiempo que se tarda en llegar y
para familiarizarse con los alrededores, con esto el candidato se sentirá
mucho más tranquilo cuando acuda a la misma.
Con toda la información que se pueda recopilar, se recomienda el pensar

cómo se va colaborar ayudando a resolver los problemas de la organización,
ya que los empleadores buscan personas que tengan recursos y puedan
resolver problemas, es decir, plantear qué se puede hacer por la
organización.
-Perfil del candidato ideal
En primer lugar, es aconsejable averiguar todo lo posible sobre el puesto

de trabajo al que se opta (funciones, horario, responsabilidades,
competencias necesarias, sueldo, etc.). Esta información se puede obtener
en primera instancia a partir de la oferta que haya publicado la empresa,
pero se puede complementar a través de conocidos que trabajen o hayan
trabajado en la empresa, etc.
Además de la información previa que pueda obtenerse por distintos

medios sobre la organización y la oferta de trabajo, existen algunas
cuestiones que todo candidato debería averiguar durante la entrevista, y que
serán de vital importancia para que el candidato tome una decisión acertada.
Cuando el candidato ha averiguado exactamente en qué consiste el

trabajo, también debe valorar si realmente sus capacidades encajan en el
puesto ofertado; además, después de realizar la entrevista debería averiguar
honestamente si le gustaría trabajar para la organización y para las personas
que le han entrevistado. Si las preguntas anteriores son afirmativas, el
candidato ha de plantearse la forma de convencer a la empresa sobre su
adecuación al puesto y qué le hace ser único y diferente a los demás
pretendientes al puesto.
Con toda esta información se puede reflexionar sobre el puesto de trabajo

a cubrir y sobre el tipo de persona que podría ocuparlo sin problemas, de
esta forma podremos ponernos en el punto de vista del entrevistador para
conocer sus "necesidades" y poder anticipar sus preguntas y preparar las
estrategias de respuesta más adecuadas.
-Balance personal para el puesto
Una vez que hayamos determinado el perfil del candidato ideal, el

candidato debe compararse con este perfil, para averiguar en qué aspectos
coincide con ese candidato ideal y así determinar sus puntos fuertes, y en
qué aspectos difiere del perfil del candidato ideal y así conocer cuáles son
sus puntos débiles.
Los puntos fuertes serán los que el candidato pueda remarcar y trate de
transmitir a sus interlocutores, y sobre los puntos débiles se podrán preparar
argumentos y evitar hablar de ellos por iniciativa propia.
El candidato puede utilizar los puntos fuertes para motivar y persuadir al

entrevistador sobre sus aptitudes, capacidades y actitudes para ocupar el
puesto ofertado, en vez de simplemente presentar una información objetiva.
Por ejemplo, un ingeniero en Telecomunicaciones que haya realizado
prácticas en empresa durante sus estudios puede dar una respuesta
informativa diciendo: "He estudiado ingeniero de Telecomunicaciones y
también he realizado prácticas". Este mismo candidato podría optar por
ofrecer una respuesta persuasiva: "Soy ingeniero de Telecomunicaciones y
durante mis estudios me interesó mucho desarrollar mi interés en las nuevas
tecnologías y, además de las asignaturas obligatorias del plan de estudios,
cursé algunas asignaturas optativas sobre comunicaciones inalámbricas y
telefonía móvil, así como la legislación que las regula. Además, con el fin
de poner en práctica los conocimientos adquiridos y movido por el interés
que tengo en esta profesión, realicé prácticas en dos empresas de telefonía
móvil y en una entidad financiera, lo cual me permitió conocer de primera
mano las necesidades de estas organizaciones en cuanto la seguridad y
confidencialidad de los datos que tratan. Estoy muy satisfecho de mis
estudios universitarios, no sólo por la formación teórica recibida, que fue
rigurosa y de gran calidad, sino porque tuve la oportunidad de realizar
abundantes prácticas que me proporcionaron una visión real del trabajo de
un ingeniero en Telecomunicaciones."
Al conocer sus puntos débiles el candidato puede utilizar esta información

para reformular positivamente cada "debilidad" mediante la transformación
de lo negativo en positivo, es decir, el cambio del punto vista para tener una
visión positiva del problema. Cuando se trata de errores que hayan
cometido, la reformulación debe incluir el mensaje de que gracias a los
errores se ha aprendido una lección que ha permitido mejorar y ha aportado
madurez. Por ejemplo, un candidato recién titulado recibe el siguiente
comentario durante la entrevista: "Eres muy joven para el puesto", el
candidato podría reformularlo de las siguientes maneras: "Entiendo que su
comentario se refiere a que el puesto que están ofreciendo requiere que el
candidato tenga experiencia/responsabilidad/madurez, en este sentido me
gustaría comentarles que a pesar de mi juventud he desempeñado tareas
similares durante los diez meses que estuve realizando prácticas en una
empresa de este mismo sector, lo cual me puede permitir alcanzar un alto
rendimiento en un corto plazo de tiempo". Otro ejemplo de reformulación
positiva ante el comentario: "No tienes mucha experiencia para el puesto",
el candidato podría contestar con alguna de las siguientes alternativas: "Es
cierto que la experiencia que tengo para el puesto es limitada, sin embargo,
... a) soy un candidato que por mi juventud tengo una gran capacidad de
adaptación, b) soy un candidato que tiene una gran motivación, y considero
que el puesto ofertado supone para mí un gran reto profesional que estoy
dispuesto a asumir si me ofrecen la posibilidad, c) esto me permite tener
una mayor facilidad para adquirir nuevos conocimientos y habilidades, d)
mirado desde otro punto de vista, esto significa que no tengo vicios
adquiridos y podré desempeñar mis funciones como ustedes me indiquen, e)
lo que me falta de experiencia me sobra de potencial, ya que en muy poco
tiempo puedo adquirir los conocimientos del puesto y aportar la experiencia
que tengo en el departamento de marketing.
-Vocabulario profesional
En algunos puestos de trabajo o profesiones existe un vocabulario propio

y específico. Para mejorar la imagen del candidato y dejar una impresión
positiva durante la entrevista, transmitiendo una imagen de profesionalidad,
se pueden aprender estas palabras y/o expresiones a través de profesionales
que hayan desempeñado el puesto al que optamos, internet, etc.
-Prever preguntas difíciles
Como se ha visto anteriormente, la preparación previa antes de la

entrevista es fundamental y no se debe dejar al azar ningún aspecto que
podamos anticipar. En este sentido se hace necesaria la previsión de
preguntas relativas a aspectos deficitarios del candidato (puntos débiles) y
preparar y ensayar las respuestas oportunas.
Otras preguntas que pueden resultar difíciles son las que causan tensión al
candidato por referirse a cuestiones temidas (haber tardado más tiempo del
requerido para finalizar los estudios, etc.), cuestiones personales, etc.
Hay que considerar estas preguntas y tratar de realizar una reformulación

positiva de las mismas, tal como se ha indicado anteriormente.
4.2 Durante la entrevista
Básicamente durante la entrevista el mensaje que transmite el candidato

se compone de un comportamiento verbal y un comportamiento no verbal.
El comportamiento verbal es todo lo que decimos, y el comportamiento no
verbal es cómo se dice, es decir, lo que comunica nuestro cuerpo. Es muy
importante que el mensaje verbal y el no verbal sean coherentes, ya que si
se contradicen el receptor tenderá más a confiar en lo que comunica el
lenguaje no verbal, y creará desconfianza por enviar un mensaje ambiguo.
4.2.1. Comportamiento no verbal
En primer lugar el candidato debe saludar a la persona que le va a

entrevistar con su nombre, mirándole a los ojos, apretándole la mano de una
manera segura. La mirada es un elemento potente de comunicación no
verbal cargado de significado, pues transmite seguridad, honestidad,
confianza, interés, etc. (el apartar o evitar mirar a los ojos al entrevistador
podría ser entendido como que el candidato tiene algo que ocultar). Hay que
recordar que la primera impresión es decisiva. El candidato debe sentarse
de forma que pueda mantener siempre contacto visual con el entrevistador y
evitar sentarse justo en frente, la mejor posición sería formando un ángulo
de 90 grados.
Otro elemento que se puede utilizar es el tono verbal para transmitir

seguridad, confianza y motivación. El tono verbal incluye entonación
animada, postura corporal (una ligera inclinación hacia delante transmitirá
interés en lo que dice nuestro interlocutor), expresión facial que denote
interés, sonreír cuando sea apropiado, mostrar empatía ante el entrevistador,
asentir con la cabeza, mostrar cordialidad, proyectar optimismo, estar
relajado, etc.
Para asegurarse de que el mensaje llega al entrevistador con fuerza y

claridad, es necesario utilizar un volumen y claridad de voz adecuados. El
volumen y claridad de voz pueden transmitir seguridad en sí mismo,
autoconfianza, interés por el puesto de trabajo, etc. Cuando se está nervioso
el volumen y la claridad de voz se pueden ver afectados negativamente; se
recomienda, si se considera oportuno, utilizar las técnicas de relajación
descritas anteriormente. Hay que recordar que es más importante cómo se
dicen las cosas que lo que se dice.
La fluidez verbal es otro elemento que puede causar una impresión
positiva en el entrevistador, para ello hay que tratar de hablar sin
interrupciones, utilizar un lenguaje variado y no utilizar reiteraciones ni
muletillas al hablar.
Para mejorar el lenguaje no verbal se puede realizar una grabación en

vídeo de una entrevista simulada y observar volumen, tono, timbre y
claridad de voz, tono emocional, contacto visual, fluidez verbal, postura
corporal, etc.
Si es posible, se recomienda a los entrevistados que actúen de una manera

natural y manteniéndose relajados dentro de lo posible.
4.2.2. Comportamiento verbal
Normalmente los entrevistadores tienen la tendencia de predecir el

rendimiento futuro de un candidato a partir de indicios y evidencias que
encuentren en su rendimiento pasado, es decir, proyectan las acciones
realizadas en el pasado al futuro y esperan que el candidato siga actuando
con los mismos patrones. Por ejemplo, si en el trabajo anterior tuvo un
comportamiento de persona responsable, en el futuro lo más probable es
que siga comportándose de manera responsable.
Por ello es imprescindible para tener (y transmitir) una imagen positiva

del candidato que todos los comentarios que realice acerca de su
experiencia laboral, formativa y personal sean positivos. En concreto lo que
está buscando el entrevistador son comentarios positivos del candidato
acerca de cómo se ha enfrentado a retos, responsabilidades o trabajos que
haya tenido que acometer, y cuáles han sido los logros y rendimientos
positivos que ha conseguido alcanzar. Por ejemplo, si el candidato ha sido
delegado de curso durante sus estudios universitarios, puede realizar un
comentario del tipo: "Durante mi etapa en la universidad fui elegido
delegado de curso, y estuve encargado de organizar el viaje de fin de curso,
lo cual implicaba motivar a mis compañeros, a colaborar en realizar
diversas actividades para financiar el coste del viaje, preparar las
actividades de ocio en el lugar de destino, contratar autobús, hoteles,
restaurantes, planificar las visitas locales, buscar patrocinadores, etc. Con
esta experiencia he tenido la oportunidad de aprender a trabajar en equipo,
liderar un grupo, asumir responsabilidades, negociar, etc. Quedé muy
satisfecho con el trabajo realizado, pues conseguimos involucrar cinco
patrocinadores, que a cambio de llevar equipamiento con su publicidad nos
financiaron los gastos del viaje. Esta experiencia también me permitió
estrechar, más aún, los lazos con mis compañeros, pues quedaron muy
satisfechos con la organización del viaje."
No es nunca aconsejable hablar mal de empleadores o compañeros de

trabajo anteriores, esto genera muy mala imagen sobre el candidato, ya que
el entrevistador puede pensar que cuando deje la empresa hablará también
mal de ella.
Además, otros aspectos que valoran muy positivamente los

entrevistadores son rasgos de personalidad que indican motivación,
entusiasmo, ambición, actividad, dinamismo, dirección, etc. Para ello se
pueden utilizar comentarios positivos sobre intereses, aficiones y metas que
posea el candidato, e incluso sobre el propio trabajo al que está optando.
Los evaluadores valoran la motivación como un indicador del rendimiento
futuro. Alguna expresión que ver balizara estos valores podría ser: "Estoy
muy interesado en la vacante que ofrece su organización, pues me
encantaría trabajar en el área comercial, ya que estoy deseando aplicar los
conocimientos que adquirí en la universidad. Además, me motiva mucho el
trabajar en equipo, y estoy ilusionado con la posibilidad de trabajar para su
organización."
Otra forma de manifestar motivación, interés e iniciativa consiste en

realizar preguntas al entrevistador. Además con las preguntas se va a
conseguir información adicional para decidir si la organización y el puesto
ofertado le interesan al candidato. Algunas preguntas en este sentido
podrían ser: "¿Puede comentarme las responsabilidades del trabajo?",
"¿Cuándo tomarán una decisión respecto al candidato seleccionado?",
"¿Qué oportunidades de promoción ofrece su organización?", etc.
Igualmente, en el ámbito profesional se valora la seguridad personal del

candidato porque denota compromiso, seriedad y reduce la incertidumbre
del empleador, por ello conviene verbalizar expresiones que afirmen esta
característica, por ejemplo, "Estoy seguro de que haré bien las tareas que
me encomienden, pues estoy muy comprometido con desarrollar una
carrera profesional en el sector de la telefonía móvil y haré lo necesario
para vencer los obstáculos que se me presenten en el desempeño de mis
responsabilidades."
Según comentan algunos autores, hay que dejar al entrevistador que dirija
la entrevista, pero sacar provecho de las oportunidades de hablar. En este
sentido comentan que las mayores probabilidades de recibir una oferta de
trabajo las tienen los candidatos que mantienen un equilibrio entre el tiempo
que hablan y el tiempo que habla la empresa. Si el candidato monopoliza la
entrevista puede dar imagen de que se es autocomplaciente y que no se está
preocupado en la organización. Si se habla demasiado poco, puede
transmitir que se tiene algo que ocultar.
Finalmente, otros consejos que ofrecen distintos autores son: que nunca
se dé a entender que se necesita el trabajo desesperadamente, que no se
deben contar chistes, ni asistir acompañado a la entrevista, ni contestar a
una pregunta que no se haya entendido bien (en este caso habría que pedir
que la aclarasen), ni intentar contestarlo todo (si no se sabe la respuesta a
una pregunta en particular, admitirlo abiertamente, ya que lo normal es que
nadie puede saberlo todo), ni que se utilice el tuteo, salvo que el
entrevistador lo sugiera.
4.3. Después de la entrevista

Una vez finalizada la entrevista existen ciertas tareas que deben realizarse
para aumentar las probabilidades de éxito en la consecución de una oferta
de empleo.
4.3.1. La carta de agradecimiento
Después de haber finalizado cada entrevista, a ser posible el mismo día,

es muy recomendable la realización de cartas de agradecimiento a los
entrevistadores y a cualquier otra persona que haya ayudado a conseguirla.
Aunque este tipo de cartas no son obligatorias, son un signo de cortesía y
muy recomendables por los beneficios que pueden reportar. La mayoría de
candidatos olvidan este paso, por lo cual aquellos que se molestan en
realizarlas destacan del resto de los entrevistados.
La carta de agradecimiento ayuda a que el entrevistador recuerde al

entrevistado y le transmite que la persona tiene importantes habilidades
sociales, pues se ha tomado el tiempo de agradecerle la entrevista. Además,
permite corregir cualquier impresión que se haya podido dar durante la
entrevista, ya que se le puede incluir cualquier aspecto que el entrevistado
olvidó comentar, y también se deben destacar dos o tres puntos importantes
para que el entrevistador los tenga en mente cuando tome la decisión de
contratar.
Una carta escueta dirigida al entrevistador agradeciendo su tiempo en la

realización de la entrevista, junto con un resumen de las cualidades
diferenciales/únicas del entrevistado, le pueden transmitir que es una
persona asertiva, motivada, orientada al cliente y con habilidades sociales.
Y todas estas cualidades son muy apreciadas por los empleadores.
Se han dado casos de personas que han sido rechazadas en el proceso de

selección y, posteriormente, han sido contratadas después de enviar una
carta de agradecimiento.
4.3.2. Autoevaluación
Es aconsejable recopilar toda la información conseguida durante la
entrevista. A ser posible inmediatamente después de su celebración. Esto
permitirá evaluar la entrevista realizada y así evitar errores en el futuro.
Resultarán útiles los siguientes aspectos:
-El nombre de la empresa y del entrevistador.
-La impresión general que ha producido la empresa, el trabajo y el

entrevistador.
-Las preguntas realizadas por el entrevistador ante las respuestas

facilitadas.
Loscomentarios realizados por el entrevistador sobre el currículum, el

expediente académico o el historial laboral.
El lenguaje no verbal del entrevistador.
Se puede evaluar el éxito de la entrevista, resaltando los puntos positivos

y negativos del encuentro:
-Las mejores respuestas.
-Las peores respuestas.
-El lenguaje no verbal y comportamiento que se ha tenido durante la

entrevista.
El objetivo es aprender de la experiencia para corregir o mejorar en este

ámbito, afrontando otra oportunidad en mejores condiciones.
5. LOS ERRORES MÁS COMUNES QUE LLEVAN AL FRACASO
A continuación vamos a enumerar aquellos errores que generalmente

suelen conducir al fracaso. Se debe intentar evitarlos y seguro que será más
factible conseguir éxitos en la trayectoria profesional:
•Culpar a los demás por los problemas que hayan podido suceder, sin
aceptar las responsabilidades personales.
•Refugiarse en la autocompasión en vez de actuar hacia la mejora.
•Carecer de objetivos o bien que éstos sean absurdos.
•Definir objetivos incorrectos.
•Intentar acelerar excesivamente el camino hacia el éxito.
•No ir directamente hacia los objetivos propuestos.
•No prestar atención a los pequeños detalles.
•Abandonar demasiado pronto el camino y la estrategia marcada.
9Llevar a cuestas una amargura pasada.
•Dormirse en los laureles.
Por muchos tropiezos en los que se incurra nunca se debe debilitar nuestra
autoconfianza, debemos mantener siempre una actitud positiva y ser
capaces de almacenar en nuestro interior refuerzos positivos que podamos
utilizar en situaciones en las que no hemos alcanzado la meta esperada. Esta
confianza interna contribuirá enormemente a asegurarnos el éxito.
6. LOS DIEZ PRINCIPIOS BÁSICOS DEL MARKETING PERSONAL
Las personas que quieren desarrollar una carrera profesional deben seguir
una serie de consejos relacionados con sus características personales y
profesionales, pero de manera que luzcan adecuadamente como conse
cuencia de una acción comercial propia. Así, el marketing personal es un
proceso que, siguiendo las técnicas de venta, busca el éxito en la trayectoria
profesional.
De esta manera se recogen seguidamente, a partir de la documentación

manejada, una serie de principios que pueden ayudar al candidato en el
desarrollo de su carrera profesional.
1.El éxito en la trayectoria depende de la calidad de la persona y de la

habilidad para saber "venderse" y demostrar su valía.
2.La actitud es más importante que la aptitud en el éxito de la carrera

profesional. Si el candidato no cree en sí mismo, será dificil que nadie
crea en él.
3.Para progresar profesionalmente no hay que resistirse a los cambios,

sino que hay que considerarlos como una oportunidad y una
potencialidad.
4.El éxito se favorece mejorando la capacidad de comunicación. Nos

debemos asegurar que el mensaje recibido es el que hemos pensado,
facilitará las cosas y evitará problemas.
5.Es necesario mejorar día a día. La confianza y la dependencia son

esenciales para el desarrollo profesional.
6.El éxito del valor añadido estriba en saber qué es lo que la gente desea,
y darle más de lo que espera, siempre hay que superar las expectativas
que los demás se hacen de nosotros.
7.Una negociación ideal es aquella que genera una ganancia mutua.

Cuantos más conocimientos se tengan de las posturas de todos, más
fácil será encontrar el éxito.
8.Una "venta" personal eficaz es el fruto de una planificación cuidadosa

de todo lo relacionado.
9.Cuando la candidatura significa un "buen producto" se ha de procurar
negociar con quien tome las decisiones y hemos de tener en cuenta que
quién formula las preguntas generalmente controla la situación.
10.El marketing personal es un proceso largo que dura toda la vida,

debemos utilizarlo bien y disfrutar de su éxito.
7. LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES EN UNA ENTREVISTA
En toda entrevista el entrevistador quiere averiguar cinco inquietudes

básicas, que podrán verbalizarse de distinta forma durante la entrevista.
Estas inquietudes son las siguientes:
1.¿Por qué está buscando trabajo en nuestra organización?
2.¿Qué puede hacer por nuestra organización? ¿Va a ser usted un

problema adicional a los que ya tenemos o va a ser usted una parte de la
solución de nuestros problemas? ¿Qué capacidades y competencias
tiene y qué conocimientos tiene de nuestra organización y operaciones?
3.¿Qué clase de persona es? ¿A la gente le resulta fácil trabajar con usted?
¿Comparte los valores de nuestra organización?
4.¿Qué le distingue del resto de candidatos al puesto que tienen su misma

formación y competencias?¿Qué hábitos de trabajo tiene respecto al
resto de candidatos, acude al trabajo más temprano, se queda hasta
tarde, trabaja muy cuidadosamente, trabaja muy rápido, siempre da más
de lo que le piden...?
5.¿Puede permitirse nuestra organización, para el puesto que ofertamos,

un candidato de su calibre?
Dada la importancia que tienen para los empleadores estas cinco

inquietudes es imprescindible prepararlas concienzudamente, todo ello sin
perjuicio de cómo se transmita su contenido a lo largo de la entrevista. Lo
que sí se recomienda encarecidamente es que se sepan las repuestas a estas
cuestiones.
A continuación se enumeran una serie de preguntas que pueden surgir

durante la entrevista. No se considera necesario memorizar las respuestas a
todas estas preguntas, y el único propósito que tienen es repasarlas para que
en caso de que surjan durante la entrevista no sean una sorpresa.
•¿Cómo supo de nosotros?
•¿Por qué quiere trabajar con nosotros?
•¿Por qué ha elegido este sector de actividad?
•¿Dónde prefiere trabajar, en una empresa pequeña o en una grande?
•¿Qué puede ofrecer a la empresa?
•¿Cuánto tiempo espera trabajar con nosotros?
•¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo?
•¿Cuál es su peor defecto?
•¿Cuál es su mejor virtud?
•¿Cuáles han sido sus éxitos o realizaciones más destacadas?
¿Qué salario quiere percibir?
¿Cuál sería para usted el trabajo ideal?
•¿Qué es para usted lo más importante de un empleo?
•¿Le aburren los trabajos que requieren prestar mucha atención?

•¿Le gustan las tareas que impliquen análisis matemáticos?
•¿Se aburre o pierde interés cuando debe realizar la misma tarea una y
otra vez?
•¿Cómo fue el mejor jefe que tuvo?
•Describa al peor jefe que tuvo.
•¿Qué áreas de trabajo le gustan más?
•Describa su empresa ideal.
•Cuénteme cuál fue la mayor decepción que ha sufrido en su trabajo o

carrera y cómo logró superarla.
•Si tuviera que volver a empezar, ¿qué estudios o profesión elegiría?
•¿Es usted sensible a la crítica?
•Si hubiera algo en su forma de ser que cree que debería mejorar ¿qué
sería?
•¿Es capaz de trabajar bajo presión?
•¿Qué hace para relajarse después de una jornada de duro trabajo?
•¿Qué significa para usted hacer un buen trabajo?
•Si no está de acuerdo con el jefe, ¿le da a conocer su forma de pensar?
•Si tuviera que definirse con una sola frase, ¿qué diría?
•¿Qué piensa de nuestras normas en cuanto a la forma de vestir?
•¿Qué tipo de gente le desagrada?

•¿Ha hablado en público o ha hecho una presentación alguna vez?
•¿Piensa que es una persona inteligente?
•¿Le gusta trabajar con la gente?
•¿Qué es lo que define a un buen directivo?
•¿Está suscrito a alguna publicación profesional?
•¿Cuáles son sus planes de desarrollo para el futuro?
•¿Qué ha realizado en los dos últimos años para contribuir a su

formación?
•¿Cuáles son las decisiones más importantes que ha tomado en su vida?
•¿A qué dedica su tiempo libre?
•¿Hace ejercicio?
•¿Qué deporte práctica?
•¿Cómo suelen describirle los demás?
•¿Qué importancia da usted a sus estudios?
•Hábleme de su carrera.
•¿Por qué escogió esa carrera?
•¿Cree que su elección fue positiva?
•¿Piensa que cuenta con una buena preparación para responder a los retos
que plantee su nuevo trabajo?
•¿Cómo fue su rendimiento académico en la universidad?

9¿Trabajó durante sus estudios universitarios?
•¿Qué materias le resultaron más fáciles?
•¿Qué materias le resultaron más dificiles?
•¿Cambiaría de profesión en el futuro si tuviera la oportunidad?
•¿Cómo se ve dentro de diez años?
•¿A qué se deben estos espacios en blanco en su historial?
•¿Confia en su capacidad para ocupar el puesto?
•¿Cree que afectará en algo su falta de experiencia?
•¿Está dispuesto a aceptar un contrato en prácticas?
9¿Qué espera usted de la vida?
•¿Tiene alguna pregunta?
Una vez finalizada la entrevista se debe seguir alerta, ya que la búsqueda

de empleo todavía no ha finalizado. Ahora es el momento de escribir la
carta de agradecimiento y recordatorio de la entrevista y de mantener una
comunicación con la persona que realizó la entrevista tal como se ha
comentado anteriormente.
En el proceso de búsqueda de empleo, la entrevista de trabajo es una fase

de crucial importancia para los candidatos ya que les puede facilitar una
oportunidad para acceder al mercado laboral. Dado que el resultado de la
entrevista puede ser el establecimiento de una relación, es tan importante
que nosotros seamos un buen candidato para la organización como que
acertemos en la elección de nuestro empleador.
En primer lugar, en este capítulo se hace una descripción de algunos tipos
de entrevistas que suelen utilizarse en la selección de personal, de forma
que el candidato pueda identificarlos y conocer cómo se desarrollan.
A continuación, se han descrito los estilos para afrontar la entrevista,

abogando por tomar una actitud asertiva que permita al candidato
expresarse de manera natural y directa.
Seguidamente, se aconsejó sobre la conducta que debe realizarse antes,

durante y después de la entrevista de trabajo, inculcando la importancia de
la preparación previa a la entrevista, y la necesidad de ser conscientes de
que en la comunicación es tan importante las cosas que se dicen como la
forma en que se dicen (comunicación no verbal). Asimismo, se recuerda
que el proceso de entrevista no finaliza con el encuentro con el
entrevistador, sino que hay una tarea posterior relativa al envío de cartas de
agradecimiento y de una autoevaluación para mejorar nuestra aptitud
realizando entrevistas.
También se han detallado una serie de errores que deben tratar de evitarse
y una serie de principios que favorecen la carrera profesional.
Finalmente se han planteado las cinco preguntas más importantes que

debe ser capaz de responder un candidato antes de afrontar la entrevista, así
como una lista exhaustiva de preguntas que potencialmente pueden surgir
en el encuentro.
9. BIBLIOGRAFÍA
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UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ DE ELCHE. Qué debes saber

para mejorar tu `empleabilidad'. Alicante, Universidad Miguel Hernández
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UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ DE ELCHE. Competencias

profesionales en los titulados de la UMH. Alicante, Universidad Miguel
Hernández de Elche, en prensa.
IGNACIO MIRA SOLVES
1. LA FIGURA DEL EMPRENDEDOR
Estamos cada vez más acostumbrados a hablar de "emprendedores"

cuando nos referimos a personas que desarrollan su propia iniciativa
empresarial, pero curiosamente, si acudimos al diccionario de la Real
Academia, nos encontraremos con que un "emprendedor" es un individuo
que "emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas".
En realidad, el término "emprendedor" lo utilizamos como traducción del

entrepreneur inglés, palabra que podríamos traducir también como
empresario. Así, en los últimos años este término ha ido adquiriendo una
carga de significado especial, y actualmente podemos considerar al
emprendedor como una persona que monta su propio negocio, bien a partir
de una idea creativa o de una oportunidad que decide aprovechar, bien para
buscar un empleo mejor, como alternativa laboral a una situación con la que
no se encuentra satisfecho.
Algunos emprendedores eligen esta opción desde sus inicios profesionales

(por ejemplo, al finalizar sus estudios), sin haber desarrollado ningún trabajo
previo; otros llegan a montar su negocio después de una serie de
experiencias profesionales, por voluntad propia, u obligados por las
circunstancias (por ejemplo, tras perder el trabajo, al verse obligado a
trasladar su lugar de residencia, etc.).
En cualquier caso, siempre hay un punto de partida, unas motivaciones y
unos sucesos que podríamos considerar como desencadenante de la decisión,
y que son tantos y tan variados como la diversidad de personas que deciden
dar el paso y montar su propio negocio. A modo de ejemplo:
•Interés por desarrollar una "buena" idea de negocio.
•Deseo de progresar, y no tener muchas alternativas en el empleo actual.
•Insatisfacción con el trabajo que se viene desarrollando por cuenta ajena.
•Encontrarse sin trabajo, y considerarlo como una alternativa laboral.
•Situación de riesgo en el trabajo actual, por ejemplo, si la empresa para la

que se trabaja atraviesa dificultades.
Así, si fuésemos capaces de profundizar en los pensamientos de los

emprendedores, probablemente nos encontraríamos con una mezcla de
deseos e intenciones sobre la creación de su empresa, considerándola como
una oportunidad de negocio que no puede dejar pasar, o como sustitutiva de
un trabajo por cuenta ajena no conseguido o perdido; motivado por afán de
liderazgo, o consecuencia de la necesidad de trabajar en lo suyo, o incluso
por deseo de desarrollar un patrimonio personal...
Sin embargo, haciendo un símil marinero, "no todos los que inician la
travesía llegan a buen puerto": algunos deciden no iniciar el "viaje
empresarial" porque consideran que no disponen de la fuerza necesaria para
embarcarse en una aventura tan arriesgada, otros no se sienten cómodos con
la posibilidad de ser su propio jefe y tener que mandar a sus empleados,
otros no encuentran la financiación necesaria... Y los hay que, tras un
periodo inicial, deciden abandonar la aventura, por falta de apoyos, por no
encontrar un hueco en el mercado, o simplemente, porque no ven cumplidas
sus expectativas personales y profesionales.
Por tanto, es importante reflexionar sobre las ventajas que supone
convertirse en empresario, pero a la vez, también es importante analizar y ser
consciente de las implicaciones de tipo personal que puede suponer la puesta
en marcha de un proyecto empresarial, y los inconvenientes que
comparativamente con otras actividades profesionales pueden presentarse.
En la Tabla 7.1 se resumen algunas de las ventajas e inconvenientes
habitualmente identificados.
Tabla 7.1. - Ventajas e inconvenientes de crear empresa propia.
Junto a estas implicaciones constatadas, giran otras consideraciones como

las de disponer en buena medida de una serie de características personales y
profesionales. En este sentido, un esquema aproximado de conocimientos
necesarios, habilidades personales y capacidades requeridas, se muestra en la
Figura 7.1.
Figura 7.1. - Conocimientos y habilidades profesionales del emprendedor.
Con todo, debemos tener en cuenta que la creación de una empresa se ve

favorecida por la disposición de unas determinadas características
personales, que pueden facilitar la trayectoria empresarial. Aunque esto no
significa que sea imprescindible que deban darse todas y en el momento
presente, sí conviene tener una buena disposición hacia la mayoría de ellas
(Figura 7.2).
Figura 7.2. - Características personales del emprendedor.
Creatividad, visión de futuro, persistencia, capacidad de trabajo y de

liderazgo, seguridad en uno mismo, facilidad de trato..., son características
personales que nos pueden llevar a pensar que el emprendedor es un
individuo fuera de lo común, sin embargo, se trata de características que
pueden darse en un grado o en otro, y que en muchas ocasiones, la carencia
de alguna de ellas se suple a partir de otras. Esto es, en la práctica hay
emprendedores con gran capacidad de trabajo y menos facilidad de trato que
otros, o menos formados pero más creativos y soñadores. Estas
circunstancias pueden llevar, junto con otras complementariedades, a que
dos o más emprendedores se asocien para llevar adelante un proyecto
empresarial.
2. EL PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA
El proceso de creación de una empresa puede observarse desde distintas

perspectivas. Desde un punto de vista global y a efectos didácticos, la Figura
7.3 representa el proceso de creación de una empresa en cuatro fases
principales, desde su gestación, hasta su consolidación en el mercado. Cada
una de ellas conlleva una serie de actividades, características y problemas a
los que enfrentarse y resolver. Además, hay que tener presente que todo
proceso de creación de empresa conlleva avances y retrocesos en sus
distintas fases de desarrollo, por lo que no debemos considerarlo como un
proceso lineal en el que, cuando una fase finaliza, se comienza la siguiente,
sino más bien, como un camino que recorrer, en el que, en función de las
informaciones y resultados que se van obteniendo, se puede deshacer parte
del camino para rehacerlo de distinta manera.
Figura 7.3. - Etapas generales del proceso de creación de una empresa.

A continuación, analizaremos brevemente cada una de dichas etapas.
2.1. La etapa de gestación
Se trata de una fase bastante abierta en tiempo y forma, en la que no hay

una idea concreta para crear la empresa, pero sí un deseo, y a veces una
necesidad de crearla.
En esta etapa juegan un papel muy importante las distintas percepciones

que el emprendedor se va formando sobre sí mismo, y sobre el entorno que
le rodea. Si se siente capaz de llevar adelante un proyecto empresarial, si
percibe que el entorno es favorable a ese proyecto, en cuanto a los apoyos
que espera recibir, morales y económicos, si percibe que tendrá una acogida
favorable en el mercado, etc.
Todas esas percepciones, lógicamente subjetivas, pero condicionadas por

su formación y sus experiencias vitales, le influirán en la decisión de crear, o
no, su propia empresa.
En este sentido de toma de decisión, un hito importante es lo que viene en

llamarse "suceso disparador". Se trata de un suceso que precipita el proceso
de creación de la empresa.
De hecho, en ocasiones la decisión sobre la creación de la empresa es un

acto deliberado, consecuencia de un proceso racional de análisis, pero en
muchas otras, el inicio del proceso de creación de la empresa coincide con la
ruptura del modo o estilo de vida previo (pérdida del puesto de trabajo,
finalización de estudios, cambio del lugar de residencia...).
2.2. La etapa de creación
El comienzo de la búsqueda e identificación de una oportunidad

empresarial, podemos situarlo en la transición entre la etapa de gestación y
la etapa de creación. Se trata de una idea, muy genérica, pero que el
emprendedor piensa que es interesante para crear una nueva empresa; en el
fondo intuye que hay un mercado y que va a ser rentable.
Esta idea empresarial configura y da contenido a la nueva empresa. Ahora

bien, para que tenga éxito, debe basarse en la oportunidad, en relación con el
mercado al que se dirige, lo que conlleva identificar una necesidad, latente o
manifiesta. En esta fase de identificación de una necesidad, es fundamental
la visión de futuro, la capacidad de juicio y la experiencia e informaciones
sobre el mercado.
Partiendo de la oportunidad empresarial identificada, otro aspecto

importante a desarrollar en esta etapa es el plan de empresa. Se trata de un
documento formal, que define por escrito el proyecto de la nueva empresa,
detallando y evaluando distintos aspectos importantes para su desarrollo, y
dando respuesta a:
•Qué oportunidad se quiere aprovechar y por qué se considera que existe

dicha oportunidad.
•Cómo piensa aprovecharla, y cómo se va a diferenciar de lo ofrecido por

los posibles competidores.
•Qué recursos harán falta para desarrollarla.
•Qué inversiones se prevé que habrá que realizar.
•Qué volumen de ventas permitirá entrar en beneficios.
9Cuál es el calendario de desarrollo previsto.
•Quién o quiénes son los promotores o realizadores del proyecto.
Planteado de este modo, el plan de empresa es de gran utilidad para

sintetizar la concepción del negocio, su planificación y su estrategia de
desarrollo. Por este motivo, dedicaremos un apartado posterior en este
mismo capítulo, a tratar el plan de empresa con más detalle.
Otro aspecto importante de esta etapa es el desarrollo de una red de

contactos. Toda empresa vive y depende del entorno en el que se ubica o se
va a ubicar, necesita disponer, y por tanto adquirir, recursos que le permitan
producir bienes o prestar servicios, e identificar clientes potenciales a los que
vender esos productos y servicios. Además, para todo ello, requiere
establecer relaciones con proveedores, bancos y otras organizaciones del
entorno. De este modo, la red de relaciones tiene un impacto evidente sobre
el desarrollo y los resultados de la nueva empresa, por lo que su creación es
una tarea de suma importancia.
En la Figura 7.4 se representa una red típica de relaciones para un nuevo

empresario. Su objetivo básico es la búsqueda, en el entorno, de los recursos
que se necesitan y de los que no se dispone internamente.
Figura 7.4. - Red de relaciones del emprendedor.

Además de clientes y proveedores, también forman parte de la red las
empresas de distribución, los profesionales que pueden prestarnos servicios
de apoyo, las entidades financieras, organizaciones empresariales y
profesionales que tengan como objetivo representar y defender los intereses
empresariales del sector en el que el emprendedor se intenta introducir, así
como las administraciones públicas con las cuales tendrá que interaccionar.
La etapa de creación finaliza con la propia creación formal de la empresa,

lo cual conlleva la elección de una forma jurídica, la constitución de la
sociedad, y la obtención de las correspondientes licencias y permisos; lo que
no debe considerarse como meros trámites para cumplir la normativa
vigente, sino como aspectos importantes sobre lo que conviene meditar
pausadamente, puesto que son decisiones que condicionarán el futuro de la
empresa.
2.3. La etapa de lanzamiento
La fase de apertura y lanzamiento del negocio constituye algo así como los
primeros pasos de un niño que está aprendiendo a andar. El auténtico
proceso de aprendizaje comienza cuando la empresa comienza sus
operaciones.
En este sentido, es de suma importancia la creación y organización del

equipo humano de la empresa, tanto del equipo directivo como de los
empleados. Conviene analizar, ya en el plan de negocio, el tipo de perfil
profesional que se requiere y que se desea incorporar a la empresa, puesto
que la política de reclutamiento inicial condicionará la cultura de la empresa,
los medios de coordinación y control y sus costes de estructura.
También la adquisición y organización de medios productivos o de

prestación de servicios requieren de una buena planificación y control de
plazos, así como, probablemente, de la búsqueda de financiación, adicional
al capital inicial.
En esta etapa de aprendizaje y afianzamiento de la actividad es en la que
se desarrollan rutinas de trabajo, y se adquieren habilidades y nuevas
relaciones necesarias para el funcionamiento de la empresa.
2.4. La etapa de consolidación
Después de lanzar el producto al mercado, es frecuente tener que

reorientar la idea de empresa, la concepción estratégica del negocio, el
sistema comercial..., hasta que llega un momento en el que podemos
considerar que la empresa se encuentra suficientemente consolidada en el
mercado. Continuando con el símil del niño que aprendía a andar, podríamos
decir que la empresa ya ha cogido soltura en "caminar por el mercado".
3. LA IDEA EMPRESARIAL
El hecho de crear una empresa conlleva un alto grado de incertidumbre,

debido a la fuerte competencia que el futuro empresario encontrará en el
entorno cuando comience a comercializar sus productos o servicios. Por tal
motivo, no basta con crear una empresa, se debe asegurar anticipadamente
su viabilidad y futuro, para lograr que los recursos dedicados sean
aprovechados convenientemente, y no se malgasten de forma inútil.
La elección de la idea de negocio es un paso esencial en el proceso de

creación. Es sumamente importante madurarla y comprobar su viabilidad.
En consecuencia es fundamental analizar y evaluar distintos aspectos clave
asociados a la misma.
La idea puede buscarse o surgir de la simple observación del entorno, la

experiencia, la imaginación, las aficiones, etc. Para definirla conviene
plantearse qué necesidades pretende cubrir, qué productos o servicios
similares existen ya en el mercado, cuáles son sus puntos débiles, etc.
Conviene identificar si la idea empresarial cubre necesidades reales, ya

que por muy innovadora que sea, si no cubre una necesidad del mercado, no
podrá convertirse en un producto o servicio de éxito.
Así, aunque la actividad que se derive de la idea no sea exclusiva, sino que
venga desarrollándose por otras empresas, en la medida que se implementen
las ideas y planteamientos propios, con algún aspecto novedoso y particular,
podemos considerar que se está innovando. De este modo, la innovación
puede ir desde un producto totalmente nuevo, hasta una nueva manera de
plantear algo ya existente.
El origen de la idea varía en función de las circunstancias del

emprendedor, existiendo muchos factores que pueden inclinarle por un
negocio concreto. Con carácter general, los factores principales que
determinan la elección de la idea de negocio son:
•Repetición de experiencias ajenas.
9Nuevas oportunidades de negocio en mercados nuevos o poco

abastecidos.
•Posesión de conocimientos profundos sobre el mercado, el sector o el

negocio concreto.
9Experiencia previa del futuro empresario, en el mismo sector o negocio.
• Posesión de un producto innovador que se estima que puede generar un

mercado nuevo.
•Actividades de baja complejidad, pero que permiten establecerse por

cuenta propia fácilmente.
El emprendedor se planteará diversas opciones, guiado por algunos de los

factores anteriores y por otras condiciones del entorno, tales como situación
económica general, evolución del sector de actividad, posesión de
conocimientos específicos, facilidad para el desarrollo de la actividad, etc.
Pero para conocer y analizar adecuadamente sus opciones, se hace
imprescindible disponer de información precisa y oportuna, para lo cual se
deben seguir, al menos, tres tipos de actuaciones básicas:
•Observar el entorno, especialmente a empresas potenciales competidoras,

comportamientos y necesidades de los consumidores, y tendencias del
mercado.
•Recopilar información sobre aspectos empresariales y económicos,

publicaciones en revistas especializadas, periódicos, informes
sectoriales, etc.
•Relacionarse con personas con inquietudes afines, acudir a ferias

comerciales, o recabar la opinión de otros empresarios.
Fuentes habituales de ideas son, a modo de ejemplo:
•La observación de productos o servicios de éxito en otros países o zonas,

y que no sean conocidos en el entorno en el que se pretende desarrollar
la futura empresa.
•Detectar una carencia en una determinada zona (por ejemplo, comercios

en zonas de nueva edificación).
•Las costumbres sociales y modas locales.
•Detectar una deficiencia o mejorar un producto ya existente.
•Existencia de necesidades no adecuadamente cubiertas (por ejemplo,

necesidad de intérpretes en zonas de costa).
•Las propias necesidades del quehacer diario y a las que no se encuentra

una adecuada satisfacción (por ejemplo, productos específicos para
zurdos).
•Ofrecer productos ya existentes pero de distinta manera (como fue en su

momento determinadas ventas por internet).
•Anticipación de la evolución futura de un determinado sector y de las
necesidades que puedan surgir en consecuencia.
•Experiencia y resultados de empresas que fracasaron y de las que se

puede aprender.
•Rescatar productos tradicionales que han caído en desuso o puedan ser

ofertados bajo condiciones nuevas (por ejemplo, herbolarios).
•Mejora de procesos de comercialización y distribución actuales (por

ejemplo, comida a domicilio).
•Tradiciones artesanales y artísticas de la zona (por ejemplo, rescate de

productos típicos).
•Cambios en la sociedad (relacionadas con el ocio y viajes para la tercera

edad, o con productos ecológicos).
•Aprovechar las propias aficiones (por ejemplo, escuela de tenis).
•Cambios en el entorno que dan origen a oportunidades de negocio.
•Los anuncios oficiales de las administraciones.
9Anuncios sobre licencias de exportación y representaciones de negocio.
•Posibilidades legales de nuevas normativas, o cambios políticos y

sociales que puedan hacer resurgir el interés por actividades hasta ahora
poco explotadas (como ha ocurrido en los últimos años, por ejemplo,
con el turismo rural o la gestión medioambiental).
Una vez hemos puesto de manifiesto la importancia de la idea empresarial,

sus características esenciales para que pueda convertirse en la base de una
nueva empresa, y las posibles fuentes de las que puede surgir, nos resta
añadir una alternativa al desarrollo de una idea de negocio propia, para
convertirse en empresario, la franquicia. Si bien, aunque en este caso no se
partiría de una idea propia, sí es aconsejable evaluar la idea de negocio que
ofrece la franquicia, en los mismos términos que si fuese propia original del
emprendedor, con el objetivo de analizar la viabilidad para sus intereses
particulares.
La franquicia se basa en un contrato en el que una de las partes, el

franquiciador, otorga a la otra, el franquiciado, los derechos para vender y/o
distribuir un producto o servicio protegido por una marca, a cambio del pago
de una cantidad. En algunos casos, al franquiciado se le garantiza el derecho
a ofrecer, vender o distribuir bienes o servicios bajo un formato de marketing
diseñado por el franquiciador.
Se reconocen tres tipos de franquicia:
1.Franquicia de producto, en la que el franquiciado vende los productos

fabricados por el franquiciador y con las marcas comerciales
pertenecientes al propio franquiciador. Este podría ser el caso de algunas
marcas conocidas de ropa, zapatos, etc.
2.Franquicia de distribución, centrada en la venta al por menor, por parte

de los franquiciados, de productos fabricados por terceros y
seleccionados por el franquiciador, quien además se ocupa de obtenerlos
a un precio muy competitivo. Ejemplos de este tipo de franquicias los
tenemos en determinadas tiendas de electrodomésticos, supermercados,
ferreterías, droguerías, etc.
3.Franquicia de servicios, cuyo objeto es la prestación de servicios en

colaboración con el franquiciador y de manera subsidiaria. Ejemplos de
este tipo de franquicias los encontramos en el alquiler de coches, en
consultorías y asesorías, etc.
El contrato de franquicia conlleva la obligación de efectuar ciertos pagos,

y la aplicación de determinados métodos de llevar el negocio. En el contrato
entre franquiciador y franquiciado se debe aclarar la naturaleza de la relación
entre ambos, mediante aspectos como los siguientes:
1.Las responsabilidades del tomador de la franquicia.
2.Los acuerdos de royalties y arrendamientos, así como las

responsabilidades inherentes al mismo.
3.Las regulaciones y requisitos de promoción y publicidad.
4.Las fechas, localización, naturaleza y coste de los programas de

formación.
5.Los derechos de inspección del franquiciador.
6.La información confidencial relacionada con los aspectos comerciales.
7.Pactos de no competencia.
8.Información legal referente a las licencias y registros de las instalaciones

comerciales.
9.Líneas y estándares específicos de actuación.
Tabla 7.2. - Ventajas e inconvenientes de las franquicias.

4. EL PLAN DE EMPRESA
En el apartado anterior se ha puesto de manifiesto que la idea que da

origen a una nueva empresa puede surgir de la observación del entorno, de la
imaginación, aficiones, de la propia experiencia o de áreas que se proyectan
con un futuro interesante. Pero para concretarla es conveniente plantearse
qué necesidades pretende cubrir, qué productos o servicios similares existen
en el mercado, cuál ha sido su acogida, cuál es su análisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que la empresa puede
presentar, tanto en el ámbito interno como externo) y, a la vez, es preciso
observar las posibles repercusiones del entorno social y económico en el
proyecto.
Así pues, resulta necesario transformar todo ese cúmulo de ideas en un

proyecto o plan de empresa.
Habitualmente se entiende por plan de empresa el documento que,
basándose en información sobre el negocio, analiza anticipadamente el
futuro de la empresa y pone de manifiesto su viabilidad técnica, económica y
financiera.
En esencia, debe recoger una descripción de lo que se pretende ofertar y de

los costes y necesidades asociadas (comerciales, productivos, de personal,
etc.) para poder determinar el potencial económico y financiero, tanto de la
empresa, como de los inversores que puedan participar en ella.
Paralelamente, deberá analizar en qué grado la oferta es más atractiva o
diferente que la existente en el mercado, para saber quién comprará el
producto o servicio y cómo se ganarán los clientes en el mercado.
Ello equivale a que queden contestadas las preguntas típicas acerca de qué,
quién, cuándo, etc., en relación con el proyecto empresarial que se pretende
desarrollar.
La realización de este documento es absolutamente aconsejable, ya que

permite optimizar recursos, garantizar el control permanente de las acciones
necesarias para la creación y lanzamiento de la empresa, descubrir posibles
fallos, y ofrecer una mayor credibilidad a la hora de buscar posibles fuentes
de financiación o cualquier apoyo diverso.
El plan de empresa, o estudio de viabilidad, varía en función de la empresa

o actividad a realizar, pero es aconsejable que incluya, como mínimo, los
siguientes aspectos:
a)El emprendedor/emprendedores: resumen del curriculum vitae de los

promotores de la iniciativa, y adecuación a las características generales
del proyecto empresarial.
b)El producto/servicio: descripción detallada de los productos y/o

servicios que se pretenden ofertar.
c)Análisis de mercado: definición del mercado al que se dirige el producto
o servicio, así como las necesidades que va a cubrir.
d)Definición del plan de marketing:
•Política de producto.
•Política de precio.
•Política de distribución.
•Política de comunicación.
e)Definición del plan de producción del producto o de prestación del

servicio y elección de la ubicación del negocio.
f) Recursos materiales necesarios.
g)Recursos humanos necesarios y organización prevista.
h)Financiación:
•Necesidades económicas.
9Fuentes de financiación.
•Plan financiero.
i)Aspectos legales: incluyendo la forma jurídica que adoptará la empresa,

lo que influirá en el desarrollo de la actividad, y tendrá consecuencias
formales, legales y también fiscales.
j)Calendario de ejecución: definición del calendario de acciones para la

puesta en marcha de la empresa.
Asimismo es conveniente dar una buena presentación formal al documento

para lograr una buena imagen del proyecto y que sea atractivo a sus posibles
lectores, por lo que debe ser preciso y explicado nítidamente, de manera que
facilite la comprensión de los principales aspectos del proyecto empresarial.
Seguidamente se desarrollan los contenidos de cada uno de los puntos del

plan de empresa.
a. El emprendedor
En este apartado se debe incluir un resumen del curriculum vitae del

emprendedor o, si es el caso, de los socios de la empresa, a modo de
presentación para terceros. De este modo, se facilita a futuros colaboradores
y/o inversores financieros, el conocimiento de la formación, experiencia,
potencialidades e inquietudes de los fundadores de la empresa, y de esta
manera se les ofrece argumentos para que confíen en el proyecto
empresarial.
A veces el futuro empresario es una sola persona, en este caso se trata de

reflexionar sobre las propias capacidades y carencias para llevar adelante la
creación de la empresa. Si se trata de un grupo de emprendedores, además se
debería evaluar la propia dinámica del grupo y su potencial sobre diversos
aspectos, como los siguientes:
•Compatibilidad personal entre los miembros del grupo.
•Entornos personales y sociales compaginables.
•Aportación personal y profesional equilibrada al proyecto.
•Intereses y expectativas sobre el proyecto que se dirigen en la misma

dirección o, al menos, que no puedan entrar en contradicción.
b. El producto/servicio
La finalidad de este apartado es describir, de manera precisa, los productos

y servicios que se pretenden ofrecer, para lo cual se deben identificar las
características tecnológicas y comerciales que harán que la oferta sea
aceptada por los consumidores o clientes de la empresa.
Se debe tener en cuenta que un producto o servicio no se compra por sí

mismo, sino por los problemas que resuelve o la necesidad que cubre, por lo
que resulta imprescindible que en este apartado se defina qué es lo que la
nueva oferta aporta sobre la ya existente, o bien si responde a una necesidad
incipiente del mercado.
Un producto o servicio es la suma de una serie de características como su

calidad, marca, presentación o envase, diseño, servicio posventa,
mantenimiento, garantía, entrega, etc. Así, conviene estudiar y resaltar
cualquier rasgo significativo de los productos o servicios que pueda ser
valorado positivamente por el mercado.
c. Análisis de mercado
Con este apartado se efectúa una aproximación al mercado que pueda tener
el producto o servicio. Esto es lo que se conoce como un análisis o estudio
de mercado, mediante el cual se capta una adecuada información comercial
susceptible de sacarle, además de la utilidad cotidiana, un estimable
provecho estratégico, tratando de demostrar que la oferta de la empresa es
mejor, más barata, rápida, interesante o diferente del resto disponible.
Por consiguiente, se debe incluir una descripción del mercado actual y

potencial para mostrar el hueco a ocupar por la empresa, e identificar
beneficios y necesidades que satisface el consumidor, de manera que se
pueda manifestar una idea clara de quién adquirirá el producto o servicio y,
sobre todo, porqué lo comprará.
d. Plan de marketing
Una vez extraídas conclusiones sobre los datos suministrados por el

análisis del mercado, el objetivo de este apartado es definir cómo se
venderán los productos o servicios y cuáles serán los costes asociados. La
importancia de este área es evidente, ya que servirá para determinar las
necesidades de financiación, los planes de fabricación y los gastos generales
en los que se incurrirá.
El plan de marketing proporciona una visión clara de los objetivos a lograr

y cómo alcanzarlos. Sería como un mapa a la hora de realizar un viaje,
mostrando la alternativa escogida para alcanzar el destino.
Así planteado, el plan contendrá una descripción, bajo el punto de vista

comercial, de los futuros productos o servicios que se lanzarán, el precio y
condiciones de pago que se ofertarán, el sistema de comercialización que se
utilizará y la forma en que se darán a conocer a los potenciales compradores.
El plan de marketing se realiza mediante la combinación adecuada de

cuatro variables: producto, precio, promoción y distribución.
•Política de producto: define clara y concretamente el bien o servicio que

se va a producir o vender. Debe tener en cuenta aspectos característicos
como: la calidad, marca, envase, estilo, diseño, y también el servicio
posventa, mantenimiento, garantía, entrega, etc. Conviene no olvidar
que todo esto está en función del público objetivo al que se dirige el
producto o servicio.
•Política de precio: la fijación de esta variable es una decisión

fundamental, puesto que el precio de un producto debe ser el correcto
para penetrar en el mercado y dar los beneficios esperados. Por tanto, en
el cálculo del precio se deben tener en cuenta los costes en los que se va
a incurrir, para no vender por debajo de ellos, pero también se debe
partir del conocimiento del precio de la competencia, al objeto de fijar
un precio competitivo y adecuado. En definitiva, hay que buscar un
precio que sea aceptado por el mercado, y que además aporte beneficios.
•Política de distribución: la distribución es la vía por la que el producto
llega al cliente. En este sentido, se debe definir cómo se va a vender el
producto y cómo se va a hacerlo llegar al cliente (canal). Las alternativas
van desde la utilización de mayoristas o minoristas, a la venta directa a
los consumidores, o incluso una combinación de las anteriores. En la
elección será necesario distinguir cómo convendría vender a cada
segmento del mercado, para lo cual habrá que elegir entre agentes,
distribuidores, representante, equipo de ventas propio, venta directa,
franquicia, etc., evaluando costes y la diferente efectividad de cada
alternativa.
•Política de comunicación: la comunicación permite dar a conocer el

producto o servicio en un determinado mercado, y transmitir aquello que
interesa diferenciar. Con la comunicación se consigue informar sobre sus
características y cualidades, persuadir sobre su uso, y recordarle al
consumidor que sigue existiendo, cuando la oferta ya se encuentra en el
mercado.
Todo esto se puede hacer a través de vendedores, con publicidad, con

patrocinio en distintas actividades, y a través de promociones como regalos,
descuentos, etc.
Para diseñar esta política se debe tener en cuenta la imagen que se va a

transmitir, el tipo de clientes a los que se dirige el producto/servicio y cómo
se puede llegar a ellos, los objetivos de ventas marcados y el periodo
temporal contemplado. Además, se deben definir los mecanismos a utilizar,
el mensaje a comunicar, si se piensa recurrir a profesionales externos y su
coste, asistencia a ferias, congresos, etc.
Lógicamente, la adecuada combinación de las anteriores políticas es clave

para el futuro de la empresa, tratando de sacar partido de los rasgos
competitivos de la oferta del producto o servicio.
Una vez elaborado el plan de marketing, sería necesario evaluar el coste de
las distintas acciones para llevarlo a cabo.
e) Plan de producción
Dependiendo de si se trata de una empresa de servicios o de producción se

debe realizar un plan de prestación de servicios o de fabricación del
producto.
En el caso de una empresa de servicios, el plan trata de organizar y

gestionar la prestación de los servicios y sus aspectos legales. Si se trata de
una empresa de fabricación, el plan debe prever cómo, cuánto, cuándo, y
dónde se va a producir, decidiendo sobre cuestiones relativas a la
localización de la empresa, las materias primas necesarias, la maquinaria, las
necesidades de almacenamiento, el plan de compras de materias primas, la
negociación con proveedores, formas de pago, etc...
f) Recursos materiales
En este apartado se realiza un compendio aproximado de los recursos

mínimos que harán falta para crear la empresa, así como su coste. Estos
recursos pueden ser:
•Edificios, locales, almacenes, etc.
•Instalaciones, mobiliario, decoración.
•Maquinaria, herramientas.
Personal.
•Materias primas, suministros, etc.
g) Recursos humanos
En este punto se analizan y determinan los elementos relacionados con la
política de personal: definición de capacidades; organización funcional,
dimensión y estructura de la plantilla; selección, contratación y formación
del personal; así como todos aquellos aspectos relacionados con la
dimensión humana de la empresa.
h) Financiación
Una vez que los apartados anteriores del Plan de Empresa estén claramente
definidos, se debe proceder a recoger toda la información financiera
relacionada, para calibrar su potencial y evaluar las alternativas más
convenientes para su financiación.
Para estimar los recursos financieros necesarios, se debe cuantificar la

totalidad de los bienes y servicios que va a ser necesario adquirir para iniciar
la actividad, para fabricar los productos o prestar los servicios. Todo esto
conlleva la realización de diversas planificaciones:
1.Plan económico: cuenta de explotación, ingresos y gastos que se prevé

obtener, y en consecuencia el beneficio o pérdida para cada periodo
(meses, trimestres...).
2.Plan financiero: balance de situación, radiografia de cómo está la

empresa en un momento determinado, en cuanto a su Activo (detalle de
bienes y derechos que conforman la estructura productiva de la empresa)
y a su Pasivo (relación de fuentes de financiación que se han utilizado
para pagar los bienes y derechos incluídos en el Activo).
3.Plan de tesorería, estimación de cobros y pagos para cada periodo, lo que

permite conocer las necesidades monetarias en cada momento, para
tratar de nivelarlas con tiempo, previendo los desfases o excesos que
pudieran producirse.
i) Aspectos legales
Todo proyecto de empresa debe contemplar los estatutos jurídicos de la
futura empresa, en función de su estructura económica, financiera y social.
En este sentido, la decisión sobre la forma jurídica a adoptar es un hito
fundamental en la definición de la nueva empresa.
Entre los aspectos a valorar, y que condicionan la decisión, se encuentran

el diferente tratamiento fiscal de las distintas alternativas jurídicas posibles;
la responsabilidad personal del empresario, ilimitada, o limitada a ciertas
cantidades de capital; el tratamiento de las cuentas anuales; los órganos de la
sociedad exigibles por ley; y por supuesto, las posibilidades de financiación
y el capital social a aportar como mínimo en cada caso.
Los trámites burocráticos y administrativos necesarios para constituir

formalmente la empresa, dependerán de la fórmula jurídica por la que
finalmente se opte.
A continuación, se relacionan las principales formas jurídicas existentes en

nuestro país, al objeto de dar una visión de conjunto de las mismas:
•Empresario individual: realiza la actividad por su cuenta y riesgo, no es

exigible legalmente capital mínimo para iniciar la actividad. El número
de socios es uno, con responsabilidad ilimitada, por tanto la personalidad
jurídica de la empresa es la misma que la de su titular, quien responde
personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa.
•Sociedad civil: unión de dos o más personas que ponen en común bienes
con el fin de desarrollar una actividad empresarial y con el propósito de
repartir entre sí las ganancias. No es exigible legalmente capital mínimo.
La responsabilidad de los socios es ilimitada, podrá tener o no
personalidad jurídica propia en función de que sus pactos sean públicos
o secretos.
•Sociedad limitada: en la cual, la limitación de la responsabilidad de los

socios frente a las deudas de la empresa, es exclusiva por el capital
aportado (mínimo 3.005 E). En este tipo de sociedad, sólo podrá ser
objeto de aportaciones los bienes o derechos patrimoniales susceptibles
de valoración económica, no pudiéndose considerar como aportaciones
el trabajo o los servicios. Existen varios tipos de sociedades limitadas,
entre las que se encuentran la sociedad unipersonal de responsabilidad
limitada, con un socio único, o la sociedad limitada nueva empresa, con
un número máximo de socios de cinco, y que en su planteamiento trata
de agilizar y simplificar los trámites de la creación de una nueva
empresa.
•Sociedad anónima: sociedad mercantil en la que los socios aportan el

capital social, dividido en acciones. Este capital social debe ser, como
mínimo, de 60.101 E.Además, los socios tienen limitada su
responsabilidad frente a las deudas de la empresa, exclusivamente por el
capital aportado.
•Sociedades de economía social: los trabajadores tienen un protagonismo

especial que les viene dado por su participación en el capital. Pueden ser
sociedades cooperativas, en las que existe tanto libre adhesión como
baja voluntaria de sus socios, los cuales tienen los mismos derechos y
obligaciones, y responden frente a las deudas de la sociedad con sus
aportaciones al capital social; sociedades anónimas laborales y
sociedades limitadas laborales, en las que tiene que estar al menos el
51% del capital en manos de los trabajadores.
j) Calendario de ejecución
Se trata de definir un calendario de ejecución de las distintas acciones

específicas a realizar, su orden y fecha para abrir el negocio, de manera que
facilite su planificación, así como el seguimiento y control de la puesta en
marcha.
En el desarrollo del plan de una nueva empresa se deben considerar hechos

relevantes como:
•Acuerdos de financiación.
•Adquisición o alquiler de locales.
•Contratación de personal.
•Desarrollo de un prototipo del producto.
•Test de mercado.
•Comienzo de la fabricación o prestación del servicio.
9Exhibición del producto.
•Primeras ventas, etc.
Sin embargo, la importancia de cada hecho estará condicionada por la

naturaleza del negocio; por ejemplo, los acuerdos de financiación y la
negociación de alquileres lógicamente no son prioritarios para un proyecto
de empresa que se vaya a financiar con fondos propios y no necesite alquilar
locales.
En cualquier caso, hay que tener presente que se trata de una planificación,
por tanto, debe ser flexible, pueden aparecer contingencias en su ejecución y
deberá ajustarse a ellas una vez que se haya comenzado a desarrollar el plan.
5. LANZAMIENTO Y CONSOLIDACIÓN DE LA EMPRESA
Como se ha puesto de manifiesto, al poner en marcha una empresa, los

emprendedores se enfrentan a diversos riesgos personales y profesionales.
En la dirección de la empresa recién creada, los emprendedores participan
íntima e intensamente en cada aspecto de la empresa, al menos en sus
primeras etapas; además, a diferencia de las empresas ya consolidadas en el
mercado, no cuentan con presupuestos y recursos estables que les protejan
de los efectos de errores o acontecimientos inesperados, y suelen concentrar
la responsabilidad en las decisiones, lo que aumenta la importancia del
proceso de administración de la empresa.
Los datos acerca de las causas de extinción de nuevas empresas confirman

que, al margen de la posesión de lo que hemos venido a llamar "cualidades
emprendedoras", la consolidación con éxito de una organización de reciente
creación requiere una dirección experta y eficaz.
Así, si bien en el éxito que supone la puesta en marcha del negocio, son
necesarios ciertos atributos por parte del emprendedor, la supervivencia y
crecimiento posterior necesitan del beneficio y la rentabilidad, para lo cual
se ha de planificar, organizar, resolver problemas y tomar decisiones, dirigir
correctamente al personal y llevar a cabo un control de todo el proceso. Es
decir, el emprendedor debe administrar su empresa, y asumir una serie de
papeles propios de gestor, para lo cual deberá hacer uso de una serie de
habilidades. Además, debe tener en cuenta que al principio, es él quien toma
las decisiones, inicia las relaciones críticas de negocios y desempeña las
funciones de la gerencia, por lo que sus fuerzas y limitaciones afectarán a la
empresa directamente.
5.1. Las funciones directivas en los inicios de la empresa
La administración de la empresa es la actividad genérica que ha de darle

forma a la organización de modo constante, para guiarla en la tarea de
alcanzar sus fines. Se puede definir como el conjunto de actividades que es
necesario desarrollar en la organización para el logro de sus objetivos,
debiendo coordinar a todos sus integrantes para el cumplimiento de las
metas empresariales.
La tarea del emprendedor, como administrador, será pues obtener y aplicar

los recursos de la organización, transformándolos mediante las funcio nes
administrativas, teniendo en cuenta el entorno, y con el fin de alcanzar unos
objetivos previamente definidos.
• La planificación
De las distintas funciones de la administración empresarial, la

planificación es, probablemente, la que aporta una mayor contribución al
éxito de la nueva empresa y proporciona una guía de acción para sus
primeros meses de vida, que son cruciales, dado que cometer errores al
principio puede tener un alto coste o, incluso, ser fatal, al contarse con
recursos limitados.
Algunos emprendedores prefieren no planificar, con la creencia de que el

hacerlo reduce su flexibilidad, pero una cuidadosa planificación reduce las
posibilidades de errores graves, siendo vital llevarla a cabo.
Existen dos tipos de planificación:
a)La planificación previa, plasmada en el plan de empresa, ya tratado.
b)La planificación de seguimiento, que proporciona direcciones

estratégicas y operativas para la empresa establecida.
• La organización
La puesta en práctica de los planes requiere el establecimiento de una

estructura organizativa para el logro de los objetivos. Esto incluye la
descripción de los puestos de trabajo, la asignación de tareas a unidades,
departamentos y personas, la coordinación de dichas tareas, el
establecimiento del sistema de autoridad y jerarquía, y una serie de normas,
procedimientos y controles que regulen la actividad.
En ocasiones, en las primeras etapas del comienzo de la actividad, estas

actividades suelen ser descuidadas por algunos emprendedores: disponiendo
de personal (o no) y recursos limitados, centran su atención en las exigencias
inmediatas de generar ventas y en elaborar el producto o servicio, de manera
que se pueda satisfacer la demanda y producir beneficios.
De otro lado, la estructura suele ser simple y no se establecen reglas,
divisiones del trabajo o un sistema de autoridad estricto para funcionar. Ello
suele deberse, bien a que realmente no hace falta, bien a que se intenta no
coartar la motivación, las posibilidades de desarrollo y las potenciales
aportaciones de los empleados mientras se crece, tratando de guardar una
cierta flexibilidad para acomodarse a los cambios dinámicos y los ajustes
que generalmente ocurren en las primeras etapas de una empresa.
A medida que la empresa crece, lo hace también el número de empleados,

la variedad y complejidad de las tareas, la división del trabajo y la necesidad
de incorporar mecanismos más formales de coordinación, lo que irá
generando una estructuración cada vez más formal, que será más necesaria a
medida que aumente el tamaño y la complejidad de la organización.
Además, el emprendedor se va dando cuenta de que debe delegar

autoridad y responsabilidad operativa, lo que supone uno de los aspectos
más difíciles para un empresario: dejar que otra persona tome decisiones.
• La integración y dirección del personal
Conseguir los recursos humanos adecuados y animarlos para que trabajen

y logren las metas de la empresa, recompensar el buen rendimiento y crear
un buen ambiente que apoye los esfuerzos de los empleados, y sus
necesidades individuales, es un elemento crítico del lanzamiento de la
empresa.
• El control
El control nace de la necesidad de la organización de ser eficaz,

incluyendo el establecimiento de estándares, la obtención de información
que proporcione una comparación de los resultados actuales con los
deseados, y el llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones
desfavorables respecto de los estándares.
En los inicios de la empresa, el control de las actividades es
particularmente importante dado que en estas etapas iniciales, cada aspecto
se establece por primera vez y, debido a la novedad de la empresa y sus
operaciones, es frecuente que se cometan errores, siendo imperativo que el
emprendedor detecte y solucione los problemas lo antes posible, ya que los
recursos de la empresa son limitados.
En las primeras etapas, los sistemas de control suelen ser básicos y poco
complicados, sin embargo, la mayoría de los emprendedores suelen
desarrollar sistemas de control financiero, de la producción y del inventario
que proporcionan indicaciones clave que pueden seguir semanalmente, o día
a día (ventas, tasas de producción, inventario, cuentas a cobrar y pagar, flujo
de efectivo, etc.). En este sentido, la utilización de herramientas informáticas
se ha convertido en algo habitual y casi indispensable.
5.2. La consolidación y crecimiento de la empresa
Los emprendedores de éxito que consiguen generar beneficios y crecer,

acaban por descubrir que la empresa que están dirigiendo ya no se parece a
la que crearon: ha dejado de ser una pequeña empresa con pocos empleados,
o incluso sin ellos, y una lista de clientes no muy extensa.
Digerir con éxito la consolidación y crecimiento de la empresa, requiere

una transición en la tarea de dirección y su enfoque. Debido a la mayor
complejidad y, probablemente tamaño, se hace preciso centrarse
fundamentalmente en el control y la coordinación, debiendo contar con
gerentes profesionales, así como desarrollar sistemas y procedimientos de
control más formales y avanzados.
En cuanto a las tareas del emprendedor y su estilo de dirección, ya no es

posible seguir tomando todas las decisiones y mantener contacto directo con
todos los aspectos de la empresa, debiendo delegarse la autoridad en
gerentes subordinados y coordinar sus esfuerzos. En esta situación, muchos
emprendedores descubren que las destrezas que emplearon para dirigir su
empresa en sus primeras etapas han dejado de ser eficaces, requiriendo ahora
nuevos métodos y habilidades.
En esta circunstancia, los emprendedores resuelven el dilema de diversas

formas: algunos aprenden a delegar, tratando de poner cuidado en la
selección de los delegados y haciéndolo en forma gradual; otros, renuncian a
su compañía, o la venden y empiezan de nuevo; finalmente, otros evitan el
dilema por completo restringiendo deliberadamente el tamaño de su
empresa.
Dadas las circunstancias del mundo laboral en la actualidad, el desarrollo

de un proyecto empresarial, mediante la creación de empresa propia, o
incluso el autoempleo, derivado de esa misma iniciativa, surge como una
alternativa importante para el desarrollo de la carrera profesional.
Las características individuales, las capacidades que facilitan el inicio de la

carrera empresarial, y la propia idea de negocio, son aspectos importantes
que constituyen las raíces de la nueva empresa. Pero, junto a todo ello, se
hace necesario, casi imprescindible, desarrollar un Plan de Empresa que
contribuya a efectuar una reflexión "sistemática" de los aspectos importantes
a tener en cuenta para el desarrollo de la empresa, junto con su buena
definición inicial, así como también resulta clave prestar especial atención a
las fases de lanzamiento y consolidación de la empresa.
Siguiendo estos pasos y recomendaciones, las oportunidades empresariales

pueden ser abordadas según un adecuado proceso estructurado. En este
capítulo se ha recogido una visión general de conjunto de todos estos
aspectos, que esperamos contribuya al desarrollo de nuevos proyectos
empresariales.
7. BIBLIOGRAFÍA
ARNAL LOSILLA, JC. Creación de Empresa: Los Mejores Textos.
Barcelona, Ariel empresa-creación de empresas, 2003.
BERMEJO, M et al. La creación de la empresa propia. Madrid, McGraw-

Hill, 1997.
CAÑADAS, M.Cómo crear empresas rentables. Barcelona, Gestión 2000,

1996.
CASTILLO CLAVERO, AM. Introducción a la Economía yAdministración

de Empresas. Madrid, Pirámide, 2003.
GIL ESTALLO, MA et al. Cómo crear y hacer funcionar una empresa.

Madrid, ESIC, 1998.
GÓMEZ GRAS, JM. et al. Manual para la Creación de Empresas por

Universitarios. Elche, Universidad Miguel Hernández, 2002.
GONZÁLEZ DOMÍNGUEZ, FJ. Creación de Empresas. Guía para el

desarrollo de iniciativas empresariales. Madrid, Pirámide, 2003.
El plan de marketing estratégico.

CARLOS J.VAN-DER HOFSTADT ROMÁN
1. INTRODUCCIÓN
La mayor parte del tiempo, las personas estamos en interacción con los
demás, lo que hace que poseer habilidades sociales en general, y habilidades
de comunicación en particular, determina en gran parte nuestra calidad de
vida y el éxito de nuestras relaciones. En el desarrollo de cualquier tipo de
actividad profesional, el factor determinante para el éxito de la misma,
dejando a un lado aspectos relativos al producto o servicio en que se centre,
se basa en las relaciones personales que se establecen entre los sujetos que
ejercen la actividad concreta y sus clientes.
Al referirnos a las habilidades sociales, habitualmente lo asimilamos con la

persona que tiene una buena capacidad de relacionarse con los demás y es
simpática y, en realidad, no vamos muy desencaminados. Las habilidades de
la comunicación, si bien es cierto que se relacionan con la simpatía y se
desarrollan en la relación con los demás, además se caracterizan por orientar
la conducta de las personas con las que se interacciona hacia una dirección
concreta, ya sea el acuerdo por una estrategia de marketing, el entusiasmo
sobre un nuevo producto o idea, dejar abierta una futura relación comercial o
bien facilitar información desde un servicio de atención al público o realizar
una entrevista profesional.
En la línea de lo apuntado previamente, hablar de un buen profesional
supone hablar de una persona que, además de los conocimientos técnicos
que lo cualifican para desempeñar la profesión de que se trate, es capaz de
"venderse" a sí mismo como persona y como profesional. Los conocimientos
téc nicos, que se certifican mediante una titulación, se pueden adquirir
progresivamente, y están en los libros. Los segundos, la capacidad de
"venderse", supone la presencia de habilidades de comunicación, y no existe
titulación alguna que los certifique, aunque también se pueden adquirir y
cada vez se encuentra más información sobre ellos, pero no basta sólo con
estudiarlos, pues la práctica es el elemento de aprendizaje más importante.
Habitualmente se consideran las habilidades sociales como una capacidad

innata que algunos individuos poseen y los demás no, considerándola por
tanto independientemente de la voluntad del sujeto. Así, quien la posee se
puede considerar afortunado, y quien no la tiene nunca podrá alcanzarla y
debe de conformarse con lo que tenga.
Al orientar el tema desde la óptica de las habilidades sociales, se rompe

con la idea de la presencia o ausencia de una serie de características
particulares de la persona, dado que las habilidades sociales pueden
aprenderse aunque no sea fácil y requiera un tiempo y un esfuerzo. Mejorar
nuestra capacidad de relacionarnos y comunicarnos con los demás,
enmarcada dentro de la teoría de las habilidades sociales, resulta una tarea
dificil pero no imposible, pudiendo perfectamente plantearlo de forma
objetiva, evaluarnos y entrenarnos, y hacia esos objetivos es hacia donde nos
dirigimos.
El presente capítulo está orientado, por tanto, a facilitar al lector las claves
para conseguir la mayor eficacia posible en nuestras relaciones con los
demás, tanto en el sentido de transmitir mensajes claros y fidedignos y
asegurar la compresión de los mismos por parte de nuestros interlocutores
como de conseguir generar en éstos la mejor impresión personal y
profesional posible. Para ello describiremos en primer lugar las bases del
proceso de la comunicación y los elementos que participan en la misma para,
seguidamente, referirnos a los distintos estilos de comunicación personal, a
las barreras de la misma y a la forma más adecuada de enfrentarnos a esas
barreras para, de esa forma, conseguir una comunicación personal eficaz.
2. LA COMUNICACIÓN
La comunicación, o mejor dicho el acto de comunicar, es un proceso más o

menos complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un
intercambio de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e
influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista,
utilizando un canal que actúa de soporte en la transmisión de la información.
La comunicación constituye una característica y una necesidad de las
personas y de las sociedades con el objetivo de poder intercambiarse
informaciones y relacionarse entre sí.
Además de lo anterior, cuando una persona es capaz de comunicarse de

forma que al otro le guste hablar con ella, si consigue que su interlocutor se
sienta escuchado, si comunica lo que quiere sin agredir a nadie y si consigue
trasmitir una actitud estimulante y favorecedora del diálogo y el intercambio
de pareceres, además de comunicarse, posiblemente esté relacionándose de
forma adecuada con los demás, mejorando su comunicación interpersonal.
Hablamos de comunicación eficaz, cuando somos capaces de conseguir

esos objetivos de forma voluntaria, tanto en lo que se refiere al intercambio
de mensajes como a la mejora de las relaciones interpersonales, poniendo en
juego, además de nuestros conocimientos, nuestras habilidades personales.
2.1. Elementos que intervienen en la comunicación
Aunque la comunicación sea un complejo proceso, a efectos didácticos se

ha tratado de concretar el mismo, descomponiéndolo en los diferentes
elementos que lo integran. Estos elementos son los siguientes:
El mensaje. Es el conjunto de las diferentes ideas o informaciones, que se
transmiten mediante códigos, claves, imágenes, etc., cuyo significado
interpretará el receptor en función de una serie de factores. Consta de la idea
o información central que queremos transmitir y de la redundancia que
supone todo aquello que "adorna" el mensaje contribuyendo a captar la
atención y facilitar la comprensión.
El emisor y el receptor. El emisor es el sujeto que comunica primeramente

o toma la iniciativa de ese acto de comunicación, mientras que el receptor es
el que recibe el mensaje, o mejor dicho, en un sentido estricto, aquel a quien
va destinado el mensaje. En cualquier caso, en la comunicación, todos somos
emisor y receptor de forma simultánea o sucesiva.
El código. Es el conjunto de códigos, claves, imágenes, lenguaje, normas,

etc., que sirven para transmitir la información o las ideas que constituyen el
mensaje. El código debe de ser compartido por emisor y receptor.
El canal. Es el medio a través del cual se emite el mensaje del emisor al

receptor. En la comunicación interpersonal, habitualmente se utiliza el
oralauditivo y el gráfico-visual complementándose, dando de esta forma una
mayor riqueza a la significación del mensaje.
El contexto. El contexto supone la situación concreta donde se desarrolla

la comunicación. De él dependerá en gran parte la forma de ejercer los roles
por parte de emisor y receptor.
Los ruidos. Son todas las alteraciones de origen físico que se producen
durante la transmisión del mensaje, y pese a su nombre, no tienen porqué
tener relación con el sonido.
Los filtros. Suponen lo que se denominan barreras mentales, que surgen de

los valores, experiencias, conocimientos, expectativas, prejuicios, etc., de
emisor y receptor.
El feedback o la retroalimentación. En este contexto, el feedback supone la
información que devuelve el receptor al emisor sobre su propia
comunicación, tanto en lo que se refiere a su contenido como a la
interpretación del mismo o sus consecuencias en el comportamiento de los
interlocutores.
2.2. El proceso de comunicación
El proceso de comunicación supone la intervención activa, de forma

dinámica, de todos los elementos descritos anteriormente, creando una
secuencia organizada en la que todos intervienen en mayor o menor grado,
en uno o varios momentos de esa secuencia.
El proceso de comunicación va a desarrollarse en un contexto concreto y

con un código concreto, que es el que permitirá la comunicación, utilizando
un canal determinado (o varios simultáneamente), con la intervención de
emisor y receptor, de forma que el primero transmite (o al menos intenta
hacerlo) un mensaje al segundo, que lo recibe (ya sea completo o en parte,
dependiendo del éxito del proceso).
Para que se produzca el proceso descrito, el emisor inicialmente debe tener

unos objetivos que debe haber definido con claridad. A partir de los
objetivos, se debe codificar las ideas, sentimientos o pensamientos que
quiera transmitir, adaptándolos al código que se haya previsto utilizar para
poder transmitir el mensaje, resultando imprescindible para el éxito del
proceso que sea compartido con el interlocutor.
En este momento hay que tener en cuenta, asimismo, el hecho de que los
filtros, presentes por parte del emisor, se han activado a la hora de codificar
el mensaje o incluso antes, cuando se han planteado los objetivos de la
comunicación.
Un tercer momento supone la transmisión, para la cual utilizaremos los

canales concretos que consideremos oportunos para que, utilizando un
código común con el receptor, se facilite que la comunicación sea adecuada.
Según el canal elegido, e independientemente de otros problemas
relacionados con el código, podemos encontrar problemas en el aparato
fonador del emisor si el canal es la voz, en la calidad de la letra del mismo si
se utiliza la escritura manual, etc. Además, no se puede tener certeza de
utilizar el código adecuado si no es a partir del feedback que el receptor
devuelve al emisor sobre la comunicación que se está realizando.
Una vez que el mensaje es transmitido por el emisor, y también en muchas

ocasiones previamente, van a entrar en escena los ruidos, dificultando que el
mensaje llegue al receptor en las mejores condiciones de calidad para su
recepción adecuada, recepción que se constituye en el cuarto punto del
proceso.
La recepción supone la llegada del mensaje al receptor, y en ella las

dificultades se pueden estar arrastrando a consecuencia de los ruidos a los
que nos referíamos anteriormente. También pueden presentarse
inconvenientes por causa de problemas propios de este momento, como sería
las dificultades del receptor para escuchar el mensaje en el caso de la
utilización de la voz como canal o la incomprensión de un tipo y calidad de
letra en el caso del mensaje escrito.
Una vez producida la recepción, el punto siguiente sería la decodificación

en la cual el receptor, a través de un proceso interno, y sobre la base de sus
experiencias y conocimientos, interpreta el mensaje. En este momento
entrarán en acción los filtros por parte del receptor, así como posibles
problemas con relación al conocimiento y uso adecuado del código por parte
del mismo.
Una vez se produce la recepción se va a poner en marcha lo que

denominaremos "intención" o "impresión", que fundamentalmente se refiere
a la intención que el receptor atribuye al emisor o a la impresión que éste
causa en el receptor, en base a la utilización de todos los elementos y
componentes que hemos visto intervienen en este proceso de comunicación.
Esta intención sería el equivalente a los objetivos del emisor, y se ajusta a la
interpretación que hace el receptor sobre los mismos.
Llegado este momento del proceso, el mensaje original o, al menos, los

objetivos que con él pretendía el emisor, a poco que presente un cierto grado
de complejidad y duración, estará distorsionado o cuando menos reducido y
sesgado sobre el recibido por el receptor.
El último de los elementos que mencionaremos se viene desarrollando

desde incluso antes que emisor y receptor se encuentren o se dispongan a
comunicar y supone la atención a los signos que van percibiendo el uno del
otro, que servirá de información con el fin de evaluar la calidad de la
información recibida, así como el significado aparentemente percibido.
Este feedback puede producirse únicamente sobre la base de estos signos

percibidos o incluso, cuando la comunicación es bidireccional (emisor y
receptor intercambian mutuamente sus papeles), el "feedback" puede ser
directamente verbal, lo que ayudará a reproducir con más fidelidad el
mensaje. En la figura 1 se representa el proceso de la comunicación.
Figura 8.1. - El proceso de la comunicación.
Fuente: VAN-DER HOFSTADT, C.I.El libro de las habilidades de

comunicación. Madrid, Díaz de Santos, 2005.
2.3. Errores de la comunicación
Al margen de los posibles problemas que se puedan producir durante el

proceso de comunicación, que ya hemos visto pueden ser muy numerosos,
existen fundamentalmente dos tipos de errores que podemos cometer, y que
son los denominados error de conocimiento y error de transmisión.
El primero se refiere a una serie de deficiencias o faltas en la formación

del emisor, o bien al hecho de que ésta no esté lo suficientemente
actualizada. Este error, si bien es deseable que se evite, parece ser menos
grave que el denominado error de transmisión, pues no se está poniendo en
entredicho la credibilidad del emisor, sino una preparación inadecuada o
incompleta o no acorde al contexto concreto en que se produce el acto de
comunicar, o sim plemente, el no estar al tanto de los acontecimientos
cotidianos, que constituyen la base de numerosas conversaciones.
Cuando se comete el error o sesgo de transmisión, el emisor genera en el

receptor una mala impresión, o no tan buena como sería de desear, haciendo
que la comunicación no sea eficaz. Este tipo de error se considera más grave
porque su presencia está contribuyendo a una catalogación negativa del
emisor, o al menos a una no tan positiva como sería posible, con la que el
comunicador está perdiendo en todo o en parte su credibilidad y eso, tanto
desde el punto de vista personal como profesional, es un grave problema.
Si en el primer caso el error hacía referencia a "lo que se dice", es decir, al

contenido de la información, en este segundo el error se centra en el "cómo
se dice", es decir, la forma en que se presenta la información.
Este segundo tipo de error se relaciona directamente con la "intención" que

nos atribuye nuestro interlocutor o la "impresión" que generamos en él, de la
que hablábamos al referirnos al final del proceso de comunicación, es decir,
se relaciona con la imagen que estamos transmitiendo a nuestros
interlocutores, y a su vez, ésta se relaciona con las conductas que el emisor
realiza cuando se relaciona con los demás, conductas que se concretan en
tres tipos posibles: conductas verbales, conductas no verbales y conductas
paraverbales.
Las conductas verbales son las que producen la comunicación verbal y se

refieren a todo aquello que es expresado mediante el uso de la palabra. De
los tres tipos, habitualmente sólo cuando empleamos conductas verbales
somos conscientes de que estamos comunicando. Las conductas no verbales,
que dan origen a la comunicación no verbal, se concretan en todos aquellos
elementos que no necesitan la utilización del lenguaje para transmitir los
mensajes. Y, finalmente, conductas paraverbales, que constituyen la
comunicación paraverbal y se realiza sobre la base de la comunicación
verbal, cambiando características que modificarán el significado de las
palabras empleadas aunque éstas sean las mismas. Tanto en el caso de las
conductas no verbales como de las paraverbales, el uso que se hace de las
mismas se realiza habitualmente de forma automática, sin que exista un
control consciente de ellas y permitiendo que sean las emociones que
experimentamos en cada momento las que se encargan de modularlas. En la
Figura 8.2 se representa la forma como se produce este tipo de error y su
relación con las conductas del emisor.
Figura 8.2. - Relación entre impresión generada y elementos de la

comunicación.
Fuente: VAN-DER HOFSTADT, C.I.El libro de las habilidades de

comunicación. Madrid, Díaz de Santos, 2005.
Estos tres tipos de conductas son los que constituyen los elementos de la
comunicación siendo sus diferentes combinaciones las que generan las
impresiones que causamos en los demás. De esta forma, conseguimos una
comunicación de mayor eficacia cuando, independientemente de las
circunstancias en las que nos encontremos, nuestros mensajes son
coherentes, es decir, no se producen contradicciones entre lo que expresamos
de forma verbal y lo que hacemos de forma no verbal y paraverbal.
Contrariamente a lo que sería de esperar, el peso que los distintos tipos de

elementos tienen sobre la eficacia de la comunicación, recae
fundamentalmente en los elementos no verbales y paraverbales de la
comunicación (aproximadamente un 40% en cada caso), mientras que la
dependencia de los elementos verbales es mucho menor (alrededor de un
20%). En cualquier caso, no hay que perder de vista que lo importante es
llegar a un equilibrio adecuado en el uso de los diferentes tipos de elementos
y conseguir la coherencia de lo expresado para incrementar la eficacia.
3. LOS COMPONENTES CONDUCTUALES DE LA COMUNICACIÓN
Hablamos de componentes conductuales de la comunicación para

referirnos a aquellos que pueden ser directamente observados por cualquier
persona, pese a que ésta no participe para nada en el proceso de
comunicación. Coinciden con los elementos de la comunicación que hemos
descrito al explicar el proceso de la comunicación y la formación de la
"intención" del receptor o la "impresión" del emisor, dividiéndose en
verbales, no verbales y paraverbales.
Hay que tener en cuenta que siempre, todas las personas utilizamos todos
los elementos conductuales, y lo hacemos a lo largo de un continuo, desde
muy poco o nada hasta mucho. Es imposible que no haya presencia de
elementos conductuales. No hacer nada supone hacer algo en concreto (estar
callado, sentado, quieto, con la mirada perdida, impasible, etc.). Por tanto, al
haber siempre en juego elementos conductuales resulta imposible no
comunicar nada aunque no sea nuestra pretensión hacerlo.
Pensando en la comunicación eficaz, debemos evitar la utilización de los
extremos del continuo y tratar de emplear los distintos tipos de elementos de
una forma intermedia para que resulten más adecuados, siempre
adaptándonos a nuestras características personales tanto físicas como
psicológicas.
3.1. Componentes verbales
El habla es el componente por excelencia de la comunicación, y hacia el

que tradicionalmente se ha dirigido la atención cuando de comunicación se
trata. Se emplea para una gran variedad de propósitos, tantos como motivos
tienen las personas para comunicarse: transmitir ideas, describir
sentimientos, argumentar, razonar, debatir, rebatir, etc., dependiendo
fundamentalmente de las situaciones en que se produzcan, el papel que la
persona en cuestión juegue en esa determinada situación y los objetivos que
se pretendan alcanzar.
Las situaciones a las que nos enfrentamos, los roles que debemos jugar y
los objetivos que nos planteamos en las situaciones en las que interactuamos
con otras personas son muy variados si se consideran de forma
independiente, y mucho más si lo hacemos de manera combinada, casi tanto
como los diferentes temas sobre los que podemos comunicar.
Cualquier profesional, por el hecho de serlo, debe tener los conocimientos

necesarios tanto del lenguaje como de su profesión, para poder afrontar con
garantías de éxito la utilización del habla en los contextos en los que ésta se
produzca. Cada uno debe saber "lo que tiene que decir", por lo que nuestra
aportación en este terreno se limitará a unos pocos aspectos generales.
Seguidamente se presentan los principales elementos verbales de la

comunicación.
Contenido. Al hablar del contenido, podemos estar refiriéndonos a dos

aspectos diferentes. Por un lado, al tema sobre el que estemos comunicando,
como serían, por ejemplo, opiniones de tipo político ante un problema social
o económico concreto, argumentos de tipo científico o técnico sobre una
teoría en particular, expresión de sentimientos personales hacia otro sujeto o
el tiempo como tema prototípico de conversaciones intrascendentes. Por otra
parte, también hablamos de contenido cuando nos referimos concretamente a
la forma que utilizamos para referirnos al tema que sea en el sentido que le
hemos dado anteriormente.
Así, hablamos de peticiones de nueva conducta, peticiones de permiso,

contenido de alabanza, preguntas, contenido de aprecio/rechazo,
autorrevelaciones, refuerzos verbales, manifestaciones empáticas, atención
personal, verbalizaciones positivas, variedad en los temas, contenido de
acuerdo/enfrentamiento, ofrecimiento de alternativas, razones,
explicaciones, etc.
Humor. Pese a que algunos autores incluyan el humor dentro del

contenido, preferimos situarlo de manera independiente al mismo, porque
más que el contenido concreto de humor que pueda producirse (chistes,
anécdotas, etc.), queremos referirnos al "punto" que seamos capaces de darle
al margen del contenido que verbalicemos.
Atención personal. La atención personal también la podríamos considerar

dentro del contenido, y nos referimos a ella como aquellas muestras
concretas de interés por la otra persona o por sus ideas, sentimientos,
actividad, etc. Ello lo conseguiremos combinando distintos elementos:
realizar preguntas, mirar cuando se nos habla, dejar terminar las palabras, no
interrumpir mientras se habla, etc., pero centrando siempre nuestro interés en
la persona además de en el tema.
Preguntas. Las preguntas suponen la solicitud de información u opinión a

nuestros interlocutores. Con ellas nos referimos a la utilización de preguntas
cuya formulación hace que las denominemos abiertas y cerradas.
Las preguntas abiertas son aquellas con las que al formularlas, permitimos
una mayor extensión de la respuesta de nuestro interlocutor, debido a que la
pregunta no es concreta sino amplia. Las preguntas cerradas son aquellas
cuya formulación está marcando una posibilidad de respuesta muy limitada,
pues demandan una información concreta. La respuesta a este tipo de
pregunta sería un sí o un no o bien un dato concreto.
Respuestas a preguntas. Nos referimos en este punto al hecho de que

nuestras respuestas se ajusten al tipo de preguntas que se nos formulen,
siguiendo la clasificación del apartado anterior. Se deberá contestar a las
preguntas abiertas con una cierta extensión y a las cerradas de forma
concreta.
3.2. Componentes no verbales
Consideramos los componentes no verbales como aquellos en los que no

interviene para nada la palabra, resultando prácticamente inevitable su uso
siempre que la comunicación se produzca de forma presencial, no así en el
caso de la comunicación a través del teléfono u otros medios, en los que los
elementos no verbales no se encuentran presentes.
La utilización de elementos no verbales puede presentar diversas funciones

en la comunicación. Por un lado, puede reemplazar a las palabras cuando se
utilizan códigos reconocidos y comúnmente compartidos a mayor o menor
escala dentro de los grupos sociales. Pueden referirse directamente o
simbolizar lo que estamos diciendo, con lo que duplicaremos el mensaje con
el empleo de dos tipos de elementos, lo que se utilizará en algunas ocasiones
para enfatizar lo que queremos transmitir, y también puede contradecir el
mensaje verbal aunque, en este último caso, habitualmente se realice sin
intención y constituya un error.
A continuación se presentan y explican brevemente los principales

elementos conductuales no verbales de la comunicación.
Mirada. La mirada constituye uno de los elementos no verbales de mayor
importancia. La cantidad y el tipo de la mirada comunican actitudes
personales, siendo una de las principales referencias que nuestros
interlocutores van a utilizar para hacer inferencias sobre nosotros o nuestro
estado.
El contacto directo de los ojos indica buena disposición y voluntad para la

comunicación interpersonal, mientras que la falta continua de contacto
ocular se refiere a retraimiento o evitación, respeto o deferencia.
Sonrisas. Constituye un elemento básico en la bienvenida y la despedida

de las personas, de forma independiente de la actividad, el motivo o el
contenido de lo que estemos tratando, además de transmitir aceptación,
amabilidad y gusto por la persona a la que sonreímos.
Expresión facial. La expresión de la cara refleja las distintas emociones

que una persona está experimentando en un momento determinado.
Fundamentalmente podemos hablar de seis principales expresiones de las
emociones, a saber: alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira y asco o desprecio.
Orientación. La orientación se refiere a la posición relativa de la persona

con relación a su o sus interlocutores, pudiendo presentarse orientada frente
a frente o inclinada en mayor o menor grado con relación al interlocutor. A
mayor grado de orientación enfrentada (frente a frente), mayor facilidades
para la interacción, mientras que cuanto menor sea ésta, mayor será la
negativa a las interacciones expresada.
Postura. Se establecen dos categorías fundamentales que a su vez se

subdividen en dos dimensiones: acercamiento-retirada y expansión-
contracción.
El acercamiento, producido por la inclinación del cuerpo hacia su

interlocutor, se interpreta como atención e interés, mientras que la retirada,
que se hace de la forma contraria, se interpreta de forma negativa, como
rechazo o repulsión.
La expansión, cuando es muy pronunciada, se interpreta como una postura

engreída, arrogante o despreciativa, mientras que cuando es la contracción
que es extrema, se considera como depresiva o abatida. Cuando expansión o
contracción son moderadas, indican actitudes más adecuadas de forma
positiva o negativa.
Distancia/contacto físico. El elemento distancia/contacto físico se plantea

como un mismo elemento dado que el contacto físico supone una distancia
"cero". La mayor o menor proximidad se establece por el tipo de relación
planteada y el grado de aceptación de la misma, resultando inconvenientes
distancias que no son admitidas por ambos interlocutores.
Gestos. Cuando nos referimos a los gestos lo hacemos pensando

fundamentalmente a los que hacemos con las manos, tanto lo que se refiere a
gestos concretos de contenido básicamente cultural como a aquellos
movimientos de las manos que sin un significado concreto desde el punto de
vista sociocultural sirven para apoyar el contenido del discurso. Estos
movimientos actúan como ilustradores del mensaje verbal, enfatizando el
mismo, y demostrando estados emocionales, normalmente de manera no
intencionada.
Apariencia personal. La apariencia personal se refiere al aspecto exterior

de una persona que puede ser susceptible de cambio a voluntad de la misma.
Fundamentalmente nos referimos a normas de aseo personal, peluquería,
maquillaje, manicura, ropas y adornos. Ofrece impresiones a los demás
sobre atractivo, estatus, inteligencia, personalidad, clase social, estilo y
gusto.
Automanipulaciones. Hablamos de automanipulaciones cuando tocamos

nuestro propio cuerpo. En el contexto que nos ocupa, al referirnos a
automanipulaciones nos estamos refiriendo a movimientos que normalmente
no planeamos, del tipo de tocarnos el pelo, rascarnos la cara o el brazo,
tocarnos la nariz, etc., que suelen ser interpretados como señales de
incomodidad y ansiedad.
Movimientos nerviosos con manos y piernas. En muchas ocasiones, se

producen movimientos con las manos o las piernas y/o pies, cuya principal
característica es que son repetitivos, rítmicos y normalmente involuntarios
(tipo tics). Además normalmente contradice el resto de mensajes, tanto
verbales como no verbales y paraverbales que emitimos, siendo más fácil
que se produzca esta contradicción con los movimientos que realizamos con
las piernas y los pies.
3.2. Componentes paraverbales
Los componentes paraverbales o paralingüísticos son aquellos que, aunque

se empleen palabras, su utilización no altera las mismas pese a que haga
variar el significado. Nos referimos a la manera en la que se dicen las cosas,
en lugar de lo que se dice, que se centra en los componentes verbales ya
presentados.
Este tipo de elementos puede afectar totalmente al significado de lo que se

expresa. Por ejemplo, un mismo mensaje se puede expresar con un volumen
mayor o menor. El uso de distinto volumen puede hacer cambiar totalmente
el significado del mensaje, pese a que las palabras sean las mismas y
únicamente se cambie el volumen.
A continuación presentamos los principales elementos paraverbales de la

comunicación:
Volumen de la voz. La función primordial del volumen es hacer que

nuestros mensajes puedan ser escuchados por las personas a las que nos
dirigimos, con lo que nos estaríamos refiriendo al nivel global medio de
volumen con el que transmitimos un mensaje, pero a esta función uniríamos
una serie de posibilidades de uso. Puede servir, aunque este objetivo se
entremezcle con el siguiente componente, para enfatizar algunas partes de
nuestro discurso, mediante la realización de cambios en el mismo, ayudando
a que éste no resulte monótono, puede ayudarnos a transmitir nuestras
emociones (gritos frente a susurros) o a señalar el alcance deseado de nuestra
conversación.
El tono. El tono se refiere a la calidad o resonancia de la voz, producida

principalmente por las características fisicas de las cavidades orales, y en
función de tales causas, resulta dificil su modificación. Nosotros vamos a
referirnos fundamentalmente a la entonación, considerando como tal las
diferencias que se pueden establecer en función de subidas y bajadas del
volumen y la musicalidad que demos a la voz en función del tipo de mensaje
que estemos emitiendo: exclamación, interrogación, etc.
Su utilización adecuada en los apartados más monótonos y aburridos de

nuestros mensajes, puede ser determinante para conseguir captar la atención
de nuestros interlocutores incluso en esos momentos o con esos temas menos
atractivos.
Velocidad. Nos referimos a la velocidad del habla, en el sentido de emisión

de muchas o pocas palabras por unidad de tiempo, es decir, hablar muy
rápidamente o muy lentamente. Además de las consecuencias directas que
puede tener la velocidad, pues si es muy elevada podría no entendérsenos y
si es muy lenta corremos el riesgo de aburrir a nuestros interlocutores, sus
diferentes posibilidades de uso (de lento a rápido), sirven para generar
expectativas en los demás sobre nuestro estado emocional. El habla lenta
puede indicar tristeza o aburrimiento y el habla rápida alegría o sorpresa.
Fluidez verbal. La fluidez verbal se refiere a la forma como vamos

pronunciando y emitiendo las palabras, una tras otra, siendo lo correcto
hacerlo sin repeticiones, vacilaciones, balbuceos ni amontonamiento.
Básicamente supondría una cadencia rítmica en la emisión de palabras sin

repeticiones y en la administración de silencios, tanto en lo que se refiere al
número como a la duración de los mismos.
Timbre. Se considera como el modo propio y característico de sonar la voz

de las personas, y al igual que el tono, está en relación directa con las
características fisicas de las cavidades orales. Ante un timbre desagradable,
que suele corresponder al especialmente agudo (voz de "pito"), disminuir la
velocidad del habla puede hacer que se mitigue el sonido que resulta
incómodo a los oídos de los demás.
Claridad. En ocasiones, e independientemente de la velocidad, las palabras

no se entienden, porque se entrecortan, por un acento excesivamente
marcado, o por otros motivos, lo que, además de impedir a veces que se nos
pueda entender, puede ser objeto de interpretación al atribuirnos por ello un
determinado estado emocional (normalmente ira o impaciencia). Para evitar
estas interpretaciones deberemos esforzarnos en abrir la boca al hablar para
pronunciar con más claridad.
Tiempo de habla. Nos referimos a la duración de las intervenciones de los

interlocutores mientras que se está produciendo una conversación. El uso
correcto del mismo supone que ninguno de los participantes en la
conversación acapare la misma, y que todos participen proporcionalmente
con relación al tiempo que se utilice. Habrá que tenerse en cuenta las
situaciones en que por diversos motivos se espere de alguno de los
interlocutores una mayor participación, o se marque de esta forma por una
de las partes (por ejemplo, en entrevistas de cualquier tipo).
Pausas/silencios. En este apartado nos referimos al uso de pausas y

silencios como elementos diferentes de los que hablábamos al referirnos a la
flui dez verbal, pues integraríamos tanto los tiempos que tardamos en
empezar a hablar una vez que ha terminado de hacerlo nuestro interlocutor,
como los silencios que realicemos con el objetivo de remarcar los signos de
puntuación a lo largo del discurso.
Empezar a hablar antes de que el otro haya terminado va a ser indicativo
de ansiedad, mientras que hacerlo mucho después puede indicar tristeza,
aburrimiento o desinterés o ser un recurso para generar expectación,
dependiendo del contexto general de la conversación o intervención.
4. LOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN
Como ya hemos indicado, cuando comunicamos todos lo hacemos sobre la

base del manejo de los diferentes elementos componentes de la habilidad
social. El uso que cada uno de nosotros realice de los distintos tipos de
componentes, estará determinando el estilo de comunicación, existiendo tres
estilos de comunicación desde un punto de vista genérico, que son los
denominados estilo inhibido, estilo agresivo y estilo asertivo.
Todos tenemos un estilo de comunicación que marca en general nuestra

manera de relacionarnos con los demás, lo que no supone que nos tengamos
que ajustar exactamente a las características que definen los distintos estilos,
pero sí que lo hacemos de una forma predominante.
Si tenemos en cuenta lo dicho anteriormente al referirnos al proceso de

comunicación, y más concretamente a la intención que atribuye el receptor al
emisor durante este proceso y las diferentes formas y combinaciones de
utilizar los elementos de la comunicación, podemos establecer una relación,
al menos en términos generales, entre el estilo de comunicación (inhibido,
agresivo o asertivo) y la impresión (positiva o negativa) que causamos en los
demás al comunicarnos con ellos. Esta relación hace que consideremos de
extrema importancia la conveniencia de evaluar y ajustar el estilo de
comunicación personal.
La persona que posee un estilo de comunicación inhibido vive preocupada

por satisfacer a los demás y es incapaz de sólo pensar en la posibilidad de
enfrentarse a alguien a cualquier nivel. Por este motivo, una de sus
características generales, va a ser el hecho de que son personas que no
defienden sus propios derechos si para ello tienen que dejar de lado los de
los demás y, en ocasiones, ni siquiera en los casos en que no afecta para nada
a los derechos de los demás. Aparentemente, respetan a los demás de forma
escrupulosa, pero no se respetan a sí mismos y habitualmente anteponen los
deseos y las opiniones de los demás a los suyos propios. Su creencia básica
supone que todo lo que los demás quieren, piensan u opinan es importante y
no lo que piensan o desean ellos y presentan un miedo irracional a la
posibilidad de ofender a los demás y ser rechazado.
Mantener el estilo de comunicación inhibido genera sentimientos de

desamparo, depresión y tensión a la hora de mantener relaciones
interpersonales y sociales, y sensación de bajo control sobre las situaciones y
sobre sus propias reacciones personales a la hora de enfrentarlas. Son sujetos
con una baja autoestima cuya forma de relacionarse con los demás y en
consecuencia su forma de ser, no les gusta a ellos mismos ni a los demás,
que se aíslan y por tanto pierden oportunidades en los terrenos tanto personal
como profesional.
De forma contraria al sujeto que presenta un estilo de comunicación

inhibido, la persona con un estilo de comunicación agresivo se caracteriza
porque no sólo se preocupa por defender a cualquier precio sus derechos,
sino porque su forma de defenderlos, normalmente, lleva aparejada la falta
de respeto hacia los derechos de los demás, incluso cuando esto es
absolutamente innecesario para defender los propios. El estilo de
comunicación agresivo conlleva, como característica general, el hecho de
que implica agresión, como su propio nombre indica, y también desprecio y
dominio hacia los demás.
Su creencia fundamental supone que el sujeto se considera como la única

persona importante y con opinión en cualquier contexto personal y
profesional, menospreciando a los demás, de forma que lo que los otros
puedan sentir o pensar no tiene interés. Además acostumbra a quitarse de
encima cualquier tipo de responsabilidad sobre su forma de relacionarse con
los demás, de forma que cuando el resultado de la relación conlleva
consecuencias negativas para los otros, considera que "ellos se lo han
buscado".
La utilización predominante y continuada de un estilo de comunicación

agresivo, genera en la persona sentimientos de culpa y una pobre imagen de
sí mismo, pues llega a ser consciente de su proceder. Terminan por ser
sujetos que, siendo rechazados por los demás por su forma de relacionarse
con ellos, se aíslan y se refugian en la soledad, prefiriendo ésta a las
relaciones sociales, pues habitualmente les generan enfado. Con frecuencia
están tensos y pierden con facilidad el control de las situaciones y de sus
propios recursos al enfrentarse a las relaciones interpersonales. Suelen
presentar grandes problemas a la hora de comunicarse con los demás, pues
practican comunicación unidireccional y no bidireccional por no permitir el
feedback por parte de los demás. Son personas que se caracterizan por no
escuchar a los demás.
La persona con un estilo de comunicación asertivo utiliza los componentes

de la comunicación tal y como supone el seguir la filosofa que subyace a la
teoría de las habilidades sociales, en el sentido de ser capaz de expresar sus
sentimientos, ideas y opiniones, haciéndolo de forma que, aun defendiendo
sus propios derechos, se respeten de forma escrupulosa los derechos de los
demás. Cuando hace esto, además de permitirlo, facilita que los demás de
expresen libremente.
Una característica muy importante de la utilización del estilo de

comunicación asertivo, consiste en que la persona consigue defender sus
derechos y expresar sus opiniones utilizando para ello, de la forma más
adecuada posible, los componentes conductuales de la comunicación. El
objetivo fundamental de la persona asertiva no es conseguir lo que desea a
cualquier precio, sino ser capaz de expresarse de forma adecuada y sin
agredir, de manera que al interactuar con una persona asertiva, en muchas
ocasiones la comunicación se convierte en una negociación.
La utilización del estilo de comunicación asertivo hace que la persona
resuelva habitualmente los problemas que se encuentra en sus relaciones
sociales, lo que le genera satisfacción y hace que se sienta a gusto con los
demás y consigo mismo, incrementándose por este motivo su autoestima
personal.
En sus relaciones interpersonales, la persona se siente relajada y con

control, lo cual facilita la comunicación y, por tanto, le ayuda a crear
oportunidades en sus relaciones personales y profesionales. Así, conoce
gente con facilidad, hace amistades, hace negocios y consigue fidelizar
clientes, etc., de forma sencilla, casi sin proponérselo.
Estas consecuencias positivas facilitan que las relaciones interpersonales

continúen siendo satisfactorias y fructíferas, pues incide sobre los
componentes fisiológicos y cognitivos de la comunicación, haciendo que el
manejo de los componentes conductuales sea más fácil y adecuado.
5. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Ya hemos visto previamente la complejidad del proceso de comunicación,

a consecuencia del que se generan una serie de pérdidas que, en muchas
ocasiones, pueden resultar insalvables, y se pueden producir en cada uno de
los pasos del proceso o bien a lo largo de todos ellos.
Al margen de esta complejidad, en este apartado vamos a analizar una

serie de barreras o dificultades añadidas que, dificultando la comunicación,
muchas veces se encuentran en la base de esas pérdidas que se producen. En
concreto, vamos a centrarnos en tres posibles tipos de causas: las debidas al
entorno; las debidas al emisor y las debidas al receptor.
S.I.Barreras debidas al entorno
Las barreras causadas por el entorno son aquellas causas fisicas que
pueden influenciar negativamente en el proceso de comunicación y se
clasifican en tres posibles tipos: a) debidas al medio ambiente; b) debidas a
las características fisicas del espacio y, c) causas debidas a la organización
de la actividad.
Con relación a las causas debidas al medio ambiente, se consideran

fundamentalmente los ruidos, ya sean debidos a maquinaria, al tráfico o al
público que se concentra en un lugar determinado. En el mismo tipo de
causas se incluye también el frío y el calor cuando estas circunstancias no se
puedan resolver recurriendo a aparatos de climatización (situaciones al aire
libre, etc.), en cuyo caso lo incluiremos en el punto siguiente.
Las características fisicas del entorno se refieren básicamente al ajuste de

las mismas al tipo de comunicación que vaya a producirse. No hay un lugar
demasiado grande ni demasiado pequeño a no ser que lo podamos poner en
referencia a algo. Imposibilidad de privacidad, incomodidad del mobiliario,
falta de climatización, etc., serían algunas de las causas de las barreras de
este apartado.
También, como causas debidas a la organización citaremos interrupciones

de cualquier tipo (teléfono, compañeros, etc.), realización simultánea de
diversas tareas o actividades, aglomeraciones de gente, prisas, etc.
Se debe intervenir sobre las barreras debidas al entorno siempre que esté
en nuestra mano. En cualquier caso, pese a que en la mayoría de ocasiones
será muy dificil eliminarlas, no hay que perder de vista que siempre
podemos hacer algo por intentar mejorar, aunque el resultado final se aparte
mucho de lo deseable.
5.2. Barreras debidas al emisor
Las barreras debidas al emisor se refieren fundamentalmente a aquellas

que tienen que ver con el sujeto que, en un momento dado, hace el papel de
emisor, tanto si éste va a mantenerse durante gran parte del proceso de
comunicación o bien sólo durante breves instantes.
Este tipo de barreras las podemos agrupar en dos grandes bloques, que
serían los siguientes: a) relacionadas con el código a utilizar en el proceso de
comunicación; b) relacionadas con la habilidad de la persona para
comunicarse y relacionarse con los demás.
Entre las primeras citaremos, en primer lugar, la falta de un código común

con el receptor, ya sea por desconocimiento, ya sea por mal uso. La impor
tancia de este código común es tal que su ausencia supone la incapacidad de
comunicación.
Por otra parte, está la ambigüedad del lenguaje, que incluiría desde una
relativa falta de hilo conductor del discurso a la presencia de un discurso
totalmente incoherente. No sólo es necesaria la presencia del código, sino
también la posibilidad de emplearlo correctamente para permitir la
construcción de los mensajes de acuerdo a los objetivos que nos planteemos.
También aquí se incluye la utilización inadecuada de la redundancia,

entendiendo por tal todo aquello que facilita la comprensión del mensaje sin
aportar ninguna información. La utilización de la redundancia es necesaria
para que un mensaje sea más fácilmente comprendido, pero la utilización en
exceso de la misma puede suponer también un error.
Con relación a las barreras relacionadas con la habilidad personal,

hablaríamos primero de falta de habilidades concretas de comunicación
(adivinar el pensamiento, suponer que el receptor ya conoce cosas, no
preguntar, no escuchar, etc.). En segundo lugar, nos referiríamos a los filtros
o actitudes, prejuicios, creencias y valores relacionados con la persona y su
historia de aprendizaje, lo que puede suponer no valorar el punto de vista del
otro, prejuzgar a los otros, no escuchar, etc.
Por último, actitudes negativas hacia cualquiera de los elementos de la

comunicación (receptor, contexto, tema, etc.), que provocan reacciones
emocionales que contaminan el mensaje.
Además de la adecuada formación e información necesaria para salvar en
la medida de lo posible las barreras que se relacionan con el receptor,
fundamentalmente en lo referente a las causas que tienen que ver con el
código, hay que tener en cuenta que este tipo de dificultades se vinculan
sobre todo con la ansiedad del emisor.
Esta ansiedad se puede producir por diversos motivos (timidez,

inseguridad, protagonismo, necesidad de resultados, etc.), pero
independientemente de ellos, el aprendizaje de técnicas para el control de la
ansiedad, las denominadas técnicas de autocontrol, puede ayudar a reducir el
número de problemas que se relacionan con el emisor. En este sentido, tanto
las técnicas de relajación como las denominadas técnicas cognitivas
constituyen la mejor alternativa.
5.3. Barreras debidas al receptor
Las barreras debidas al receptor se refieren fundamentalmente a aquellas

que tienen que ver con el sujeto que, en un momento dado, hace el papel de
receptor, independientemente de si este papel es continuo o se intercambia
con el de emisor, presentándose habitualmente dos tipos de problemas, uno
relacionado con la habilidad personal y el segundo con la falta de feedback o
retroalimentación.
No prestar atención al mensaje, prejuzgar el mensaje, evaluar

anticipadamente el mensaje o interpretarlo incorrectamente, y en general
todo lo relacionado con la utilización de una escucha inadecuada, supone la
falta de habilidades concretas de comunicación.
También los filtros, tanto en lo que se refiere a la proyección de

preferencias personales hacia unos interlocutores y no hacia otros como de
sus consecuencias en la interpretación de mensajes, suponen barreras
relacionadas con el receptor. Por otra parte las barreras resultantes de la
defensa psicológica del individuo por considerarse atacado, presionado o
amenazado por la situación de comunicación, hace que su atención se aparte
del contenido de los mensajes que recibe.
Finalmente, hay que considerar la falta de feedback, no planteando

preguntas de aclaración por diversos motivos, en parte relacionado también
con la escucha adecuada.
Ante este tipo de barreras, la escucha activa se presenta como la forma

más adecuada de enfrentarse a las mismas, reduciéndose significativamente
el número de dificultades que se producen en este sentido al aplicar
convenientemente las técnicas de escucha activa.
6. TÉCNICAS PARA EL CONTROL DE LA ANSIEDAD
La ansiedad constituye la causa fundamental de las barreras de la

comunicación que son debidas al emisor, por lo que en este punto queremos
plantear, de entre las diferentes técnicas de autocontrol existentes, algunas
que consideramos básicas y de fácil aprendizaje y práctica, de cara a mejorar
el control de la ansiedad.
De cualquier modo, no debemos pensar que la situación ideal suponga la

ausencia total de ansiedad. Siempre es aconsejable que exista un mínimo de
ansiedad ante la ejecución de interacciones sociales de comunicación del
tipo que sea, porque de esa forma nos vamos a preocupar de conseguir los
objetivos que tengamos y aplicar nuestros conocimientos de habilidades y
técnicas de comunicación. El problema puede surgir cuando el nivel de
ansiedad es excesivo y escapa a nuestro control. Ante esas situaciones es
cuando tiene sentido el aprendizaje y puesta en práctica de las técnicas que
se indican a continuación.
La utilización de las técnicas que se describen, nos ayudarán a que

tengamos un mejor control sobre los componentes cognitivos y fisiológicos
de las habilidades sociales.
En este apartado no pretendemos hacer una descripción exhaustiva de las
diferentes técnicas, que posiblemente se realice en otros capítulos de este
libro, sino una información básica para que posteriormente el lector
interesado profundice en las mismas con ayuda de la bibliografía.
6.1. Entrenamiento en relajación
Existen numerosas técnicas de relajación, y de todas ellas podemos extraer

algún beneficio. Nosotros vamos a presentar someramente las dos que
consideramos que con más facilidad pueden contribuir a mejorar el
autocontrol, que son la respiración profunda y el entrenamiento en relajación
muscular progresivo (técnica de Jacobson).
El aprendizaje de técnicas de relajación nos ayudará tanto a ser capaces de

mantener un mayor control sobre la ansiedad en general como, sobre todo, y
lo más importante, a disponer de una forma concreta con la que relajar tanto
nuestro cuerpo (relajar la musculatura corporal) como nuestra mente, en el
sentido de concentrar nuestra atención tanto en el ritmo respiratorio como en
nuestras sensaciones corporales cuando estamos relajados.
La mayoría de las personas respiramos utilizando sólo una parte de nuestra

capacidad pulmonar, de manera que cuando nos ponemos nerviosos o
experimentamos ansiedad, al incrementarse el ritmo respiratorio, la
capacidad pulmonar utilizada se reduce aún mas. La respiración profunda
consiste en aprender a respirar con la mayor superficie pulmonar posible,
dado que al hacerlo así, contribuiremos a que nuestra ansiedad desaparezca
cuanto antes o no sea excesivamente elevada, al mejorar la oxigenación de la
sangre, al contrario que sucede cuando sólo utilizamos la parte superior de
los pulmones, que es lo más habitual.
Una manera de proceder al aprendizaje de la técnica pasará por practicar la

realización de ejercicios de respiración profunda o abdominal, utilizando
como ayuda las manos para ser conscientes de dónde se ubica el aire al
respirar, de forma que manteniendo el pecho inmóvil, desplacemos el
abdomen para alojar el aire. Este ejercicio lo realizaremos primero durante
algunas sesiones tumbado, para pasar luego a hacerlo sentado y finalmente
puesto en pie y sin ayuda de las manos.
Con ello no evitaremos las situaciones de ansiedad, sino que lo

utilizaremos al producirse éstas para que sean lo menos intensas posible y se
resuelvan cuanto antes.
El aprendizaje de la técnica de Jacobson resulta más complejo y elaborado

que el de la técnica anterior. Se plantea en varias fases, habitualmente tres,
en las que se procederá a realizar ejercicios con diversos bloques musculares
(16, 8 y 4) de tensión y distensión muscular, al tiempo que el sujeto se
concentra en la percepción de las sensaciones musculares que experimenta
en los diferentes bloques en función de la tensión o distensión, y en su
diferencia. Se irá avanzando progresivamente a lo largo de las distintas
fases, tras periodos de práctica de dos o tres semanas.
Se debe entrenar diariamente una o dos veces, siendo conveniente

plantearlo en momentos en los que estamos activos, y no después de comer
ni a la hora de dormir. El tiempo máximo que tardaremos en realizarlo será
de unos veinticinco minutos, reduciéndose posteriormente conforme se
avanza en el entrenamiento, hasta llegar a poco mas de cinco minutos en la
fase tercera. En cualquier caso, es importante escoger un momento en el que
dispongamos de tiempo suficiente.
Una vez realizado el entrenamiento, estaremos en condiciones de realizar

lo que se denomina relajación rápida, que nos permitirá relajarnos en
cuestión de segundos, empleando únicamente la respiración, induciendo las
sensaciones musculares ya aprendidas y siendo capaces también de
concentrar perfectamente nuestra atención sobre las sensaciones, evitando
así pensamientos inadecuados.
Es importante la repetición sistemática de los ejercicios con objeto de

automatizar la realización de los mismos ante la presencia de situaciones de
ansiedad, como forma habitual de respuesta.
6.2. Entrenamiento en visualización
La visualización es una técnica que resulta muy útil para conseguir un

mayor control sobre la mente, las emociones y el cuerpo, y para efectuar
cambios deseados en el comportamiento. De cara a la mejora de las
habilidades personales de comunicación, resulta especialmente útil, pues nos
permite adelantarnos y entrenar situaciones que de otra forma sería
imposible (por ejemplo, entrevistas de trabajo o presentaciones en público).
A partir de las imágenes visuales (imágenes mentales) la sugerencia de una

forma alternativa de ser o de comportarse a la hora de comunicar, puede
desencadenar cambios que pronto se pondrán de manifiesto, mejorando
nuestro autocontrol sobre las situaciones en las que tenemos que interactuar
con los demás, y por tanto mejorando nuestra capacidad de comunicación.
Mediante la formación de imágenes se visualiza el comportamiento tal y

como se considera que se debe realizar. Repitiendo esta imagen una y otra
vez, se llegará a esperar que lo que se quiere que ocurra suceda realmente.
Esto genera una expectativa positiva que facilita la modificación de la
conducta habitual hacia la que facilita el logro del objetivo marcado, y en
efecto ayudarán a producirlo, de manera que lo que se quiere que ocurra,
ocurrirá. La creencia en el éxito, inspira éxito.
El aprendizaje de la técnica requiere la práctica continuada varias veces al

día durante unos minutos, resultando fundamental para el aprendizaje la
práctica habitual.
Se deben plantear objetivos "alcanzables", incrementando progresivamente

el grado de dificultad real o supuesta, pero generando objetivos sencillos,
fáciles de cumplir, para que su consecución se convierta en un refuerzo para
nuestros esfuerzos. Además, los objetivos deben referirse a nuestra propia
ejecución (lo que depende de uno mismo) y no lo que dependa de los demás.
Teniendo en cuenta lo anterior, se debe empezar con ejercicios de
relajación profunda, para posteriormente imaginarse la situación de
comunicación generadora de ansiedad (que se ajuste al nivel de dificultad
del objetivo planteado), de manera que afrontemos adecuadamente la misma
y se resuelva de forma positiva.
Finalizaremos la visualización de la situación habiendo realizado con éxito

nuestros objetivos. Si por cualquier causa no sucediera de esta forma, antes
de terminar realizaremos nuevamente ejercicios de relajación y bajaremos el
nivel de exigencia para resolver con éxito la situación, procurando siempre
terminar los ejercicios estando relajado.
6.3. Entrenamiento en parada y cambio de pensamiento
La detención de pensamiento es un procedimiento que se realiza para la

eliminación de pensamientos obsesivos o perseverantes que son
improductivos, irreales, y tienden a inhibir la comunicación adecuada.
Supone un requisito previo a poder sustituir estos pensamientos por otros de
tipo positivo que nos ayuden a enfrentarnos adecuadamente a las situaciones
de comunicación en que presentamos una ansiedad excesiva.
Su aplicación requiere que previamente se proceda a una evaluación que

permita concretar cuáles y cómo son los pensamientos que habitualmente
aparecen en las situaciones de ansiedad, siendo necesario que el sujeto llegue
a escribir un listado con los pensamientos que haya detectado.
Normalmente estos pensamientos son casi siempre los mismos, o al menos

se refieren a un mismo tema. Habitualmente en relación a la comunicación,
suelen ser las dudas sobre nuestra incapacidad para hacerlo bien y el hecho
de que los demás se darán cuenta de nuestra supuesta incompetencia en las
relaciones sociales.
A partir de esos pensamientos detectados se pide al sujeto que piense una

frase de contenido contrario a los pensamientos que habitualmente
experimenta en estas situaciones. La frase que se elija, que debe ser breve y
claramente contraria a los pensamientos evaluados, debe apuntarse y
conservarse para ser utilizada en las sesiones de aprendizaje.
De cara al mismo, se pide al sujeto que se relaje y repita mentalmente los

pensamientos que habitualmente experimenta en las situaciones de ansiedad,
hasta que lo tenga claramente en su mente, para posteriormente interrumpir
el mismo.
La interrupción del pensamiento se va a realizar mediante una orden

mental ("para", "stop", "alto", etc.), que primero se puede verbalizar para
posteriormente ser sólo pensada. De forma simultánea a la parada de
pensamiento, se introduce la frase positiva que previamente hemos elegido,
al tiempo que nos relajamos mediante la respiración, repitiéndola de forma
continuada hasta conseguir que los pensamientos habituales no se
reproduzcan.
Hay que tener en cuenta que siempre, el aprendizaje de la técnica necesita

práctica habitual para mejorar progresivamente la habilidad.
7. LA ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa constituye la forma más efectiva de hacer frente a las

barreras de la comunicación relacionadas con el receptor. Supone no
únicamente la apariencia de atención al mensaje, sino la atención real al
mismo, lo cual conlleva un esfuerzo, tanto desde el punto de vista físico
como mental.
Escuchar activamente es poner todos los medios a nuestro alcance para

lograr entender lo que nos quieren decir, mostrando además un afán de
interés ante la presencia del mensaje y una conducta de colaboración con el
emisor en su tarea de comunicar.
Se puede definir la escucha activa como: "el esfuerzo físico y mental de

querer escuchar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando
de interpretar el significado correcto del mismo, a través del comunicado
verbal y no verbal que realiza el emisor, e indicándole por medio de la
retroalimentación lo que creemos haber entendido'.
La escucha activa concede una importancia primordial a la

retroalimentación, en el sentido de que, a partir de ésta, es el propio receptor
el que se está preocupando de superar las dificultades que para hacerse
comprender pueda tener el emisor. El receptor pide aclaraciones sobre el
contenido o el significado del mensaje al emisor. Ambos actores del proceso
de comunicación, como decíamos, toman una postura activa y se esfuerzan
en comunicar y en recibir de la forma más fidedigna posible para que el
emisor pueda cumplir sus objetivos y el receptor los suyos. En definitiva, se
esfuerzan para comunicar en un sentido estricto del término.
7.1. El proceso de la escucha activa
El proceso de la escucha activa entraña la realización de una serie de pasos

que son los que describimos a continuación:
El emisor emite el mensaje. Al igual que nos referíamos al ocuparnos del

proceso de comunicación, previamente a la emisión del mensaje se debe
haber codificado el mismo para posteriormente emitirlo, haciéndolo en un
contexto, con un código y a través de un canal. Ese mensaje debe estar en
concordancia con los objetivos que el emisor se haya planteado a la hora de
iniciar el proceso de comunicación.
El receptor escucha con esfuerzo físico y esfuerzo mental. Esto supone por
un lado, la utilización de una serie de elementos verbales, no verbales y
paraverbales combinados como indicadores a nuestro interlocutor del acto de
escuchar que realizamos, que resumiríamos en: mirarle, inclinarnos o
aproximarnos hacia él, asentir con la cabeza, parafrasear, utilizar elementos
paraverbales indicadores de interés, tales como expresiones del tipo de sí,
sí... ajá.., etc.
Al mismo tiempo, el esfuerzo mental consiste fundamentalmente en
prestar atención al contenido del mensaje, lo que se materializa en el
siguiente paso de la escucha activa.
El receptor debe:
a) Concentrarse en el otro, tratando de no distraerse con ninguna otra

actividad.
b) Comprender el mensaje, preguntándose por las intenciones del emisor,

observando atentamente sus mensajes no verbales y paraverbales e
integrándolos con los verbales.
c) Resumir primero interiormente para posteriormente verbalizar el

resumen y confirmar el mensaje, que sería el punto siguiente.
d) Confirmar, repitiendo verbalmente el resumen que nos hemos hecho

mentalmente para que nos lo confirme.
7.2. Mejora de la escucha activa
En este apartado queremos plantear una serie de sugerencias y

recomendaciones sobre nuestros comportamientos y actitudes de forma que
con su observancia consigamos mejorar nuestra capacidad de escucha, y
como consecuencia de ello, nuestra habilidad para comunicarnos y
relacionarnos con los demás.
Procure un clima físico agradable. En la medida que esté en nuestra mano,

debemos intentar conseguir y mantener un entorno agradable, tanto para
nuestros interlocutores como para nosotros mismos, procurando evitar los
ruidos, mantener la climatización y ventilación adecuadas, conseguir una
iluminación correcta, y cuidando pequeños detalles como alguna planta o el
orden y la limpieza del recinto. Para algunas situaciones, la privacidad, las
dimensiones adecuadas, la posibilidad de sentarse, etc., son elementos
indispensables de los que no podemos prescindir.
Procure una actitud positiva. Tan importante como el clima físico resulta el
clima psicológico. Debemos procurar ayudar al establecimiento del mismo
mediante la utilización de pensamientos "positivos", tanto hacia la persona
como hacia la situación, lo que se traducirá en una mejora de la
comunicación y en que nuestro interlocutor se relacione también con
nosotros de manera positiva. La utilización de técnicas de autocontrol puede
ayudarnos en este sentido.
Estudie previamente el tema. Siempre que las condiciones de la

comunicación permitan conocer de antemano el tema de la misma, es
importante prepararse sobre él o recoger cualquier tipo de información de la
que se pueda disponer. Con ello, además de orientar previamente nuestras
ideas y opiniones, mejoraremos nuestra capacidad de comprensión sobre el
tema a tratar, facilitando también que podamos profundizar en aquellos
puntos que consideremos de mayor importancia, interés o dificultad.
Utilice la empatía. Dice el diccionario que la empatía es "participación

afectiva, y por lo común emotiva, de un sujeto en una realidad ajena". Una
definición que quizá pretenda ser más operativa es la de "ponerse en el lugar
de otro". De cualquier modo, ninguna de las dos parece estar perfectamente
clara.
Quizá podríamos decir que la empatía supone intentar ver las cosas,
problemas, situaciones, tal y como suponemos que el otro las ve, y quizá
aquí está la clave de por qué cuesta tanto utilizar la empatía. No sabemos
cómo el otro ve las cosas, lo suponemos. Se trataría entonces, puestos a
suponer, de qué manera la situación ante la que nos encontramos nos
afectaría a nosotros si ocupásemos el papel del otro, con nuestros defectos y
virtudes, pero no con las del otro.
Posiblemente a la hora de la verdad, lo que supone la empatía es ser

respetuoso con el discurso de nuestro interlocutor, no interrumpirle y dejarle
hablar, aproximarnos a él para significarle nuestro interés, mantener algún
tipo de contacto físico con lo que le demostraremos aceptación, respetar
también sus silencios y expresar verbalmente el hecho de que le
comprendemos y nos ponemos en su lugar, fundamentalmente en situaciones
en las que la persona expresa una fuerte carga emocional. Mantener este tipo
de comportamientos lo permite y facilita la escucha activa.
No tenga prisa. La prisa posiblemente sea el mayor enemigo de la

comunicación efectiva. Hay que dedicar tiempo a escuchar a los demás, y
hacerlo de forma que parezca que no tenemos otra cosa que hacer en ese
momento. Muchas veces incluso no será necesario decir nada o muy pocas
cosas, porque sólo escuchando atentamente resolveremos muchas
situaciones de comunicación y conseguiremos una persona que confiará en
nosotros, porque se habrá sentido bien, atendido, valorado, comprendido,
etc.
No pretenda cambiar a su interlocutor. Ello supone fundamentalmente ser

capaces de separar entre la persona y los mensajes que ésta emite, pudiendo
intervenir y discrepar con relación al mensaje, pero no hacia la persona.
En ocasiones, no tener un conocimiento adecuado del tema que nos ocupa,

un manejo inadecuado del lenguaje o los mismos nervios, pueden dificultar
la expresión. Hay que ser paciente y ayudar a que el otro se sienta cómodo,
evitando siempre hacer explícitas o demostrar las referencias personales.
Concéntrese y evite distracciones. Es importante tratar de concentrase

continuamente en el mensaje que se nos está transmitiendo. De todas formas,
eso en muchas ocasiones resulta difícil por mucho empeño que pongamos en
ello.
No adivine ni adelante conclusiones. Hay que dejar que la otra persona

termine de hablar. Aunque sepamos lo que nos va a decir, es muy importante
dejar a la persona terminar de hablar y no tener prisa por intervenir, ni
terminar las palabras que nos está diciendo aunque sea con la intención de
ayudarle a expresar una idea.
Y no sólo es importante el dejar hablar, sino que tendremos que permitir
una pausa lo suficientemente prolongada para que nos indique con claridad
que nuestro interlocutor ha terminado antes de comenzar a responder.
Resuma con frecuencia. Al realizar resúmenes con frecuencia de lo que

estamos escuchando, por un lado estaremos demostrando al emisor nuestro
interés y atención por el tema, al repetir sus palabras o el sentido de las
mismas, y por otro nos estaremos asegurando nosotros mismos de que
hemos recibido el mensaje tal y como se pretendía transmitir. Con ello
tendremos la certeza de haber captado el sentido del mensaje, lo cual actúa
como feedback o retroalimentación del proceso de comunicación.
Pregunte y tome notas. Al preguntar estamos, mediante la realización del

feedback, haciendo que la comunicación sea bidireccional y por tanto, más
rica y completa. Si al mismo tiempo tomamos notas, ello nos permitirá fijar
la atención en la escucha, por una parte, y por otra, nos ayudará a resumir y
aclarar los puntos oscuros.
Después de lo expuesto, la conclusión fundamental que queremos

presentar es que la capacidad para comunicarnos de forma eficaz constituye,
por una parte, una necesidad de las personas para desarrollar nuestra vida y
nuestra labor profesional, dando soporte a las mismas, y a la vez una
responsabilidad, al ser perfectamente posible su aprendizaje y desarrollo a
través del estudio y la voluntad de mejora.
Absolutamente todos podemos mejorar en nuestra comunicación

contribuyendo a que ésta sea más eficaz en todos los órdenes de la vida si
seguimos una metodología adecuada, independientemente de las capacidades
individuales, y esa filosofa de mejora, de búsqueda de la excelencia
personal, creemos que es la base sobre la que desarrollar ese aprendizaje.
A partir de ahí, el conocimiento del proceso de comunicación y los
elementos que participan en el mismo, la información sobre los estilos de
comunicación y su relación con la eficacia de la comunicación y las
relaciones interpersonales, y la identificación de las barreras de la
comunicación para poder anticiparse a las mismas y resolverlas cuando
aparezcan, creemos que son pilares básicos para facilitar el desarrollo de la
comunicación personal eficaz.
Por último, el aprendizaje y puesta en práctica de las técnicas de

autocontrol y la escucha activa como recursos válidos para resolver o reducir
los problemas derivados de la presencia de las barreras de la comunicación,
constituyen una herramienta fundamental para conseguir que nuestra
comunicación sea lo más eficaz posible tanto en nuestras relaciones
personales como profesionales.
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(2a ed). Madrid, Díaz de Santos, 2005.
JUAN CARLOS MARZO CAMPOS
1. INTRODUCCIÓN
En numerosos momentos de nuestra vida tanto privada como laboral,

tenemos la necesidad de negociar. Así, podemos negociar aspectos
importantes como una subida salarial, el tipo de interés que quiere aplicarnos
el banco para la devolución de un préstamo; o aspectos más triviales como la
película que queremos ir a ver al cine, o si vamos a un pub u otro. Sea cual
sea el objetivo de la negociación, ésta surge como el método más óptimo
para que las partes implicadas en la misma puedan conseguir, al menos,
parte de sus objetivos. De hecho, surgirá la necesidad de negociar, cuando al
menos una de las partes pretenda conseguir algo y la otra se presente como
un elemento determinante en dicha consecución.
Sin embargo, la negociación no siempre es el método utilizado para

resolver determinadas diferencias de objetivos. De hecho, a veces, otro tipo
de solución puede ser más adecuada. Por ejemplo, en el caso en el que una
empresa deba imponer una norma de seguridad según norma legislativa, el
empleado no debe tener posibilidad de negociar sobre si la aplicación de
dicha norma le hace más o menos cómodo su trabajo, aquí la decisión es
dictatorial. Así, póngase por caso, en una obra de construcción aunque al
empleado le resulte incómodo el uso del casco, no puede negociar cuándo
usarlo o no, la decisión viene marcada desde arriba, pues prima la seguridad
frente a la comodidad, y él sólo puede acatarla.
En la primera parte de este capítulo trataremos de explicar qué es el

conflicto, cómo se puede detectar y que alternativas se tienen para
eliminarlo. Una segunda parte, llevará a la definición de la negociación,
como la alternativa más adecuada para resolver un conflicto. En ella se
explicarán cuáles son las diferentes partes que deben seguirse a la hora de
llevar a cabo una negociación y conseguir de este modo el éxito más
razonable.
2. CONFLICTO
Cuando hablamos de conflicto queremos hacer referencia al hecho de que

una determinada parte quiere conseguir algo y la otra no le deja. Esta
aproximación tan simple da cabida a conflictos tan importantes como las
guerras, o a asuntos tan sencillos como la pelea de dos niños por conseguir
un juguete. Así de amplio se muestra el abanico del conflicto.
Puesto que este concepto va a ser la causa por la que se tendrá que ir a una
negociación, es importante clarificar qué se entiende por conflicto, cuándo
podremos decir que hay conflicto, qué aspectos favorecerán su aparición, así
como cuáles son las diferentes alternativas que tenemos para resolverlo.
2.1. Definición de conflicto
Existen muchas definiciones de conflicto, pero aquí se ha optado por la de

Van de Vliert (1984)'. Este autor la define como:
"Experiencia subjetiva que surge cuando al menos una de las partes de

la relación entre dos personas o grupos, experimenta frustración ante la
obstrucción o irritación causada por la otra parte."
El primer aspecto que destaca de esta definición es que el conflicto es

subjetivo. Es decir, está en la mente de las personas implicadas en el mismo,
e incluso se podrá deducir de sus conductas. La otra parte de la definición
indica que, para que se dé la existencia del mismo, una de las partes
implicadas intenta que la otra no consiga lo que quiere, o presenta una
conducta que sabe es molesta para la otra parte. Así, por ejemplo, si una
persona quiere ir al teatro y su pareja quiere quedarse en casa, existe un
conflicto potencial, en la medida que las dos personas tienen objetivos
diferentes y las dos partes intentarán conseguir el suyo. Otro ejemplo de
conflicto, puede darse cuando dos compañías compiten por tener el máximo
número de clientes para un determinado producto. Un ejemplo concreto
podría ser Coca-cola frente a PepsiCo. Pero el conflicto también puede
surgir cuando una de las partes realiza una conducta que sabe puede resultar
molesta a la otra, por ejemplo los insultos. Éstos no tienen como objetivo
que la otra parte no consiga algo, sino simplemente pretenden irritarla, a
veces sin otro objetivo que el de provocar tensión entre las mismas.
2.2. Síntomas del conflicto
Son muchos los síntomas por los que se puede detectar el conflicto. Aquí
vamos a presentar algunos de los más característicos. No son excluyentes, de
hecho lo normal es encontrar que aparezcan varios a la vez, e incluso a veces
todos.
1.Impaciencia: cuando existe un conflicto, normalmente, las partes

implicadas miran de resolverlo lo antes posible. A mayor implicación
con el tema en conflicto, mayores son los nervios por buscar soluciones
que acaben con la situación. Esta impaciencia también se puede observar
en la comunicación que tienen las partes. En este caso se producen
numerosas interrupciones de las intervenciones que cada una de ellas
intentan realizar, lo cual suele provocar subidas del tono de voz, e
incluso posturas amenazantes.
2.Ataques de ideas: cada una de las partes minusvalorará las ideas de la

otra. El motivo del desprecio puede ser porque realmente choque con los
planteamientos propios, o simplemente, aunque sepamos que la idea es
buena, se rechaza por que no la hemos propuesto nosotros. Además
cuando la idea no es nuestra, tratamos de buscar los puntos débiles, o
demostrar la previsible falta de viabilidad.
3.Los miembros se implican y no ceden: ante la situación de conflicto los

miembros buscan mantener su propia postura, sin considerar la del otro
y sin mostrar signos de cambio. En un conflicto es común encontrar
cómo una determinada parte se niega a cambiar su postura, incluso a
veces a sabiendas que dicha negación puede conllevar a una falta de
resolución del conflicto.
4.Falta de acuerdo sobre planes: normalmente la divergencia en los

objetivos a conseguir, lleva a que cada parte considere una forma de
solucionar el conflicto. Incluso a veces, aunque el objetivo sea el mismo,
se buscan planes alternativos que aparentemente satisfarán mejor dicho
objetivo. Por ejemplo, mientras el PP cree que la mejor solución para
acabar con el problema del agua de la costa levantina pasa por el
trasvase del Ebro, el PSOE ante la misma problemática considera más
adecuadas otras alternativas, como la construcción de desaladoras. El
obje tivo es el mismo, solucionar el problema del agua, pero las
soluciones, como podemos observar, son muy diferentes. En general la
política está llena de ejemplos de este tipo.
5.Argumentación violenta: como mencionamos en el primero de los

síntomas, cuando existe un conflicto personal y las partes están una
frente a la otra, es muy normal que se pierdan los nervios y más que
hablar se grite. Esta conducta violenta no sólo se manifiesta con el
empleo de un tono de voz excesivamente alto, sino que además puede ir
acompañada con comunicación no verbal amenazante, como el señalar
directamente con el dedo al otro, mostrar los puños apretados en actitud
ofensiva, o golpear la mesa para resaltar algún punto de manera
contundente.
6.Desprestigio del grupo: se considera que el grupo al que uno pertenece
siempre es mejor que el otro, por lo que no tiene en cuenta la opinión del
otro. Se produce una exaltación del propio grupo. La propuesta de los
otros se considera sin valor, e incluso a veces irracional o sin sentido.
Este desprestigio no sólo hace referencia a las ideas, sino también a la
propia pertenencia. Así, si sabemos que una persona pertenece al otro
grupo, automáticamente se la etiqueta como "enemiga", a veces incluso
antes de haber hablado con ella. Al contrario, si sabemos que alguien
pertenece a nuestro grupo, pasamos a atribuirle una serie de
características benévolas, que asumimos tienen los miembros de nuestro
grupo.
7.Falta de acuerdo ante la defensa del problema: otro síntoma del

conflicto, se presenta cuando incluso en el mismo grupo observamos que
los miembros no se ponen de acuerdo en cómo solucionar el problema.
La opinión de los diferentes miembros puede resultar hasta
contradictoria. Esto no sólo es síntoma de conflicto sino también de una
falta de planificación adecuada, como veremos más adelante. Incluso
puede ser un síntoma de debilidad grupal.
8.Los miembros no se escuchan entre sí: el intento de imponer cada uno su

propia opinión lleva a que los miembros no presten atención, no sólo a
los miembros del otro equipo, sino que además no se escuchen entre sí.
9.Cuestionamiento del tamaño del grupo: muchas veces, cuando se ve que

no se están consiguiendo los objetivos frente al otro grupo, se piensa que
el problema es debido a que el grupo no es lo suficientemente grande
para hacer frente a la situación. Realmente suelen ser otros aspectos los
culpables del no saber enfrentarse al problema, como la falta de
coordinación o de experiencia.
10.Percepción de falta de experiencia: va unido al punto anterior. Los

miembros del grupo perciben que no tienen las habilidades suficientes
para enfrentarse a la situación de manera satisfactoria. En esta situación
el grupo se percibe débil, considerando que los otros son más expertos o
mejores. Esta atribución puede ser real, por ejemplo si la otra parte
realmente tiene más experiencia o más conocimiento. O puede ser
infundada, la presentación de la otra parte muestra una imagen más
fuerte, en base a su fama o simplemente como estrategia defensiva.
11.Anclaje en puntos sin importancia: la discusión sobre un determinado

problema conlleva, en ocasiones, a que los grupos se vean inmersos en
puntos que no son relevantes para la consecución exitosa de la
negociación. Por este motivo es siempre necesario que exista una
persona que se encargue de analizar si los puntos que se están tratando
son importantes para alcanzar los objetivos o no.
Si durante la conversación con los otros se detectan cualquiera de estos

síntomas, debemos parar y reflexionar sobre lo que está ocurriendo. Es
importante en ese momento que se tenga claro dónde queremos llegar y
analizar si el síntoma que se está poniendo en evidencia es la estrategia más
adecuada o no. La mayoría de ocasiones cualquiera de estos síntomas llevará
a una situación cada vez más crispante, donde las diferencias con el otro
tenderán a percibirse de manera magnificada.
Aparte de conocer los síntomas de conflicto también es importante

conocer sus causas. De nuevo, las cuatro causas que presentamos ni son
excluyentes, ni representan todas las posibles causas de un conflicto.
2.3. Causas del conflicto
Cada una de las siguientes causas puede ser por sí misma detonante de un
importante conflicto. La posible combinación no tiene porqué hacer más
grave el conflicto, pero sí más dificil de resolver. Es decir, un conflicto
puede percibirse, y ser, igual de grave tanto si la causa es una como si son
varias, pero en este segundo caso se tendrá una mayor dificultad para
conseguir paliarlo.
-Recursos escasos. Ésta suele ser una de las principales causas del
conflicto. La necesidad de tener que repartir unos recursos que interesan
a los grupos implicados provoca tensión entre ellos. Este es el motivo
principal en la situaciones del tipo ganar-perder. Es decir, situaciones
donde lo que se lleve uno lo perderá el otro y viceversa. Aquí si los
recursos fueran numerosos, o suficientes para paliar las necesidades de
sendos grupos no se produciría el conflicto. Resolver esta causa es difi
cil, pues en muchas ocasiones no se pueden obtener más recursos que
los que están en juego. Por lo que conseguir satisfacer a todas las
personas implicadas puede resultar dificil e incluso imposible. Veamos
un ejemplo, la negociación del salario de los trabajadores. Naturalmente
cualquier subida en dicho salario representará una pérdida para el
empresario. El empresario deberá estar dispuesto a ceder parte de sus
ganancias con el objetivo de que el trabajador consiga el salario mínimo
que cree que se merece por el trabajo que realiza. Aquí el presupuesto de
la empresa debe contemplar el salario más adecuado para los
trabajadores y las ganancias previstas para el/los empresarios. Se debe
encontrar un punto de equilibrio entre el deseo de ambas partes, las
cuales obviamente querrán llevar al máximo su negociación. Es decir, el
trabajador luchará por el máximo sueldo, mientras que el empresario
tratará de pagarle lo mínimo ya que todo euro de más que le pague es
dinero que pierde. Una falta de acuerdo puede provocar desde una
huelga, al abandono de la empresa por parte del trabajador, situaciones
que no serán deseables ni para el empresario ni para el trabajador.
-Procedimientos y reglas colectivas. Cuando hablamos de procedimientos

queremos hacer referencia a los métodos que se siguen para realizar una
determinada labor. En las empresas, cada vez más, se tiende a
estandarizar las formas de trabajo, lo cual, facilita el control de los
procesos llevados a cabo, y asegura un determinado nivel de calidad. Por
su parte las reglas colectivas tratan de asegurar, para todos los miembros
de la empresa, o de un mismo departamento, funciones bajo las mismas
pautas, evitando así toda improvisación que pudiera poner en peligro la
consecución adecuada de los objetivos. Tanto un aspecto como el otro
tratan de optimizar el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, no
deja lugar a las situaciones inesperadas, ni a la improvisación. Así,
pueden surgir problemas que obliguen a saltarnos los procedimientos.
Además, debido a las diferencias individuales, hay personas que no
quieren, o no pueden, seguir ciertas reglas. Ambas cosas llevarían a un
enfrentamiento ante los métodos y normas establecidas, lo que podría
provocar un enfrentamiento al sistema, conduciendo a situaciones no
deseables.
-Interdependencia de actividades de trabajo. El trabajo en equipo, así

podría conceptualizarse el trabajo de una organización, ofrece muy
buenos resultados, normalmente mucho mejor que el trabajo individual.
Es decir, es mejor que las tareas estén repartidas entre diferentes
miembros de la organización, que el hecho de que un miembro intente
realizar todas las tareas necesarias para fabricar un determinado
producto o servicio. El reparto de tareas optimizará el rendimiento,
permitiendo que cada miembro se especialice en una serie de
responsabilidades. Esto conllevará, por una parte, que se realice un
reparto adecuado de las tareas, y por otra, la necesidad de coordinar a
cada uno de los miembros implicados en la labor encomendada. Pero
además de la coordinación será necesaria la adecuada implicación de los
miembros. El hecho de que un miembro del equipo no realice su trabajo,
puede llevar a que el grupo no pueda finalizar la labor encomendada.
Por este motivo, el grupo puede sentirse incapaz de realizar su labor,
culpando a un determinado miembro, y provocando el surgimiento del
conflicto. En una empresa esto puede verse cuando un departamento no
ha realizado de manera adecuada su tarea, y esto conlleva el hecho de
que otro departamento no pueda seguir con su labor. Por ejemplo, si el
departamento de compras no ha asegurado la existencia de un número
adecuado de provisiones de materias primas necesarias, para que el
departamento de producción pueda realizar su labor de manera correcta,
puede provocar que este último deba parar de trabajar, lo cual
conllevaría un conflicto entre estos dos departamentos. Además dicho
conflicto obligaría a que la dirección exigiese responsabilidades a los
dos departamentos, tratando de buscar responsabilidades en la falta de
producción.
Diferenciaen valores o percepciones. Este es uno de los aspectos que más

fácilmente puede llevar al conflicto. Hoy en día encontramos numerosas
guerras que están provocadas precisamente por este aspecto. Así, todas
las guerras que tienen su origen en las religiones son ejemplo claros, y
crueles, de cómo un determinado valor puede llevar al enfrentamiento, y
a veces la muerte, del otro. Los grupos implicados percibirán que el otro
está equivocado, pues interpretan la realidad siguiendo las directrices de
unas determinadas creencias. Dichas creencias pueden llevar incluso a
una alteración de la percepción. Así mientras que un determinado acto
puede interpretarse por una parte como inofensivo, o sin pretensión de
provocar tensión, la otra parte puede verlo como una ofensa a sus
creencias, digna de provocar venganza y destrucción. Un ejemplo de
esto se vio con las caricaturas de Mahoma. Pero no hace falta ir tan lejos
para encontrar ejemplos de cómo una determinada creencia hace que las
cosas se interpreten de un modo o de otro. En un partido de fútbol la
actuación del árbitro se considerará acertada o no en función de si su
labor perjudica o favorece a nuestro equipo.
Como se ha comentado más arriba, la existencia de un conflicto requiere

una solución. Seguidamente se presentan diferentes alternativas. En función
de la situación, será más adecuado el uso de una u otra, e incluso la
combinación de las mismas. La negociación se plantea como una más, pero
con la característica de ser la más democrática.
2.4. Alternativas al conflicto
Seguidamente se presentan ocho alternativas al conflicto. Las siete

primeras se explicarán brevemente, mientras que a la última se le dedicará el
resto del presente capítulo.
1.Ignorar la cuestión y seguir en desacuerdo. Esta estrategia no es
realmente una solución. Lo que se busca con la misma es evitar el tema
o asunto que produce el conflicto, continuando la colaboración en el
resto de temas. Así, por ejemplo, si sabemos que una determinada
persona es de un partido político contrario al nuestro, si no queremos
que surja el conflicto, deberemos tratar de evitar el tema político. En
estos casos lo que se busca es poder continuar la relación, a costa de no
tratar determinados temas que pueden provocar cierta tensión o
crispación.
2.Pasividad. En este caso se hace referencia a que el sujeto se muestra

pasivo ante cualquier maniobra de la otra parte. Aunque una de las
partes trate de alterar los intereses de la otra, esta última se mostrará
indiferente. Es la situación que refleja el dicho "dos no se pelean si uno
no quiere".
3.Decisión dictatorial. Hace referencia a la decisión tomada por un tercero

que interviene en la cuestión de forma autoritaria. En este caso no se
atiende a más regla que la marcada por el dictador. Dicha regla, o reglas,
pueden estar establecidas a priori, es decir, antes de que surja el
conflicto, o puede emitirlas el dictador en ese mismo momento. Se hace
lo que él/ella dice, sin poder poner en entredicho la decisión. En muchas
ocasiones esta decisión se puede percibir como injusta por una de las
partes, e incluso por las dos. El dictador se basa en la autoridad que le da
su posición, su decisión no tiene porqué ser justa, ni racional, al menos
desde el punto de vista de los que reciben la orden. Ejemplo de esto lo
podemos ver cuando los padres deciden imponer un determinado castigo
a las típicas peleas entre hermanos. En ocasiones los padres deciden
imponer un castigo determinado, sin posibilidad de que los hijos puedan
mostrar su opinión. Famosa es la frase de "mientras vivas bajo mi techo
harás lo que yo te diga".
4.Arbitraje. El arbitraje tiene como objetivo que el conflicto sea resuelto

por un tercero de manera pacífica. Frente a la estrategia del dictador, la
resolución del árbitro se realizará basándose en reglas y/o leyes
previamente establecidas, a las que el árbitro recurrirá de manera
imparcial. Otra diferencia es que las partes recurren el árbitro de manera
voluntaria, aceptando las partes implicadas las decisiones que éste
considere más adecuadas. Ejemplo de esto son algunos despidos
improcedentes. Ante un despido de este tipo el empleado puede
presentar una denuncia donde exige el cumplimiento de sus derechos.
Dicha denuncia puede tramitarse por la vía contenciosa, o simplemente
presentarla ante el servicio de mediación con el objetivo de que allí un
árbitro decida en base a la legislación vigente quién tiene razón,
estableciéndose, en el caso de que tenga razón el empleado, una
determinada indemnización. Si las dos partes están de acuerdo no hará
falta ir a juicio, pudiéndose resolver la situación de manera rápida y
eficaz.
5.Resolución conjunta de problemas. Esta alternativa se presenta como la

más colaboradora. Se trata de ganar-ganar. Es decir, los dos grupos
buscan optimizar sus resultados y para ello deciden unirse en su labor.
Aquí lo que se busca es una alianza. Las partes implicadas son sinceras
ante la otra, manifiestan cuáles son sus deseos e intereses. En este caso
las dos partes tratan de aunar sus objetivos, buscando estrategias en las
que puedan beneficiarse mutuamente.
6.Persuasión. Se trata de convencer al otro para que haga algo que en

principio no desea hacer, y que no tiene que ver directamente con el
objetivo de la negociación, o al menos aparentemente. A diferencia de la
amenaza o el chantaje, el persuadido muchas veces no es consciente de
que está siendo manipulado. Un buen persuasor utilizará todas las armas
que estén en su poder para hacer que el otro haga lo que él quiere, casi
sin que el otro se dé cuenta.
7.Concesiones prontas. Con el objetivo de que el conflicto no aparezca,

una de las partes decide ceder pronto en la propuesta de la otra, pese a
que no sea la alternativa más satisfactoria. De hecho muchas veces no lo
es, pero se hace para evitar llegar al conflicto, pues provocaría un mayor
desgaste y tensión que aceptar la propuesta sin más. Esto nos pasa
muchas veces en la pareja, aceptamos la propuesta que nos hace nuestro
compañero/a aunque tal vez no sea algo que realmente nos apetece. Se
acepta porque sabemos que intentar convencer a la otra parte de que nos
apetece hacer otra cosa puede ser motivo seguro de discusión. Por
ejemplo, imaginemos una pareja donde un miembro quiere ir al fútbol y
el otro al teatro. Si el segundo no quiere entrar en discusión puede
aceptar rápidamente ir al fútbol, ya que sabe que es un partido muy
importante, o que a su pareja no le gusta el teatro. Esto le llevará a que
no pueda satisfacer su deseo de ir al teatro, pero conseguirá que la otra
parte esté contenta, lo cual puede verse como más importante que acudir
al teatro.
8.Negociación. Esta suele ser la alternativa que puede reportar mejores

beneficios para las dos partes. Aquí habrá puntos donde cada una de las
partes tendrá que ceder. Es dificil encontrar una negociación donde las
partes queden completamente satisfechas. Naturalmente cada una de
ellas tratará de maximizar su beneficio, pero esto conllevará el que la
otra parte vea disminuido el suyo. Para conseguir el mejor resultado en
una negociación es importante conocer qué significa negociar, qué
partes configuran el proceso, así como ser conocedor de algunas tácticas
adecuadas para cada momento.
3. NEGOCIACIÓN
3.1. Definición de negociación
Al igual que ocurre con el conflicto, son numerosas las definiciones que
encontramos para la negociación. Aquí hemos optado por una que pone de
manifiesto la importancia de la comunicación, así como también resalta el
hecho de que se presenta como un proceso, es decir, una negociación es algo
dinámico. Presentamos la definición y luego analizamos sus diferentes
aspectos detenidamente.
"Proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes
intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la
discusión, descartando la violencia como método de actuación y
avanzando hacia un acercamiento gradual de concesiones mutuas"
(Morley y Stephenson, 1977).
El primer aspecto que hay que destacar de esta definición, es que la

negociación es un proceso, lo cual quiere decir que tiene un comienzo y que
tras diferentes fases se llegará a un final. Es por lo tanto algo dinámico que
irá variando hasta que cada una de las partes implicadas consiga satisfacer
parte de sus objetivos. El siguiente punto que destaca es que se produce
mediante "interacción comunicativa", por lo que es muy importante que las
partes implicadas sepan comunicarse. Es decir, deben poseer el
conocimiento y habilidades necesarias para establecer un proceso
comunicativo con éxito, aquí hay que destacar la capacidad de ofrecer una
escucha activa. Este tipo de escucha se refiere a escuchar, haciendo al otro
consciente de que se le está escuchando, centrando la atención y
pensamiento en su discurso, mostrándole señales para que sepa que se le está
escuchando, mostrándose educado y no interrumpiendo el discurso.
La siguiente parte de la definición que se quiere resaltar, es que

intervienen dos o más partes. Así pues, en la negociación pueden estar
incluidas más de dos partes, si esto es así, todas ellas deberían ser partícipes
del proceso, aunque no necesariamente en el mismo momento temporal.
Otro aspecto que hay que destacar es que todo proceso de negociación debe
ser resuelto mediante el diálogo. De nuevo aquí la importancia de poseer
buenas habilidades comunicativas. Cuando en la definición habla de
discusión, se quiere hacer referencia al significado de analizar de manera
detallada una idea, no al significado de pelea o enfrentamiento al que
también puede estar asociado esta palabra. Por último se debe tener en
cuenta que debe darse un acercamiento gradual. Si se intentan conseguir
todos los objetivos a la vez, dificilmente la otra parte cederá, bloqueándose
el proceso.
3.2. El proceso de negociación
Toda negociación se caracteriza por ocho fases o aspectos: preparación,

discusión, señales, propuestas, establecimiento de alternativas, intercambio,
cierre y acuerdo. Seguidamente vamos a presentar cada una de ellas. Como
se verá no todas tienen el mismo nivel de importancia, pero todas ellas son
necesarias para garantizar un adecuado éxito.
3.2.1. Preparación
La importancia de esta fase se resume en la frase: "El que se olvida de

prepararse, se prepara para ser olvidado". Así, la preparación es la parte de la
negociación a la que habrá que dedicarle, con diferencia, más tiempo.
Durante la misma deberán establecerse los objetivos, información que se
tiene y que se va a facilitar, establecimiento de tareas y, finalmente,
establecimiento de roles.
Establecimiento de objetivos.
En primer lugar hay que establecer los objetivos que se pretenden en la

negociación. Dichos objetivos deben ser realistas. Es decir, aunque deben
poner de manifiesto nuestros deseos, no deben ser tan pretenciosos que
lleven al rechazo inmediato por considerarse imposibles. Además, debe
establecerse una prioridad para los mismos. Una posible clasificación sería
el establecimiento del GPT (Gustaría, Pretendo, Tengo).
-Gustaría: hace referencia a los objetivos ideales. Será la lista que

contendrá el mayor número de objetivos deseados, pero teniéndose en
cuenta que todos ellos deben ser, en un principio, asequibles. Aquí se
incluirán objetivos que aunque se sabe que son dificiles son realistas.
También se considerarán objetivos que no interesan mucho, pero que si
se consiguieran tampoco vendría mal. Estos son los primeros a los que
renunciaremos en el proceso de negociación. Esta lista será la única que
se presentará a la otra parte. Por supuesto dicha presentación exige que
no refleje en ningún momento la importancia real de los diferentes
objetivos. Así la otra parte no podrá saber qué objetivos son vitales y
cuáles se han puesto simplemente para "rellenar".
Pretendo: lógicamente conseguir todos los objetivos será muy dificil, por
lo que se debe estar preparado para renunciar a alguno/s. En esta lista se
borrarán aquellos a los que se está dispuesto a renunciar en primer lugar.
Bien porque son los de "relleno" o bien por que no se considera que
tengan un nivel de importancia tan determinante como para no poder
renunciar a ellos.
-Tengo: son los objetivos mínimos a conseguir. Se deben establecer

aquellos objetivos fundamentales para la negociación. Esto es, aquellos
que si no se consiguen no tiene sentido el proceso negociador. Si no se
está seguro/a de que se pueden conseguir estos objetivos, no tiene
sentido perder tiempo en la negociación, incluso se puede plantear no ir
a la misma. A veces, el mínimo puede ser "quedarse como estamos", es
decir, se aceptará cualquier mejoría, pero nada que empeore la situación
actual.
No todos los objetivos deben ser vitales, ya que, si esto ocurre en las dos
partes, la negociación quedará estancada. Insistimos en que en ningún
momento la otra parte debe saber cuáles son los objetivos vitales, ya que esto
podría provocar una ventaja considerable a la hora de negociar. Por este
motivo, lo mejor es presentar todos los objetivos con el mismo afán, es decir,
como si todos fueran vitales, y como si la renuncia a cualquiera de ellos
supusiera una gran cesión por nuestra parte.
A la hora de establecer los objetivos debemos definir cuál es la situación

actual y adónde se quiere llegar. Se deberán establecer las ventajas y
desventajas de cada uno de los objetivos, así como establecer qué pasará si
no conseguimos lo que queremos. Cuando se va a una negociación hay que
tener en cuenta que habrá puntos que conseguiremos, pero también habrá
aspectos donde deberemos ceder.
La información.
La información es una de las piezas clave para conseguir ventaja

competitiva. Cuanta más información se tenga de la otra parte, más poder se
tendrá en la negociación. Por este motivo se debe invertir el máximo de
esfuerzo en conseguir toda la información que nos sea posible. Tener
información sobre los siguientes aspectos de la otra parte llevará a una
posición cómoda en la negociación.
-Información sobre su situación actual. Esta información puede ser

relativamente fácil de conseguir, y dará pistas sobre cuáles son sus
pretensiones en el proceso negociador. Hoy en día existen numerosas
fuentes de información. En el ámbito profesional podemos recurrir a
revistas especializadas, cámara de comercio, otras empresas del sector, e
incluso internet. En lo personal podemos recurrir a amigos o conocidos.
-Averiguar su estilo de negociación y de toma de decisiones. Esto es algo

más dificil de conseguir, pero puede que se tenga experiencia anterior en
la negociación con la otra parte. O puede darse el hecho de conocer a
alguien que ya haya negociado anteriormente con ellos. Esta
información servirá para establecer el tipo de estrategia más adecuado.
-Conocer su personalidad. Para ello es imprescindible que se conozca

directamente a la otra parte, o se tenga información de personas cercanas
a la misma. El tener información sobre este aspecto dará pistas sobre el
devenir del proceso negociador. Incluso puede indicarnos qué estilo de
comunicación debemos presentar.
-Conocer sus motivaciones. Esta es la información más dificil de

conseguir, pero también una de las que mayor poder puede ofrecer. Si se
sabe qué es lo que le gusta a la otra parte, se pueden presentar los
objetivos incluyendo aquel aspecto que se sabe que le va a motivar. Aquí
se pueden utilizar estrategias persuasivas.
Establecimiento de tareas.
Otro de los aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de preparar la

negociación son las tareas que se deben realizar durante la misma.
-Enfoque de la negociación: la negociación puede plantearse cooperativa,

donde las dos partes prefieren ayudarse mutuamente para conseguir
sendos objetivos, o competitiva, en este caso las dos partes lucharán por
conseguir sus objetivos a costa de que la otra parte no los consiga. En el
primer caso se denomina enfoque de negociación ganar-ganar, mientras
que el segundo recibe la etiqueta ganar-perder. Esto se complementa con
una actitud firme versus conciliadora. En el primer caso, si una de las
partes decide presentar una actitud firme, quiere decir que intentará
imponer sus criterios, formas y objetivos; en el segundo caso, una
actitud conciliadora, tratará de ver cuáles son las actitudes de la otra
parte, tratando de consensuar un procedimiento común y democrático
para sendas partes.
Márgenes de negociación: deberá establecerse a priori lo que es

negociable y lo que no. Es decir, antes de ir a la negociación se habrá
esta blecido, dentro de cada objetivo, cuál es el margen de actuación que
se tiene. Éste vendrá determinado por la importancia que se le haya
asignado a cada objetivo. Así, cuanto más importante sea el objetivo
menor margen de negociación tendrá, y viceversa.
La relación de fuerzas y su uso: ambas partes deben ser conocedoras de

su fuerza, y de su poder con respecto al otro. El poder y la fuerza no
viene determinado solamente por la relación jerárquica, si es que la hay,
también estará condicionado por la información de que disponen las dos
partes, así como por las diferentes alternativas que se tengan con otras
posibles partes con las que negociar.
-La información disponible: ya se ha comentado antes la importancia de la

información en todo el proceso de negociación. En este punto se quiere
resaltar qué información se le va a presentar a la otra parte, o se sabe que
está accesible para ella, y qué información no debe conocer bajo ningún
concepto, es decir, resulta confidencial. Esto debe quedar claro para
todas las personas que puedan estar implicadas en el proceso de
negociación, e incluso para aquellas que, aunque no están en el proceso,
pueden tener contacto con la otra parte.
-El tiempo de negociación: una negociación puede realizarse en 10

minutos, o durar varios días, semanas o incluso más. A la hora de
reunirse con la otra parte es importante que se haya establecido el
tiempo aproximado de duración. Éste determinará el tipo de estrategia y
la duración de los diferentes puntos a tratar.
-Determinar los riesgos: toda negociación supone un riesgo. Cuando se

negocia se pueden ganar unas cosas y perder otras. Lógicamente antes
de acudir a la reunión deberá establecerse qué riesgos corremos yendo a
la misma, así como las posibles ganancias que se pueden obtener. Hay
que recordar que si no se está seguro de poder conseguir por lo menos el
"tengo" establecido en los objetivos, se correrá un alto riesgo, ya que
probablemente se tendrá que ceder en algún aspecto, lo cual llevará a
una pérdida de ventajas, incluso a que perdamos nuestra situación actual.
-Toma de decisiones sobre el curso de la negociación: ésta puede ser de

dos tipos: punto por punto o global. La primera hace referencia al hecho
de ir negociando uno a uno los puntos que resultan de interés para cada
una de las partes. En el segundo caso se presentan todos los objetivos al
mismo tiempo, no analizándose cada uno de ellos por separado, sino
contemplándose el conjunto de los mismos. En función del tiempo que
se le pueda dedicar a la negociación será más recomendable una u otra.
La negociación global suele ser más corta, pero de más dificil aceptación
debido a que puede incluir puntos que no satisfagan a la otra parte. Si
esto es así, lo mejor será tratar solamente los puntos en discordia, dando
los otros por aceptados. Si por el contrario, se tiene mucho tiempo, o hay
un punto que interesa especialmente, y además puede ocupar gran parte
de la reunión, lo mejor sería tomar decisiones punto por punto,
asegurando de este modo que se va lograr el acuerdo en el/los punto/s de
mayor importancia.
Establecimiento de roles.
En toda negociación hay que establecer tres roles: director, sintetizador y

observadores.
•Director: será el portavoz del grupo, su función debe ser la de representar

a todo el grupo e intentar alcanzar los objetivos que se propusieron. Es
conveniente que los demás miembros del grupo no intervengan en la
negociación si no es a través de su portavoz. De este modo la otra parte
sabrá a quién debe dirigirse, y además se evitará que alguien estropee la
estrategia que estaba diseñada, o que se dé una información que no
debería darse, o simplemente que se muestre a la otra parte que el grupo
está dividido en sus opiniones. Cualquiera de estos aspectos hará que el
grupo pierda poder.
•Sintetizador: su objetivo es facilitar al director tiempo para reconsiderar

su actuación. Para ello intentará resumir cómo está yendo la
negociación, o bien hará preguntas que recapitulen aspectos ya tratados.
Éste deberá intervenir a petición del director, o del grupo. Si el director
considera que necesita consultar con su grupo ciertos aspectos, debe
pasar la palabra a su sintetizador, quien intervendrá con preguntas sobre
temas ya tratados, o aspectos irrelevantes. En ese momento, el grupo
puede decirle a su portavoz cómo está funcionando la estrategia, cuáles
son los puntos débiles y fuertes de la otra parte, así como cualquier
comentario que, crean, puede ayudar a sacar un mayor beneficio de la
negociación.
•Observadores: el objetivo de los mismos será observar, anotar y analizar

el comportamiento de los grupos (del propio y del otro) e ir apuntando
aquellos aspectos relevantes para la negociación. Cuando el sintetizador
actúe deberán ayudar al director, dándole información que le permita
una mejor estrategia.
Lo ideal sería que cada uno de estos roles estuviera representado por
diferentes personas, pero no siempre es posible. Así en el caso de que sólo
haya una persona que vaya a acudir a la negociación con la otra parte, deberá
asumir los tres roles. Para ello será necesario que tenga grandes dotes de
inter pretación, y una amplia experiencia. Si por el contrario existen muchos
miembros no se debe cometer el error de nombrar a muchos portavoces. El
rol del portavoz es importante que se realice por una sola persona. En el caso
del sintetizador sí puede haber más de uno, aunque no es muy conveniente
ya que puede llevar a una situación de crispación. La otra parte puede pensar
que le estamos tomando el pelo. Por último, observadores, cuantos más haya
mejor. Su función es esencial ya que ellos serán los principales responsables
de analizar si la estrategia que se está llevando a cabo está siendo acertada o
no.
Una vez se han definido todas las partes hasta ahora señaladas, se pasaría a
la segunda fase de la negociación: la discusión.
3.2.2. Discusión
Cuando se habla de discusión se piensa, muchas veces, que es un proceso

violento, donde las partes se van a ver enfrentadas en una dinámica nada
agradable. Sin embargo, la discusión también se puede considerar como un
diálogo intenso entre dos partes que plantean un discurso razonado,
mostrando diferentes perspectivas sobre el tema a tratar. Analizando las
ventajas y desventajas de cada una de las ideas o temas propuestos. En esta
fase se trata de explorar los temas que separan a sendas partes. Es el
momento de averiguar las actitudes, intereses e inhibiciones del otro.
La presente fase es muy delicada, por lo que se deben eliminar hábitos

como gritar, intentar imponer nuestra postura, no escuchar a la otra parte y,
en general, considerar que la otra parte es el enemigo. Todo ello más que
ayudar a una negociación adecuada, alejará a sendas partes de encontrar un
punto común.
3.2.3. Señales
Durante todas partes de la negociación pueden aparecer señales. Con este

término se hace referencia a pistas que da la otra parte sobre la voluntad de
seguir, o no, colaborando. El saber detectar dichas señales puede evitar el
atasco en la negociación. Todos los miembros deben estar atentos a cualquier
señal, pero especialmente se fijarán en ellas los observadores. Las señales
pueden ser frases del tipo: "No estamos de acuerdo con la oferta en esas
condiciones". Con esta señal, no dicen que no están en desacuerdo con la
oferta, sino con las condiciones. Por lo que se podría seguir negociando
siempre y cuando se cambiaran las condiciones. Así, en esta situación, habrá
que preguntar a la otra parte qué favorecería el intercambio o el avance de la
negociación. En este caso, puede que sea más fácil negociar sobre las
condiciones que sobre la oferta.
3.2.4. Las propuestas
Una propuesta es una salida de la fase de discusión a través de señales, y

un movimiento hacia la zona de intercambio. Así las propuestas serán
alternativas que tratan de conseguir alguno de los objetivos que han dado
lugar a la negociación.
En los primeros momentos hay que ser firmes en lo general y flexibles en

lo concreto. Esto quiere decir que, en la medida de lo posible, los objetivos
deben mantenerse, y sobre lo que se cederá será en la forma de conseguirlos.
Cómo escuchar la propuesta.
Es importante que estemos muy atentos a la forma y condiciones que tiene

la propuesta, por ello presentamos aquí una serie de consideraciones:
Nointerrumpir. Cuando la otra parte está presentando sus propuestas no se
debe interrumpir hasta que no haya acabado. Cuanta más información
presenten, mejor será la idea que se tendrá sobre qué intenciones tienen,
y cómo pretenden conseguirlas. Además de no interrumpir, se harán
preguntas abiertas, para que aclaren aspectos que pueden haber quedado
algo ambiguos. Aquí también tenemos que tener muy en cuenta la
influencia de nuestra comunicación no verbal. El hecho de que hagamos
un movimiento negativo con la cabeza hará que la otra parte trate de
justificarse más de la cuenta, e incluso puede provocar cierta tensión.
Por el contrario, una postura abierta a la información recibida,
asentimientos con la cabeza, puede llevar a que la otra parte piense que
estamos de acuerdo, por lo que no muestre una actitud defensiva, sino
todo lo contrario. Tal vez al ver que nosotros asentimos se muestre más
confiada, y por lo tanto más vulnerable.
-No pasar al rechazo inmediato. Cuando se escucha una propuesta que no

es de nuestro agrado, se tiende a rechazarla sin considerarla. Mientras se
esté escuchando no se deberán dar pistas sobre aspectos valorativos de la
propuesta. Se intentará, siempre que se pueda, aparecer neutro, cualquier
emoción que se muestre, positiva o negativa, puede dar información, que
puede luego influir en el proceso de negociación. Si cuando se cita un
determinado tema se observa cierta emoción en la otra parte, se tendrán
pistas sobre el grado de importancia del mismo. Si se sabe manejar esta
información, será de gran utilidad, ya que puede dar cierto poder a la
hora de plantear los intercambios.
A la hora de plantear y/o escuchar las propuestas se debe recordar:
1.¿Cuáles son las propuestas, tanto nuestras como de nuestros opositores?
En esta fase deben quedar claras ambas posturas. Todos los miembros de
una parte, implicados en la negociación, deben estar de acuerdo. El
escuchar las propuestas de la otra parte, dará pistas sobre las estrategias
a utilizar.
2.¿Ganamos más enlazando en la propuesta distintas cuestiones o
separándolas?
En determinadas ocasiones es positivo presentar los objetivos

encadenados, de tal modo que si conceden alguno de ellos vayan
asociados el resto. Si la cadena es muy larga puede resultar
desaconsejable, pero si se presentan varias cadenas, es más probable que
se obtenga éxito.
3.Seamos firmes en lo general. Por ejemplo, "tenemos que recibir una

indemnización...". Este punto hace referencia a no abandonar los
objetivos.
4.Seamos flexibles en lo concreto. Por ejemplo, "proponemos una

indemnización de... euros". Aquí se refiere a la forma en que se nos
presenta la consecución del objetivo.
5.No usemos un lenguaje débil ("esperemos, nos gustaría, preferiríamos").

Utilicemos un lenguaje firme ("necesitamos, tenemos, exigimos"). El
lenguaje tiene una gran influencia en cómo se asimilan los conceptos e
ideas. Así, el estilo lingüístico que se utilice determinará el poder que se
tenga frente a la otra parte. Sin embargo no es aconsejable utilizar un
lenguaje demasiado pretencioso, a no ser que estemos seguros de que
nuestra posición es claramente ventajosa.
6.Exponer nuestra propuesta de forma exploratoria. Es importante que las

propuestas se presenten de forma condicional, no dando por zanjada
ninguna concesión sin que estemos seguros de los beneficios que
reportará. Es decir, plantearemos soluciones del tipo "yo cedo en este
punto siempre que tú cedas en este otro".
7.Las concesiones iniciales deben ser pequeñas. Al principio es mejor

ceder en aspectos poco importantes, ya que si se empieza cediendo sobre
los objetivos prioritarios, se perderá gran parte de poder del proceso de
negociación.
8.Las condiciones iniciales deben ser fuertes. Complementario al punto

anterior, las condiciones que se establezcan en un primer momento
deben ser lo más estrictas posibles, y se irán flexibilizando conforme
avance la negociación.
9.Si hay un problema presentemos una solución. En muchas ocasiones nos

mostramos descontentos con un servicio, o producto, o con una
propuesta. Ante estas situaciones es muy normal reaccionar quejándose,
esta es la solución más fácil. Es mucho más dificil presentar alternativas
de solución al problema que se está tratando, o incluso presentar nuevos
métodos de funcionamiento que eviten la aparición de ese problema.
10.Abramos de forma realista. Movámonos de forma modesta.

Empecemos por nuestras propias condiciones. A la hora de presentar las
propuestas es importante que éstas sean razonables, de tal modo que sea,
a priori, fácil su aceptación. La propuesta no debe presentarse ni de
forma presuntuosa, ni de forma pedante. Es conveniente que las dos
partes se escuchen mutuamente.
3.2.5. Establecimiento de alternativas
El establecimiento de alternativas es una actividad estudiada en respuesta a

los movimientos de apertura realizados en el curso de la negociación. En
función de las diferentes alternativas que nos haya propuesto la otra parte, y
considerando nuestros objetivos, propondremos una serie de alternativas que
satisfaga a las partes implicadas.
Es interesante realizar diferentes agrupaciones de propuestas, de tal modo

que si aceptan alguna de las propuestas, esta conlleve la aceptación del resto
del conjunto. Para ello hay que tener en cuenta:
-¿Quién obtiene algo?

La propuesta puede tener consecuencias directas para nosotros, para ellos
o para una tercera parte. Incluso podemos ir más allá. La negociación puede
estar llevándose a cabo para "mis intereses", o para "nuestros intereses" (por
ejemplo, el representante de un sindicato), o para lo intereses de otra persona
o grupo del cual yo soy el representante pero cuya situación no me afecta a
mí personalmente (caso de los abogados).
-¿Qué obtiene?
Es decir, de los objetivos que pretendía conseguir cada una de las partes,
cuáles han sido aceptados y cuáles se han visto modificados, o incluso
rechazados. A la hora de plantear la propuesta debemos hacer un análisis
tanto de nuestra situación como de la de ellos.
-¿Cuánto obtiene?
Hace referencia al nivel con que un objetivo se ha alcanzado. Es decir aquí

se debe tener en cuenta qué cantidad de recursos se lleva cada objetivo.
Puede ser que sólo consigamos un objetivo pero éste sea de tal importancia
que su consecución satisfaga en gran medida nuestros intereses. El mismo
análisis hay que realizar con los objetivos de la otra parte.
-¿Cuándo se obtiene?
De poco sirve obtener unas condiciones muy ventajosas, y un trato muy

provechoso, si no se puede disfrutar de él hasta pasado un tiempo
considerable. Es importante cuando se establezcan las propuestas que se
enmarquen en el tiempo, indicándose cuáles son los planes temporales para
la ejecución de las mismas. Además debemos tener en cuenta la influencia
de la solución a corto, medio y largo plazo.
A la hora de diseñar las alternativas hay que considerar los siguientes

consejos:
1.La otra parte no es el enemigo.

No hay que ver a la otra parte como alguien al que hay que ganar a toda
costa. Debe considerar la posibilidad de intereses comunes. Y deben
plantearse alternativas que posibiliten el beneficio de sendas partes. Si las
partes no consiguen lo que quieren, difícilmente se cerrará la negociación.
2.Use el condicional.
A la hora de aceptar una propuesta de la otra parte debe ser de forma

condicional. Ante la disyuntiva de aceptar una propuesta, tenemos dos
opciones, rechazarla, manifestando los motivos de dicho rechazo, o aceptarla
de modo provisional. Es decir, "podríamos aceptarla", pero para ello los
otros tendrán que satisfacer nuestras demandas.
3.No ceda, cambie.
Antes de ceder en uno de los objetivos, debemos intentar conseguir otro de

ellos. Así, cederemos en uno, si conseguimos otro. En este caso siempre
intentaremos ceder en aquellos que se consideren menos importantes.
4.Quien tiene prisa pierde.
Esto quiere decir que no debemos precipitarnos ni en la presentación de la

propuesta, ni en la aceptación o negación de las que presenta la otra parte. La
negociación tendrá un tiempo determinado para llevarse a cabo, así pues,
debemos distribuirlo de tal modo que podamos conseguir el máximo de
propuestas. No es bueno tener prisa, pero tampoco "dormirse en los
laureles".
5.Haga paquetes.
Como se ha dicho más arriba, lo mejor es presentar paquetes de

propuestas, y no propuestas individuales. Estos paquetes tratarán de
satisfacer la mayoría de nuestras pretensiones, o al menos recoger aquellas
que son más importantes para nosotros.
6.Nadie es mejor que sus objetivos.
Con ello se quiere hacer hincapié en el hecho de que no se debe prejuzgar

a la gente. Así, independientemente del tipo de indumentaria, edad, etc., no
se debe ni sobrevalorar, ni infravalorar, a alguien. Hay que fijarse en lo que
quieren, y cómo lo quieren. Aquí es importante fijarse en las formas y el
objetivo, no tanto en el aspecto.
7.Ellos lo saben todo.
Si se prepara la negociación pensando que ellos lo saben todo, y luego,

lógicamente, no es así, se tendrán muchas más probabilidades de tener éxito.
De este modo se estará preparado para cualquier ataque.
8.La suerte no existe.
No se puede ir a una negociación pensando que se va a tener suerte, y no

preparársela con el rigor y el tiempo necesario. Si se va apoyándose sólo en
la suerte, difícilmente se conseguirán los objetivos. Es como cuando alguien
va a un examen sin haber estudiado, y cree que a lo mejor tiene suerte. En la
mayoría de casos esto sólo lleva a una puesta en ridículo.
3.2.6. El intercambio
En esta fase se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Si

la otra parte negocia correctamente, lo lógico será que nos "obliguen" a
ceder en ciertos aspectos, para poder satisfacer nuestras demandas.
Recuérdese que en este punto todo lo que se le ofrezca a la otra parte debe
ser condicional. Es decir, se le concederá siempre y cuando satisfaga alguno
de los objetivos que se tenían marcados.
Poco a poco se irán negociando para conseguir los diferentes objetivos que
se tenían planeados. Lo ideal es conseguir el máximo beneficio, a costa de
tener que renunciar a los mínimos objetivos.
Las dos partes intentarán conseguir sus intenciones, por lo que será
inevitable que se renuncie a parte de los objetivos planteados. Por este
motivo se hacía hincapié, a la hora de definir los objetivos, en incluir
objetivos de menor importancia (para nosotros), y que sirvan como moneda
de cambio para con la otra parte.
La progresión en la negociación conducirá al cierre de la misma.
3.2.7. El cierre
La finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. El cierre debe ser creíble.

Para que sea aceptable, nuestro conjunto de propuestas debe satisfacer un
número suficiente de las necesidades de la otra parte.
Lógicamente si la otra parte no ha conseguido lo que perseguía

dificilmente se llegará a un acuerdo, pudiéndose llegar a una situación donde
las partes queden estancadas, y no haya una solución a la misma.
Esto es lo peor que puede pasar en una negociación. Si una negociación

acaba sin tener unos resultados adecuados, e incluso si se llega a la no
aceptación de las condiciones por ninguna de las dos partes, querrá decir que
no se ha preparado correctamente, o que no se ha conducido de manera
adecuada.
3.2.8. El acuerdo
Este es un momento muy peligroso. Aquí se debe leer y aprobar un

resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. Desde la fase de
discusión, y principalmente en las fases de propuestas e intercambio, puede
que se hayan llegado a acuerdos que deben quedar por escrito, para asegurar
su consecución.
Esta última fase servirá de recapitulación de todos los temas tratados. Es

muy delicada, pues puede que la otra parte al escuchar dicha recapitulación
se dé cuenta de que no ha conseguido lo que pretendía. Si es nuestro grupo el
que está recapitulando, debe presentar la negociación como ventajosa para la
otra parte, haciendo énfasis en lo que han conseguido, y a lo mucho que
nosotros hemos tenido que renunciar.
Tabla 9.1. - Resumen.
A lo largo de este capítulo hemos visto qué es el conflicto, cuáles son

síntomas y cuáles son sus causas. Todo conflicto desgasta notablemente a las
partes implicadas en él, por eso es necesario tener diferentes alternativas que
traten de solucionarlo. Se han explicado brevemente algunas de las más
utilizadas, para finalizar en una detallada exposición de la alternativa más
famosa: la negociación. Lo que aquí se han presentando ha sido una serie de
puntos que pueden tenerse en cuenta a la hora de preparar y llevar a cabo
una negociación. Sin embargo también hay que considerar que no todas las
personas poseen las mismas capacidades, por lo que puede que haya
personas que prefieran otras pautas para negociar, o que siguiendo éstas
tengan más o menos éxito en función de la capacidad de puesta en escena.
En definitiva, aquí se ha tratado de explicar el conflicto y la negociación,

pero ni para un caso ni para el otro existen recetas mágicas que eviten la
aparición del primero, o que aseguren el máximo beneficio en la segunda.
Aspectos como la personalidad, o la situación económica de la partes, o
incluso del mercado, pueden llevar a que la situación sea más o menos
propicia, por lo que lo mejor es tener el máximo de herramientas para salir lo
más airoso posible, y es esto lo que se ha pretendido mostrar. Un conjunto de
herramientas, pautas, que faciliten la consecución de nuestros objetivos.
5. BIBLIOGRAFÍA
GÓMEZ-POMAR RODRÍGUEZ, J.Teoría y técnicas de negociación.

Barcelona, Ariel, 1991.
CÁDIZ, A.Conflicto y negociación. Serie. Madrid, La empresa moderna:

Ibérico Europea de Ediciones, 1984.
FISCHER, R, URY, W y PATTON, B.Obtenga el Si. Barcelona, Gestión

2000, 1996.
KENNEDY, G, BENSON, J y McMILLAN J.Cómo negociar con éxito.

Bilbao, Deusto, 1990.
PUCHOL, L.El libro de la negociación. Madrid, Díaz de Santos, 2005.
SERRANO, G, RODRÍGUEZ, D.Negociación en las organizaciones.

Madrid, Eudema Psicología, 1993.
URY, W De la negociación al acuerdo. Claves para superar cualquier

negociación. Barcelona, Gestión y Empresa. Parragón, 1993.
Ma VIRTUDES PÉREZ JOVER
1. INTRODUCCIÓN
Hablar en público es una de las situaciones sociales consideradas de mayor

dificultad. Sin embargo presentar información en público es habitual y
necesario en la mayor parte de las profesiones e, incluso, en situaciones
cotidianas. Algunos de nosotros ya hemos tenido que exponer algún trabajo
en clase o vamos a tener que enfrentarnos a ello dentro de poco.
Hablar bien en público es una habilidad y, como todas las habilidades, se

pueden aprender y mejoran considerablemente con la práctica. Por utilizar
un ejemplo que, por simple, lo podemos comprender todos. Hablar en
público es como montar en bicicleta (o conducir un coche), al principio hay
que dedicarle mucho tiempo y esfuerzo pero una vez se han aprendido los
conocimientos básicos sólo es cuestión de practicar, practicar, practicar,
hasta que se convierta en una rutina lo más automatizada posible. En los
primeros momentos tienes que estar atento a cada uno de los componentes
del proceso (la mirada, la voz, las manos, los pies, etc.) pero, poco a poco,
con la práctica sólo tendrás que centrarte en el contenido del discurso.
La mayoría tenemos ciertos miedos que podemos evitar. Cada uno debe
analizar los motivos que originan sus miedos, sobre todo aquellos que
parecen no estar justificados. El miedo a hacer el ridículo, a que se rían de
nosotros, etc., son miedos que cada uno tiene que superar pero que no son
objeto de este capítulo. Sin embargo, el miedo a quedarse en blanco o a no
saber contestar las preguntas que les formule el público son miedos que
podemos solucionar con unas pautas sencillas tales como llevar preparada la
exposi ción en apuntes o preparando las respuestas de posibles preguntas,
por ejemplo.
En este capítulo presentaremos una serie de indicaciones o pautas que

pueden servir como orientación para aprender y mejorar las habilidades
necesarias para hablar en público y, lo que es más importante, para hacerlo
con éxito. No obstante, si algo debemos dejar claro desde el principio, es que
todas estas ayudas te servirán de poco si no las practicas, analizas tus puntos
débiles e intentas mejorarlos, sigues practicando y corrigiendo, hasta que
seas un experto orador.
El capítulo se ha estructurado en los siguientes apartados: los objetivos que

debemos plantearnos a la hora de ponernos a elaborar nuestra exposición, el
contenido que debe tener la misma, los recursos con los que podemos contar
para exponer de manera más exitosa, el público al que vamos a presentar
nuestro trabajo, el entorno en el que nos vamos a desenvolver, los medios
técnicos que podemos emplear y aspectos del propio orador, dentro de los
cuales se tratarán los aspectos más relevantes de cada uno de ellos.
2. CUÁL ES NUESTRO OBJETIVO
Cuando nos dirigimos a un público debemos tener en cuenta que nos

interesan dos aspectos principalmente: dar una buena impresión y, a la vez,
hacer sugerentes nuestras ideas (cautivar y convencer).
Sin embargo, para lograrlo, debemos plantearnos y conseguir un objetivo

inicial: captar la atención de nuestro público durante el tiempo que dure
nuestra intervención ya que, sin ella, será imposible lograr el resto de
nuestros objetivos.
La atención es un proceso modulado tanto por factores internos como la

expectativa o el interés, como por factores externos tales como la novedad,
el movimiento o el color. Cuando el público asiste al acto ya tenemos
asegurado que, al menos tiene interés en nuestra exposición. De cualquier
forma un adulto puede mantener la atención por periodos de 30 a 40
minutos. A lo que debemos añadir que, parece demostrado, que hay unas
horas del día en las que podemos prestar mayor atención (las 10:30 horas y
las 17:00) y unos días de la semana (martes y jueves). En la medida de lo
posible, siempre que podamos elegir, deberíamos establecer nuestra
exposición en un momento en el que tanto nosotros como nuestro público
nos encontremos en momentos adecuados.
Una recomendación en la que más vamos a incidir es en que realicemos

una intervención lo más breve posible ("lo bueno si breve dos veces bueno").
Sin embargo, es posible que nuestra intervención tenga una duración más o
menos extensa. Por ello debemos organizar el contenido de manera que
consigamos mantener la atención del público, al menos en ciertos momentos
clave, ya que no será posible mantenerla durante todo el tiempo. Estos
momentos clave serán cada uno de los temas o apartados que incluyamos en
nuestra charla ya que son los que queremos que el público recuerde más.
Hay otros dos momentos en la intervención en los que tenemos la atención

más o menos asegurada: al principio y al final. Al principio, debido al interés
que se tiene en conocer de qué va a tratar la exposición, la atención es
mayor. También es mayor el recuerdo de la información transmitida debido a
que la información se ha almacenado en la memoria (efecto de primacía).
Por otro lado, al final de la intervención la atención también aumenta, bien
debido a que el público percibe nuestra intención de terminar, o bien porque
previamente anunciamos que lo vamos a hacer. De igual modo el recuerdo
de esta parte es mayor ya que los conocimientos recién adquiridos todavía
los tenemos presentes (efecto de recencia).
Por otro lado, como hemos apuntado con anterioridad, podemos utilizar
ciertos elementos externos para favorecer que el público siga atento. Uno de
los factores que capta nuestra atención es la presentación de elementos
novedosos, así pues podemos emplear en un primer momento una noticia de
prensa que hemos leído esa misma mañana o un anuncio televisivo que
estrenaron la noche anterior, por ejemplo. También podemos recurrir a los
colores, y para ello podemos usar, como veremos en el apartado de recursos
didácticos, a presentaciones en PowerPoint. Y finalmente, otro de los
elementos que destinaremos a captar o retomar la atención (es posible que,
en algún momento del discurso, alguien del público se pierda), es el
movimiento, aunque este aspecto lo veremos con más profundidad en el
apartado del orador.
3. CONTENIDO
El primer paso a la hora de organizar nuestra intervención es preparar el

contenido de la misma. Para ello necesitaremos recopilar información
proveniente de diferentes fuentes, ya que debemos tener muy claro el tema
del que se va a tratar.
Posteriormente hay que definir claramente el tema. Puede que nos lo

sugieran o que lo podamos elegir. Posiblemente no nos sentiremos igual de
cómodos si es un tema que nos propone el profesor (o la institución que nos
ha invitado a la ponencia; o la empresa para la que tenemos que presentar
resultados) o que lo podamos elegir libremente. A pesar del procedimiento
de elección de tema, lo que hemos de tener en cuenta es conseguir convertir
las necesidades de la audiencia en nuestro tema. Es decir, no consiste en
preguntarnos ¿de qué les voy a hablar?, sino más bien ¿sobre qué necesitan
que les hable?. Es fundamental tener en cuenta las expectativas que tiene el
público sobre nuestra exposición y, desde luego, cubrirlas.
En la medida de lo posible hay que evitar empezar con un papel en blanco,

ya que es muy dificil escribir una primera frase. Para ello podemos recurrir a
escribir todo lo que nos sugiera el tema. En un primer momento vamos a
anotar, como si de una tormenta de ideas se tratase, todo lo que creamos está
relacionado. Posteriormente, una vez vayamos a ordenar nuestras ideas y
configurando el discurso ya decidiremos cuáles de estas ideas nos sirven y
cuáles rechazamos. Piensa en la pertinencia de cada anécdota, referencia,
etc., y si dudas acerca de incluirla o no, suprímela porque, si tú mismo
dudas, seguramente será innecesaria. Este ejercicio también nos va a servir
para tranquilizarnos y comprobar cómo, aunque no lo creyéramos,
conocemos mucho más del tema de lo que inicialmente pensábamos.
Recordar que, para 20 minutos de exposición sería recomendable no

presentar más de dos ideas claves, por lo que para 45 minutos (que suele ser
el estándar), se podrían presentar hasta 4 temas importantes, pero ninguno
más. El público no va a ser capaz de retener más que 4 ó 5 conceptos por lo
que, si nos excedemos habremos perdido el tiempo tanto nosotros al preparar
más material del necesario, como el público ya que finalmente se irá con la
sensación de no haber aprendido nada. Si proporciona una información muy
pobre el acto es una pérdida de tiempo para todos, si la información es
excesiva, al día siguiente no se acordarán de la mitad.
El contenido debe resultar atractivo, ágil, interesante. Para ello es

necesario emplear un lenguaje claro y directo, con frases adecuadas al
público al que va dirigida nuestra presentación, intentando ser lo más natural
posible.
No obstante, para darle coherencia a nuestro discurso, habitualmente se

consideran 3 apartados primordiales de los que, si bien tienen la misma
importancia, como se muestra en la Tabla 10.1, no tiene el mismo peso
temporal:
Tabla 10.1. - Contenido de la exposición.

3.1. Introducción
Es fundamental para captar la atención de nuestros oyentes ya que, como

bien sabemos, las primeras impresiones son muy importantes. En los 30
primeros segundos el público ya se habrá formado una opinión de nosotros
y, durante los 2 minutos siguientes la confirmarán o matizarán pero no la
cambiarán.
Además desde el momento en que aparecemos frente al público debemos

conseguir que esté en silencio y atento, despertar su interés por el tema del
que vamos a tratar y establecer una buena relación. Evidentemente esto va a
condicionar el resto de la intervención. Si la introducción parece interesante,
novedosa, despierta la curiosidad y el orador se muestra agradable, natural,
entretenido y experto en la materia podemos asegurar que el público será
proclive a permanecer tranquilamente en sus asientos. Si no logramos
"enganchar" a nuestro público en este momento difícilmente lo lograremos
conforme aumente su cansancio.
El comienzo siempre parece la parte más compleja debido a múltiples

factores: no conocemos al auditorio, todavía no nos hemos acostumbrado al
entorno, no sabemos si funcionarán adecuadamente los recursos, etc. No
obstante todos estos factores se pueden (y deben) preparar con antelación de
manera que sólo tengamos que preocuparnos por lo realmente importante:
nuestro mensaje.
Tiene que ser breve ya que simplemente debemos presentarnos (en el caso
que no lo haya hecho un anfitrión) e introducir el tema que más adelante
desarrollaremos. Vamos a establecer de forma clara y directa las ideas que
vamos a exponer, explicar cómo vamos a mostrarlas y convencer a nuestros
oyentes de que les interesa quedarse a escucharnos. Proporcionar un
esquema permite que el público se haga una idea más o menos exacta de lo
que va a suceder durante nuestra exposición facilitando que interioricen la
información de forma más estructurada.
Podemos comenzar saludando a los asistentes, agradeciendo que nos

hayan invitado, narrar alguna anécdota curiosa o lanzar una pregunta retórica
al público. Cualquier elemento que se nos ocurra que tiene relación con
nuestro tema y en consonancia con el público. No tendría mucho sentido
hablar de una noticia que acabamos de leer relacionada con la última
generación de teléfonos móviles en la exposición de un trabajo sobre la
relación entre la proteína acetilcolinesterasa y la cirrosis hepática.
3.2. Desarrollo
Esta es la parte en la que se desarrolla toda nuestra exposición de ideas.

Incluiremos cada uno de los conceptos que hayamos decidido desarrollar tras
valorar el tiempo del que disponemos y la cantidad de información que desea
mos presentar. Es importante recordar que no deberíamos extendernos en el
desarrollo de más de 3 ó 4 argumentos, para una hora de exposición.
Debe ser claro. No debemos emplear términos o expresiones que el

público desconozca. Podemos hacerlo algo más técnico si es para nuestros
colegas y más sencillo si es para público general. Sólo se emplearán
abreviaturas o acrónimos si es indispensable y siempre especificaremos su
significado. Es importante huir de términos rebuscados o frases de las que se
desconozca el significado, ya que nos pueden preguntar su sentido, y no
saber contestar produciría una mala impresión en el público.
Debe ser sencillo. En un texto escrito se puede volver a leer el texto que no
se ha entendido. En el discurso, si algo no se ha comprendido, puedes
cometer el error de tener que estar continuamente retrocediendo para
explicar la misma idea varias veces. Por ello es mejor usar un lenguaje
preciso y directo, frases sencillas y cortas y tiempos verbales simples.
Debe ser ágil. Podemos utilizar una serie de recursos que van a evitar la
monotonía y conferir ritmo al discurso:
1.Citas bibliográficas: existen muchos libros y páginas enteras en internet

con citas sobre la mayoría de los tópicos. Sólo debes escoger un par de
ellas, que se adecuen a tu discurso, e incluirlas a lo largo del mismo, en
el momento que consideres que es más pertinente.
2.Anécdotas personales: cuidemos que sean apropiadas, no hieran la

sensibilidad de algún participante en la misma, y no se prolonguen
mucho.
3.Estadísticas: siempre que podamos apoyarnos en datos resultará más

creíble lo que estemos exponiendo. No obstante esto tiene el peligro de
que se puedan malinterpretar los datos. Por ello cuando vayamos a
emplear este recurso debemos tener muy claro que, para evitar
malinterpretaciones, debemos dar cifras sencillas y de las que estemos
totalmente seguros.
4.Noticias de prensa y/o televisión: sobre todo que haya sucedido a lo

largo del día o la semana como mucho. Esto dará impresión al público
de que te mantienes informado y que tu tema está de actualidad.
Debe mantener una estructura determinada. Para ello es conveniente,

además de dividir la intervención en cuantos temas consideremos, realizar
resúmenes o conclusiones intermedios; serán necesarios tantos como temas
compongan nuestra intervención, para aumentar la atención al final de cada
uno de ellos.
Debe ser equilibrado. Hemos de repartir por igual el tiempo dedicado a
cada uno de los apartados evitando extenderse en uno de ellos, y tratar
someramente otro de igual importancia.
3.3. Conclusión
La conclusión es la parte donde, de forma resumida, recordamos todo lo

que hemos expuesto. En esta parte se plantean tanto las conclusiones
parciales a las que hemos llegado para cada tema subordinado como la
conclusión final de la intervención.
A veces cometemos el error de no cerrar de manera adecuada el discurso y

el público se va con la sensación de que le ha faltado algo ("bueno, ¿y
qué?"). Posiblemente se deba a que hemos cometido algún fallo al finalizar
la presentación. Quizá hemos finalizado de manera brusca, sin avisar
previamente ("y ya está, esto es todo lo que tenía que contarles hoy"), lo que
no permite que el público vaya preparándose para consultar sus dudas o
hacer comentarios. Otra situación que debemos evitar es estar anunciando
continuamente que vas a terminar pero no hacerlo nunca ("para finalizar..." y
"terminando..."). Este error suele cometerse cuando todavía nos queda
tiempo pero hemos terminado el material que llevábamos preparado. Sin
embargo el público agradecerá que finalices antes si has dicho todo lo que
necesitaba escuchar. (¿Recuerdas alguien que te haya producido una mala
impresión por terminar antes de tiempo? Al contrario, seguro que se lo has
agradecido.)
La última frase debe ser la más convincente del discurso e,

inmediatamente después, agradeceremos al público su asistencia al acto.
Un discurso anodino con un buen final se recuerda como un buen discurso;

un brillante discurso con un mal final puede recordarse como un mal
discurso.
4. DESARROLLO
Para que el desarrollo de nuestra presentación se produzca de manera
óptima hemos de tener muy bien planificado todos y cada uno de los
elementos que forman parte de la exposición oral. Aunque, sin duda, el gran
peso lo lleva el bloque central de exposición de los contenidos. El modo de
organizar y presentar nuestro material tendrá mucho que ver con el tiempo
que dispongamos, las preguntas que nos formulen o los imprevistos que
surjan.
4.1. El tiempo
El tiempo es uno de los elementos que más nos preocupa a la hora de

ponernos delante de un público. Ya hemos comentado que uno de nuestros
miedos es pensar que nunca vamos a poder ocupar todo el tiempo que
tenemos asignado hablando del tema que nos ocupa. Esto, sobre todo, sucede
en los casos en los que se tiene poca experiencia. Normalmente no sucede
así porque se prepara exceso de material. Pero, en el caso de que ocurriese,
podemos llevar preparadas actividades complementarias o alternativas. Por
ejemplo algún vídeo que consideremos interesante (algún programa de
televisión que se haya emitido con contenidos similares al de nuestro tema),
plantear algún debate al público o realizar algún ejercicio. Aunque lo más
recomendable sería dar paso al público para que nos muestre sus dudas,
ruegos o preguntas porque nos dará información acerca de qué le ha parecido
nuestra intervención. Recordemos siempre que sólo debemos extendernos en
caso de que lo consideremos necesario, no para "rellenar" (al público no se
le castiga, se le mima).
Otras veces, contrariamente, nos encontramos tan cómodos con ese

público en particular que nos relajamos hablando en exceso de un tema y nos
falta tiempo para desarrollar todos los demás puntos de nuestra presentación.
La recomendación es recortar el contenido sin que se note excesivamente y
no intentar dar toda la información que teníamos preparada en menos
tiempo, a costa de ir más deprisa y sacrificar elementos imprescindibles de
nuestra charla. También podemos marcarnos partes del discurso que, en un
momento de apuro, podamos omitir sin que por ello se pierda algo relevante
(quizá alguna de las ideas secundarias que ayudan a fortalecer la idea
principal pero que pueden ser sacrificadas en un momento de crisis).
Como se puede observar es muy importante planificar todos y cada uno de

los aspectos de nuestro discurso para adaptarlo al tiempo que tenemos
disponible, pero, al mismo tiempo, estar preparados por si necesitamos
variar la longitud de nuestro discurso por necesidad (ya sea alargándola o
disminuyéndola).
Debemos ser puntuales a la hora de empezar pero también a la hora de

finalizar, no extendiéndonos más allá del tiempo que tenemos asignado. Para
ello podemos utilizar varios recursos, tales como pedir a alguien que nos
avise cuando falten ciertos minutos para finalizar el tiempo, colocar nuestro
reloj en un lugar visible o utilizar el vibrador del teléfono móvil.
4.2. Preguntas
Vamos a considerar tanto las que recibimos del público como las que
empleamos nosotros como recurso para agilizar nuestra intervención,
mejorar la comprensión u obtener información. Es una oportunidad única
para conectar con la audiencia y responder directamente a sus necesidades y
preocupaciones. Desde el principio debes dejar claro cómo quieres tratar el
tema de las preguntas: si prefieres que te las vayan formulando durante el
transcurso, durante las pausas o que las realicen todas al final. Si podemos
elegir decidiremos que se realicen al final así no corremos el riesgo de que se
formulen demasiadas en un punto en concreto poniendo en peligro el tiempo
planificado para el resto de ideas, que nos asalten con preguntas irrelevantes
y perdamos la concentración, que sean de interés personal y no le sirvan al
resto consiguiendo que se disperse la atención o que sean tan inesperadas o
insólitas que nos hagan parecer poco profesionales y escaso de información.
A la hora de recibir preguntas es importante practicar la escucha activa

asegurándonos de que realmente hemos entendido lo que nos quieren
preguntar ya que, de lo contrario, podemos no captar el significado o
intención de la pregunta y dar una respuesta que esté "fuera de lugar". Por
tanto, mientras nos estén planteando la pregunta, miraremos a la persona
realizando gestos de asentimiento que le den a entender que estamos
escuchando y entendiendo lo que nos dice. A continuación contestaremos sin
precipitarnos, mirando a la persona que nos ha preguntado. Debemos ser
cuidadosos con las respuestas que demos a cada pregunta, evitando en
cualquier caso ridiculizar, juzgar o enfrentarnos a la persona que nos la ha
formulado, ya que podemos correr el riesgo de que esa persona no nos
vuelva a preguntar durante el resto de la intervención o que el público se
ponga en nuestra contra, al haber puesto en ridículo a uno de sus miembros.
Si nos formulan una pregunta de la que no sabemos la respuesta, antes que

mentir, debemos admitir sinceramente que lo desconocemos. Nadie tiene
todas las respuestas. En cualquier caso si está tremendamente interesado, y
consideras que podrías resolverla, puedes darle un número de teléfono (o una
dirección de correo electrónico) para resolver esa duda cualquier otro día.
Por otro lado, podemos utilizar la pregunta como recurso didáctico. En

este sentido, ante preguntas o comentarios confusos, utilizaremos la pregunta
para aclarar dichas dudas. También podemos utilizar las llamadas preguntas
"de vuelta", adecuadas cuando algún asistente hace una intervención o
aportación que no es correcta o apropiada y, en vez de corregirle
directamente, lanzamos una pregunta al resto de los presentes del tipo
"¿Estáis de acuerdo?" o "¿Alguien opina de otra manera?". Y, por supuesto,
utilizaremos también las preguntas para obtener información, con cuestiones
del tipo de "¿Qué conocéis acerca de la exposición oral?".
4.3. Imprevistos
En ocasiones surgen imprevistos que representan quizá una de las mayores

pruebas de fuego, ya que son inesperados, pueden desviar la atención del
público hacia la fuente de interrupción, pueden hacernos perder el hilo de
nuestra exposición y, además, requieren que demos una respuesta
espontánea, rápida y eficaz. No deben suponer un obstáculo, ya que si los
prevemos y practicamos cómo reaccionar frente a ellos, pueden incluso
acercarnos al público demostrando que tenemos totalmente controlada la
situación.
Los imprevistos pueden ser de muchos tipos, que podemos clasificar en

dos grandes grupos: los que se producen por causas del entorno de la
comunicación y aquellos que provienen del propio público. El primer grupo
se refiere a todas aquellas situaciones que ocurren de forma más o menos
inevitable, como ruidos del exterior de la sala, objetos que se caen al suelo,
un vaso de agua que se derrama en los apuntes, etc. En estos casos hay que
actuar con naturalidad. Si el incidente es motivo de interrumpir
momentáneamente la exposición, i.e. un corte de luz, no debemos continuar
con la misma hasta que se resuelva de manera adecuada. Aprovecharemos la
interrupción para ganarnos la simpatía del público, haciendo alusión a lo
ocurrido, utilizando el sentido del humor si nos es posible, de manera que
hagamos del incidente un motivo de distensión. Y sólo continuaremos
cuando el público se haya calmado y pueda centrarse, de nuevo, en el
discurso. Si la situación se prolonga más allá de lo razonablemente correcto,
lo mejor es suspenderlo hasta que las circunstancias nos sean más
favorables.
Y hay imprevistos que se deben a interrupciones del público: aquellas

interrupciones que algún miembro del público realiza de forma pertinente,
como es una intervención para aclarar alguna duda o realizar alguna
pregunta, y aquéllas que no lo son. En el primer caso, agradecemos la
intervención y la tratamos adecuadamente. En este sentido, si el tema lo
vamos a tratar en otro momento de la intervención, se lo indicaremos así a la
persona en cuestión, haciéndole saber que le aclararemos su duda más
adelante. En el segundo caso, si la interrupción no tiene que ver con la
exposición, lo advertiremos con cortesía y continuaremos con nuestra charla.
Cuando nos hacen alguna pregunta malintencionada, un comentario de mal
gusto, es fundamental que el público no perciba que perdemos la calma. Es
el momento de hacer una pausa, sonriendo y manteniéndonos serenos. A
continuación responderemos, teniendo en cuenta que la eficacia de nuestra
respuesta será mayor cuanto más rápida y espontánea sea ésta.
5. EL PÚBLICO
Cuando nos presentamos ante un público debemos conocerlo para poder

adecuar nuestro discurso de manera que tenga interés para él. No es lo
mismo presentar una exposición ante nuestros compañeros que hablar frente
a desconocidos. No es igual hablar delante de 20 personas que de 200. Ni se
pueden emplear los mismos recursos ni se puede trasmitir la misma cantidad
de información. Y, probablemente, el grupo pequeño sea más homogéneo y
el mayor más heterogéneo, por lo que planificaremos la presentación de
manera diferente.
La información que tenemos de nuestro público nos guiará a la hora de

seleccionar el contenido, el vocabulario a utilizar, los ejemplos y anécdotas
que contar, además de servirnos para conocer las posibles preguntas que nos
harán y así estar más preparados para contestarlas. Este conocimiento,
además, nos dará mayor sensación de dominio de la situación, con lo que
controlaremos mejor nuestros nervios.
Comenzamos la presentación saludando, agradecemos la presencia, les

miramos y sonreímos y empezamos nuestra exposición. Debemos estar
permanentemente atentos a las reacciones de nuestro público porque nos dan
información acerca de nuestra actuación. Si oímos ruido de sillas, o vemos
que se mueven, miran el reloj o hablan entre sí, es posible que sea el
momento de dar un giro a nuestro discurso. Al primer indicio de que el
público ha perdido la atención hay que reaccionar con rapidez ya que si
desconecta definitivamente va a ser imposible volver a conquistarle.
Si, por el contrario, notamos las miradas fijas y sonrisas, podemos pensar
que vamos por el buen camino, aunque no conviene confiarse, ya que el
cansancio juega en nuestra contra. Si notamos al público excesivamente
quieto, es aconsejable hacer una pequeña parada, en la que organizaremos
nuestros papeles o transparencias, y así tendrán la oportunidad de descansar.
Es posible que el público no esté de acuerdo con las ideas que estamos
planteando (a pesar de que lo deberíamos haber planificado con antelación)
y deberíamos dejar que nos razone las críticas a nuestro discurso. Una vez
escuchados sus argumentos le comentamos que, a pesar de ser un
razonamiento respetable, nosotros tenemos otra postura. Si continúa, lo que
no podemos permitir es entrar en una confrontación dialéctica ya que
seríamos los únicos perjudicados. De la manera más correcta posible se le
sugiere que lo sigáis discutiendo al finalizar el acto.
6. EL ORADOR
6.1. Lenguaje verbal
Hemos comentado en puntos anteriores los elementos verbales a los que

hemos de conferir especial importancia, estos eran tanto el contenido del
mensaje como las preguntas y sus respuestas. Sin embargo aquí queremos
destacar un elemento que también nos parece muy relevante: el humor.
El humor
El sentido del humor puede ayudarnos en gran medida a mejorar nuestras

intervenciones, ya que, por una parte, relaja el ambiente y alivia los nervios
del que expone, hace más llevaderos algunos temas difíciles y nos puede
hacer ganar el favor del público.
Ahora bien, no se trata de convertir nuestra exposición en una retahíla de

bromas y chistes; nuestro objetivo no es entretener al público, sino utilizar el
humor como recurso en ciertos momentos de nuestro discurso o para salir
del paso ante un olvido. En este sentido, no debemos esforzarnos en ser
graciosos si no lo somos, ya que corremos el riesgo de parecer artificiales y
con "poca gracia".
Por otro lado, el humor debe adaptarse al ambiente y a la ocasión y, por
supuesto, al tema del que estamos hablando. En este sentido, si ante nuestro
primer comentario humorístico percibimos que no es bien recibido por el
público, es mejor no hacer ninguno más, ya que podríamos conseguir tener
al público en nuestra contra. A esto hay que añadir que, evidentemente,
cualquier comentario bromista, jocoso o chistoso en el cual se desvalorice,
ataque, insulte o ridiculice a cualquier persona o grupo de personas (por su
raza, sexo, lugar de origen, etc.), está totalmente fuera de lugar. Si tenemos
que reírnos de alguien, que sea de nosotros mismos.
6.2. Lenguaje no verbal
Los componentes no verbales de la comunicación son aquellos en los que,

no interviniendo la palabra, se intercambian mensajes dos o más personas.
Todos los elementos no verbales aparecen en el proceso de comunicación
ante un público. Además, en ocasiones, nuestro cuerpo parece lanzar un
mensaje contrario a lo que dicen nuestras palabras. Por ello también resulta
importante prestar atención al mensaje que estamos transmitiendo a través
del lenguaje no verbal. Mensaje del cual, la mayor parte de las veces, no se
es consciente y aporta mucha información. ¿Quién no tiene en mente ese tic
nervioso de un profesor? ¿Cuántas veces hemos "imitado" maliciosamente
esa muletilla que utilizaba esa docente? Es más, conforme estamos más
nerviosos, mostramos más esa serie de "vicios" o "defectos" que tan mala
impresión dejan en el público. Evidentemente, como nuestra intención no es
que los asistentes salgan de la sala comentando cuán alterados se marchan
debido al continuo tintineo del bolígrafo sobre la mesa, intentaremos
observar nuestro lenguaje no verbal y modificarlo de manera pertinente. De
esta forma conseguiremos que se recuerde el mensaje que queríamos
transmitir.
Desde el momento en que nos ponemos delante del público debemos

mostrar serenidad, naturalidad y confianza en nosotros mismos. Hay que
entrar a la sala con paso firme (aunque estemos temblorosos no podemos
permitir que nos lo note) y una amplia sonrisa que les anime a sonreírnos
igualmente.
Apariencia física
Por lo general debemos ir vestidos acordes con el evento para el que

tengamos que presentar la información. Si se trata de exponer un trabajo en
clase, donde todos nos conocemos, mejor ir vestidos como lo harías
habitualmente. Si se trata de un acto más formal lo más apropiado es que
elijamos el clásico traje. De cualquier modo hemos de ir conforme se espera
que vayamos y acordes con el público asistente. Para ello, si tenemos la
posibilidad, lo preguntaremos a la persona responsable de la organización.
La imagen, por supuesto, debe ir en consonancia con el mensaje (si estamos
en el discurso de un acto de graduación iremos más elegantes que en un
curso a personal de servicios). Con todo hemos de procurar sentirnos
cómodos. Sería un tremendo error estrenar zapatos de tacón alto ese día y
comprobar que, durante la hora que debes hablar, no hay una silla donde
"esconder" ese abrumador dolor de pies.
Y qué decir tiene que deberemos ir más limpios, peinados, maquillados,

etc., que de costumbre.
Movimiento
Si podemos debemos movernos por el lugar de la exposición (o del

escenario si lo hubiese). Esto nos permitirá por un lado canalizar de manera
efectiva nuestro nerviosismo y, por otro lado, atraer la atención del público.
Si es posible debemos movernos a lo largo de todo el espacio para no dejar
ninguna zona desatendida y que ninguna persona del público se sienta
olvidada.
También hemos de controlar los movimientos de manos. Podemos

utilizarlas para enfatizar una idea clave o un punto en concreto, captar la
atención del público o evitar la monotonía, pero no debemos estar
continuamente moviéndolas porque podemos "marear" al auditorio. Además
debemos evitar tener objetos en las manos evitando jugar o hacer ruidos
molestos.
Expresión facial
Normalmente no somos conscientes de cuándo fruncimos el ceño o nos

mordisqueamos los labios. Todas estas expresiones van a indicar al público
que estamos nerviosos y, dependiendo del tic, hasta les puede producir
molestia. Por eso es muy importante observarnos (grabándonos, en el espejo)
e intentar corregirlos. Tenemos que mostrar una expresión facial relajada y
no tensa. Y, fundamentalmente, una sugerente sonrisa que capte la simpatía
del público.
Mirada
Juega un papel fundamental como elemento principal de contacto con el

auditorio, para mantener la atención, acallar un murmullo y para recibir
información acerca del estado del público. Cuando miramos al público
hemos de dar una imagen simpática, afable, que despierte el cariño del
auditorio. Por muy tranquilizante que nos resulte hemos de evitar dirigir la
mirada únicamente a esa persona tan empática que continuamente asiente
con la cabeza. Hay que abarcar con la mirada a toda la sala, intentando dar la
sensación de que miramos a rostros concretos. Si nos da vergüenza mirar al
público directamente a los ojos podemos emplear el truco de mirar justo
encima de la frente de la persona, casi a la altura del nacimiento del cabello,
la sensación que tiene el público es que se le está mirando a los ojos y el
orador se siente más cómodo.
Mientras alguien pregunta le miramos directa y atentamente pero, en el

momento de responder, deberíamos mirar a todo el público para hacerlos
partícipes. De otro modo perderemos la atención y nos será más costoso
retomarla con posterioridad.
Postura corporal
Debemos mantenernos "erguidos" aunque con naturalidad. De modo que

parezcamos firmemente convencidos de las ideas que vamos a exponer, pero
sin parecer arrogantes. Ello, como todo lo anteriormente expuesto, lo
conseguiremos si practicamos de manera constante incluyendo estas pautas
en nuestro repertorio de conductas.
6.3. Lenguaje paraverbal
Aunque el contenido de nuestro discurso sea realmente brillante si lo

decimos de manera monótona, con un volumen muy bajo o demasiado
deprisa, etc., puede que no transmitamos al público la excelencia de nuestro
trabajo. Por ello también hay que cuidar los elementos paraverbales. Es
decir, aquellas variaciones que se pueden dar en la forma de emitir el
lenguaje verbal y que afectan al significado de éste. Hay elementos que no se
pueden modificar o que necesitaríamos solicitar la ayuda de un profesional
para cambiarlos, como el timbre de la voz. Sin embargo la mayoría de estos
elementos, tan necesarios como apoyo del mensaje verbal, se pueden
mejorar con un poco de esfuerzo.
La pronunciación
Una buena dicción es necesaria, imprescindible, para que los oyentes

entiendan lo que queremos transmitir. Es muy molesto, e incluso afecta a la
autoestima del orador, que se interrumpa frecuentemente para preguntar qué
se ha dicho, solicitar que repita, etc., porque en realidad no hemos entendido
lo que está intentando decir. Además estaremos exigiendo un sobreesfuerzo
a los oyentes lo que producirá que el cansancio sea mayor o que se produzca
antes de que finalice nuestra intervención.
Evidentemente, la habilidad de articular bien puede aprenderse. A veces se

debe a la propia ansiedad que tenemos al enfrentarnos a la situación de
hablar en público y, con un poco de esfuerzo por nuestra parte, podemos
cambiarla fácilmente. Por ejemplo 'comerse'las sílabas al ir demasiado
deprisa en nuestra exposición puede resultar molesto ya que el público tiene
que hacer un doble esfuerzo: comprender y completar mentalmente lo que
hemos querido decir. O bien hablar entre dientes, hecho que además suele
producirse en personas que hablan muy bajito, lo cual favorece que el
público prácticamente deba inventarse el contenido del discurso.
El volumen
En la vida diaria hablamos con personas próximas por lo que estamos

acostumbrados a utilizar un tono más bajo. Cuando se habla en público
hemos de hacer un esfuerzo por emplear un volumen más elevado de forma
que estemos seguros de que todo el público nos oye de manera adecuada.
Para ello, aunque utilices el micrófono, debes hablar con cierto volumen.
Esto reafirmará tu presencia, atraerá la atención de los asistentes y te
ayudará a ti mismo a reducir los nervios. La mayor parte de los oradores
consideran que hablan con más volumen del que realmente emplean.
Un error que ocurre con cierta frecuencia es que comenzamos con un

volumen adecuado pero, a medida que avanza nuestro discurso, vamos
descendiéndolo, de tal forma que el público no logra captar el mensaje
completo. Como hemos comentado con anterioridad, tan importante es el
inicio (efecto primacía) como el final (efecto recencia).
Velocidad
La velocidad del habla también puede verse afectada por la ansiedad del
momento, acelerándose conforme estemos más nerviosos. Sin embargo
hemos de tener presente que, hablar de forma lenta, pausada, además de dar
sensación de confianza en nosotros mismos, ayudará a que se nos comprenda
mejor.
La entonación
Otro de los factores a tener en cuenta para tener una correcta expresión
oral es la entonación. Hay que tener en cuenta que, sólo con variar el tono en
que se pronuncia una frase, puede cambiar radicalmente el significado. El
caso más gráfico podemos encontrarlo en un chiste, ¿verdad que parece
difícil reírse con un chiste contado por un interlocutor que no le de la
entonación adecuada?
A lo largo de nuestra exposición debemos variar tanto el tono como la

velocidad, de forma que demos énfasis a aquellas partes que queremos
destacar, ayudando al público a percibir cuándo es importante que presten
más atención, o simplemente evitando que se pierdan por la monotonía y el
aburrimiento.
Las pausas y/o silencios
Finalmente un recurso que podemos, y debemos utilizar, como apoyo a la

exposición oral es el silencio. En determinados momentos es necesario,
como en el momento de iniciar nuestra exposición, ya que no comenzaremos
hasta que todo el mundo esté en silencio. Además, aprovecharemos este
momento para reducir nuestra ansiedad y hacernos una imagen visual de la
sala y del público asistente.
También hay que recurrir al silencio en el caso de que se produzca una

interrupción (i.e. corte de luz). Estos hechos pueden favorecer los
comentarios del público por lo que deberemos esperar a que se haga el
silencio de nuevo. Es importante no darle mucha importancia a este hecho y
reiniciar el discurso rápidamente para que el público no pierda el hilo del
mismo.
Pero lo más interesante de este recurso es que podemos emplearlo para dar
énfasis a nuestro discurso y restar monotonía. Es decir, lo utilizaremos en el
momento en que queramos destacar un dato o concepto especialmente
importante para que el público tenga tiempo a reflexionar sobre ello; si
queremos cambiar de idea o de bloque evitando que los asistentes se pierdan;
en el caso de que formulemos una pregunta al público ya que debemos darle
tiempo a pensar y buscar la repuesta más adecuada, etc.
Un breve silencio atrae la atención del público, facilita el ritmo del

discurso, evita la monotonía, da tiempo para pensar en la idea siguiente o de
consultar los apuntes que llevemos y prueba la curiosidad de los oyentes
incrementando su predisposición hacia la escucha activa.
De cualquier modo no es conveniente abusar de este recurso, bien sea

utilizándolo en exceso, en cuyo caso nuestro discurso se haría pesado, o
porque las pausas que hagamos sean excesivamente largas, dando un efecto
de "teatralidad" que no pretendemos.
7. MEDIOS DE APOYO
Vamos a englobar bajo este epígrafe aquellos elementos que podemos

emplear para mejorar la exposición de nuestro discurso.
El micrófono
Probablemente en alguna ocasión tengamos que emplear el micrófono,

sobre todo si el lugar en el que vamos a realizar nuestra intervención es
amplio, de este modo nos aseguramos que todos los asistentes pueden oír
nuestra exposición.
Aunque parezca una tarea sencilla hablar con el micrófono posiblemente

todos recordemos alguna anécdota que le ha ocurrido a algún orador.
Puede que cuando el conferenciante haya empezado su exposición el

micrófono no funcionaba por lo que, como estábamos al final, no le oíamos.
Parece lógico entonces que lo primero que tenemos que comprobar siempre
es que el micrófono esté encendido. Una vez hecho esto también parece
oportuno comprobar la intensidad del sonido. Para ello podemos hacer una
prueba y preguntar al público si se nos oye correctamente. Puesto que vamos
a hablar, la prueba debería ser a través de la voz, no mediante unos
golpecillos con el dedo que tantas veces hemos visto hacer pero que tanta
molestia nos han causado.
Otra de las situaciones que podemos encontrar con cierta frecuencia es que
suene un zumbido. Por muy leve que sea debemos esperar a que cese para
comenzar nuestra disertación, ya que es muy molesto y no queremos que la
audiencia esté más preocupada en que cese ese ruido que en nuestro
mensaje. En el caso extremo de que no haya forma de parar el pitido, lo
mejor es que apaguemos el micrófono.
A veces hemos evidenciado cómo, en aquellos momentos en los que el

ponente se movía por la sala para hacer más dinámica la sesión, hemos
perdido parte de la información porque el micrófono no iba al mismo ritmo
que sus movimientos. Para poder paliar esto, si tenemos la opción de elegir,
pediremos que se nos facilite un micrófono de pinza, que podemos sujetar en
nuestra ropa.
Otro de los elementos que hemos de tener en cuenta es que tenemos que
ajustarlo a nuestra altura, es decir, ponerlo de tal forma que quede por debajo
de nuestros labios. Así no tendremos que estar agachándonos o estirándonos
cada vez que hablemos, ya que además de que es incómodo, puede ser que
nuestra voz se vea distorsionada.
De cualquier forma algo muy importante es saber emplearlo con cierta

naturalidad. Para ello, una vez más, hay que practicar. Debemos tener tan
automatizado este proceso que, en el caso de que surjan los problemas a los
que antes hemos aludido, podamos resolverlos con más o menos comodidad.
Ensayo
En la era de la tecnología quién no dispone en su casa de una cámara de

vídeo con la que poder grabarse para analizar su interpretación. Si algo va a
ser estrictamente necesario para poder presentar información de manera
eficaz ante un público, es ensayar y analizarlo.
Tenemos que conocer cada una de nuestras muletillas, tics, rigidez en las
expresiones, desorden en los movimientos, etc., para perfeccionarlos e
integrarlos dentro de nuestro repertorio conductual. Cuanto más
practiquemos una habilidad más automatizada la tendremos, de manera que
no estaremos pendiente de ella y podremos emplear nuestra atención en otra
tarea.
Es importante grabar nuestro discurso tanto para observar nuestro lenguaje

verbal como no verbal. Algo muy recomendable es establecer un listado de
los elementos a los que prestar atención (todos los que se han tratado en este
capítulo sobre el orador) e ir, poco a poco, mejorando cada uno de ellos.
Una vez consideremos que estamos preparados para exponer frente a un

público, pediremos a un grupo de amigos que nos observen. A veces, sobre
todo cuando se trata de muletillas o tics nerviosos, nosotros no logramos
detectar pequeños fallos que alguien objetivo sí. Además estamos
poniéndonos en una situación más próxima a la real. Es más, este ejercicio
también nos servirá para repasar el material, ya que es muy importante que
conozcamos perfectamente el material que vamos a presentar.
Los medios audiovisuales
Las ventajas de utilizar medios audiovisuales son numerosas, porque nos

ayudan a aumentar y mantener la atención del público, mejoran la
estructuración de la información, nos evitan repeticiones, reducen el tiempo
de exposición oral, ayudan a centrar su atención en la parte que estamos
desarrollando en ese momento y recordar mejor el contenido y, además,
disminuye el riesgo de malas interpretaciones del mensaje oral. Parece que
los datos sugieren que la presentación a través de dos medios diferentes da
mejor resultado: el recuerdo de información verbal a las tres horas es de un
70%, de información visual un 75% y de la combinación de ambas un 85%.
Sin embargo, si no se utilizan adecuadamente pueden distraernos (al tener

que estar pendientes de los aparatos), confundir al público (si lo que
exponemos no coincide con lo que estamos diciendo) y, en definitiva, dar
una mala imagen de nosotros. Además, debemos tener en cuenta que las
ayudas visuales no deben emplearse para reemplazar el mensaje verbal, sino
para complementarlo.
El medio más utilizado actualmente es la exposición con cañón de

proyección de presentaciones animadas mediante el programa Microsoft
PowerPoint, lo que permite mayor flexibilidad que otros medios,
anteriormente utilizados, como el retroproyector de transparencias, el
proyector de diapositivas y el vídeo. Este programa tiene la versatilidad de
poder combinar todas estas que acabamos de mencionar, lo que le confiere
mayor utilidad.
Para elaborar de manera adecuada una presentación brillante hemos de

tener en cuenta una serie de indicaciones. En primer lugar no debemos
centrar todo nuestro discurso en este recurso. Se trata de un apoyo excelente
a nuestro discurso verbal, pero meramente eso, un apoyo. Además hemos de
asegurarnos de que funcionen adecuadamente tanto el cañón como el portátil
y, por si acaso no fuese así, llevar una copia impresa de nuestra presentación.
Al igual que ocurría con el uso del micrófono, es importante no hablar

mientras estamos vueltos hacia la transparencia o presentación, ya que
nuestra voz no llegaría bien a todos los asistentes. Hay que dirigirse al
público, no al aparato.
Las transparencias que elaboremos deben ser concretas, concisas y claras.
El formato debe ser constante a través de todas ellas, no utilizando más de

seis colores por transparencia.
Deben ser legibles desde las últimas filas, por lo que utilizaremos a ser
posible un tipo de letra que se lea con facilidad, de tamaño grande y en
negrita.
Respecto al contenido, las ideas deben estar bien organizadas, de manera
que no lleven a confusión; en este sentido, es recomendable reflejar sólo una
idea por transparencia, limitando los textos al mínimo posible, incluyendo no
más de seis palabras por línea y diez líneas por transparencia. La primera
debe mostrar una visión de conjunto a la que se pueda volver en cualquier
momento de la presentación.
8. LUGAR DE LA INTERVENCIÓN
El lugar de la intervención determina en gran medida el tipo de

presentación que llevamos a cabo. Nos resultará más fácil presentar un
trabajo en el aula en la que recibimos clase todos los días que en un sitio que
desconocemos.
Sin embargo, lo más habitual es que no podamos elegir el entorno donde

ésta se va a llevar a cabo y, por consiguiente, muchos de los aspectos
relacionados con él. Es muy importante conocer con antelación el lugar de la
exposición y, si se nos permite, ensayar en él. Con ello nos familiarizaremos
con el lugar, pero además, podemos comprobar "in situ" las posibilidades
que ofrece (si pueden moverse los asientos o no para realizar ejercicios
conjuntos, si tiene movilidad el público para subirlos al estrado, etc.) o
detectar las carencias para adaptar nuestro discurso a las mismas (si
funcionan o no los medios audiovisuales y de cuántos disponen, cómo están
situados para colocarnos nosotros mismos, etc.). Algunos de los elementos
que hemos de tener en cuenta se describen a continuación.
Tamaño de la sala
El tamaño de la sala estará en función de la cantidad de gente que

componga el público, ya que tan mal efecto hace ver una gran sala con pocas
personas como viceversa, una sala muy pequeña abarrotada de gente, con
gente sentada en el suelo. Si podemos elegir y no sabemos en absoluto
cuántas personas vendrán, nos decidiremos por una sala ni muy grande ni
muy pequeña.
Otro aspecto importante del tamaño de la sala no es sólo que tenga cabida
para más o menos gente, sino que tenga espacio suficiente para que nos
podamos mover con libertad. Lo ideal es que haya espacio para acercarnos
físicamente al público y que éste se sitúe a una distancia suficiente como
para poder verlos a todos sin dificultad y poder mirar a personas concretas.
Si habláramos ante grupos muy grandes, esta visión se vería obviamente
disminuida, y cuando lo hacemos con grupos pequeños es importante incluso
eliminar las barreras físicas entre ellos y nosotros.
Disposición del mobiliario
Otro aspecto a considerar es la disposición que tienen las mesas y los

asientos dentro de la sala, ya que, según sea el objetivo de nuestra
intervención, los colocaremos de diferente manera, pensando, además, en la
comodidad de nuestro público y en que todos ellos puedan oír sin dificultad
lo que decimos y ver el material audiovisual que utilicemos.
En este sentido, si hemos organizado un acto formal de poca duración, en

el que la participación del público no sea mucha, podemos utilizar la
distribución en forma de teatro, en la que cada asistente ocupa una silla y
mesa individual o una silla de pala, y el orador preside la sala sentado en una
mesa, que puede o no estar sobre un estrado; si lo que vamos a impartir es un
curso o un taller, donde hay aproximadamente unas 15 personas, podemos
disponer las mesas en forma de U, ya que esta disposición permite la
máxima interacción verbal y visual con el público y, además, podemos
acercarnos más a los participantes, aumentando así la comunicación; otra
modalidad para los casos en los que se requiera máxima interacción con un
grupo pequeño de personas, como una presentación ante nuestro equipo de
trabajo, es la disposición en torno a una mesa, que podemos hacer más o
menos grande si disponemos de mesas modulares, de manera que se facilita
la formulación y respuesta de preguntas y la interacción de todos con todos;
cuando nuestro público sea más numeroso y no sea necesario un alto nivel
de interacción, utilizaremos la disposición en forma de aula.
La iluminación
La iluminación debe ser abundante, aunque hay que tener en cuenta que
una iluminación excesiva puede dificultar la visión de lo que proyectemos
como medio de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.), o producir reflejos
sobre la pantalla si estamos proyectando, por ejemplo, un vídeo, mientras
que si es muy baja puede dificultar la lectura y producir somnolencia en los
asistentes. Con respecto al tipo de luz, es preferible la luz natural, ya que las
luces de neón aumentan al cansancio y suelen resultar molestas por su
parpadeo.
La temperatura
Hay que evitar las temperaturas extremas, teniendo especial cuidado con
las temperaturas altas, ya que, una vez que la sala esté llena de gente y
empiece a pasar el tiempo, la temperatura irá en aumento cada vez más, con
el consiguiente malestar tanto del público como de nosotros mismos.
Para poder prever todas estas circunstancias, es recomendable visitar la

sala donde impartiremos nuestra charla con antelación y comprobar todos
estos aspectos de la misma para que, una vez empecemos, no tengamos
ningún problema que nos obligue a interrumpir nuestro discurso. Además,
tener todas estas condiciones bajo control nos ayuda a controlar la ansiedad.
Finalmente, a modo de resumen queremos reseñar una vez más que todos
podemos llegar a dominar esta destreza, es simplemente cuestión de
practicar. Sin embargo, como ayuda, si tenemos en cuenta 10 reglas básicas
podremos sacar mayor partido a nuestras exposiciones en público:
1.Tener muy claro cuál es el objetivo de nuestra exposición.
Siempre debemos tener claro que el objetivo es cautivar a nuestro

público y no meramente presentación de información.
No obstante hay que llevar bien preparada la exposición, habiéndose
informado convenientemente del tema a tratar.
2.Brevedad y sencillez.
No tener miedo a no completar el tiempo que se nos ha dado. La

brevedad ayudará a mantener la atención del público.
Utilizar un vocabulario sencillo, fácil de comprender, adaptado a las

necesidades del público asistente.
3.Ensayar el discurso.
Es imprescindible huir de toda improvisación.
Practicar la exposición te dará seguridad y fluidez.
Grábate en vídeo para corregir tus puntos débiles.
4.Conocer al público.
Antes de preparar el discurso averigua a quién va dirigido para poder

adaptar tu lenguaje.
Investiga los motivos por los que el público asiste a ese acto para poder
adecuar tu discurso a sus necesidades.
Mientras hables, mira siempre al público, además de facilitar la

interacción obtienes información de su grado de cansancio.
5.Asegurarse de que el público sigue la intervención.
Es necesario mantener la atención del público a lo largo de todo el

discurso.
Involúcralos mediante preguntas, anécdotas, etc.

Varía el ritmo y el tono del discurso para no hacerlo monótono.
Utiliza pausas entre frases o párrafos para que puedan ir asimilando los
conceptos.
6.Atender tanto al lenguaje verbal como al no verbal y paraverbal.
Cambia el ritmo, tono y velocidad del habla para reforzar ideas.
No baje la voz al final de cada frase, en ese momento hay que reforzar la
idea que se está comunicando.
Intenta mantener una postura cómoda, relajada y confiada.
Especial cuidado con la mirada. Recuerda dirigirla hacia todos los

lugares de la sala.
7.Emplear el humor.
El humor une a la audiencia. Es un magnífico recurso para mantener la

atención y el interés del público.
Como todos los recursos, utilizarlo en exceso sería un error lamentable.
No se trata de contar chistes si no eres especialmente gracioso, sino una

historia (muy bien preparada) divertida y chispeante.
8.Utilización de recursos audiovisuales.
Recordamos mejor si tenemos una imagen visual de la información.
Utilizados de manera adecuada mantiene la atención e incrementa la

comprensión.
Intenta combinar recursos, para dar agilidad, sin llegar a abrumar.
9.Cuidar todos los detalles.

Cuida la presencia física.
Debemos Llegar con antelación al lugar para comprobar que todo

funciona de manera adecuada y que no olvidamos nada importante.
Controla el tiempo, mejor que nos sobren unos minutos para dedicarlos a
preguntas del público, que quitar tiempo a los demás.
Sonríe, te sentirás mejor y hará que el público sea más receptivo.
10.Un buen comienzo y un gran final.
Al principio debemos crear interés y al final demostrarles que ha

merecido la pena pasar con nosotros ese rato.
Si ensayas y memorizas estos dos momentos causarás mejor impresión.
Un buen final puede convertir una presentación mediocre en excelente.
Es mejor que el público se quede con "sensación de más".
No olvides dar las gracias.
10. BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOTECA DEUSTO DE DESARROLLO PROFESIONAL. Cómo

hablar en público. Bilbao, Ediciones Deusto, S.A., 1991.
BRADBURY, A.Técnicas para presentaciones eficaces. Barcelona, Nuevos

Emprendedores, 2000.
BREHLER, R.Prácticas de Oratoria Moderna (2a edición). Madrid,

Ediciones el Drac, 1997.
DE MANUEL, F y MARTINEZ-VILANOVA, R.Habilidades de

comunicación para directivos. Madrid, ESIC, 1998.
GOTTESMAN, D y MAURO, B.Técnicas para hablar en público.
Barcelona, Urano, 2002.
JUÁREZ, M.Saber expresarse. Madrid, Acento, 2003.
PUCHOL, L.Hablar en público. Nuevas técnicas y recursos para influir a un

público en cualquier circunstancia. Madrid, Díaz de Santos, 1997.
RIBEIRO, L.La comunicación eficaz. Barcelona, Urano, 2000.
VAN-DER HOFSTADT ROMÁN, CJ. El libro de las habilidades de

comunicación (2a edición). Madrid, Díaz de Santos, 2005.
VALLEJO-NÁJERA, JA. Aprender a hablar en público hoy (31a edición).

Barcelona, Planeta, S.A., 1998.
YOLANDA QUILES MARCOS
1. INTRODUCCIÓN: ¿ACTÚAS DE FORMA ASERTIVA?
Antes de empezar este capítulo sería conveniente que contestaras las

siguientes preguntas:
•¿Tiendes a esconder tus sentimientos y/o pensamientos por miedo a ser

rechazado?
•¿Te sientes mal cuando recibes un elogio?
•¿Te cuesta decir algo positivo a los demás?
•Con frecuencia, ¿sientes que los demás se aprovechan de ti?
•¿Te resulta dificil pedir a algún compañero que cambie algún

comportamiento que te incomoda?
9¿Te sientes abatido después de recibir una crítica?
•¿Sientes con frecuencia que no te respetan tus derechos?
•¿Tienes una baja autoestima?

•¿Has aceptado realizar alguna conducta con la que no estabas de acuerdo?
9¿Te resulta dificil negarte a realizar un favor que te piden?
Si has contestado de forma afirmativa a la mayoría de preguntas quizás no

poseas las habilidades necesarias para comunicarte de forma asertiva con los
demás. Pero, ¿qué es la asertividad? La asertividad es un elemento
primordial de las habilidades sociales necesarias para trabajar en cualquier
empresa. Entendemos la asertividad como la expresión directa de los
sentimientos u opiniones pero sin ser coercitivo. Implica una actitud de
autoafirmación y defensa de nuestros derechos personales, que incluye la
expresión de nuestros sentimientos, deseos, pensamientos y opiniones, de
forma adecuada, respetando al mismo tiempo a los demás.
Este estilo de comportamiento se distingue del de las personas inhibidas y

agresivas. Mientras que las primeras se caracterizan por la sumisión, el
retraimiento y la tendencia a adaptarse excesivamente a los deseos,
opiniones e intereses de los demás, sin tener en cuanta los suyos propios, las
personas agresivas no respetan los derechos, sentimientos e intereses de los
demás, y en su forma más extrema, muestran conductas como la ofensa y la
provocación.
Al hablar de personas pasivas, agresivas o asertivas, conviene tener claro

que nadie se ajusta en todo momento y en toda situación a uno de estos tres
estilos. Más se trata de actitudes que adoptamos de forma más o menos
habitual y que dependen, además de características personales, de las
situaciones o las personas con quienes nos relacionamos. Es decir, algunas
personas son asertivas (o pasivas, o agresivas) en unas situaciones pero no
en otras. Por tanto, sería más exacto hablar de estas actitudes como algo que
podemos poseer en mayor o menor grado, o con mayor o menor frecuencia.
El conocimiento de los tres estilos es relevante porque podemos establecer

una relación, al menos en términos generales, entre el estilo de
comunicación (inhibido-pasivo, agresivo o asertivo) y la impresión (positiva
o negativa) que causamos en los demás al comunicarnos con ellos. Esta
relación hace que consideremos de extrema importancia la conveniencia de
evaluar y ajustar nuestro estilo de comunicación personal. Así, cuando
comunicamos utilizando fundamentalmente un estilo de comunicación
inhibido o agresivo, la impresión que generamos en los demás tiende a ser
negativa, mientras que cuando lo hacemos empleando un estilo de
comunicación predominantemente asertivo, esta impresión tiende a ser
positiva, con lo que se facilita la comunicación. Además, poseer uno u otro
estilo de comunicación conlleva consecuencias tanto sobre la calidad de la
comunicación que se establece, como sobre el sujeto que la ejerce, y está
determinado por una serie de variables psicológicas y creencias personales.
A continuación analizamos los diferentes estilos de comunicación que
acabamos de describir, así como las creencias asociadas a cada uno de ellos
y las consecuencias que suelen aparecer en los sujetos que participan de cada
uno de ellos de forma predominante. Por último, describiremos la forma de
utilización de los elementos verbales, paraverbales y no verbales que los
caracteriza. En cualquier caso, hay que destacar que lo que se presenta a
continuación es una descripción prototípica de cada uno de los tres estilos,
pero habitualmente no se presentan como tal, pues pese a que uno sea el
predominante, casi siempre se participa de elementos de los otros estilos de
comunicación, o no son tan extremos en el manejo de todos los elementos.
2. ESTILOS DE COMUNICACIÓN: ASERTIVO, PASIVO Y AGRESIVO
2.1. Asertividad
La persona con este estilo de comunicación es capaz de expresar sus

sentimientos, ideas y opiniones, defendiendo sus derechos y respetando los
de los demás. Cuando hace esto, facilita que los otros se expresen libremente
y lo hace utilizando de la forma más adecuada posible los componentes
conductuales de la comunicación. El objetivo fundamental de la persona
asertiva no es conseguir lo que desea a cualquier precio, sino ser capaz de
expresarse de forma adecuada y sin agredir, de manera que al interactuar con
una persona asertiva, en muchas ocasiones, la conversación se convierte en
una negociación.
Además la forma de expresarse del asertivo se adapta al contexto donde se

desarrolla la comunicación, lo que contribuye a facilitar que se resuelvan los
problemas inmediatos que se puedan presentar en el proceso de
comunicación, y se minimiza el riesgo de que en futuros intercambios
puedan aparecer problemas. Así pues, se puede decir que el estilo asertivo
consiste en ser capaz de comunicarse en cada ocasión de la mejor forma
posible.
Las creencias más importantes que están en la base del comportamiento

asertivo son las siguientes:
-"Me respeto y valoro a mí mismo y respeto y valoro a los demás".
-"Soy capaz de elegir por mí mismo".
-"Conozco mis derechos personales y me siento capaz de defenderlos".
-"Lo que tú quieres o piensas es tan importante como lo que yo quiero o

pienso".
-"Soy capaz de conseguir mis objetivos".
El comportamiento asertivo se sustenta sobre un sistema de creencias que

mantiene el respeto por los propios derechos personales y por los de los
demás. Estos derechos provienen de la idea de que todos somos creados
iguales, en un sentido moral, y nos tenemos que tratar mutuamente como tal.
Una habilidad primaria para llegar a ser más asertivo socialmente consiste en
aprender a definir e identificar los derechos humanos básicos. En este
sentido, existe un decálogo de derechos asertivos, compuesto por
afirmaciones sobre nosotros mismos y sobre nuestras responsabilidades, con
los que se señalan los límites de lo que los demás pueden esperar de nosotros
y de lo que nosotros mismos debemos esperar de los demás, además de una
serie de creencias erróneas a las que dichos derechos se enfrentan. Los
derechos son los siguientes:
1.Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros

pensamientos y nuestras emociones, y a tomar la responsabilidad en su
iniciación y de sus consecuencias.
2.Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro

comportamiento.
3.Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de

encontrar soluciones para los problemas de otras personas.
4.Tenemos derecho a cambiar de parecer.
5.Tenemos derecho a cometer errores y a ser responsables de ellos.
6.Tenemos derecho a decir: "No lo sé".
7.Tenemos derecho a ser independientes del afecto de los demás para

relacionarnos con ellos.
8.Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lógica.
9.Tenemos derecho a decir: "No lo entiendo".
10.Tenemos derecho a decir: "No me importa".
Por lo expuesto hasta aquí, se puede apreciar cómo la persona con un

estilo de comunicación asertivo, tiene en cuenta tanto sus derechos
personales como los de sus interlocutores. Además, la persona asertiva
presenta una serie de pensamientos, emociones y conductas típicas que
podemos resumir así:
•Se conoce a sí misma y suele ser consciente de lo que siente y de lo que

desea en cada momento.
•Se acepta incondicionalmente, sin que ello dependa de sus logros o de la
aceptación de los demás.
•Expresa adecuadamente sus opiniones, deseos y sentimientos en vez de

esperar a que los demás lo adivinen.
•Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares

y extraños, y esta comunicación tiende a ser abierta, directa, franca y
adecuada.
•Como tiende a conocerse y aceptarse a sí misma y expresar lo que piensa,

siente y quiere, suele dar una imagen de persona congruente y auténtica.
Este estilo de comunicación tiene una serie de consecuencias tanto en el

entorno personal, como para aquellos con los que se relaciona. Una de las
repercusiones más relevantes es que consigue resolver adecuadamente los
problemas derivados de la interacción social, lo que provoca que sea una
persona que se gusta a sí misma y a los demás y que el trato con ella sea muy
agradable. A su vez, esto facilita que se sienta relajada y cómoda en las
relaciones interpersonales.
Otras consecuencias positivas se refieren a los siguientes aspectos:
a)Consigue controlar su ambiente de forma adecuada, ya que su conducta

puede producir un impacto en los demás y la probable consecución de
los objetivos propuestos. Además, consigue disminuir las posibles
consecuencias negativas basándose en la relación de calidad que
establece con los otros.
b)Expresa sus sentimientos y opiniones de forma abierta y sincera, lo que

genera una sensación de autocontrol, y evita que puedan aparecer
sentimientos de culpa o ansiedad ante sus relaciones interpersonales.
c)La persona asertiva se siente satisfecha consigo misma y con los demás.
Incluso si no ha logrado sus objetivos, se siente bien por haber sido
capaz de expresar sus opiniones.
d)Desaparecen los síntomas psicosomáticos (como dolores de cabeza,

problemas estomacales, etc.) como consecuencia de la tensión
acumulada.
e)La persona y objeto de la conducta asertiva también obtiene

consecuencias favorables, pues recibe una comunicación clara y no
manipulativa.
f)Logran una mayor satisfacción con la vida social, y relaciones más

íntimas y significativas.
Como hemos visto hasta aquí la persona asertiva es capaz de defender sus
derechos y expresar sus opiniones de una forma adecuada, respetando a los
otros, y todo ello lo hace utilizando sus habilidades conductuales de una
forma correcta. A continuación presentamos los principales elementos
verbales, no verbales y paraverbales que caracterizan el estilo de
comunicación asertivo.
Con relación a la manera de utilizar los elementos no verbales de la

comunicación, la persona asertiva se caracteriza por presentar una expresión
facial amistosa y distendida, facilitando el que se establezca una
comunicación con ella al mostrarse receptiva a la misma. El contacto ocular
con el interlocutor es directo, pero evitando la mirada fija que incomoda al
otro.
La postura es erguida sin ser rígida, con tendencia a disponer piernas y

brazos ligeramente abiertos y a no encogerse ni replegarse sobre el propio
cuerpo. La orientación es directa y frontal hacia el interlocutor, pero
manteniendo la distancia adecuada, sin invadir el espacio personal.
Los gestos que acompañan al discurso son firmes, que no amenazantes, y

abundantes. Suelen mantener las manos sueltas, sin realizar movimientos
nerviosos con ellas.
Respecto a los elementos paraverbales, destacamos el volumen de voz
adecuado y una entonación correcta, de manera que su discurso se percibe
cómodamente y de forma agradable. El habla es fluida y con claridad
suficiente. El tiempo de habla se presenta de forma proporcionada a los
participantes, siempre que el contexto lo permita y no se vea obligado por él
a soportar un mayor peso de la conversación.
Finalmente, destacamos los componentes verbales más característicos del

estilo de comunicación asertivo. La persona utiliza en primera persona
términos que expresan sus propias ideas, opiniones, emociones y
sentimientos, tales como "pienso", "siento", "quiero", así como términos que
implican la colaboración del interlocutor o preguntas encaminadas a la
participación de los demás (por ejemplo, "¿cómo podemos orientar esto?",
"¿qué opinas?").
La atención personal por los demás es abundante, y siempre hay alguna

referencia a este tipo de aspectos, normalmente para halagar o reforzar
verbalmente a la otra persona. Formula preguntas variadas y responde a las
preguntas abiertas de manera más extensa y concretando más en las cerradas.
La Tabla 11.1 resume los principales elementos de la comunicación del

estilo asertivo.
Tabla 11.1. - Estilo de comunicación asertivo.
ESTILO DE COMUNICACIÓN ASERTIVO

2.2. Pasividad
La principal característica del estilo de comunicación inhibido es que la

persona se preocupa por satisfacer a los demás. Por este motivo, una de sus
características es que son personas que no defienden sus propios derechos si
para ello tienen que dejar de lado los de los demás. Aparentemente respetan
a los demás, pero en realidad no se respetan a sí mismos y suelen anteponer
los deseos y las opiniones de los otros a los suyos propios. Su creencia
básica supone que todo lo que los demás quieren, piensan u opinan es
importante, al contrario de lo que ellos piensan o desean, y les atemoriza la
posibilidad de ofender a los demás y ser rechazados. Este estilo de
comunicación genera sentimientos de desamparo, depresión y tensión a la
hora de mantener relaciones sociales, y sensación de bajo control sobre las
situaciones y sobre sus propias reacciones a la hora de enfrentarlas. Como
consecuencia de este comportamiento se favorece la baja autoestima, y se
desarrolla una forma de relaciones interpersonales que no gusta ni a ellos
mismos ni a los demás, se aíslan y pierden oportunidades en todos los
terrenos. Por ejemplo:
Siempre me toca hacer lo que nadie quiere, las tareas más tediosas y
menos reconocidas: incluso soy yo la que hace siempre el café y lava las
tazas. No quiero decir nada para que mis compañeras no crean que soy una
egoísta, pero me gustaría que se dieran cuenta de que ya estoy harta.
Por tanto, el estilo de comunicación inhibido se caracteriza porque la

persona se muestra sumisa, retraída y, sobre todo, se adapta en exceso a las
reglas externas o a los deseos de los demás sin tener en cuenta los propios
intereses, sentimientos, opiniones y deseos. Un ejemplo muy característico
de este comportamiento es una situación en la que se comete una injusticia
con nosotros (por ejemplo, cuando compramos un producto que está
caducado o alguien se cuela en la cola del supermercado). En este caso la
persona no asertiva decide no reclamar por lo violento de la situación y la
vergüenza ajena que le suscita. Incluso a veces llegan a dudar de su propio
sentido de la justicia, o buscan excusas para tratar de convencerse a sí
mismos de que son corteses. El simple hecho de tener que enfrentarse a los
demás les disuade de ejercer sus derechos personales. En estas ocasiones
decimos que se confunde la cortesía con la no aserción:
Cuando te notas tenso en tus relaciones interpersonales, sientes el

estómago encogido, la espalda tensa, la respiración más rápida de lo habitual
y tu frente se contrae, cuando fuerzas la sonrisa o se te escapa una risita
nerviosa...
Cuando sacrificas derechos personales importantes y esperas que en otro

momento la otra persona haga lo mismo por ti.
Cuando esperas que los otros sepan lo que quieres o sientes sin que lo
digas directamente.
Cuando no sabes solucionar el problema con la otra persona y te acabas

mostrando complaciente porque sientes que no tienes otra opción.
Cuando te muestras amable y generoso con los demás porque temes que si
no lo haces te dejarán de lado o se enfadarán contigo.
Cuando dudas mucho a la hora de pedirle un favor a la otra persona y al

final no lo haces por miedo al rechazo o porque piensas que ya no es tan
importante.
Cuando te cuesta expresar qué quieres, o sientes, por miedo a lo que

puedan pensar de ti.
Cuando crees que los demás son injustos contigo porque no te devuelven
todo lo que tú haces por ellos.
Cuando te sientes de este modo, es probable que estés CONFUNDIENDO

LA CORTESÍA HACIA LOS DEMÁS CON UN COMPORTAMIENTO
INHIBIDO O PASIVO.

pasivo son las siguientes:
-"Lo que tú quieres o piensas es más importante que lo que yo pienso o

quiero".
-"Si no acepto o hago lo que quiere se ofenderá y me rechazará".
-"Si él lo dice tendrá razón; estaré yo equivocado".
-"Cómo voy a pedirle eso; seguro que le molestará, y si me dice que no...".
-"No sé cómo me atrevo a pedirle este favor. Intentaré arreglármelas yo

sola".
"Sirealmente fuera mi amigo se daría cuenta de lo que necesito'.
-"Los demás pueden elegir por mí".

Como se puede apreciar en estos ejemplos, lo más importante es lo que
quieren o piensan los demás. A su vez, este tipo de pensamientos provoca
que la persona pasiva o inhibida tienda a sentirse o comportarse de la
siguiente forma:
-No expresan adecuadamente lo que sienten y lo que quieren. Al contrario,

la tendencia es a esperar que los demás lo adivinen. Como esto no suele
suceder, se sienten mal cuando necesitan algo y los otros no les
responden.
-Suelen callar o hablar en voz baja e insegura, parecen nerviosos y evitan

el contacto ocular, mostrando así su incomodidad al relacionarse con
otras personas.
-Permiten que los otros la involucren en situaciones que no son de su

agrado.
-No se atreven a defender sus derechos porque no se respetan lo suficiente

a sí mismas y tienden a creer que los derechos de los otros son más
importantes que los suyos. - - - -- - - - - - -- - - - -
-Se sienten obligadas a dar demasiadas explicaciones de lo que hacen o no

hacen.
-Temen expresar sus sentimientos y deseos. En ocasiones, están tan

acostumbradas a reprimirlos que no llegan a darse cuenta de ellos.
-No afrontan los conflictos.
-Les molesta ser dependientes de otras personas pero no se atreven a

romper esa dependencia.
-Adaptan excesivamente su comportamiento a las reglas y caprichos de

otras personas y a lo que creen que los demás esperan de ellos.
Como consecuencia de esta forma de comunicación inhibida, las personas
suele tener relaciones interpersonales insatisfactorias ya que mantienen unos
hábitos en su forma de pensar, sentir y actuar que las llevan a ser
excesivamente resignadas, inhibidas, temerosas del rechazo y de la intimidad
con los demás, e incapaces de defender sus derechos. A pesar de ello, no
siempre se dan cuenta de su falta de asertividad sino que, como ya hemos
comentado, justifican su pasividad y su temor con excusas, como por
ejemplo: "Si le replico, mi jefe se enfurecerá conmigo y me despedirá"; "Si
le pido este favor no lo hará y se enfadará conmigo". Se inclinan
humildemente ante los deseos de los otros y encierran los suyos en el
interior, sin tenerlos en cuenta. Su principal objetivo es apaciguar a los
demás y evitar conflictos. El mensaje que comunican en el terreno verbal y
no verbal es: "Yo no cuento"; "Puedes aprovecharte de mí"; "Mis
pensamientos y sentimientos no son importantes, sólo lo son los tuyos".
Esta sumisión ante los demás conlleva que rara vez consigan lo que
desean, lo que hace que experimenten habitualmente emociones
desagradables como: frustración, bloqueo, inhibición, inseguridad,
insatisfacción, ansiedad, depresión, culpabilidad, ira reprimida o
resentimiento. Estos sentimientos raramente son expresados de forma
abierta, aunque en ocasiones pueden sufrir "explosiones emocionales" que
escapan a su control y que son consecuencia de la frustración y la ira
acumulada al no conseguir lo que desean.
Otra consecuencia negativa del comportamiento inhibido es que la persona

con un estilo de comunicación pasivo no reconoce sus cualidades o
potencialidades, lo que les lleva a sentirse inferiores ante los demás, aunque
en realidad no lo sean.
Finalmente destacamos los problemas para relacionarse, consecuencia de

este comportamiento pasivo, debido a que los demás se pueden sentir
incómodos, no entienden al sujeto inhibido, o lo malinterpretan, aumentado
así los conflictos interpersonales. Por su parte, las personas con estilo pasivo
se sienten fácilmente ofendidas por lo que los demás dicen o hacen, pero les
cuesta discriminar cuándo las explotan o rebajan, lo que también les impide
defender adecuadamente sus intereses.
Otras consecuencias negativas del comportamiento inhibido son la tensión,

la pérdida de oportunidades, la sensación de falta de control, de soledad y
desamparo y la baja autoestima.
Como ya hemos comentado anteriormente, este estilo de comunicación se

acompaña de comportamientos característicos en lo verbal, no verbal y
paraverbal.
En cuanto a los elementos no verbales, los sujetos con un estilo inhibido

suelen presentar una expresión facial seria, aunque en ocasiones podemos
encontrar alguna sonrisa rígida y tensa. La pauta de mirada es mínima y
cuando miran a su interlocutor lo hacen orientando la cara hacia el suelo y
evitando la mirada en el momento en el que se sienten observados. En
ocasiones recurren a una mirada fija e inexpresiva hacia uno de los lados de
la persona, evitando mirar de frente a su interlocutor.
La sonrisa es poco frecuente; más bien la expresión de su rostro suele ser

de una especie de rictus rígido y tenso que sustituye a la sonrisa normal. A
fin de cuentas, su rostro refleja la tensión que le genera la conversación.
El cuerpo presenta una orientación ladeada, evitando estar orientado frente

a su interlocutor y tendiendo a alejarse de él. Adopta una postura contraída,
cruzando brazos y piernas o colocándolas de forma rígida. La postura suele
ser tensa. Además de presentar una tendencia a alejarse de los demás,
también acostumbra a evitar el contacto fisico. Así, por ejemplo, al dar la
mano suele dejar la mano "muerta" para que sea el otro el que contacte, o
bien estrecha únicamente los dedos.
Los gestos con las manos tienden a ser escasos, y además los pocos que
aparecen se realizan muy próximos al cuerpo, de forma que suelen pasar
inadvertidos. Como muestra de su ansiedad, la persona suele mostrar
abundantes movimientos de manos o piernas mientras habla. Por el mismo
motivo, también son frecuentes la automanipulaciones (como tocarse la cara
o el cabello, manipular nerviosamente el reloj o el anillo, etc.).
Respecto a la comunicación paraverbal, el estilo inhibido se caracteriza

fundamentalmente por:
a)Presentar un volumen de voz excesivamente bajo, de forma que resulta

dificil escucharlos. Este volumen de voz provoca que la entonación sea
más bien monótona y que el discurso no sea suficientemente claro.
b)El habla suele ser entrecortada, con abundantes vacilaciones (del tipo
ehhhh, ummmm...), alargando en exceso sonidos del principio o final de
las palabras y con múltiples muletillas (¿entiendes?, vale...).
c)La velocidad acostumbra a variar de muy lenta a muy rápida, sin tener
términos medios que resulten adecuados.
d)La duración de las intervenciones de los inhibidos suelen ser breves.

Contestan con monosílabos y toman en pocas ocasiones la iniciativa de
comunicar, presentando habitualmente pausas largas y silencios
prolongados.
Finalmente, describimos los componentes verbales característicos del

individuo con un estilo de comunicación inhibido. Lo más destacado es que
la persona no suele verbalizar en abundancia, tanto a la hora de interesarse
por su interlocutor como sobre cualquier tema. Cuando son preguntados,
tienden a contestar con el menor número de palabras, con uso abundante de
monosílabos, independientemente de que se le haya planteado una pregunta
abierta o cerrada.
La Tabla 11.2 resume las características más importantes del estilo de

comunicación asertivo.
Tabla 11.2. - Estilo de comunicación pasivo o inhibido.

ESTILO DE COMUNICACIÓN PASIVO O INHIBIDO
2.3. Agresividad
La agresividad es otra forma de conducta no asertiva, pero de carácter

opuesto a la inhibición. Consiste en no respetar los derechos, sentimientos e
intereses de los demás y, en su forma más extrema, incluye conductas como
ofenderlos, provocarlos o atacarlos. La persona con un estilo de
comunicación agresivo se caracteriza porque sólo se preocupa por defender a
cualquier precio sus derechos, y además lo hace faltando al respeto a los
otros. Este estilo de comunicación conlleva agresión y sentimientos de
desprecio y dominio hacia los demás.
Su creencia fundamental supone que el sujeto se considera como la única

persona importante y con opinión en cualquier contexto, menospreciando a
los demás, de forma que lo que los otros puedan sentir o pensar no tiene
interés. Además, no asume su responsabilidad por su estilo de relacionarse
con los demás, de manera que cuando conlleva consecuencias negativas para
los otros, considera que "ellos se lo han buscado".
Reconocemos a una persona con un estilo de comunicación agresivo,

porque se muestra cerrada, y tiene grandes dificultades para ver el punto de
vista de los demás, le cuesta mucho cambiar de opinión y siempre defiende
lo mismo, sin incorporar en su discurso ninguna de las ideas de la persona
con la interactúa. También es frecuente que trate de monopolizar la
conversación e interrumpir con frecuencia para decir lo que piensa.
La conducta verbal agresiva puede ser física, o más frecuentemente verbal.

A su vez, la agresividad verbal puede ser directa (amenazas, comentarios
hostiles, etc.) o indirecta (por ejemplo, comentarios sarcásticos), y puede ir
acompañada de conductas agresivas no verbales, como gestos hostiles, tono
de voz elevado, etc. El estilo agresivo se puede manifestar de una forma
directa, cuando la persona se altera, utiliza un tono de voz elevado y un
lenguaje amenazante, como por ejemplo:
No me importa lo que pienses, lo he hecho de esta forma porque creo que

era lo mejor y lo seguiré haciendo. Me da igual lo que me digas.
¡Que no fume por que a ti te molesta; pero de qué vas...! Mira, yo tengo el
mismo derecho a fumar que tú a quejarte! Pues eso faltaba, que no pudiera
hacer lo que quiero en mi propia casa.
Pero también se comporta con estilo agresivo la persona que sólo busca
conseguir lo que desea, sin tener en cuenta los derechos de los demás,
aunque lo haga de una manera más sutil. Por ejemplo, cuando la compañera
de trabajo nos anuncia con despreocupación: "Tengo que marchame a las 10
al banco, pero no le he dicho nada a la jefa para no tener que recuperar. Tú
me sustituyes, ¿no?". También se comporta de manera agresiva cuando el
jefe le dice a su empleada diez minutos antes de la hora antes de la salida:
"Este informe es urgente, acábalo antes de irte".
Muchas veces esta conducta agresiva puede estar relacionada con la ira. La
ira excesiva o contraproducente y la agresividad suelen ser resultado de la
falta de asertividad, es decir, de no saber defender nuestros derechos de
forma adecuada.
En general, inicialmente el uso del estilo agresivo puede conllevar

consecuencias positivas para quien lo practica, dado que aparentemente
consigue con facilidad lo que quiere. Pero, en contra de lo que podría
parecer, realmen te tiene consecuencias negativas, pues acaba por generar
fuertes conflictos en la persona a la hora de mantener relaciones
interpersonales. Todo ello provoca que pierdan oportunidades tanto en el
terreno personal como en el profesional.

agresivo son las siguientes:
-"Sólo yo importo. Lo que tú pienses o sientas no interesa nada".
-"No cometo errores".
"Yotengo derechos, pero usted no".
-"La gente debería ser como yo".
-"Hay que ser muy sincero y decir siempre lo que se quiere, pese a quien
pese".
-"Puedo elegir por los demás".
Por otra parte, son características las siguientes conductas y sentimientos:
-Pueden mostrarse seguras de sí mismas, sinceras y directas; pueden

expresar sus emociones y opiniones, pero lo hacen de forma hostil,
exigente o amenazadora.
-Toman cualquier conflicto o desacuerdo como un combate donde no hay
más opción que ganar o perder, y creen que ceder es igual a perder.
-No respetan suficientemente los derechos y sentimientos de los demás.

Por ello confían demasiado en la eficacia de la imposición o de la
violencia como métodos para resolver conflictos. Sin embargo, no se
sienten responsables de las consecuencias negativas de su
comportamiento.
-Da la sensación de que no prestan atención a lo que dice su interlocutor,

excepto para buscar argumentos y defenderse de lo que se les dice. Por
ello es frecuente que enlacen muchas preguntas seguidas, ignorando la
cuestión o la queja de su interlocutor.
-Con frecuencia se muestran expresivos y amenazantes a expensas de los

demás, o bien lo hacen de un modo condescendiste y sarcástico.
Como consecuencia de exhibir un estilo de comunicación agresivo, la

persona puede sentirse frustrada, enfadada y tensa. Suelen presentar grandes
problemas a la hora de comunicarse con los demás, pues practican
comunicación unidireccional y no bidireccional, ya que no permiten el
feedback de los demás. Como es de esperar, las relaciones con los demás de
resienten y la persona se siente sola, con una pobre imagen de sí mismo y
resentida hacia los demás. Con frecuencia están tensos y pierden con
facilidad el control de las situaciones y de sus propios recursos al enfrentase
a las relaciones interpersonales. Todo ello lleva a una pobre imagen de sí
misma y a una pérdida de oportunidades.
Otros problemas relacionados con un estilo de comunicación agresivo son

los siguientes:
•Alteraciones emocionales (en la persona agredida: frustración y

desagrado; en la agresiva: tensión, descontrol, enfado, odio, baja
autoestima, frustración...).
•Deterioro o pérdida de relaciones interpersonales: quienes conviven con
personas agresivas tienden a odiarlas, devolverles sus agresiones o
alejarse de ellas. Las relaciones que más se resienten son las más
importantes: pareja, hijos o amigos.
•Problemas laborales: si los posibles problemas del ámbito laboral se

afrontan de forma agresiva las cosas se complican mucho más, se
deterioran las relaciones interpersonales y se menoscaba el rendimiento.
•Problemas de salud fisica: la agresividad y la ira pueden facilitar o

empeorar ciertos trastornos (por ejemplo, cardíacos o circulatorios).
•Violencia: los comportamientos agresivos, en su forma más extrema, dan

lugar a diferentes tipos de violencia, por ejemplo, al maltrato familiar.
Este estilo de comportamiento viene definido por unas características en el

entorno verbal, no verbal y paraverbal. Respecto a los elementos no
verbales, destacamos la expresión facial seria, signos de tensión (como el
ceño fruncido), mirada fija y directa a los ojos del interlocutor, sonrisa
escasa. Pero sin duda lo más característico de su lenguaje corporal es que no
suele respetar la distancia interpersonal con su interlocutor y habitualmente
traspasa la distancia íntima, adoptando una postura amenazadora, lo que
hace que el otro se sienta incomodado por esta proximidad. Los gestos son
abundantes y bruscos y son frecuentes los signos de amenaza (como señalar
con el dedo, etc.).
Los elementos de la comunicación paraverbal frecuentes en una persona

con estilo agresivo también contribuyen a crear la sensación de amenaza
comentada anteriormente. Uno de los más destacados es el volumen de voz
elevado, lo que dificulta la entonación. El habla suele ser fluida pero muy
rápida, lo que hace que el mensaje no sea muy claro. Otra característica
relevante de este estilo de comunicación es el tiempo de habla excesivo, de
modo que apenas permite a su interlocutor tomar la palabra, no hace pausas
al hablar ni permite los silencios, contestando a su interlocutor en un tiempo
excesivamente rápido.
Finalmente describimos los componentes verbales predominantes en la

persona con un estilo de comunicación agresivo. Es frecuente que hable de
forma imperativa, que critique el comportamiento de los demás y el uso de
palabras amenazadoras. También pueden ser habituales la utilización
excesiva de "tacos" y palabras y frases malsonantes.
La Tabla 11.3 resume los elementos de la comunicación que definen el

estilo agresivo.
Tabla 11.3. - Estilo de comunicación agresivo.
ESTILO DE COMUNICACIÓN AGRESIVO
Como conclusión podemos hablar de tres estilos de comunicación con

unas características definidas. El estilo pasivo se da en personas o
situaciones en las que no se expresan claramente las necesidades, sino que se
utilizan expresiones de duda y justificación innecesaria. La postura es
retraída y el tono de voz bajo. Por su parte, el estilo agresivo se caracteriza
por una falta de respeto hacia la otra persona, mostrándose el interlocutor
imperativo, excesivamente enojado e intimidatorio. El gesto es amenazador
y el tono de voz elevado. Finalmente, reconoceremos a una persona asertiva
porque expresa las necesidades y deseos de forma satisfactoria, sin
manipular al otro ni someterse a él. Se caracteriza por expresiones que
parten del yo (me gustaría, en mi opinión...), la postura relajada, la mirada
directa y el tono de voz adecuado.
Una situación cotidiana en la que se aprecian muy claramente estos tres

estilos es cuando tenemos un conflicto con los demás, ante el que podemos
reaccionar de forma pasiva, agresiva o inhibida. La conducta inhibida se
llama también actitud "ganas-pierdo", ya que quien la mantiene antepone las
necesidades de los demás a las propias. Por el contrario, la conducta agresiva
corresponde a la llamada "gano-pierdes", porque quien la emite sólo tiene en
cuenta los propios deseos, sin respetar los sentimientos e intereses de los
demás. Ambas posiciones son problemáticas. La asertividad corresponde a
una actitud "gano-ganas", en la que la persona procura conseguir sus
objetivos y defender sus intereses pero, a la vez, respeta y tiene en cuenta los
intereses de los demás.
Estos tres estilos de comportamiento son aprendidos, y por lo tanto, se

pueden mejorar y reforzar. Así pues, en el siguiente apartado, se exponen
una serie de técnicas que nos ayudarán a comportarnos de forma más
asertiva en diferentes situaciones.
3. TÉCNICAS Y HABILIDADES ASERTIVAS
Como ya se ha explicado anteriormente, la persona asertiva trataría de

manifestar su derecho y responsabilidad, siempre y cuando valorara
adecuadamente las circunstancias en las que se produce dicha conducta y no
llegue a dañar los derechos y la dignidad de los demás. La asertividad
también nos permite defendernos ante las críticas o las peticiones excesivas
de los demás. Formas de conducta asertiva son, por ejemplo, aceptar los
cumplidos que nos hacen sin expresar una falsa modestia y sin cohibirnos,
elogiar a nuestros compañeros, familiares o amigos halagando lo que nos
gusta de ellos, decir que "no", rechazando la peticiones de los demás, aceptar
una crítica si pensamos que tiene razón o hacerle frente si no es así, mostrar
opiniones discrepantes con los demás sin sentirnos mal por ello, etc.
El objetivo de persona asertiva no es lograr lo que quiere a cualquier coste

ni controlar o manipular a los demás. Lo que pretende es ser ella misma,
desarrollar su autoestima y mejorar su comunicación interpersonal,
haciéndola más directa y honesta. Se consideran tres grandes áreas en la
asertividad:
-La autoafirmación, que consiste en defender nuestros legítimos derechos,

hacer peticiones y expresar opiniones personales.
-La expresión de sentimientos positivos, como hacer o recibir elogios y

expresar agrado o afecto.
-La expresión de sentimientos negativos, que incluye manifestar

disconformidad o desagrado adecuadamente, cuando está justificado
hacerlo.
Por habilidades asertivas entendemos aquellas conductas específicas

encaminadas a mantener un estilo de comunicación predominantemente
asertivo en la interacción con los demás y orientada hacia un intercambio
satisfactorio para ambas partes. Para la adquisición o mejora de estas
habilidades es necesario aprender el mensaje verbal más adecuado, tal y
como veremos a continuación, pero no nos podemos olvidar de acompañarlo
de la conducta paraverbal y no verbal propias de un estilo de comunicación
asertivo, que ya se ha comentado anteriormente. Una vez que la persona
conoce las pautas de cada una de estas conductas, el paso siguiente es
practicarlas en diversos contextos, hasta integrarlas en su repertorio de
conductas.
Por su parte, las técnicas asertivas hacen referencia a una serie de opciones
de comportamiento que se emplean a la hora de hacer valer nuestros
derechos y defendernos de cualquier posible "ataque" que por parte de los
demás se pueda producir para tratar de imponer su criterio y voluntad de las
relaciones personales. Por tanto, se trata de opciones de comportamiento que
habrá que poner en práctica ante las posibles reacciones de las personas con
las que nos relacionamos durante la defensa de nuestros derechos asertivos.
A continuación veremos las principales habilidades asertivas así como las

técnicas que ayudan a desarrollar estas habilidades en diferentes situaciones
del ámbito laboral.
3.1. Petición de cambio de conducta a un compañero
La primera cuestión a tener en cuenta es detectar que tienes un problema

como consecuencia del comportamiento de otra persona. Y posteriormente,
hay que valorar si es razonable y conveniente pedir el cambio de conducta.
Si la respuesta es sí, antes de proceder a realizar la petición hay que
considerar una serie de componentes previos, como elegir el momento y el
lugar adecuado, intentando estar a solas en ese momento. Se trata de
seleccionar una situación en la que nuestro interlocutor no esté alterado y se
encuentre disponible. También debemos evitar formular peticiones en
estados de tensión o de enfado con la otra persona, pues de esta forma
nuestro comportamiento sería agresivo y no asertivo. También hay que tener
en cuenta no esperar mucho tiempo desde que se produjo la conducta objeto
de cambio y sólo pedir cambiar una conducta cada vez.
Uno de los aspectos más importantes en la petición de un cambio de

conducta es describir operativamente el comportamiento que te molesta,
pero sin juzgarlo y sin generalizarlo a otras situaciones.
Los pasos para formular asertivamente una petición de cambio son los
siguientes:
a)Describir la situación que resulta molesta o incómoda y que se pretende
cambiar. En este sentido, es importante que se haga referencia a
comportamientos observables ("Cuando tú...") y no a deseos o
intenciones supuestos por nosotros ("Sé que te gustaría..."; "Lo has
hecho adrede..."). Al describir el comportamiento que te molesta, señala
conductas concretas para que te entienda mejor y no generalices,
céntrate en las situaciones y momentos concretos en que ocurre la
conducta que te molesta; si no lo haces de este modo, conseguirás que el
otro adopte una actitud defensiva. Además, debes evitar utilizar
descalificaciones, críticas o acusaciones ("Eres un irresponsable").
b)Es muy importante que le expongas las consecuencias negativas de su

comportamiento ("Cuando tú llegas tarde por la mañana a tu puesto de
trabajo y tengo que esperar para que me pases los informes que necesito,
yo también empiezo con retraso mi trabajo...").
c)A continuación, expresa los sentimientos personales que la realización

de esa conducta provoca en nosotros, sin atacarle y sin presuponer que
lo hace con mala intención ("Yo me siento..").
d)Después de expresar lo anterior, haz una pequeña pausa para dar tiempo
al otro a reflexionar sobre lo que le has dicho y a proponer una solución
que respete las necesidades de ambos.
e)Posteriormente, se sugieren los cambios que se consideran necesarios de

cara a que no nos incomode la conducta del compañero, planteándole las
alternativas u opciones a la misma ("Me gustaría que..."). Para hacer
más convincente tu propuesta, se pueden señalar las consecuencias
positivas que tendrá para ambos aceptar lo que propones ("Así, los dos
podríamos terminar antes").
f)No debemos olvidar reforzar cualquier comportamiento positivo del otro

del que se haya observado aunque no se haya conseguido el cambio
("Me alegro de que lo hayamos hablado", "Te agradezco que no te hayas
enfadado").
Veamos un ejemplo: "Alejandra, quiero comentarte algo sobre tu trabajo.

Cada vez que por las mañanas llegas tarde a tu puesto de trabajo y tengo que
esperar para que me pases los informes que necesito, yo también empiezo
con retraso mi trabajo. Yo me siento muy disgustado porque mi trabajo
también se retrasa y tengo que salir más tarde... Me gustaría que intentaras
llegar puntual a tu puesto de trabajo y así, los dos podríamos terminar antes.
Te agradezco que me hayas escuchado porque este tema es importante para
mí y creo que lo podemos solucionar fácilmente".
En todo momento, debes mostrar un lenguaje no verbal congruente con lo

que dices; serio, sereno y firme, que no sea inhibido o agresivo, para que sea
mejor aceptada, es decir, que exista congruencia entre el mensaje verbal y no
verbal. Además, es importante procurar mostrar una expresión de agrado y
mantener una distancia apropiada, no invadir el espacio personal del otro.
Si el objetivo prioritario de la petición de cambio es que no se deteriore la

relación, empezaremos expresando algo positivo del comportamiento de la
otra persona ("Me gusta mucho que..."), a continuación expresamos entendi
miento ("Entiendo que a ti...") y finalmente aceptamos una parte de
responsabilidad ("Tal vez yo...).
Me gusta mucho que estés tan motivado por el trabajo. Entiendo que a
veces te puedas implicar personalmente con algún cliente, pero creo que eso
es un error y no se puede ir a cenar con ellos. Entiendo que al principio te
reforzaba el que trataras a los clientes de forma personal, pero te vas a
resentir mucho si continúas con esta tónica.
Otra técnica que resulta muy útil para realizar este tipo de comunicaciones,
es emplear la estructura de "bocadillo", es decir, formulamos el comentario
negativo entre dos comentarios positivos, de modo que a nuestro interlocutor
no le quede mal sabor de boca.
Para ello comenzamos por hacer referencia a un comportamiento positivo,
halagando al sujeto por la realización del mismo y después introducimos la
propuesta de cambio, crítica o sugerencia. Para terminar, aludimos a otro
comportamiento adecuado o al mismo al que hicimos referencia al principio.
Por ejemplo: "Se nota que has trabajado el tema, sin embargo, creo que
deberías reforzar la práctica, aunque desde luego tus avances son notables".
"Me resulta agradable trabajar contigo, pero si fueras más ordenado creo
que seríamos más eficaces".
3.2. Rechazo de una petición
Nuestros compañeros de trabajo intentan con frecuencia que hagamos

cosas que no queremos hacer. Muchos creen que, si insisten, conseguirán
que cedamos, pero si lo hacemos es probable que después nos sintamos
enfadados con nosotros mismos y con la otra persona.
Para rechazar peticiones de forma asertiva, lo primero que hay que hacer
es creer que tenemos derecho a decir que "no" cuando nos hacen peticiones
poco razonables o cuando nos piden algo que no deseamos llevar a cabo por
otros motivos. Así, podemos decir "no" en aquellas situaciones en que:
1.Si las aceptamos nos vamos a sentir incómodos.
2.Nos vamos a sentir molestos con posesiones personales.
3.Nos sentimos molestos porque pensamos que se están aprovechando.
Al rechazar una petición hay que tener en cuenta las siguientes cuestiones:
a)Asegurarse de que se ha entendido correctamente la petición, y si no es

así, pedir que la clarifiquen ("Si no he entendido mal, ¿lo que me estás
pidiendo es que...?"). Después piensa si quieres acceder o no.
b)Si son peticiones de cierto calibre, podemos solicitar tiempo para pensar,
antes de contestar rápidamente.
c)Es mejor expresar la negativa de forma clara, breve y amable, y no dar

rodeos. Así, se podría empezar con la palabra "no", seguido de
"prefiero...".
d)Se puede justificar el "no", dar razones, pero no excusas. Si nuestro

interlocutor es hábil, podrá desmontar estas excusas y nos sentiremos
obligados a ceder a su petición ("¿Me dejas el coche? Es que no lleva
gasolina. No importa, yo le pongo"). En ocasiones, es mejor dar
explicaciones de por qué no accedemos a una petición.
e)Se aconseja no utilizar expresiones irónicas, cínicas o agresivas cuando

le decimos "no" a la otra persona.
f)También podemos utilizar la empatía, reformulando su petición y

coincidiendo en lo posible con sus argumentos ("Comprendo que te
gustaría mucho que te prestara mi coche, pero...").
Entre las técnicas que se pueden utilizar, aquí también destacamos la

técnica del bocadillo, y si nuestro interlocutor es persistente, la técnica del
disco rayado.
La técnica del bocadillo sirve para ser amables al rechazar peticiones.

Consiste en expresar algo positivo inmediatamente antes y después de
rechazarla. Veamos un ejemplo. Si un compañero te pide que le cambies un
turno de trabajo que no te viene bien hacer, puedes responderle: "Me gustaría
poder cambiártelo, pero me es imposible. Si quieres, te ayudo a buscar a
alguien que pueda hacerlo".
La técnica del disco rayado se refiere a uno de los aspectos más

importantes de la asertividad, que consiste en ser persistente y en repetir lo
que se quiere sin enojarse, ni irritarse ni levantar la voz. El procedimiento
consiste en repetir lo que se desea con voz tranquila, sin dejarse llevar por
aspectos irrelevantes ante los intentos de desviar el tema por parte del
interlocutor, insistiendo hasta que la persona acceda a nuestra demanda o
acepte un compromiso. Se pretende que el sujeto sea persistente y obtenga
un fruto de esa persistencia: "Sí, pero..."; "Sí, lo sé, pero mi punto de vista
es..."; "Estoy de acuerdo, pero..."; "Sí, pero yo decía...", etc.
Se puede utilizar para rechazar peticiones poco razonables o a las que no

queremos acceder y conlleva la repetición continua del punto principal que
queremos expresar (no se habla de otros temas, sólo de la cuestión que nos
interesa). Esta técnica nos ayuda a ser persistentes y a seguir diciendo lo que
queremos, sin ponernos nerviosos ni mostrarnos hostiles, pero sin dejarnos
manipular por la persona que insiste en que hagamos algo que no queremos.
Veamos un ejemplo: Luis intenta que Merche le cambie el turno para

poder irse de puente. Merche no ha previsto ningún viaje para esa fecha,
pero había planeado hacer unas gestiones y no quiere cambiar el día:
Luis: Necesito que me cambies el día 7. Ya he reservado el viaje contando

con ese día.
Merche: Lo siento, no te puedo cambiar el turno.
Luis: Anda, mira que eres bromista. Necesito que vayas a decírselo a la
supervisora. ¿Puedes ir ahora?
Merche: Ya te he dicho que no puedo cambiar el día. [Disco rayado].
Luis: Pero Merche... Necesito irme de viaje. Ya he quedado... ¿Por qué no

me cambias? Si me dijiste que no te ibas a ningún sitio.
Merche: Así es, pero no te cambio el día. Ya tengo mis planes hechos.
[Disco rayado]
Luis: Por favooor. ¿Ya no recuerdas todos los favores que te hecho? ¿De
esta manera me lo vas a pagar? Creía que éramos amigos.
Merche: Ylo somos. Pero no te cambio el turno. Lo siento. [Disco rayado].
3.3. Responder a una crítica
Aunque nos esforcemos por hacer bien las cosas en nuestro trabajo, no
podemos conseguir que a todos les parezca bien, y en más de una ocasión,
nuestros compañeros o jefes nos criticarán, unas veces con razón y otras sin
ella. Responder a las críticas de forma serena y asertiva es una habilidad
muy importante. Por tanto, ser capaz de responder a una crítica
adecuadamente, sin sentirnos muy alterados por ello, y sin poner en juego
nuestro autoestima, es algo necesario para ser más asertivos.
Cuando recibimos una crítica, lo primero es refrenar el automatismo de

responder impulsivamente:
1.Contraatacando con otra crítica (pim-pam). Cuando percibimos una

crítica como un ataque es frecuente que reaccionemos contraatacando,
respondiendo con otra crítica. Esta respuesta agresiva impide la
comunicación y no resuelve el problema.
2.Negar frontalmente la crítica sin detenernos a analizarla.
3.Aceptarla inmediatamente, magnificándola y derrumbándonos.
En general, se considera que se pueden tener en cuenta cuatro pasos en la

respuesta asertiva a las críticas:
1.Pensar de forma asertiva:
¿Por qué la crítica puede hacer tanto daño a unas personas, mientras que
otras permanecen inmutables? Es importante que nos detengamos y
analicemos nuestros pensamientos para ayudarnos a responder asertivamente
a una crítica. Así, es importante que aceptemos que tenemos derecho a
equivocarnos y que no podemos agradar siempre a todos. Además, también
la crítica puede convertirse en una oportunidad para aprender y
proporcionarnos información valiosa que nos ayude a conocernos mejor.
2.Pedir detalles para comprender el punto de vista del otro:
Cuando la crítica se expresa de forma indirecta, vaga o confusa, o bien,

aunque el mensaje esté claro, puede tener significados diferentes para quien
hace la crítica y para quien la recibe; en este sentido, es importante pedir
detalles para concretar lo que el crítico quiere decir.
Antonio: Creo que eres un irresponsable.
Luis: ¿A qué te refieres exactamente?
3.Mostrarte de acuerdo en lo posible:
Después de pedir detalles y saber exactamente el significado de la crítica,

el paso siguiente es buscar alguna forma de coincidir con ella. En todo, en
parte o con el derecho del crítico de verlo así. Ésta es una forma eficaz de
"desarmar" a nuestro crítico, ya que de este modo podemos predisponerlo a
nuestro favor. Además, si ha sido demasiado duro, es más probable que lo
reconozca.
Aceptar la crítica cuando estamos de acuerdo con ella es algo natural y

sencillo si nos liberamos de la idea irracional de que debemos ser perfectos y
no podemos equivocarnos. Otras veces, las críticas contienen una parte de
verdad aunque exageren o distorsionen otra. En estos casos lo más
conveniente es mostrarnos de acuerdo con la parte de verdad que contienen.
Para ello, nos pueden ayudar las técnicas que se muestran a continuación,
como por ejemplo, la pregunta asertiva.
4.Explicar tu posición:
Una vez hayas pedido aclaración sobre la crítica, y le hayas desarmado

mostrándote de acuerdo con él, su enfado se habrá reducido y mostrará una
actitud más positiva. Es el momento de explicar cómo ves tú las cosas y
plantear alguna solución. Se pueden tener en cuenta las siguientes pautas:
•Si estás de acuerdo, reconocerlo, y si es oportuno, añadir el propósito de

enmendar tu error ("Es cierto. A partir de ahora procuraré...").
•Si estás de acuerdo en parte, comunicárselo: "Tienes razón en parte,

aunque suelo ser puntual...").
•Si no estás de acuerdo con la crítica, mostrar serenamente tu punto de

vista, reconociendo que puedes estar equivocado: "Comprendo tu punto
de vista, sin embargo, yo opino que...").
En resumen, hay que tratar de ralentizar nuestra respuesta, escuchar y

comprender el contenido de lo que nos dicen, y luego elegir respuesta.
Adquirir esta habilidad nos ayudará a ser más asertivos, a llevarnos mejor
con los demás y a aceptarnos a nosotros mismos, con nuestros defectos y
virtudes. A continuación, mostraremos una serie de técnicas que nos
ayudarán en este menester.
El banco de niebla
El uso de esta técnica permite aceptar las opiniones, deseos, sentimientos y

objeciones de nuestro interlocutor, aunque no las compartamos. Por eso se
utiliza para enfrentarse a las críticas que no se ajustan a hechos reales, sino a
hechos opinables. También se pueden usar ante manifestaciones que intentan
manipularnos apelando a la lógica o aquellas que tratan de suscitar
sentimientos de ira, culpa o ansiedad. Por ejemplo, ante la afirmación "Creo
que el rendimiento de tu trabajo no es bueno" podemos responder "Es
posible" (niebla). Si nos dicen: "Te lo tomas todo a la ligera, no eres nada
responsable" se responde: "Esa es tu opinión".
Por tanto, el banco de niebla consiste en no devolver ninguna crítica, sino

aceptar la posibilidad, como si lanzáramos una pequeña pelota en medio de
la niebla. Así nos enfrentamos a las críticas pero sin negarlas y sin
contraatacar con otras críticas, dando al interlocutor la sensación de que no
nos molesta lo que nos dice. Según el tipo de comentario recibido, podemos:
a)Convenir con la verdad: reconocer cualquier verdad contenida en las

declaraciones que emplean.
Pedro: Cómo puede ser que no me quieras cambiar el turno. Con la de

favores que te he hecho yo a ti.
Luis: Es verdad que me has hecho muchos favores.
b)Convenir con la posibilidad: no se acepta todo el mensaje, pero se acepta

que es posible que se dé en una parte.
Pedro: Creo que eres un egoísta por no querer cambiarme el turno.
Luis: Puede que a veces me porte egoístamente. (En este caso no se

acepta el ser, sino el comportamiento).
c)Convenir en principio: Ante: "Deberías preparar en serio las

oposiciones". "Más te valdría que...". Respuesta: "Lo tendré en cuenta";
"Puede que tengas razón".
La utilización del banco de niebla obliga a escuchar lo que nos dice el

crítico, con lo que enseña a ser un buen oyente. Asimismo, se responde sólo
a lo que dice, no a lo que lleva implícito, con lo que obliga a pensar en
términos de probabilidad.
El acuerdo asertivo
También conocida como aserción negativa, esta técnica se utiliza ante

críticas de nuestra competencia personal, hábitos o apariencia fisica, por
motivos reales. Consiste en responder a la crítica admitiendo parte de su
contenido, pero separándola del hecho de ser buena o mala persona. Se
responde de forma serena, sin adoptar actitudes defensivas o ansiosas y sin
enfado.
Por ejemplo: "Sí me olvidé de la cita que teníamos. Por lo general, suelo
ser más responsable...".
"Es cierto, no estuve muy acertado al criticar al nuevo compañero.

Generalmente no me dejo llevar por la primera impresión".
"Sí, es verdad, hice mi último informe algo más rápidamente que de

costumbre y comprendo que el olvido que he tenido haya podido
molestarte".
La pregunta asertiva
La pregunta asertiva, o de interrogación negativa, se aplica para hacer

frente a las críticas. Consiste en suscitar, de forma relajada y sin inmutarnos,
nuevas críticas en nuestro interlocutor o más información acerca de nuestro
comportamiento. Con su uso podemos aclarar el verdadero motivo de la
crítica y resulta muy útil para diferenciar las críticas bienintencionadas de
los ataques personales.
Así, basándonos en esta técnica se emiten repuestas del tipo: "Entiendo

que no te gustó el modo en que actué el otro día en la reunión. ¿Qué fue lo
que te molestó? ¿Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste?
¿Qué hay de mi forma de hablar que te desagrada?".
Una ventaja de esta técnica es que no implica crítica alguna contra nuestro
interlocutor, y le invita a formular nuevas declaraciones críticas y a examinar
sus valores de lo que está bien y mal. Por ejemplo, veamos cómo Antonio
responde asertivamente a su compañero ante una crítica.
Ana: Antonio, creo que tu trabajo en esta última semana deja algo que
desear Fíjate, lo que acabas de hacer es una chapuza.
Antonio: ¿Qué quieres decir con eso de chapuza? [Pregunta asertiva].
Ana: Pues que lo has hecho para acabar lo antes posible, pero no has
puesto ninguna atención.
Antonio: Y además de eso, ¿tienes alguna otra queja de mi trabajo?"

[Pregunta asertiva].
Ana: Pues mira, ahora que lo dices, creo que estás tratando mal a todos los
clientes.
Antonio: ¿Qué es lo que no te gusta de mi relación con los clientes?

[Pregunta asertiva].
La claudicación simulada
Podemos considerarla similar al banco de niebla, pero su objeto es

diferente. Con ella se aparenta ceder terreno sin cederlo realmente.
Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona, pero no consienta
cambiar de postura.
Por ejemplo: "Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más
generoso". "Puede que estés en lo cierto, quizá no debería mostrarme tan
duro con los estudiantes en prácticas...".
La Tabla 11.4 recoge otras técnicas asertivas menos utilizadas, junto con
su descripción y un ejemplo de cada una de ellas.
Tabla 11.4. - Otras técnicas asertivas.

3.4. Hacer y recibir elogios
Hacer elogios
Los elogios resaltan aquellas características que consideramos positivas de

una persona. Contienen el reconocimiento de que el otro posee un rasgo o
cualidad que nos agrada. Puede referirse a su conducta ("Eres un buen
compañero"), a su aspecto ("Me gusta cómo te sienta el traje que llevas
hoy") o algo que le pertenece ("Me gusta tu coche"). Si comunicamos al otro
los aspectos que más nos agradan de él o lo que consideramos positivo, nos
ayudará a hacer más agradable y mejorará nuestra relación. Además, el hacer
elogios une a las personas, tienden a ser recíprocos, y permite a las personas
saber qué nos gusta de ellos, con lo que aumenta la probabilidad de que lo
repitan.
Al emitir un elogio debemos tener en cuenta una serie de aspectos:

a)Ha de ser justificado y sincero, pues en caso contrario la otra persona lo
notará.
b)Debe ser personalizado, es decir, destacando las particularidades de la

persona a la que va dirigido y adaptado a la situación concreta en la que
nos encontramos. En este sentido, repetir el mismo elogio a nuestro
interlocutor o reforzar el mismo aspecto en todos los sujetos resta
credibilidad al mensaje.
c)Finalmente, ha de ser lo más específico posible, describiendo la

conducta de la persona antes que utilizar un calificativo general. Por
ejemplo, es mejor decir "me has explicado muy claramente el problema"
antes que decir "eres muy inteligente".
En general, los pasos a seguir al realizar un elogio son los siguientes:
1.Expresión de afecto y elogio (siempre en primera persona): "Pienso que

eres un buen compañero"; "Creo que eres estupendo".
2.Expresión de sentimientos positivos: "Me gusta cómo atiendes a los

clientes"; "Me siento muy cómoda cuando comparto la guardia contigo".
3.Especificar los aspectos positivos o gratificantes de la conducta del otro

de forma clara y concreta: "Tu forma de escucharme"; "cuando explicas
al usuario cómo ha cumplimentar el cuestionario".
4.Especificar las situaciones de una forma clara y concisa, por ejemplo:

"cómo me ayudas cuando intento aprender cosas nuevas".
5.Ofrecer una conducta positiva recíproca: "Si alguna vez necesitas algo
dímelo"; "Venga, te invito a un café".
Otra forma de elogio más sutil, pero que resulta muy agradecida, es repetir
el nombre de la persona con al que hablamos a lo largo de la conversación:
"Muy bien, Luis"; "Estamos de acuerdo, Pedro".
Recibir elogios
Aceptar los elogios que nos hagan los demás es también una parte de las
habilidades sociales y la asertividad. Implica aceptar la expresión de un
sentimiento positivo de otra persona sin negarlo, avergonzarse por él,
justificarse o rebajarlo. Hace que nos queramos más y los demás nos
aprecien y respeten.
Para responder a los elogios de forma asertiva se proponen las siguientes

pautas:
•Aceptar el elogio, no negarlo: "Gracias, me alegro que te guste", "eres

muy amable". Si lo niegas o desvalorizas el otro puede sentirse
rechazado. Aunque no estés de acuerdo, conviene reconocer que la otra
persona puede verlo así.
•Si estás de acuerdo con él, expresárselo: "Yo también pienso que he hecho
un buen trabajo'.
•Si lo desea reforzar: emitir un halago al interlocutor (que sea sincero) o

expresar aprobación ante la expresión de emoción.
Es muy importante mantener el contacto ocular con nuestro interlocutor y

sonreír, y si lo consideras oportuno, aproximarte a tu interlocutor.
En este capítulo se han expuesto los diferentes estilos de comunicación

que se pueden producir en un proceso de interacción social, así como las
consecuencias de cada uno de ellos. En general, la persona que se comporta
de forma pasiva deja que los demás les manden, les digan lo que tienen que
hacer, no defienden sus derechos, no expresan sus necesidades, sus
opiniones o sentimientos, por lo que los demás no los tienen en cuenta y se
aprovechan de ellos. Por ello, con frecuencia los sujetos con estilo de
comunicación pasivo se sienten mal.
Por otra parte, las personas con un estilo de comunicación agresivo suelen
ser mandonas, critican a los demás e incluso los humillan. Sólo se preocupan
por conseguir lo que ellos desean y cuando ellos quieren. Este
comportamiento provoca que no suelan tener amigos de verdad y en el
ámbito laboral, sus compañeros les evitan y sus subordinados se sienten
explotados porque consideran que su jefe no los tiene en cuenta.
La tercera forma de comportarse con los demás es la asertiva. Comportarse

así significa decir en cada momento lo que se siente, se quiere o se piensa
pero sin ofender o molestar a los demás, aunque también sin permitir que los
demás se aprovechen de uno mismo. Por tanto, el comportamiento asertivo
es aquel que implica la expresión directa de los propios sentimientos,
necesidades, derechos legítimos u opiniones sin amenazar o castigar a los
demás y sin violar los derechos de esas personas.
La utilización de este estilo de comunicación hace que la persona resuelva

habitualmente los problemas que se encuentra en sus relaciones sociales, lo
que le genera satisfacción y favorece el que se sienta a gusto con los demás y
consigo mismo, incrementándose por este motivo su autoestima personal. En
sus relaciones interpersonales, se siente relajada y con control, lo cual
facilita la comunicación y, por tanto, le ayuda a crear oportunidades en el
terrreno personal y profesional. Así conoce gente con facilidad, hace
amistades, hace negocios y consigue clientes, etc., de forma sencilla, casi sin
proponérselo.
5. BIBLIOGRAFÍA
CABALLO, V.Manual de Evaluación y entrenamiento en habilidades

sociales. Madrid, Siglo XXI, 1993.
CASTAÑER, O.La asertividad: expresión de una sana autoestima. Bilbao,

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GARCÍA HUETE, E.El arte de relacionarse. Málaga, Ediciones Aljibe,
2003.
ROCA, E.Cómo mejorar tus habilidades sociales: programa de asertividad,

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SEBASTIÁN, C.La comunicación emocional. Madrid, Prentice Hall, 2001.
SMITH, MJ. Cuando digo no, me siento culpable. Barcelona, Grijalbo,

1998.
VAN-DER HOFSTADT, CJ. Taller de habilidades de comunicación. En van-

der Hofstadt, CJ y Quiles, MJ (Coordinadores). Mejora las habilidades de
tus estudiantes. Elche, Universidad Miguel Hernández, 2002.

Madrid, Díaz Santos, 2003.
LIRIOS ALÓS SIMÓ
UNIVERSIDAD MIGUEL
HERNÁNDEZ
1. INTRODUCCIÓN
Es habitual encontrar, en multitud de bibliografia, diversas características

y tipologías sobre el líder y sus comportamientos. Podríamos decir que sobre
el liderazgo se ha escrito ya "casi todo", sin embargo, la mayoría de estos
escritos no nos proponen qué es lo que cada uno de nosotros podemos hacer
para conseguir ser líderes exitosos.
Además algunos autores suponen que al líder se le puede considerar

"líder" cuando es un gran movilizador de masas, y sus hechos y
conocimientos están muy por encima de la media, es capaz de conseguir
grandes gestas.
Visto así, las personas "normales" como nosotros, como tú, querido lector,
y como yo, apenas tenemos ninguna posibilidad de ser líderes. La mayoría
de nosotros no nos hemos encontrado con la situación de ejercer el liderazgo
de masas.
La perspectiva que queremos abordar en este capítulo sobre el liderazgo en

la empresa es algo diferente. Nosotros creemos que el líder en la empresa es
"aquella persona que lidera un proyecto, guiando acciones y personas
vinculadas a una actividad", es decir, queremos extender el concepto a
aquellos individuos que orientan un proceso concreto (o varios) en la
empresa, tutelan a sus colaboradores y conocen sus procedimientos.
No tratamos, por tanto, de formar a líderes con características

extraordinarias, sino queremos destacar que en una organización
necesitamos que cada persona, desde su nivel de responsabilidad, lidere su
actividad, facilitando el desarrollo de sus habilidades técnicas, relacionales y
personales.
Es posible que muchos de nosotros nos hayamos preguntado qué es ser

"líder", o quizá nos hemos cuestionado la consabida pregunta "el líder nace o
se hace", o si alguien nos debe autorizar para ejercer el "poder del
liderazgo".
Muchas de estas preguntas tienen respuestas complejas, intentaremos

reflexionar sobre algunas de estas cuestiones.
Con el ánimo de ser didácticos hemos dividido el capítulo en dos tipos de

contenidos diferenciados:
-En primer lugar: los enfoques analíticos que los estudiosos han concebido
y que nos muestran lo que el líder hace, nos van a servir de marco
teórico y didáctico.
-En segundo lugar: tenemos la intención de potenciar el descubrimiento

del líder que cada uno de nosotros guardamos dentro. El capítulo
pretende abordar la reflexión individual del lector, acompañándole en el
ensayo de determinados modos de hacer, que le permitan reflexionar
sobre su evolución como SER.
2. DEFINICIÓN DE LÍDER Y EL USO DEL PODER
Respecto a las definiciones del término "líder empresarial", hallamos

multitud de aproximaciones teóricas. Los estudiosos del tema no se ponen
totalmente de acuerdo con una sola definición.
Existen muchas maneras de decir quién es líder o cómo es, cómo se
comporta. La definición de liderazgo, en muchas ocasiones, se ha unido a
personas carismáticas, a aquellas personas que han tenido unas
características extraordinarias, magnetizadoras, capaces de influenciar de
manera diferente a otras personas.
Como hemos apuntado, nosotros diferimos bastante de esta característica

carismática de los líderes, y esta perspectiva se apoya el hecho de que los
estudios sobre los comportamientos y las actitudes de líderes han empleado
de manera diversa esta característica carismática.
A pesar de esta dificultad en la unanimidad de una sola definición del líder

en la organización, sí que hay algo que todos utilizan y es el poder. Todos los
líderes emplean su capacidad de influenciar a las personas que les siguen.
Además, la mayoría de los líderes excelentes han aunado los esfuerzos de

las personas que les siguen mediante la definición y puesta en marcha de un
proyecto. El líder consigue que ese proyecto se difunda, formando un
colectivo de personas con intereses comunes.
Por tanto, el líder en la organización atiende a tres necesidades cruciales:
-La puesta en marcha de un proyecto trascendente.
-La atracción de los individuos.
-Y la organización del colectivo.
Bajo nuestro punto de vista, una definición bastante útil del liderazgo en la
empresa es la que a continuación aportamos:
El liderazgo en la administración es el proceso interpersonal en el cual los

administradores tratan de influir en sus empleados para que logren metas de
trabajo prefijadas.
2.1. El poder formal/informal
La influencia del líder en la empresa puede originarse desde el interior de

la estructura organizativa o bien desde fuera de ella.
Así, si la organización dota a la persona de un poder formal estaremos ante

el ejercicio de una autoridad designada por la organización, desde dentro de
la estructura, por tanto ante un liderazgo formal.
Ahora bien, en muchas organizaciones, casi podríamos decir que en la

mayor parte de ellas, existen líderes fuera de la jerarquía formal de la
organización. El liderazgo ejercido de manera informal influye en el grupo y
en toda la compañía.
Lo preferible es que el ejercicio del liderazgo formal y el informal

coincida, es decir, que la persona que ejerza el liderazgo informal ocupe un
lugar en la estructura organizativa que le permita ejercer esa influencia que
necesita emplear, ya que, si no es así, esa influencia la ejercerá igualmente,
pero fuera de los criterios y normas de la organización.
Los gestores de la empresa no suelen ser conscientes de esta necesidad de

integración de los líderes informales en la estructura formal. Esta
integración, del líder informal en la estructura formal, representa una
excelente posibilidad de orientar a un líder, que por definición siempre
tenderá a ejercer influencia a su alrededor, aproximando a las necesidades de
la empresa y tomando de primera mano la información generada en la
estructura de la organización.
2.2. La procedencia del poder del líder
Cuando alguien ejerce influencia sobre los demás, está desplegando un

poder sobre ellos. Y ¿cómo se ejerce el poder?, ¿sobre qué se basa el poder?
Nos interesa conocer la procedencia sobre la que se fundamenta la influencia
del líder sobre el grupo y sobre los individuos.
En cuanto a lo que son las bases del poder destacamos cinco de ellas:
1.Poder de recompensa: si a cualquiera de nosotros alguien nos premiara

sobre el resultado de nuestras acciones o comportamientos, nosotros
intentaríamos complacerlo. Este poder de recompensa está influyendo en
nuestra actividad, es decir, esta persona estará ejerciendo el poder sobre
nosotros.
2.Poder coercitivo: es el que ejercen aquellas personas que nos pueden

castigar si no hacemos lo que ellas consideran que debemos hacer. Así,
actuamos de una manera concreta porque sabemos que aquella persona o
personas nos pueden castigar o sancionar de algún modo. Por tanto,
están influyendo y ejerciendo un poder coactivo sobre nosotros.
3.Poder legítimo: es el que nosotros delegamos a una persona pues

consideramos que debe ejercer el poder sobre nosotros. Es decir,
nosotros suponemos que esta persona tiene poder para controlarnos o
para organizarnos en el trabajo. Así pues, el poder legítimo nos influye
cuando consideramos que tenemos que seguir las órdenes que nos está
indicando una persona a la que le hemos legitimado para actuar sobre
nosotros.
4.Poder por experiencia: es el tipo de poder que ejerce sobre nosotros

aquella persona que consideramos que tiene un conocimiento superior al
nuestro, bien sean capacidades técnicas o cualidades relacionales. Así
los seguidores consideran que son capacidades o cualidades mejoradas
que ellos no poseen, por tanto, quien las posee ejerce influencia.
5.Poder de referencia: este tipo de poder es muy curioso, en ocasiones el

líder ni siquiera es consciente de que está ejerciendo este poder. El poder
de referencia es aquel poder personal por el que el seguidor admira
determinadas características del líder, bien sean personales, de
conocimiento, actitudinales, etc.; el seguidor decide considerar que son
rasgos que al líder le hacen extraordinario. En cierto modo, este poder de
referencia seduce a los seguidores, y puede ocurrir que ni el seguidor ni
el líder sean totalmente conocedores de la utilización de este poder.
3. ESTUDIOS SOBRE EL LIDERAZGO
3.1. Las características del líder
El primer enfoque teórico de estudios e investigaciones sobre el liderazgo

es el enfoque sobre las características del líder. Se creyó que había
personalidades que hacían que unos individuos fueran líderes frente a otros
que no poseían esa personalidad y que no les permitía acceder al liderazgo.
Entonces se supuso que si se hacía un análisis de los grandes líderes de la

historia se podría conocer cómo se comportan los grandes líderes. Así surge
la llamada "teoría de los grandes hombres", que considera que el liderazgo
es una capacidad innata y que unos la poseen y otros no, la naturaleza ha
dotado de liderazgo a determinados seres extraordinarios y el resto no tienen
posibilidad de ser formados como líderes.
3.2. Teoría de rasgos
Esta idea sobre la personalidad especial de los grandes hombres dio paso a
lo que se llamó la "teoría de los rasgos", que considera que sí se puede
formar a los líderes, incluso mejorar y modificar su personalidad, sobre todo
respecto a determinados rasgos que son característicos del liderazgo.
Para ello decidieron que se debía definir aquellas características

intelectuales y aspectos de personalidad que poseían aquellas personas que
eran consideradas líderes. ¿Qué características o rasgos escogieron como
fundamentales? Pues nos dijeron que existen muchos atributos,
características y rasgos que pueden definir y que se pueden manifestar en las
personas que son líderes.
Surgió tal lista de características que no se pudo escoger un mínimo de
rasgos exclusivos que se pudieran identificar como los necesarios e idóneos
para ser líder. Es decir, no existe ninguna cualidad determinante que haga
que una persona sea líder. Sin embargo, lo que sí se pudo confirmar es que
cuantas más cualidades positivas tenga una persona más posibilidades tiene
de ser líder, pero no se encontró ningún rasgo identificativo de los líderes
respecto a los que no lo eran.
3.3. Las teorías sobre el comportamiento del líder
Otro enfoque que señalamos son los estudios sobre el comportamiento que
tratan de analizar la conducta del líder. Entre estos estudios destacamos la
rejilla gerencial, que aparece en la Tabla 12.1.
Tabla 12.1. - Rejilla gerencial.

Esta rejilla pretende combinar los dos comportamientos clave hacia los
que se puede orientar el líder. Por un lado el líder se puede centrar en la
tarea, o bien en las personas.
Los líderes orientados a la tarea suelen ser personas que tienen una gran
preocupación por la productividad y la realización de la actividad correcta de
los colaboradores. En realidad el hecho de que sean líderes centrados en las
tareas no va ligado a tener un comportamiento brusco o amenazante con los
trabajadores. Lo característico es que les interesa que el trabajo se realice
con un alto nivel de eficiencia.
Por otra parte, los líderes orientados a las personas son individuos que les
importa que exista un alto nivel de satisfacción en las relaciones personales
con sus colaboradores y una buena cohesión entre su equipo humano. Suelen
ser muy sensibles ante los estados de ánimo de las personas que le rodean en
el trabajo, aunque puede ocurrir que se despreocupen por la productividad.
Blake y Mouton preguntaron a los gerentes de varias empresas y les

pidieron que se posicionasen en las 81 posibles combinaciones de su rejilla.
Los líderes empresariales se puntuaron a sí mismos, de 1 a 9, indicando qué
orientación tenían a la producción, y de 1 a 9, qué orientación consideraban
que tenían hacia las personas. El resultado fue el diseño de cinco estilos de
liderazgo:
•El estilo 1.1. administración empobrecida (baja preocupación por la

producción y baja orientación a las personas). Son líderes que están poco
identificados con los objetivos de la organización, que se preocupan
poco por su propio esfuerzo y por el de sus colaboradores. Se podría
decir que son gerentes que mantienen medianamente informados a sus
colaboradores.
•El estilo 1.9. administración de club campestre o club de vacaciones (baja

orientación a la tarea y alta preocupación por las personas). Estos
gerentes se preocupan poco por la producción y se interesan sobre todo
por que las personas se sientan a gusto, que nada perturbe el clima
laboral. Sin embargo, no tienen ningún interés por la consecución de
metas o un esfuerzo cohesionado de los colaborares hacia la consecución
de éstas.
•El estilo 9.1. gerentes autócratas de la tarea (alta orientación a la tarea, y

baja orientación hacia las personas). Su preocupación por los
colaboradores a su cargo es bastante escasa, necesitan de la eficiencia en
las actividades diarias, pero no se preocupan por el modo en que sus
colaboradores son capaces de cumplir con esta tarea.
•El estilo S.S. gerentes "en suficiencia" (orientación media por tareas y
personas). Digamos que este estilo es lo que sería un aprobado "por los
pelos", no fijan metas demasiado sobresalientes que les obligara a
tenerlas que cumplir, ni tampoco se preocupan por el desarrollo de sus
colaboradores.
•El estilo 9.9. gerentes de equipo (alta preocupación por las personas y por
las tareas). Son los verdaderos líderes orientados a la empresa (la acción
y los objetivos), y a las personas (a los colaboradores). Son los que
intentan equilibrar las necesidades individuales de sus colaboradores con
las necesidades de la organización.
Esta rejilla sigue siendo utilizada, sobre todo porque es de fácil

compresión y porque visualmente los líderes se pueden posicionar y saber
cómo se comportan cotidianamente.
Sin embargo estos estilos no predicen ni establecen las causas de

comportamiento, y lo más importante, no indican cómo los líderes pueden
modificar su actuación si es que desean mejorar. Se trata pues, de un estudio
descriptivo de los estilos de liderazgo.
La relación con los subordinados de Likert

Otro autor que escribe sobre el comportamiento del líder es Likert. Este
autor definió distintos estilos de liderazgo a partir de la conformación de las
relaciones que se establecen entre los subordinados y los directivos. Sus
conclusiones se exponen en la Tabla 12.2.
Tabla 12.2. - Estilos de liderazgo.
Estilo autoritario explotador: el líder tiene poca o ninguna confianza en

que sus colaboradores sean eficaces y responsables. Los subordinados no
tienen posibilidad para tratar con su superior los trabajos del día a día y, por
supuesto, no se sienten escuchados ni atendidos.
Como evolución del estilo autoritario explotador, Likert nos propone el

estilo autoritario benévolo. En esta ocasión el líder actúa como amo, y los
colaboradores como siervos al que le deben sumisión, el líder confia en ellos
mientras esta sumisión no se diluya. Tampoco se siente libre para poder
expresar o discutir las situaciones cotidianas de trabajo.
Se progresa hasta el estilo consultivo, donde las relaciones que se

establecen entre colaboradores y directivos son bastante más abiertas, aún se
tiene un gran control sobre las decisiones del directivo; sin embargo, los
subordinados pueden asumir la posibilidad de expresar con mayor libertad
las posibles situaciones o mejoras que se van a vivir en el trabajo.
Estilo participativo, es el más evolucionado. La fe y la confianza entre

líder y subordinado aparecen destacadas como la mejor arma relacional entre
colaboradores y directivos, y el líder no sólo recibe las aportaciones de los
colaboradores, sino que además pretende aplicarlas.
La tipología de Likert, frente a lo que ocurría con la rejilla gerencial de

Blake y Mouton, permite al líder, y a las personas que aspiren a ser líderes,
establecer un análisis sobre su actuación, sobre todo porque pueden observar
la relación que han establecido con sus colaboradores. Tras esta observación,
quien desee mejorar su estilo de liderazgo puede decidir qué tipo de
actuaciones y relaciones construirá con sus colaboradores.
3.4. El liderazgo situacional
Tras los estilos de liderazgo que acabamos de exponer aparecen los

enfoques contingentes o situacionales que hacen una descripción del líder en
función de las variables en las que el líder se ve inmerso.
La madurez profesional de los colaboradores de Hersey y Blanchard

Tras todo lo expuesto nos surge una duda, ¿un líder se comporta siempre
del mismo modo? Para responder a esta duda nos servimos del liderazgo
situacional, que se apoya en la idea de que un líder puede actuar y emplear
distintos estilos de dirección según la persona a la que se está dirigiendo.
Así destacan cuatro tipos de liderazgo que asocian a la madurez

profesional de las personas a las que van a liderar. ¿Esto qué significa? Pues
que si, por ejemplo, las personas que acaban de incorporarse a la
organización no saben, pues acaban de llegar y no tienen suficiente
conocimiento durante esta primera etapa, el líder en este momento lo que
tiene que hacer es dirigir a la persona, es decir, controlarla incluso, decirle
exactamente qué y cómo tiene que hacer su trabajo, puesto que la persona
acaba de llegar y no tiene los conocimientos suficientes como para
desarrollarse libremente.
Cuando ya el líder descubre que la persona, que aún no sabe, pues no está
totalmente formada, quiere aprender más y quiere formar parte de la
organización y desarrollarse en ella, es el momento de aplicar el estilo
deformación, el líder ya puede instruir al trabajador. En la formación el líder
lo que debe hacer es centrarse en aspectos como el adiestramiento, en cuanto
a buscar el máximo rendimiento de sus subordinados, y darles la máxima
información sobre las tareas y la aplicación que tienen esas tareas.
Más adelante, el trabajador puede adquirir mayor madurez profesional,

puede que la persona ya sepa y, además, quiera mejorar su proceso de
trabajo. Cuando un trabajador ya tiene conocimiento y tiene espíritu de
mejora, realmente es cuando el líder puede hacerle participar en las
decisiones y acciones de la empresa. Entonces es el momento en el que el
líder puede dejar de controlar las tareas, y puede ser totalmente
comunicativo con el subordinado y hacerle que se sienta parte de las
decisiones que se tomen, de modo que en el momento de llevarlas a la
práctica el trabajador se sienta el actor eficaz de la mejora del proceso.
Por último, respecto a aquello que siempre se ha dicho, que los líderes
deben delegar y que la delegación es lo más importante para un buen líder y
que es la mejor de las herramientas de un líder, el líder puede, y debe,
delegar cuando las personas saben y quieren asumir responsabilidades, es
decir, cuando los trabajadores necesitan sentir que ellos son los responsables
de su actividad es cuando se debe delegar.
3.5. El líder y el entorno transformado
Otra manera de analizar el comportamiento del líder es mediante los

aspectos de su conducta que se han ido modificando por exigencias de los
cambios de los entornos externos.
Así, si nos fijamos en los distintos tipos de entornos y su evolución

podemos describir cuatro estilos de liderazgo que se producen a partir de la
evolución de los entornos. La organización está inmersa en unos entornos
externos que afectan directamente al modo en que el líder y los miembros de
la organización se comportan.
Hemos elaborado una matriz, relacionando los cuatro estadíos evolutivos

del entorno externo y cuatro aspectos relevantes de la organización interna,
como son la visión empresarial, la perspectiva temporal, la organización de
los procesos y las relaciones que se establecen entre los distintos miembros
de la organización. Confeccionada esta matriz surgen cuatro tipos de líderes
en conexión con la evolución de los entornos empresariales (Tabla 12.3).
Tabla 12.3. - Liderazgo en función del entorno externo.

Así, el líder controlador se adapta al entorno estable, en el que se
encuentra cómodo. Es propio de épocas en las que la oferta era escasa y la
demanda limitada. Evidentemente la visión que tienen estos líderes, y la de
la organización que crean, es una visión inmovilista, donde lo mejor es no
impulsar demasiado las cosas, situación propia de entornos estables.
Son organizaciones que están orientadas al pasado, las cosas se realizan

como prueba de continuidad del pasado, porque siempre han sido así, se
considera que todo puede permanecer como ha sido hasta ahora, y nada va a
cambiar. En cuanto a los procesos, eran épocas donde la especialización era
muy importante y las organizaciones se estructuraban en torno a la
especialización, cuanto mayor especialización y departamentalización,
mayores beneficios se cree que puede alcanzar la organización.
Las relaciones que establecen estos líderes giran en torno al individuo,

cada trabajador es conocedor de lo que debe saber para realizar
exclusivamente su proceso, y compartir las especializaciones e
individualidades de su proceso es bastante atípico.
El líder paternalista se suele dar en entornos que se rigen por la dirección
por extrapolación. Esta dirección se da cuando la búsqueda de escenarios
futuros pretende imitar las experiencias pasadas, es decir, se repite lo que
ocurrió en el pasado.
Respecto de las visiones de los líderes, pretenden que lo que ocurrió ayer
se repetirá mañana, por tanto, las proyecciones de futuro que se hacen son
reproducir mejorando el futuro respecto a lo que ya ocurrió en el pasado, sin
pretender ningún cambio de modelo o paradigma. Por tanto la orientación
temporal es que en el presente se estará repitiendo el pasado, y la empresa
vivirá el presente según lo que ocurrió en el pasado. Los procesos en este
tipo de entornos ya están muy departamentalizados y se orientan hacia la
estructuración interna, y la búsqueda de soluciones y mejoras internas, ya
que los entornos son tremendamente predecibles.
Las relaciones son bastante individualistas, pero siempre alrededor del

líder, que es el que prepara el futuro y al que hay que rendir cuentas, puesto
que el poder se orienta en función de qué servicio se le da al líder.
El líder estratega es necesario en entornos que requieren de anticipación

hacia los escenarios futuros, donde las competencias son bastante más
agresivas, y por tanto, las empresas en estos entornos tienen que ir por
delante de la competencia, es decir, tienen que ser los mejores de su sector.
La orientación temporal, evidentemente, es de presente y futuro, es decir,

cualquier actuación que se haga en el presente, va a afectar al futuro de la
organización. Los líderes estrategas, podríamos decir haciendo una
abstracción, que son aquellos que su acción cotidiana se organiza en la
empresa como una "seudobatalla" donde cada modificación o movimiento se
sitúa en un escenario de competencia frente a lo que hace el resto de
empresas competidoras, marcan sus objetivos en función de pequeñas o
grandes estrategias según el posicionamiento y la situación de sus
competidores, por tanto, cualquier acción de hoy les va a condicionar su
estrategia futura. Los líderes de estos entornos son muy conscientes de esto.
Las empresas regidas por estos líderes tienen una importante orientación
de servicio a los clientes, pues esto les mejora la posición respecto de su
competencia, y por tanto, mejora sus estrategias.
Las relaciones que establecen en estos entornos de anticipación es que

aquellas personas, grupos o departamentos que están en contacto con el
exterior, tienen más información que el resto de departamentos. No es de
extrañar, por tanto, que sean las personas o departamentos que más poder
tienen en la organización, son los que más conocimiento tienen y están en
una posición más ventajosa frente al resto de miembros de la organización.
El último de los entornos al que nos referimos es el actual que definimos

como turbulento y flexible. El entorno de hoy, móvil e impredecible, obliga
a que los líderes cambien constantemente de enfoque dentro y fuera de la
orga nización. Así los líderes que en entornos estables o predecibles tenían
comportamientos válidos no son útiles para los actuales entornos turbulentos
y flexibles. Creemos necesario que surja un nuevo estilo de liderazgo que
hemos venido a definir como el líder creador.
El líder creador tiene la obligación, ante entornos tan variables e inestables

como los actuales, de generar las condiciones adecuadas para que su
empresa y los miembros que la integran sean capaces de comprometerse con
metas audaces y compartidas, y ese compromiso debe alcanzar a todos los
miembros de la organización. Se trata, pues, de visionar un futuro
cohesionado y que se dirija mucho más allá de una simple competencia o
una mera estructuración de la estrategia respecto a lo que los competidores
van a hacer.
Con estos líderes el presente de la organización está creando un futuro más

prometedor para todas aquellas personas que integran la empresa. Se pueden
desarrollar las mejoras y los beneficios organizativos, y por supuesto
económicos, pero sobre todo, pretenden el desarrollo a partir del grupo
humano y de las personas que forman parte de ese grupo. En cuanto a los
procesos, evidentemente, es una situación de constante reestructuración, que
procura la readaptación incesante a los entornos, se trata de reestructurar
mediante la arquitectura de sistemas en constante evolución.
El líder creador se debe orientar hacia dos grandes necesidades:
-la creación de una arquitectura de sistemas flexible y ágil, donde estos

sistemas se autogestionan en función de las necesidades cambiantes de
los entornos,
-y además debe fomentar las relaciones del grupo humano, ya que las
relaciones de este grupo, de los integrantes de la organización, marcan el
futuro de la empresa. El grupo es el que le da la fuerza de futuro a la
empresa, es el que domina el conocimiento. El líder genera las
condiciones requeridas para que se cree la sinergia del grupo humano.
4. ORIENTACIONES DE LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI
4.1. El líder servidor
El líder servidor surge como un estilo novedoso que procura combinar el

liderazgo con el poder. La principal particularidad de este liderazgo es la
cesión del poder a los colaboradores. El líder servidor adquiere más poder
justo cuando cede su poder al resto de miembros de la organización.
Robert K.Greeanleaft ha sido el que más se ha preocupado en la

descripción de la figura del líder servidor. Para este autor los liderazgos a los
que nos hemos referido hasta ahora provienen de un poder que se otorga,
normalmente proviene del estatus organizativo, y ese poder se puede quitar,
es decir, si te vas de la organización o te cambian de responsabilidades puede
ser que pierdas ese poder y, por tanto, perderás ese liderazgo asociado a la
autoridad delegada.
La naturaleza de sirviente no se puede quitar de ninguna manera, y no está

ligado a ninguna delegación de autoridad o poder. Se trata, pues, de
modificar la perspectiva del ejercicio del poder del liderazgo.
Hasta ahora el líder era, tan sólo, el que guiaba a la organización hacia el
lugar adecuado. Para los autores que se preocupan de este estilo de liderazgo
se trata de conducir a la organización, marcando los objetivos y metas, y
además, caminar detrás de la empresa, siendo el soporte de los equipos y los
individuos.
El líder servidor es aquel que valora a todas las personas como seres
humanos. Tiene en cuenta a las personas y a su trabajo, sabe escuchar,
aprender y recibir el liderazgo de cada una de las personas, le gusta de
compartir los errores como medio de aprendizaje. Curiosamente es aquel
tipo de líder que intenta pasar desapercibido y no le gusta ser visto en todo
momento como el miembro más importante del grupo.
Por tanto son líderes que facilitan y quieren potenciar el liderazgo de todas
las personas de su organización. Suelen hacer preguntas a las personas en
vez de decir lo que tienen que hacer: guían a las personas mediante
preguntas tales como "¿cómo podría ayudarte?, ¿qué necesitas de mí?,
¿cómo podemos enfrentarnos a esta situación?".
Ser un líder servidor es un reto para el que desee ser líder, se puede saber
cuando empieza, pero no cuando termina.
4.2. El líder coach
Durante los últimos años han surgido muchos escritos que nos hablan del
líder coach. Normalmente, la traducción más rápida que hacemos es la de
líder entrenador. Sin embargo la palabra coach es de origen francés que
significa "carruaje o vehículo para transportar cosas o personas valiosas de
un lugar a otro".
¿Esta traducción qué nos puede indicar? La definición etimológica de la

palabra coach estimula nuestra mente, y, si nos enfocamos dentro de la
organización, nos proporciona un sentido distinto. Es decir, nuestro líder
puede ejercer de coach intentando llevar a las personas hacia un nivel de
competencia y cumplimiento superior, y los trabajadores pueden llegar a un
lugar más lejano al que ni siquiera ellos pueden creer que son capaces de
llegar.
Lo que hace el líder coach es transformar a las personas, pues los entornos
actuales modifican a las organizaciones. Actualmente cualquier organización
que no se reinvente constantemente difícilmente será capaz de instalarse y de
permanecer en el mercado, es decir, la subsistencia está sujeta a la recreación
constante. Los líderes coach lo saben, y ante esta tesitura no tienen otra
opción que continuar modificando y orientando hacia el cambio.
¿Qué podemos hacer si queremos ser líderes coach? En un principio no

podemos exigir que nuestros colaboradores se adapten y se transformen, sino
que el primer cambio es un cambio personal, cercano a una mutación de
intenciones, y de total fe ciega en las capacidades de las personas a las que
dirige. Cuando el líder crea que él es capaz de cambiar de manera individual,
quizá sea capaz de hacer y de provocar las transformaciones a las personas
que le siguen.
Se trata pues de mejorar y ampliar las habilidades de los colaboradores, de

mejorar el rendimiento individual y colectivo de la organización, y de
modificar la forma de pensar de nuestros colaboradores.
Además, al líder coach le resulta sencillo crear ambientes estimulantes en

los que las personas que colaboran con él se sienten integradas. Sin embargo,
lo que para él es relevante es que, como líder y como ser humano, crece día a
día, junto con los colaboradores, implicándose en un proyecto de desarrollo
mutuo.
4.3. El liderazgo resonante
No podemos decir que nos encontramos ante un nuevo estilo, ya que las
definiciones que nos aportan los teóricos sobre el liderazgo resonante se
refieren a una forma de actuar diferente.
Para explicarlo nada mejor que utilizar una metáfora: "Si lanzamos con
fuerza una piedra a un lago de aguas tranquilas, empiezan a surgir una serie
de ondas que hacen que se expanda la fuerza de la piedra al chocar con el
agua". De modo similar funciona el liderazgo resonante.
Los líderes transmiten todo tipo de sensaciones a sus colaboradores

mediante un complejo circuito de relaciones. El líder resonante es consciente
de esta transmisión, y contagia, en su quehacer cotidiano, acciones y
emociones que orientan a sus colaboradores.
Para explicar esta resonancia comentaremos las dos grandes maneras de

aprender de las que nos servimos las personas:
1.El modelaje.
2.El aprendizaje por delineación, prueba/error: son los resultados de

nuestras propias experiencias, por las que vamos modificando nuestras
acciones en función de los resultados que obtenemos.
Ahora bien, ¿qué es el modelaje? Diríamos que es el aprendizaje que todos

ejercitamos a partir de las conductas y resultados de otras personas. Las
personas que nos rodean hacen de modelo o de espejo para nosotros.
Nosotros tomamos como modelo, copiamos, sobre todo a aquellas personas
que nosotros consideramos que están por encima de nosotros. Este es el caso
de los líderes de cualquier organización.
El líder resonante sabe que funciona como espejo y modelo de todos sus
colaboradores, y, por tanto, que cada una de sus acciones y emociones
resuena.
Del mismo modo que el líder puede ser resonante, también puede ser
disonante. No es otra cosa que aquellos líderes que están alejados de los
sentimientos y emociones de sus colaboradores, y lo que provocan es miedo,
enfados, apatía, etc. En resumen, ausencia de armonía y falta de
sincronicidad dentro de la organización.
Sin embargo el líder resonante provoca todo lo contrario, sintoniza con los
sentimientos de los colaboradores y encauza emocionalmente todas las
inquietudes y fuerza energética de los seguidores hacia un mismo lugar.
Nosotros, si deseamos ser líderes resonantes, debemos ser conscientes de

que cada una de nuestras acciones y emociones resuena en nuestros
colaboradores, y lo más importante, debemos observar la vibración que
producen nuestras acciones, pues las tendremos que orientar hacia el lugar al
que pretendamos dirigirnos.
Se trata de que orientemos las "ondas del lago", mediante una vibración
sincrónica del grupo, hacia las metas y objetivos que hayamos fijado para
nuestra organización.
Parece algo complejo, sin embargo, los líderes que han sido considerados
importantes han entendido la realidad de la resonancia y de la vibración que
sus acciones provocan en sus seguidores.
5. UNA PERSPECTIVA INTERNA DEL LIDERAZGO
5.1. Formando al líder: la infancia y la educación
En todo líder se hallan determinadas características genéticas y

capacidades mentales con las que el individuo nace y que le potencian y le
facilitan el ejercicio del liderazgo. Ahora bien, la gran mayoría de empresas
forman a sus trabajadores en técnicas y habilidades de liderazgo, y eso nos
hace creer con cierta seguridad que el liderazgo se puede aprender, pero,
¿cómo se aprende?
Como hemos visto en la primera parte de estas líneas existen muchas

teorías que se imparten en cursos y formaciones a los trabajadores. De
hecho, muchos individuos a lo largo de su vida profesional adquieren
competencias y habilidades, mejorando los estilos de comunicación y
favoreciendo las prácticas del liderazgo.
Sin embargo, existen aspectos emocionales e incluso intuitivos de los que
goza todo líder que no siempre se aprende en cursos ni en el aula. Entonces,
¿qué podemos hacer para formar a los líderes?
Algunos autores indican que el líder tiene una formación fruto de su

experiencia personal, así por ejemplo Ket de Vriers hace un trabajo clínico
con líderes, y él concluye que la primera infancia es un momento básico en
la conformación de los individuos como líderes. Esa infancia ejerce una gran
influencia con el modo en que el individuo, que después será líder, se
comporta con las personas que se relacionan con él.
Este autor dijo que en muchas ocasiones los líderes desarrollan el impulso
para liderar porque de alguna manera necesitan compensar algún trauma que
han sufrido en su infancia y que, posteriormente, cuando son mayores,
pretenden demostrarle al mundo de lo que son capaces.
Esta revisión de la primera infancia puede parecernos más o menos

adecuada, sin embargo, lo que no podemos dudar es que en esta primera fase
de experiencia infantil la educación es innegablemente importante en el
futuro líder. Los niños reciben unos principios, una forma de entender la
vida, que a lo largo de su trayectoria profesional irán actualizando y
poniendo en práctica.
Las personas aprendemos a partir de la experiencia, pero ¿qué es lo que

ocurre cuando nosotros tenemos una experiencia que nos resulta exitosa?
Habitualmente cuando una situación consideramos que nos ha ido bien,
tendemos a repetirla, de modo que fijamos en nuestro código de conducta
esa actuación que nos aporta una experiencia exitosa.
Muchos autores consideran que a lo largo de la primera etapa de la vida

profesional, de los 20 a 35 años, hay un gran grupo de trabajadores que han
tenido que asumir un papel de líderes, y han tenido la posibilidad de
experimentarse como líderes y tener experiencias en las que ha habido éxitos
e importantes fracasos. Durante estas vivencias han tratado de repetir sus
éxitos, pero lo sobresaliente de estos procesos es que han aprendido a
enfrentarse a sus propios fracasos.
La gran importancia de tener éxitos y fracasos a una edad temprana viene

por la habilidad de que el joven líder puede aprender a fracasar, no como una
repetición, sino que aprenden intentando no volver a repetir el fracaso,
corrigiendo esos fracasos, modificando conductas y habilidades para que le
lleven a un nuevo éxito.
A lo largo de toda la vida profesional, cualquier experiencia de vida de

cualquier ser humano va a tener tanto éxitos como fracasos, la gran
diferencia entre las personas que han tenido la posibilidad de desarrollarse
como líderes desde jóvenes, es que aprenden a fracasar. Los fracasos
siempre van a ser errores, pero los líderes jóvenes han aprendido a
reinterpretar el error y corregir ese fracaso para tener la posibilidad de
convertirlo, posteriormente, en éxito.
Por lo tanto estos errores son un excelente bagaje en el aprendizaje del

liderazgo, si el individuo las integra como una herramienta de corrección y
de evolución.
5.2. La metamorfosis del líder
El líder debe descubrir cuál es su esencia, su verdadero ser. Para entender

la esencia y el pensamiento del líder en constante transformación, vamos a
explicar las tres partes del cerebro, ya que cada parte del cerebro representa
una fase en la evolución del ser humano, y nos aporta una amplia visión
sobre las potencialidades del líder de hoy.
Las tres partes del cerebro
El cerebro reptiliano es la parte del cerebro menos evolucionado. Es el que

aparece en los primeros reptiles, regula las conductas agresivas y la
territorialidad, se activa en aquellas reacciones viscerales de defensa o de
ataque.
La siguiente parte del cerebro en la fase de evolución es el cerebro
límbico. Es el llamado cerebro mamífero, controla las emociones y las
relaciones sociales.
Y por último, el neocórtex, el cerebro primate, es la parte cerebral más

evolucionada, está envolviendo las partes anteriores del cerebro. Es el que
con trola el razonamiento, el lenguaje, el análisis, etc., en definitiva, todos
los procesos racionales. Es la parte del cerebro que tiene las funciones más
desarrolladas de percepción y visión.
Cuando se dice que el cerebro se puede dividir en tres partes, y que forman
parte de un proceso evolutivo de la especie humana, no quiere decir que
cuando actuamos lo hagamos desde una sola parte del cerebro, sino que las
personas, y por supuesto los líderes, al actuar, pensar, sentir, etc., ponemos
en funcionamiento todas las partes del cerebro.
Lo que habitualmente creemos es que las personas actuamos desde el

neocórtex, desde la razón, mediante el análisis y el pensamiento, pues se nos
ha dicho que somos racionales. Sin embargo nos olvidamos de que en
realidad nosotros también utilizamos el cerebro reptiliano y el sistema
límbico, es decir, nosotros somos tan emocionales como racionales. Por
tanto, el autodescubrimiento del líder ha de pasar por aquella fase en la que
es capaz de reinterpretarse emocionalmente a sí mismo y a las personas que
trabajan con él, es la búsqueda de su esencia.
La esencia de los líderes
Ahora es el momento de preguntarnos cuáles son los ingredientes básicos

con los que todo líder debe aliñar su comportamiento:
Tabla 12.4. - Ingredientes básicos del líder.

La visión sería aquella idea concreta y clara sobre lo que el líder quiere
realizar. Esa idea, esa visión, al líder le da fuerza para, incluso ante los
mayores fracasos o contratiempos, resurgir con ideas renovadas. El líder
debe trasladar a sus colaboradores esa idea sobre lo que desea hacer
mediante su proyecto de empresa. La idea ilusionante orienta a sus
seguidores hacia el lugar anhelado, de modo que forma parte de la visión de
todo el grupo humano al que lidera.
Los estudios nos demuestran que aquellos líderes que han deseado
trascender, ir más allá en su empresa, y que han logrado trasladar la visión
de su proyecto a sus colaboradores, han sido los que han creado proyectos
más extraordinarios.
Pasión. Warren Bennis nos dice que el líder ama lo que hace. Muchas
veces hemos oído que la fe mueve montañas, o que uno no hace lo que
puede sino lo que quiere. Sin embargo, el amar lo que uno hace tiene un
sentido algo más profundo. El líder tiene que estar enamorado, apasionado,
con su proyecto de empresa y con su día a día.
Una de las mejores maneras que puede provocar y contagiar a sus

colaboradores en su quehacer es aprender a disfrutar de cada situación.
Integridad. Existen muchas definiciones de la palabra integridad, sobre
todo porque se trata de un valor que cada uno de nosotros definimos e
interpretamos de maneras muy diversas. En el caso del líder de empresa
hablaríamos de una persona que actúa según unos principios elevados y
coherentes, es decir, ser honesto, pues no se puede seguir a un líder si no es
honesto, si su intención cuando hace las cosas no es clara y sincera.
La honestidad está muy relacionada con la intención con la que hacemos

las cosas, ya que la acción refleja la intención.
Una buena manera para que nuestros colaboradores conozcan nuestra

honestidad es poder expresar claramente cuál es la intención con la que
hacemos las cosas.
Confianza. Actualmente, los líderes empresariales del siglo XXI se hallan

ante situaciones desconocidas que nada tienen que ver con lo ocurrido en
épocas anteriores. Hoy no hay situaciones estables ni predecibles, y el gran
desafio de los líderes va a ser la generación de confianza entre sus
seguidores. El exterior es incierto, los trabajadores necesitamos a líderes que
nos generen confianza.
El líder debe tener la confianza de los demás y para tener esa confianza se
la debe haber ganado.
Nuestra reflexión es que nos ganamos la confianza de los demás, a partir

de la propia confianza que nosotros hemos depositado en los otros. Es casi
imposible que se genere confianza mutua si el líder no ha sido el primero en
poner la fe en sus colaboradores.
Curiosidad. Las personas que guían a los demás, se cuestionan

constantemente la realidad y lo que ocurre, y además les gusta aprender lo
máximo posible. Intentan descubrir cada instante aspectos novedosos, les
gusta sorprenderse.
Osadía. En muchas ocasiones los líderes son osados ante los ojos de los
demás. Sin embargo, la mayoría de ellos necesitan probar cosas nuevas y
experimentar, les gusta vivir la vida en función de los retos sin plantearse si
los deben hacer o no, simplemente los viven.
En el capítulo hemos revisado las teorías expuestas por los estudiosos del
tema en cuanto a comportamientos y características de los líderes. Hemos
hecho un breve análisis de las distintas tipologías y de las formas de liderar.
Como decíamos al principio del capítulo, para nosotros no sólo es

importante el análisis teórico del comportamiento y de las características del
líder, sino que además aspiramos a despertar un proyecto de liderazgo que
cada uno llevamos dentro.
Para ello hemos apuntado dos grandes líneas: las orientaciones de los
líderes del siglo XXI y la perspectiva interna del líder mediante la necesaria
metamorfosis de su comportamiento.
En el siglo XXI los líderes de empresa tienen que ser guías de desarrollo y
crecimiento:
-Por ello el líder servidor es el que orienta y apoya a sus colaboradores, es

el que conoce que detentar el poder es dar un servicio.
-El líder coach permite, mediante la creencia y fe ciega en el desarrollo de

sus colaboradores, el progreso personal y profesional de los miembros
de su equipo encaminándolos a la acción.
-El líder resonante sabe que todas sus acciones tienen una repercusión
emocional en el comportamiento de sus colaboradores.
En cuanto a la metamorfosis del líder creemos que es el aspecto crucial de

cualquier persona que decida desarrollarse en el liderazgo. El líder, como ser
humano, va a tener la necesidad de buscar su esencia y de entender que para
que le sigan tiene que incrementar su coherencia y su honestidad, así cuando
comunique y transmita el proyecto de empresa a sus colaboradores, ellos
confíen y sientan que es líder al que hay que seguir.
7. BIBLIOGRAFIA
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RENAU PIQUERAS, JJ. "La dirección estratégica: su evolución y estudio
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Marcial-Jesús López Moreno. Madrid, Civitas, 1995.
MARÍA JOSÉ QUILES SEBASTIÁN
1. INTRODUCCIÓN
La mayor parte de la actividad de las organizaciones implica alguna forma

de trabajo en equipo mediante reuniones a distintos niveles, comités, etc. La
finalidad de estos grupos es el desarrollo de tareas que precisan la
colaboración de diversos individuos que aportan sus conocimientos y
habilidades para su realización. Este es el motivo por el que actualmente el
trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito en toda
organización.
Pero el trabajo en equipo no es exclusivo del mundo empresarial. La

naturaleza también nos brinda excelentes ejemplos de cómo el resultado es
mucho más que la suma de las aportaciones individuales. Uno de los más
conocidos es el vuelo de los gansos. Lo hacen en formación de uve
originando así una menor resistencia al aire. Se calcula que el rendimiento
crece un 71% con relación al vuelo individual. El liderazgo, personalizado
en el ganso que ocupa el vértice de la uve, no es asumido siempre por el
mismo individuo, sino que existe lo que algunos autores denominan
"liderazgo compartido'. Los que vuelan a continuación del líder graznan
continuamente para motivarle aún más. Y si alguno de ellos pasa un mal
momento, se descuelga del grupo en compañía de uno o dos compañeros que
le cuidan hasta que se recupere y puedan reincorporarse. El vuelo de los
gansos nos enseña que los equipos que comparten una dirección común y un
sentido de equipo, llegan a destino más fácilmente porque se apoyan en la
confianza de unos y otros. Existe fuerza, poder y seguridad en un grupo
cuando se comparte un objetivo común. También ilustra las ventajas de
cambiar de roles cuando la tarea es muy dura y la necesidad del apoyo activo
de los compañeros.
El conocimiento de las claves para trabajar en equipo forma parte de la

formación básica del joven universitario quien, al incorporarse al mercado
laboral, tendrá que unirse a un equipo, impulsar su formación o dirigirlo. Por
ello, es necesario conocer por qué es bueno trabajar en equipo, las dinámicas
que se producen en el seno de éstos y cómo conseguir que cada miembro
aporte lo mejor de sí mismo. Este es el objetivo de este capítulo.
2. EL EQUIPO DE TRABAJO
2.1. Introducción
Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para

actuar, aprovechando el talento colectivo, producido por cada persona en su
interacción con los demás. Por ello se considera que el resultado del trabajo
de un grupo es mejor que el de los individuos por separado.
El hecho de que un grupo pueda ser más eficaz que un individuo en

determinadas tareas no quiere decir que siempre lo sea ya que es muy
habitual encontrar grupos ineficaces, reuniones que se alargan en el tiempo
sin concluir nada, personas insatisfechas y frustradas con la marcha del
equipo y el papel al que se ven relegadas, etc. Como en una orquesta, lo que
realmente importa es que los músicos sepan tocar juntos, ya que por muy
buenos solistas que sean, no necesariamente conforman un buen grupo.
2.2. Grupos y equipos

Como ya hemos comentado un equipo es un conjunto de personas que se
necesitan mutuamente para alcanzar sus objetivos. Todos los equipos son
grupos, pero todos los grupos no son equipos. Ambos términos se utilizan de
forma indistinta en muchas ocasiones, sin embargo resulta importante
conocer la distinción entre estos conceptos.
2.2.1. Concepto de grupo de trabajo
Un grupo es un conjunto de personas unidas con una finalidad común. Es

decir, debe tener unos objetivos y metas como tal, lo que supone que existen
una serie de relaciones previas entre sus componentes y un conocimiento
mutuo. Por tanto, un grupo es un conjunto de personas caracterizado por:
1.Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás

componentes del grupo de forma directa, sin intermediarios.
2.El surgimiento de normas: el grupo crea unas reglas de conducta muchas

veces implícitas que regulan los comportamientos de los miembros.
3.La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da

a sí mismo una razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su
existencia, y orienta su energía a alcanzarlos.
4.La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros

se sienten identificados con una especie de "espíritu o alma del grupo".
5.La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo

tienden a estar especializados en determinadas funciones grupales.
Así, los aspectos de la vida de los grupos se desarrollan como

consecuencia de las múltiples interacciones que se van estableciendo entre
sus miembros.
2.2.2. Concepto de equipo

A diferencia del concepto de grupo, el equipo es un determinado tipo de
grupo en el que se desarrollan unas conductas razonablemente eficientes.
Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño número de personas con
habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito
común, utilizan parámetros de desempeño y métodos estructurados y son
mutuamente responsables de su realización. Un equipo es un conjunto de
personas que realiza una obra común, lo cual los vincula, los organiza y
orienta hacia objetivos compartidos. La noción de equipo implica el
aprovechamiento del talento colectivo producido por cada persona en sus
relaciones con los demás integrantes.
Para conformar un equipo de trabajo, el grupo inicial debe evolucionar

desde su constitución hasta llegar a las siguientes características:
1.Objetivos comunes y acordados (claramente definidos y compartidos).
2.Tareas definidas y negociadas (desempeños claros y acordados con los

miembros).
3.Procedimientos explícitos (para la solución de problemas, la toma de

decisiones, el acceso a la información, lo que garantiza la fluidez del
trabajo del equipo).
4.Buenas relaciones interpersonales (en un clima de respeto y confianza

que genere sentido de pertenencia).
5.Alto grado de interdependencia (con tareas complementarias, conciencia

del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento de la
cooperación y de estructuras horizontales de comunicación).
2.3. Equipos de trabajo eficaces
Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes
características:
•Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en común, que
sean cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes
conozcan y comprendan sus propósitos y sus metas. Si existe confusión
o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.
•La interdependencia: es decir, que cada miembro del equipo necesite de la

experiencia, la habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos
mutuos. Un grupo efectivo es atractivo y está unido: las personas
quieren pertenecer al grupo en la medida en que se considera que
coopera más, adquiere prestigio y los demás lo perciben como exitoso.
Asimismo, los grupos unidos, con una cohesión grupal fuerte entre sus
miembros, logran un mayor desempeño, satisfacción, calidad de la
interacción y consecución de metas.
•Comunicación eficaz: muy relacionado con lo anterior, ya que el líder y

los miembros del equipo deben intercambiar información y
retroalimentación para saber cómo lo están haciendo y cómo lo pueden
mejorar, además de tener claro qué necesitan sus compañeros de él para
mejorar el trabajo. Cuenta con mecanismos para alcanzar las metas
propuestas, para afrontar las diferencias de opinión entre sus miembros y
es capaz de afrontar los conflictos que se puedan presentar.
•Eficiencia en el desempeño: todos los participantes deben estar

convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente
eficiente, consigue siempre mejores resultados que los individuos que
trabajan aisladamente.
•Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus

actuaciones y sobre los logros obtenidos. Asimismo, debe existir respeto
mutuo entre los miembros del equipo y los líderes.
•Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo

alcance sus objetivos. Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia
dónde va la organización, debe ser capaz de comunicar a su equipo las
metas del equipo para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección
correcta, y reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está
trabajando bien y redirigir cuando no es así.
•Pensamiento positivo: permitiendo que surjan ideas nuevas e

innovadoras. Los errores se consideran como oportunidades de
aprendizaje y crecimiento. Se estimula la asunción de riesgos en pos de
la creatividad y se estimulan las nuevas ideas.
2.4. Ventajas del trabajo en equipo
La actividad del grupo produce un resultado que excede a la contribución

de cualquier miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos.
Este hecho se conoce como sinergia, un término muy utilizado en medicina
donde representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar
asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la
solución de cada problema. Por tanto, la sinergia es la suma de energías
individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la
totalidad del grupo. Por eso se dice que en un equipo de trabajo dos más dos
no son cuatro, sino que pueden ser cinco, nueve o quince.
Otras ventajas del trabajo en equipo son:
a)Aumenta la motivación de los participantes que tienen la oportunidad de

aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello,
desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. Por
este motivo se dice que los equipos satisfacen necesidades de rango
superior.
b)Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones

compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
Si se fomenta la participación en la toma de decisiones, los miembros se
implican y aceptan en mayor grado las soluciones o decisiones
adoptadas.
c)Mayor número de ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las
personas trabajan juntas, tiene como resultado la producción de un
mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario. Los
equipos permiten manejar un mayor volumen de información,
conocimientos y habilidades Todo ello supone un mayor potencial para
afrontar con éxito tareas complejas e interdependientes.
d)Más creatividad. La creatividad se estimula con la combinación de los

esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para
el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas,
y con la diversidad de puntos de vista, lo que posibilita una perspectiva
más amplia.
e)Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en

un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a
mejorar el funcionamiento de la organización.
f)Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es

indiscutible que se mejoran los resultados. También proporciona mayor
seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al carácter
autocrático y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.
g)Desarrollo de la identidad grupal. El trabajo en equipo proporciona

medios para desarrollar una "identidad grupal" que potencia el
compromiso y la implicación de los miembros entre sí, en relación con
la tarea y otros objetivos.
Sin embargo, trabajar en equipo no está exento de dificultades. Los

inconvenientes más comunes se incluyen en la Tabla 13.1. Estas dificultades
pueden estar motivadas, en parte, por la mala gestión del líder del grupo. De
hecho, un buen líder es aquel que fomenta la participación de todos los
miembros del equipo, para lo que debe motivar a los subordinados, delegar
tareas, evaluar la actividad y facilitar el proceso de toma de decisiones.
Tabla 13.1. - Inconvenientes del trabajo en equipo.
3. EL EQUIPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA
3.1. Introducción
El trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito en toda
organización ya que actualmente cualquier acción entraña un complejo
entramado de acciones coordinadas por grupos de personas. Los equipos se
consideran unidades de mejora continua en la organización. Asumen la
responsabilidad de gestionar y mejorar los procesos organizacionales como
una parte importante de sus actividades y funciones habituales. Además,
permiten transferir a los miembros de la organización la posibilidad y
capacidad de tomar parte activa en las actividades de gestión y mejora de la
misma, con el consiguiente resultado en autoestima, motivación e
implicación.
Sin embargo, el trabajo en equipo no debe ser considerado la panacea de

las organizaciones. Al introducir los equipos en la empresa hay que valorar
su necesidad, ya que todos los objetivos no justifican su formación. Las
tareas en las que el profesional es autosuficiente y no se necesita dividir el
trabajo en distintos cometidos o asignarlos a un grupo de especialistas, es
conveniente organizarlas en base al trabajo individual.
El trabajo en equipo resulta muy adecuado cuando la tarea presenta tal

complejidad que es difícilmente abarcable por una sola persona que domine
toda la problemática; en este caso resulta muy útil constituir un grupo de
trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas afectadas.
Tampoco debemos olvidar que los equipos de trabajo pueden plantear

problemas de encaje dentro de la organización debido a que rompen con las
estructuras jerárquicas en las que se organizan las empresas. Otros
problemas surgen cuando los miembros del equipo tienen que compaginar su
presencia en el mismo con su trabajo habitual, además de que en muchas
empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual. En ocasiones muchos
directivos ven en los equipos de trabajo una pérdida de tiempo, en cuanto
supone un esfuerzo y una innovación frente a los métodos de trabajo
habituales
Por ello, si la organización fomenta el trabajo en equipo se ha de hacer con

un apoyo visible desde los niveles superiores. Además, la dirección debe
fijar claramente el cometido del equipo y su ámbito de actuación, para evitar
que ningún departamento se sienta invadido en sus competencias.
3.2. Tipos de equipos de trabajo
Existen diversas clasificaciones de los equipos de trabajo en función del

criterio utilizado:
Dependiendo de cómo han sido organizados, hablamos de grupos formales
o informales. Los equipos formales son creados por la organización con el
fin de que se cumplan las metas planteadas. Están representados en el
organigrama de la empresa y se relacionan con las normas y procedimientos
establecidos por la misma. Por su parte, los equipos informales surgen de
manera espontánea en una organización o dentro de los grupos formales, en
función de la amistad de los compañeros de trabajo o de intereses
compartidos por los empleados de diferentes grupos formales.
Otro criterio de clasificación se refiere a la forma en la que son dirigidos

los equipos. Así, se habla de equipos autodirigidos cuando los trabajadores
comparten la responsabilidad de administrar el grupo de trabajo y de equipos
administrados de forma tradicional en los casos en los que la persona que
actúa como líder ha sido designada para tal fin.
Los equipos de trabajo más comunes en las empresas son los siguientes:
1.Círculos de calidad. Están integrados por un pequeño número de

trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su
supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas
propios de su actividad y elaborar soluciones. Son los miembros del
círculo los que eligen el problema a tratar, siendo ésta la primera
decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna
y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo
en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda
la ayuda que precisen.
2.Equipos de progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos

de desarrollo". Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el
propósito de resolver un problema concreto por el que han sido
convocados y una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.
Generalmente se tratan problemas que afectan a diversas áreas de trabajo
o departamentos, por lo que se selecciona a los integrantes del equipo
sobre la base de su experiencia y grado de involucración en el problema.
3.Equipos de procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso
específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el
mismo un cambio total. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o
por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión.
Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda
a varias áreas o departamentos.
4.Equipos autónomos. Son conocidos también con el nombre de "equipos

de trabajo autogestionado" o de "equipos de trabajo autodirigidos".
Representan el grado de participación más amplio ya que el grupo
adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias
actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la
planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del
trabajo. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es
la que decide en último término. Este tipo de participación es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de
la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la
gerencia y los empleados.
3.3. Funcionamiento del equipo de trabajo
3.3.1. Objetivos del equipo
El primer paso para el trabajo en equipo es clarificar las metas que se han
de alcanzar. Estos objetivos deben ser motivadores, que impliquen un
desafio, a la vez que alcanzables. Además el equipo debe disponer de los
medios necesarios, tanto técnicos como humanos, para alcanzar la tarea
encomendada. No se le puede asignar a un equipo un contenido y no
proveerle de los medios necesarios.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo, es conveniente fijar metas

intermedias de modo que el equipo deba alcanzar objetivos a corto plazo,
aunque se precise un periodo más amplio para el total del trabajo. El poder
alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar la
motivación, al ver cómo se avanza en la dirección correcta. También es
necesario comunicar al equipo qué indicadores se van a considerar para
evaluar su desempeño y realizar esta valoración periódicamente con vistas a
detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes
posible.
3.3.2. Roles en el equipo
Con el transcurso del tiempo todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas de comportamiento, aunque no se haga de
forma explícita. Atenerse a los roles explícitamente definidos permite al
grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Los roles que pueden adoptar los miembros de un equipo son de tres tipos:
•Rol de tarea: actividades encaminadas a facilitar al grupo el desempeño

de la tarea.
•Rol de mantenimiento: implica comportamientos destinados a mantener el

grupo unido.
•Roles individuales: incluye aquellas conductas dirigidas a satisfacer

únicamente las necesidades personales de cada uno de los componentes
del grupo. Se ha de prestar especial atención a estos roles, tratando de
reconvertirlos o controlarlos, para evitar que surjan conflictos en el
grupo.
La Tabla 13.2 incluye ejemplos de conductas de cada uno de estos tipos de

roles.
Tabla 13.2. - Tipos de roles grupales.

3.3.3. Habilidades de trabajo en equipo
Para un correcto funcionamiento del grupo, es importante que tanto el que

asume un papel directivo como el resto de miembros del grupo, compartan
una serie de conocimientos, capacidades y/o habilidades grupales en general
como son:
•Comprender la naturaleza de los procesos grupales, su complejidad y su

interrelación.
•Saber valorar la importancia de la tarea y los efectos de los límites que

impone cada situación.
•Delimitar aquellos procesos grupales que llevan a una mayor eficacia en
la tarea.
•Contribuir al establecimiento de una atmósfera de apertura y confianza.
•Identificar los procesos de comunicación grupal.
•Favorecer la participación de todos los miembros y el interés por todas las

intervenciones.
•Afrontar el conflicto de manera constructiva.
•Identificar, operativizar y evaluar la adecuación y eficacia de las metas

grupales.
•Reconocer y utilizar todos los recursos grupales.
Asimismo, se reconocen una serie de características personales que

conforman el perfil del "miembro ideal" del equipo de trabajo que se
recogen en la Tabla 13.3.
Tabla 13.3. - Perfil del "miembro ideal" del equipo de trabajo.

3.3.4. Evaluación del trabajo
Finalmente, para asegurar buen funcionamiento, la organización debe

evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. Los objetivos
de la evaluación son, por una parte, detectar posibles deficiencias y tomar a
tiempo las medidas oportunas, y por otra, conocer cómo percibe la
organización su desempeño. Los miembros del equipo deben conocer qué
criterios van a utilizar para evaluarlos.
3.4. Etapas del equipo de trabajo
En el desarrollo de los grupos se han identificado cinco etapas, aunque no

todos los grupos pasan necesariamente por todas ellas, ni se hace siempre de
forma secuencial, pudiendo producirse retrocesos a etapas anteriores. Las
fases en el desarrollo de los equipos de trabajo son las siguientes:
1.Formación. Durante esta primera fase, los componentes del equipo

evalúan las normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas.
En lo emocional, se sienten ilusionados con el proyecto encomendado.
Aunque se conocen poco las relaciones son cordiales y todos ponen de
su parte para evitar conflictos. Predomina el optimismo.
2.Agitación. En esta segunda etapa aparecen fricciones y maniobras para

situar la posición que cada uno tendrá en el equipo. Surgen las primeras
dificultades, lo que origina respuestas emocionales. Aparecen las
primeras diferencias de carácter entre sus miembros, tensiones y roces
entre ellos.
3.Normalización. El tercer momento representa un momento para el

cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo,
mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e
ideas constructivamente. Los participantes son conscientes de que están
obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante, lo que
obliga a superar los enfrentamientos personales. El proyecto va
avanzando, lo que permite recuperar el optimismo.
4.Realización. Es la etapa de madurez, en la que el equipo está acoplado,

controla su trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. El
equipo entra en una fase muy productiva en la que comienza a aplicar su
sentido de unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando soluciones
y efectuando progresos reales.
5.Agotamiento. Buena parte del proyecto está acabado, aunque quedan

pendientes cuestiones menores. Los miembros empiezan a perder ilusión
en el mismo y el rendimiento puede volver a caer. Es el momento de
cerrar el proyecto y de ir disolviendo el equipo, dejando solo a las
personas necesarias para acabar el trabajo.
4. VARIABLES QUE AFECTAN A LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS
4.1. Liderazgo
Ya hemos comentado anteriormente que uno de los requisitos para que un
equipo de trabajo sea eficaz es que esté bien dirigido. Este tema se ha
desarrollado en otro capítulo, por lo que simplemente comentaremos que la
dirección de equipos exige del líder llevar a cabo y coordinar una serie de
funciones y habilidades como son: establecer el punto de partida del grupo
(planificar), ponerlo en marcha (iniciar), vigilar que vaya por el camino
adecuado (controlar), procurar que sus miembros mantengan relaciones
óptimas (apoyar), distribuir la información necesaria (informar) y comprobar
lo adecuado del proceso (evaluar).
Las intervenciones del líder pueden abarcar acciones muy diversas, desde
la aplicación de técnicas específicas para el trabajo en equipo hasta la puesta
en marcha de grupos autodirigidos, en los que su papel es más similar al de
un asesor.
4.2. Comunicación en el equipo de trabajo
Una buena comunicación en el equipo de trabajo es fundamental tanto para

que el grupo consiga sus objetivos como para reducir el estrés y aumentar la
motivación y la satisfacción de sus miembros. Recordemos que una de las
características básicas que define un equipo de trabajo es la "interacción", es
decir, que para que haya un equipo es necesario que los individuos que lo
forman se comuniquen y se relacionen entre sí.
¿Cómo puede ser esta comunicación? La comunicación en los equipos será

diferente si el grupo es formal o informal. En los equipos informales, la
comunicación es producto de las relaciones sociales entre los miembros de
una organización y surge cuando uno de ellos necesita comunicarse con el
otro sin que exista un canal formal para ello.
Por otra parte, en los equipos formales, la comunicación también lo es, ya

que utilizan los medios establecidos para este propósito (informes, escritos,
etc.) y se transmiten mensajes cuyo contenido se relaciona con el desempeño
del trabajo. En estos grupos la comunicación se establece de acuerdo a los
criterios de la política de la organización, variando desde un modelo de
funcionamiento autoritario, donde cada miembro sólo puede recibir
comunicaciones de los que le antecedan en la escala de posiciones y sólo las
transmiten a los que le suceden en la misma, hasta el modelo de
comunicación participativo, con una estructura menos rígida en la que los
miembros pueden comunicarse en todas direcciones.
El modelo de comunicación autoritario se da en grupos con una estructura

muy jerárquica. Se basa en un sistema burocrático y jerarquizado, donde el
jefe es un líder reconocido con capacidad para imponer sanciones. El líder
también es la persona que asume todas las decisiones y controla todas las
operaciones. Este modelo de comunicación tan centralizado, se puede
representar mediante la figura de una estrella, en la que el jefe ocuparía el
punto central, el lugar donde convergen todas las informaciones (véase la
Figura 13.1).Este modelo de comunicación es eficaz en un equipo de trabajo
en el que se tienen que resolver tareas sencillas, y se quieren obtener
resultados inmediatos.
Figura 13.1. - Modelo de comunicación autoritario.
Dentro del modelo autoritario la comunicación puede ser vertical

ascendente o descendente. La comunicación vertical ascendente es la que
fluye de los miembros que ocupan un nivel inferior en el equipo de trabajo a
otro más alto (por ejemplo, de los subordinados al jefe). En la Tabla 13.4 se
incluyen las funciones de este tipo de comunicación.
Por su parte, la comunicación vertical descendente es la que fluye de un

nivel del equipo a otro más bajo, por ejemplo, de un jefe a un subordinado.
Normalmente esta comunicación se relaciona con instrucciones e
información acerca de la tarea a realizar o retroalimentación sobre el
rendimiento del empleado (véase la Tabla 13.4).
Aunque la comunicación autoritaria puede ser efectiva en ocasiones, el

modelo que se desea en cualquier equipo es el de comunicación participativa
(véase Figura 13.2). Este tipo de comunicación se caracteriza porque es
descentralizado y favorece la aportación e implicación de todos en los
objetivos, planes y logros, lo que produce una mayor satisfacción entre los
miembros del equipo y se otorga una mayor independencia a sus
componentes. También se conoce como comunicación horizontal, porque
todos los miembros del grupo se comunican con todos, sin que exista un
superior por el que han de pasar todas las informaciones, lo que facilita el
trabajo y la coordinación dentro del grupo.
Figura 13.2. - Modelo de comunicación participativo.

Tabla 13.4. - Funciones de la comunicación ascendente y descendente.
La comunicación participativa puede ser de dos tipos:
•Comunicación entre compañeros de un mismo equipo de trabajo:

posibilita el trabajo y la coordinación dentro del grupo, y también sirve
de soporte de la relación, lo que incrementa la satisfacción de los
miembros.
•Comunicación intergrupos: este modelo facilita la coordinación de

actividades, resolución de problemas y solución de conflictos entre los
distintos equipos. Es más frecuente en organizaciones descentralizadas,
ya que en empresas más jerarquizadas, se reservan estas competencias
para ámbitos superiores.
4.3. Motivación
La motivación de los participantes en un equipo de trabajo es un factor que

adquiere una gran relevancia, sobre todo si tenemos en cuenta que el
desempeño de cada miembro depende del trabajo de sus compañeros.
Cualquier equipo de trabajo funciona y se organiza para conseguir sus
objetivos. Además de los objetivos generales, que son comunes a todos los
miembros del equipo, debemos tener en cuenta los individuales, propios de
cada uno de los integrantes. Estos últimos no pueden ser descuidados pues
cualquiera de nosotros necesita un motivo que le incite a desempeñar sus
tareas de un modo satisfactorio.
Habitualmente estas motivaciones no se contraponen, sino que se

complementan ya que los objetivos en equipo de trabajo son similares a las
motivaciones individuales, como el deseo de seguridad, el de una
oportunidad o el ver reconocidos los méritos propios. Ahora bien, todas estas
motivaciones han de estar bien equilibradas para que el buen funcionamiento
del equipo garantice los deseos o motivaciones personales de cada uno de los
componentes del equipo.
Así pues, al hablar de motivar al equipo nos referimos a las actuaciones de

la organización dirigidas a ilusionar a las personas con vistas a conseguir un
fuerte compromiso con el trabajo. Debe aplicarse un doble esquema de
motivaciones: uno dirigido al equipo y otro al individuo. Algunas estrategias
para motivar al equipo son:
•Plantear proyectos exigentes, que supongan un desafio para el grupo.
•Potenciar la autonomía del equipo, dándole la oportunidad de planificarse

y de tomar sus decisiones.
•Ofrecer una gratificación económica en función del resultado alcanzado.
•Plantear metas parciales, a corto plazo, que se puedan lograr con

facilidad, además de la meta final del equipo.
Además de las motivaciones del equipo, no se pueden descuidar las

motivaciones individuales puesto que es imposible motivar a un equipo si
individualmente sus miembros no lo están. Entre las motivaciones que busca
un empleado en su trabajo se encuentran, por ejemplo, tener un buen sueldo,
formarse para su desarrollo profesional, un buen ambiente de trabajo, el
reconocimiento del jefe. Por tanto, la empresa debe buscar que la
participación en un equipo de trabajo ofrezca al trabajador la oportunidad de
alcanzar alguna de sus metas individuales.
Un factor clave para la motivación, tanto individual como grupal, es el

reconocimiento del equipo por sus esfuerzos y por sus resultados. Este
reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo:
"Bien hecho", o algo más complejo como la oportunidad de presentar los
resultados a la dirección, una mención del trabajo realizado por el equipo
hecha al resto de la organización, una carta de felicitación, etc. En todo caso,
es un aspecto que no se debe descuidar.
4.4. Cohesión del equipo de trabajo
Una de las características de los equipos de trabajo más eficientes es que

existe una gran cohesión entre sus miembros. El grupo cohesionado es aquel
en el que existe un sentimiento de equipo y sus miembros se sienten orgullos
de pertenecer al mismo. En contraposición, encontramos el equipo
disgregado, en el que cada miembro actúa por su cuenta, movido únicamente
por intereses particulares, o un equipo unido, pero con algunos de sus
miembros distanciados.
La cohesión de equipo depende, entre otros, de los siguientes factores:
a)De la composición del equipo: para lograr un equipo cohesionado resulta

muy relevante la selección de personas colaboradoras, que sepan trabajar
en grupo. Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede enturbiar
el ambiente de trabajo.
b)Del tamaño del equipo: generalmente, los grupos pequeños tienden a

estar más cohesionados que los grandes, por lo que es importante ajustar
el número de participantes en la medida de lo posible.
c)Del carisma del líder: recordemos que la cohesión no surge de forma
espontánea, sino que hay que estimularla, y ésta es una de las tareas del
jefe.
d)De los objetivos del equipo: si la tarea asignada es un trabajo

interesante, exigente y motivador es más fácil que los miembros se
involucren en él.
e)Del ambiente de trabajo: los ambientes más productivos son los que
resultan agradables, de respeto, y en los que los que se fomenta la
participación y la comunicación.
En el momento en el que aparecen dificultades, la cohesión del grupo

puede verse afectada, en sentido positivo, si los miembros del equipo hacen
causa común y se involucran en encontrar una solución, o bien puede quedar
dañada si los componentes se desentienden o se centran en encontrar un
responsable. Por tanto la respuesta del equipo dependerá en gran media de la
actitud que adopte el grupo: buscar soluciones o buscar culpables.
4.5. Conflictos en el equipo de trabajo
Durante el trabajo del grupo pueden surgir conflictos entre dos o más
miembros, situación que es necesario solucionar lo antes posible para evitar
que el trabajo del equipo se vea resentido. Todos los miembros del equipo,
pero especialmente el líder, deberán velar por que exista un buen ambiente
de trabajo. Así, el jefe del equipo deberá preocuparse por:
a)Fomentar la comunicación, y el trato personal entre los integrantes.
b)Conocer de cerca a su gente, para tratar de conseguir que se encuentren

cómodos.
c)Dar confianza y cercanía, con el fin de que le puedan consultar sus

preocupaciones.
d)Evitar situaciones injustas, como diferencias significativas en la carga de
trabajo, o de gratificaciones.
e)Evitar agravios comparativos, como cierto trato diferencial a una parte

del equipo.
Cuando surge el conflicto, el líder debe actuar adoptando la decisión que

estime oportuna, tras dejar un tiempo prudencial en el que los implicados
puedan solucionar lo ocurrido. Lo que no es recomendable es dejar pasar el
tiempo porque el problema puede empeorar y provocarse un importante
enfrentamiento entre ellos.
5. TÉCNICAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
La participación activa de los componentes de un grupo es una estrategia

que facilita el desarrollo de un clima de confianza, despierta el interés por el
trabajo en grupo, ayuda a compartir los conocimientos, los motiva y facilita
la convivencia. A continuación veremos algunas técnicas diseñadas para
fomentar esta participación y para facilitar que el grupo genere una mínima
estructura interna que permita su avance posterior.
Lluvia de ideas
El objetivo de esta técnica, también conocida como brainstorming o

tormenta de ideas, es lograr un proceso grupal en el que los individuos
generen ideas libremente sin críticas ni profundas meditaciones. El líder del
equipo plantea un problema o cuestión, y todos los miembros han de aportar
el mayor número de ideas posibles. Estas ideas no son valoradas en un
primer momento, únicamente se recopilan, y todo el grupo se centra en la
generación de nuevas ideas o soluciones, en lugar de valorar o descartar las
que ya existen.
El brainstorming exige una serie de normas:
9 Se deben anotar todas las ideas.

•En la primera parte de la técnica no se debe evaluar ninguna idea, aunque
puedan parecer improcedentes o descabelladas. En esta fase se prohíbe
radicalmente toda crítica.
•Se debe fomentar la creatividad. Toda idea es admitida y cuanto más

fantástica tanto mejor.
•Cada componente debe presentar y desarrollar tantas ideas como le sea

posible.
•Se debe establecer un límite de tiempo para la lluvia de ideas, por

ejemplo, quince minutos, con el fin de estimular la rápida producción de
ideas.
•Toda idea debe ser considerada como propia del equipo y no del
individuo que la expone.
En una segunda fase se pasa a analizar cada una las ideas propuestas, tras
lo cual se seleccionarán y analizarán aquellas que resulten más útiles para los
objetivos del grupo.
Técnica Delphi
Permite llegar a un consenso en un equipo de trabajo a partir de las

aportaciones de un grupo de expertos simulado. Por ello, también se conoce
como técnica del consenso del pequeño grupo o de la opinión experta. Se
trata de un método grupal complejo que utiliza una serie de encuestas para
conocer la opinión de un grupo de personas (expertos) sobre el tema a tratar
o investigar.
El procedimiento que se sigue es el siguiente: los expertos reciben un

documento con los temas sobre los que deben trabajar pero sin que puedan
comentar nada entre ellos. El dinamizador recibe las aportaciones de cada
miembro que son añadidas al documento inicial. El nuevo documento, con
las aportaciones, se distribuye de nuevo a todo el grupo que realiza una
nueva valoración de modo individual. Este proceso se repite hasta que se
logra un consenso, lo que puede suponer tres o cuatro intentos.
Esta técnica resulta muy útil para evitar discusiones interminables o en las
que las personas más influyentes puedan imponer sus puntos de vista.
También resulta muy adecuada cuando se quiere evitar posibles conflictos
entre los componentes del equipo. Entre sus desventajas destacamos la
elevada duración del proceso y que el gran número de abandonos por parte
de los participantes suele dificultar su realización.
Técnica de grupos propiamente dicha
Esta técnica surge de la combinación de las dos anteriores, aunque resulta

más estructurada, más orientada a la decisión y, por tanto, más útil en el caso
de problemas especializados que las técnicas Delphi y la tormenta de ideas.
Se requiere un grupo pequeño (de 10 a 15 miembros). El facilitador abre

líneas de comunicación y garantiza la participación de cada uno de los
miembros del grupo (por eso se considera como un brainstorming
silencioso). Durante el proceso de decisión se busca el consenso y se permite
a todos los miembros expresar su opinión. Por este motivo requiere un
equipo pequeño, que no supere los 10 ó 15 componentes, para poderse
realizar adecuadamente.
El grupo nominal
Se trata de una junta estructurada del grupo en el cual los individuos

participan en una lluvia de ideas y después clasifican por orden una serie de
ideas, como forma de resolver las diferencias de opinión del grupo. Es una
técnica de consenso muy utilizada en la identificación de problemas u
oportunidades de mejora y para establecer prioridades.
El procedimiento es el siguiente: el facilitador presenta un problema

definido por escrito a cada uno de los miembros del equipo, y cada uno de
ellos tiene que ofrecer una solución por escrito. El facilitador comparte todas
las soluciones con el grupo, anotándolas en una pizarra o pared donde todos
puedan verlas. El grupo discute y aclara las ideas, las clasifica y finalmente
las vota indicando sus preferencias. El proceso de clarificación y votación se
repite hasta que el grupo llega a un acuerdo.
Esta técnica resulta más útil conforme aumenta el tamaño y la diversidad

de expertos del grupo. Fomenta que cada uno de los miembros del grupo
presente ideas y considere individualmente el contenido de una propuesta y
después dirija la discusión del grupo. Facilita la resolución de problemas,
porque se concentra en las clasificadas en los primeros lugares y elimina
sistemáticamente las opciones que merecen menos valor. También propicia
la exploración constante de asuntos, ofrece un foro para que se expresen los
puntos de vista de las minorías, concede tiempo a las personas para analizar
los asuntos antes de presentar soluciones u ofrece el mecanismo para llegar a
una decisión en forma expedita, por medio del procedimiento de la
clasificación y el voto. Se asegura la aportación sistemática de todos los
miembros del grupo en la presentación de las soluciones.
Sin embargo no está exenta de desventajas. Entre ellas destacamos: a) la

identificación de problemas muy generales, b) el enfrentamiento de
posiciones extremas y c) la subjetividad del propio método.
La técnica Delfos
Es una técnica estructurada para las decisiones tomadas en grupo, que se

basa en la administración reiterada de escalas de clasificación con el propósi
to de obtener opiniones sobre una decisión, primero sin enfocarse en ella y
después reenfocándose.
El procedimiento es el siguiente: los miembros del equipo reflexionan

sobre el tema a resolver de manera individual. Posteriormente, se elabora un
pequeño cuestionario para realizar una encuesta sobre la cuestión que se
aplica a un grupo más amplio de expertos. Con los datos recogidos del grupo
grande, se prepara un cuestionario revisado que vuelve a contestar el gran
grupo. La aplicación de este cuestionario, mucho más centrado en el tema
que la primera versión, permite una mayor aclaración y acuerdo acerca del
tema a tratar. Este proceso continúa hasta que se llega a un acuerdo por todos
los miembros del equipo en cuanto a la opinión del grupo respecto a las
cuestiones abordadas.
La técnica Delfos ofrece la posibilidad de sistematizar las aportaciones de

muchas personas, sobre todo cuando pueden existir desacuerdos importantes
entre ellos. También permite manejar una gran cantidad de información
cualitativa, y aumentar la eficacia de las reuniones del equipo, al reducir la
posibilidad del pensamiento de grupo. Resulta también muy útil como
instrumento de comunicación adicional antes de las reuniones entre los
miembros del equipo, lo que aumenta significativamente la eficacia de éstas.
Los mapas de consensos
Consisten en clasificar y agrupar las ideas similares, para llegar a una

solución, estructurando así el procedimiento de solución de problemas.
Antes de aplicarlo el equipo ha elaborado y trabajado sobre un listado de
ideas que el líder presenta a todo el grupo. La tarea del equipo se centra en
identificar las posibles categorías en las que se pueden agrupar las ideas
listadas, ampliándolas y discutiéndolas hasta llegar a un plan representativo,
que se conoce como mapa de consenso.
Esta técnica resulta muy adecuada cuando los equipos deben resolver
problemas complejos, de muchas dimensiones, con elementos
interrelacionados y muchos pasos consecutivos. Su eficacia depende en gran
medida de la eficacia del conductor del grupo para ayudar al grupo a
clasificar las distintas ideas.
Discusión dirigida
Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que

previamente han trabajado sobre un tema que puede analizarse desde
distintas posiciones. Esta técnica se centra en profundizar en los
conocimientos mediante un análisis crítico de los temas y estimular la
comunicación interpersonal, la tolerancia y el trabajo en equipo.
Una vez decidido el tema a tratar, el líder prepara con anterioridad toda la
información que pueda ser utilizada por los participantes. También les
facilitará varias preguntas preparadas para iniciar y guiar el debate. Una vez
reunido el grupo, el líder va pidiendo las opiniones de cada uno de los
participantes y permitiendo las aclaraciones que vayan surgiendo. A medida
que se agoten los comentarios, el moderador realizará un resumen de lo
tratado, para finalizar con una visión de conjunto.
Phillips 6/6
Esta técnica suele utilizarse de apoyo a otras técnicas de grupo cuando por
alguna razón se necesite promover rápidamente la participación de todo el
grupo, obtener muchas opiniones en poco tiempo, resolver un problema de
forma creativa y descubrir las divergencias existentes ante un tema concreto.
Se divide al grupo en subgrupos de, como máximo, seis componentes, que

durante seis minutos tratarán el problema o pregunta formulado por el líder.
Los subgrupos se reúnen en salas diferentes y cada uno de los integrantes
expone su opinión durante un minuto. Un secretario recoge todas las
aportaciones y, en el último minuto, se realiza un resumen de la opinión del
subgrupo. Cuando se reúne de nuevo el grupo grande, un portavoz de cada
subgrupo expone en el aula común sus resultados. Finalmente, se comparan
las aportaciones de los subgrupos y se realiza una síntesis de todas las
aportaciones.
La Tabla 13.5 resume otras técnicas útiles para el trabajo en equipo.
Tabla 13.5. - Otras técnicas de aplicación posible para el trabajo en equipo.

En el mundo empresarial actual, el trabajo en equipo es una herramienta

fundamental para el éxito de las organizaciones. Permite obtener resultados
que superan la suma de las contribuciones de cada uno de los miembros y
facilita que sus miembros desarrollen un mayor compromiso hacia las metas
de la organización y se encuentren más motivados para alcanzarlas.
Sin embargo, trabajar en equipo no es tarea fácil. Requiere que el grupo de

trabajo evolucione desde su constitución inicial hasta llegar a tener unos
objetivos comunes definidos con claridad, con tareas especificadas para cada
uno de los miembros, procedimientos explícitos de funcionamiento del
grupo, buenas relaciones interpersonales y alto grado de interdependencia
que fomente la cooperación y la comunicación entre sus componentes. Para
ello resulta muy importante la labor del líder, y que todos los componentes
compartan los conocimientos y habilidades grupales que favorezcan su
participación en el equipo. Así pues, se aprende a trabajar en equipo y a
crear y dirigir equipos de trabajo eficaces, siendo esta una de las habilidades
básicas para el desarrollo profesional.
Entre las variables que afectan a la eficacia de los equipos destacamos la
comunicación de los miembros del grupo, factor imprescindible para que se
alcancen los objetivos planteados y lograr que sus miembros se sientan
satisfechos con el equipo. En este sentido, el líder debe esforzarse por lograr
un estilo de comunicación que favorezca la participación de todos los
componentes. La motivación es otro factor a tener en cuenta, de modo que se
favorezca la del equipo, pero sin olvidar los intereses individuales de cada
uno de los miembros. Los equipos eficaces también deben esforzarse por
lograr estar cohesionados, con sentimiento de orgullo por pertenecer al
grupo, y con estrategias explícitas para superar los conflictos en cuanto éstos
aparezcan.
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JOSÉ JOAQUÍN MIRA SOLVES
1. INTRODUCCIÓN
En el trabajo diario de un universitario una de las actividades más

características es concertar, con el resto del equipo, actividades o planes,
definir objetivos o, sencillamente, poner en común ideas o puntos de vista
para afrontar nuevas situaciones. La forma habitual en la que esto se lleva a
cabo es mediante reuniones de trabajo.
En la práctica las reuniones suponen una importante cantidad de tiempo y,

para muchas personas, un reto personal ya que deben poner en práctica
habilidades y competencias que, normalmente, no se estudian y que rara vez
se han puesto en práctica antes. En la mayoría de los casos las reuniones se
afrontan en base a la propia experiencia, a la capacidad de relación social y,
sobre todo, con bastante paciencia.
Las habilidades para hablar en público, mostrarse asertivo, la capacidad de

sintetizar información y de negociar ayudan, sin duda, a sacar el mejor
provecho de las reuniones de trabajo.
Son muchos los profesionales que temen las reuniones. Algunos porque
exigen de ellos competencias personales que no han desarrollado
suficientemente. Para otros, porque las perciben como una pérdida de
tiempo. Para otros, aún, porque no logran que las personas que componen el
equipo de trabajo terminen acordando qué hacer y perciben con disgusto
enfrentamientos o polémicas innecesarias entre personas del mismo grupo de
trabajo.
La gestión eficaz de las reuniones de trabajo, por tanto, es una habilidad

importante que se pondrá en práctica desde los primeros momentos. Saber
estar, participar o dirigir una reunión de trabajo posibilita aprovechar al
máximo estos tiempos, aunar esfuerzos y, sobre todo, crear la sensación y la
experiencia de que se trabaja conjuntamente en pro de un objetivo común.
Aprovechar el tiempo de trabajo es una buena oportunidad para poder
disfrutar del tiempo libre.
En este capítulo se presentan una serie de ideas que pueden ayudar a

conseguir un mejor resultado de las reuniones de trabajo. La información
que se incluye es complementaria de otras recomendaciones del resto de
capítulos de este manual. Realmente, asertividad, trabajo en equipo,
liderazgo, o habilidades para la negociación constituyen partes inseparables
que sólo por cuestiones docentes, se presentan separadas.
Dado que en las reuniones de trabajo el papel de quien modera la reunión

es crucial para el éxito de la misma y puesto que casi siempre este papel
recae en quien lidera el equipo, en este capítulo se le dedica una especial
atención. Ahora bien, esto no significa que el resto de integrantes del equipo
que asisten a la reunión no deban esforzarse, tampoco que dejen de lado
ciertas normas que ayudan a la eficacia del trabajo en equipo. Es una
cuestión de todos.
Todas estas recomendaciones, hay que tener en cuenta que ayudan a

mejorar el rendimiento y a sentirse mejor profesionalmente. También
aumentan las posibilidades de promoción personal. Ahora bien, en ningún
caso, garantizan que todas las reuniones sean exitosas, que no haya personas
que trasladen a las reuniones y a los equipos de trabajo sus problemas
personales, que tengan aviesas intenciones o que, sencillamente, no se
impliquen en las tareas.
2. LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Las empresas e instituciones pueden verse como organizaciones más o

menos complejas en función del número de sus componentes, del momento
histórico en el que se encuentre la organización (implantación, desarrollo,
consolidación, retroceso, crisis, etc.), de la capacidad para definir objetivos
estratégicos y de comunicarlos, del nivel de cualificación de las personas que
la integran, en función del grado de complejidad o de monotonía de las
tareas que se desempañan, del estilo de liderazgo que prevalezca, de las
áreas de actividad a las que se oriente la empresa, o de la forma de entender
la atención al cliente.
Como tales organizaciones se trata, por consiguiente, de sistemas abiertos

de relaciones interpersonales orientados a la obtención de unos objetivos.
Dicho de otra forma, en una empresa o en una institución conviven personas
muy distintas, con ideas, creencias, valores y actitudes que conforman un
elenco muy variado. El éxito de cualquier empresa u organización pasa por
conjuntarlas todas, lo que no siempre resulta sencillo. A menor escala es lo
mismo que sucede con los grupos de trabajo y el principal reto que debe
afrontarse para conducir una reunión de trabajo con éxito.
En el roce diario es frecuente que colisionen personalidades distintas,

objetivos personales diferentes, métodos de trabajo particulares que, a la vez,
conforman un patrimonio para la organización. De cómo se resuelvan los
problemas que naturalmente se van a producir al conjuntar todas estas
visiones de una misma realidad, dependerá el éxito de esa organización y,
desde luego, el clima en el que se trabaja allí.
Este ambiente de trabajo, como se ha dicho, se traslada de forma natural y
espontánea a las reuniones. Cómo transcurran las reuniones, si son
operativas, si permiten aunar esfuerzos o si hay intereses ocultos,
obviamente, dependerá de ese clima laboral de la organización y de cómo las
personas interactúan entre sí y entre las diferentes unidades que componen la
empresa u organización. Dicho de otra forma, la manera en que se resuelvan
los conflictos que surgen en la vida laboral y en el roce diario con otras
personas, tiene su efecto en el conjunto de actividades y, por supuesto, en la
eficacia de las reuniones de trabajo.
En la Figura 14.1 se recogen los resultados de un estudio, recientemente

publicado en la prensa económica española, sobre cómo se suelen resolver
los problemas entre personas en las empresas y donde se pone de relieve
que, casi una cuarta parte, opta por callar y aguantar la tensión y la ira, lo
que, probablemente, no tenga una positiva repercusión en el futuro trabajo
en equipo en la organización.
El estudio, realizado en 14 países por la consultora de recursos humanos

Drauthamer International sobre la confianza y problemas en el ámbito
laboral, pone de manifiesto que:
•Aproximadamente el 48% de los encuestados siempre o a menudo

comunican el problema a alguno de sus jefes.
•Un 35% pide a alguno de sus jefes que hable con la otra persona
involucrada.
•El 32% le pide a un colega o a algún compañero que medie entre ellos.
9El 20% le pregunta a un compañero lo que opina de su situación.
•Un 22% no hace nada.
Los recursos humanos de cualquier organización son su más importante

capital pero su principal fuente de conflictos. El primer paso para aprovechar
el tiempo de una reunión de trabajo es reconocer esta circunstancia, estar
dispuesto a mostrar sincera sensibilidad hacia los planteamientos de los
demás y a admitir que los nuestros no tendrán que ser siempre aceptados.
Siempre se deben discutir las ideas y merced a ese trabajo se mejoran las
propuestas y, al final, se perfila y acepta una idea que es modelada por las
actitudes, opiniones, experiencias y conocimientos de todos los miembros
del equipo.
Saber manejar los conflictos y hacer que se camine en la dirección deseada

es una de las habilidades más importantes para preservar la salud de las
organizaciones.
Figura 14.1. - Estudio de Drauthamer International sobre la confianza y
problemas en el ámbito laboral.
3. LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
En las empresas, al igual que en el resto de facetas de la vida, las personas

tienden a agruparse de formas, más o menos, organizadas y estructuradas.
Surgen así los grupos. En algunos casos estos grupos dependen de la propia
estructura de la empresa y se forman propiciados por ella. Se habla de
servicios, de unidades, de dependencias, de departamentos, de áreas, etc. En
otras ocasiones, igual de habituales, estos grupos se forman
espontáneamente por una conjunción de intereses comunes de las personas
que trabajan allí, de sus formas de actuar o de ser, o en función de otros
factores a veces ajenos al propio grupo laboral estructurado por la empresa.
Los grupos los definimos como un conjunto de personas que interactúan,

influyen unos en otros, y comparten actividades. Pero esto no significa,
necesariamente, que los grupos respondan a una forma eficaz de organizarse.
A veces ocurre lo contrario y otras veces la estructura formal e informal
colaboran. Los grupos se entienden, por tanto, como un mini-sistema social
dentro de otro sistema social. Los grupos cumplen funciones integradoras ya
sea en el plano laboral o en el personal. En ocasiones se ajustan a los
intereses de las empresas y en otras no tanto. En la práctica solemos
distinguir entre: grupos formales y grupos informales.
Los primeros, los grupos formales, son el resultado de la forma en que la

organización (empresa o institución) decide estructurarse. Por ejemplo,
departamento de marketing, de atención al cliente, línea azul, etc. Los
segundos, informales, surgen espontáneamente, obedecen a normas no
escritas y buscan satisfacer necesidades (profesionales y personales) de sus
integrantes. Por ejemplo, amigos de un equipo deportivo, grupo de personas
que mantiene lazos familiares, etc.
Los grupos formales vienen impuestos por la forma en que la empresa u

organización decide trabajar y, normalmente, están jerarquizados. Tienen
funciones concretas y un papel asignado en la organización. Entrar a formar
parte de uno de estos grupos es algo natural cuando se ingresa en una
empresa. De hecho la pregunta más habitual los primeros días es: ¿dónde
trabajas?
Los grupos informales, en cambio, son el resultado de procesos
espontáneos de interacción entre los miembros de una organización que
comparten un contacto frecuente. Dicho de otra forma, para pertenecer a un
grupo de este tipo, sus integrantes deben admitirte.
Normalmente las relaciones interpersonales que se establecen entre los

miembros de un grupo informal en el ambiente laboral se exportan al tiempo
de ocio lo que contribuye poderosamente a su cohesión. Típicamente los
acuerdos en los grupos informales se basan en acuerdos personales, si bien
es común la aparición de un liderazgo informal.
El tamaño de estos grupos informales es más bien reducido y una de sus

características principales el hecho de ser poco permeables a la
incorporación de nuevos miembros. Su influencia en la vida de la
organización se basa, precisamente, en el control y administración de la
información que poseen y en la fuerte identificación de sus miembros con el
grupo, por encima de la identificación con la propia empresa donde trabajan
o el grupo formal en el que trabajan.
Los grupos informales es verdad que pueden llegar a deteriorar el clima

laboral y que pueden tener un efecto negativo en los resultados de la
empresa. Esto será así cuando desde estos grupos informales surgen
rumores, rechazos hacia otros compañeros de trabajo, resistencias a cambios
organizativos o hacia el método de trabajo, o cuando ponen en práctica
actitudes contrarias a la Dirección de la empresa. Sin embargo, hay que tener
en cuenta que muchas veces, más de las que se piensa, los grupos informales
colaboran a promover un sentimiento de cohesión (incrementan la
satisfacción laboral y reducen el absentismo), aportan su granito de arena a
la productividad y, en más de una ocasión (especialmente en el caso de
organizaciones ancladas en postulados muy clásicos o muy burocráticos)
aportan una visión innovadora. Aprovechar el potencial de los grupos
informales es una de las claves para aprovechar al máximo las reuniones de
trabajo.
En todas las empresas e instituciones donde trabajemos vamos a encontrar
normas y reglas que buscan garantizar su funcionamiento. Estas normas
están recogidas en documentos y las podemos consultar tantas veces como
deseemos. Pero, no debemos olvidar que en las organizaciones hay también
normas y reglas encubiertas. Éstas nunca aparecen escritas pero el grupo
ejerce una notoria presión sobre quien no las cumple. Estas normas
encubiertas afectan a la forma en que se organizan los grupos.
Las normas encubiertas tienen carácter acumulativo y representan los

modos de hacer de quienes se integran en esa organización o en alguno de
sus grupos. Estas normas afectan a las reuniones de trabajo porque sus
consecuencias se trasladan a ellas, al igual que sucede con los intereses y el
mundo de relación de los grupos informales que también dejan sentir su
efecto cuando reuniones a un grupo para trabajar en común.
4. ESTILOS DE DIRECCIÓN
Es evidente que los estilos de dirección afectan al resultado final de las

reuniones de trabajo. De hecho, estos estilos de liderazgo en la organización
tienen su reflejo y se extienden a cómo transcurren las reuniones.
Aquí, de forma muy esquemática, sólo recogeremos dos ideas

fundamentales. La primera, que todas las organizaciones tienen puestos en
práctica sistemas de jerarquización en la toma de decisiones y en la
valoración del rendimiento de las personas. La segunda, que los cauces de
comunicación entre niveles y estructuras de la organización determinan la
eficacia de esa jerarquización.
En la práctica hablamos de un modelo autoritario para describir un sistema

de organizarse en el que el cauce para que la información transite es vertical:
de arriba-abajo y de abajo-arriba. El jefe asume todas las decisiones y
controla todas las operaciones. Existen normas que regulan cómo deben
realizarse estas operaciones y cómo debe fluir la información.
La persona que ejerce las funciones de jefe en el modelo autoritario debe
hacer valer su liderazgo, lo que se logra en unos casos por sus méritos o su
capacidad profesional o personal y, en otras casos, por el miedo que inspira.
El modelo autoritario suele fracasar cuando alguno de sus miembros hace
ostentación de sus relaciones de privilegio con el jefe lo que rompe las bases
sobre las que se asienta este modelo organizativo.
En las reuniones de trabajo de las organizaciones que se ajustan a este

modelo autoritario suele suceder que los integrantes del grupo esperan que el
jefe diga lo que debe hacerse. La innovación es menos frecuente, salvo que
el jefe ejerza su papel de liderazgo con eficacia y sepa transformar el grupo
en un equipo de trabajo.
Por contraposición, en el modelo participativo se busca una mayor

descentralización de la toma de iniciativas y la apertura a la innovación del
resto de miembros del equipo. Las comunicaciones dentro del grupo son
horizontales como método para lograr la implicación de todos en los
objetivos y planes.
Este modelo participativo fracasa cuando existen varios líderes en el grupo

que pugnan entre sí o cuando existen grupos informales con intereses
contrapuestos que quieren hacer valer su liderazgo. También cuando existe
desorden en los cauces de comunicación y nadie sabe quién dice qué. Un
estilo permisivo de dirección puede terminar rompiendo la cohesión. Igual
que en el caso anterior el liderazgo del jefe es fundamental y determinante
de cómo se llevan a cabo las reuniones del equipo de trabajo.
5. EL TRABAJO EN EQUIPO
Podemos definir el trabajo en equipo como el esfuerzo conjunto de

personas con funciones diferentes y complementarias, reunidas por la
frecuencia y la complejidad que tienen en sus trabajos, y que buscan un
objetivo común.
Leída con detenimiento esta definición y entendidos los avatares que
suceden en toda organización y que se han descrito más arriba, se entenderá
con facilidad que el trabajo en equipo y la dirección de reuniones de estos
equipos no es algo sencillo.
En la Tabla 14.1 se recogen los elementos que mejor caracterizan el

trabajo en equipo y que pasan, como estamos viendo, por saber combinar las
características personales de quienes integran el equipo, con habilidades
personales para fijar y comunicar objetivos, hacerles sentirse útiles y que el
esfuerzo vale la pena y por promover un sentimiento de orgullo por
pertenecer a ese grupo. En realidad, son los mismos componentes que hacen
que una reunión tenga éxito.
Tabla 14.1. - Elementos que caracterizan el trabajo de un equipo eficaz.
Pero lograr ese éxito no es algo que se consiga de un día para otro.
Normalmente es necesario invertir esfuerzo y, sobre todo, planificar acciones
que permitan dirigir un equipo de trabajo para ir transformándolo en un
equipo de alto rendimiento. Nada mejor, entonces, que:
•Ser capaz de fijar objetivos de forma clara y consensuada.
•Saber comunicar con claridad las ideas.
•Servir de modelo al grupo de trabajo.
•Facilitar relaciones de cooperación entre quienes forman el grupo.

•Destinar tiempo a cada una de las personas del grupo para compartir ideas
y experiencias.
•Comunicarles a las personas qué hacen bien y en qué deben mejorar.
Saber delegar tareas.
Cómo se dirige a las personas del equipo, cómo se cuenta con ellas, cómo
se delegan tareas, cómo se realizan peticiones o se dan órdenes, son todas
ellas acciones que condicionan la vida de las reuniones de ese equipo de
trabajo. El liderazgo que se pone en práctica durante una reunión del equipo
tiene mucho que ver con lo que sucede fuera de la sala de reuniones el resto
de los días de la semana.
6. HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
En las organizaciones se torna indispensable trabajar en equipo ya que

nadie es capaz por sí solo de realizar todas las tareas. La especialización
invita a aprovechar conocimientos y experiencias. El trabajo en equipo
aporta riqueza en los enfoques, estimula la innovación, cohesiona los grupos
y legitima las decisiones.
Ahora bien, el trabajo en equipo entraña ciertas pegas (por ejemplo, se le

achaca lentitud, pérdida de la individualidad, aumento del conformismo,
pérdida de la creatividad, renuncia en favor de otros, fenómeno de
holgazanería social y del pensamiento grupal).
Las habilidades para trabajar en equipo pasan por saber definir o saber
lograr:
•Objetivos y tareas comprendidas por todos.
•Compromiso de todos con los objetivos del equipo.
•Comunicación abierta, precisa y eficaz de ideas y sentimientos.

•Confianza, aceptación y apoyo entre los miembros del equipo.
•Saber aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y

habilidades de cada uno.
•Distribuir equitativamente las tareas y responsabilidades.
•Afrontar con serenidad los posibles conflictos que surjan por efecto de la
interacción entre las personas del equipo.
•Tener reglas claras para tomar decisiones.
Aprender, entre todos, a solucionar problemas.
Para lograr el éxito que vamos buscando conviene cuidar y motivar a las
personas. No debemos olvidar las tres reglas fundamentales que se recogen
en la Tabla 14.2.
Tabla 14.2. - Reglas fundamentales para el trabajo en equipo.
Existen tres problemas comunes que hacen que nos resistamos a participar
en un equipo de trabajo. El primero es que siempre las tareas se encargan a
quienes más entusiasmo demuestran, con lo que al poco estas personas
entusiastas están disuadidas a continuar en el equipo. La segunda queja más
frecuente es no saber qué se espera de uno, por la sencilla razón de que nadie
se lo ha dicho; y la tercera no sentir los problemas y objetivos como propios
porque nadie ha pedido nuestra opinión con anterioridad.
Todos y cada uno de nosotros tenemos conocimientos, habilidades y

experiencias y el truco es que ahora las debemos compartir para lograr una
meta, un objetivo. Por tanto, lo fundamental cuando dirigimos una reunión
de trabajo del equipo humano con el que contamos es ser capaces de
compartir lo que cada uno es y sabe para lograr ese objetivo común. Y lo
lograremos en base a si las demandas y esfuerzos que cada uno de los
asistentes tiene que hacer se ven compensadas con las ventajas de pertenecer
al grupo, por la satisfacción de ver que el esfuerzo sirve para algo, que es
reconocido, y por las relaciones de interdependencia y confianza entre los
miembros del equipo.
Nadie ha dicho que dirigir una reunión sea fácil, pero con algo de
entrenamiento y siguiendo algunas pautas básicas probablemente sea mucho
más sencillo que si nos lanzamos directamente a la aventura.
Veamos algunas de esas recomendaciones básicas.
Para que tengas éxito al dirigir una reunión de trabajo recuerda, aunque es
obvio, que los participantes deben comprometerse a asistir a las reuniones.
Puede sonar raro decir esto, pero quienes tienen ya alguna experiencia en la
dirección de reuniones o que participan en ellas con cierta frecuencia saben
perfectamente que una cuestión tan básica como ésta suele ser uno de los
"caballos de batalla" en muchas organizaciones. De hecho, un excelente
centinela de cómo van las reuniones es el número y frecuencia de las
ausencias que se van produciendo. Si éstas empiezan a ser frecuentes ya
sabemos que debemos reorientar el rumbo porque de lo contrario el fracaso
estará servido.
Una segunda recomendación básica a recordar es que resulta del todo

necesario asegurarse de que los temas a tratar en la reunión se traten en ella
y no fuera de ella. Es inevitable que fuera de la sala de reuniones se hable de
cuestiones referentes al trabajo del grupo, incluso que se planifiquen algunas
tareas. Pero si la impresión es que fuera de la reunión se acuerda entre varios
todo y que luego se representa una escena para hacer lo que esas personas
dicen, el trabajo del equipo está en "vía muerta" y no hacen falta las
reuniones.
Es necesario además que todos estén informados continuamente de las
gestiones realizadas, de los inconvenientes hallados y de los progresos
alcanzados. Todos deben compartir la idea de que se reúnen para trabajar
conjuntamente, no es un tiempo y espacio para comentarios, relax, huir de la
cotidianidad, o para satisfacer las necesidades gregarias. Se debe estar
dispuesto a aceptar la crítica y a opinar, a acatar las sugerencias del
responsable del equipo y a realizar las tareas que se propongan. Por último,
se debe estar dispuesto a llevar adelante las resoluciones adoptadas aun
cuando se votara o se manifestara en contra de ellas.
Las habilidades de comunicación son esenciales. Aquí cuenta tanto la

comunicación verbal (lo que decimos) como la no verbal (lo que
comunicamos con los gestos y nuestra expresión). No es éste el lugar para
hablar de comunicación pero sí de recomendar leer el capítulo de este
manual sobre este tema.
En la Tabla 14.3 se recogen algunas pistas que nos ayudan a identificar

cómo comunicamos y para identificar cómo comunican otras personas.
Tabla 14.3. - Tipos de estilos de comunicación y características principales.

7. EL PAPEL DEL LÍDER
Los responsables de equipos deben asumir su papel de liderazgo. Una de

las tareas más importantes que como líder se debe asumir es propiciar un
ambiente idóneo para lograr los objetivos de la empresa.
Tradicionalmente se espera de un jefe que planifique, presupueste,

organice, gestione, controle y solucione problemas. De un líder se espera que
establezca directrices y objetivos con un lenguaje claro y tras escuchar otras
opiniones. Que sepa y sea capaz de facilitar consenso entre las ideas de
quienes integran el equipo. Que sepa delegar. Debe comunicar eficazmente;
implicar al equipo para que se sientan partícipes de los problemas, planes y
resultados. Y, así es más fácil que sepa motivar a los miembros del equipo.
Un buen líder de un equipo de trabajo se asegura de que todos los

integrantes del equipo conozcan los objetivos, planes y actuaciones. Y se
asegura de que todos los comparten. Sabemos que uno de los principales
problemas de las reuniones de trabajo surgen, precisamente, porque cada uno
tiene objetivos diferentes y, por tanto, estar al tanto de esta eventualidad es
una responsabilidad del líder.
Muchos equipos fracasan porque las prioridades de una persona difieren

de las del resto del grupo. Esto no significa que todos tengan que pensar
igual o que sólo haya una forma de hacer las cosas. Por supuesto que cada
uno tiene todo el derecho del mundo a opinar pero durante el debate de las
ideas y propuestas. Una vez acordada una actuación boicotearla no es
aceptable. El líder, por otro lado, debe respetar las opiniones y permitir que
se escuche con atención todos los puntos de vista.
Cada uno, además, tiene una forma de organizarse y de trabajar. Respetar

estas peculiaridades integrándolas en el equipo es función del líder. ¿Te
gustaría que te cambiaran tu forma de trabajar cuando están teniendo
resultados positivos?
Un buen líder que desea contar con un equipo de alto rendimiento fomenta
la innovación y el pensamiento creativo. En las reuniones interesan ideas y
puntos de vista alternativos, no limitarse a decir que sí a la primera propuesta
que surja con tal de acabar cuanto antes.
El papel del líder tiene otra faceta. Comunicar eficazmente con el grupo.
Hay unas cuestiones básicas sobre las que conviene reflexionar:
•¿Usas muletillas cuando hablas?
9¿Eres capaz de atraer la atención de quienes te escuchan?
•¿Recurres al humor de vez en cuando para hacer más entretenido tu

discurso?
•¿Cómo te ven los demás?
En el Anexo 1 se presenta una escala que permite valorar el trabajo del

líder en los aspectos que venimos comentando y que ayuda a prepararse para
dirigir equipos y reuniones de trabajo.
8. GESTIÓN DE LA REUNIÓN EFICAZ
Las reuniones de trabajo son el foro donde debatir posturas, planificar

acciones, buscar soluciones o analizar resultados. Esto significa que
contamos con compañeros que participan e interactúan bajo la actuación de
un líder que busca potenciar sus habilidades individuales en beneficio del
grupo. Y esto sólo puede lograrse si el número de participantes no es muy
grande. En caso contrario no podremos ser eficaces.
Como norma general el número de participantes en una reunión de trabajo

no debería ser superior a seis.
En las reuniones de trabajo se dan cita, muchas veces, ciertos

inconvenientes que hacen que se pierda eficacia. La profesora Mariana
Segura lleva muchos años formando a líderes de distintas organizaciones en
técnicas para planificar y dirigir reuniones. En la Tabla 14.4 se recogen
algunos de los problemas de las reuniones de trabajo que hacen que se pierda
el tiempo o que los asistentes terminen con la impresión de que no sirve de
nada reunirse con los demás.
Tabla 14.4. - Problemas frecuentes en las reuniones de trabajo.
No respetar los tiempos (unos esperan y otros hacen esperar, o hay alguien
que acapara el tiempo y no deja hablar a los demás) es uno de los problemas
más frecuentes de las reuniones de trabajo.
No prepararse para la reunión es otro. Desafortunadamente muchas veces

no se conoce el motivo de la convocatoria, no se ha leído previamente la
documentación, o la convocatoria se ha realizado de forma precipitada.
Otro de los problemas, como venimos comentando, es que existan

enfrentamientos entre las personas del equipo. Enfrentamientos que llegan a
la sala de reuniones y que condicionan la dinámica de trabajo del grupo.
En relación con el punto anterior otro de los problemas que,

desgraciadamente, vemos con frecuencia, es la existencia de alianzas u
objetivos ocultos entre parte del equipo y que durante la reunión se hacen
evidentes.
De otra índole es la situación en la que alguno de los asistentes no

participa en absoluto. No dice nada y no opta por nada. A veces se trata de
una persona muy tímida aunque otras veces refleja el comportamiento de
quien está "a la contra". Nos referimos a esta situación como "convidado de
piedra".
Las reuniones se ven afectadas cuando existen muchas interrupciones,

circunstancia ésta que con los móviles se incrementa si no se acuerdan
normas de conducta claras y se hace lo posible por respetarlas.
Acostumbrar a que haya un tiempo para la reunión es básico. Muchas

veces las reuniones se alargan en exceso provocando cansancio y
disuadiendo a acudir a una futura reunión. Recuerda que la duración de la
reunión suele ser inversamente proporcional a su importancia.
En este rápido repaso a los problemas más importantes con los que nos
encontramos al dirigir una reunión de trabajo hay uno, en concreto, que no
deberíamos permitir que sucediera nunca: que la reunión no se sepa cuándo
acaba, que no se sepa qué se acuerda, que no se adopte resolución alguna o,
peor, la resolución se adopta mientras unos se levantan, otros salen de la sala
y alguien insiste en proseguir.
No hay que olvidar que en las reuniones se tiende a diseminar la

responsabilidad entre todos y, por tanto, hacer bueno el dicho "éramos
muchos y la casa sin barrer". Es frecuente ver en las reuniones a los señores
de apellido Se tiene que y Habría que. Son muy populares, todo el mundo
alude a ellos, pero sin embargo pocas veces hacen algo provechoso.
Hay que señalar que las reuniones son herramientas de trabajo y como
tales tienen su utilidad y su función. Existe, en algunas empresas o en
algunos líderes, la costumbre de reunir al equipo hasta por la mínima
circunstancia (lo que podríamos denominar reunionitis).
Por último, un grave problema es que la información no se distribuya entre

todos por igual.
A la vista de estos típicos problemas parece aconsejable adoptar algunas

precauciones. En la Tabla 14.5 se relacionan algunas recomendaciones que,
aunque no garantizan el éxito, pueden ayudarnos a evitar caer en algunas de
las pegas más frecuentes de las reuniones de trabajo.
Tabla 14.5. - Recomendaciones para tener reuniones de trabajo eficaces.
Veamos algunos de estos consejos. El primero, que las reuniones - salvo

excepciones justificadas - tengan un día y un horario fijo. El principio
mismo día y misma hora (por ejemplo, primeros jueves de mes) suele
funcionar muy bien.
Hay que evitar desgastar el verdadero valor de las reuniones. La

reunionitis hay que evitarla a toda costa. No podemos estar reuniéndonos a
cada paso. Hay que evitar la sensación de cansancio o desgana con el hecho
de reunirse. Los asistentes deben terminar con la sensación de que ha valido
la pena reunirse.
Si hay que discriminar a alguien es a quien no cumple. Las reuniones
deben empezar a su hora y finalizar, también, a su hora. Esto significa que
hay que dar ejemplo y estar a tiempo en la sala de reunión y comenzar a la
hora fijada. Si esperamos a quien llega tarde no atendemos a quien
verdaderamente se ha esforzado por llegar a tiempo. A la vez siguiente
llegaremos más tarde y devaluaremos el sentido de trabajar en equipo.
Sólo podemos prestar atención durante un tiempo limitado. No es posible

que se rinda en una reunión de más de hora y media.
Evitemos las interrupciones durante la reunión. Transmitimos con ellas la

sensación de que el trabajo del equipo no es del todo importante y que puede
esperar, que hay otras cosas más importantes.
Como en cualquier otra actividad es recomendable evaluar periódicamente

la efectividad del trabajo del equipo durante las reuniones. Mejorar el estilo,
los cauces de comunicación, o el método suponen oportunidades para
resultar más eficaces y, sobre todo, para estar más a gusto en el trabajo.
Por último, algo fundamental. El respeto de unos para con otros. No sólo
hay que respetar a quien dirige la reunión y que se esfuerza por que se logren
resultados. También es necesario respetar al resto de miembros del equipo, y
este respeto se nota cuando se escucha lo que se dice, se aportan ideas y se
participa activamente de la reunión, se cumplen las tareas asignadas y se
hacen propias las ideas que se ha acordado llevar a la práctica.
Evidentemente hallamos que en algunos equipos hay miembros que no

comparten estos principios y que boicotean el trabajo del equipo. En más de
una ocasión los equipos y los grupos de trabajo se ven impedidos por uno de
sus miembros. Atraerlo hacia el grupo es un objetivo que se busca con
ahínco pero en el que no siempre se tiene el éxito que se desea.
Durante una reunión de trabajo hay una serie de conductas que llevamos a
la práctica y que conviene que, paulatinamente, vayamos adquiriendo mayor
experiencia en cómo realizarlas. Aquí tienes un resumen de las más
frecuentes:
•Proponer, lanzar una idea o sugerencia para un nuevo curso de acción.
•Fundamentar, desarrollar y mejorar una propuesta.
•Apoyar, expresar apoyo a la contribución de alguien.
•Discrepar, mostrar desacuerdo ante alguna idea propuesta.
•Defender una postura.
•Expresar opiniones que contienen juicios de valor sobre lo que dicen

otros.
•Admitir el error, pedir disculpas.
•Comprobar que se ha entendido lo que se ha dicho.
•Resumir, recoger el contenido de la discusión en las diferentes fases.
•Buscar información, recabar información, aclarar ideas, sentimientos,

hechos, etc.
•Dar información, proporcionar puntos de vista, pensamientos, hechos, etc.
•Introducir, implicar a los personas en la discusión.
9Excluirse, situarse al margen de una discusión concreta, sin tomar

partido.
9. CÓMO CONDUCIR UNA REUNIÓN
Aunque parezca muy sencillo es muchas veces complicado dirigir una

reunión. Es dificil decir cómo hay que dirigir una reunión porque son
muchas las situaciones y las circunstancias y, cada ocasión, puede requerir
habilidades y competencias diferentes. Sin embargo, hay tres cosas que
ayudan y que siempre hay que hacer:
Gran parte del éxito de las reuniones de trabajo depende, precisamente, de

que hagamos bien estas tres cosas. En la Tabla 14.6 se recogen algunas ideas
que ayudan a ese éxito en la dirección de reuniones que vamos buscando.
Tabla 14.6. - Fases en la dirección de una reunión de trabajo.
En primer lugar, para empezar una reunión es necesario que se oficialice

su inicio de alguna forma evidente. Normalmente quien modera la reunión
toma la palabra y plantea el tema que convoca la reunión. Esto, que parece
evidente, no lo es tanto en la práctica. Muchas veces uno de los problemas
es, precisamente, que se empieza hablando de cualquier cosa menos del
objetivo de la reunión, del motivo de reunirse o de las cuestiones que hay
que plantearse.
En segundo lugar, una reunión se inicia evitando dar las soluciones el

propio líder o jefe. Más bien se trata de presentar opciones para oír la
opinión de los demás. El líder del grupo opinará más tarde cuando haya oído
al resto de su equipo. No es nada recomendable aprovechar la posición de
liderazgo para imponer el propio criterio al de los demás. Más bien se trata
de animar la participación de los restantes miembros del equipo. Si se trata
de trabajar en equipo ésta es una premisa fundamental.
Una habilidad que hay que desarrollar para abrir bien una reunión de
trabajo es "saber esperar para dar la palabra a los otros asistentes", "saber
escuchar a los demás".
Es importante entender el papel de los "silencios" en la comunicación. Lo

que se espera que haga quien dirige la reunión tras exponer el motivo u
objetivo de la misma es oír los puntos de vista, alternativas e ideas que se
aportan. Será tras escuchar las opiniones y puntos de vista de los integrantes
del equipo cuando el líder ya puede pasar a aportar el suyo, evitando de esta
manera influir en el grupo o coartar otras aportaciones (fenómeno del
pensamiento grupal).
Una vez iniciada la reunión, expuestos los objetivos y realizado un primer

balance, daremos paso a otra fase de la reunión que tendrá por objetivo:
mantener activa la reunión.
Para mantener activa la reunión quien dirige esa sesión de trabajo debe,
sobre todo, mantener un tono cordial en todas las intervenciones. El recurso
al humor es una ayuda fundamental en estos casos. Segundo, ir haciendo un
pequeño balance de las aportaciones y puntos de vista y, tercero, recordar el
objetivo de la reunión para evitar "irse por los cerros de Úbeda".
La dinámica de trabajo durante la reunión precisará en sus primeros
momentos de una mayor atención por parte del responsable del equipo hasta
que todos los participantes hayan entendido los límites de la discusión y se
centren por completo en el tema. Al igual que sucede con sujetos noveles en
trabajo de equipo y participación en reuniones de trabajo, es normal que al
principio de la reunión existan planteamientos alejados del objetivo fijado.
Hallar participantes que sugieren ideas e incluso temas que nada tienen que
ver con el tema propuesto por el moderador. Reconducir cortésmente la
reunión es una de las actividades que con mayor frecuencia deberá realizar el
líder del equipo.
El papel del responsable del equipo supone recordar periódicamente el

tema de discusión que motiva la reunión y evitar las disgregaciones que
pudieran producirse. Caso de que se sugiera algo impropio, más que
ridiculizar al compañero, seguirle la corriente o aburrir al resto dejándole
que siga, se le puede preguntar si no cree que nos salimos del tema o cómo
relaciona lo que acaba de decir con el tema de la reunión. Esta es una forma
cordial de retomar el hilo y una manera de enseñar al resto que deben
centrarse específicamente en el objetivo de la reunión de hoy.
Para mantener viva la discusión es muy aconsejable que el responsable del

equipo repita telegráficamente, pero sólo de vez en cuando (más
frecuentemente cuando la discusión decae o existen disgregaciones y menos
frecuente cuando está más animada), las aportaciones que se vayan
produciendo. Esto cumple varias funciones: guía la discusión, la agiliza o
frena cuando conviene y puede ayudar a enfatizar y apoyar las aportaciones
de quienes normalmente permanecen callados. Cumple también con la
finalidad de que todos, incluido a veces quien ha intervenido (especialmente
si se ha excedido en el uso del tiempo) puedan comprender lo que se ha
dicho y, lo que es más importante, que todos entiendan lo mismo de cada
aportación. El arte de moderar es complejo. La dosificación con la que
aplicar cada receta dependerá de la situación y de la propia experiencia.
Ahora bien, hay tres "leyes" que quien modera una reunión debe tener
presentes y estar atento para evitar caer en sus terribles consecuencias.
La primera es la "ley de la inutilidad", según la cual en una reunión se

llega a hablar de todo menos de lo que es importante. No hace falta insistir
en la pérdida de tiempo que supone y en la sensación de ineficacia que nos
deja.
La segunda, se denomina "ley de evitar responsabilidades" directamente

relacionada con el concepto de "holgazanería social" y que, en esencia, es
lograr que la responsabilidad no sea de nadie y que recaiga en alguien difuso
y sin nombre y apellidos como es el grupo. Si quedamos en que... hay que
hacer algo..., sólo significa literalmente lo que acabamos de decir: nadie
asume que tenga que hacer nada y las cosas se quedarán como estaban. Si
acordamos que Olga tiene que hacer un balance de los resultados para el
próximo martes, al menos sabemos quién tiene que hacer qué.
La tercera, la "ley de la ambigüedad", según la cual nunca se sabe al

finalizar la reunión qué se ha acordado, tiene unos efectos negativos de
enorme repercusión ya que minan la efectividad del equipo y el valor de las
reuniones de trabajo. No saber qué hay que hacer es la mejor manera de no
hacer nada.
El equipo perfecto que hace que la reunión se mantenga activa está

jugando en esta cancha de baloncesto en la que los cinco jugadores de pista
aportan cada uno un valor distinto al grupo. El equipo es más que la suma de
sus individualidades (Figura 14.2).
Figura 14.2. - Valores a desplegar y conjuntar durante una reunión de
trabajo.
En tercer lugar, una tarea de vital importancia para que las reuniones
tengan éxito es saber "cerrar la reunión". Es la última fase y, como estamos
viendo, de ella depende en gran parte el éxito de nuestro trabajo.
Demasiadas veces las reuniones terminan "cuando hace hambre" o "porque

se acercan las tres". Y, sobre todo, porque la gente empieza a abandonar la
sala. De esta forma, algo muy común es que, finalmente, nada se acuerda,
nada se resume, nada parece que se haya hecho. Cerrar la reunión se
convierte, por tanto, en algo imprescindible.
Para cerrar una reunión es aconsejable hacer un balance de lo tratado,

subrayar lo acordado y, sobre todo, no olvidar dar las gracias por el esfuerzo
que todos han hecho. Es sencillo de decir pero, en la práctica, dificil de
lograr por lo que insistir en esta tercera fase de una reunión de trabajo se
convierte en algo esencial para asegurar su eficacia.
Hemos de recordar que las reuniones deben tener y respetar un horario. Es

responsabilidad de quien modera la reunión hacer que se cumpla. Quienes
asisten, si ven que verdaderamente se aprovecha el tiempo y que se respeta
su opinión y, sobre todo, su tiempo, volverán con una mejor actitud a la
siguiente reunión.
Es muy importante y no podemos caer en este error que a la hora de

planificar una reunión nos aseguremos de que los temas a tratar pueden ser
analizados en la hora y media, máximo, que durará la reunión.
10. EL ARTE DE MODERAR
Saber moderar es casi un arte que se cultiva gracias a la experiencia, es

decir, a la práctica. Pero es bueno saber qué cosas nos pueden ayudar y qué
otras debemos evitar. En la Tabla 14.7 vemos algunas ideas para moderar
con mayor maestría.
Tabla 14.7. - Consejos para incrementar el arte de moderar una reunión.

Como se recoge en la Tabla 14.7 hay que ejercitar ciertas habilidades. La
primera saber formular preguntas que permitan dirigir la discusión del grupo
de forma sencilla y respetuosa con los demás. Segunda, observar actitudes
de los participantes para valorar la solidez de sus opiniones. Tercero,
practicar gestos que nos ayuden a controlar el ritmo de la reunión y, por
último, para mantener un ambiente cordial durante toda la reunión.
Siempre que sea posible es aconsejable evitar preguntas que puedan ser
contestadas con un escueto sí o un no. Hay que insistir que se trata de
reuniones de trabajo, orientadas a compartir puntos de vista. Por tanto,
interesa el debate, compartir las ideas, analizarlas conjuntamente.
Durante la reunión hay que ir fijándose en el grado de participación de

cada asistente. Hay que entender que cada reunión sirve a dos propósitos.
Primero, debatir el tema que es causa de la reunión. Segundo, contribuir a
que la próxima reunión transcurra también bien y que todos aprendan cuál es
su papel en las reuniones de trabajo.
El arte de moderar pasa por hacerse una idea del grado de participación de
cada uno de los asistentes y por hacer participar a todos. Los "convidados de
piedra" que no dicen nada y que no participan, por timidez o por desgana,
hay que evitarlos si se quiere tener éxito. Aquellos más tímidos deben hallar
en el líder cierto apoyo para participar en la reunión y quienes acaparan el
tiempo un freno a su verborrea. Para que todos intervengan sin que nadie se
sienta presionado puede ser bueno realizar rondas de opiniones sobre un
tema dando tiempo y enfatizando (para animarle) las opiniones de los más
remisos a hablar. Para quien se resista a esta estrategia lo más sencillo es
preguntarle abiertamente su opinión. Agradecer las aportaciones pero
resaltar que es bueno oír otros puntos de vista es una alternativa razonable
ante quienes no dejan hablar a otros.
Es necesario, obviamente, que todas las opiniones estén claras, sean

entendidas por todos y sean discutidas. Lo mejor es resumir de vez en
cuando el estado del debate.
Ante silencios incómodos el responsable del equipo puede ayudar a salvar

la situación formulando preguntas generales que devuelvan el ánimo a la
discusión. Del mismo modo, ante situaciones difíciles en donde parece que
no es posible acuerdo alguno, es conveniente que el responsable del equipo
reconozca la dificultad, que no siempre es bueno que exista unanimidad y, a
la vez, que demuestre al grupo que sigue trabajando junto, por ejemplo
formulando una pregunta retórica sobre la que necesariamente vaya a haber
de nuevo acuerdo.
Resumir los puntos de acuerdo y de desacuerdo sin citar el nombre de

quien motivó la propuesta es una sencilla manera de ayudar a su resolución.
Muchas veces solemos decir quién apoya a Carmen o a Pedro, lo que implica
un sentimiento hacia ellos que ahora no está en juego y, por tanto, mejor
sencillamente decir en qué consiste la propuesta y pedir opinión sobre ella,
no sobre Carmen o Pedro.
El moderador debe impedir que nadie se sienta mal por haber hecho una
propuesta que no haya calado entre los asistentes. Nadie debe verse opuesto
al resto, nunca nadie debe sentirse infravalorado o ridiculizado.
El líder en vez de oponer la propuesta de Irene a la de Lucas puede resumir

telegráficamente ambas propuestas sin mención a sus propietarios para evitar
personalizar la toma de decisiones. Si se decidiera adoptar la propuesta de
Lucas significa que: ¿es la mejor o que estamos en contra de Irene? Cuando
alguien dice una tontería el recurso al humor puede ser aceptable, pero
siempre el líder debe ayudar a todos a salvar los muebles ante los demás,
porque mañana habrá otra reunión y hay que seguir trabajando.
Es indispensable mantener un ambiente distendido y cordial. Para ello, hay

algunas frases que utilizadas convenientemente evitan agresividad, malas
interpretaciones o, sencillamente, nos dan mayor seguridad. En la Tabla 14.8
se recogen algunas de estas frases ejemplo.
Tabla 14.8. - Ejemplos de posibles frases para introducir ideas o dirigir la

reunión.
Un buen moderador no se conforma con la primera idea que se presenta o
la primera que parece sumar el apoyo de todos. Tampoco con aquella que, a
primera vista, parece ser la mejor. Un buen moderador incita a la creatividad,
motiva al equipo para que resulte innovador y busca fórmulas para mejorar
las propuestas. Un buen moderador se asegura de que todos los puntos de
vista y los posibles inconvenientes de cada una de las propuestas han sido
analizados.
En la práctica uno de los problemas con los que se enfrentan, antes o

después, todos los grupos organizados es lo que conocemos como
pensamiento grupal (Tabla 14.9). Los síntomas más importantes son un
optimismo excesivo, no aceptar críticas a decisiones anteriores, fe ciega en
la moralidad del grupo, uso de estereotipos sobre los otros, autocensura,
ilusión de unanimidad y que, en ciertos casos, algunos de los miembros del
grupo adopten un papel integrista (guardián de la doctrina del grupo).
Tabla 14.9. - Síntomas del pensamiento grupal.
La mejor forma de evitarlo es hacer partícipes a todos que lo importante es

mantener un espíritu crítico, favorecer la creatividad y no quedarse con la
primera idea que alguien haya dicho. En la Tabla 14.10 se recogen algunas
recomendaciones para evitar este pensamiento grupal.
Tabla 14.10. - Recomendaciones para evitar el pensamiento grupal.
Una idea que funciona muy bien en la práctica es que el responsable del
equipo aliente el rol de abogado del diablo (alguien que con espíritu crítico y
constructivo simule meterse en la piel de otros para valorar las propuestas),
lo que ayuda a que se revisen todos los posibles cursos de acción y las
consecuencias en terceros de las decisiones que puedan adoptarse. Un buen
responsable del equipo tiene en cuenta la posibilidad de invitar
ocasionalmente a expertos en determinados temas para ayudar al equipo y se
vale de técnicas grupales (división en dos o más grupos, técnica del grupo
nominal, solución de problemas, tormenta de ideas) para mejorar el
rendimiento del equipo.
Pero lo más importante, lo que un buen moderador nunca debe olvidar, es

que los grupos necesitan, para seguir siendo un grupo, saber si lo que han
hecho durante tantas reuniones de trabajo tiene algún valor.
Podemos afirmar que la vida del equipo se sustenta en la información

sobre dónde se encuentra el grupo en cada momento. También que un equipo
se cohesiona en la medida en que todos sus miembros son conscientes de los
logros que como grupo han conseguido. Nadie abandona un grupo activo,
líder en su terreno y con reconocimiento social y profesional de sus
actividades.
Para conseguir esto, un buen líder procura hacer dos cosas:
1.Fijar metas claras
2.Compartir los logros con todos
Nadie nace sabiendo moderar una reunión de trabajo. Esta serie de

recomendaciones, como se ha dicho, pueden ayudar a afrontar esta tarea con
algo más de seguridad. Pero, para estar seguro de que se está haciendo bien
la tarea conviene reflexionar, de vez en cuando, de forma privada pero con
sentido crítico, qué tal se están dirigiendo las reuniones. La guía de la Tabla
14.11 puede ayudar.
Tabla 14.11. - Guía de autoevaluación del papel del moderador de una

reunión de trabajo.
En el mundo laboral, en casi la práctica totalidad de empresas e

instituciones, es frecuente asistir a reuniones de trabajo. Cuando se pertenece
a un equipo es imprescindible asistir a este tipo de reuniones. Los
universitarios que ocupan puestos de mayor relevancia en las empresas
deben asumir la direcciones de reuniones de trabajo como una más de sus
funciones. Sin embargo, dirigir un grupo no está exento de dificultades.
En este capítulo se revisan algunas de las facetas de la vida de los grupos

en las organizaciones que de forma especial afectan a la eficacia de las
reuniones de trabajo. También se revisa el papel del líder en la dirección de
un equipo y en la dirección de una reunión.
La parte central del capítulo está dedicada a presentar una serie de

recomendaciones que pueden hacer más fácil dirigir una reunión. Para ello,
se presentan los problemas más frecuentes de las reuniones y se articula el
esqueleto de una reunión en tres partes que requieren de habilidades
diferentes por parte del moderador. Primero, hay que abrir la reunión,
segundo hay que mantenerla activa y, por último, hay que saber cerrar una
reunión.
Empezar a la hora, no admitir interrupciones, no oponer una persona ante

el resto, por ejemplo diciendo la propuesta de Irene, prevenir el pensamiento
grupal, evitar la figura del convidado de piedra, poner en práctica
habilidades de comunicación, o tener claro cuántos temas pueden tratarse
realmente en una reunión y limitar el orden del día a un contenido razonable
son, entre otras recomendaciones, algunas cuestiones que pueden ayudarnos
a ser más eficaces en las reuniones de trabajo.
El equipo perfecto para una reunión de trabajo incluye: compromiso,

flexibilidad, respeto, asertividad y creatividad o capacidad para innovar.
La vida de los grupos es sumamente dinámica y mantener ese dinamismo

y la ilusión por pertenecer a un grupo pasa por que las personas que formen
parte de él sientan que esa pertenencia suma más ventajas que
inconvenientes. Comunicar con claridad objetivos y compartir los logros es
una forma útil de conseguir personas implicadas en las tareas.
Por último, se ha insistido en la conveniencia de evaluar periódicamente

cómo de eficaces resultamos en las reuniones de trabajo y si nuestro método
realmente funciona.
12. BIBLIOGRAFÍA
ALBRIGTH, M, CARR C. 101 Errores más comunes de los gerentes y cómo

evitarlos. Naucalpan de Juárez, Prentice Hall, 1997.
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exitosamente equipos de trabajo. Santa Fé de Bogotá, McGraw-Hill, 1993.
TABOADA, JL. Dirección de reuniones y toma de decisiones. Madrid.

Galapagos 1990.
ANEXO 1. - Propuesta para la evaluación del líder de un equipo de trabajo
Escala de respuesta
JOSÉ PEDRO ESPADA SÁNCHEZ
FINA ANTONIA ANTÓN RUIZ
1. INTRODUCCIÓN
El término estrés hace referencia a situaciones que implican demandas

fuertes para el individuo, que pueden agotar sus recursos personales de
afrontamiento para dicha situación.
Generalmente el estrés ha sido entendido de tres formas:
•Como reacción o respuesta del individuo a un hecho o acontecimiento

(reacciones fisiológicas, emocionales, conductuales, etc.).
•Como estímulo en sí mismo, capaz de provocar una reacción de estrés.
•Como interacción o balance entre las características del estímulo y los

recursos que posee el individuo para afrontarlo.
En la actualidad este último planteamiento es el más aceptado. Se

considera que el estrés es el resultado de un desequilibrio entre las demandas
del ambiente (estresores internos o externos) y los recursos disponibles de
afrontamiento del sujeto. Esta situación puede darse en muchos momentos
de la vida de una persona, y en variedad de contextos.
Si aplicamos este concepto general de estrés al mundo laboral, es fácil
entender la trascendencia que tiene en la actualidad el problema que
conocemos como estrés laboral. Se trata de situaciones en las que el
individuo se siente superado por las demandas de su trabajo y carece de los
recursos necesarios para hacerles frente de forma efectiva.
El estrés laboral conlleva importantes repercusiones tanto en el sujeto

como en la propia empresa. De hecho, se trata de uno de los motivos de
consulta más frecuentes en centros de salud y consultas de atención
psicológica, además de constituir una de las primeras causas de absentismo
laboral.
2. EL ESTRÉS
2.1. Concepto de estrés
El estrés puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto
de demandas ambientales que recibe el individuo, a las que debe dar una
respuesta adecuada poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento.
Cuando la demanda del ambiente laboral o social es excesiva frente a los
recursos de afrontamiento que se poseen, se desarrollan una serie de
reacciones adaptativas, de movilización de recursos, que implican activación
fisiológica. Esta reacción de estrés incluye reacciones emocionales
negativas, de las cuales las más importantes son la ansiedad, la ira y la
depresión.
Si tomamos como referencia la definición de estrés propuesta por Selye,

uno de los principales investigadores del estrés, debemos entender dicho
término como una activación general del organismo ante las demandas del
ambiente. Se trata de una activación general física y psicológica que nos
prepara para dar respuesta y satisfacer las demandas y exigencias del
entorno.
Dicha activación general supone un aumento de la actividad psíquica, lo
que se refleja en un incremento de la capacidad de determinados procesos
cognitivos básicos como la percepción, atención y concentración. Por otra
parte, también se produce una activación a nivel fisiológico mediante una
activación del eje hipotálamo-hipofiso-suprarrenal y del sistema nervioso
autónomo, lo cual da lugar a las respuestas físicas de estrés tales como
hiperventilación, sudoración, molestias estomacales, tensión muscular, etc.
La respuesta de estrés es, en principio, una respuesta adaptativa y

necesaria para el organismo, puesto que lo prepara para responder
eficazmente a las demandas del ambiente o incluso defendernos ante una
amenaza del entorno. Así pues, todos precisamos cierta dosis de estrés para
actuar ante demandas de todos los ámbitos de la vida. Pero, ¿cuándo dicha
respuesta adaptativa se convierte en un problema para el organismo? La
respuesta a esta pregunta se basa en la duración e intensidad de dicha
respuesta, es decir, cuando la respuesta de estrés se mantiene de forma
prolongada en el tiempo y excede en magnitud o intensidad al estímulo o
situación que la suscitó. Es en ese momento cuando dicha respuesta deja de
ser adaptativa y se convierte en perjudicial para el organismo.
2.2. Principales estresores o fuentes de estrés
Para poder entender de forma adecuada el proceso que conlleva una

respuesta de estrés, es necesario conocer antes cuáles son los estresores o
fuentes de estrés que están provocando el desencadenamiento de dicha
respuesta. Las fuentes de estrés principales se distribuyen en dos categorías
principales:
a)Los estresores externos o también conocidos como ambientales, son

todos los eventos ajenos a nuestro control que forman parte de la vida
diaria. Representan todo lo que nos rodea de forma cotidiana y pueden
resultar amenazantes según la interpretación cognitiva que el sujeto les
atribuya. Dentro de esta categoría se encuentran los eventos vitales y los
eventos diarios. Entendemos por eventos vitales aquellos sucesos o
acontecimientos vitales por los que puede pasar un individuo a lo largo
de su vida, suponiéndole un gran nivel de preocupación y estrés en
general. Por otra parte, los eventos diarios hacen referencia a sucesos
estresantes de la vida cotidiana de toda persona como pueden ser los
vinculados a la vida familiar o al trabajo.
Tabla 15.1. - Ejemplos de estresores ambientales.
b)Los estresores internos son los propios pensamientos, en particular las

interpretaciones cognitivas sobre el entorno. Estas interpretaciones
pueden conllevar emociones negativas y/o amenazantes que producen
estrés. De modo que si, por ejemplo, un sujeto valora o interpreta un
error en el trabajo como un "completo fracaso", probablemente dicha
interpretación cognitiva del suceso creará en él emociones negativas de
miedo, fracaso e ira, y todo ello desembocará finalmente en una
respuesta de estrés.
2.3. El estrés en el ámbito laboral
Existe una serie de variables que condicionan la aparición de estrés en el

contexto laboral. Podemos clasificarlas en variables propias de la
organización y variables personales. Expondremos aquí las más relevantes.
Para una revisión exhaustiva, pueden consultarse obras centradas en el estrés
en el ámbito laboral (Olmedo y Santed, 1999; Peiró, 1991; 1993).
2.3.1. Variables ambientales
-Condiciones fisicas del trabajo: cuando el entorno laboral reúne buenas

condiciones de iluminación, ruido, temperatura, espacio fisico, etc.,
mejora la motivación y el rendimiento de los trabajadores. Por el
contrario, un ambiente físico deficiente aumenta la probabilidad de
accidentes, absentismo y satisfacción laboral, lo que repercute
negativamente en el sujeto y en la organización.
-Estructura de la organización: el tamaño de la empresa y su organización

jerárquica determina la forma de organizar la toma de decisiones, de
canalizar la comunicación, lo que influye de forma notable en la
satisfacción y rendimiento laboral.
2.3.2. Variables personales
-Patrón de conducta tipo A: consiste en una variable de personalidad que

se caracteriza por un alto nivel de ambición, competitividad,
impaciencia, y una alta necesidad de logro. Estos rasgos están
relacionados con una mayor tasa de estrés.
-Locus de control: se trata del grado de autonomía y de poder en el trabajo.

Si es interno, el sujeto percibe un mayor control sobre las situaciones y
las afronta de forma directa, mientras que si la tendencia es al control
externo, atribuirá a la suerte o factores incontrolables sus propias
circunstancias. La incongruencia entre los factores del entorno y el tipo
de locus de control pueden facilitar la aparición de estrés en el
individuo.
-Estado físico: las personas con buenas condiciones de salud física son
menos vulnerables al estrés, valoran los posibles estresores como menos
amenazantes y poseen mejores recursos de afrontamiento.
-Apoyo social: la red de relaciones familiares y de amistad pueden reducir

el riesgo de padecer estrés. El respaldo de las personas del entorno
ayuda a mejorar la autoestima y disminuir los sentimientos negativos
producidos por el trabajo.
-Capacidad de ejecución: las personas que tienen habilidad para afrontar

exitosamente las demandas de su trabajo, o que se perciben competentes
para ello tienen una mayor resistencia frente al estrés derivado del
trabajo.
Figura 15.1. - Modelo de estrés laboral.
3. LOS TRES COMPONENTES DEL ESTRÉS
La respuesta de estrés es un proceso complejo que se manifiesta en tres

niveles: psicofisiológico, cognitivo y motor. Estos tres niveles del proceso
vienen a constituir tres importantes ejes que modulan la respuesta de estrés
que el sujeto desarrolla ante una situación o estímulo que es amenazante o
que se interpreta como tal.
Generalmente estos tres componentes están presentes en la respuesta del

sujeto, pero el papel que desempeña cada uno de ellos puede variar según la
situación y la persona. Es decir, en un caso concreto puede que el
componente cognitivo sea el que más peso tenga a la hora de modular el
estrés, mientras que en otras situaciones puede que el componente
psicofisiológico sea el que dispare y module la respuesta de estrés.
3.1. Componente psicofisiológico
El componente o respuesta psicofisiológica supone un proceso de reacción

sintomática que se desencadena en el marco fisiológico en la persona cuando
está desarrollando una respuesta de estrés ante una situación o hecho
concreto. Este componente está constituido por una serie de síntomas físicos
que se ponen de manifiesto en la respuesta de estrés. El número de síntomas
presentes y la intensidad de los mismos varía en cada caso y según las
características del sujeto y su respuesta al estímulo estresante.
Generalmente los síntomas fisiológicos que pueden estar presentes en una

respuesta de estrés son:
•sudoración,
•tensión o dolor muscular,
•palpitaciones o taquicardia,
•temblor,
•molestias en el estómago,
•otras molestias gástricas,
•dificultades respiratorias,
•sequedad de boca,
•dificultades para tragar,

•dolores de cabeza,
•mareo,
•náuseas,
•cambios de la temperatura corporal (sofocos o escalofríos),
cambios en el patrón del sueño (insomnio), etc.
Frecuentemente este componente del estrés suele ser el más referido por
las personas afectadas a la hora de pedir ayuda o consejo a los profesionales
de la salud. Evidentemente, al tratarse de un componente fisiológico que se
manifiesta claramente mediante síntomas físicos que afectan al bienestar de
la persona, es lógico que sean estos síntomas los más notorios y
preocupantes para los individuos con estrés.
Generalmente, el sujeto detecta que sus recursos para hacer frente a las
demandas, especialmente en el trabajo, están agotados, y percibe que puede
estar sufriendo estrés al notar ciertos signos de cansancio y angustia como
los descritos anteriormente.
Por estas razones, los síntomas fisiológicos suelen ser la señal más notable
y manifiesta para detectar una respuesta de estrés en una persona. No
obstante, este componente fisiológico no es siempre el responsable de iniciar
una respuesta de estrés ni el único factor que modula dicha respuesta. De
hecho, influye interactuando con el resto de componentes como
explicaremos más adelante en este capítulo.
Todos los síntomas físicos descritos que se manifiestan en la respuesta de

estrés son causados por la activación del sistema nervioso y no son más que
una reacción de alerta con la que el organismo pretende prepararse para
defenderse de una "supuesta" amenaza. El problema es que en los casos de
estrés, este estado de alerta se mantiene demasiado tiempo, siendo
perjudicial para el organismo y preocupando gravemente a la persona, hecho
que conlleva de nuevo más activación del sistema nervioso y por tanto más
sintomatología fisica.
3.2. Componente cognitivo
El componente cognitivo no es más que todas aquellas interpretaciones

que el sujeto realiza durante la respuesta de estrés ante el estímulo
amenazante, su respuesta fisiológica, su reacción motora, etc. Son todos
aquellos pensamientos que asaltan al individuo y están relacionados bien con
ese proceso de estrés, o bien con algún estímulo o situación que le produzca
estrés. Este componente posee una gran importancia en el proceso de estrés,
ya que toda interpretación o valoración que hace la persona sobre cualquier
aspecto va a determinar y modular en gran medida su actitud al respecto y
por tanto, determinará también las características de una posible respuesta de
estrés.
Un ejemplo que puede clarificar el papel que desempeña el componente

cognitivo es el siguiente: si de repente un sujeto siente ciertos síntomas
fisiológicos de activación como taquicardia en el corazón, y ese síntoma lo
interpreta como "me va a dar un ataque al corazón", "debo estar a punto de
morir", probablemente el nerviosismo que pueda llegar a sentir en ese
momento se verá aún más incrementado por esos pensamientos que elabora
sobre la situación. En este ejemplo, el componente cognitivo está
potenciando aún más la intensidad del componente fisiológico, y provocará
seguramente también una respuesta o componente motor como gritar
pidiendo auxilio, salir del lugar, etc.
Respecto a los pensamientos que elabora el individuo y condicionan el

desarrollo de la respuesta de estrés, cabe destacar la siguiente clasificación
de las interpretaciones cognitivas más comunes y que en psicología son
conocidas como "distorsiones cognitivas":
1.Filtraje: proceso por el que el individuo sólo se fija en los aspectos

negativos de un hecho o situación, de forma que éstos se intensifican y
los aspectos positivos pasan desapercibidos.
2.Polarización: pensamiento del todo o nada. Sólo se tienen en cuenta los

extremos. Las cosas o son muy buenas o muy malas, no hay término
medio.
3.Hipergeneralización: tiene lugar cuando la persona elabora normas

generales a partir de detalles concretos y éstas pasan a dirigir su vida y
su comportamiento.
4.Etiquetas globales: pensamiento con el que se generaliza una o dos

cualidades pertenecientes a un juicio negativo elaborado sobre algo o la
propia persona en una situación concreta.
5.Personalización: distorsión por la que el sujeto se atribuye a sí mismo la

responsabilidad sobre hechos o actos de los demás o que realmente no le
incumben.
6.Afirmaciones "debería" o "tendría": obligaciones autoimpuestas

formuladas mediante este tipo de expresiones que no sólo hacen
referencia a lo que la persona debería hacer sino también a cómo
tendrían que actuar los demás.
7.Interpretación del pensamiento: en este caso la persona cree saber qué es

lo que sienten y piensan los demás respecto a ella.
8.Visión catastrófica: esta distorsión se basa principalmente en la

tendencia a esperar siempre que ocurra lo peor ante cualquier situación.
9.Razonamiento emocional: el sujeto considera que las emociones

negativas que siente en un momento determinado reflejan
necesariamente la realidad. Es decir, se es lo que se siente.
10.Magnificación y minimización: la persona magnifica excesivamente

sus fracasos mientras que minimiza exageradamente sus logros.
En la Tabla 15.2 se presenta un ejemplo de cada una de las "distorsiones
cognitivas".
Tabla 15.2. - Ejemplos de distorsiones cognitivas.

3.3. Componente conductual
Se trata del último componente que constituye la respuesta general de

estrés ante una circunstancia amenazante para el individuo. Este componente
es el comportamiento ante dicha situación, es decir, nuestras reacciones
observables. Cuando la persona se encuentra inmersa en el proceso de
elaboración de la respuesta de estrés, como hemos visto, por un lado
desarrolla una sintomatología fisiológica y por otro lado elabora una serie de
pensamientos que interpretan la situación. Ambos aspectos influyen en el
resultado final de la respuesta de estrés que está desarrollando, pero también
elabora esta última respuesta motora que igualmente influye en todo el
proceso.
Por ejemplo, podemos pensar en el caso de una persona que se encuentra

en medio de una discusión laboral debido a un problema en su trabajo, y de
repente empieza a percibir ciertos síntomas físicos como dificultad para
respirar y una excesiva sudoración. Además, también comienza a elaborar
una serie de interpretaciones en forma de distorsiones cognitivas, como "qué
agobio, todo esto es por mi culpa, me va a dar un ataque, me voy a
ahogar"..., pensamientos que aumentan aún más su preocupación y ansiedad.
Ante esta situación, lo más probable es que la reacción motora de la persona
sea la de ausentarse de la oficina a un lugar más tranquilo y seguro para ella,
pedir auxilio a otros, etc.
Las respuestas motoras más comunes en las situaciones de estrés suelen

ser las respuestas de escape y evitación. Estas respuestas son llevadas a cabo
por la persona porque a corto plazo resultan adaptativas ya que le protegen y
alivian de la tensión y estrés en el momento de mayor angustia. No obstante,
a la larga no son nada adaptativas, sino más bien perjudiciales ya que el
individuo no hace frente a la situación que le estresa y opta siempre por huir
de ella sin solucionarla.
De modo que las respuestas motoras más llevadas a cabo en situaciones de

estrés son las de escapar o huir del lugar o de la situación de estrés, o bien
evitarlas previamente decidiendo no presentarse en algún lugar o negándose
a participar en alguna actividad que sabe que le creará estrés.
También es frecuente que el individuo ponga en práctica otro tipo de

comportamientos en forma de estrategias inadecuadas para afrontar las
situaciones de estrés. Algunos hábitos como aumentar el consumo de ciertas
sustancias como el tabaco, la cafeína o el alcohol se incrementan en
momentos de mayor estrés. La razón de que aumenten estos
comportamientos es porque en situaciones de estrés las personas encuentran
en estos hábitos una fuente de alivio ante los problemas y tensiones que le
están creando estrés. Sin embargo, sólo se trata de una relajación "aparente"
ya que realmente estos hábitos a la larga lo que hacen precisamente es
incrementar la activación del sistema nervioso y por tanto crear más estrés.
3.4. Relación entre los tres componentes del estrés
La respuesta de estrés es un proceso muy complejo que como ya hemos

visto se manifiesta en tres entornos: fisiológico, cognitivo y motor. Todos
estos componentes desempeñan un papel muy importante en la evolución de
dicha respuesta, y dependiendo de la situación cada uno de ellos tendrá un
papel más o menos importante. Pero la clave principal para entender cómo
modulan la respuesta de estrés es su interrelación.
Los tres componentes que se han descrito no sólo son responsables de la

aparición de la respuesta de estrés, sino que también contribuyen a que ésta
se mantenga en el tiempo. De igual manera que se ha ejemplificado cómo
aparece la respuesta de estrés, el mantenimiento de ésta se da a través de la
interrelación existente entre los tres componentes. Se podría comparar con
un círculo cerrado en el que el efecto de cada componente hace que se
incremente el de los demás, y así sucesivamente.
Por tanto, es la interrelación entre los componentes de la respuesta de

estrés el factor que mantiene dicha respuesta en el tiempo. De modo que si
una respuesta cognitiva (pensamientos distorsionados) tiene lugar,
incrementa a su vez la respuesta fisiológica (nervios, taquicardias,
náuseas...), y en consecuencia también potenciará la respuesta motora (huir,
pedir ayuda, etc.). No obstante, la cadena no acaba aquí, sino que puede
proseguir continuamente si tenemos en cuenta que cuantos más
pensamientos distorsionados preocupen a la persona, más síntomas
fisiológicos molestos manifestará, y en mayor grado llevará a cabo la
conducta motora pertinente. Es importante tener siempre en cuenta que el
orden descrito en estas líneas no tiene por qué ser siempre así, puede que sea
el componente fisiológico el que tenga lugar primero y comience a
incrementar el efecto de los demás formando ese círculo o cadena cerrada
del estrés.
El papel que desempeña el componente cognitivo en la respuesta de estrés

es muy importante. Debemos tener en cuenta que, aunque todos los
componentes tienen su función e influyen en los demás, los pensamientos
ejercen una notable influencia en todo el proceso de modulación de la
respuesta. Todo pensamiento o imagen que asalta al individuo son parte de la
respuesta cognitiva de estrés. Estos pensamientos son automáticos e
involuntarios ya que normalmente no son elaborados de forma intencionada
por la persona. Además, no suelen ser reales, ni objetivos.
Una clara muestra de esta gran influencia de los pensamientos
distorsionados y automáticos sobre los demás componentes es que
normalmente, cuando aparece la respuesta fisiológica, la persona comienza a
generar una serie de pensamientos distorsionados cuyo efecto más directo es
incrementar aún más los síntomas físicos, y a continuación influirá también
sobre la respuesta motora modulándola. Con frecuencia los pensamientos
ejercen una función potenciadora de los demás componentes, ya que
incrementa la intensidad y duración de los mismos. Pero en otros muchos
casos también puede desempeñar una función anticipadora siendo finalmente
el causante de la aparición de los demás componentes. Es habitual que los
individuos con estrés tiendan a anticipar todos los eventos y situaciones a los
que se va a enfrentar en términos negativos y amenazantes. De tal modo que,
probablemente, una persona estresada anticipe que la reunión de la mañana
en su trabajo será un total desastre, o que recibirá duras críticas tras la
presentación de un proyecto. En este caso, los pensamientos negativos y
catastrofistas que el sujeto está elaborando potenciarán con toda seguridad la
aparición de una notable sintomatología física. Podemos concluir que la
respuesta cognitiva posee un grado alto de influencia en toda la respuesta de
estrés, pudiendo modularla como potenciadora de la misma o como
iniciadora de ésta.
4. PREVENCIÓN Y CONTROL DEL ESTRÉS
4.1. Mejora del ambiente laboral
El primer conjunto de medidas para prevenir y/o reducir estrés consiste en

modificar las condiciones ambientales que facilitan su aparición. De este
modo, tras un análisis de las condiciones de trabajo, pueden aplicarse
medidas que mejoren el bienestar del trabajador. Las intervenciones pueden
clasificarse en:
-Intervención sobre las condiciones físicas del trabajo: el objetivo que se

persigue es mejorar las condiciones de iluminación, espacio,
temperatura, contaminación (ambiental, sonora, lumínica, etc.), que
pueden aumentar el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. La
elección de colores adecuados para la decoración, o la instalación de
música ambiental si las tareas lo permiten son algunos ejemplos de
mejora en este terreno.
-Intervención sobre las condiciones sociales del trabajo: una adecuada

integración del trabajador en la empresa representa mejorar la protección
frente al estrés. Por otra parte, los conflictos con compañeros o con
superiores pueden generar una importante tasa de estrés. Las
intervenciones en este ámbito persiguen mejorar la calidad de las
interacciones sociales en la organización, mediante programas para
promocionar habilidades de comunicación, mejora de la asertividad y
resolución de conflictos (véanse los capítulos correspondientes).
-Mejora de problemas asociados al trabajo: se incluyen en este apartado

las distintas intervenciones para la mejora de la seguridad e higiene en el
trabajo. De igual modo, las empresas implantan programas para la
prevención del alcoholismo y consumo de otras drogas, o aplican
medidas para la adaptación de horarios que concilien la vida laboral con
la familiar y personal.
4.2. Técnicas cognitivas
El control cognitivo del estrés se basa fundamentalmente en el control de

las distorsiones cognitivas expuestas a lo largo de este capítulo. Este control
de los pensamientos distorsionados se lleva a cabo de forma eficaz mediante
diversas técnicas:
a) La reestructuración cognitiva
La reestructuración de las distorsiones cognitivas es una técnica

psicológica que se basa en que la persona analice objetivamente y discuta
mediante autodiálogos esas creencias distorsionadas que se elaboran
normalmente ante situaciones de estrés.
El objetivo principal para lograr un control de los pensamientos
automáticos es el de analizarlos y juzgarlos de forma crítica y realista. Es
aconsejable que la persona anote todos sus pensamientos distorsionados
según vayan apareciendo y los describa tal y como los recuerde, una vez
pasada la situación de estrés que los originó, tanto si se trata de un
pensamiento en forma de imagen recurrente, o de un pensamiento a modo de
automensaje. Esta sencilla tarea facilita en gran medida la visualización de
las distorsiones y su posterior análisis objetivo.
Una vez que la persona puede visualizar claramente sus pensamientos

distorsionados, debe evaluarlos uno por uno al tiempo que aplica los
siguientes criterios de análisis objetivo:
1.Criterio de objetividad: es necesario analizar el grado de objetividad de

cada uno de los pensamientos distorsionados que se han elaborado. Para
ello es conveniente plantearse qué datos se tienen para saber si dichos
pensamientos son ciertos, en qué se basan, si su certeza y fiabilidad son
demostrables, etc.
2.Criterio de utilidad: resulta muy valioso para reestructurar

cognitivamente los pensamientos cuestionarse su utilidad, es decir,
preguntarse hasta qué punto son útiles y beneficiosos para la persona,
qué le aportan, si le ayudan a conseguir algo, etc.
3.Criterio de duración e intensidad: se trata de evaluar en qué medida

afectan esos pensamientos al bienestar de la persona, con qué intensidad
provocan en ella ciertas emociones, analizar si son tan graves como para
sentirse tan mal, valorar con qué frecuencia le perturban esos
pensamientos, etc.
4.Criterio formal: consiste en valorar el autodiálogo que mantiene la

persona normalmente. La persona debe evaluar los términos en que se
habla a sí misma, si emplea etiquetas peyorativas consigo misma, etc.
Si la persona pone en práctica estos sencillos criterios a la hora de analizar
sus pensamientos distorsionados logrará valorarlos de una forma más
objetiva y realista que en momentos anteriores, y restará carga negativa y
subjetiva a toda la respuesta cognitiva.
b) La detención del pensamiento y autoinstrucciones
El objetivo de este procedimiento es eliminar los pensamientos que son

improductivos, irreales, y tienden a inhibir la ejecución de la conducta
deseada o a iniciar una secuencia de conductas desadaptadas. La detención
de pensamiento supone un proceso necesario para sustituir esas cogniciones
ansiógenas por pensamientos positivos o adaptativos que nos ayuden a
afrontar las situaciones de estrés.
Un primer paso para su aplicación consiste en identificar los pensamientos

que habitualmente aparecen en las situaciones de ansiedad, para lo que
resulta muy útil que el sujeto escriba un listado con los pensamientos que
haya detectado. En función del tipo de pensamiento que se presente, se pide
al sujeto que piense una frase que haga frente a los pensamientos que
experimenta en situaciones de ansiedad, en un sentido contrario a los
pensamientos previamente evaluados. Pueden servir frases del estilo de
"Puedo hacerlo"; "No hay problema, todo va bien", etc. La afirmación va a
realizar funciones de "antídoto" de la ansiedad y por lo tanto, cuanto más
potente sea, más eficaz resultará. La frase que se elija debe escribirse y
llevarse encima en un formato de fácil manejo para ser leída cuando sea
necesario (en muchas ocasiones se utiliza el reverso de una tarjeta de visita o
cartón de tamaño equivalente por su facilidad de conservación y utilización).
Para continuar el entrenamiento en esta técnica, una vez establecida la

"frase antídoto", se pide al sujeto que se relaje e imagine uno de los
pensamientos que le generan estrés. Cuando lo tenga claramente en la
imaginación, interrumpa el mismo con algún estímulo previamente acordado
que corte el pensamiento que genera ansiedad. Este estímulo puede ser un
golpe, un chasquido con los dedos, una palabra ("basta", "stop", etc.), que
primero se pronunciará y luego se pensará sin emitir sonidos. Funciona bien
utilizar una goma elástica dispuesta alrededor de una muñeca, con la que
ante la presencia de los pensamientos desadaptativos, nos daremos un
pequeño golpe estirando de la goma y dejándola caer. Este golpe no debe
hacernos daño, pero sí nos picará, con lo que inmediatamente se
interrumpirá el pensamiento.
En una segunda fase, se puede sustituir el golpe con la goma por una de las
palabras, primero en voz baja y luego sólo en la imaginación. Al tiempo en
que se interrumpe el pensamiento molesto, debemos pensar de forma
reiterada en la frase positiva que tenemos escrita, llegando a leerla si fuera
necesario para que su contenido sustituya al del pensamiento desadaptativo,
intentando al mismo tiempo relajarnos de forma rápida mediante la
respiración.
Para completar el dominio de la técnica, se debe repetir durante diez o

doce ocasiones, al objeto de ir automatizando la respuesta y mejorando
nuestra habilidad de detención y cambio de pensamiento ante situaciones
estresantes.
c) Terapia racional-emotiva
La terapia racional-emotiva de Albert Ellis se basa en el modelo que en

psicología se denomina como "modelo A-B-C". De modo que la A es
acontecimiento activador, un hecho real externo que le sucede a la persona.
B es la creencia (belief), o el conjunto de pensamientos que la persona
elabora como respuesta a A, es decir, la valoración o interpretación que hace
de lo ocurrido. Y por último, C representa la cconsecuencia emocional o
conductual que tiene lugar en el sujeto. Este último elemento del modelo, la
consecuencia, según Ellis no es derivada directamente del acontecimiento
(A), sino de las creencias (B), puesto que dependiendo de la interpretación
que la persona haga de los acontecimientos dará lugar a unas consecuencias
u otras.
Por ejemplo, ante la pérdida de un trabajo (acontecimiento), la persona
lleva cabo las siguientes interpretaciones (creencias): "¿¡Cómo he podido
perderlo!?", "Le he fallado a mi familia", "¿Dónde voy a conseguir trabajo
ahora?"...Las consecuencias finales serían en el terreno emocional estado de
ánimo deprimido y en lo conductual apatía y desgana a la hora de buscar un
nuevo trabajo.
Concluyendo, el objetivo de esta terapia sería el de analizar y establecer

cuáles son los pensamientos o sentimientos que tienen lugar justo antes de
que la persona se sienta perturbada o estresada en este caso. Una vez
establecidos, se identifican qué creencias irracionales o distorsionadas están
manteniendo ese estado, y se distinguen qué sentimientos y conductas
contraproducentes están provocando en la persona. Una vez valorados cada
uno de estos elementos del modelo, la persona debe discutir las creencias
erróneas que ha establecido y elaborar nuevas creencias adaptativas y más
objetivas que las anteriores.
Así pues, siguiendo el ejemplo anterior, el sujeto puede elaborar nuevas

creencias adaptativas como que el trabajo perdido era muy bueno pero no
totalmente necesario y único, que cuenta con un currículo y experiencia
laboral para poder lograr un nuevo empleo, que el perder un trabajo no está
directamente relacionado con ser o no mejor persona, etc. Creencias nuevas,
más adaptativas y objetivas que puede empujarle a buscar un nuevo empleo,
mientras que las anteriores tan sólo tenían como consecuencia su estado de
ánimo deprimido y la no búsqueda de empleo. En la Tabla 15.3 podemos
encontrar un listado de las principales ideas irracionales.
Tabla 15.3. - Principales creencias irracionales.

4.3. Técnicas de control de la activación
El control fisiológico es el control de los síntomas fisicos provocados por

la activación excesiva y prolongada del sistema nervioso, síntomas como la
taquicardia, falta de respiración, molestias gastrointestinales, etc. Ante una
respuesta de estrés es muy importante trabajar el componente fisiológico
desde un primer momento. Aunque para el control eficaz del estrés se opere
sobre los tres niveles de forma gradual, es muy aconsejable empezar en un
primer momento por el control fisiológico del estrés. La razón de esta
preferencia es que mediante unas sencillas técnicas de relajación y
respiración la persona puede conseguir una reducción notable de los
síntomas fisiológicos que aparecen en la respuesta de estrés y que potencian
en gran medida su preocupación. Esta reducción de la activación fisiológica
contribuirá a que la persona consiga estar más relajada y pueda trabajar
mejor el control de los componentes cognitivo y motor.
Existen diversas técnicas con las que se puede lograr una adecuada
reducción de la activación del sistema nervioso: técnicas de respiración y
técnicas de relajación.
a) Técnicas de respiración
La respiración es un aspecto muy importante a tener en cuenta si lo que se
pretende es conseguir la relajación en el marco fisiológico. Generalmente las
personas realizamos una respiración deficiente ya que no nos detenemos a
tomar el suficiente aire aprovechando toda la capacidad pulmonar que
poseemos. Es por ello que aprender técnicas de respiración es fundamental,
no sólo para lograr rebajar nuestro nivel de estrés, sino que es beneficioso
que forme parte en nuestros hábitos cotidianos.
Con una adecuada y constante práctica de estas técnicas, la persona puede

llegar a adquirir un control automático de su respiración y lograr que se
mantenga también de forma correcta durante los estados de estrés.
Existe una condición necesaria para poner en práctica cualquier técnica de

respiración, y es la de preparar el ambiente necesario para practicarlas y
lograr que nos relajen. Por ello debemos al principio practicarlas en lugares
tranquilos y silenciosos, aislados de ruidos y posibles interrupciones y
distracciones.
Una de las técnicas de respiración más practicada para reducir el nivel de

activación fisiológica y una de las más sencillas es la "respiración
diafragmática". Para comenzar la persona debe adoptar una postura
adecuada del cuerpo en posición horizontal, o sentarse cómodamente, al
tiempo que apoya las manos sobre el pecho y el abdomen respectivamente.
Manteniendo dicha postura, la persona debe tomar aire lentamente por la
nariz y dirigirlo directamente hacia el abdomen, de forma que debe notar que
la mano que apoya sobre el abdomen comienza a elevarse antes que la que
descansa sobre el pecho, ésta última se elevará al final cuando se estén
terminando de llenar los pulmones de aire. Una vez conseguido este paso, se
mantiene unos breves segundos el aire y se suelta pausadamente por la boca.
La persona debe repetir estos pasos varias veces hasta que consiga dominar
la respiración diafragmática.
Además de esta técnica existen otras muchas, aunque el objetivo de todas

ellas radica siempre en el hecho de enseñar al sujeto a respirar de forma
profunda y empleando toda la capacidad pulmonar de su organismo.
Basados en las diferentes modalidades de este tipo de respiración y con el

objetivo de facilitar el control voluntario de la respiración, encontramos
algunos programas y ejercicios como el programa de entrenamiento en el
control de la respiración (Labrador, De la Puente y Crespo, 2005) que consta
de los siguientes ejercicios a realizar:
Ejercicio 1: inspiración abdominal.
El objetivo es que la persona dirija el aire que inspira a la parte inferior de

sus pulmones. Para asegurarse de que sea así debe colocar una mano sobre el
vientre (encima del ombligo) y otra sobre su estómago, y comprobar que se
perciba movimiento antes sobre la mano que tiene en el abdomen, pero no en
la del estómago.
Ejercicio 2: inspiración abdominal y ventral.
Se trata de que la persona dirija el aire inspirado a la parte inferior y media

de sus pulmones. Debe situarse en la misma posición del ejercicio anterior, y
dirigir el aire a la zona inferior y luego a la zona media, de modo que ahora
debe notar que se mueve primero la mano del abdomen y después la mano
del vientre.
Ejercicio 3: inspiración abdominal, ventral y costal.
En este ejercicio el sujeto debe hacer más completa su respiración.

Manteniendo la misma posición de los ejercicios anteriores, debe respirar
marcando el proceso en tres tiempos: primero llena de aire la zona del
abdomen, después la del estómago, y por último la del pecho.
Ejercicio 4: espiración.
En este ejercicio la persona debe realizar la respiración completa realizada

en el Ejercicio 3, pero añadiendo ahora la espiración, de modo que, cuando
acabe de llenar de aire la zona del pecho, tiene que aguantar unos breves
segundos y soltar el aire por la boca de forma pausada.
Ejercicio 5: ritmo inspiración-espiración.
Se pretende conseguir un ritmo adecuado de inspiración y espiración, para

ello realizamos la respiración completa practicada en el Ejercicio 3 pero
ahora debe intentar realizarla sin marcar los tres tiempos, es decir, de forma
continuada.
Ejercicio 6: sobregeneralización.
Este último ejercicio pretende enseñar a la persona a poner en práctica la

respiración aprendida en diferentes posturas corporales y situaciones. De
esta manera, si la persona se encuentra en una situación concreta de estrés,
que por las circunstancias no reúne todas las condiciones necesarias de
aislamiento y tranquilidad, pueda practicar la respiración sin problemas y en
cualquier lugar. Para ello es conveniente que vaya practicando en diferentes
posiciones: sentado, de pie, andando, etc. Después se van también
modificando otras condiciones, como por ejemplo, practicarla introduciendo
ruidos, distracciones, etc. Finalmente la persona será capaz de relajarse con
una adecuada respiración en cualquier situación de estrés.
b) Técnicas de relajación.
Del mismo modo que ocurre con las técnicas de respiración, existen
numerosas variantes de técnicas de relajación. No obstante, una de las más
conocidas y efectivas para controlar la activación fisiológica en situaciones
de estrés es la relajación progresiva de Jacobson. El objetivo de esta técnica
es conseguir alcanzar la relajación de dieciséis grupos musculares a través de
ejercicios de tensión y relajación de los mismos. Asimismo el número de
grupos musculares a trabajar se puede ir reduciendo a ocho o cuatro grupos
según el nivel de entrenamiento adquirido y el grado de estrés y tensión de
cada persona.
Es necesario también tener en cuenta una serie de consideraciones como:
-El entrenamiento de esta relajación debe realizarse en una habitación

silenciosa y en penumbra.
-Es aconsejable realizarla en un sillón cómodo.
-Asegurarse de llevar ropa cómoda y no apretada. Desprenderse de

cualquier accesorio o prenda que pueda molestar.
-Evitar todo tipo de interrupciones.
El procedimiento a seguir para llevar a cabo dicha relajación es el

siguiente:
Paso 1: adoptar la postura de relajación adecuada cumpliendo las

consideraciones comentadas anteriormente.
Paso 2: comenzar poniendo en práctica alguna de las técnicas de

respiración descritas en este capítulo. Se trata de respirar profundamente
durante unos minutos.
Paso 3: una vez dominada y automatizada la respiración, se comienza a

practicar la tensión-relajación de los grupos musculares. Se pretende que la
persona vaya grupo por grupo ejerciendo primero tensión durante unos
minutos en cada músculo indicado mientras se centra en la sensación de
calor, rigidez y tensión que experimenta al ejercer esa fuerza. Después,
seguidamente debe ejercer la relajación de ese mismo músculo que ha
tensado, de modo que debe relajarlo, sintiendo durante unos minutos cómo
se debilita y se relaja. Este mismo proceso debe repetirlo con todos y cada
uno de los músculos en cuestión. En la Tabla 15.4 se presentan los ejercicios
a realizar para cada grupo muscular.
Paso 4: la persona debe seguir con la respiración profunda y concentrarse

ahora en la sensación general de relajación que recorre todo su cuerpo tras
haber tensado todos los grupos musculares. Tras unos minutos se debe
comenzar a mover poco a poco las extremidades, la cabeza, ir abriendo los
ojos... dando por finalizada la relajación progresiva.
Para que la persona logre el objetivo de esta técnica de relajación es

necesario que la practique de forma constante durante varias semanas hasta
lograr perfeccionar su puesta en práctica. Asimismo debe tener en cuenta
con anterioridad una serie de problemas o inconvenientes que pueden surgir
durante su realización:
-Calambres o fuertes molestias musculares: puede que aparezcan ciertos

calambres en zonas como las piernas, si así sucediese bastaría con que la
persona ejerciese menos tensión en esos músculos afectados.
-Ruidos e interrupciones: la aparición de ruidos o sucesos que interrumpan

la relajación pueden acabar totalmente con el objetivo de la misma. La
única forma de solucionar esto es anticipándolo, es decir, previniendo
que no vaya a haber ninguna posible interrupción durante dicha práctica.
-Risas y distracciones: puede que la persona sienta ganas de reír dada la

peculiaridad de algunas de las posturas adoptadas durante le tensión de
ciertos músculos, o que se distraiga fácilmente. En este caso se debe
hacer un esfuerzo personal por no realizar estas conductas que no
permiten lograr la relajación.
-Dormir: es contraproducente también que la relajación llegue a causar el

sueño total a la persona, ya que se pretende que la técnica sirva como
relajante y no como medio para dormir. Por ello la persona debe
practicar la relajación fuera de las horas más propensas a quedarse
dormida, como por la noche o después de comer.
-Espasmos y tics: si la persona siente este tipo de sensaciones debe estar

tranquila ya que son muy comunes cuando se pretende pasar de un
estado de alto estrés o nerviosismo a un estado de relajación. Por
ejemplo, son muy comunes momentos antes de conciliar el sueño.
Estos ejercicios de relajación progresiva permiten al sujeto reducir la

tensión y estrés experimentado fisicamente, al tiempo que le invade una
sensación de relajación que resulta totalmente opuesta a la sensación de
estrés que se desea abandonar.
Tabla 15.4. - Ejercicios de tensión-relajación según grupos musculares.

c) Entrenamiento en visualización.
La visualización es una técnica que persigue reducir la activación del

sujeto a partir de imágenes visuales. Al formar una imagen, se realiza una
declaración mental clara de lo que se pretende conseguir, es decir, se
visualiza el comportamiento deseado. Debido a esta expectativa positiva, se
empieza a cambiar la manera de comportarse, haciéndolo de forma que
conduzca y con la que se facilite el logro del objetivo deseado, y en efecto
ayudarán a producirlo.
El aprendizaje de la técnica requiere la práctica de ejercicios de

visualización de dos a tres veces al día durante periodos de unos diez
minutos. La rapidez en alcanzar los resultados dependerá de los objetivos
que se planteen, de la capacidad de imaginación que se posea y de la práctica
regular.
Previamente al entrenamiento en visualización propiamente dicho, se debe

entrenar la capacidad de visualizar situaciones. Para ello es preciso dedicar
las primeras sesiones de entrenamiento a imaginar formas, colores, paisajes
y lugares reales, conocidos por el sujeto, y pasajes o episodios concretos que
se hayan producido recientemente (recorrido mental de lo que se ha hecho
durante un periodo concreto de tiempo), esforzándose en ser capaz de
"fijarse" hasta en los más mínimos detalles.
Partiendo de unos objetivos accesibles y bien definidos y una buena

capacidad de imaginación, se inicia el ejercicio relajándose lo más
profundamente posible (se recomienda realización previa de programa de
entrenamiento en relajación muscular progresiva), para a continuación,
imaginarse a uno mismo en la situación generadora de ansiedad,
afrontándola y resolviéndola con éxito.
4.4. Establecimiento de hábitos para prevenir el estrés
El control motor se basa en el control de las reacciones motoras o

conductuales de la persona que tienen lugar durante una respuesta de estrés,
y que pueden estar contribuyendo a que dicha respuesta de estrés se
mantenga e intensifique más aún.
Es muy común que las personas que viven etapas de alto estrés realicen
ciertas conductas poco saludables que llegan a formar parte de sus hábitos
cotidianos. Se trata de conductas como comer de forma rápida y poco sana,
no dormir las suficientes horas por la noche, e incrementar el consumo de
estimulantes como el tabaco, café, cola, alcohol, etc. De modo que, para
lograr un adecuado control de nuestro nivel de estrés debemos también
controlar en el área motor estas conductas que son perjudiciales a la larga.
Las personas suelen recurrir en momentos de estrés al consumo de
sustancias como el tabaco o la cafeína porque en principio obtienen cierta
tranquilidad consumiéndolas. No obstante, es importante que la persona con
estrés tome conciencia de que realmente la relajación que parece dar, por
ejemplo, fumarse un cigarro ante una situación de estrés, no es más que
engañosa, porque el tabaco, la cafeína o el alcohol en realidad activan más
aún el sistema nervioso.
Otro aspecto en el área conductual muy importante que la persona debe
cuidar son ciertas conductas protectoras ante la ansiedad, como por ejemplo
hacer ejercicio, y mantener las aficiones y actividades de ocio. La persona
con estrés tiende a limitar su tiempo libre abandonando así las actividades
que le aportan confort y distracción, como puede ser leer un libro, ir al
gimnasio o ver a un amigo. Es aconsejable que se intente por todos los
medios no limitar el tiempo libre o de ocio porque por escaso que sea éste es
muy beneficioso. En el caso de haber limitado ya este tiempo o que la
persona no suela reservarse unas horas para sí misma, es el momento de
empezar a hacerlo, y la mejor opción sin duda para controlar el estrés es la
de hacer ejercicio regular todos los días, o al menos todas las semanas.
Por último, cabe mencionar las conductas de evitación y escape que suelen
tener lugar en las respuestas de estrés. La persona ante una respuesta de
estrés alta, donde no controla su activación y cuando aún desconoce los
medios para reducirla y controlarla, tiende a llevar a cabo conductas de
evitación, como por ejemplo, no ir al examen que tenía, no presentarse a la
reunión de la oficina, etc. Asimismo, también puede darse el caso de que no
evite las situaciones de estrés y sí que acuda a los sitios en cuestión, pero una
vez allí no sepa controlar el grado de activación que siente y huya del lugar
poniendo una excusa, es decir, realice una conducta de escape.
Barlow (2000) propone una guía en diez pasos para eliminar el estrés:
1.¿Tomo conciencia y responsabilidad de mi estrés?
a)Tengo estrés (concienciación, sin enjuiciamiento).
b)Responsabilidad: ¿quiero seguir con esta respuesta?
e)Actuación: ¿qué puedo hacer para cambiar?
2.Cuando me siento frustrado, me pregunto:
a)¿Excitarme me va a ayudar en esta situación?

b)Después de todo, ¿quién paga el precio de mis respuestas?
3.¿Estoy respirando correctamente todo el día? ¿Puedo regular mi

respiraciónpara que me ayude a mantenerme en calma?
4.¿Me he tomado algún descanso hoy?
a)Su cuerpo está hecho para tolerar el estrés, pero necesita periodos
ocasionales de descanso.
5.¿He probado alguno de los ejercicios rápidos de reducción del estrés?
a)Cinco bocanadas profundas de aire.
b)Forma abreviada de la relajación muscular progresiva.
c)Relajar cualquier tensión en los hombros, etc.
6.Sueño: ¿qué me digo a mí mismo cuando me acuesto por la noche? ¿Y

cuando me levanto por la mañana?
7.Las 3 "C" de la gestión del estrés:
a)Competición: sustituir las palabra de acción por "problema".
b)Compromiso: sea lo que sea que decida hacer, hágalo con

compromiso.
c)Control: pregúntese a sí mismo: "Qué puedo hacer?
8.Respecto a lo que me ocasiona estrés:
a)¿Qué puedo hacer?
b)¿Dónde puedo conseguir ayuda?
c)¿Qué es lo que está fuera de mi control?

9.Cada día hágase la pregunta: ¿qué puedo hacer para que este día me sea
un poco más fácil?
10.¿Estoy haciendo ejercicio?
A medida que la persona va conociendo mejor la respuesta de estrés y su

desarrollo, así como va poniendo en práctica todas las técnicas para el
control fisiológico y cognitivo (reestructuración cognitiva, respiración
diafragmática, relajación progresiva, etc.), es importante que vaya intentando
no realizar las conductas de escape y evitación. Es decir, debe aprender a no
evitar las situaciones de estrés ni huir de ellas. La razón es que estas
conductas en un primer momento aportan tranquilidad y seguridad a la
persona que ve cómo consigue alejarse de la amenaza y sentirse más
tranquila, pero a largo plazo dichas conductas son totalmente desadaptativas
y contribuyen a mantener la respuesta de estrés en el tiempo ya que la
persona nunca se enfrenta a la situación. Por ello es necesario que la persona
haga frente a estas situaciones poniendo en práctica todas las técnicas de
respiración y relajación aprendidas.
La respuesta de ansiedad es un proceso complejo que, como hemos ido

comentando a lo largo de este capítulo, está formada por tres componentes
fundamentales que interactúan entre sí.
En primer lugar, cabría concluir destacando lo importante que es tener

presente en todo momento que si se pretende reducir el nivel de estrés,
debemos actuar en tres áreas: fisiológico, cognitivo y motor. Debido a la
fuerte interconexión existente entre estos tres componentes a la hora de
modular la respuesta de estrés, no podemos dejar de lado a ninguno de ellos
al iniciar un tratamiento para controlar el nivel de activación.
En numerosas ocasiones se centra la atención en trabajar uno de los

componentes, por ejemplo el fisiológico, y se olvidan los demás, de tal modo
que el sujeto aprende a identificar sus síntomas fisiológicos como
indicadores de estrés y además aprende a aplicar las técnicas de respiración y
relajación, pero no se detiene a trabajar el aspecto cognitivo y motor. En un
caso así es de esperar que las técnicas de control fisiológico no resulten
eficaces a largo plazo y la persona continúe experimentando niveles algo
altos de activación del sistema nervioso debido a que sus componentes
motor y cognitivo están siendo desatendidos. Por mucho que se apliquen
técnicas de relajación, si la persona sigue preocupada por constantes
pensamientos automáticos y distorsiones cognitivas acerca de la situación
que le crea estrés, o continúa llevando a cabo conductas motoras que
incrementan su activación general, como el hábito de tomar café y no hacer
ejercicio, esta persona no conseguirá alcanzar una total relajación, y su nivel
de estrés seguirá siendo perturbador.
Por tanto, lo más adecuado para intervenir efectivamente mejorando

nuestro nivel de estrés, es comenzar a trabajar poco a poco cada uno de los
tres componentes, de manera que la persona irá introduciendo las diferentes
técnicas de control aprendidas para cada componente de forma gradual. Si
para una persona en concreto la respuesta fisiológica es la que más
intensidad y preocupación está conllevando en el proceso de estrés es
conveniente que comience trabajando este componente y seguidamente los
demás.
En segundo lugar, destacar también la relevancia que tienen los hábitos de

vida en los procesos de estrés. Tal y como se ha descrito en el anterior aparta
do, es fundamental controlar ciertas conductas que se realizan
cotidianamente y a veces no se es consciente de que pueden estar
incrementando en mayor o menor medida la activación del sistema nervioso.
No sólo es beneficioso, sino necesario para la persona imponerse medidas
protectoras contra el estrés, de esta manera facilitará un mejor control de los
componentes fisiológico y cognitivo, y vigilará eficazmente sus niveles de
activación general. Se trata fundamentalmente de medidas como hacer
ejercicio regular y una dieta sana sin estimulantes.
6. BIBLIOGRAFÍA
BARLOW, J.Gestión del estrés. Cómo vencer los obstáculos y mejorar su

actitud y su calidad de vida. Barcelona, Gestión, 2000.
CAUTELA, JR y GRODEN, J.Técnicas de relajación. Manual práctico para

adultos, niños y educación especial. Barcelona, Martínez Roca, 1989.
COLEMAN, Y Cómo superar el estrés. Gerona, Trial, 1995.
LABRADOR, FJ. El estrés. Madrid, Temas de Hoy, 1992.
LABRADOR, FJ, CRUZADO, JA y MUÑOZ, M.Manual de técnicas de

modificación y terapia de conducta. Madrid, Pirámide, 1995.
LABRADOR, FJ, DE LA PUENTE, ML y CRESPO, M.Técnicas de control

de la activación: relajación y respiración. En Labrador, FJ, Cruzado, JA y
Muñoz, M.Manual de técnicas de modificación y terapia de conducta, loa
ed., pp. 367-395, 2005.
LAZARUS, RS. Estrés y Emoción. Bilbao, Descleé de Brouwer, 2000.
LAZARUS, RS y FOLKMAN S.Estrés y procesos cognitivos. Barcelona,

Martínez Roca, 1986.
OLMEDO, M y SANTED, MA. Estrés laboral. Madrid, UNED - Fundación

Universidad - Empresa, 1999.
PEIRÓ, JM. Psicología de la organización. Madrid, Universidad Nacional de

Educación a Distancia, 19991.
PEIRÓ, JM. Desencadenantes del estrés laboral. Madrid, Eudema, 1993.

Ma CINTA GISBERT LÓPEZ
1. INTRODUCCIÓN
La puesta en marcha de cualquier iniciativa empresarial, desde la creación

de un nuevo negocio hasta el desarrollo de una innovación más o menos
radical, nace siempre de la existencia de una idea. Lógicamente, una buena
idea por sí sola no genera una empresa, cuyo desarrollo implica, además, un
complejo proceso de maduración y aplicación de la misma; pero, sin lugar a
dudas, la calidad de la idea inicial favorecerá el éxito del negocio.
En el presente capítulo analizamos algunos de los aspectos más

importantes relacionados con la generación de ideas. En primer lugar
abordamos, en el punto 2, el estudio de los elementos conceptuales de la
creatividad y el análisis de su naturaleza. Posteriormente, en los puntos 3 y
4, reflexionamos respecto a la importancia de considerar la creatividad en el
ámbito empresarial, profundizando en el estudio de las fuentes de
creatividad y de las herramientas que la empresa puede utilizar para su
desarrollo en el seno de la organización.
2. CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRESA

2.1. Concepto de creatividad y diferencias con el término innovación
La creatividad es una habilidad humana, un intangible y, como tal, a pesar

de sus claras y múltiples manifestaciones, resulta dificil aprehender en una
definición única que además sea susceptible de una admisión generalizada.
A pesar de ello y en una primera aproximación al término, podríamos
referirnos a la misma como la capacidad para generar ideas nuevas y
eficaces. Sin embargo, esta definición, aunque sencilla, no recoge las
consideraciones respecto a la relatividad e incertidumbre que, a nuestro
juicio, rodean al tema y que constituyen, en gran medida, el contenido de su
problemática. Esto nos conduce a profundizar algo más en la realidad
conceptual del término buscando una mejor comprensión de su complejidad.
Con tal objetivo partimos de subrayar la idea de que la creatividad puede

contemplarse desde distintos enfoques, concibiéndose la misma como un
fenómeno multifacético. De este modo, podríamos llegar a una primera
conclusión respecto a que la creatividad es el resultado de integrar una serie
de elementos, cada uno de los cuales hace referencia a una de las diferentes
facetas o perspectivas desde la cual podemos analizar la misma. La Tabla
16.1 proporciona una concreción esquemática de la creatividad basada en la
integración de diferentes perspectivas de análisis.
Tabla 16.1. - Elementos conceptuales de la creatividad.

De este modo, entendemos que la creatividad hace referencia a la
habilidad o capacidad mental del individuo para generar ideas originales y
útiles a sus propósitos, bajo el estímulo de descubrir oportunidades y
aprovecharlas, o encontrar y resolver algún problema. Esta capacidad se ve
condicionada, ade más, por el grado de flexibilidad de los procesos mentales
que utilice el mismo, a la vez que por determinados elementos
circunstanciales que le rodean.
De otro lado, para profundizar respecto al contenido y la problemática de

la creatividad resulta de inexcusable obligación diferenciar dicho término del
de innovación que, por la estrecha vinculación con aquélla, no sólo se
utilizan en numerosas ocasiones de forma indistinta, sino que, en el ámbito
empresarial, el proceso creativo e innovador llegan a confundirse en un
único proceso de dificil disociación.
Analizando la literatura existente en materia de innovación, encontramos
gran número de aportaciones que apuntan a considerar que determinados
términos como crear o inventar consisten, fundamentalmente, en tener una
idea más o menos ingeniosa; mientras que el término innovar hace referencia
a la materialización de esa idea. Pero esa materialización no se limita a la
construcción fisica del bien o a la aplicación práctica de una idea
exclusivamente, sino que hace referencia a la explotación comercial de la
misma. Autores como Peter Drucker especificaban, incluso, que, para poder
hablar de innovación, dicha explotación comercial ha de resultar exitosa, es
decir, implica una aceptación de la idea por parte del mercado.
Otra diferencia sustancial que se puede encontrar entre los términos

enunciados es que la creación, la invención o, incluso el descubrimiento, son
fuentes de ideas y, por lo tanto, manifestaciones de creatividad,
constituyendo básicamente procesos intelectuales. Sin embargo, la
innovación busca el aumento de valor, es esencialmente un proceso social.
Como tal, constituye un fenómeno complejo donde los componentes son
tanto científicos y técnicos como económicos, financieros e, incluso,
psicológicos; considerándose como respuesta a una necesidad de la sociedad.
Concretando algo más las diferencias básicas entre creatividad e innovación,
estas podrían resumirse como se recoge en la Tabla 16.2.
Tabla 16.2. - Diferencias entre creatividad e innovación.

MARTÍN, P; ORENGO, V y MARTÍNEZ, IM. Innovación y creatividad en
las organizaciones: perspectivas de análisis. Revista de Psicología de Trabajo
y de las Organizaciones, 1997, 13 (1), 99-118.
~WEST, MA y FARR, JL. Innovation at work: psychological perspective.

Social Behavioi, 1990, 4, 15-30.
Existe, como se deduce de lo expuesto hasta el momento, una diferencia

importante entre lo que es innovación y lo que es creatividad; si bien,
lógicamente, ambos conceptos aunque diferentes, como decíamos, tienen
una fuerte vinculación. La creatividad como fuente de generación de ideas,
base u origen de todo proceso innovador será, a nuestro entender, un punto
clave en el que se fundamenta la estrategia de innovación.
2.2. La naturaleza del pensamiento creativo: ¿genialidad o aprendizaje?
Al reflexionar sobre las múltiples interpretaciones y enfoques existentes

para justificar o interpretar el origen de la creatividad, no podemos por más
que asumir que, en definitiva, no existen pensamientos unánimemente
aceptados ni verdades absolutas en el tema que nos ocupa. De hecho, es muy
poco lo que se sabe y lo poco que se sabe es muy incierto, por lo que, como
punto de partida, nos inclinamos por no renunciar a ningún enfoque por
particular que parezca y aprovechar la aportación sinérgica de su
consideración conjunta. Por otra parte, tratar de inquirir en las mentes de los
individuos, en la forma de manejar sus conocimientos y en el mundo de las
actitudes, es sumergirnos en un mundo altamente complejo y de dificil
discernimiento. Teniendo en cuenta esta doble problemática, podríamos
hablar de creatividad en términos de probabilidad, siguiendo el paradigma
quizaísta de la creatividad' según el cual se han de incluir estrategias y
tácticas que tal vez desarrollen innovaciones o quizás hagan sentirse más
creativos.
En relación con lo anterior y concretamente respecto al planteamiento

genérico de la posibilidad de incidir o, cuando menos, comprender la
actividad creativa, la posición más extrema sostiene que no hay necesidad de
estudiar ni explicar la creatividad, pues ésta, considerada como la capacidad
para aportar algo nuevo, no existe, sino que, o bien se reduce a la
reconstrucción de algo antiguo o, si realmente es nuevo, se ha producido
accidental o aleatoriamente. Menos tajantes, la mayoría de autores tratan de
acercarse a la interpretación del fenómeno creativo, centrándose entonces el
debate en su consideración como una característica humana innata frente a la
posibilidad de ser adquirida o aprendida.
Los estudios llevados a cabo sobre este último tema de debate no han
proporcionado conclusiones sólidas, lo que lleva a algunos investigadores a
defender, desde una postura escéptica, que cualquier intento de desarrollar la
creatividad es inútil si la persona no tiene esa cualidad innata, enten diendo
que la misma es idiosincrásica al individuo y encuentra su fundamento en la
"genialidad". Es decir, se puede aprovechar el potencial creativo pero no
crearlo, por lo que naturaleza y fomento, más que oponerse, se
complementan.
A pesar de lo anterior, gran número de expertos, rubricando una posición

más flexible, parten de considerar que todas las personas somos, en principio
y en un grado u otro, creativos. Sin embargo, por distintas razones, sobre
todo educacionales y sociales, perdemos o, al menos, no desarrollamos esa
capacidad. Asumiendo esta hipótesis, con un adecuado entrenamiento (sobre
todo en el uso de determinadas técnicas originales de resolución de
problemas), el estímulo suficiente y unas condiciones determinadas del
medio, podríamos aprender a ser creativos.
Posicionarnos en esta última perspectiva nos permite admitir la posibilidad

de desarrollar la actividad creadora y, a partir de ahí, introducirnos en su
problemática.
3. EL DESCUBRIMIENTO Y FOMENTO DEL POTENCIAL CREATIVO

EN LA EMPRESA
La consideración de la creatividad como el origen de la innovación,
justifica la fuerte preocupación por llegar a valorar la particular problemática
que rodea a la misma en el ámbito de los negocios. Nos interesa de forma
específica resaltar el rol que juega la creatividad en la actualidad, donde la
incesante necesidad de innovación obliga a que aquélla no se limite
exclusivamente a un acto espontáneo y esporádico en las organizaciones sino
que se provoque, se estimule y se apoye en todos los sentidos, buscando la
máxima participación de los empleados en la búsqueda de ideas susceptibles
de innovación; revalorizándose y gestionándose como un activo empresarial.
En definitiva, se trata de identificar qué factores o elementos estimulan o
motivan la generación de ideas, contribuyendo al éxito de la actividad
innovadora y, a través de éste, al éxito empresarial; así como reflexionar
sobre los elementos que dificultan o pueden llegar a obstaculizar su
desarrollo.
3.1. Fuentes de creatividad y bloqueos creativos a la misma
En la práctica empresarial, el éxito en la aplicación y desarrollo del

espíritu creativo aconseja la realización de un análisis con profundidad de
los numerosos factores que rodean y condicionan los procesos mentales de
generación de ideas influyendo en la forma de pensar de los individuos.
Inherentes unos a su propia personalidad y otros al contexto donde se
insertan, tales factores serán susceptibles de ser estudiados e incluso
modificados para desarrollar en la persona la imaginación y la flexibilidad
de pensamiento requeridas.
Con este objetivo y considerando la convergencia existente en la literatura

sobre el tema, admitimos, en general, que todas las personas tenemos en
cierto grado esa capacidad para generar ideas y, por lo tanto, somos en
mayor o menor medida creativas; lo que ocurre es que la mayoría de las
veces no sabemos aprovechar esa característica, no la utilizamos
correctamente y ponemos frenos o problemas a la expresión libre de la
misma. De cualquier modo, y al margen de la cualidad omnipresente de la
creatividad humana, lo evidente es que hay personas que destacan en este
ámbito, hecho que dependerá de una diversidad de factores de tipo
psicológico, intelectual, social, cultural, etc.
Integrando el conjunto de factores que pueden ser considerados al efecto,

agrupamos las principales fuentes de creatividad en dos grandes bloques: las
que provienen de la persona y las derivadas del contexto. Dentro de estos
dos grupos podrían quedar recogidos los orígenes de cualquier tipo de
creatividad, a excepción, si cabe, de la que hace referencia al azar, buena
fortuna o suerte, que queda un poco más lejos de la creatividad entendida
como capacidad para generar ideas; salvo que razonemos que este tipo de
creatividad suele suceder a las personas que disponen de información y
llevan tiempo reflexionando sobre el tema, lo que ubicaría el origen de la
misma dentro del ámbito personal.
Esta fuerte preocupación por llegar a conocer, al menos en parte, las

fuentes principales de creatividad, supone:
•Tratar de determinar qué cualidades y aspectos definen al creativo e

influyen en el hecho de que la creatividad aflore en la persona, para así
poder identificar a los individuos con potencial creativo. Esto, a su vez,
exigirá conocer qué elementos la obstaculizan, qué técnicas existen para
su desarrollo, individualmente o en grupo, o, incluso, cómo se puede
medir la creatividad.
•Indagar respecto a los diferentes factores ambientales que inciden o

pueden incidir en la creatividad de los grupos y de los individuos; de
forma especial aquéllos que rodean a la persona en el ámbito laboral,
para identificar las cualidades organizativas favorecedoras e inhibidoras
de la actitud creativa y generarlas o suprimirlas, en su caso.
El objetivo último consiste en tratar de introducir y fomentar la creatividad

en la empresa, destacando, desde una perspectiva multinivel, tres líneas
básicas de actuación que se centran en los tres ámbitos básicos de análisis de
la misma: individual, colectivo o grupal, y corporativo o global. Líneas de
actua ción que requieren a su vez tres tipos de instrumentos de apoyo
específicos, entre los que desatacamos: los sistemas de sugerencias, los
círculos y técnicas de creatividad y el ambiente creativo, respectivamente.
La primera línea de actuación corresponde a la fuente de creatividad que

hemos denominado la persona, analizada, en un principio, independiente del
entorno en el que se ubique. Las otras dos constituyen el medio ambiente
empresarial como fuente de creatividad.
De otro lado, tan importante es fomentar ciertas cualidades que favorezcan

la generación de ideas como eliminar obstáculos a la misma. En una primera
instancia, podemos definir los bloqueos creativos como aquel conjunto de
esquemas, ideologías, temores o carencias que nos impiden salirnos de lo
establecido y cierran las puertas a nuestra imaginación y a nuestra capacidad
de percibir las cosas desde perspectivas distintas a las tradicionales. Del
mismo modo que ocurría con las fuentes de creatividad, las actitudes
desfavorables y la carencia de habilidades se producen por múltiples causas
y se sostienen, muchas veces, más en percepciones que en realidades;
algunas provienen del propio individuo (obstáculos personales), mientras
que otras son impuestos por el entorno, profesional o general, restringiendo
o eliminando la voluntad de ser creativo (obstáculos contextuales).
Los obstáculos personales surgen según las características de los

individuos y, en muchos casos, autoimpuestos, diferenciándose entre
obstáculos cognoscitivos y emotivos. Los obstáculos cognitivos derivan de
ciertas actitudes y aptitudes intelectuales, como: nivel de conocimientos,
percepciones erróneas, tendencia a emitir un juicio crítico de forma
precipitada, etc. Los obstáculos de carácter emocional hacen referencia a las
angustias individuales, temores, inseguridades, sentimientos de culpa, hastío,
límites autoimpuestos o, incluso, presiones neuróticas que en ocasiones
emergen y que llevan al individuo a una represión de la manifestación
creativa, impidiéndole actuar de un modo innovador.
Respecto a los obstáculos contextuales, tienen su origen en el medio
ambiente donde se desenvuelve el individuo restringiendo o eliminado la
capacidad y voluntad del mismo de ser creativo. Algunos surgen dentro de la
organización (en nuestro caso de la empresa), ya que muchas veces la
creatividad no aflora debido a la rigidez de la organización y no por carecer
de personas creativas; su origen no radica en el individuo, sino que emergen
de las interrelaciones existentes entre los miembros del grupo, por lo que se
denominan también obstáculos grupales. En otras ocasiones es la sociedad la
que los origina o impone, derivados de la existencia de determinadas normas
o valores; son los denominados obstáculos socioculturales.
Las barreras entre los distintos tipos de bloqueos a veces son borrosas, esto
es debido, a nuestro juicio, precisamente a que los bloqueos culturales
derivan de normas de conducta y hábitos generalmente establecidos,
influyendo evidentemente en los hábitos y actitudes organizativas, grupales
y personales. Aunque esto sea así, creemos que es interesante recalcar la
posibilidad de que esas trampas a la creatividad puedan surgir de las distintas
fuentes, lo que nos facilitará su localización y posterior supresión. El
descubrimiento o conocimiento de la existencia de un obstáculo mental
supone el primer paso para la eliminación del mismo, pero este cometido
resulta más complicado de lo que parece y su exigencia ha potenciado el
desarrollo de una serie de técnicas de creatividad, que estudiaremos
posteriormente.
3.2. Empresa y creatividad individual: la persona
Al plantearnos la introducción de la creatividad en el ámbito individual,

nos referimos tanto a reclutar al personal con las cualidades y características
requeridas para la generación de ideas, como a tratar de desarrollar tales
cualidades en los empleados, y a conseguir, además, que las ideas que
germinen en sus mentes encuentren el modo de comunicarse y desarrollarse
en la organización.
En primer lugar, y en cuanto a las cualidades que debe gozar una persona
para poseer cierta capacidad creativa, realizaremos el análisis desde un punto
de vista interno del individuo, al margen de las circunstancias empresariales
que la rodeen y, consecuentemente, con independencia del hecho de que
tales personas pertenezcan ya a la organización o vayan a ser reclutadas.
Resulta necesario, sin embargo, resaltar que no hay ningún estereotipo claro
del individuo creador; si bien, desde una perspectiva muy general se llega a
definir al creativo como un inconformista, con un comportamiento
dicotómico que combina el orden y la exactitud con la abstracción y el
desorden.
En este sentido, y a la hora de analizar las características diferenciadoras

de las personas, habrá que estudiar además de las condiciones antecedentes
que puedan influir en su personalidad, los valores en los que se inspira, sus
conocimientos, su sensibilidad, sus motivaciones, sus habilidades etc. El
amplio conjunto de características personales que inciden en la creatividad
nos lleva a clasificarlas en dos grupos:
1.Interno cognitivas, o derivadas del conjunto de habilidades espaciales y

nivel de inteligencia y conocimientos (complejidad cognoscitiva), así
como el modo de manejar los mismos (estilo cognitivo).
2.Interno no-cognitivas, relacionadas con antecedentes personales,

elementos de personalidad y carácter, y elementos motivacionales,
principalmente.
Abordando la complejidad cognoscitiva y, concretamente, en relación con

las habilidades cognitivo-espaciales caben destacar: la sensibilidad a los
problemas, actitudes y sentimientos de otros; flexibilidad para adaptarse a
nuevas situaciones; fluidez para abordar los problemas desde perspectivas
diferentes; originalidad o capacidad para encontrar soluciones inusuales;
utilidad, o capacidad para ofrecer ideas que resuelvan efectivamente los
problemas; fluencia o capacidad para aprovecharse de una situación en
desarrollo y tomar cada etapa como punto de partida de la siguiente;
capacidad de redefinición; sistemática; capacidad de análisis y síntesis;
capacidad para organizar y comunicación; nivel de inventiva; preferencia por
la complejidad; independencia de juicio; etc.
Como podemos suponer, puede resultar dificil encontrar una persona en la

que se concentren el conjunto de rasgos mencionados, lo que nos llevaría a
concluir la práctica inexistencia de creativos. Lejos de esta idea, lo que se
trata de explicar es que en la persona creativa se suele contemplar, si no
todas, sí varias de las cualidades mencionadas. Muchas son innatas, otras
adquiridas y, por ende, susceptibles de ser desarrolladas en los individuos.
La suerte, por lo tanto, de gozar de algunas de estas características mejorará
la capacidad de idear nuevos retos y soluciones.
Respecto a las cualidades intelectuales, resulta interesante analizar la

posible relación entre la inteligencia y la creatividad; campo de estudio en el
que existe una diversidad de opiniones y donde las investigaciones no
demuestran claramente un vínculo causa-efecto. Lo que parece ocurrir, sin
embargo, es que la mayoría de las personas creativas tienen un elevado nivel
de inteligencia, pero no al revés. Es decir, hay gente que a pesar de gozar de
un alto nivel de inteligencia no son nada creativos, debatiéndose la cuestión
sobre si creatividad e inteligencia son funciones cognitivas diferentes o no.
Al respecto, una gran parte de autores opinan en sentido afirmativo; algunos
perfilan que ambos constructor están fuertemente interrelacionados,
respondiendo la inteligencia a producir lo ordinario y la creatividad lo
extraordinario, mientras que otros opinan que la creatividad es la inteligencia
misma o, incluso, la expresión más sublime de ésta.
En el mismo sentido, y por lo que se refiere al conjunto de conocimientos

que las personas poseen respecto a un tema determinado (cualidades de
dominio relevante), a priori, podríamos pensar que los eruditos en cierta
materia gozan de más facilidad para resolver problemas relacionados con la
misma; sin embargo, no siempre ocurre así. Es decir, evidentemente se
necesitan unos conocimientos previos para llegar a generar ciertas ideas
pero, a veces, encerrarnos en los mismos puede impedir que surjan otras más
sencillas, ingenuas o, incluso, aparentemente ilógicas que nos proporcionen
una solución más adecuada. En este sentido, el nivel de conocimientos
constituye una condición necesaria pero no suficiente, residiendo la clave en
el modo en que manejemos la información que conocemos, lo que nos lleva
al estudio del estilo cognitivo.
Para analizar el estilo cognitivo haremos referencia al denominado

pensamiento lateral, intuitivo y flexible, por oposición al pensamiento
vertical, más cercano al proceso lógico de resolución de problemas, y cuyas
diferencias básicas se recogen en la Tabla 16.3.
Tabla 16.3. - Diferencias entre Pensamiento Vertical y Lateral.
La conclusión principal en este punto es reconocer que ninguno de los dos

pensamientos es mejor que el otro, sino que ambos son necesarios y se
complementan mutuamente aportando el primero la originalidad de las ideas
y asegurando el segundo su validez o utilidad, requisitos ambos necesarios
para poder considerar una solución como "creativa".
Las aportaciones referenciadas nos muestran que la consecución de una
actitud y comportamiento creativos depende no sólo de que la persona goce
de una serie de cualidades y conocimientos adecuados, sino que sepa
manejar los mismos con la suficiente flexibilidad y sensibilidad,
dependiendo, por tanto, la capacidad creativa del modo en que utilicemos
nuestro más sofisticado ordenador personal: el cerebro.
Abordando el segundo conjunto de características personales, en este caso

de naturaleza no-cognitiva, éstas están vinculadas, en primer lugar, con los
antecedentes personales y las características biográficas, edad, sexo, nivel
educativo, etc., si bien las investigaciones respecto a la influencia de las
mismas sobre la creatividad son contradictorias. En segundo lugar, resulta de
interés analizar las cualidades emotivas y volitivas, destacando entre las más
importantes: la confianza y seguridad en sí mismo, autosuficiencia, carácter
impulsivo, meticulosidad, devoción al trabajo, tenacidad, voluntad, control,
tolerancia a la ambigüedad y al desorden, etc. En tercer lugar, cobran
importancia los aspectos relacionados con la motivación intrínseca,
principalmente, y la denominada extrínseca sinérgica (o conjunto de
motivaciones extrínsecas que contribuyen a aumentar la motivación
intrínseca). Con relación a este último conjunto de factores, y a pesar de que
la motivación puede proceder de dentro de la persona o del contexto - tarea y
entorno general - la incluimos en este primer apartado por resultar la
motivación intrínseca (relacionada directamente con el contenido de la tarea
que realiza el trabador y el interés hacia la misma) mucho más contundente
que la externa a la hora de provocar un comportamiento creativo.
Una vez analizados los elementos internos relacionados con el individuo,

el fomento de estas cualidades en el personal de la empresa supone un
conjunto de actuaciones que podemos sintetizar en dos: por un lado la
creación de un ambiente de trabajo tolerante y estimulante para la
generación de ideas, por otro, la realización de un esfuerzo específico en
formación del personal en cuanto a conocimiento y aplicación de las
diversas técnicas de creatividad. Tales cuestiones, al estar estrechamente
vinculadas con el "medio" como fuente de creatividad, serán objeto de
análisis en el apartado siguiente.
Por último y en lo referente a la canalización de las ideas que un individuo

tiene, es decir, a la comunicación y desarrollo de las mismas, la cuestión se
centrará principalmente en el establecimiento de un adecuado sistema de
sugerencias, que analizaremos igualmente en el último apartado de este
capítulo, dedicado a las herramientas para la creatividad.
3.3. El medio ambiente como fuente de creatividad
Cuando hablamos del medio como fuente de creatividad estamos

agrupando a todas aquellas circunstancias o factores que rodean a la persona
e influyen en sus percepciones y comportamientos, por lo que pueden
potenciar la generación de ideas.
Los grupos del entorno social en el que se desenvuelve el individuo tienen,

como adelantábamos, una importante influencia en el comportamiento de
éste, provocando en él diferentes reacciones; unas, para estimular sus facetas
creativas, otras, sin embargo, cohibiendo su espontaneidad y frenando así la
aparición de ideas, actitudes y acciones creadoras. En este sentido, podemos
hablar de una influencia del entorno general, a través de las presiones de la
sociedad en la que está inmerso el individuo; destacando, sobre todo, la
influencia de la cultura de cada país o región geográfica, las necesidades de
esa zona, los valores sociales que prevalecen, etc. De forma más específica,
la creatividad de las personas queda condicionada especialmente por la
influencia de su entorno más cercano, familia y amigos principalmente,
además del contexto particular que constituye su ámbito laboral, es decir, la
organización en la que desarrolla su actividad profesional.
Centrando nuestro interés en este último conjunto de elementos del

entorno laboral, destacamos entre ellos: la tarea concreta que lleva a cabo
una persona en su lugar de trabajo; las relaciones entre los miembros de su
grupo, departamento o unidad, así como el conjunto de instrumentos,
políticas, procedimientos, medios y valores que imperan en la organización.
Todos ellos rodean al individuo e influyen en sus percepciones y
comportamientos en el lugar de trabajo.
Evidentemente, en cuanto a la tarea sobra decir que dependiendo del

trabajo que se vaya a realizar se facilitará más o menos el afloramiento de la
creatividad, en parte, por la motivación intrínseca, o derivada del mayor o
menor atractivo que la tarea tenga para el trabajador; pero,
independientemente de que dicho trabajador esté intrínsecamente motivado,
las características de la actividad en sí misma puede ser también un foco de
estímulo a la actividad creadora.
Bajo tal reflexión se sostiene la idea de que los empleados que ejecutan
trabajos de producción rutinarios tienen pocas oportunidades para la
resolución creativa de problemas, e incluso ésta es disuadida o desalentada
por la organización. Sin embargo, trabajos de investigación, diseño o
publicidad, que suponen gran variedad de problemas y el hecho de
enfrentarse diariamente a nuevos retos, pueden requerir mayores dosis de
esta habilidad y estimular a la misma en mayor medida que en otros trabajos
más mecánicos repetitivos y programados. Con ello no queremos decir, sin
embargo, que la creatividad no sea necesaria en este segundo caso, todo lo
contrario. En la actualidad se deberían exigir planteamientos creativos en
cualquier tipo de tarea y no sólo en las que tradicionalmente han exigido
ideas originales, puesto que cualquier empresa está formada por personas y
son las personas las poseedoras de la creatividad como activo intangible.
Además, en general, cualquier negocio se enfrenta en la actualidad a retos
nuevos que requieren, a su vez, soluciones novedosas.
Por lo que se refiere al microclima o influencia del grupo al que pertenece

el empleado dentro de la organización, se constata que el comportamiento de
los grupos no es simplemente la suma total de los comportamientos de los
individuos que lo componen, ya que éstos se comportan de forma diferente
según actúen solos o en grupo. En este sentido, a pesar de la evidencia de
que existe una capacidad creativa individual, la mayoría de autores
defienden una mayor productividad creativa a través del trabajo en grupo;
algunos, destacando la indiscutible soberanía del grupo sobre el individuo,
mientras que otros, a pesar de posicionarse en el extremo opuesto y defender
la mayor productividad del individuo que trabaja aislado, recomiendan una
mezcla de trabajo individual y grupal. Esa "unanimidad" de criterio, al
menos en lo que a los beneficios que aporta el trabajo conjunto se refiere,
viene justificada en virtud de las sinergias e influencias de cada persona
sobre el resto.
La consecución de tales beneficios requiere como premisa que la

constitución de un equipo creativo no sea rígida; de hecho, cualquier tipo de
equipo, formal o informal, que se constituya en la empresa para el fomento
de la creatividad puede ser válido, y cada firma elegirá el mecanismo que
más se acomode a sus necesidades y a sus disponibilidades. Sin embargo, a
pesar de la flexibilidad aludida, el correcto funcionamiento de una sesión
creativa puede quedar condicionado por circunstancias tales como:
•El tamaño del grupo, que conviene que sea reducido y debe oscilar, en
opinión de los expertos, entre 5, para evitar que se creen subgrupos, y 12
miembros, buscando la maximización de ideas con la participación de
un número amplio de personas; si bien, entre unas opiniones y otras, un
número intermedio entre 8 y 10 miembros parece erigirse como
suficientemente adecuado.
•La heterogeneidad de los miembros. La práctica totalidad de autores

defienden la misma, tanto en lo que se refiere a conocimientos como a
sexo, edad, experiencia, etc. A pesar de ello, puede ocurrir que
demasiada heterogeneidad dificulte el funcionamiento del grupo,
cuestión que deberá valorarse en aras a la consecución del adecuado
nivel de innovación.
•El líder del equipo, la asignación de objetivos y roles, etc., son aspectos
también importantes, cobrando vital importancia la actuación del
presidente del equipo que debe seguir una serie de técnicas que rompen
con la idea clásica de dirigir una reunión, apostando por: la
imparcialidad, saber escuchar, tratar de dar valor a cualquier idea,
utilizar metáforas para recabar más ideas, conseguir la participación de
todos, utilizar el humor, las sorpresas, etc.
•El clima de comunicación y de confianza dentro del grupo, que suele

tener un proceso de evolución desde una euforia inicial, pasando por un
choque en determinados problemas, hasta alcanzar una "velocidad de
crucero".
•El momento, lugar y frecuencia y duración de realización de las sesiones.

Estos temas han sido tratados por numerosos autores, encontrándose
gran disparidad no sólo en lo que se refiere a la perspectiva desde la que
se contemplan las variables, sino también en las opiniones o
conclusiones de cada uno.
Junto a la influencia del grupo y centrándonos en el contexto de la

creatividad a escala corporativa o global, la clave se sitúa en el análisis de
tres dimensiones básicas de la organización que habrá que analizar
conjuntamente: la dimensión cultural, la dimensión estratégica y la
dimensión estructural.
Si profundizamos en la dimensión cultural, ésta supone la filosofa o marco

que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que
perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización. El
comportamiento creativo florecerá cuando la cultura empresarial se sostenga
en un conjunto de presunciones, valores y normas de conducta que enseñen a
todos los empleados cómo percibir, plantear y resolver los problemas de
forma novedosa. Se tratará de desarrollar una cultura de flexibilidad, de
tolerancia a la ambigüedad y al error y que fomente la participación en la
generación e implantación de ideas que la creatividad y la innovación
requieren.
El fomento de la creatividad en el ámbito empresarial cobra sentido
cuando las ideas se traducen en nuevos productos, procesos o servicios que
distingan a la empresa de la competencia, entendiendo así el output creativo
en términos de resultados de la innovación. Esto nos conduce a defender la
importancia de plantear la innovación desde un enfoque estratégico o
comportamiento que refleje la voluntad y el compromiso por parte de la
organización de incorporar las nuevas ideas generadas y los cambios que
impliquen; y que dirima el modo en que la dirección elige conducir a la
organización a través del cambio.
En esta línea de pensamiento, utilizamos el término empresa

comprometida para referirnos al grado de involucración de la organización
empresarial con la actividad innovadora o compromiso estratégico con la
innovación, tratando de valorar tanto la importancia que la dirección de la
empresa y, en general, la organización asigna a la innovación, como el
esfuerzo que se realiza para llevar a cabo dicha actividad en su seno. En este
sentido, la empresa que desee un mayor compromiso estratégico con la
innovación deberá reflexionar sobre: la importancia de la vigilancia
tecnológica; la necesaria especificación de unos objetivos innovadores y
tecnológicos claros; el enfoque o actitud frente a los cambios del entorno; el
grado de implicación y riesgo que asuma el empresario, que puede incidir en
la modalidad de innovación (incremental vs. radical); y los recursos
comprometidos en la actividad innovadora, tanto materiales y financieros
como humanos. Destaca, entre estos últimos, por las repercusiones positivas
sobre los resultados de la innovación, la asignación un responsable a las
actividades de I+D+i.
Por último, la estructura organizativa resulta un punto de influencia clave

en la creación del ambiente que fomente la creatividad organizativa, grupal e
individual, toda vez que se convierte en el soporte de la estrategia y permite
su implantación. Así, la manera en que organicemos los recursos disponibles
y el modo en que tratemos de conseguir los no disponibles facilitará o
entorpecerá el proceso de ajuste, debiendo adoptar aquellos esquemas de
organización más favorecedores para nuestros fines, abandonando los que ya
no generen utilidad.
Entre los elementos estructurales básicos para la innovación, gran parte de

la literatura tradicional ha defendido la importancia del tamaño de la firma,
por la disponibilidad de infraestructura y recursos para la implantación de
innovaciones. Sin embargo, las contradicciones encontradas al respecto en
las investigaciones convergen en la idea de que el determinante para la
innovación no es el tamaño, puesto que todos los estratos exhiben ventajas y
desventajas relativas a la capacidad innovadora; y que las desventajas
parecen estar más relacionadas con otros factores como la burocracia, el
conservadurismo y la mala gestión.
Así, mientras que en la gran empresa el freno reside principalmente en la

pesadez de sus estructuras, en la pequeña viene normalmente de la mano del
propio dirigente, que no siempre está dispuesto a dar la autonomía necesaria
para innovar y compartir la función de innovación con otros. Dicho
comportamiento indica que una dirección ineficaz puede bloquear las
ventajas naturales de este tipo de organización de tamaño más reducido, que
se concretan normalmente en la flexibilidad de sus estructuras y en la
cercanía entre dirección y empleados.
Por otra parte, el conservadurismo y la burocracia comentadas, propias de

la gran empresa, lo son derivadas no sólo del tamaño propiamente dicho,
sino de la edad o la antigüedad de la firma, que provoca la rutina y la inercia
de mantener los procedimientos que han funcionado durante tiempo; si bien,
la edad también es una medida de la experiencia, por lo que puede resultar
de interés su consideración como factor favorable.
En general, el conjunto de características que requieren la creatividad y la

innovación conducen a defender una estructura orgánica y descentralizada,
ya que puede acoger felizmente a personas creativas a las que les desagrada
la rigidez estructural y la concentración de poder, facilitando la generación
de ideas. En este sentido, a pesar de que ciertos elementos de la
planificación, como el orden y la claridad, están correlacionados
positivamente con un buen clima de trabajo, aparecen, en ocasiones,
relacionados negativamente con la creatividad.
De otro lado, a pesar de defender la estructura orgánica como la más

adecuada para la innovación y la mecánica o burocrática más predispuesta a
ofrecer resistencias al cambio, la adopción e implantación de las ideas
requiere algo de formalización y centralización en la toma de decisiones, en
aras a disminuir la aparición de conflictos y permitir completar la
innovación. De hecho, en ocasiones se ha demostrado que las empresas
efectivas son simultáneamente eficientes y creativas; la eficiencia significa
rutina y optimización de procedimientos establecidos para proveer buenos
servicios con la mejor cantidad y calidad y el menor coste posible, mientras
que la creatividad conlleva cambios deliberados de procedimientos, niveles
superiores de cantidad, calidad, coste y satisfacción del cliente.
Como conclusión se puede afirmar que los niveles extremos de burocracia

en ambos sentidos son perjudiciales para la innovación; de este modo, un
elevado grado de burocratización puede bloquear la innovación
(probablemente al cometer el error de rigidez que impide la generación de
ideas), sin embargo, una vez en marcha el proyecto innovador una relativa
formalización del comportamiento, mediante la asignación de tareas y
responsabilidades relativamente especificada y clara, y un cierto nivel de
centralización del poder y de la toma de decisiones, permite alcanzar
mejores resultados de la actividad que el mantenimiento de niveles excesivos
de ambigüedad organizativa.
4. CREATIVIDAD EN LA PRÁCTICA: HERRAMIENTAS PARA

INTRODUCIR LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA
Para tratar de introducir efectivamente la creatividad en el seno de la

empresa, la dirección emprendedora cuenta con una serie de herramientas
que favorecen el proceso, actuando sobre los tres componentes de interés,
individual, grupal y global. Dedicamos tres puntos en este apartado para
analizar algunos de los instrumentos más adecuados para cada uno de ellos.
4.1. Canalización de la creatividad individual: los sistemas de sugerencias
En lo individual, se trata de facilitar que las ideas encuentren vía de acceso

para su implantación, resultando de utilidad el establecimiento de un
adecuado "sistema de sugerencias".
Los sistemas de sugerencias constituyen un mecanismo a través del cual la

dirección de la empresa puede recibir todas aquellas ideas susceptibles de
aportar beneficios a la misma. Se fundamentan en la convicción de que las
personas vinculadas a la empresa (desde los empleados hasta proveedores y
clientes) cuentan con numerosas ideas susceptibles de ser aprovechadas, así
como en el reconocimiento de que tales ideas se despilfarrarán si no muestra
la dirección la "voluntad" de recibirlas y si no existe una adecuada
canalización de las mismas hacia los órganos competentes (con recursos y
poder suficiente para evaluar, seleccionar e implantar las mejores ideas).
Desde 1857 estos sistemas se han empleado en organizaciones de todo el
mundo, desarrollándose de forma distinta pero exigiéndose siempre, para su
buen funcionamiento, que el proyecto se medite detenidamente.
Atendiendo principalmente a las explicaciones que de los sistemas de

sugerencias recoge la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas,
destacamos a continuación el mecanismo y la filosofía de los mismos:
Deben tener una estructura básica muy simple, de modo que cada día los
trabajadores que encuentren soluciones a sus problemas cotidianos, las
escriban y las presenten en calidad de sugerencias para que sean evaluadas y
premiadas.
Más que una técnica de creatividad es un sistema de dirección para

conseguir la automotivación de los trabajadores, ya que éstos se sienten
automotivados cuando se dan cuenta de que su actividad voluntaria es
indispensable para la dirección y un elemento vital para el éxito en la
empresa. La consecución de esta meta requiere el apoyo de la dirección, de
los supervisores, y de los miembros de la oficina de sugerencias, así como la
adopción por parte de la dirección de las soluciones propuestas.
Poner en marcha un programa de este tipo y conseguir alcanzar sus

objetivos implica un correcto diseño y desarrollo del mismo. Esto exige, a su
vez, considerar ciertos elementos cuyo abandono puede llevar al fracaso del
sistema. Siguiendo las recomendaciones de la National Association of
Suggestion Systems (NASS) estos elementos se pueden resumir como se
indica en la Tabla 16.4:
Tabla 16.4. - Recomendaciones de la NASS para los sistemas de

sugerencias.
La conclusión principal a la que converge el conjunto de reflexiones

relacionadas es que los sistemas de sugerencias pueden facilitar, bajo ciertas
condiciones, que las ideas de mejora o de cambio que fluyen en las mentes
de los individuos encuentren la vía de acceso hacia su implantación,
facilitando el aprendizaje organizativo.
Pero el problema fundamental que, a nuestro entender, subyace en la

escasa actividad innovadora de algunas empresas, no es tanto implantar un
determinado sistema normalizado de canalización de sugerencias, como
establecer el entorno de tolerancia y de estímulo creativo imprescindible
para que las ideas afloren a las mentes de los individuos y para que esos
individuos, además, sean capaces de reconocer la importancia de generar
constantemente nuevas aportaciones y de admitir las de los demás, aunque
ello implique cuestionar nuestro modo actual de funcionamiento. Entraremos
pues, en los dos puntos siguientes, a analizar algunas herramientas a utilizar
por la dirección de empresas para introducir la creatividad en el ámbito
grupal y organizativo.
4.2. Herramientas para la creatividad grupal: círculos y técnicas de

creatividad
Como se defendía anteriormente, a pesar de la evidente importancia de la

creatividad individual, la mayoría de autores defienden una mayor
productividad creativa a través del trabajo en grupo. En este sentido, e
independientemente de la defensa de que un grupo creativo se forme sin
ningún tipo de requisito formal, más que la voluntariedad y el entusiasmo
por aportar nuevas ideas y admitir y profundizar en las de los demás, es casi
inexcusable al tratar estos grupos mencionar los denominados círculos de
creatividad que, en esencia, constituyen la evolución de los conocidos
círculos de calidad.
La calidad y la creatividad están estrechamente ligadas puesto que lograr

un determinado nivel de calidad implica una búsqueda constante de ideas
creativas que introduzcan mejoras continuas. Los círculos de calidad,
creados en 1960 por Kaouru Ishikawa para mejorar la calidad de los
productos japoneses, constituyen un claro ejemplo del papel de la formación
de grupos para encontrar y resolver problemas. Están formados por un
pequeño grupo de personas que, voluntariamente, desarrollan actividades de
control de calidad dentro de un área de trabajo concreta y que a través de una
serie de herramientas básicas, de tipo estadístico y analítico, además de
generar ideas, consiguen resolver una serie de problemas. Por su parte, los
círculos de creatividad son la aplicación del concepto de círculo de calidad a
la administración de empresas modernas. Constituyen reuniones de un grupo
más o menos reducido de personas con el objetivo prioritario de generar un
banco de ideas para resolver problemas, incluso en épocas inexistentes, y
para prepararse estratégica y tácticamente ante cualquier incertidumbre;
portando una serie de diferencias fundamentales con los círculos de calidad
que se sintetizan en la Tabla 16.5.
Tabla 16.5. - Círculos de creatividad y círculos de calidad.
Además de los círculos de creatividad, merece especial mención otro

concepto, a nuestro juicio interesante, como es el denominado think tank
(tanques pensantes). Este especial grupo de creatividad parte de la idea
básica de que un conjunto de personas relativamente independientes,
inteligentes y bien informadas puede generar respuestas creativas a los
desafíos que se plantean. La diferencia fundamental con los círculos de
creatividad es que, mientras éstos se aplican a todos los niveles jerárquicos
de la empresa, los think tank se limitan a la alta dirección.
Este mecanismo resulta fructífero cuando los desafíos están fuera de las
rutinas normales de trabajo y de la responsabilidad directa de los miembros
del equipo, sustentándose en la teoría de que la gente que afronta un desafio
por primera vez es, a menudo, capaz de generar nuevos modos de
enfrentarlo. Además, deben constituirse en respuesta a tareas y problemas
definidos y presentados por los directivos, y no como panacea para todos los
males. Así, un think tank es mucho más que una unidad de resolución de
problemas o una sesión ad hoc de brainstorming, configurándose como una
unidad destinada a brindar un servicio más ambicioso a la organización, ya
que puede representar un proceso de pensamiento colectivo encargado de
reflexionar sobre estrategias decisivas, o el desarrollo de modos alternativos
de dirigir los negocios.
El estímulo para la generación de ideas creativas y la consecución de las

sinergias comentadas en estos grupos se facilitará con la aplicación de una
serie de técnicas de creatividad, también denominadas tecnología de la
creatividad. La aplicación de las distintas técnicas creativas lejos de resultar
inmediata y sencilla requiere una preparación importante que implica,
además de la comprensión del proceso creativo y de la filosofía que subyace
en el mismo, el conocimiento de los objetivos y del procedimiento a seguir
para cada una de ellas, así como un adecuado entrenamiento con base en la
práctica de las mismas con temas reales o simulados.
Respecto a la filosofía en la que se fundamenta la praxis de la creatividad,

ésta queda recogida en una serie de principios de creatividad, que
constituyen normas básicas recomendadas para evitar determinados
bloqueos, de modo que las ideas puedan aflorar libremente. Integrando las
aportaciones de diversos autores resumimos en 15 los principios
fundamentales que recogemos en la Tabla 16.6.
Respecto a las técnicas de creatividad propiamente dichas, el gran número
de ellas existentes y de variaciones de las mismas, aconseja su agrupación
bajo un esquema de referencia, encontrando, al efecto, distintos criterios de
clasificación. Esta falta de unanimidad a la hora de ordenar las técnicas nos
incita a establecer nuestra propia clasificación, para poder abordar su análisis
de una forma organizada y coherente. En tal sentido, tomaremos como punto
de partida la distinción de los dos tipos fundamentales de creatividad (para
detectar problemas y para encontrar soluciones) y trataremos de concretar,
además, qué técnicas específicas podrían aplicarse en cada fase del proceso
creativo de resolución de problemas (Tabla 16.7).
Como muestra la Tabla 16.7, y debido al abundante número de técnicas

existentes y la semejanza entre muchas de ellas, hemos tomado como
técnicas principales aquéllas que a nuestro juicio son más importantes por su
difusión y envergadura, que explicaremos brevemente, e incluimos dentro de
éstas, otras que entenderemos como variantes de las primeras y que nos
limitaremos a referenciar.
Tabla 16.6. - Principios de creatividad.

Tabla 16.7. - Clasificación de las técnicas creativas.
1.Técnicas preparatorias:
Destaca la desestructuración, que busca generar una atmósfera adecuada, y

la denominada semántica general, que pretende hacer pensar en las distintas
acepciones de una palabra como ejercicio de asociación.
2.Para encontrar, analizar y definir correctamente los problemas:
Técnicas para el descubrimiento de problemas: entre las más importantes,

destacan la identificación de síntomas, métodos de investigación, entrevistas
de recolección de datos, reuniones para el intercambio, la defectología
(consistente en buscar defectos), el brainwriting (o brainstorming escrito) y
como variación del mismo el grupo silencioso, la visita y la utilización de
preguntas estimulantes (¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién? y ¿cómo?).
Técnicas para analizar y definir correctamente los problemas: para la

descripción del problema resultan de interés la ideogramación, el análisis de
datos, el intercambio de ideas, el análisis del campo de fuerzas o el análisis
de la palabra clave; mientras que para el analizar con profundidad las causas
podemos utilizar la tabla de incógnitas, el análisis cronológico, el diagrama
causa-efecto (también denominado el diagrama Ishikawa o diagrama de
pez), el diagrama de porqués, así como los patrones cerebrales o mapas
mentales. Por último, y para lograr una visión global e integral del problema
o la situación analizada, se conviene en la necesidad de responder a la
pregunta ¿para qué?
En este momento, pueden resultar de utilidad las hojas de registros, al

constituir una manera muy simple y organizada de recoger información, así
como otras técnicas de análisis e interpretación de datos como los gráficos
de tendencias, de control, diagramas de dispersión y diagramas de
distribución de frecuencias. Concretamente, el histograma y, a partir de él, el
polígono de frecuencias constituyen las formas más utilizadas de
representación de datos agrupados. Junto a éstos, el gráfico de Pareto y la
curva de Lorenz o curva ABC, proporcionan gran utilidad para clasificar las
ideas en función de su importancia o aportación.
3.Para el descubrimiento de soluciones:
Destaca el brainstorming o tormenta de ideas, técnica que hace referencia

a utilizar el cerebro para atacar al problema; se podría decir que es una
estrategia bombardear el problema con abundantes ideas. Durante la sesión,
se autoriza cualquier tipo de idea nueva, diferente, incluso "loca", que pueda
surgir de la reacción y la libre asociación. Como variantes del mismo
encontramos: brainstorming anónimo, brainstorming didáctico,
brainstorming destructivo-constructivo, discusión 66, dialéctica, técnica
stop, sesiones de disparo (gatillo), el embalse de ideas, la lluvia de ideas
individual, o el grupo nominal.
La sinéctica, por su parte, se sostiene en la relación que puede darse entre

distintos elementos, por muy dispares que sean, y en el resultado creativo
que de dicha asociación surja. Es una técnica como la mayoría a utilizar en
grupo, aunque puede ser de aplicación individual y se diferencia de la
anterior en que, mientras que la base del brainstorming es la consecución de
la mayor cantidad de ideas, la sinéctica busca la calidad. Esta técnica utiliza
principalmente cuatro tipos de analogías: analogía personal o "el retrato
chino", analogía directa, en especial la biónica, analogía simbólica o la
denomina "título del libro", y la analogía fantástica. Como variantes
encontramos: la técnica del circept (circulaire concept), el grupo ciego y el
método SYNAPSE.
Las técnicas combinatorias. Parten de una lista de atributos o análisis

funcional y, a partir de la interacción de dos listas confrontadas surge la
matriz de descubrimiento o matriz heurística. Otra técnica combinatoria es el
análisis morfológico (consiste en descomponer progresivamente el sistema o
función en subsistemas), también denominada matriz de creatividad, matriz
morfológica o fábrica de ideas; además de la técnica de superposición,
opuesta al análisis mor fológico. Una matriz típicamente utilizada para
diseñar la estrategia empresarial y que constituye un buen ejemplo de técnica
de creatividad es el análisis SWOT (Strengths - Weeknesses-Opportunities-
Threats) o, en castellano, DAFO, que estudia los puntos Débiles y Fuertes de
la empresa, así como las Amenazas y Oportunidades del entorno; resultando
lo más interesante de este análisis no tanto encontrar la solución del
problema como facilitar el pensamiento creativo.
Técnicas prospectivas. Destacamos en este punto una técnica utilizada

cada vez más por la dirección de empresas y de carácter puramente creativo
como es la construcción de escenarios futuros posibles; para delimitar el
sistema y determinar las variables esenciales para construir los escenarios se
puede utilizar el análisis estructural y el MICMAC (Matriz de Impactos
Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación), y el MACTOR (para
comprender el juego de los actores implicados). Para reducir la
incertidumbre y adjudicar probabilidades a las hipótesis, se aconseja la
utilización de técnicas que confrontan puntos de vista de distintos grupos de
expertos, distinguiendo tres grupos: máquinas de votación, impactos
cruzados, técnica de hi y "mini-delphi", además del bloc de notas colectivo.
Técnicas de cambio de personalidad. Se sostienen en el cambio de la

personalidad y de roles de los miembros del grupo. En este sentido, destaca
la técnica de los 6 colores o 6 sombreros para pensar, el juego de roles y el
sociograma.
4)Selección e implantación de alternativas:
Se pueden utilizar distintos criterios de evaluación de ideas: el diagrama

del cómo, el análisis del campo de fuerzas o la matriz de evaluación creativa
y, en cuanto a la evaluación económica propiamente dicha, ésta se puede
realizar mediante el análisis coste-beneficio y el análisis del umbral de
cobertura o cálculo del punto muerto. Suele ser útil la realización de un
diagrama de Gantt para planificar y controlar los progresos, o de un gráfico
PERT, si la solución es compleja o si se tardará mucho tiempo en implantar.
Revisado el conjunto de técnicas de creatividad, la conclusión más

inmediata es que, empleando primero las técnicas para descubrir los
problemas y posteriormente las correspondientes para la resolución del
mismo se consigue encontrar soluciones válidas a la vez que se potencia la
creatividad, inteligencia, capacidad de relación y de síntesis de los miembros
de la organización; repercutiendo todo ello en posibles beneficios para la
empresa. Esta última, puede encontrar su propio método o técnica creativa
entre las aquí expuestas, como combinación de varias o, incluso, idear sus
propias y particulares técnicas a través de las cuales consiga ese
entrenamiento del pensamiento creativo y la aportación consiguiente de
nuevas ideas; resultando de especial interés y productividad, en términos de
ideas, el combinar las distintas técnicas.
4.3. El clima de trabajo creativo
Centrándonos en el ámbito global, para la construcción de una

organización creativa resulta imprescindible, como veíamos, el
establecimiento de una cultura apropiada. Sin embargo, y dado que
implantar unos valores culturales es dificil y lento, al permanecer en un
plano profundo, subyacentes tras el comportamiento empresarial, para
favorecer y agilizar el proceso, la organización puede actuar sobre
determinados instrumentos o artefactos más visibles y tangibles que reflejen
esa filosofia, y que constituyen el clima de la organización. Entre estos
artefactos se incluyen los analizados sistemas de sugerencia, círculos de
creatividad y entrenamiento y utilización de técnicas creativas, pero existen
otros instrumentos y acciones relacionados con las políticas, procedimientos,
recursos, etc., que la empresa puede valorar para fomentar y aprovechar la
creatividad de la organización en tu totalidad, además de la de un individuo
o un grupo concreto de trabajo. Al analizar el conjunto de dimensiones o
factores que conforman un clima favorable a la creatividad podemos
destacar los siguientes:
•El "apoyo a las ideas":
En la organización creativa, las nuevas ideas e iniciativas de cambio

encuentran apoyo, se escuchan unos a otros y se estimula a todos a tomar
iniciativas; este apoyo se entiende en un sentido amplio, a partir de la
generación de un sistema de reconocimiento y aprecio del esfuerzo en el
desarrollo personal y en la realización de nuevos proyectos.
En tal sentido se puede establecer un sistema de recompensas que estimule

la búsqueda de cometidos desafiantes y la asunción de riesgos calculados,
además de proporcionar fondos para abordar tales proyectos y reconocer los
logros obtenidos; resulta de interés, asimismo, la creación de centros de
poder con determinada flexibilidad presupuestaria para atender a las
propuestas formuladas.
Junto con los recursos materiales, destaca la importancia que se da al
recurso tiempo para la creatividad; la asignación de un determinado tiempo
para pensar creativamente permite a los empleados abandonar sus tareas
rutinarias y volcarse en el cuestionamiento y reflexión respecto a las posibles
mejoras o al desarrollo de ideas incipientes que, de otro modo, no podrían
trabajar.
•El ambiente de "confianza":
Por lo que se refiere a la dimensión denominada "confianza", ésta viene

medida tanto por el compañerismo, familiaridad y cordialidad entre
compañeros como a lo largo de la línea de autoridad.
Un ambiente distendido y de humor suele ser un medio en el que la

creatividad fluye con mayor facilidad, constatándose que la gente que se
divierte en su trabajo es más productiva y creativa, además de encontrar una
mayor satisfacción en el mismo. De otro lado, y en relación con la confianza
a través de la línea de autoridad, ésta debe de darse en los dos sentidos,
buscando un sentimiento de seguridad y crédito entre superior y
subordinado. En la medida en que dicha confianza exista disminuirán las
posibles resistencias al cambio que suelen aparecer ante una acción
reformadora procedente, normalmente, de la dirección. Además, en un
ambiente de confianza, la gente se atreve a proponer ideas, opiniones y
tomar iniciativas sin temor a las represalias y al ridículo en caso de fracaso.
•Reto, compromiso e implicación de los empleados en el ejercicio de su

labor:
El grado de compromiso e implicación de los empleados con la

organización, así como el reto que asumen estos en sus tareas, repercute
asimismo en los resultados de la innovación, de manera que en las firmas
con resultados altos y medios existe un mayor compromiso del personal que
en las que obtienen las peores cifras.
En las organizaciones creativas los objetivos, operaciones y tareas
asignadas a los miembros de la organización, constituyen para ellos nuevos
retos a superar. El trabajo, el desarrollo y la supervivencia de la organización
son importantes para los empleados, pudiéndose establecer un claro vínculo
entre la misión de la organización y las tareas de aquéllos.
Estas características se pueden conseguir asignando a cada trabajador a

aquellas actividades que, no sólo se ajustan a sus conocimientos, habilidades
y personalidad, sino que, en la medida de lo posible, respondan a sus
preferencias y a sus expectativas.
•Debate abierto:
Se debaten los acontecimientos en un ambiente de libertad y apertura, sin

que estos debates estén contaminados por conflictos ni enemistades. Se
fomentan, por ende, los contactos interpersonales, animando al personal de
diferentes partes de la organización a discutir problemas de forma conjunta,
basándose en el trabajo en equipo y en una preponderancia de las relaciones
colaterales sobre las verticales como fuente de recursos, información y
apoyo.
Resulta de utilidad para fomentar dichos contactos, la implantación de un

sistema de comunicación que permita la conexión entre la gente con
problemas importantes y quienes dispongan de los datos que puedan facilitar
su solu ción. Es importante la libre circulación de la información y estimular
a la gente a congregar aquélla que se encuentre fragmentada, facilitando así
el encuentro de ideas.
El grado en que se debaten abiertamente las ideas en la empresa está en

línea con la confianza establecida, al poder discutir y tratar los distintos
problemas sin prejuicios, tratando, no tanto de evitar las diferencias, sino de
buscar, mediante una interactuación de los miembros y aprovechando las
discrepancias entre ellos, soluciones más enriquecedoras.
•El grado de autonomía de los empleados en el desarrollo de sus
funciones:
Los partícipes en la empresa creativa sienten libertad para tomar

iniciativas, recoger información e interactuar con otros dentro y fuera de la
organización, sin sentirse limitados por las normas formales de
comunicación.
Vinculando esta dimensión de libertad y autonomía con la dimensión de

reto e implicación, resulta de especial interés procurar que los empleados
tengan cierta libertad para trabajar en aquellas áreas que les resulten de
mayor interés, de modo que, a su vez, la compañía pueda beneficiarse
plenamente a través de sus habilidades y talentos individuales.
•El empuje o grado en que se asumen riesgos y se tolera la ambigüedad en

la empresa:
En la organización creativa se tolera la incertidumbre, preparando al

personal para asumir riesgos y poniendo en marcha las oportunidades que
emergen. En este sentido, es importante la asignación de un determinado
número de directivos y personal con puestos poco definidos y cometidos
ambiguos, cuya misión será resolver problemas, defender la obtención de
fondos o, incluso, desarrollar su propio grupo de partidarios.
En sentido opuesto, como obstáculos básicos para el desarrollo de un

clima de creatividad destaca la dimensión que podíamos denominar
situación de:
•Conflicto:
En las organizaciones existen determinados obstáculos o conflictos

"negativos", que impiden la creatividad y generan resistencias al cambio.
Entre ellos encontramos: una cultura marcada con fuertes problemas
políticos, una competición interna destructiva, la existencia de críticas duras
a las nuevas ideas y falta de apoyo a las mismas, la aversión al riesgo o el
énfasis por el statu quo.
Junto a los anteriores obstáculos, cabría añadir la existencia de presiones

en el trabajo, producidas generalmente por la falta de tiempo para cumplir
los plazos o la preocupación por la productividad. En este sentido, cabe
puntualizar que aunque una cierta presión (la presión creativa) puede
agudizar el ingenio, una presión excesiva impide la creatividad.
En la práctica empresarial parece ocurrir que son los dos primeros

factores, "apoyo" y "confianza", los más importantes en la determinación del
clima de la organización, y que todos ellos, salvo el conflicto empresarial,
favorecen un clima adecuado para la generación e implantación de ideas; un
nivel de conflicto elevado, sin embargo, parece entorpecer el proceso
creativo-innovador.
Concretamente, el esfuerzo para apoyar y estimular la generación y

aplicación de ideas parece repercutir no sólo en los resultados de la
innovación, sino en la propia decisión de llevar a cabo o no esta actividad.
En este sentido, se ha demostrado en ocasiones, que las empresas no
innovadoras presentan, por término medio, valores muy bajos en el factor de
"apoyo a las ideas", valores que aumentan en el grupo de firmas
innovadoras, manifestándose, como decíamos, una relación positiva entre el
nivel de apoyo y el output innovador.
La influencia directa que un clima de confianza tiene sobre los resultados

de la innovación queda asimismo confirmada en la práctica, demostrándose
que conforme aumenta la confianza y el humor, y conforme disminuye la
resistencia al cambio, aumentan dichos resultados. No obstante, destaca la
independencia de un ambiente de confianza en lo que respecta a la decisión
de iniciar la actividad innovadora, condicionada, como decíamos, por el
mayor o menor apoyo que la idea novedosa obtiene en la organización.

Las reflexiones teóricas y las evidencias empíricas referenciadas permiten
concluir respecto a la utilidad de determinados instrumentos para potenciar
la generación y aplicación de ideas en el mundo de los negocios,
proporcionando a la dirección de empresas un mayor discernimiento de los
factores catalizadores de la creatividad y de la innovación. El concepto de
"management de ideas" o "enfoque creativo del management", entendido
como la búsqueda y cuidado de ideas para el cambio en las organizaciones,
podría servirnos para resumir lo expuesto a lo largo del capítulo, del que
destacamos:
1.La importancia que para la dirección de empresas adquiere el

reconocimiento de que el potencial creativo está o puede estar dentro de
la organización o vinculado a ella, al ser un intangible que pertenece a
las personas, empleados, clientes y proveedores de las firmas. El
conocimiento de las características y habilidades que identifican al
creativo y el desarrollo de las mismas en el personal de la empresa se
convierte en un punto clave de análisis.
2.La importancia asimismo de crear las condiciones adecuadas en el seno

de la organización, para que, liberándose de los múltiples bloqueos que
los individuos y las organizaciones han ido construyéndose a lo largo de
su vida, la creatividad y con ella el origen de la innovación aflore y se
aproveche convenientemente. En términos generales, destacamos: el
desarrollo de una cultura enfocada a la creatividad y al cambio; la
intensificación del compromiso estratégico para abordar la innovación,
que implica una dotación adecuada de recursos al efecto, en especial la
asignación de un responsable de dirigir la misma; así como el diseño de
una estructura flexible y descentralizada para favorecer la generación de
ideas, a la vez que relativamente formalizada para su implantación.
3.De forma específica, podríamos resaltar entre los instrumentos más

útiles para introducir la creatividad en la organización: el
establecimiento de un sistema adecuado de sugerencias, para canalizar
las ideas de empleados y terceras personas vinculadas a la empresa; la
utilización del trabajo en equipo y de los grupos específicos de
creatividad, así como el conocimiento y entrenamiento en determinadas
técnicas para potenciar las sinergias creativas del grupo; y, en especial,
el establecimiento de un clima de apoyo, confianza, que busque la
implicación y el compromiso de los empleados.
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FERMÍN MARTÍNEZ ZARAGOZA
1. INTRODUCCIÓN
La compleja realidad dentro de la cual están inmersas las empresas exige

día a día herramientas más capaces para hacer frente al tipo de demandas
que a ésta se le presentan. Un mercado laboral cambiante y competitivo y un
cliente cada vez más exigente en el ámbito productivo llevan necesariamente
al conocido dicho de "adaptarse o morir" que bien refleja la dinámica
empresarial actual.
En términos de empleabilidad', los individuos con una mejor preparación,

basada en una buena formación, unida a una buena capacidad de aprendizaje
y adaptación, y las actitudes necesarias para trabajar en un grupo (casi en
este orden) configuran el mapa descriptivo básico del empleado "empleable"
del siglo XXI.
Nótese que el papel que damos a esa capacidad de aprendizaje y

adaptación resulta, día a día, fundamental para atender al tipo de demandas
comentadas anteriormente, y que constituyen, hoy por hoy, más que un valor
aconsejable, un valor necesario.
Como veremos a lo largo del capítulo, el tejido "conectivo" de las

empresas se basa, al igual que lo lleva siendo mucho tiempo en la ciencia, en
las habilidades adaptativas. Optimizar este tipo de rendimiento es, pues,
importantísimo.
Desde la creación de una empresa hasta la presentación de un proyecto a

una entidad pública o privada, pasando por el comportamiento en una prueba
de selección de personal, ser creativo es tener capacidad de adaptación, y por
lo tanto un valor clave en la sociedad actual.
2. LOS PROBLEMAS Y LA CREATIVIDAD. BUSCAR Y ENCONTRAR

PROBLEMAS
Por problema se entiende un tipo de situación que está inicialmente en un

estado determinado; se desea que esta situación cambie de estado pero no se
percibe la existencia de un camino evidente para que pueda realizarse el
cambio. Los problemas pueden estar bien o mal definidos, según la
definición de su estado inicial y final. Respecto a la creatividad, podría
decirse que los procesos creativos son procesos de solución de problemas,
pero no todos los procesos de solución de problemas son procesos creativos.
Puede decirse que la creatividad es una forma especial de solución de
problemas, caracterizada por la novedad, no convencionalismo, persistencia,
y dificultad en la formulación del problema.
Los modelos creativos de solución de problemas suelen caracterizarse

como procesos que se realizan en diferentes fases, entre tres y seis, según los
autores. Lo normal es que se comience con:
1.Fases de descubrimiento del problema (hallazgo, reconocimiento,

definición). Siguen después
2.Fases de elaboración (búsqueda de soluciones), y terminan tras el

hallazgo de soluciones con
3.Fases de evaluación (examen de alternativas, revisión del proceso,

búsqueda de aplicaciones).
Pero la solución de problemas propiamente dicha es distinta del hallazgo
de problemas. En la realidad cuando aparece un problema suele tener como
característica que no está bien definido: percibimos un obstáculo, una
dificultad, que no sabemos bien en qué consiste. No obstante, dentro del
perfil que describiría al individuo creativo, se han encontrado relaciones
importantes entre la capacidad para encontrar problemas y la capacidad para
resolverlos. De hecho, la característica de ser capaz de encontrar y definir
problemas, sería considerado por algunos expertos como el germen de la
creatividad.
La resolución creativa de problemas se define como una búsqueda de vías

originales para alcanzar metas cuando los medios para hacerlo no están
disponibles aparentemente. Creación, invención e innovación pueden
referirse a partes de lo que se considera un proceso multifacético que implica
varias etapas, variedades y usos. Esa forma más inclusiva de la Resolución
Creativa de Problemas (RCP en adelante; en inglés CPS, Creative Problem
Solving) ha demostrado ser la más útil.
Los atributos de los problemas en los que trabajan las personas pueden ser
descritos de formas diversas (por ejemplo, de acuerdo al tema, número de
partes, importancia, complejidad y unicidad). Los atributos de un problema
lógicamente determinarán el pensamiento y conocimiento necesario para
definirlo y resolverlo. Para comprender mejor las cogniciones necesarias
para resolver importantes y difíciles problemas, revisaremos los modelos de
investigación y niveles de la teoría e investigación en RCP. Muchos
problemas no requieren el proceso de RCP completo, pero pueden servir
como un estándar cuando determinamos qué potencial de esfuerzo se
requiere para resolver con éxito un problema particular.
El sentido común tiende a contemplar la creatividad dentro de la solución

de problemas como un proceso que implica solamente una toma de
decisiones lógica que conduce a una solución fructífera. Pero este proceso
permanece innegablemente vinculado al planteamiento y la búsqueda de
problemas.
Por otra parte, tiende a identificarse también la creatividad dentro de la
solución de problemas únicamente como el proceso de generación de ideas,
tan vinculado a la imaginación y a lo "fantasioso e impracticable" según
algunos. Estas habilidades que hacen uso de la imaginación han de
completarse necesariamente con aquellas de tipo evaluativo que son las que
llevarán a la realidad esas ideas.
El principio de cualquier intento de resolución de problemas se basa en la

idea de separar la fase productiva de la fase evaluativa. Estamos
acostumbrados a hacer crítica de nuestros pensamientos conforme éstos
surgen, y eso limita seriamente nuestra capacidad para plantear soluciones
alejadas de la lógica discursiva. "Empujamos" en la dirección del tornillo y
vamos "enroscando" por el camino ya prefijado. De esa forma nunca
obtendremos soluciones creativas. Cuando separamos las fases productiva y
evaluativa obtenemos con mayor rentabilidad los beneficios de ambos
enfoques.
Un último apunte. La creatividad no es un "juego" que puede ayudar a

mejorar las empresas y solucionar sus problemas. Es tan sólo la única
herramienta capaz de posibilitar la supervivencia de una empresa dentro de
la gran competitividad actual.
Es imposible avanzar en este terreno sin tener presente que el principio se

sitúa en un cambio de actitud y percepción sobre la capacidad de las nuevas
ideas para transformar el mundo y la capacidad de uno mismo para
producirlas.
3. LOS PUNTOS IMPORTANTES DEL PENSAMIENTO DIVERGENTE

Y CONVERGENTE
1.Un proceso completo de RCP requiere periodos de ideación divergente

alternados con evaluación convergente3 y la habilidad para juzgar cuándo
cada uno es apropiado.
La distinción divergente-convergente divide la RCP en pasos ordenados
lógicamente que definen e investigan problemas y generan, evalúan e
implementan soluciones. Dentro de un nivel una persona puede necesitar
alternar entre generación de ideas y evaluación, y reconocer el mejor
momento para cada una, tanto como para cada clase de conocimiento y
memoria. Este modelo oscilante que puede llegar incluso a ser circular en el
caso de la RCP es más un proceso que implica interacciones complejas de
sensaciones, objetos, imágenes, conceptos, emociones, recuerdos, personas...
manipulando, visualizando, memorizando, reinterpretando, comunicando y
negociando nuevos significados en un tema explorado. El proceso completo
implica la misma clase de modelo recursivo e interactivo tanto para el
pensamiento convergente como para el divergente. Debe existir un balance
óptimo entre competencia, resolución del problema y pensamiento
convergente, por un lado, y conocimiento independiente, búsqueda de
problemas y pensamiento divergente por otro, durante el cual el potencial
creativo es máximo.
Aquellas habilidades seleccionadas para el pensamiento divergente fueron

siempre más exitosas generando un rango de soluciones, pero el análisis
convergente y las habilidades memorísticas fueron necesarias en la
generación de ideas de tal manera que los rendimientos normales podrían
indicar si las soluciones propuestas necesitaban cubrir todas las categorías
posibles. Las personas generan ideas de formas diferentes si se les dan
instrucciones para ser originales o flexibles y aparentemente usan diferentes
estrategias cuando crean problemas que cuando crean soluciones para ellos o
para los problemas presentados.
La generación de ideas y la evaluación correlacionan en la investigación

sobre la creatividad en niños, donde la habilidad evaluada fue probada
pidiendo a los niños que puntuasen la popularidad de sus propias ideas; y en
adultos preguntando sobre si eran mejores juzgando la originalidad de sus
propias ideas más que las de los demás. Sin embargo se encontró una baja
correlación entre las habilidades de evaluación intra e interpersonales y
aunque los creadores tienen más información con que evaluar y valorar su
propio trabajo, dichos juicios son también los más subjetivos y por lo tanto
abiertos a ellos. Los niños mayores fueron más convencionales y menos
originales debido al refuerzo hecho al trabajo convencional. Ellos pueden
internalizar los juicios sociales como suyos.
El modelo de procesamiento de la información de la RCP emplea

conceptos de aprendizaje que enfatizan el pensamiento convergente,
incluyendo cadenas y jerarquías de conceptos mediacionales basados
verbalmente, que ayudan a crear vínculos estímulo-respuesta cuando la gente
trabaja con variaciones del problema. Los científicos crean abstracciones y
planes, organizan los datos jerárquicamente, realizan una búsqueda por
ensayo-error entre las opciones seleccionadas, usan el análisis medios-fines
para buscar operadores que reduzcan la distancia a la meta, subdividen los
problemas y resuelven las partes con pocos desconocimientos, y buscan
salidas "satisfactorias". La conciencia de los procesos de pensamiento que
están siendo usados y estar cerca de la solución, correlacionan con el éxito
en la RCP, y los resolvedores exitosos son más conscientes de los tipos de
problemas en los que trabajan y las estrategias cognitivas necesarias,
situando las metas para guiarles en el proceso. Razón e intuición hacen el
proceso de búsqueda de soluciones selectivo y crean los límites que
"permiten al creador de pensamiento divergente generar una explosión
combinatoria".
El análisis de los componentes cognitivos ha demostrado que los cuatro

procesos y etapas de pensamiento en la RCP (construcción del problema,
codificación de la información, selección categorial y combinación
categorial) combinan pensamiento convergente y divergente en proporciones
variadas para diferentes propósitos, y alcanzan la originalidad y calidad de la
RCP más allá de la proporcionada por el pensamiento divergente y el
razonamiento verbal. En áreas técnicas los resolvedores de problemas
necesitan tener suficiente conocimiento y experiencia en ese campo para
escoger modelos mentales fructíferos con el fin de desarrollar e identificar
combinaciones útiles oportunas que puedan llevar a soluciones, y
transformar las creaciones actuales en procedimientos y productos
alternativos. La útil tensión entre pensamiento convergente y divergente
ocurre cuando identificamos y planeamos características variadas de
categorías para crear categorías originales, y teniendo categorías similares
elaboradas para combinar incrementando la calidad de combinaciones
categoriales. El uso de categorías conceptuales centradas en metas a largo
plazo más que en juicios sociales o principios abstractos también predice la
RCP original y de alta calidad.
Los científicos e inventores necesitan balancear entre la afirmación de

Aristóteles de la búsqueda de acumulación de experiencias del mundo real, y
la de Platón, de búsqueda de ideas que resumen la naturaleza, y necesitan
también afirmar la utilidad y necesidad de perseguir la obtención de algo de
la naturaleza mientras que para realizar algo ellos crean nuevos medios para
alcanzar esos fines naturales. En campos como el arte, la música y las
matemáticas los pensamientos convergente y divergente pueden ser
transformados uno a otro a través de procesos iterativos, jerárquicos y
emergentes constituyendo un tipo de dialéctica hegeliana. La interrelación
ocurre entre la búsqueda divergente de nuevas categorías y la especificación
convergente de antiguas que mejor se ajustan al problema, y la habilidad
para manipular las categorías predice el éxito en la RCP.
Muchos ejemplos de famosos artistas, inventores y científicos sintetizando

ideas dispares y sistemas de conceptos sugieren que encontrar modelos
paralelos y unir lo distinto o incluso ideas conflictivas es central en el acto
creativo. Los científicos a menudo usan analogías locales para resolver
problemas de procedimiento consultando qué sucedió cuando ellos
resolvieron exitosos un problema similar, y, por el contrario,
infrecuentemente crean distantes analogías de muy diferentes campos. Los
científicos con un conocimiento experto usan más analogías y tienen la
habilidad de usar resultados sorprendentes para reducir opciones y
desarrollar cuestiones nuevas.
Científicos como Michael Faraday tanto como artistas frecuentemente se

implican en un pensamiento presimbólico, inconsciente e intuitivo, que
combina un reconocimiento de modelos conceptuales, creación de analogías
abstractas y la búsqueda de formas útiles de organizar la experiencia en
campos concretos. El pensamiento visionario a menudo transforma
sensaciones en conceptos, y toma muchas formas, incluyendo
"ensamblamiento" de metáforas, que puede variar de lo concreto a lo
abstracto, y crear una red de ideas que es a la vez un efecto y una causa de
un pensamiento saliente sobre un problema en un campo.
2.Una mayoría de personas se inclina hacia el pensamiento divergente o

convergente y pueden ser más competentes en su modo preferente.
Muchos investigadores y profesores encuentran problemas y están más

inclinados a la generación de ideas, muchos vendedores resuelven problemas
y están inclinados a ambos tipos de pensamiento, y muchos integradores
implementan soluciones y se inclinan más hacia la evaluación. Pueden
tender más o menos al pensamiento convergente y divergente considerados
como rasgos bipolares, pero cada persona saludable necesita y usa ambas
tendencias. Las creencias de las personas están más inclinadas hacia la
intuición o sensación. Posiblemente culturas completas podrían llegar a estar
dominadas por uno u otro de estos estilos de pensamiento.
Muchos niños parecen compartir la tendencia de los artistas adultos de ser

conscientes de y jugar mentalmente con parecidos perceptivos que incitan
analogías, pero siendo condicionados a adherirse a las reglas del
pensamiento lógico, que no usan preceptos para formar categorías, se
opondrán a esta tendencia. Muchos cuestionarios encuentran acuerdo en la
importancia de la originalidad y desacuerdo sobre la importancia de la
viabilidad y utilidad; paralelamente muchas teorías sobre la creatividad están
enfocadas al pensamiento divergente e ignoran ampliamente el pensamiento
convergente. Asimismo, muchas teorías y tests sobre la inteligencia
enfatizan el pensamiento convergente e ignoran y penalizan el pensamiento
divergente.
3.Una mayoría de personas está más inclinada y es más capaz de resolver
viejos problemas que formular nuevos problemas, y una minoría tiende a
ser capaz de hacer ambas cosas.
Sólo las personas con un alto nivel de desarrollo cognitivo usan el

pensamiento complejo sobre sistemas, transformaciones e implicaciones
para redefinir problemas.
Una mayoría de personas no alterna fácilmente entre pensamiento

convergente y divergente fácilmente aunque haya llegado a un avanzado
estadio de desarrollo cognitivo.
Desarrollar el pensamiento convergente y divergente es un camino que

oscila entre conservar tendencias a la abstracción, categorización,
organización y transformación y otras tendencias relacionadas con el cambio
y la expansión.
Implementar y adaptar soluciones existentes necesita pensamientos y

actitudes diferentes de aquellas necesarias para definir un problema y
generar nuevas soluciones.
Las personas podemos adaptarnos a metas y circunstancias existentes, y

mejorarlas con soluciones disponibles, o podemos cambiar las metas y
circunstancias que causan problemas y generar nuevas clases de soluciones
para problemas que definimos.
4.Atributos personales que acompañan a una exitosa RCP.
En numerosos análisis de los rasgos de personalidad que acompañan a las

personas que toman parte en el proceso de RCP, las personas que más éxito
tuvieron pueden ser descritas con atributos opuestos que les permiten
alternar entre ideas originales formadas y elaboración de ideas adecuadas:
persistencia flexible, divergencia convergente, humildad segura, implicación
distante, percepción evadida, atención relajada y descontento constructivo.
Los "pensadores divergentes" es más probable que procesen estímulos
diversos, organicen sus pensamientos flexiblemente, busquen conocimiento
sobre temas variados y formen intuiciones. Asimismo, las personas que
prefieren la ideación e innovación organizan los datos intuitivamente en
modelos que están abiertos a su reformulación en el momento que sus
experiencias cambien.
5.Los "pensadores divergentes" es más probable que muestren confidencia,

control interno, independencia, apertura a la experiencia, búsqueda de
sensaciones y tolerancia a la ambigüedad.
Todos estos descriptores hacen referencia al perfil de personalidad creativa

más frecuentemente encontrado. Desde el punto de vista que aborda la
creatividad como un rasgo de personalidad, es decir, como una disposición
estable a ser creativo que está presente en todos los seres humanos, el
desarrollo de estos rasgos de personalidad predispondría a la aparición de
actos creativos, aunque obviamente no aseguraría la creatividad.
6.Los "pensadores divergentes" están más intrínsecamente motivados a

resolver los problemas creativamente.
Es decir, que los pensadores divergentes, aquellos que enfatizan el valor de

las conexiones remotas entre las ideas y que buscan valores en los insólito,
se encuentran motivados en esta tarea porque en sí misma les es placentera,
más que por los logros que en un futuro este enfoque en la resolución de
problemas les pueda aportar.
7.La edad puede alterar la frecuencia, enfoque y éxito de los esfuerzos en la

RCP en algunos campos más que en otros.
El análisis de los éxitos personales en muchas profesiones muestra que los

matemáticos, físicos y poetas tienen su apogeo como adultos jóvenes,
mientras que la productividad de escritores, historiadores y filósofos llega a
su culmen en la madurez adulta.
4. ¿CÓMO MEJORAR LA CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN
CREATIVA DE PROBLEMAS (RCP) DE LOS INDIVIDUOS?
Mientras las personas muestran una variedad en la habilidad e inclinación

a desarrollar cada parte de la RCP, pueden ser entrenadas para apreciar otras
habilidades e inclinaciones.
Las personas que muestran diferentes habilidades pueden ser entrenadas

para rendir mejor en cada una de las partes de la RCP y alternar entre los
diferentes tipos de pensamiento necesarios.
Planteamiento teórico
La teoría se basa en la suposición de que un proceso completo de RCP

necesita una alternancia continua entre pensamiento divergente y
convergente.
Está claro que el pensamiento evaluativo convergente se necesita junto con

el pensamiento generativo divergente cuando la creatividad se ejercita en la
resolución de problemas. Sería muy útil saber si este estilo de alternancia es
un talento natural y/o una habilidad aprendida.
Una tarea de RCP completa supone la investigación y hallazgo del

problema, y la generación de soluciones enfatizando el pensamiento
divergente, y también supone la evaluación de soluciones, la elección e
implementación enfatizando el pensamiento convergente.
Gran parte del pensamiento divergente se da a menudo durante las

primeras etapas del proceso de RCP como tópicos del problema, datos, y
soluciones generadas. El pensamiento convergente se da a menudo durante
las últimas partes de la RCP cuando las soluciones previamente generadas
son juzgadas, elegidas y desarrolladas.
Tabla 17.1. - Diferentes predisposiciones de las personas orientadas al

pensamiento convergente, divergente y comprehensivo en la RCP (Brophy,
1998).
Tabla 17.2. - Un modelo de causas y efectos de relación entre diferentes

tipos de solucionadores y diferentes tipos de problemas (Brophy, 1998).
5. LA PROGRAMACIÓN NEURO-LINGÜÍSTICA (PNL) Y EL
DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD
Son ya muchos los autores que han dedicado tiempo a estudiar este
acercamiento a la resolución de problemas desde el análisis histórico y
personal. Nosotros nos basaremos fundamentalmente en los textos de
Michael Michalko, verdadero erudito en el tema.
Los expertos en Programación Neuro-Lingüística (PNL) han producido un
número de técnicas que pueden ser usadas para describir las estrategias que
utilizan muchas personas con ideas creativas. Estas personas son estudiadas
y analizadas con el fin de discernir las estrategias mentales con las que ellos
suelen conseguir resultados. También se pueden estudiar a personas ya
fallecidas, a través de sus escritos, obra, etc.
¿Cómo se les ocurren las ideas a los genios? ¿Qué es lo que tiene en
común el estilo de pensamiento que produjo la Mona Lisa y el que generó la
teoría de la relatividad? ¿Qué es lo que caracteriza las estrategias de
pensamiento de los Einsteins, Edisons, da Vincis, Darwins, Picassos,
Michelangelos, Galileos, Freuds y Mozarts de la historia? ¿Qué podemos
aprender de ellos?
Durante años, los estudiosos e investigadores han intentado estudiar el

genio dando sus estadísticas vitales, como si montones de datos iluminaran,
de alguna forma, al genio. Al final, esos montones de datos no iluminaban
nada.
También los académicos intentaron medir los vínculos entre la inteligencia

y el genio. Pero la inteligencia no es suficiente. Marilyn vos Savant, cuyo
C14 de 288 es el más alto que se ha registrado jamás, no ha contribuido
mucho a la ciencia o al arte. En cambio lleva una columna de preguntas y
respuestas en la revista Parade. Los físicos normales y corrientes tienen un
Cl mucho más alto que el ganador del Premio Nobel, Richard Feynman, a
quien muchos reconocen como el último gran genio norteamericano (su Cl
fue solamente de un respetable 122).
El genio no tiene nada que ver con sacar una puntuación alta en un test de
aptitud escolar, ni dominar diez idiomas a la edad de siete años, ni tener un
Cl extraordinariamente alto. Después de un considerable debate en los años
sesenta, los psicólogos llegaron a la conclusión de que la creatividad no es lo
mismo que la inteligencia. Un individuo puede ser mucho más creativo que
inteligente o viceversa. Ahora bien, es exigible un mínimo de inteligencia
para que la creatividad aparezca con todo su fulgor, que se sitúa en un
intervalo de inteligencia media-alta (a partir de un Cl de 116
aproximadamente).
La mayoría de la gente de inteligencia media, a la que se le proporcionan

datos sobre algún problema, puede encontrar una respuesta convencio nal
esperada al problema. Es típico que pensemos de una forma reproductiva en
base a algún problema similar al que nos hemos enfrentado en el pasado.
Preguntamos "¿qué es lo que me ha enseñado la vida, la educación o el
trabajo que vaya a solucionar este problema?". Luego seleccionamos de
manera analítica el enfoque más prometedor basándonos en experiencias
pasadas, excluyendo todos los demás enfoques, y trabajamos en una
dirección claramente definida hacia la solución del problema. A causa de la
solidez aparente de los pasos basados en experiencias pasadas, nos volvemos
arrogantemente seguros de lo correcto de nuestra conclusión.
Por contra, los genios piensan de forma productiva y no reproductiva.

Cuando se enfrentan a un problema, se preguntan a sí mismos de cuántas
maneras diferentes pueden considerar el problema, de qué manera pueden
volver a plantearlo y de cuántas maneras diferentes pueden solucionarlo, en
lugar de preguntarse cómo les han enseñado a solucionarlo. Tienden a llegar
a muchas respuestas diferentes, algunas de las cuales no son nada
convencionales y puede que sean únicas.
Con el pensamiento productivo uno genera tantos enfoques alternativos

como puede y tiene en consideración tanto los enfoques menos probables
como los más probables. Lo importante es el deseo y la buena disposición
para explorar todos los enfoques, incluso después de haber encontrado uno
prometedor. A Einstein le preguntaron una vez cuál era la diferencia entre él
y una persona media. Dijo que si le pedías a una persona media que buscara
una aguja en un pajar, la persona se detendría cuando la hubiera encontrado.
Él, en cambio, destrozaría todo el pajar buscando todas las agujas posibles.
El pensamiento reproductivo promueve la rigidez de pensamiento, que es
el motivo de que fracasemos con tanta frecuencia cuando nos enfrentamos a
un problema nuevo que es superficialmente similar a experiencias pasadas,
pero que es diferente de problemas con los que nos hemos encontrado
previamente en su estructura más profunda. La interpretación de esta clase
de problema por medio de las lentes de las experiencias pasadas despistará,
por definición, al pensador. El pensamiento reproductivo nos conduce a
ideas habituales y no a ideas originales. Si uno piensa siempre del modo en
que siempre ha pensado, siempre obtendrá las mismas viejas ideas.
Necesitamos variar nuestras ideas a fin de tener éxito. En la naturaleza, un

fondo de genes que carezca totalmente de variación será completamente
incapaz de adaptarse a unas circunstancias cambiantes. Con el tiempo, la
sabiduría genéticamente codificada se convertiría en un disparate, con
consecuencias que serían fatales para la supervivencia de las especies. Un
proceso comparable se opera dentro de nosotros como individuos. Todos
tenemos un rico repertorio de ideas y conceptos basados en experiencias
pasadas que nos permiten sobrevivir y prosperar. Pero sin provisión alguna
para la variación de ideas, nuestras ideas habituales se vuelven inactivas y
pierden sus ventajas, y al final somos derrotados por nuestra competencia (al
menos, en el mundo de los negocios).
Una vez que tenemos una idea que pensamos que funciona, se nos hace
dificil tomar en consideración ideas alternativas. Tenemos tendencia a
desarrollar ideas estrechas respecto a lo que funcionará o a lo que puede
hacerse y nos aferramos a ellas hasta que se demuestra que están
equivocadas. El genio, en cambio, funciona más de acuerdo con las leyes de
la evolución biológica.
El genio es análogo a la evolución biológica en cuanto que requiere la

generación impredecible de una gran diversidad de alternativas y conjeturas.
De esta variedad de alternativas y conjeturas, el intelecto retiene las mejores
ideas para desarrollarlas más y para comunicarlas. Un aspecto importante de
esta teoría es que usted necesita algunos medios para producir variaciones en
sus ideas y que, para que esas variaciones sean verdaderamente eficaces,
deben ser "ciegas". Una variación a ciegas implica un alejamiento del
conocimiento reproductivo (retenido).
¿De qué manera los genios generan tantas alternativas y conjeturas? ¿Por
qué tantas de sus ideas son ricas y variadas? ¿Cómo producen las variaciones
"ciegas" que conducen a lo nuevo y original? Un número creciente de
eruditos están ofreciendo evidencias de que se puede caracterizar la forma en
que piensan los genios. Al estudiar la agenda, la correspondencia, las
conversaciones e ideas de los más grandes pensadores del mundo, han
desmenuzado unas particulares estrategias comunes de pensamiento que han
permitido a los genios generar una variedad prodigiosa de ideas nuevas y
originales, creando una imagen muy clara de la naturaleza de la creatividad.
6. LA "EXPERIENCIA ÓPTIMA" EN EL DESARROLLO DE LA

CREATIVIDAD
Las buenas ideas se producen en climas agradables. Las buenas ideas son
recompensantes e interesantes en sí mismas. Crear es placentero. Como
muchos creadores dicen, la emoción que produce una idea creativa es como
una sensación eléctrica que te recorre todo el cuerpo, y que nos hace
sentirnos vivos como en ningún momento.
Crear es divertido. Las soluciones a los problemas en una empresa, en

casa, en la universidad, suponen un reto y no una dificultad a nuestro
empeño.
Los retos nos hacen crecer. El ejercicio de la creatividad llena de

posibilidades hasta los campos del saber más "fríos".
Todo esto es lo que se conoce como "flujo" o experiencia óptima, y la

creatividad participa activamente de ella. Cuando el tiempo pasa tan rápido
que no nos damos cuenta, "fluirnos" en la tarea.
Hemos de conseguir que las empresas, nuestro trabajo, no sean
simplemente una carga de "problemas" a resolver, que nos agotan
emocionalmente y nos "queman", sino que constituyan una fuente de
crecimiento y de posibilidades, un reto. Para la supervivencia de la empresa
y de nosotros mismos.
Es por ello que podemos afirmar con toda rotundidad que ser creativos en
nuestro desempeño nos hace claramente felices.
7. TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA CREATIVIDAD
Presentaremos algunas de las técnicas más usadas mundialmente para

estimular la producción de ideas.
Hemos de decir que, si bien las técnicas y estrategias que presentamos

resultan realmente útiles cuando tratamos de maximizar todos nuestros
potenciales, a la vez tan sólo son más que eso, "técnicas" y "estrategias",
cuya buena elección depende de un cuidadoso estudio del problema y de la
elección de la técnica más apropiada. Como herramientas que son, no
constituyen en sí la creatividad, sino que ayudan a que la estrategia de
solución de problemas que tratamos de implementar resulte lo más
catalizadora posible de los mecanismos creativos que estamos intentando
poner en marcha.
Reducir la creatividad a un conjunto de técnicas y estrategias resulta del

todo inaceptable. No podemos tecnologizar lo que, cuanto menos en sus
primeras fases, necesariamente ha de discurrir dentro de los canales de la
imaginación, la intuición y la fantasía. Si convertimos en lógico todo el
proceso, nuestros resultados nunca nos sorprenderán: serán las propuestas
que ya poseíamos.
Hablamos de técnicas individuales y de técnicas grupales. Generalmente

obtendremos mejores resultados trabajándolas en grupo, pero algunas se
pueden utilizar también de forma individual. En cualquier caso lo interesante
y lo importante es que acaben formando parte del quehacer diario y que
queden "instauradas" dentro de las dinámicas de las empresas y de los
individuos.
Además de la archiconocida técnica del Brainstorming presentamos una

variedad que va desde las valiosísimas scamper y seis sombreros hasta
técnicas menos conocidas y no por ello menos eficaces.
a) Iniciación
TIC-TOC
Objetivo: Superar sus miedos
Programa
1. Concéntrese y anote aquellos pensamientos negativos que impiden que su

objetivo se haga realidad. Escríbalos debajo de "TIC".
2. Siéntese tranquilamente y examine los pensamientos negativos. Dése

cuenta de la forma en que está usted dando la vuelta a las cosas de forma
irracional y exagerándolas fuera de toda medida.
3. Sustituya cada pensamiento subjetivo y negativo por uno positivo y

objetivo. Escríbalos debajo de "TOC".
En TIC-TOC, sus pensamientos negativos se alejarán a medida que sus

pensamientos positivos se vuelvan dominantes. Una vez que haya utilizado
TIC-TOC durante cierto tiempo, se encontrará sustituyendo mentalmente sus
pensamientos negativos por positivos. Cuando experimente dudas o miedos,
los utilizará automáticamente como una señal para buscar los pensamientos
"blancos".
b) Cómo exprimir el cerebro
LA MANERA DE CAPTURAR LAS IDEAS-PÁJARO

Ralph Waldo Emerson escribió una vez: "Atienda muy cuidadosamente a sus
pensamientos. Llegan sin que se los espere, como un nuevo pájaro llega a
sus árboles, y si usted vuelve a su tarea habitual, desaparecen".
Debe usted registrar sus propias ideas, para evitar que desaparezcan. Llevar
encima un bloc de notas bastará para este menester.
Según diversos experimentos llevados a cabo desde la psicología,

aproximadamente 12 segundos después el recuerdo ya es malo. Nuestra
"memoria de trabajo" tiene una capacidad limitada y hemos de ir
"descargándola".
UN ADICTO A LOS VIAJES
Sea un adicto a los viajes. Siempre que se sienta anticuado y aburrido, vaya a
una tienda, feria, exhibición, biblioteca, museo, mercadillo, exposición de
artesanía, asilo de ancianos, juguetería o instituto.
Elija algo al azar y cree conexiones y relaciones en su mente entre el objeto

y su problema.
Vague por ahí con una mentalidad abierta y espere a que algo le llame la
atención. Aparecerá.
Su mente es como una vegetación. Florece en un terreno o clima y

languidece en otro.
VERDADES DIMINUTAS
Objetivo: Prestar toda la atención al mundo que le rodea.
•Seleccione una fotografía o pintura que le proporcione placer, cuanto más

detallada mejor.
•Póngase cómodo y relájese.

•Ponga un despertador que le avise cuando hayan transcurrido 10 minutos.
•Mire la fotografía o el cuadro hasta que suene el despertador; sin mover un

solo músculo.
•No permita que su mente haga asociaciones libres.
•Después de que suene el despertador, apártese de la imagen y recuerde su

experiencia.
•Repase la experiencia visualmente en vez de con palabras.
•Después siga con su experiencia cotidiana.
•Empezará a experimentar verdades diminutas que sólo puede encontrar

prestándoles toda su atención.
MOLESTIAS
A veces las ideas surgen a causa de la irritación.
Después de que haga usted su lista de "molestias", seleccione los temas que
encuentre más interesantes.
Recuerde que un problema que valga la pena para una persona puede muy
bien ser aburrido para otra.
Solamente usted puede identificar la clase de desafíos que le estimularán e

impulsarán.
c) Juegos para pensadores
Para poder tener ideas originales, necesita ser capaz de examinar la misma
información que todos los demás, y organizarla en un patrón nuevo y
diferente. Esto es el pensamiento activo. Como hemos comentado antes, las
técnicas tratan de ayudarle a explotar sus capacidades.
BRAINSTORMING
Fue desarrollado en 1941 por A.F.Osborne para alentar a un grupo a que

expresara varias ideas y a diferir el juicio crítico hasta más tarde. Todo el
mundo ofrece ideas que se relacionan, se combinan, se mejoran, y se
cambian en otras varias ideas. Al final, el grupo está de acuerdo con la
solución final.
Principios básicos:
1.La cantidad produce la calidad.
I2.Diferir el juicio.
BRAINSTORMING
Procedimiento:
1.Seleccione el problema.
2.Elija a los participantes. 6-12 es el número ideal.
3.Elija el entorno.
I4.Seleccione aun líder del grupo:
a)Prepárese por anticipado tanto como sea posible.
b)Invite a gente de diversas áreas.
e)Redacte un orden del día y mándeselo a todos los invitados.
d)Emplee toda una variedad de técnicas de creatividad para hacer que

fluyan las ideas
e)Concéntrese en el asunto.
f)Anime absolutamente todas las ideas, y cuanto más extravagantes mejor.
g)Esté preparado para volver atrás y manipular ideas.
5.Seleccione a un registrador.
6.Seguimiento.
7.Evalúe las ideas.
TÉCNICA DE DA VINCI
Objetivo: producir ideas.
1.Repase un problema en el que esté usted trabajando. Escriba su problema

en un papel y reflexione sobre él durante unos minutos.
2.Relájese.
3.Deje que su intuición le ofrezca imágenes, escenas y símbolos que

representen su situación.
I4.Proporcione un formato para el problema dibujando un límite o frontera.
5.Dibuje como su mente quiere dibujar.
6.Si un dibujo no parece suficiente, tome otra hoja de papel y haga otro, y
otro, tantos como necesite.
7.Examine su dibujo.
8.Escriba la primera palabra que le venga a la mente para cada imagen,

símbolo, garabato, línea o estructura.
9.Combine todas las palabras y escriba un párrafo.

10.Piense en la manera en que lo que usted ha escrito se relaciona con su
problema
MAPAS MENTALES
Son una forma de pensamiento irradiante. El mapa mental es una técnica

gráfica que permite acceder al potencial del cerebro.
Objetivos: explorar y generar ideas.
MAPAS MENTALES
Pasos:
1.Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un mapa grupal o
individual.
2.El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se

dibuja en el centro de la hoja.
3.Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen

central de forma ramificada.
4.De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre
líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara.
5.Las ramificaciones forman una estructura nodal.
SCAMPER
Es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas
(Proceso
1.Establecimiento del problema.
2.Planteamiento de las preguntas "SCAMPER":

•Sustituir (cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...).
•Combinar (temas, conceptos, ideas, emociones...).
•Adaptar (ideas a otros contextos, tiempos, escuelas, personas...).
•Modificar (añadir algo a una idea o un producto, transformarlo).
•Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas).
•Eliminar (sustraer conceptos, partes, elementos del problema).
•Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...).
3.Evaluación de las ideas.
BIÓNICA
Es un procedimiento utilizado en el campo tecnológico para descubrir

nuevos aparatos inspirándose en los seres de la naturaleza y, por lo común,
en los seres vivos.
Requiere la intervención de especialistas de varias disciplinas.
1.Estudio minucioso del comportamiento de los seres vivientes que

interesan, concentrando la atención en sus propiedades particulares.
2.Traducción a modelos de carácter matemático, lógico, gráfico o simbólico.
3.Desarrollo de los modelos, ensayarlos e intentar reproducir al máximo las

funciones de los seres vivos.
ANÁLISIS MORFOLÓGICO
Una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un
corto periodo de tiempo. Consiste en descomponer un concepto o problema
en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos
se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre
tales partes. Es una técnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo
exploratorio, aunque es particularmente compleja.
1.Especificar el problema.
I2.Seleccionar los parámetros del problema.
3.Hacer una lista de las variaciones.
4.Probar combinaciones diferentes.
SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS EN GRUPO
1.Formulación del objetivo.
2.Recoger información necesaria para abordar el problema: datos,

sensaciones, sentimientos, percepciones, etc.
3.Reformular el problema.
14.Generación de ideas.
5.Seleccionar y reforzar las ideas.
6.Establecer un plan para la acción.
Las tres primeras etapas comprenden la preparación, construcción o

formulación del problema. Esto se realiza aclarando la percepción del
problema recabando información y reformulando el problema.
Cuando el problema está enunciado, es el momento de empezar a producir

ideas que conduzcan a su solución. Para llegar a las ideas hay dos fases, una
primera, divergente, de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor
número de ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos
parecen mejores.
Las ideas más prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la
solución al problema. Entonces, del análisis de las ideas se descubren
soluciones. Es el momento de buscar recursos y, también inconvenientes,
para llevarlas a la práctica.
TÉCNICA CLÁSICA
Esta técnica se desarrolla a lo largo de una serie de fases. Ninguna de ellas

puede darse antes de que la precedente haya quedado concluida.
Dos principios fundamentales:
•Una idea es una combinación de elementos viejos.
•La posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la capacidad

de ver relaciones.
Fases:
1.Fase de preparación.
2.Fase de trabajo de las ideas recopiladas.
3.Fase de incubación.
4.Fase de iluminación o inspiración.
5.Fase de verificación.
RELAJACIÓN
El siguiente ejercicio requiere tan sólo dos minutos. Se puede realizar

sentado o de pie. Las presentes instrucciones están adaptadas a la posición
de pie.
En un lugar tranquilo y silencioso colóquese de pie, con los pies un poco
separados. Deje colgar los brazos sueltos, sin esfuerzo, a los costados. Cierre
los ojos y elimine todos los pensamientos. Después siga los siete pasos de la
relajación:
1.Relaje la cabeza.
2.Relaje los hombros.
3.Relaje el tórax y la parte delantera del cuerpo.
4.Relaje la espalda.
5.Relaje los brazos.
6.Relaje las piernas.
Después de relajar todo el cuerpo, relájese mentalmente. Sienta que no tiene

ninguna preocupación ni ningún pensamiento en la mente. Si éstos vinieran
déjelos pasar.
EL PENSAMIENTO MEDIANTE IMÁGENES: LA VISUALIZACIÓN
La utilización de este método se basa en la idea de que el lenguaje estructura

el pensamiento de una forma lógica para que sea posible la comunicación.
Esto produce una ralentización y un control del pensamiento por su parte
consciente. Pero si se da prioridad a la parte no verbal o visual sobre la
verbal, se consigue mayor rapidez y versatilidad de éste. Otra de sus
aplicaciones es su utilización para anticipar la vivencia de sensaciones que
se experimentarán en un futuro, ante una conferencia, la presentación de un
proyecto o una competición deportiva.
Es muy importante intentar visualizar, y pensar sólo en imágenes y

sensaciones.
Póngase cómodo, siéntese en un lugar tranquilo en el que no le puedan
interrumpir. Por un momento evádase de sus problemas y concéntrese en
usted mismo. A continuación vamos a percibir la naranja a través de los
cinco sentidos:
Vista. Piense en la apariencia externa de la naranja. Vea su color, su forma,

su tamaño, deténgase a mirar su piel. Fíjese en detalles. También fíjese en
el aspecto de la naranja por dentro, cómo es el interior de la cáscara y
cómo es la naranja en sí.
Oído. Piense en el ruido al quitar la cáscara de la naranja y luego en el de

la separación de los gajos. También deténgase en el leve ruido que se
produce al morder los gajos.
Olfato. Traiga a su memoria el aroma sutil que desprende la fruta antes de

ser pelada, y después el olor más intenso cuando es partida. Trate de captar
el aroma de un zumo. Gusto. Paladee su sabor, antes y después de ser
mordida. También recuerde el sabor del zumo y el de un caramelo.
¿Percibe diferencias entre los sabores?
Tacto. Palpe la cáscara y note la diferencia entre el interior y el exterior.

También repare en el tacto de los gajos, la delicada fina capa de la piel.
Sienta el contacto de los gajos con sus labios.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
Sirve para facilitar la resolución o el análisis de problemas desde distintos

puntos de vista o perspectivas. Permite pensar de manera más eficaz.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser

considerados como direcciones de pensamiento más que como etiquetas para
el pensamiento, es decir, que los sombreros se utilizan proactivamente y no
reactivamente. Los beneficios derivados del uso de esta técnica son tres:
Fomenta el pensamiento en paralelo.

Fomenta el pensamiento en toda su amplitud.
Separa el ego del desempeño.
(Procedimiento:
Se utilizan seis sombreros que representan las seis direcciones del

pensamiento que debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema.
Hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los participantes puede
ponerse y quitarse para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando,
teniendo siempre en cuenta que la acción de ponerse y quitarse el sombrero
es esencial. Cuando la técnica es empleada en grupo los participantes deben
utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:
1.Sombrero blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos

disponibles. Ver la información que tenemos y aprender de ella.
2.Sombrero rojo: con él observamos los problemas utilizando la intuición,

los sentimientos y las emociones. El participante expone sus sentimientos
sin tener que justificarlos.
3.Sombrero negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el

pensamiento del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos
negativos del tema tratado
4.Sombrero amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos

ayudará a ver por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios.
5.Sombrero verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las

técnicas existentes para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en
este momento.
6.Sombrero azul: es el sombrero del control y la gestión del proceso del
pensamiento. Con él se resume lo que se ha dicho y se llega a las
conclusiones.
Esta técnica puede ser utilizada individualmente o en grupo y el orden de

colocación de los sombreros puede ser diferente al expuesto.
PROVOCACIÓN
Es una técnica que requiere el pensamiento lateral, implica eliminar del

pensamiento los patrones establecidos que se utilizan para solucionar
problemas normalmente.
La técnica requiere construir pensamientos deliberadamente estúpidos

(provocaciones), en los cuales algo que tomamos como concedido sobre la
situación no es verdad. Los pensamientos necesitan ser estúpidos para dar
una sacudida a nuestras mentes fuera de las maneras de pensamiento
preestablecidas. Una vez que hayamos hecho una declaración provocativa,
nuestro juicio entonces se suspende y la declaración se utiliza para generar
ideas.
Una vez que usted haya hecho la declaración provocativa, puede utilizar esta
lista de comprobación para examinar todos sus aspectos:
-Las consecuencias del pensamiento.
-Los principios que necesitaron para apoyarla y hacerle el trabajo.
-Cómo trabajaría de momento-a-momento.
-Qué sucedería si una secuencia fuera cambiada.
Esta técnica sirve para generar nuevos conceptos... Por mucho que al
principio puedan parecer estúpidos.
Sirve para utilizar de forma individual o como complemento de otras
técnicas siempre que sintamos que estamos bloqueados o que no podemos
salir del pensamiento lógico.
d) Estrategias basadas en la PNL (basadas en textos de Michael Michalko)
Estrategia 1
Saber mirar y saber ver
Leonardo da Vinci creía que para obtener conocimiento respecto a la

forma de un problema, había que empezar por aprender a reestructurarlo
para verlo de muchas maneras diferentes. Él creía que la primera vez que
contemplaba un problema tenía demasiada tendencia a utilizar su manera
habitual de ver las cosas. Entonces miraba su problema desde una
perspectiva y pasaba a otra y luego a otra más. Con cada movimiento, su
comprensión profundizaba y empezaba a comprender la esencia del
problema. Leonardo llamaba a esta estrategia de pensamiento saper vedere, o
sea, "saber ver".
Una vez que nos hemos acomodado en una perspectiva, cerramos todas las
líneas de pensamiento excepto una. Se nos ocurren ciertas clases de ideas,
pero sólo esas clases y no otras.
Para empezar, es de gran ayuda expresar los problemas de una manera

particular, escribiendo el problema que se quiere solucionar como una
pregunta definida. A esto se le conoce a veces como el tallo de invitación, y
ayuda a impedir que se quede usted en una declaración de problema que
pueda reflejar sólo una percepción. Lo importante es no persistir en una
forma de contemplar un problema.
Estrategia 2
Hacer que su pensamiento se haga visible

La explosión de creatividad en el Renacimiento estaba íntimamente
vinculada con el registro y transmisión de un vasto cuerpo de conocimientos
en un lenguaje paralelo: un lenguaje de dibujos, diagramas y gráficos o
grafismos. El lenguaje predispone nuestra mente a una cierta manera de
pensar. Utilizando palabras, uno puede decir que una "rosa" es una flor roja,
rosa o blanca que se da a una mujer hermosa, a una anfitriona agradable o a
un amigo fallecido. Fíjese en cómo al etiquetar una flor compleja con una
sencilla descripción verbal desvía la curiosidad humana predisponiéndonos a
ciertas rutas del pensamiento. Es como si el lenguaje que utilizamos dibujara
un círculo mágico en torno a nosotros, un círculo del que no hay escape
salvo pasando de ese círculo a otro. Piénsese en las dificultades de los
fisicos, como Rutherford, en los primeros días de la fisica atómica. La
palabra "átomo" significaba "indivisible" en griego. La idea de que el átomo
era indivisible era una idea fija y fue sólo cuando los fisicos salieron de su
círculo de pensamiento cuando fueron capaces de demostrar gráficamente
que el átomo era una unidad divisible de materia.
Haga un diagrama de su pensamiento.
Los cuadernos de Einstein, Marta Graham, da Vinci, Edison y Darwin

sugieren que una de las razones primordiales por las que alcanzaron la
grandeza fue su capacidad de representar sus sujetos de manera visual
haciendo diagramas y mapas.
Estrategia 3
Pensar con fluidez
Una característica distintiva del genio es una productividad inmensa.

Todos los genios producen. Bach componía una cantata cada semana,
incluso cuan do estaba enfermo o exhausto. Mozart produjo más de 600
piezas de música. Freud publicó 3.390 trabajos y Picasso alrededor de
20.000 obras. Algunos fueron obras maestras mientras que otros no eran
mejores que los que podrían haber escrito sus contemporáneos, y otros
sencillamente eran malos. De hecho, los grandes poetas compusieron más
poemas malos que los poetas menores y fue únicamente porque produjeron
más poesía.
La idea falsa más corriente sobre los fenomenales genios creativos de que
sólo contribuyen con unas pocas obras maestras seleccionadas es
absolutamente equivocada. Edison consideraba que la creatividad era,
sencillamente, trabajo puro y duro al tiempo que bueno y honesto. "El
genio", dijo una vez, "es un uno por ciento de inspiración y noventa y nueve
por ciento de transpiración" (o sea, sudor). Necesitó realizar 9.000
experimentos para perfeccionar la bombilla y 50.000 para inventar la batería
de acumuladores.
Estrategia 4
Hacer combinaciones nuevas
La creatividad tiene lugar en la fase perceptual del pensamiento. Es ahí

donde se forman nuestras percepciones y conceptos, y es ahí donde han de
ser cambiados.
Como los genios están dispuestos a realizar combinaciones nuevas son

capaces de descartar ideas aceptadas de lo que es posible, e imaginarse lo
que es posible en realidad. En 1448 Gutenberg combinó los mecanismos
para prensar vino y para agujerear monedas para producir los tipos móviles,
que hicieron que la impresión pudiera ser realidad. Su método de producir
tipos móviles resistió casi 5 siglos sin cambios.
Cuando nos sentamos e intentamos tener ideas o soluciones nuevas a

voluntad, tenemos tendencia a seguir teniendo las mismas viejas ideas. La
información está activando los mismos viejos carriles haciendo las mismas
viejas conexiones y produciendo las mismas viejas ideas. O para decirlo de
otro modo, si usted piensa siempre lo que siempre ha pensado, siempre
obtendrá lo que siempre obtuvo.
Estrategia 5
La manera de conectar lo que no está conectado
Si hay una estrategia de pensamiento que destaca en particular en el caso

de los genios creativos es la capacidad de hacer yuxtaposiciones que se
escapan a la mayoría de la gente. Llámelo facilidad para conectar aquello
que no está conectado y que les permite ver relaciones ante las que otros
están ciegos. Ponen en marcha su imaginación utilizando estímulos no
relacionados y forzando las conexiones con su tema.
De una manera similar usted puede cambiar sus patrones de pensamiento

conectando su tema con algo que no esté relacionado. Estos patrones
diferentes sorprenden a su proceso cerebral y cambiarán su percepción del
tema.
La habilidad y facilidad de Leonardo para realizar conexiones remotas fue

con toda seguridad la base de su genio para formar analogías entre sistemas
totalmente diferentes. Asoció el movimiento del agua con el movimiento del
cabello humano, por lo que se convirtió en la primera persona en ilustrar con
un detalle extraordinario las muchas sutilezas invisibles del agua en
movimiento.
Leonardo da Vinci descubrió que el cerebro humano no puede

concentrarse deliberadamente en dos objetos o ideas separados, por muy
diferentes que sean, sin formar una conexión entre ellos.
Samuel Morse, por ejemplo, quedó confuso intentando averiguar la forma

de producir una señal que fuera lo suficientemente fuerte para ser recibida a
largas distancias. Unos generadores más grandes no eran suficientes. Un día
vio cómo los caballos cansados eran cambiados en una estación de postas.
Hizo la conexión entre estaciones de postas para caballos y las señales
fuertes, y solucionó el problema.
Estrategia 6
La manera de contemplar la otra cara o de ver el otro lado
Al abordar un problema es corriente que la gente asuma que la solución

está rodeada de un conjunto de límites. Los límites del problema vienen
definidos por asunción y luego, dentro de esos límites, se utiliza el
pensamiento convencional para hallar una solución. Sin embargo, es muy
frecuente que los límites sean imaginarios, y la solución puede hallarse fuera
de ellos.
Thomas Edison inventó la cámara de cine, que es un triunfo del principio

de la discontinuidad: 16 fotos fijas por segundo que el ojo interpreta como
movimiento.
Estrategia 7
Buscando en otros mundos
El genio a menudo está señalado por la capacidad para imaginar

comparaciones y similitudes e incluso diferencias similares entre hechos y
acontecimientos paralelos en campos diferentes u "otros mundos".
Alexander Graham Bell observó las similitudes entre el funcionamiento
interno del oído y la capacidad de un pedazo fuerte de membrana para mover
el acero y concibió el teléfono. Al igual que una chispa que salta a través de
un vacío, una idea de un mundo se utiliza para crear una idea nueva o
solución creativa para un problema en otro mundo.
Su mente está a la espera de alguna pista o sugerencia que inicie el

pensamiento sobre su problema de una manera diferente. Cuando utiliza
analogías entre su tema y un tema de otro campo, produce pistas y claves
que harán que sean más probables las combinaciones y conexiones nuevas.
Cuando nos imaginamos comparaciones y similitudes entre temas y

acontecimientos no similares en campos diferentes, nuestra mente luchará
para buscar claves y sugerencias para hacer que las comparaciones tengan
sentido.
Estrategia 8
La forma de encontrar lo que no está usted buscando
Siempre que intentamos hacer algo y fracasamos, acabamos por hacer

alguna otra cosa. Por simplista que pueda parecer esta declaración, es el
primer principio del accidente creativo o "serendipia", o sea, la suerte de
hallar cosas valiosas por casualidad.
En principio, el acontecimiento inesperado que da lugar a una invención

creativa no es nada diferente de la avería inesperada de un automóvil que
nos obliga a pasar una noche en una ciudad nueva e interesante. Pero cuando
buscamos ideas o soluciones creativas, muchos de nosotros ignoramos lo
inesperado y, en consecuencia, perdemos la oportunidad de convertir la
suerte en una oportunidad creativa. Ha de concederse uno mismo la libertad
de ver aquello que no se está buscando.
Alexander Fleming no fue el primer médico que se dio cuenta de que se

había formado moho en un cultivo que había quedado expuesto mientras
estudiaba bacterias mortales. Pero Fleming consideró este acontecimiento
interesante y se preguntó si tenía potencial.
¿Qué es lo que hace posible el convertir el acontecimiento no buscado en

una buena suerte nueva? Hemos de preparar nuestras mentes para la
casualidad. Cuando estamos contemplando otro problema es dificil hacer
eso, a causa de nuestras emociones y prejuicios existentes.
Generalmente utilizamos nuestra inteligencia para apoyar y racionalizar

nuestras emociones y prejuicios respecto a un tema o idea en particular. En
lugar de utilizar nuestra inteligencia para apoyar a nuestras emociones y
prejuicios, tenemos que utilizar nuestro intelecto para explorar nuestro
problema antes de aplicar nuestras emociones y prejuicios existentes.

Aunque la creatividad forma parte de nosotros mismos, estamos tentados a
pensar que tan sólo unos pocos individuos privilegiados, aquellos llamados
genios que sobresalieron por una creatividad muy alta, la han poseído a lo
largo de la historia.
El primer paso para resolver las vicisitudes que nos presenta la vida a
través de problemas es cambiar nuestra actitud hacia ellos, convirtiéndolos
en retos más que en dificultades. Y sobre todo fomentar la flexibilidad y el
juego como herramientas de solución, olvidándonos del pensamiento clásico
que asigna a la lógica y la racionalidad los papeles protagonistas en este
proceso.
Por otra parte, pensar creativamente no sólo consiste en resolver

problemas de forma creativa, sino en ser también capaz de formular
problemas allá donde otros no los han visto. Las grandes teorías que forman
parte de la cultura humana han surgido de esta manera, atentando contra el
pensamiento establecido, y llevándonos hacia el futuro.
Cualquiera puede mejorar su creatividad ejercitando los principios que

hemos explicado y aplicado en este capítulo. Ahora bien, nunca bastará con
sólo entender estos principios, sino que habrá también que llevarlos a la
práctica en el día a día. Habrá que "convertirse" en creativo.
Disfrute de este proceso y contemple sus resultados.
9. BIBLIOGRAFÍA
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www.ncuronilla.com
ÁNGEL SOLANES PUCHOL
1. INTRODUCCIÓN
Desde el momento en que nacemos y nos insertamos como seres humanos

en una sociedad, comienza lo que podemos denominar nuestra vida social.
El conflicto forma parte inevitable del funcionamiento social y en este
sentido, desde nuestra infancia, comenzamos a generar estrategias que nos
permitan sobrevivir al mismo.
El seno familiar es el primer entorno en el que comenzamos como seres

humanos a negociar según sean nuestras demandas y aquello que nuestros
progenitores, hermanos, familiares o el medio ambiente en el que nos
encontremos puedan facilitarnos y estén dispuestos a concedernos. En este
sentido, nuestro crecimiento y desarrollo irá diferenciándose de los demás
según las metas propias que vayamos adquiriendo, limitadas por los recursos
de los que dispongamos y las demandas que nos vayan surgiendo.
En este contexto la vida sin conflictos es una ilusión que podemos albergar
pero que tiene una duración limitada, ya que en un hipotético mundo sin
conflictos casi con toda probabilidad se limitarían nuestras expectativas,
nuestras oportunidades y la posibilidad de desarrollar nuestras habilidades.
Por tanto aceptemos que existe un considerable consenso sobre la
imposibilidad de pensar en un mundo sin conflictos: las personas como
individuos son la raíz de los conflictos debido a su diferente naturaleza y a
sus necesidades, por lo que se convierten en un elemento integral de la vida
humana y la convivencia de la misma. Evitar su aparición implicaría negar
un elemento importante de la existencia humana.
Así pues, hemos de asumir el conflicto como parte integrante de nuestra

vida social. En todas las culturas y sociedades se han producido etapas de
cambios, generalmente provocadas por hechos o situaciones conflictivas,
que las hacen avanzar en una dirección determinada. Por ello, el ser humano,
sujeto activo de las mismas, ha desarrollado estructuras que permitan la
resolución de conflictos de intereses de un modo ordenado para impedir que
desemboque en confrontaciones perturbadoras.
El objetivo del presente capítulo consiste en delimitar el término conflicto

y sus componentes, así como establecer estrategias que permitan su gestión
de forma óptima y con las máximas garantías para su resolución de forma
exitosa.
En primer lugar, será expuesto el concepto y definición del término

conflicto. Se aclararán los términos de competición e intereses conflictivos
del término conflicto, utilizados en ocasiones de forma indistinta. Además,
serán expuestos sus principales síntomas con el objetivo de una rápida
identificación.
En un segundo apartado se establecerá una clasificación de los diferentes

tipos de conflicto atendiendo a las diferentes dimensiones desde las que
podemos tipificarlos. Seguidamente y partiendo de la idea de que no todos
los conflictos en sí comportan aspectos negativos o disfuncionales para las
partes, en el siguiente apartado se delimitarán los aspectos funcionales y
disfuncionales del conflicto y se establecerá la relación entre la intensidad
del conflicto y los resultados organizacionales.
Con todo ello, se pretende que el lector sepa cómo gestionar un conflicto y
cómo conseguir una mayor eficacia organizativa. En este apartado serán
resumidos dos de los principales modelos explicativos del conflicto: el
modelo de diagnóstico del conflicto interpersonal y el modelo de estructura
del conflicto diádico. Ambos nos darán claves que nos permitirán entender
mejor cómo gestionarlos. A continuación se desarrollarán diversas
estrategias prácticas para su gestión y formas de resolución.
En el último apartado de nuestro capítulo, se hará un recorrido por las

distintas conductas alternativas al conflicto, como ignorar la cuestión y
seguir en desacuerdo; la decisión dictatorial o estrategia autocrática; la
mediación como alternativa a la resolución de conflictos; la conciliación; la
estratégica democrática, y de forma sucinta, la negociación.
2. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE CONFLICTO
El ser humano generalmente percibe el conflicto o toda situación

potencialmente conflictiva como molesta, amenazadora, intimidante,
destructiva y dolorosa. Esta es la razón por la que la mayoría de las personas
tratan de evitarlos, sobre todo cuando es imposible ignorarlos.
En términos generales, es posible definir el conflicto como un choque de

intereses, valores, acciones o direcciones de dos partes implicadas o también
como un perjuicio subjetivo ocasionado por otros. No obstante numerosos
investigadores han intentado definir lo mismo considerando todos los
aspectos que lo integran.
En la revisión de literatura realizada encontramos diferentes acercamientos

al término conflicto desde diferentes planteamientos. Un primer grupo sería
la que hace hincapié en la experiencia objetiva (condiciones bajo las que se
relacionan las partes) frente a la subjetiva o estado subjetivo del individuo
(percepciones y valoraciones de las condiciones por las partes integrantes del
conflicto). Las definiciones de este grupo se centran en la concepción del
conflicto como una experiencia subjetiva que surge cuando al menos una de
las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada
por la otra parte. También se ha definido como la tensión que surge entre dos
o más partes ante la coincidencia en los intereses de cada uno de ellos. Estos
pueden ser diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo. Pero en
cualquier caso ven dificil que estos se puedan compartir o compatibilizar.
Un segundo bloque de aproximaciones se centra más en el proceso de

interacción humana. De este modo nos encontramos con aproximaciones al
término conflicto desde definiciones interaccionistas, situacionistas y
funcionalistas.
Así encontramos un primer bloque de definiciones que se pregunta por el

porqué del conflicto y la importancia o valor que tiene dentro de la sociedad,
organización o grupo. El conflicto se entiende como un proceso interactivo,
que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse,
desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario; que se
construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partes a
personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación, en el que
predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas
veces el antagonismo llega a la agresión mutua. En él las personas que
intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos,
afectos y discursos.
Otros investigadores han centrado sus definiciones, calificadas como

situacionistas, dentro del contexto o situación en la que tendrá lugar el
conflicto, entendiendo por conflicto aquella situación en la que un miembro
del grupo adopta una postura diferente del resto de los compañeros de forma
significativa, lo que comporta una disminución o pérdida de la cohesión
grupal. Desde este punto de vista, el conflicto se daría al producirse una
disparidad de criterios entre miembros de un mismo grupo.
Por último, en un tercer grupo existe un conjunto de aproximaciones desde

una aproximación funcionalista que se pregunta cómo tiene lugar el
conflicto, el modo en que las partes se manejan durante la interacción de su
interdependencia. En este bloque destacamos las definiciones centradas en la
teoría realista de conflictos que se basan en la necesidad de autodefensa ante
la escasez inevitable de los recursos disponibles por las partes. Este hecho
obligaría a las partes a competir entre sí por su obtención. Por el contrario, si
una o varias de las partes integrantes del conflicto perciben un marco de
abundancia o que es factible la adquisición de los recursos deseados, los
conflictos tienden a encauzarse con mayor facilidad hacia la cooperación.
Desde esta aproximación el conflicto se define como una incompatibilidad
en conductas, percepciones, objetivos y/o afectos de cada una de las partes,
frente a la consecución de sus metas. Las partes implicadas en el conflicto
perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y lo expresan
explícitamente, llegando incluso a ser agresiva su manifestación.
Las definiciones del término conflicto también pueden agruparse en

función de la dimensión sobre la que se hayan centrado. Así pues,
encontramos definiciones centradas en la conducta. Dentro de éstas, las
definiciones más restrictivas consideran que el conflicto se limitaría a
expresiones manifiestas y observables, mientras que las más amplias
también incorporan aspectos como las intenciones, las percepciones y los
objetivos de las partes.
El aspecto temporal también ha sido una dimensión sobre la que se han

centrado las definiciones de conflicto. Las más restrictivas consideran el
conflicto como un episodio aislado, mientras que las más amplias lo
consideran como episodios aislados pero interrelacionados, dentro de los
cuales se dan fases o etapas.
Por último, cabe destacar las definiciones centradas en la conducta no

observable del conflicto. Así, un grupo de teorías se centra en aspectos
relacionados con el procesamiento de la información de la partes del
conflicto, mientras que otro grupo de teorías incorpora también variables
motivacionales y emocionales a las cognitivas.
Decidir qué tipo de definición es la más acertada es una tarea dificil, por lo
que más bien hay que pensar en términos de que cada una de ellas puede ser
útil y tener validez dependiendo del objetivo. Por ello, resulta de mayor
interés aclarar los elementos que intervienen en el conflicto. Íñigo Martínez
resume los elementos más frecuentes mencionados en las definiciones de
conflicto y aquellos que deben incluirse, en un esfuerzo de definición
integradora que se resume en la Tabla 18.1.
Tabla 18.1. - Elementos para una definición integradora de conflicto.
2.1. Competición, intereses conflictivos y conflicto
Algunos autores han profundizado en la distinción entre conflicto y

competición. Así, la competición, muy frecuentemente motivada por el
deseo de ganar, no llega a ser conflicto más que en el caso de que la meta
aspirada implique la necesidad imperativa de controlar el comportamiento
del adversario, esto es, de neutralizarlo o de hacerle sufrir algún daño o
incluso eliminarlo. También se establece una diferencia entre competencia y
conflicto en la medida en que la primera se entiende como sujeta a normas
extrínsecas o pactadas por los oponentes, mientras que la segunda no. Íñigo
Martínez, señala que, asumiendo definiciones restrictivas de los términos
conflicto y competición, se diferencian en que:
a)Requiere algún grado de contacto entre las partes. No existen pautas o

normas institucionalizadas sobre lo que una parte puede hacer para
conseguir sus objetivos.
b)Las conductas se centran directamente en obstruir los esfuerzos del

oponente.
c)Entre sus objetivos incluye controlar y ejercer poder sobre la otra parte.
d)No es condición necesaria la oposición en los objetivos, puede surgir de

diferencias sobre los procedimientos para alcanzarlos.
Pero si se asumen definiciones más amplias, la competición es una de las

principales formas del conflicto, caracterizada por un menor nivel de
hostilidad y de confrontación directa.
El segundo término que conviene diferenciar es el de intereses

conflictivos. El conflicto de intereses se transformará en conflicto abierto
cuando se den las siguientes tres condiciones de forma conjunta: 1) una
incompatibilidad de objetivos; 2) un cierto grado de interdependencia en las
actividades; y 3) también, un cierto grado de interdependencia en la
comunidad de los recursos.
2.2. Síntomas y fuentes potenciales del conflicto
En un conflicto, bien seamos una de las partes del mismo, mediadores o

sujetos ajenos al mismo, nos puede ser útil conocer algunas conductas que
podríamos denominar como características o sintomáticas del mismo. No
han de darse todas ellas de forma simultánea ya que, dependiendo del tipo de
conflicto con el que nos enfrentemos, predominarán más unas que las otras.
Las principales conductas sintomáticas de un conflicto son las siguientes:
1.Impaciencia.
2.Ataque a las ideas de la otra parte.
3.Los miembros se implican pero no ceden en sus posturas.
4.Falta de acuerdo sobre los planes a desarrollar.
5.Argumentación violenta por una o ambas partes.
6.Ataque sutil a alguna de las partes o entre los miembros de un grupo.
7.Desprestigio del grupo.
8.Contradicción frente al líder, director o representante de un grupo.
9.Falta de acuerdo ante la definición del problema suscitado.
10.Tergiversación de ideas.
11.Cuestionamiento del tamaño del grupo u organización.
12.Premura de tiempo.
13.Percepción de falta de experiencia.
14.Falta de acuerdo en el objetivo a alcanzar.
15.Falta de avance (trabajo, negociación...).
16.Anclaje en puntos sin importancia.
17.Falta de interés en clarificar un objetivo.

18.Formación de coaliciones dentro de un grupo.
19.Descuerdo en el objetivo general a alcanzar.
20.Imposición de propuestas individuales.
21.Argumentación sobre ideas individuales.
22.Los miembros no se escuchan entre sí.
Por otra parte también podemos destacar las fuentes potenciales del
conflicto. Como principales se pueden considerar las siguientes:
•Recursos escasos.
•Procedimientos y reglas colectivas.
•Interdependencias de actividades de trabajo.
•Diferencias en valores o percepciones.
También podemos encontrar infinidad de causas en el ámbito laboral

como:
•Calendarios.
•Prioridades del proyecto.
•Estructura del equipo de trabajo.
•Opiniones y compromisos técnicos.
•Procedimientos administrativos.
•Costes.
•Conflictos personales, etc.

3. CLASIFICACIÓN O TIPOS DE CONFLICTOS
Al intentar establecer una clasificación de los conflictos nos encontramos

con una situación semejante a la de su definición, es decir, numerosos
investigadores plantean diferentes formas de clasificarlos. En un intento de
integración lo más didáctico y comprensible para el lector, clasificaremos los
conflictos según la conducta de las partes, los niveles de conflicto, la
posición jerárquica de cada una de las partes, las condiciones antecedentes y
la percepción de cada una de las partes, los motivos y el contenido del
conflicto y, por último, los resultados del conflicto.
3.1. La conducta de las partes
Atendiendo a la conducta observable de las partes integrantes del conflicto

podemos distinguir entre dos tipos de conflictos:
•Conflicto latente: existe pero no tiene una manifestación clara, sino

implícita, por lo que las partes pueden no percibirlo.
•Conflicto manifiesto: se manifiesta de forma clara y explícita, y es

percibido por ambas partes.
3.2. Niveles de conflicto
Algunos autores también los clasifican según las partes implicadas. El

vocablo conflicto designa, como señala H.Touzard, una situación compleja
que se define como una determinada estructura de las relaciones sociales,
que puede enfrentar a individuos (conflicto interpersonal), a grupos
(conflicto grupal) a organizaciones (conflicto organizacional) o a naciones
(conflicto internacional). Así pues, podemos clasificar los conflictos según el
número de personas implicadas en el mismo o el nivel en el que se den:
Conflictos personales:
•lntrapersonales: la raíz interior se encuentra en la propia persona (valores,
pensamientos...).
•lnterpersonales: se refieren al enfrentamiento entre dos personas por una

tercera persona, una idea o un bien al que aspiran las partes enfrentadas.
Conflictos grupales:
•lntragrupales: mantienen las mismas características que los

interpersonales, pero en este caso el enfrentamiento se produce entre
subgrupos dentro de un grupo.
•lntergrupales: se refieren, al igual que los interpersonales, al

enfrentamiento entre dos grupos por una tercera persona, una idea o un
bien al que aspiran ambos grupos.
Figura 18.1. - Fuentes del conflicto interpersonal.
Conflictos organizacionales:
•lntraorganizacionales: aquellos que se producen dentro de una misma

organización.
9lnterorganizacionales: aquellos que se producen entre dos organizaciones.

Conflictos sociales:
•lntrasociales: aquellos que se producen en una misma nación o cultura.
•intersociales: aquellos que se producen entre dos naciones o culturas.
3.3. La posición jerárquica
Atendiendo a la posición jerárquica de las partes de un conflicto dentro de

una organización podemos también distinguir entre:
-Conflictos verticales: son los conflictos que surgen entre miembros o

grupos pertenecientes a diferentes niveles jerárquicos dentro de una
organización (por ejemplo: el excesivo control que los mandos
intermedios ejercen sobre los empleados).
-Conflictos horizontales: son los que surgen entre empleados o grupos de

un mismo nivel jerárquico (por ejemplo: diferencias en las retribuciones
dentro de un mismo nivel sin causas conocidas por los empleados).
-Conflictos entre mandos jerárquicos y mandos consejeros: atendiendo a la

clasificación establecida por Mintzberg entre mandos de línea media (los
que tienen autoridad jerárquica) y de staff (aquellos que se limitan a
asesorar), los conflictos, en ocasiones, surgen por la indefinición de
responsabilidades y poderes entre ambos grupos, cuando la dirección
general otorga al staff de apoyo una autoridad vaga.
3.4. Las condiciones antecedentes y su percepción por las partes
Combinando las condiciones objetivas que generan el conflicto y las

percepciones de las partes, podemos distinguir entre:
-Conflicto contingente: hay condiciones objetivas y son percibidas por las

partes, sin que sean conscientes de la existencia de una forma de
reorganizar fácilmente la situación de modo que el conflicto
desaparezca.
-Conflicto desplazado: se dan condiciones objetivas y son percibidas por

las partes que sorprendentemente discuten sobre elementos ajenos al
origen del conflicto.
-Conflicto mal atribuido: los sujetos experimentan el conflicto pero

atribuyen incorrectamente la causa y, en ocasiones, el objeto.
-Falso conflicto: no se reúnen condiciones objetivas para el conflicto, pero

los individuos lo perciben.
3.5. Los motivos y el contenido
Según los motivos y el contenido que los origina, lo que impulsa a las
partes a implicarse en un conflicto, difiere de una situación a otra,
distinguiendo entre:
-Conflictos de objetivos o intereses: ambas partes tienen los mismos

objetivos, por lo que la consecución de una de las partes de sus objetivos
interfiere en la obtención de los objetivos de la otra parte.
-Conflictos de opinión, cognitivos o de controversia: no coinciden en la

valoración o interpretación de los datos aportados.
-Conflictos normativos: las partes difieren en la valoración de una

conducta determinada según los principios o normas sociales en los que
se hallen inmersos.
3.6. Los resultados
Los conflictos, que como ya se comentó son inevitables en las

organizaciones, pueden actuar como una fuerza positiva o negativa, por lo
que no ha de pensarse en ellos en términos absolutos con objeto de
erradicarlos por completo, sino que los esfuerzos deberían ir encaminados a
resolver aquellos que afectan negativamente a los esfuerzos que dedica la
organización a alcanzar sus objetivos. De este modo, el problema no parece
radicar tanto en el conflicto, sino en la forma de manejarlo.
-Conflicto funcional: es una confrontación entre individuos, grupos u

organizaciones que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por ejemplo, el conflicto que se produce entre dos
departamentos de una misma organización sobre la forma más eficaz de
prestar un determinado servicio a sus clientes. Este hecho provoca que
se generen cambios beneficiosos para los objetivos de la organización.
Desde este punto de vista podríamos denominarlo como "tensión
creativa".
-Conflicto disfuncional: al contrario que el funcional, este tipo de conflicto

genera confrontación o interacción entre las partes perjudicando al
individuo, grupo u organización o impide que ésta alcance sus objetivos.
Este tipo de conflictos son los que deben eliminarse.
No obstante conviene hacer una aclaración, un conflicto funcional o

beneficioso puede transformarse en disfuncional o perjudicial. En la mayor
parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en el
que se produce dicho cambio. Es decir, un nivel idéntico de tensiones y
conflictos que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positi va
hacia sus objetivos puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo
(o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo
con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de
organización.
4. ASPECTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES DEL

CONFLICTO
A la luz de lo recientemente comentado, los conflictos no tienen por qué

siempre ser disfuncionales para las partes. En este apartado nos centraremos
en sus aspectos funcionales y disfuncionales y, también, en la relación
existente entre la intensidad del conflicto existente en una organización y los
resultados obtenidos por la misma.
Los conflictos son básicamente una importante señal de deficiencia de

regulación y advierten sobre la necesidad de un cambio. Por eso han de ser
comprendidos como una posibilidad de desarrollo y como un desafio
constructivo para ampliar el espectro de los campos libres de acciones
personales y laborales, y permitir el acceso a las todavía inexploradas
fuentes de creatividad.
Todo conflicto conlleva una serie de costes y beneficios, que aumentarán o

disminuirán en función de una serie de variables como la duración, el grado
de implicación, etc., pero sobre todo, según el resultado final, tras la
resolución del conflicto. Entre los principales costes y beneficios del
conflicto destacamos:
-Costes-beneficios personales: psicológicos y de carrera.
-Costes-beneficios relacionados con el trabajo.
-Costes-beneficios asociados a otros: familiares, sociales...
Los costes son consecuencias de tener una relación antagónica, de las

tácticas manifiestas en sí y de las reacciones de otros. Las tácticas para su
gestión, según el modelo de diagnóstico del conflicto interpersonal, pueden
contribuir a un escalamiento del conflicto o a un desescalamiento.
4.1 Aspectos funcionales del conflicto
Los distintos modelos sobre el conflicto han planteado una serie de

consecuencias positivas o funciones positivas del conflicto, entre las que
destacamos las incluidas en la Tabla 18.2.
Tabla 18.2. - Aspectos funcionales del conflicto.

También podemos analizar los aspectos funcionales del conflicto dentro
del grupo. En este sentido, las principales consecuencias funcionales del
conflicto grupal son:
-Mayor cohesión de grupo: si el conflicto o parte del mismo es visto como
una amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo
olviden sus diferencias personales y "cierren filas" para defenderse y
protegerse. El conflicto entre grupos o departamentos tiende a
incrementar la cohesión interna y la unificación de objetivos y criterios
de grupo o departamento.
-Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una

situación de conflicto, sus miembros se centran más en el trabajo,
disminuyen la tolerancia hacia los que rinden menos y se preocupan más
por satisfacer las necesidades de los que lo integran.
-Mayor valoración de la lealtad: la aceptación de las normas formales e

informales por las que se rige un grupo aumenta en momentos de
conflicto.
4.2. Aspectos disfuncionales del conflicto
De igual modo el conflicto también puede presentar consecuencias

negativas o disfunciones. En la siguiente tabla exponemos las principales
funciones negativas que pueden derivarse del conflicto:
Tabla 18.3. - Aspectos disfuncionales del conflicto.

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos
involucrados en un conflicto, algunas consecuencias del conflicto
disfuncional entre grupos serían:
-Mayor liderazgo autocrático: ante una amenaza al grupo, probablemente

los miembros del mismo exijan un liderazgo más fuerte que les permita
una mayor cohesión, en detrimento de métodos democráticos de
liderazgo.
- Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las

percepciones de los miembros de cada grupo, ya que cada uno se
considera superior a los otros anteponiendo por encima de todo su
supervivencia.
-Estereotipos negativos: el escalamiento progresivo del conflicto aumenta

la distorsión de las percepciones grupales hacia la otra parte reforzando
los estereotipos negativos.
-Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca un descenso

o ruptura en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Si existe
alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre ambos
(por ejemplo, departamento de producción y ventas) sus efectos pueden
ser marcadamente disfuncionales para la organización.
4.3. Relación entre intensidad del conflicto y resultados organizacionales
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el

rendimiento de la organización según sea el tipo de conflicto y la forma en
que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que
se puede considerar como funcional y cuyos efectos son positivos. De este
modo los niveles intermedios de conflicto son, en la mayoría de los casos, un
elemento motivador para el individuo o el grupo, aumentando su
rendimiento.
Figura 18.2. - Relación entre la intensidad del conflicto y los resultados de la
organización.
Fuente: DOLAN, SL y MARTÍN, I.Los 10 mandamientos para la dirección

de personas. Barcelona, Gestión 2000, 2000.
Por el contrario, tanto los niveles muy bajos como muy altos repercuten
directamente sobre una disminución del rendimiento tanto del grupo como
del individuo. Cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede
afectar negativamente el rendimiento de la organización. En esta situación es
dificil, por ejemplo, realizar cambios e innovaciones y la organización puede
tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra
parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente
puede poner en peligro la supervivencia de la organización.
5. GESTIÓN DEL CONFLICTO Y EFICACIA ORGANIZATIVA
En este apartado nos centraremos, en primer lugar, en dos modelos

explicativos del conflicto y la gestión del mismo: el modelo de diagnóstico
del conflicto interpersonal, también llamado modelo de escalada del
conflicto, y el modelo estructural de conflicto diádico. El primero nos
explica la evolución del manejo del conflicto, y el segundo nos permite
diferenciar entre una serie de variables que determinan la conducta de las
partes de un conflicto. En la segunda parte analizaremos formas funcionales
y disfuncionales en la gestión de los conflictos y las diferentes estrategias
para que su gestión tenga más probabilidad de ser exitosa.
5.1. Modelo de diagnóstico del conflicto interpersonal
El modelo de diagnóstico del conflicto interpersonal de Walton explica

cómo gestionar el conflicto y nos plantea un diagnóstico del mismo
basándose en su naturaleza (cíclica y dinámica) y en la descripción de los
elementos que lo componen (sustantivos y/o afectivos).
Según este modelo, los conflictos interpersonales tienen una naturaleza

cíclica, compuesta por cuatro elementos: 1) los problemas que constituyen el
conflicto; 2) las circunstancias que precipitan el conflicto; 3) los actos
pertinentes de los protagonistas, y 4) sus consecuencias.
La naturaleza cíclica se produce cuando dos personas opuestas entran en

conflicto manifiesto sólo de forma periódica. En un momento las diferencias
de ambas constituyen un conflicto latente, luego, por alguna razón se hace
notoria la oposición y ambas emprenden una serie de comportamientos que
favorecen el conflicto, experimentando sus consecuencias. Posteriormente,
el conflicto vuelve a hacerse menos notorio por algún tiempo hasta que el
ciclo se repite.
Por otro lado, la naturaleza de los conflictos también es dinámica ya que

los problemas o la forma del un conflicto cambia de modo característico.
Estos cam bios se producen en alguna de las siguientes formas o direcciones:
1) progresiva ascendente o escalamiento: tendencia hacia un mayor grado de
conflicto; 2) progresiva descendente o desescalamiento: todo lo contrario; 3)
generando estrategias generales asociadas: permitiendo el escalamiento
temporal; y por último, 4) control o resolución: produciendo el paulatino
desescalamiento.
En los conflictos interpersonales nos podemos encontrar con dos tipos de
problemas que los originan: los problemas sustantivos y los emocionales.
Los problemas sustantivos son desacuerdos sobre políticas y prácticas,
competencia por los recursos y opiniones diferentes respecto a papeles o
funciones. Algunos ejemplos en los que nos encontramos con problemas
sustantivos serían:
-María del Mar, directora del departamento de marketing ve con recelo la

tendencia de su compañero de igual nivel, Antonio, director del
departamento de ventas, a dejarse influir en la gestión de su
departamento por la política de recursos humanos que mantiene la
oficina central de la compañía, en lugar de adoptar una política más
flexible como lo hacen otras oficinas locales de la zona.
-Jesús, director de Recursos Humanos de la oficina no estaba de acuerdo

con la forma en que Alberto trataba el absentismo y las relaciones con el
sindicato.
-Jesús sentía que Antonio le estaba usurpando su papel en asuntos de

personal.
-María del Mar alegaba en una reunión frente a sus compañeros directivos
que no tenía la ayuda de Antonio en un nuevo proyecto.
En este ejemplo se han dado ambos tipos de problemas: por un lado,

sustantivos entre Jesús y Antonio y, por otro, emocionales entre María del
Mar y Antonio. Los conflictos sustantivos requieren estrategias centradas en
la negociación y la solución de problemas entre los protagonistas, o bien
intervenciones de mediación, ya que se centran en procesos cognoscitivos.
Los problemas emocionales son sentimientos negativos entre las partes.

Ejemplos en los que nos encontremos con problemas emocionales serían:
-Antonio se sentía frustrado por su cargo de controlador.

-José pensaba que no se le reconocía por el trabajo que estaba realizando
en la compañía y el esfuerzo por agradar a sus superiores.
-Alberto pensaba de Jesús, su compañero de departamento, que era el

típico recién licenciado: académico, indirecto y cauteloso en el trabajo.
-Jesús pensaba de Alberto que era el típico "currante" que buscó su primer
empleo en cuanto tuvo la mayoría de edad, con cierta experiencia por los
años trabajados que no le podía negar, pero sin formación específica,
impulsivo y desconsiderado.
Los conflictos emocionales requieren reestructuración de percepciones,

examen y tratamiento de sentimientos. Por lo general, requieren
intervenciones conciliadoras con mediación.
En el diagnóstico de conflictos también es importante identificar tanto las

barreras que se oponen a las acciones y circunstancias que rodean al
conflicto, como los acontecimientos que los desencadenan. Las barreras que
se oponen a las acciones y circunstancias de conflicto pueden ser de dos
tipos:
-Barreras internas: como valores, actitudes, necesidades, anhelos, temores

de alguna de las partes, vulnerabilidad ajena o propia...
-Barreras externas: como normas de grupo contrarias a la expresión del

conflicto, obstáculos físicos a la interacción, requisitos de la tarea y
tiempo para su ejecución...
En los ejemplos que hemos visto anteriormente también encontramos las

siguientes barreras:
Los acontecimientos desencadenantes son los acontecimientos que
desencadenan el conflicto, las circunstancias que precipitan el mismo. Este
tipo de acontecimientos pueden aumentar la importancia de los problemas en
conflicto o reducir alguna de las barreras que obstruyan la acción.
El análisis de barreras y de los acontecimientos desencadenantes de un

conflicto adquieren especial relevancia en la gestión de los mismos porque:
1) ayuda a definir el problema, y el momento y lugar apropiado para hacerles
frente; 2) ayuda a evitar que se desencadenen tácticas disfuncionales que no
conducen a la solución de los problemas; 3) proporciona indicios sobre los
problemas básicos del conflicto recurrente, emerge cada periodo de tiempo
por su naturaleza cíclica; 4) se puede controlar la frecuencia de los
encuentros para resolver el conflicto al actuar sobre las barreras y los
acontecimientos que los desencadenan.
Tendencia a la proliferación
Para diagnosticar los conflictos es importante determinar qué problemas

son básicos y cuáles son sintomáticos, representativos de una posible tenden
cia a la proliferación de los problemas básicos. La proliferación se define
como la tendencia de cualquiera de los dos tipos de problema a generar el
otro. Así pues, es bastante frecuente que el conflicto emocional tienda a
crear desacuerdos sustantivos y el conflicto sustantivo puede crear un
conflicto emocional, hostilidad y desconfianza. Tanto si se trata de
problemas sustantivos como emocionales, éstos tienden a crear problemas
sintomáticos.
Fases y gestión de Conflicto

En la Tabla 18.4 se muestra de forma resumida los elementos clave que
deben identificarse en los conflictos, los objetivos de su diagnóstico y
algunas claves para su gestión.
Tabla 18.4. - Fases y gestión del conflicto.
El conocimiento de las tácticas del conflicto y los comportamientos para

su solución permiten comprenden la expresión de sentimientos de conflicto
(rabia, ataque, evasión, rechazo) y sentimientos de conciliación (pena,
simpatía, entusiasmo, apoyo) de las partes implicadas. También incluyen las
estrategias competitivas que tienen por finalidad ganar el conflicto y las
estrategias cooperativas, destinadas a poner fin al conflicto: a) competitivas:
interrumpir, paralizar, desaprobar a otros, formar alianzas, sacar ventajas; y
b) cooperativas: concesiones unilaterales o recíprocas, eliminar diferencias.
La comprensión de las consecuencias de un conflicto es importante por
tres razones:
1.Nos ayudan a determinar si se justifica el esfuerzo para lograr un mejor

manejo del conflicto, es decir, si los beneficios son superiores a los
costes.
2.El análisis puede mostrar las conexiones entre tácticas y manejo usados
y la tendencia de los problemas a aumentar o disminuir.
3.Ayuda a conocer los resultados que son deseables y a desarrollar

estrategias para alcanzarlos, que por lo general son estrategias de
desescalamiento.
5.2. Modelo estructural de conflicto diádico
Según K.W.Thomas, autor de este modelo, la conducta de las partes que

componen un conflicto viene determinada por una serie de variables: a) las
predisposiciones comportamentales de ambas partes; b) las expectativas y
las presiones sociales; c) los incentivos e intereses que entran en conflicto y
los que se desarrollan durante el proceso; y d) las reglas y procedimientos
que determinan la conducta de las partes (reglas, normas, procedimientos...)
De este modelo cabe reseñar la consideración de los efectos que la

dependencia y compatibilidad de intereses tienen conjuntamente para influir
sobre el comportamiento de conflicto de las partes. En este sentido, tal y
como señala J.M. Peiró, podemos observar las distintas alternativas de
comportamiento en situaciones de conflicto. Una elevada dependencia y uso
de intereses conflictivos conducen a conductas de competición. Una elevada
dependencia unida a unos intereses comunes conduce a la colaboración. Una
baja dependencia con intereses comunes a conductas de acomodación. Una
baja dependencia con intereses con un alto grado de conflicto de intereses
conduce a conductas de evitación. Por último, las conductas de compromiso
vienen determinadas por situaciones intermedias en ambas dimensiones.
Ambas partes pueden tener ante un mismo conflicto estructuras de
incentivos distintas (entendiendo por incentivos los intereses), y por tanto
distintas conductas, por lo que la estructura de los incentivos es un
determinante claro del comportamiento de las partes en el conflicto.
Figura 18.3. - Alternativas de comportamiento en situaciones de conflicto.
Fuente: THOMAS, KW. Conflict and conflict management. En Dunnette

MD (ed.). Handbook of industrial and organizational Psychology. Chicago,
Raud McNally, 1976.
5.3. Formas destructivas de resolver conflictos
En ocasiones la diferencia de opiniones en torno a un tema o asunto se

transforma en un conflicto personal. Los diferentes puntos de vista se
personifican y el enojo o el fracaso se dirigen hacia la otra parte y se pierde
totalmente de vista el problema. En lugar de enfrentar el problema común, se
considera al otro sujeto como la personificación del problema, es decir,
como el problema en sí.
En el transcurso del conflicto, los contenidos se vuelven cada vez más

diversos. Si al comienzo se trataba de un solo problema, surgen con el
tiempo problemas nuevos y diferentes. La discusión se torna así cada vez
más generalizada, de modo que, finalmente, los argumentos se ven
sustituidos por generalizaciones y estereotipos.
El conflicto se vuelve al mismo tiempo más complejo, más inexplicable y
parece imposible de solucionar. La comunicación se estanca y está cargada
de una agresión abierta o subliminal. Los involucrados se distancian entre sí
y buscan por su cuenta contacto con otras personas que comparten su
opinión. Surgen y se agudizan las polarizaciones, y los involucrados evitan
todo contacto mutuo. El conflicto se convierte en un callejón sin salida.
Figura 18.4. - Consecuencias cuando se resuelven conflictos de forma

destructiva.
5.4. Formas constructivas de resolver conflictos

Resolver un conflicto de manera constructiva significa buscar una solución
al problema sin ofender o atacar al contrincante. Las partes implicadas deben
reconocer su respectiva responsabilidad y buscar de forma conjunta
soluciones al mismo. Desde este punto de vista, no se parte de la base de que
el motivo del conflicto es la otra parte, sino que se considera que se tiene un
problema común que es necesario resolver en beneficio de ambas partes. El
problema es reconocido y resuelto en conjunto.
Desde esta perspectiva no solamente distinguimos entre personas y

problemas, sino también entre posiciones e intereses. Las ideas fijas sobre
las maneras de resolver problemas se desechan a favor de reflexiones
conjuntas. Ya que muy rara vez los criterios de las partes involucradas acerca
de la solución de conflictos son compatibles entre sí (lo que es claramente ya
una parte del problema), los intereses fundamentales pueden ser satisfechos
y resueltos casi siempre de manera individual.
En este sentido, puede ser ilustrativo el siguiente ejemplo:
Dos hermanas se pelean por una naranja que ambas quieren tener.
Finalmente se ponen de acuerdo en partirla por la mitad. Una de las
hermanas toma su mitad, come la fruta y deja la cáscara. La otra hermana,
por su parte, utiliza la cáscara para rallarla y hacer un bizcocho, dejando la
pulpa sin usar.
En este ejemplo se ve claramente que incluso intereses muy diferentes

pueden, partiendo de un acuerdo de ambas partes, llevar a una solución
satisfactoria. Por ello no sirve de mucho indagar sobre el aparente interés
común "Yo quiero tener la naranja" sino sobre el interés específico de cada
uno "Yo quiero comerla" o "Yo quiero utilizar la cáscara para hacer un
bizcocho", para entonces tomar una decisión.
Lo ideal consiste en negociar soluciones sin perdedor: todos se benefician,

todos ceden. Para la resolución de los conflictos proponemos seguir los
siguientes pasos:
•En primer lugar definir el problema, es decir, responder a la pregunta:

¿Qué va mal?
9Analizar sus causas: ¿Por qué se produce?
•Definir objetivos para actuar: ¿Qué queremos conseguir?
•Generar alternativas que nos permitan solucionar el conflicto: ¿Qué

podemos hacer?
•Elegir de entre las alternativas seleccionadas la más óptima: ¿Qué

debemos hacer?
•Operativizar la alternativa escogida: ¿Cómo lo hacemos?
•Implantarla o llevarla a la práctica: ejecutarla, hacerla.
•Evaluar: ¿Qué tal lo hemos hecho?
•En el supuesto de que no hayamos conseguido resolver el problema,

podemos comenzar de nuevo operativizando la alternativa que dejamos
en segundo lugar, implantándola y evaluándola.
Motivaciones durante las situaciones conflictivas
Durante las situaciones conflictivas es necesario tomar en cuenta las

diferentes motivaciones fundamentales, que son, al mismo tiempo, una
referencia importante para el pronóstico de regulación del conflicto:
1.La motivación individual centrada en el máximo provecho propio.
2.La motivación agresivo-competitiva que aspira a una minimización de

los logros de la parte contraria, incluso frente a pérdidas propias.
3.La motivación cooperativa, que considera la minimización de las

diferencias juntamente con la máxima obtención de los logros comunes.
Estas motivaciones se visualizan cuando cada una de las partes

involucardas en el conflicto dice abiertamente qué es lo mínimo que ha de
alcanzar y qué es lo máximo que su "contrincante" podrá alcanzar. El
pronóstico será poco prometedor si predomina una motivación agresiva.
Asimismo, es poco común la posibilidad de un acuerdo si entre los
involucrados existen motivaciones competitivas. De ello se deduce que para
que se produzca una mediación es importante por lo menos promover una
motivación individualista o, en lo posible, una motivación cooperativa entre
las partes en conflicto. Esto excluye todo tipo de juego que busque el
empate, ya que la mediación solamente funciona cuando ambas partes
ganan.
Frente a conflictos concretos es importante hacer un trabajo orientado

hacia una meta y una solución específica, sin abogar desde un comienzo por
determinadas soluciones. Sin embargo, es importante no aferrarse solamente
a un trabajo de orientación temática. Se debe crear también un balance de
poder entre ambas partes contrincantes, de modo que cada una obtenga la
misma posibilidad de expresión y pueda desarrollar suficientemente sus
criterios acerca del problema. A menudo se presentan situaciones cargadas
de emoción, en las que se expresa un alto potencial de agresividad. Ante esas
eventualidades, es de gran ayuda manejar determinadas técnicas que
permitan volver a encontrar un tono imparcial.
Manejo del conflicto (estrategias de control)

1.Evitar que sobrevenga una interacción de conflicto: fortaleciendo las
barreras y evitando los acontecimientos desencadenadores (estrategia de
control). Tiene la desventaja de que pueden generarse resultados finales
menos deseables que si se expresara el conflicto, ya que:
-El conflicto puede permanecer oculto, menos directo, pero más

destructivo y dificil de controlar.
-Cuando llegue a manifestarse, puede llegar a ser más intenso y

destructivo.
2.Restricción de la forma del conflicto: poniendo límites a las tácticas de

los protagonistas. Se puede usar esta estrategia de control para proteger a
un sistema social de los efectos disociadores de un conflicto menos
restringido y para impedir el escalamiento de un conflicto al eliminar las
tácticas que tienen un efecto más provocativo.
3.Manejar las consecuencias del conflicto.
S.S.Tácticas y habilidades para la gestión del conflicto
A continuación presentamos una serie de tácticas y habilidades para una

óptima gestión del conflicto. Distinguimos entre lo que denominamos
tácticas generales que deben tenerse presente en todo momento del proceso y
una serie de habilidades que deben desarrollarse a lo largo del mismo.
Las tácticas generales para la gestión del conflicto son:
1.Resumir: se resaltan las informaciones importantes y se estructura el

diálogo.
2.Revisión y cambio de hipótesis: se ofrece una interpretación clara y

factible del problema. Todo aquello que está relacionado con el
problema es reformulado.
3.Puntualizar: se realzan y determinan las prioridades. De esta manera se
controla el rumbo que toma la conversación.
4.Reflejar: se analizan y se repiten las declaraciones irritantes, para llamar

la atención sobre las consecuencias involuntarias de lo dicho.
Como indicábamos, también presentamos una serie de recomendaciones

para la gestión del conflicto que conviene tener presente en todo proceso de
resolución de conflictos:
-Controlar las emociones, no dejando que éstas interfieran como barreras

internas o externas en la resolución del conflicto.
-Escuchar atentamente y hacer que todos los involucrados en el conflicto

expresen sus opiniones.
-Diferenciar entre conflicto personal y de grupo, evitando invertir mucho

tiempo en que dos de sus miembros resuelvan el conflicto.
Ayudar en el proceso de comunicación entre ambas partes del conflicto

cerciorándose de que ambas comprendan el mensaje del que se habla.
-Buscar soluciones creativas, por medio de dinámicas de grupos o

ejercicios que permitan desatascar o proponer alternativas a situaciones
"callejón sin salida".
-Entrevistarse por separado con cada una de las partes para buscar posibles
acuerdos.
-Buscar terrenos neutrales para mantener entrevistas con las partes.
-Calcular el coste en tiempo que llevaría resolver el conflicto, ayudará a

gestionar mejor el proceso.
-Evitar que se produzcan barreras emocionales negativas tan fuertes entre

las partes que bloqueen el proceso.
-Centrarse en los problemas sustantivos y principalmente en soluciones
tangibles y creíbles por las partes.
-No bajar la guardia, y mantener la atención máxima que se pueda,

escuchando activamente, proporcionando feedback y tomando notas de
modo eficaz.
-Hacer resúmenes y recapitulaciones evitando que cualquiera de las partes

pierda detalles de la otra parte.
-Ser hábil y buscar recursos que faciliten la resolución del conflicto.
-Evitar la imposición de soluciones, es preferible que las soluciones

emerjan de forma conjunta por las partes en conflicto. Proponer, pero no
imponer.
Figura 18.5. - Estrategias que favorecen la resolución de conflictos.

Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un conflicto
no resuelto, en la mayoría de las ocasiones, tarde o temprano emergerá
produciendo el fraccionamiento o disolución voluntario o no entre las partes
implicadas, bien sean individuos, grupos o equipos de trabajo,
organizaciones o sociedades.
6. ALTERNATIVAS AL CONFLICTO
Algunos autores han propuesto una serie de alternativas para gestionar los
conflictos, entre las que podemos destacar las siguientes conductas:
•Evitar o ignorar la cuestión y seguir en desacuerdo.
•Decisión dictatorial o estrategia autocrática.
•Resolución conjunta de problemas.
•Arbitraje o mediación.
•Persuasión.
•Pasividad.
•Concesiones prontas.
•La estrategia democrática.
•La conciliación.
•La negociación (también denominada por algunos autores como

compromiso).
Destacamos en los siguientes apartados dos de las alternativas al conflicto

más utilizadas y que obtienen generalmente resultados más funcionales: la
mediación y la negociación.
6.1. Ignorar la cuestión y seguir en desacuerdo
La evitación se caracteriza por el rechazo a discutir o afrontar la situación

conflictiva. Las personas que adoptan esta alternativa al conflicto prefieren
no involucrarse pese a ser conscientes en ocasiones de que su conducta no
les permitirá resolver el conflicto o el problema existente. Las razones por
las que puede adoptarse esta conducta varían desde características de
personalidad de alguna de las partes (cobardía, afianzamiento de conductas
de evitación...) a razones relacionadas con las expectativas de conseguir las
necesidades motivo del conflicto o consecuencias de su pérdida.
Por ejemplo, el Jefe de Proyecto no aborda los desacuerdos entre dos de

sus directivos. Si la cuestión de desacuerdo es importante para las partes
implicadas, la consecuencia es que puede intensificarse la situación de
conflicto. No obstante, este procedimiento puede utilizarlo el Jefe de
Proyecto para permitir que se calmen ambas o alguna de las partes o para
conseguir tiempo y poder estudiar la cuestión con más profundidad.
6.2. Decisión dictatorial o estrategia autocrática
Los individuos que optan por decisiones dictatoriales o estrategias

autocráticas como alternativas para resolver los conflictos se caracterizan
por no considerar los intereses ajenos, primando en la mayoría de los casos
los propios. En este sentido, las consecuencias de este tipo de alternativa es
que una de las partes salga ganando y la otra pierda (ganar/perder).
Normalmente la utilización del poder y de la autoridad de una de las partes
será el elemento decisivo que imponga este tipo de conductas.
Éstas pueden justificarse y de hecho ser más efectivas que otras en

situaciones en las que la presión temporal exija decisiones rápidas, por
ejemplo: catástrofes, situaciones de crisis... La fuerza debe utilizarse como el
último recurso por los jefes o directivos, puesto que generalmente puede
provocar resentimiento y deterioro del clima laboral.
6.3. La mediación como alternativa en la resolución de conflictos
La mediación se define como un sistema de negociación guiado o asistido,

mediante el cual las partes involucradas en un conflicto intentan resolverlo,
con la ayuda de un tercero imparcial (el mediador), que ayuda a las partes en
conflicto a encontrar una solución que sea satisfactoria para ambas. En este
sentido podemos considerar a la mediación como un mecanismo de
resolución alternativo de conflictos. En la mediación, ambas partes son las
protagonistas de la decisión, ya que son ellas las que la elaboran, y no el
mediador. Ejemplos de casos susceptibles de ser mediados o en los que suele
darse la mediación: perjuicios, de familia, de mala práctica profesional,
disputas entre y con consumidores, entre socios, entre deudores y acreedores
(préstamos bancarios y tarjetas de crédito...).
Características de la mediación
A continuación resumimos las principales características que debería

contemplar todo proceso de negociación:
-Es una negociación asistida.
-Ambas partes actúan por sí mismas, negocian y proponen las soluciones.
-Es acto voluntario ya que las partes deciden participar o no en el proceso

de mediación y ponerle fin en cualquier momento, no estando obligadas
a llegar a acuerdo alguno.
-Proceso que tiende al acuerdo y/o a la reparación.
-No tiende a la competencia, ya que se centra en el principio de que ambas

partes pueden ganar (ganar/ganar).
-El mediador utiliza técnicas específicas para alcanzar los objetivos.

La mediación no está sujeta a reglas procesales y utiliza una estructura
ya pautada.
-El acuerdo de mediación parte de los propios interesados, protegiendo así

los intereses de ambos.
-Preservará la relación entre las personas involucradas en la disputa.
-Resuelve disputas de forma rápida y económica.
Ámbitos de actuación de la mediación
Los tres componentes de todo proceso de mediación son las partes

enfrentadas y el mediador. En algunos países existe la figura del mediador,
que debe ser de profesión abogado. Pero en otros muchos la figura del
mediador no necesariamente se restringe a una profesión determinada
(psicólogos, economistas, trabajadores sociales, educadores de calle...), al
margen del puesto de trabajo o responsabilidad que puedan desempeñar
(representantes sindicales, policía, militares... o del nivel jerárquico dentro
de la organización: directivos o mandos intermedios, etc.).
Los principales ámbitos de actuación de la mediación son:
-Mediación empresarial.
-Mediación familiar.
-Mediación educacional.
-Mediación comunitaria.
-Mediación civil.
-Mediación comercial.
-Mediación con partes públicas y privadas.

Características del rol del mediador
Entre las principales características del rol del trabajador o directivo que
actúe como mediador podemos destacar las siguientes:
•Ser neutral e imparcial.
•Escuchar activamente.
•Habilidad para identificar los temas fundamentales.
•Saber diferenciar entre hechos objetivos y emociones de las partes

implicadas.
9Respetuoso frente a las partes implicadas.
9Ser creativo a la hora de ayudar a generar soluciones.
•Paciente.
•Generar durante el proceso de mediación un clima que permita alcanzar

los resultados.
6.4. La conciliación
La conciliación se produce normalmente cuando ambas partes están

convencidas de que no van a ser capaces de satisfacer las necesidades o
intereses de cualquiera de ellos. Su principal característica consiste en que
ambas partes tan sólo debatirán aquellos puntos en los que exista acuerdo.
Aquellos en los que no exista acuerdo se señalarán pero no serán debatidos y
se irán produciendo concesiones paulatinas sobre los mismos, permitiendo
con relativa alternancia que una de las partes satisfaga sus intereses al
máximo en aquel punto o aspecto que haya sido concedido por su oponente.
Por tanto, destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las áreas
de diferencia.
La conciliación, al igual que la evitación, no responde a las cuestiones
reales de desacuerdo o conflicto. No obstante, es más eficiente puesto que al
identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de
desacuerdo, y puede permitir que el proyecto continúe en aquellas áreas en
las que exista acuerdo entre las partes.
6.5. La estrategia democrática
Las personas que adoptan una estrategia democrática buscan satisfacer

plenamente los objetivos de las partes implicadas en el conflicto. Esta tarea
no siempre es posible ya que para ello es necesario un firme convencimiento
por ambas partes de que se podrá encontrar una solución al conflicto
plenamente satisfactoria sin detrimento de ninguna de ellas.
6.6. La negociación
El término negociación oculta dificultades para su definición, puesto que

desde que a finales del siglo XIX, Edgeworth publicara los primeros trabajos
sobre negociación en el ámbito de la economía, éste ha sido un vocablo
recurrente en otros ámbitos como la psicología social, la sociología, el
derecho, o las ciencias políticas.
Desde la psicología social, destacamos a la investigadora Lourdes

Munduate, que ha publicado numerosos trabajos en este campo y que define
la nego ciación como el proceso de toma de decisiones en el que dos o más
partes interdependientes hablan entre sí en un esfuerzo por resolver sus
intereses antagónicos.
Cuando ambas partes adoptan una posición de compromiso suelen realizar

concesiones en detrimento de sus propios intereses con el objetivo de
obtener, no una satisfacción completa, pero al menos sí una satisfacción
parcial. Por tanto esta alternativa permite a ambas partes obtener una
satisfacción parcial de sus objetivos.
Sin profundizar más en este tema, ya que se desarrolla en otro capitulo de
este libro, tan sólo comentar que pese a que las técnicas de negociación
proveen indicadores de cómo manejar los afectos y los impulsos más
efectivamente, éstas no pueden ser totalmente efectivas si no son
internalizadas por el negociador.
Tabla 18.5. - Características de las tácticas.

Esperamos que este capítulo haya conseguido resumir algunos de los

principales conceptos, modelos y correlatos del conflicto. También haber
transmitido la relevancia de ese concepto y su gestión para los individuos,
grupos, organizaciones y sociedades, y el impacto positivo y negativo sobre
el funcionamiento de los mismos.
Una parte significativa de las contrariedades que surgen en las empresas y

en sus departamentos se encuentra en la construcción de su propio sistema.
Es decir, los conflictos se generan por la diferencia entre los intereses de las
partes y la orientación de los roles que ocupan los trabajadores en la
organización y que conllevan una visión unilateral de los problemas, lo que
crea pese a la voluntad de colaboración de los trabajadores,
incompatibilidades personales en la empresa.
La función de la dirección consiste, en primer lugar, en evitar los
conflictos que empeoren el clima organizacional y en mantener unos niveles
óptimos en aquellos que promueven la innovación y el cambio positivo para
la organización, ya que la supresión total de los conflictos y las
contrariedades que se generan por la convivencia del ser humano conduciría
a una rigidez total del sistema empresarial.
La gestión y la resolución de conflictos, como hemos visto, resultan

complejas debido al gran número de variables que la integran. No obstante,
quizá la idea predominante para resolver un conflicto de manera constructiva
se centre en la búsqueda de una o varias soluciones al problema
reconociendo ambas partes su respectiva responsabilidad en el conflicto
surgido y con el convencimiento de buscar de forma conjunta soluciones al
mismo.
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SONIA TIRADO GONZÁLEZ
1. INTRODUCCIÓN
La capacidad para gestionar bien el tiempo es una habilidad que las

empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor
mejora la productividad y la competitividad de la organización. En este
sentido, un buen profesional que realice una gran variedad de tareas en poco
tiempo siempre es rentable. Sin embargo, no es nada fácil alcanzar ese nivel.
Uno de los primeros pasos para conseguirlo consiste en aprender a organizar
el tiempo de manera que optimicemos el uso que de él hacemos para
conseguir lo que nos hemos marcado, es decir, nuestras metas. No obstante,
la habilidad para gestionar nuestro tiempo de forma eficiente no es una
cualidad que se pueda restringir al ámbito laboral, sino que abarca todas las
parcelas de nuestra vida, incluida la académica. Por tanto, una persona que
como estudiante sepa gestionar su tiempo adecuadamente, será en el futuro
un profesional con garantías de éxito.
En general, encontramos que la mayoría de los estudiantes no ha tenido la

necesidad de gestionar su tiempo antes de llegar a la universidad. Sin
embargo, la situación suele cambiar en este nuevo contexto, ya que, aunque
todos los universitarios superaron con éxito la fase del instituto, nos
encontramos con que algunos estudiantes que antes sacaban sobresalientes y
notables reciben ahora aprobados y suspensos. Podríamos pensar que los que
obtienen las notas más bajas son menos capaces que aquéllos que obtienen
las más altas. Pero esto no es cierto; lo que suele ocurrir en realidad es que
sus habilidades para el estudio, incluyendo la gestión del tiempo, son menos
eficaces.
En este capítulo tendrás la oportunidad de valorar tu tiempo y tomar

algunas decisiones acerca de los cambios que te gustaría hacer para utilizarlo
de forma más eficiente. No hay una única manera correcta de hacerlo; sin
embargo, es importante que llegues a conocerte, de manera que puedas
tomar buenas decisiones acerca de cómo utilizar tu tiempo. Todos tenemos
168 horas a la semana para invertir en lo que deseemos; sin embargo,
algunas personas realizan una mejor inversión que otras. Si tú piensas que
ésta es un área de tu vida que necesita mejorar, este capítulo es para ti. A lo
largo del mismo aprenderás maneras de usar tu tiempo más eficazmente.
En la gestión del tiempo no hay misterio. Todos tenemos 24 horas al día,

es decir, 168 horas a la semana para comer, dormir, trabajar, relajarnos, hacer
ejercicio, estudiar... Lo que nos diferencia es el uso que hacemos de este
tiempo, que se caracteriza por ser equitativo, atípico, imprescindible, rígido,
inflexible, insustituible y avanzar siempre. No hay nada mágico en
aprovechar lo máximo de estas horas, sólo requiere planificación. Pero,
además, la gestión del tiempo requiere autodisciplina y control hasta que los
cambios en la conducta estén interiorizados y la gestión del tiempo se
convierta en un hábito diario.
Por todas estas razones, el tiempo es un recurso limitado, escaso, muy

valioso, hasta el punto de que hay quien dice que el tiempo es oro. Vemos
que el tiempo es muy importante y estamos todos de acuerdo en que tener
tiempo es considerado como algo positivo. Pero... tiempo, ¿para qué?
•El ciclo de la gestión del tiempo

Los sistemas de gestión del tiempo suelen fallar porque son demasiado
perfeccionistas y plantean expectativas irreales. Por ejemplo, algunas
personas no empiezan a encargarse de su tiempo hasta que sufren retrasos en
su trabajo, de tal manera que utilizan la gestión del tiempo como un medio
para ponerse al día. De esta manera, atiborran sus agendas y horarios de
actividades sin tener en cuenta el tiempo requerido por cada tarea, es decir,
se plantean horarios irreales. Aquéllos que intentan seguir horarios de este
tipo normalmente fracasan estrepitosamente y abandonan la planificación
que se habían hecho, concluyendo que estas estrategias no funcionan con él
y desembocando en un problema de tiempo crónico. Sin embargo, en el tema
que nos ocupa lo importante no es ser perfecto, sino hacer y seguir un plan
que nos ayude a alcanzar nuestras metas.
Una de las mejores opciones para la gestión del tiempo es comenzar

utilizando un sistema cíclico, tal como aparece en la Figura 19.1.
Figura 19.1. - El ciclo de la gestión del tiempo (Poser, 2003).
El ciclo comienza con el establecimiento de metas. La siguiente fase

implica la evaluación o seguimiento de nuestro tiempo, de manera que
seamos conscientes de dónde lo gastamos. La tercera fase del ciclo es la
realización de un plan, que podría incluir herramientas tales como la lista de
actividades, la agenda semanal, el calendario mensual y otros planes a más
largo plazo. La cuarta fase del sistema es el seguimiento y control de
nuestras acciones, que incluye prestar atención al cumplimiento del plan, su
adecuación, cómo hemos pronosticado varios eventos, etc. La fase final del
ciclo es el cambio y ajuste del tiempo, es decir, cambiar dónde gastamos el
tiempo, de manera que se consiga el uso deseado; en esta fase hacemos
correcciones al sistema antes de comenzar el ciclo de nuevo con el
establecimiento de metas. Tomadas conjuntamente, estas fases nos permiten
iniciar un proceso de mejora gradual de las habilidades de gestión del tiempo
basado en el rendimiento.
A lo largo de este capítulo nos centraremos en desarrollar estas fases.
2. LAS METAS
La vida nos ofrece más posibilidades de logros y satisfacciones de lo que

posiblemente cualquier persona puede aprovechar. Continuamente nos
aparecen más solicitudes, demandas, presiones - tanto externas como
internas - de las que podemos alcanzar, ya que tenemos una cantidad
limitada de tiempo y de recursos. Esto hace que en muchas ocasiones no
logremos hacer coincidir lo que creemos que debemos hacer, lo que
deseamos hacer y lo que en realidad hacemos.
La forma como vemos la vida - nuestro paradigma - nos conduce a lo que

hacemos - nuestras actitudes y conductas-; al mismo tiempo, lo que hacemos
nos lleva a los resultados que obtenemos en la vida. De este modo, si
deseamos generar un considerable cambio en los resultados, no nos basta
con modificar actitudes y conductas, métodos o técnicas; necesitamos
modificar los paradigmas básicos de donde surgen.
Durante el transcurso de los días vas construyendo tu propia realidad, de

tal manera que tu futuro depende de las decisiones que tomas hoy más que
de cualquier otra cosa. Por ello es de vital importancia determinar
claramente lo que intentas conseguir. Cuanto más claro y específico seas
sobre tus planes futuros y sobre las actividades del día a día que te llevarán a
conseguirlos, más probable será que ocurran en realidad. Después de todo,
¿cómo puedes gestionar tu tiempo si no sabes lo que quieres hacer? La
respuesta a esta pregunta nos la va a dar el establecimiento de metas.
2.1. El establecimiento de metas
El primer paso en la gestión efectiva del tiempo es desarrollar una

declaración explícita de tus metas a largo plazo. Esta declaración de metas te
permitirá establecer metas a corto plazo y priorizar actividades específicas
de acuerdo con su contribución a tus metas.
Por ejemplo, las metas de un comercial podrían ser las siguientes:
1.Meta a largo plazo:
-Ser Director de ventas (7 años).
2.Meta intermedia:
-Conseguir el título en la Escuela Superior de Comercio (1 año).
3.Meta a corto plazo:
-Conseguir el diploma de mayor número de ventas de este semestre

(junio de 2006).
-Pasar el examen de ingreso en la Escuela Superior de Comercio.
En muchas situaciones la gente utiliza las palabras meta y objetivo de

forma intercambiable. Sin embargo, en nuestro contexto la diferencia entre
meta y objetivo tiene una gran importancia práctica, junto con otro
componente: las actividades. Para ello debemos distinguir claramente entre
lo que tengo que hacer, lo que quiero hacer y mis metas.
Lo que tengo que hacer es una parte de casi cualquier día. Tanto si nos
gusta como si no, todos tenemos que encontrar tiempo para hacer ciertas
tareas o actividades (responsabilidades familiares, trabajar, estudiar, dormir,
comer, aseo personal, etc.). Afortunadamente, nuestro tiempo no sólo
incluye responsabilidades. Lo que quiero hacer consigue que nuestra vida
esté un poco más llena. Nos referimos a las actividades de ocio, a pasar el
rato (con amigos, leyendo un libro, estando sólo con tus pensamientos...).
Y por otro lado están mis metas. Mucho de lo que tenemos y de lo que
queremos hacer nos viene porque nos hemos marcado unas metas. En este
sentido, las metas a corto plazo son cosas que queremos o necesitamos hacer
que se pueden cumplir en días, semanas o meses. Por el contrario, las metas
a largo plazo son parte del "gran retrato" de nuestra vida: nuestros sueños y
aspiraciones. Aunque cumplirlas lleve meses o años, debemos sacar tiempo
para ellas de forma regular. Estas metas pueden incluir aprender a tocar la
guitarra, escribir un libro o aprender a hablar francés, es decir, un tipo de
metas que no se pueden conseguir dedicándoles un único gran bloque de
tiempo, sino pequeños bloques de tiempo a lo largo de un periodo de días,
meses o, incluso, años.
Después de establecer tus metas importantes debes fijar tus objetivos. Los
objetivos también son metas, pero están por debajo de éstas en la jerarquía,
son submetas, instituidas con el único propósito de servir a tus metas.
Para conseguir tus metas, ¿qué condiciones debes procurar, de qué

recursos debes disponer, qué habilidades debes desarrollar, qué
conocimiento debes adquirir? ¿Hay algo significativo que debas conseguir
antes de poder alcanzar tus metas? Las respuestas a estas cuestiones son tus
objetivos. Formúlalos y escríbelos, teniendo en cuenta que es deseable que
cumplan las siguientes características:
•Propios, que sean importantes para ti, no para los demás.
•Concretos y específicos. Sé preciso. Establece objetivos precisos en

cuanto a fecha, tiempo y cantidad, de manera que puedas medir si los
has conseguido o no. Si haces esto, sabrás exactamente cuándo los has
conseguido.
•Pocos y muy importantes: es preferible tener pocos objetivos que sean

muy importantes, ya que, de esta manera, podrás centrar más tu atención
en ellos y dedicarles más esfuerzos. En este sentido, a modo orientativo,
un número apropiado es siete, con un margen de dos (7+2).
•Compatibles entre sí.
•Realistas. Es importante establecer objetivos que puedas alcanzar. No te

marques objetivos muy altos, ya que podrías no cumplirlos por la
aparición de obstáculos en el camino o por no saber con claridad cuántas
destrezas debes dominar para conseguir un nivel concreto de
rendimiento.
•Alcanzables, pero con dificultad. Así como es importante no establecer

objetivos demasiado altos, también lo es que no sean demasiado bajos.
Debes establecer objetivos tales que estén ligeramente por encima de tu
alcance, pero no tan lejos que no haya esperanza de conseguirlos ya que,
de ser así, no pondrás serios esfuerzos para lograrlos.
•Estar escritos. Escribe los objetivos; esto los cristaliza y les da más
fuerza. Escribe cada objetivo como una frase positiva. Por ejemplo,
"Realizar bien la técnica X" es un objetivo mucho mejor que "No
cometer errores tontos".
•Graduales. Márcate objetivos de bajo nivel que vayan aumentando

progresivamente. Si un objetivo es demasiado grande, te puede parecer
que no haces progresos en él; por el contrario, si es pequeño y va en
aumento, tendrás más oportunidades de cumplirlo y recompensarte.
•Ordenados por prioridad. Cuando tengas muchos objetivos, dale a cada

uno una prioridad. Esto te ayuda a evitar sentirte abrumado por
demasiados objetivos y a dirigir tu atención a los más importantes. Dada
la importancia de este punto, en el Apartado 4.1 del capítulo encontrarás
las recomendaciones necesarias para lograrlo.
•De rendimiento, no de resultado. Debes establecer metas sobre las cuales

tengas el mayor control posible. No hay nada más desalentador que
fallar a la hora de alcanzar una meta personal por razones que escapan a
tu control. Si basas tus objetivos en el rendimiento personal, puedes
mantener el control sobre su cumplimiento.
Fíjate en que los objetivos son algo más que las meras actividades, ya que
contienen algo de desafio, de reto, mientras que las actividades son
simplemente cosas que debes hacer. Así, mientras que una meta concreta es
importante en sí misma, los objetivos y actividades son importantes también,
pero no por sí mismos, sino por su utilidad para alcanzar una meta
determinada. Si un objetivo o actividad no te ayuda a conseguir tus metas,
cámbialo o reemplázalo.
Puedes seguir la siguiente secuencia, para lo cual puedes utilizar la hoja de

trabajo que aparece en la Tabla 19.1:
Tabla 19.1. - Hoja de trabajo - Establecimiento de metas.

1.Toma una hoja y un lápiz y comienza por identificar aquellos sueños que
deseas alcanzar y por los que estás dispuesto a trabajar el resto de tu
vida, si fuese necesario. En otras palabras, aquellas cosas que son
realmente importantes para ti, tus metas. Asegúrate de que todas las
áreas de tu vida se encuentren representadas en esta lista: área física
(ejercicio, nutrición, sueño), intelectual (cultura), social (relaciones
sociales e íntimas), carrera (estudios y otros trabajos orientados a tu
carrera), emocional (expresión de sentimientos y deseos) y espiritual
(búsqueda de sentido).
2.Asigna una fecha en la cual te gustaría ver realizado cada uno de estos
sueños. No te preocupes si esta fecha está a dos o más años de distancia.
Recuerda que aquello verdaderamente importante llevará tiempo.
3.Identifica todas las metas a corto plazo, objetivos intermedios,

actividades y tareas que puedas llevar a cabo a diario y que te puedan
ayudar a alcanzar tus metas principales. Éste es uno de los pasos más
importantes. Una gran meta que no pueda traducirse en actividades
diarias no tiene ningún sentido, ya que son las actividades diarias las que
producirán el cambio.
4.Ahora haz una lista de las cosas que harás esta semana y las cosas que
harás hoy que están relacionadas con tus metas para este año. Puede ser
hacer un curso de reciclaje, hablar con tu jefe o apuntarte de voluntario
en una asociación. A esta lista añade todo lo demás que quieras o tengas
que hacer durante el día o la semana (lavar la ropa, comprar, leer, etc.).
Ya tienes una lista de actividades.
Ahora pregúntate cuál/es de estas actividades disfrutas haciendo, cuál/es te

cuesta hacer y cuál/es evitas totalmente. ¿Cuántas de las actividades que
evitas están relacionadas con tus metas vitales? Si encuentras que una buena
parte de tu trabajo es una carga para ti, busca maneras de hacerlo más
interesante, pregúntate "¿cuáles son las consecuencias de conseguir estas
metas?" (por ejemplo, cómo me siento, las recompensas, lo que otros
piensan de mí). Algunas consecuencias serán extrínsecas ("fama y fortuna")
mientras que otras serán intrínsecas (autoeficacia y maestría). Vuelve a la
lista y busca las consecuencias de cada meta. ¿Hay maneras de
complementar las consecuencias para realzar tu motivación?
Hablando de las consecuencias, no olvides que algunas son agradables y

otras aversivas, es decir, desagradables. Mientras que las consecuencias
aversivas pueden ser muy motivadoras para escapar y evitar, las agradables
son más útiles para construir conductas positivas. Las consecuencias también
pueden ser inmediatas (parar y tomar un café, sentirte bien, hablar con
amigos) o demoradas (licenciarte, hacer felices a tus padres, conseguir un
aumento de sueldo). Las consecuencias sirven como motivadores más
efectivos si son inmediatas.
Ten siempre presente que para conseguir el éxito necesitas tanto

persistencia como flexibilidad. Cuando te enfrentes a dificultades y
problemas inesperados usa toda tu persistencia y determinación para
aferrarte a tus metas. Pero sé siempre flexible con tus objetivos y
actividades. Si el modo en que haces las cosas ahora no funciona, inténtalo
de otra manera. Sigue intentándolo hasta que encuentres la manera de que
funcione.
No cambies los finales, cambia los medios. Y nunca olvides la diferencia

entre fines y medios, entre metas y objetivos.
2.2. Consecución y mantenimiento de metas
Cuando consigas una meta, tómate tiempo para disfrutar de la satisfacción

de haberlo hecho. Analiza y valora las implicaciones de haberla alcanzado y
observa el progreso que has hecho hacia otras metas. Si la meta era muy
importante para ti, recompénsate apropiadamente (hazte un regalo, date un
capricho...).
Por el contrario, fallar a la hora de alcanzar metas no es un problema si

eres capaz de aprender de ello. Utiliza las lecciones aprendidas para hacer
cambios en tu programa de establecimiento de metas. Recuerda también que
tus metas cambiarán según vayas madurando, como persona y como
profesional, de manera que debes ir ajustándolas regularmente para reflejar
este crecimiento en tu personalidad. Si las metas ya no tienen atractivo,
déjalas ir. El establecimiento de metas es una estrategia de que la debes
servirte, no supeditarte a ella.
El mejor ejemplo de establecimiento de metas que puedes tener es intentar

establecer las tuyas propias. Dedica dos horas a pensar en las metas de tu
vida en cada categoría (física, intelectual...). A continuación, diséñate un
plan para un periodo de tiempo determinado (25 años, cinco años, un año,
seis meses, un mes). Finalmente, elabora una lista de tareas que puedas hacer
mañana para empezar a dirigirte hacia tus metas. Cuando te levantes
mañana, haz esas tareas, y comienza a utilizar el establecimiento de metas de
forma rutinaria.
3. CONCIENCIA Y BÚSQUEDA DEL TIEMPO

Supongamos que tenemos una cierta cantidad de dinero que hemos
ahorrado para los regalos de Navidad. Si queremos comprar algo para cada
uno de los miembros de nuestra lista, no podemos gastarnos mucho en cada
compra. Para asegurarnos de que no despilfarramos el dinero en, por
ejemplo, un teléfono móvil "último grito" para nuestro mejor amigo y que no
nos quede nada para el regalo de nuestra madre, debemos hacer un
presupuesto con el dinero de que disponemos.
¿Has oído alguna vez la expresión "el tiempo es dinero'? Hay algo de
verdad en ella. Nosotros gastamos tiempo de igual forma que gastamos
dinero y, en ambos casos, debemos gastarlo acertadamente si queremos
conseguir algo positivo a cambio. De la misma manera que tenemos una
cantidad concreta para pasar la semana o el mes, u otra cantidad para poner
gasolina al coche, cada día tenemos 24 horas de tiempo.
La manera más fácil de ayudarte a conseguir lo que te propongas es

presupuestar ese tiempo. Esto supone, primero, examinar cuáles son tus
tengo que hacer y quiero hacer, y cuánto tiempo te llevan y, después, trazar
un plan que te permita gastar la cantidad correcta de minutos u horas en cada
uno de los anteriores.
Una vez que tenemos ese plan, que podemos denominar presupuesto de
tiempo, seremos más capaces de crear un horario diario o un plan semanal.
Es evidente que cada día no es exactamente igual que el siguiente; por ello
esta forma de organizar tu tiempo debe ayudarte a hacer un presupuesto
diferente para días diferentes. Vamos a verlo con el ejemplo que nos muestra
la Tabla 19.2, referido a un día cualquiera en la vida de un responsable de
compras de una empresa.
Tabla 19.2. - Ejemplo de presupuesto de tiempo.

Vemos que este presupuesto funciona, ya que la suma de los tiempos
dedicados a todas las actividades del día alcanza las 24 horas que tiene un
día. Si el total sobrepasara esta cantidad, tendríamos que elegir algo que
recortar o eliminar de nuestro día. Cuando tomamos este tipo de decisiones,
estamos eligiendo prioridades.
4. PLANIFICACIÓN
4.1. Elegir prioridades
Elegir prioridades, o decidir en qué gastar más o menos tiempo o qué

eliminar completamente de tu día a día, es uno de los pasos más importantes
en la gestión del tiempo. Una estrategia muy útil para clarificar tu tiempo
presente es pensar en tus actividades en términos de urgencia e importancia.
Con el fin de enfocar mejor estos temas, analizamos a continuación la Matriz
de Administración de Tiempo, que clasifica nuestras actividades en cuatro
cuadrantes (Tabla 19.3).
Tabla 19.3. - Matriz de administración de tiempo.
El cuadrante IV incluye las actividades de importancia baja y urgencia

baja. Posiblemente te preguntes por qué alguien se involucraría en
actividades que no son importantes ni urgentes, pero la realidad es que te
asombrarías si supieras cuánto tiempo gastamos realmente en este cuadrante.
Si te encuentras a ti mismo realizando tareas tales como estar tumbado en el
sofá toda la tarde, ver la televisión o navegar por Internet hora tras hora,
hablar por teléfono, chatear... ten cuidado, ya que podrías estar implicado en
actividades que no tienen ningún valor para conseguir tus metas. Hacer cosas
que no son ni importantes ni urgentes no tiene sentido.
Siguiendo la línea ascendente de la urgencia, nos encontramos con el

cuadrante III, que recoge aquellas actividades que tienen importancia baja y
urgencia alta. En general, hay una tendencia a malinterpretar la urgencia y la
importancia. La solución pasa por hacerte la siguiente pregunta: "¿Cuáles
serían las consecuencias para mí si no hiciera esto?" La respuesta a esta
pregunta te dará una buena perspectiva acerca de la urgencia y la
importancia de la tarea en cuestión. En muchas ocasiones las consecuencias
serán tan pequeñas que te parecerá trivial continuar con la actividad.
Es importante tener claro que el problema no radica en la urgencia en sí,

sino en que, cuando la urgencia es el factor dominante en nuestra vida, la
importancia pierde valor y consideramos que "lo primero" es lo urgente.
Las actividades que caen en el cuadrante II son delicadas, ya que son
aquéllas con importancia alta y urgencia baja. Con demasiada frecuencia
aplazamos hasta mañana actividades que son muy importantes a la hora de
conseguir nuestras metas para dedicarnos a algo menos importante y más
urgente. Cuando te ocurra esto pregúntate a ti mismo: "¿Qué es lo más
importante?", "¿Qué da sentido a mi vida?", "¿Qué deseo ser y hacer en la
vida?". Este es el primer escalón natural del proceso del cuadrante II. ¿Para
qué programar actividades que no se orientan hacia tu propósito?
Por último, el cuadrante 1 incluye las actividades que tienen importancia

alta y urgencia alta, que son realizadas por la mayoría de las per sonas, como
estudiar para un examen pocos días antes, redactar un informe para nuestro
jefe el día anterior de la fecha de entrega o preparar la documentación para
una determinada actividad el último día antes de que se venza el plazo
establecido. Para muchas personas es la urgencia de la actividad lo que les
mueve a hacer el trabajo, a pesar de que algunos argumentan que "lo hacen
mejor el día antes de la fecha" o que "trabajan mejor bajo presión".
La cuestión es que la tarea no se ha hecho hasta que no ha sido urgente,

aunque, paradójicamente, su importancia siempre ha sido la misma; sólo ha
cambiado su urgencia. Si no terminas de ver claro por qué parece tan extraño
intentar atiborrar semanas, meses e, incluso, años de actividades en unos
pocos días, piensa en lo siguiente: ¿Tendría algún sentido comenzar a
ahorrar para la jubilación unas semanas antes de cumplir los 65 años?
Recuerda que es tu elección decidir en qué cuadrante quieres estar.
Una vez que tienes en mente y por escrito una visión global de todo lo que
quieres conseguir (tus metas y objetivos), comienza determinando la franja
de tiempo con la que quieres trabajar (un semestre, un mes, una semana, un
día). Por ejemplo, podemos establecer las siguientes cinco metas para la
semana que viene para un comercial: "preparar la presentación del viernes de
las ventas del semestre para el consejo de administración", "pasar más
tiempo con un amigo que hace tiempo que no veo", "hacer ejercicio tres días
durante hora y media", "ir a las rebajas el miércoles para comprarme unos
esquíes" y "ver algo en la televisión". Observa que estas metas incluyen no
sólo responsabilidades laborales, sino también actividades sociales y
personales.
Organiza estas actividades de acuerdo con su prioridad. Para ello puedes

utilizar la matriz de administración del tiempo y pensar en la prioridad en
términos de las dos dimensiones de urgencia e importancia. Primero,
determina cuán urgente es cada meta y divide tus actividades en dos grupos,
uno con las actividades urgentes y otro con las no urgentes. En nuestro
ejemplo, "preparar la presentación" e "ir a las rebajas" pueden ser más
urgentes que "quedar con un amigo" o "hacer ejercicio", porque ambas
tienen una fecha límite.
Separa las tareas urgentes en dos grupos, importantes y no importantes, y

haz lo mismo con las actividades no urgentes, de manera que te queden
cuatro categorías, como en la Tabla 19.3. De nuestro ejemplo, "preparar la
presentación" puede ser tanto urgente como importante y caería en el
cuadrante 1 de la tabla; "ir a las rebajas" podría estar en el cuadrante III, es
decir, urgente y no importante; de las tres metas no urgentes, podríamos
decir que "quedar con nuestro amigo" y "hacer ejercicio" podrían ser
importantes y estarían en el cuadrante II; finalmente, si consideramos "ver la
televisión" como algo no urgente y no importante, esta actividad caería en el
cuadrante IV
Situando tus metas en cada uno de los cuadrantes puedes estar en una
mejor posición para priorizar tus actividades y, así, distribuir tu tiempo y
energía. Obviamente, las metas del cuadrante 1 van primero en la lista.
Si al principio te resulta complicado decidir qué actividades son

importantes y cuáles no, puedes utilizar otro sistema de establecimiento de
prioridades:
1.Cataloga todas las actividades que tienes que hacer como "A", "B" o "C"
(puedes incluir "A+", "A-", etc. o "Al» "A2", etc.).
2.Asigna una "A" a aquellas actividades que más satisfacen tus valores a lo
largo del tiempo y una "C" a las que menos aportan. Evidentemente, las
tareas con valor intermedio tendrán una "B".
3.Invierte tanto tiempo en las actividades "A" y tan poco en las "C" como
te sea posible, ya que sabemos que nuestros recursos son limitados y no
podemos hacerlo todo.
4.Haz las actividades "A" tan bien como sea posible y las "C" tan rápido
como puedas. Una actividad o meta "A" vale los recursos requeridos
para hacerla con un alto nivel de calidad, mientras que una actividad "C"
no. Las personas compulsivas o muy perfeccionistas son ineficaces, ya
que malgastan mucho tiempo en las actividades "C"1. por el contrario,
las personas descuidadas o despreocupadas son ineficaces porque hacen
sus "A" mal. Lo ideal es ser perfeccionista con las "A" y rápido en las
"C".
5.Debes discernir entre tus verdaderas prioridades y otras prioridades que

los demás (tus padres, tu pareja, tu jefe, tus amigos) plantean para ti y
actuar en consonancia. A veces hacemos las cosas más por lo
importantes que son para otros que porque sean realmente importantes
para nosotros mismos y, además, nos esforzamos en hacerlas para no
herir a las personas a las que queremos. Aquí es donde tus propios
deseos deberían cobrar prioridad, tras ser honestos con esas personas, es
decir, siendo asertivos.
6.Invierte una hora cada semana planificando cómo gastar las 112 horas en
las que estás despierto. Ésta es la mejor inversión que pue des hacer de
tu tiempo, porque determina cuán eficaz y feliz serás las otras 111 horas.
En general, la cuestión radica en dedicar tu tiempo y energía de acuerdo
con tus prioridades, y evitar atascarte en tareas de baja prioridad.
4.2. Planificar
Una vez has establecido tus prioridades y has equilibrado tu presupuesto

de tiempo, el siguiente paso es planificar y organizar tu tiempo. Para ello
cuentas con multitud de herramientas que te pueden ayudar, como son el
calendario mensual, la lista de objetivos semanales y la agenda semanal.
Mucha gente percibe los horarios como un método inflexible de organizar

el tiempo y todo el mundo ha visto - y muchos han utilizado - un horario o
agenda mensual o semanal. Sin embargo, desde la perspectiva de la gestión
del tiempo, un horario inflexible es una herramienta totalmente inútil. Es
más, la recomendación es precisamente la contraria, es decir, debemos crear
un horario que se ajuste a nuestras necesidades individuales y nuestra
personalidad, uno que nos ayude a trabajar de la mejor manera posible. Lo
que queremos enfatizar aquí no son los papeles en sí, sino el proceso de
pensamiento implicado en la planificación. Usados correctamente, los
horarios te darán más libertad.
Un horario es una herramienta que te ayuda a planificar tu tiempo y tu

trabajo. Piensa en él como en un mapa del tiempo con todas las tareas
disponibles con un solo golpe de vista. Tú tienes el control. Tú puedes
mover las tareas y cambiar la cantidad de tiempo que deseas asignar a cada
una. Cuando el horario esté finalmente establecido funcionará bien, ya que
todo ha sido planeado y tenido en cuenta de la manera en que tú quieres que
esté. Decide cómo de efectivo quieres ser a la hora de planificar tus tareas.
En cualquier caso:
1.Sé consciente y susceptible a tu ritmo de vida único.
2.Sé consciente de cómo valoras tu tiempo, conociendo cómo y dónde

quieres gastarlo.
3.Encaja la tarea apropiada con el momento en que tu nivel de energía sea
apropiado, manteniendo en mente que subdividir las tareas te ayudará a
aprovechar mejor tus momentos de máxima motivación.
Sea cual sea la organización de tu horario, una cuestión fundamental que

debe reflejar es el tiempo de trabajo y/o estudio. A este respecto, las
siguientes técnicas y ejemplos pueden ayudarte a organizar tu tiempo.
•El calendario mensual
Si bien es cierto que el calendario mensual es una herramienta que utilizan

muchas personas, también lo es que, aparte de las horas de trabajo, son muy
pocas las citas o tareas que añaden, salvo algunas tales como fechas de
entrega de informes, fechas de reuniones y citas importantes (cumpleaños,
días festivos, vacaciones, etc). Para explotar su pleno potencial como
herramienta de planificación es importante darse cuenta de que el calendario
mensual es aquello que puede ayudarnos a gestionar nuestras metas a largo
plazo y las pequeñas submetas en las que las hemos dividido. Una vez que
hemos establecido nuestras metas a largo plazo y dividido en objetivos y
actividades más pequeñas, podemos usar el calendario mensual para registrar
los hitos importantes a lo largo del camino y la fecha de esperado
cumplimiento.
En este sentido, el calendario mensual se convierte en una herramienta que

te permite "seguirle la pista" al progreso de todos tus proyectos importantes,
ya que, con sólo mirarlo, puedes determinar instantáneamente en qué
submetas estás trabajando un día determinado, cuándo tendrás periodos de
gran carga de trabajo en las semanas siguientes, si tienes tiempo de forma
realista para embarcarte en más trabajos y si estás orientado a la consecución
de las metas que tienes planificadas. De lo anterior se desprende que la gran
ventaja del calendario mensual es que nos ofrece un campo de visión mayor
de nuestro tiempo que los horarios diarios o semanales y que nos ayuda a
anticipar de forma más precisa la extensión de nuestro tiempo unas semanas
por adelantado.
La Figura 19.2 muestra un ejemplo de un calendario mensual en el que hay
una fecha cercana en la que debe estar publicado un libro. Tendremos que
anotar la fecha de la publicación por dos razones: para que no se nos olvide
y para que podamos prepararnos para hacer planes futuros. Siguiendo la
sugerencia de incluir las submetas en el calendario mensual, tendríamos que
anotar una serie de actividades intermedias entre el comienzo de la
preparación del libro y la fecha de publicación. Estos hitos sirven como
indicadores del progreso de tu trabajo.
Por ejemplo, podemos incluir una nota para escribir el borrador, otra para
leer las pruebas, otra para picar la versión definitiva, volver a leer las
pruebas, etc. También podrías hacer anotaciones que te marquen cuánto has
avanzado (como un incentivo motivacional) o "alarmas" que te indiquen
cómo de "llenos" estarán ciertos momentos, para ayudarte a valorar la
cantidad de trabajo que puedes asumir.
Figura 19.2. - Ejemplo de calendario mensual.
Una vez que tenemos nuestro calendario mensual, el siguiente paso es

hacer una lista de objetivos semanales.
•La lista de objetivos semanales
La lista de objetivos semanales funciona de forma parecida al calendario

mensual, dándonos la oportunidad de subdividir nuestras metas a corto plazo
en objetivos semanales y así, además, en actividades específicas para la
semana. No debemos infravalorar la importancia de realizar estos pasos, ya
que haciendo una lista de nuestras actividades específicas podremos estimar
de forma más precisa el tiempo requerido para ellas y así planificar mejor
nuestro tiempo.
Digamos, por ejemplo, que eres el director de marketing de una empresa y
una de tus metas es lanzar al mercado un nuevo producto X.Podrías marcarte
el objetivo para la semana que viene de presentar el producto a un cliente el
viernes por la tarde, e incluirlo en la lista de objetivos, tal como muestra la
Figura 19.3. El siguiente paso sería considerar una variedad de actividades
que te llevarían a la presentación del producto. Para ello, puedes comenzar
ano tando la primera actividad, "determinar el contenido de la presentación",
en la columna de actividades. Una vez que la hayas introducido es
importante asignarle un tiempo estimado; en este caso le asignamos un
bloque de una hora y media. Este bloque horario refleja un principio
importante en la estimación de tiempos, esto es, siempre debemos añadir
más tiempo a la cantidad que pensamos que nos llevará completar la tarea.
Esto es importante, porque tendemos a hacer las estimaciones sin considerar
posibles dificultades o interrupciones. En este ejemplo, hemos aplicado un
factor del 150% a la estimación, es decir, como nuestra estimación para la
actividad "determinar el contenido de la presentación" es de 40 minutos, le
asignamos una hora (40'* 1,5=1 h).
Ahora, una vez que has introducido la primera actividad, puedes continuar
con las otras que tengas en mente. Así, podrías querer añadir otras tareas
como "redactar el texto" (lh 30'*1,5=2h 15'), "diseñar los esquemas y
gráficos" (lh 30'*1,5=2h 15'), "montar la exposición" (lh*1,5 =lh 30'),
"reunir el material necesario" (30'*1,5=45'), "ensayar la exposición"
(lh*1,5=1h 30') y "comprobar la presentación y el material" (30'* 1,5=45').
Las dos columnas finales te permiten hacer un seguimiento de tus tareas, de
tal forma que puedes valorar si has programado y cumplido las actividades
que has enumerado. Tu siguiente paso es transferir las actividades de la lista,
junto con su tiempo estimado, a tu agenda semanal.
Figura 19.3. - Ejemplo de lista de objetivos semanales.
•La agenda semanal
La mayoría de la gente que lleva una agenda semanal la utiliza para anotar
una serie de citas tales como las horas de trabajo, las reuniones,
recordatorios de programas de televisión o actividades extralaborales, como
citas, fiestas, hacer deporte, etc. Si crees que tu agenda se parece a ésta que
acabamos de describir, enton ces estás infrautilizando otra de las
herramientas más versátiles para la gestión del tiempo, ya que muchas de las
tareas más importantes no están incluidas en ella. El resultado está claro: si
no está en la agenda no se hace. La consecuencia de todo esto es que, así,
pueden pasar una enorme cantidad de semanas, aparentemente llenas y
ocupadas, sin que tú te muevas ni un ápice en dirección a tus metas.
Anteriormente, al mencionar la lista de objetivos semanales, sugeríamos

que ésta podía ser utilizada para controlar si hemos transferido las
actividades derivadas de nuestros objetivos a nuestra agenda. Si observamos
la Figura 19.4 nos damos cuenta de todo el tiempo no programado que hay.
Utilizando las estimaciones de tiempo para las actividades de la lista de
objetivos semanales como guía, debes encontrar en tu agenda un bloque de
tiempo de duración apropiada. Una vez que lo localices, escribe las
actividades en orden de prioridad hasta que las hayas programado todas o
hayas agotado todos los espacios de tiempo.
Así, para darte una idea de cómo se podría emprender la programación de

esas actividades, considera la primera de ellas, "determinar el contenido de
la exposición". Esta actividad de una hora podría ubicarse casi en cualquier
parte en la primera mitad de la semana, aunque es preferible comenzar el
mismo lunes; la siguiente actividad, "redactar el texto", podría estar
organizada en un bloque de dos horas y cuarto o en dos bloques,
dependiendo de tus preferencias. En el ejemplo aparece dividida en dos
bloques, uno de una hora y cuarto el lunes y otro de una hora el martes. Así
se van ubicando las diferentes tareas en la agenda, teniendo en cuenta el
resto de actividades que tenemos que realizar y el momento del día para
realizar cada una.
En general, a la hora de planificar las tareas de tu agenda semanal, puedes

tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
•Siéntate y examina el día que tienes por delante. Haz una lista con todo lo
que tienes que hacer, desde darte una ducha hasta hacer las tareas de la
casa o cualquier otro tipo de tarea. Cuando comiences a anotar
actividades en tu agenda, comienza con aquéllas que tienen una hora de
inicio específica (por ejemplo, si empiezas a trabajar a las 8'00 o tienes
la primera clase a las 9'00). Después, sigue con las cosas que no tienen
una hora de inicio específica, pero que tienes que hacer. Cuando
encuentres recuadros donde incluirlas, piensa en el momento del día. Por
ejemplo, puede ser mejor idea incluir la lectura de un informe que debes
entregar al día siguiente antes de cenar que después, ya que después
tendrás más sueño y estarás más cansado.
•Date un respiro... o varios. Si hacerlo todo seguido no es apropiado para

tu forma de trabajar o es demasiado cansado, intercala entre tareas
pequeños momentos de tiempo libre.
•Puedes utilizar diferentes colores para diferentes tipos de
responsabilidades o tareas. Así, podrás ver cómo está distribuido tu día
sólo con mirar la agenda y, así, saber si estás dedicando excesivo tiempo
a algún tipo de actividades en detrimento de otras. Recuerda que no
podemos predecir lo que va a ocurrir cada día, y que la gestión del
tiempo también implica ser flexibles.
•Haz un horario de trabajo basado en tus necesidades. En este sentido,

puedes seguir las siguientes recomendaciones:
1.Dedica la primera hora del día a reflexionar tranquilamente sobre lo

importante/poco urgente a largo, medio y corto plazo: planificación y
priorización de objetivos, estudio de proyectos importantes (nuevo
cliente, plan de marketing, etc.).
2.Después trata lo importante/urgente: resolver problemas importantes

(solucionar una falta de existencias) o lo poco importante/urgente (una
reunión, llamadas de teléfono, etc.).
3.Por último, dedica un poco de tiempo (si no puedes eludirlo) a lo poco

urgente/poco importante. Sitúa este tipo de actividades al final de la
jornada, ya que así, si ocurre algún imprevisto y debes "mover" tu
agenda, serán éstas últimas las que queden sin hacer ese día y, por
tanto, sufrirás el menor impacto en la consecución de tus metas.
4.Programa pausas pequeñas (de unos 10-15 minutos) para tomar un

café, hablar con algún compañero, etc., sobre todo después de un
periodo de dedicación a algo que te ha requerido mucha
concentración.
5.Registra el tiempo para las comidas.
6.Registra todas las actividades personales que realizas habitualmente,

como hacer deporte.
7.Registra cualquier actividad especial que quieras hacer de manera
regular.
8.Revisa la información antes de añadir más cosas a tu horario.
9.Planifica, si es posible, un tiempo previo inmediatamente antes de una

reunión o cita importante (de cinco a 30 minutos), durante el cual
puedes repasar la información y comprobar que tienes todo el material
y documentación disponible. Igualmente, planifica, si es posible, un
rato para revisar lo visto en la cita o reunión inmediatamente después
de terminarla (de cinco a 30 minutos).
10.Piensa en términos de "bloques de tiempo" y en qué necesidades

debes cubrir, no en número de horas de trabajo. Comienza a trabajar
con los temas que menos te gusten o que no se te den bien, e intenta
dedicarte a ellos a la misma hora. Aunque esto parezca una manera
muy mecánica de trabajar, encontrarás que esta rutina te ayudará a
establecer un patrón de trabajo eficiente y efectivo.
11.Planifica un tiempo para hacer una revisión de la semana (si es

posible, al final de la misma). Esta revisión te dará la oportunidad de
ver lo que has conseguido. Asimismo, te servirá para planificar la
semana siguiente y determinar cuánto tiempo vas a necesitar para cada
actividad.
12.Planifica momentos los viernes, sábados y domingos para tus

actividades de ocio y descanso. Esta es tu recompensa por cumplir con
tu agenda. Además, de esta manera disfrutarás de tu tiempo libre
mucho más.
Figura 19.4. - Ejemplo de agenda semanal.
Si vuelves a la lista de objetivos semanales por un momento, verás que,

habiendo programado las actividades de la lista, puedes marcar que
realmente lo has hecho en la columna "Planificado".
Fíjate en la siguiente columna, la denominada "Realizado". Tiene un

recuadro en el que puedes marcar si has completado o no las tareas de la
lista. En la medida en que vayas marcando cada actividad, irás teniendo una
percepción real de los progresos que vas realizando. Cuando, al finalizar la
semana, mires hacia atrás, verás de forma evidente que realmente estás
consiguiendo con tu tiempo lo que te proponías, de manera que, a medida
que transcurra el tiempo esas actividades te conducirán finalmente a tus
metas.
Un buen momento para hacer horarios es al principio de la semana, siendo

importante diseñar un plan para la semana completa, de manera que puedas
tener un control razonable sobre tu tiempo, incluso a pesar de la ocurrencia
de acontecimientos inesperados. Si no utilizas una agenda, puedes llegar a la
situación en que te veas gobernado por tus estados de ánimo en cada
momento, que pueden llevarte a tomar decisiones sobre tu tiempo que te
alejen de tus metas. Por el contrario, con la agenda semanal ahorrarás mucho
tiempo. Además, a corto plazo evitas el desperdicio de tiempo que resulta de
estar constantemente reevaluando qué hacer a continuación. Por otro lado, te
descargas de la responsabilidad de organizar y recordar todas tus tareas,
permitiéndote enfocarte intensamente en el trabajo que quieres hacer. A la
larga ahorras tiempo, porque te aseguras de que, sobre una base de trabajo
diario, estás tomando decisiones sobre tu tiempo que te llevarán paso a paso
hacia tus metas personales.
A medida que avances en el proceso de planificación pronto notarás que

cada vez eres más hábil para ello, es decir, que haces mejores estimaciones
de tiempos, eres más capaz de reducir o, incluso, eliminar las interrupciones
que te roban tiempo, consigues hacer más cosas en lo que te parecerá menos
tiempo, reduces el tiempo desperdiciado y, en definitiva, tienes más
confianza en tu habilidad para lograrlo.
Después de haber dado el paso de planificar tu tiempo en una agenda

semanal, tu siguiente paso será poner el plan en acción y registrar tus logros.
5. SEGUIMIENTO Y AJUSTE DE LA PLANIFICACIÓN
Una herramienta final que nos gustaría recomendar es el registro de

tiempo, tal como muestra la Figura 19.5. Usar un registro de tiempo una vez
cada pocos meses te ayudará a obtener un sentido claro de dónde va tu
tiempo. El modelo que se presenta aquí en la Figura 19.5 se parece a la
agenda semanal pero funciona al revés. En vez de anotar las cosas que tienes
planificado hacer, se registran las cosas que ya has hecho.
Figura 19.5. - Ejemplo de registro del tiempo.
El registro de tiempo es, en cierto modo, una forma de llegar a conocerte,

ya que este procedimiento destacará muchos de tus hábitos de trabajo. Por
ejemplo, hay personas a las que les ocurre que cada vez que planifican
ponerse a trabajar en un tema en concreto (que no les gusta demasiado)
terminan hablando con los compañeros en el pasillo. Otros parece que no
pueden cumplir sus horarios hasta que la semana está a punto de finalizar y,
entonces, lo hacen todo de golpe. Cualquiera que sea tu caso, encontrarás
que este proceso te ayudará a ajustar y moldear tus costumbres de gestión
del tiempo.
Usar una hoja de registro de tiempo es bastante sencillo. Al final de cada

hora (o media hora, dependiendo de tus preferencias) escribe una nota sobre
lo que acabas de hacer. Esta nota no necesita ser larga, con una frase breve es
suficiente. Si no realizas una actividad concreta que tenías planificada,
escribe un comentario de lo que estuviste haciendo realmente en ese tiempo.
De esta manera, serás capaz de ver cuáles son tus distracciones y tendencias,
compararlas con lo que tenías planificado y actuar para reducir el impacto
que esas distracciones tienen en tu horario y, por tanto, en la consecución de
tus metas.
Puedes analizar tu tiempo por categorías, tales como sueño, trabajo,

desplazamientos, etc., añadiendo cualquier categoría adicional que pueda
resultarte útil. Antes de hacer el resumen, estima la cantidad de tiempo que
piensas que gastas en cada actividad. Después dedica una semana a registrar
el tiem po que realmente gastas en bloques de una hora. Cuando la semana
haya pasado, resume tu tiempo por categoría para cada día y suma los
valores para los siete días de la semana.
Calcular el uso del tiempo te permite entender cuánto gastas realmente en

las distintas áreas de tu vida. No sería nada extraño que te encontraras con
una notable diferencia entre el número de horas que creías usar en una
categoría y el número real de horas que has gastado. Si encuentras que gastas
más tiempo en un área del que deseas y menos en otro, con el resumen
semanal de uso del tiempo verás claramente qué actividades reducir para
encontrar el tiempo extra que necesitas para el área de tu vida que tienes más
descuidada (Tabla 4).
Tabla 19.4. - Ejemplo de resumen de uso del tiempo semanal.

Si echas un vistazo a todo el material que incluye este capítulo puede darte
la sensación de que la gestión del tiempo exige recordar y cumplir con
demasiadas cosas; así, hacer cosas como establecer metas, dividirlas en
partes manejables, asignar tiempos específicos a cada parte de tu agenda,
asegurar que estás trabajando eficazmente en las tareas importantes y
mantenerte en el camino, puede parecer mucho más trabajo de lo que vale.
Sin embargo, recuerda que, para conseguir lo que quieres, el establecimiento
de metas te llevará un tiempo considerable, pero que, una vez tus metas
estén establecidas, la planificación semanal no debe llevarte más de una
hora. Piensa que una hora empleada planificando te ahorrará muchas horas
de trabajo.
Cuando empieces la semana que viene serás más capaz de avanzar hacia
tus metas, ya que estarás mucho más tranquilo y más preparado para
enfrentarte a los ladrones de tiempo, sobre todo a uno de los más peligrosos:
la postergación.
6. LOS LADRONES DE TIEMPO
Si registras tu tiempo durante un solo día, es muy probable que encuentres

al menos un ladrón de tiempo, si no más. Un ladrón de tiempo es un
acontecimiento que ocurre, que no es necesario, y que si no hubiera ocurrido
posiblemente podrías haber conseguido algo más ese día. Es decir, los
ladrones de tiempo te impiden cumplir con alguna de tus metas. Por esto,
necesitas controlar cuánto tiempo pasas durmiendo, comiendo, estudiando,
desplazándote, trabajando, viendo la televisión, hablando por teléfono,
haciendo recados, haciendo ejercicio, etc. Necesitas reconocer los ladrones
de tiempo y así comprender por qué ocurren y si la situación puede
remediarse.
Los factores a que nos referimos son muchos, aunque algunos de ellos
aparecen con más frecuencia y tienen más peso específico a la hora de
interferir en nuestras actividades e impedirnos una correcta gestión del
tiempo. Algunos ladrones de tiempo habituales son las interrupciones, las
llamadas telefónicas, las reuniones ineficaces, los desplazamientos, las
esperas, el desorden personal o el correo. Todos ellos (y alguno más no
citado aquí) son una suma de imprevistos que nos resta minutos e incluso
horas de trabajo efectivo. Sin embargo, aunque todos nos pueden afectar en
un momento dado y en mayor o menor medida, el principal de todos ellos
suele ser la postergación.
1.Las visitas inoportunas: cuando estamos trabajando en algo importante,

la interrupción de tan sólo una persona puede hacer que perdamos el hilo
de nuestro trabajo. En este sentido, el tiempo medio de interrupciones es
de 7,5 minutos, mientras que la media del tiempo de recuperación, es
decir, el tiempo que tardamos en retomar lo que estábamos haciendo, es
de 13 minutos. Por esto, el primer principio a tener en cuenta es que
debemos procurar que ocurran las menos interrupciones posibles. Sin
embargo, controlar el tiempo que le dedicamos a una visita es algo que
requiere delicadeza y mucho tacto. Para ello, podemos utilizar
estrategias como:
-Cerrar la puerta del despacho o estancia donde trabajamos, o colocar la
mesa de manera que no quede frente a la puerta.
-Establecer una "hora tranquila", es decir, un periodo de tiempo en el

que las personas que trabajan con nosotros saben que estamos
concentrados en algo importante y que no se nos puede molestar.
Evidentemente, no conviene abusar de este recurso, sino que es
preferible programar horas fijas.
Llevar a cabo conductas que no "inviten" a mantener conversaciones

extensas, como interceptar a la gente fuera de su despacho, acudir al
despacho del otro (así seremos nosotros quienes decidiremos cuándo
comienza y termina la conversación), permanecer de pie mientras está la
visita, poner límite al comienzo de la visita, excusándose ("sólo tengo
cinco minutos"), no divagar ni prestarse a temas intrascendentes y volver
sobre lo esencial si el otro divaga.
Decir No cuando nos interrumpen, pero sugiriendo alternativas ("Ahora

estoy ocupado y no puedo atenderte con calma. ¿Qué te parece si nos
vemos esta tarde a las cinco y lo vemos con más tranquilidad?").
2.El teléfono: para muchos, el teléfono es una fuente constante de

interrupciones. Aunque no es posible evitar todas las llamadas, sí que
podemos restringir el tiempo que nos ocupan.
-Cuando la persona que nos llama no nos da indicios de querer terminar

la conversación, debemos dejar patente nuestra prisa ("lo siento, sólo
tengo dos minutos para atenderte"), o decir que tenemos otra llamada,
cita o emergencia. No debemos preocuparnos por si ofendemos al
otro, siempre y cuando seamos firmes pero no groseros.
-Para controlar las llamadas recibidas podemos establecer un filtro, por

ejemplo, derivándolas a una secretaria o a un compañero en ciertos
momentos en los que estemos tratando temas importantes
(evidentemente, el "favor" será recíproco) o bien establecer periodos
preferentes, anunciando a la gente cuándo es el mejor momento para
llamarnos.
-Con respecto a las llamadas que realicemos debemos determinar si es

realmente necesario hacerlas. Si es así, podemos agruparlas, también
anotar junto a los teléfonos el mejor momento para llamar, preparar lo
que se va a decir o preguntar y tomar notas para no olvidar nada y
tener que volver a llamar.
3.Las reuniones: las reuniones constituyen un instrumento de gestión

necesario e importante, aunque resulta un instrumento inútil si no se
emplea adecuadamente. El tiempo que se emplea en las reuniones puede
ser de dos tipos: el que dedicas a las que tú has convocado y el que
dedicas a aquéllas a las que has sido convocado.
-¿Cuándo no debe convocarse una reunión? Cuando no existe un

propósito específico, cuando existe otro modo de conseguir el mismo
resultado, cuando falta tiempo para conseguir la información precisa o
realizar la preparación adecuada o cuando no está disponible algunas
de las personas clave.
-Si decides convocar una reunión fijate de antemano los objetivos que
quieras conseguir con ella, decide cuidadosamente a quién convocas
(los menos posibles), insiste en que cada uno venga preparado,
difunde la información con tiempo suficiente, comienza a la hora
prevista, lleva preparada la reunión, evita interrupciones (teléfonos,
entradas y salidas...), permite que un participante se marche si ha
terminado su aportación y termina a la hora prevista.
-Si te convocan a una reunión, solicita el orden del día, acude preparado
y con la documentación precisa, sé puntual, no divagues ni charles
innecesariamente y pide permiso al convocante para abandonar la
reunión cuando haya acabado tu aportación, si procede.
4.Los viajes: los desplazamientos consumen mucho tiempo, por lo que
debemos tener todo controlado antes de salir.
-Prepara los detalles con tiempo: billetes, documentos, equipaje,

reservas de hotel, listado con los nombres y teléfonos de las personas
que vas a ver, etc.
-Anticípate a los tiempos muertos, llevando algo que hacer: leer un

artículo que te interesa, escribir una carta, o cualquier tarea breve que
puedas realizar. Esta recomendación también es apropiada para los
trayectos cortos (por ejemplo, si te desplazas diariamente en tren o
autobús).
5.Las esperas: en general, pasamos mucho tiempo esperando (a que venga

alguien, a que empiece una reunión, etc.), pero estas esperas no tienen
por qué ser necesariamente una pérdida de tiempo si no esperamos más
del tiempo razonable, adoptamos una actitud positiva, nos relajamos y
nos llevamos algo para leer o trabajar.
6.El escritorio: nuestro lugar de trabajo debe estar ordenado, empezando

por nuestra mesa o escritorio. En este sentido:
-Sobre la mesa debemos tener exclusivamente las cosas que necesitemos

a diario, mientras que en los cajones de la mesa guardaremos los
elementos que utilicemos semanalmente. El resto debe estar almace
nado en un armario cercano o una mesa auxiliar, a una distancia
inversamente proporcional a la frecuencia de uso. La meta es tener en
todo momento la menor cantidad de cosas posible sobre la mesa, de
manera que cuando nos pongamos a trabajar en un proyecto tengamos
más energía, más enfoque y mayor dirección.
-Una vez que acabemos con el proyecto en el que estemos trabajando,

éste debe ser archivado aunque tengamos que retomarlo en otro
momento, es decir, debemos utilizar la mesa para procesar papeles, no
para almacenarlos. Si guardamos carpetas, que sean sólo de proyectos
en curso.
-Por otro lado, sigamos el principio de manejar cada papel sólo una vez,
es decir, una vez que un papel llegue a nuestras manos, lo leeremos
una sola vez y decidiremos qué hacemos con él (trabajar en ello,
traspasarlo, archivarlo o reciclarlo).
-Recuerda en todo momento que lo que no ayuda, estorba.
7.El correo: tanto si se trata de correo postal como electrónico, la cantidad

de información que nos llega diariamente resulta ser, a menudo,
desbordante. Para evitar que el correo se convierta en un ladrón de
tiempo, podemos seguir algún sistema eficaz de lectura y clasificación.
-Sistema ABCD: A= Prioritario; B= Delegar; C= Poco importante; D=

Inútil.
-Sistema 6D: Rechazar, Traspasar, Hacer, Archivar, No volver a mirar,

Decidir.
-En cualquier caso, divídelo, decide qué hacer y hazlo.
-Organiza el correo en bandejas: Importante/Poco urgente,

Importante/Urgente (para resolver el mismo día), Poco
importante/Urgente (solucionar en, máximo, los cinco días siguientes)
y Poco importante/Poco urgente (correos para leer, tirar...).
-Intenta contestar más rápido, utilizando plantillas ya hechas,

escribiendo la respuesta sobre la misma carta o con una nota escrita a
mano.
8.La postergación: la postergación es la conducta de dejar las cosas para

más tarde y es el principal ladrón de tiempo. Nos afecta a todos en
mayor o menor medida, pero lo que en algunos puede ser un problema
menor, en otros es una fuente de estrés y ansiedad considerable. Dada su
relevancia en el tema de la gestión del tiempo, vamos a dedicarle un
apartado específico.
6.1. La postergación
La postergación, que a primera vista parece una conducta simple, es, de

hecho, bastante compleja: implica emociones, destrezas, pensamientos,
actitudes y otros factores de los que posiblemente no tengamos conciencia.
Además, las causas de la postergación varían de persona a persona y de tarea
a tarea para la misma persona. La comprensión de cómo y por qué
postergamos nos ayudará a cambiarla.
El proceso de postergar sigue habitualmente la siguiente secuencia:
1.Tú quieres conseguir un resultado, que normalmente es algo que tanto tú

como las personas importantes para ti valoráis, como, por ejemplo, sacar
una buena nota en un examen de ascenso en tu empresa. Entonces
piensas: "Tengo que empezar a estudiar".
2.Postergas la tarea por un periodo breve de tiempo, pensando en ventajas

reales o imaginarias de empezar más tarde ("Empezaré a estudiar
mañana, que tengo menos trabajo y le podré dedicar más tiempo"; "Iré
de compras ahora, así podré estudiar toda la noche").
3.Postergas más, bien siendo crítico contigo mismo ("Debería haber

empezado antes") o bien excusándote ("La verdad es que anoche no me
pude ir antes de la fiesta, estaban allí todos mis amigos"; "Quiero
conseguir el ascenso, pero la gente que se presenta lleva mucho tiempo
más que yo preparándose el examen"). También puedes pretender estar
ocupado o incluso mentir sobre que tienes otras obligaciones.
4.Continúas postergando más, hasta que finalmente la tarea tiene que estar
hecha, normalmente de forma apresurada porque no tienes tiempo ("¡No
puedo hacerlo!").
5.Te reprendes a ti mismo y juras no postergar jamás ("Esto no me vuelve
a pasar") y/o rebajas la importancia de la tarea ("Tampoco era tan
importante, el año que viene habrá otro examen").
6.Repites el proceso casi inmediatamente con otras tareas importantes,

como si fuera una adicción o una compulsión.
Ya que la tarea que debemos hacer resulta ser algo desagradable,

fastidioso, molesto o aburrido, el curso de acción más prudente, la mayoría
de las veces, sería simplemente hacerla mientras tenemos tiempo, para así no
prolongar el mal rato. Sin embargo, la aplazamos. ¿Por qué? La explicación
se fundamenta en los principios básicos del aprendizaje humano: la
postergación es una conducta que se mantiene en el tiempo porque sus
consecuencias son agradables para el sujeto. Estas consecuencias positivas o
refuerzos vienen por partida doble, como vamos a ver a continuación.
Por una parte, la conducta de postergar se mantiene por refuerzo positivo.

Por ejemplo, un profesor puede estimar que corregir los exámenes de su
asignatura de la que tiene que firmar las actas dentro de dos semanas le
llevará sólo cinco días, por lo que piensa que hay tiempo más que suficiente,
que lo tiene todo bajo control y que, por tanto, no necesita empezar ya.
Pasan los días y, en un momento dado, se da cuenta: "¡Oh, no! ¡No hay
tiempo suficiente!". En este momento, dedica un gran esfuerzo a corregir los
exámenes y saca el trabajo adelante. Al final consigue terminar dentro del
plazo. El resultado neto es el refuerzo: la conducta de postergación es
recompensada positivamente ("¡Lo he conseguido después de todo!"). Como
resultado, la conducta contraproducente (la postergación) se repite una y otra
vez.
Por otro lado, desde el punto de vista conductual el papel del refuerzo
negativo en la postergación es un poco más complejo de ver, pero también se
da. En muchas ocasiones nos enfrentamos a situaciones que para nosotros
son desagradables; a estas situaciones las denominamos estímulos aversivos.
Normalmente, cuando esto ocurre, hacemos algo para evitar ese estímulo
desagradable, es decir, llevamos a cabo una conducta para conseguir que ese
estímulo desaparezca. Si en una ocasión posterior volvemos a encontrarnos
con la misma situación desagradable, es muy probable que utilicemos la
misma conducta que ya nos sirvió en la ocasión anterior, es decir, esta
conducta se ha visto reforzada negativamente. Pues bien, cuando nos
enfrentamos a una tarea que percibimos como desagradable, como estudiar
para el examen de ascenso (estímulo aversivo), lo que hacemos es dejarlo
para después, es decir, postergar (conducta), de tal manera que evitamos la
situación aversiva - la tarea-. Por tanto, la conducta de postergación se ve
reforzada negativamente y, en consecuencia, su probabilidad de que ocurra
en un futuro irá en aumento.
Esta conducta de postergar permite a la persona evitar hacer un trabajo

necesario pero desagradable. Esta evitación - la postergación - se ve
reforzada. En este sentido, cada postergador desarrolla su propia
combinación de mecanismos de evitación. De esta forma, nos encontramos
con que, aunque la postergación es un fenómeno que se da en casi todos
nosotros en algún momento, cada persona es diferente y, por tanto, podemos
encontrar nos con postergadores con diferentes características, que hacen
que pospongamos las tareas por diferentes razones, como son las siguientes:
1.Características de la tarea. Tendemos a demorar el inicio de una tarea

cuando la percibimos como muy dificil, demasiado dura y complicada
de hacer; esto se une a la tendencia habitual del hombre de evitar las
cosas difíciles a favor de aquéllas que nos parecen fáciles. Asimismo,
también postergamos cuando nos parece que la tarea requiere mucho
tiempo, es decir, que realizarla llevará largos periodos de tiempo, tiempo
que sólo tenemos disponible durante el fin de semana; por último,
aplazamos cuando nos vemos carentes de los conocimientos o
habilidades necesarias ya que, como nadie quiere cometer errores,
esperamos hasta haber aprendido cómo hacer las cosas antes de empezar
a hacerlas.
2.Perfeccionismo, altas expectativas o estándares no realistas. Hay
personas para las que todo debe ir perfectamente bien. Esto puede ser
impuesto o autoimpuesto, la consecuencia es que el perfeccionista es
muy crítico consigo mismo y, al mismo tiempo, poco reforzador. Esta
característica crea en el sujeto un alto grado de insatisfacción y
frustración, ya que rara vez considera que hace algo completamente bien
(ni siquiera aceptable) a la primera. Así, cuando una persona
perfeccionista se enfrenta al comienzo de una tarea, expresiones tales
como "debería", "debo" o "tengo que" aparecen en su conversación
("Debería sacar sobresalientes", "Debo hacer todo bien a la primera",
etc.). La consecuencia está clara: el sujeto piensa "si no lo puedes hacer
bien, no lo hagas", por lo que posterga la tarea.
3.Ira/hostilidad. Si estamos descontentos con alguien, a menudo

dedicamos menos esfuerzos a ciertas tareas que tienen que ver con esa
persona. Por ejemplo, si estás disgustado con tu jefe, es probable que te
demores en comenzar un trabajo como manera de "ajustar cuentas". Sin
embargo, tú eres el único que pierde.
4.Baja tolerancia a la frustración. Algunas personas se ven abrumadas

fácilmente por las circunstancias, encuentran las situaciones
radicalmente intolerables y terriblemente injustas. La frustración se
caracteriza por lloriqueos y quejas, y frases tales como "no es justo", "no
hay derecho", "esto es demasiado duro", "nadie más tiene que hacerlo",
etc. Sintiéndote así, parece razonable "aplazar" hasta que te sientas
mejor para hacer el trabajo. El problema aquí es que al día siguiente la
persona se sentirá frustrada.
5.Infravalorarse. Esto ocurre cuando la persona continuamente minimiza

sus propias destrezas y habilidades y expresa dudas sobre su capacidad
de éxito. Una persona que habitualmente se "tira por tierra" tiende a no
creer en sí misma incluso cuando tiene éxito, en cuyo caso piensa que
fue sólo cuestión de suerte. Además, también le cuesta mucho aceptar
elogios y cumplidos por el trabajo realizado, por un sentimiento de falsa
modestia ("Has sacado muy buena nota en el examen", "Ah, fue suerte;
no había casi estudiado"). El problema es que, tras un largo periodo de
tiempo, la persona puede llegar a creer realmente que es incapaz de
ciertos niveles de rendimiento. Infravalorarse resulta en la postergación
porque la persona que no está cómoda teniendo éxito buscará formas de
llegar a ser menos triunfadora y llamar menos la atención ("Si entrego
tarde este informe tan importante el éxito pronto disminuirá").
Como consecuencia de todas estas razones, podemos encontrarnos

utilizando diferentes racionalizaciones para justificar la conducta de
postergar, como, por ejemplo, las que aparecen en la Tabla 19.5.
Tabla 19.5. - Racionalizaciones más frecuentes de la postergación.

Cada una de estas racionalizaciones necesitan ser discutidas y superadas si
queremos tener éxito. Como ejercicio, puedes probar a escribir una
refutación para cada una.
•¿Cuáles son los beneficios de superar la conducta de postergación?
No demorar tus tareas te da tranquilidad, un sentimiento de fuerza y

utilidad y de estar al mando de tu vida. Mientras que la postergación te hace
sentir débil, inútil e indefenso, tomar el control de tu vida te hace sentir
fuerte, competente y capaz.
Para empezar a afrontar la postergación, puedes comenzar con el siguiente

ejercicio, siguiendo los pasos de la Tabla 19.6.
Tabla 19.6. - Ejercicio de discusión contra la postergación.
a)Piensa en algo que estés postergando actualmente y escríbelo sobre la

línea. Puede ser una actividad personal, académica o laboral.
b)Ahora escribe todas las razones para la postergación. Esto puede llevarte
unos minutos, ya que quizá no seas consciente de algunas de ellas. Estas
razones son las influencias dominantes. Escribe tantas como sea posible.
c)En la columna "Argumentos contra la postergación" discute contra todas

las razones para la demora de una manera convincente. Si puedes
argumentar contra ellas con éxito serás capaz de empezar la tarea.
Una vez que empiezas a luchar contra la postergación, los cambios pueden
ocurrir de forma inmediata. Sin embargo, como ocurre en otros ámbitos de
cambio de conducta (como iniciar una dieta o empezar a hacer deporte), para
algunas personas puede resultar duro mantener sus nuevos hábitos en un
plazo de dos o tres semanas. De hecho, mucha gente tiene que superar la
postergación gradualmente. Para ello, es muy útil dividir los grandes trabajos
en tareas más pequeñas y manejables y practicar el "comenzar" mediante el
"Plan de los 5 minutos".
El "Plan de los 5 minutos" es una técnica que consiste en empezar con una
tarea diciéndote a ti mismo que sólo le dedicarás 5 minutos y que al transcu
rrir esos 5 minutos podrás cambiar a otra cosa si quieres. Cuando pase este
tiempo posiblemente estarás tan inmerso en la tarea que encontrarás que no
te importa trabajar en ella más de 5 minutos. La clave es aprender el hábito
de empezar una tarea, es decir, la persona que posterga debe aprender a
iniciar, ya que, como ocurre con el ejercicio o con la dieta, la clave está en
tomar el control de empezar para, entonces, convertirlo en una rutina.
Por tanto, para superar la postergación puedes empezar intentando seguir

las siguientes estrategias:
-Haz que las tareas parezcan pequeñas y fáciles en tu mente ("He escrito
multitud de trabajos excelentes; este es sólo uno más"). Dite a ti mismo
que esto no es tan duro, que no te llevará mucho y que estás seguro de
que sabes cómo hacerlo o de que puedes aprender mientras lo haces.
-Haz sólo una pequeña parte de la tarea cada vez ("Voy a comprobar que
está toda la documentación de la operación financiera esta noche.
Mañana por la mañana le echaré un vistazo a los datos").
-Utiliza el "Plan de los 5 minutos".
-Anuncia tus planes de cumplir con algo, y deja que las personas que te
rodean te presionen para hacerlo ("Debo hacerlo, ya que le conté a todo
el mundo que lo acabaría esta tarde").
-Modifica tu entorno. Si no puedes trabajar o estudiar en las condiciones

actuales, encuentra un lugar donde puedas o cambia el orden y
disposición de tu lugar de trabajo actual.
-Planifica el día de mañana y establece prioridades. Algunas personas

encuentran que, en fases iniciales de la gestión del tiempo, establecer
simplemente los momentos de inicio y final de las tareas les ayuda a
empezar.
-Anticipa las recaídas. No esperes ser perfecto (aunque estés intentando no

ser un perfeccionista). Piensa que a veces tus planes no funcionarán.
Acepta los contratiempos y comienza de nuevo.
Recuerda que la conducta de postergación es, en sí misma, un refuerzo.

Cada vez que demoras una tarea, esto refuerza tu actitud negativa hacia la
misma. Cada vez que aplazas algo que no te gusta, fortaleces el hábito de no
hacerlo, practicas la evitación en vez de la participación, y evitas adquirir
más habilidades y destrezas. La participación activa en cualquier actividad
fomen ta en ti una actitud positiva hacia esa actividad; por el contrario, la
inactividad te lleva a adquirir una actitud desfavorable.
Ahora que entiendes cómo funciona la postergación y cómo puedes reducir

su influencia en tu vida, experimentarás más libertad y mayor satisfacción
personal. Sigue trabajando en este ámbito. Puede ocurrir que continúes
demorando; sin embargo, ahora serás capaz de resolver la situación mucho
más rápidamente, lo que, a su vez, mejorará tu sentimiento de autoeficacia.
Cuando tengas éxito, tómate tiempo para saborear el momento, así
recordarás lo bien que te sientes. Esto te ayudará la próxima vez que
necesites un estímulo que te motive para seguir.

En la introducción de este capítulo presentamos el ciclo de la gestión del
tiempo. Vamos a terminarlo recordando que este ciclo debe ser un proceso
iterativo. A medida que vayas cerrando el círculo una y otra vez encontrarás
que tus metas se hacen más sólidas, que mejora el uso de tu tiempo y que
aumenta tu habilidad para planificarlo de forma eficaz. Además, conforme
tomes decisiones sobre la planificación de tu tiempo para conseguir tus
objetivos, ganarás confianza al saber que estás progresando hacia tus metas
vitales. Llegado a este punto, no olvides que, en la medida en que te vayas
enfrentando a la realidad del día a día, tendrás que ser flexible y aprender de
tus experiencias para ajustar tu establecimiento de metas y su consecuente
planificación.
Las personas que usan de forma cotidiana las técnicas mostradas en este
capítulo (y otras más que, por cuestiones de espacio, no han podido quedar
reflejadas) son las que más lejos llegan en todas las áreas de la vida. Si tú
aprendes y pones en práctica estas habilidades también serás capaz de
funcionar de forma efectiva, incluso bajo una intensa presión. Los
ejecutivos, los profesionales y los estudiantes que tienen éxito en sus
carreras están orientados al futuro y a las metas. Las personas productivas lo
son porque han establecido sus prioridades y han programado su tiempo de
manera adecuada. Por el contrario, los trabajadores y estudiantes poco
habilidosos están orientados al presente y son desorganizados.
El establecimiento de metas es un método valioso para decidir qué es

importante para ti conseguir en la vida, para filtrar lo que es importante de lo
que es irrelevante, para motivarte al cumplimiento y, en definitiva, para
construir y afianzar tu autoconfianza basada en el cumplimiento de metas.
En resumen, para conseguirlo:
-Establece tus metas.
-Prioriza.
-Utiliza herramientas de organización del tiempo, como el calendario, la
agenda o la lista de actividades.
-Sé flexible.
-Ten en cuenta tu ritmo biológico.
Hazlas cosas correctas primero.
-Elimina lo poco importante y minimiza lo urgente.
-Vence a los ladrones de tiempo, especialmente a la postergación.
-Recompénsate por conseguir lo que te propones.
Recuerda que en el centro de la gestión del tiempo hay un importante

cambio de foco: "Concéntrate en los resultados, no en estar ocupado". No
olvides que los éxitos que la mayoría de nosotros desearíamos tener en la
vida rara vez son fruto del azar, más bien al contrario, casi siempre son un
logro, la consecuencia de una minuciosa planificación y de una exhaustiva
preparación.
8. BIBLIOGRAFÍA
ACOSTA, JM. Gestión eficaz del tiempo y control del estrés. Madrid, ESIC,
1999.
BRAND, A.Cómo ahorrar tiempo gestionando con eficacia. Madrid, Salvat

Editores, 1999.
COVEY, SR. Primero, lo primero. Barcelona, Paidós, 1999.
COVEY, SR, MERRILL, RA y MERRILL, RR. Los 7 hábitos de la gente

altamente efectiva. Barcelona, Paidós, 1998.
DAVIDSON, J.La gestión del tiempo. Madrid, Pearson Educación, 2000.

GAMONNET, F.Cómo administrar mejor su tiempo. Barcelona, Granica,
1999.
GARRATT, S.Organice su tiempo. Barcelona, Gestión 2000, 1998.
GRIESSMAN, BE. Maneje su tiempo. México, McGraw-Hill, 1995.
HAYNES, ME. Haga valioso cada minuto. Barcelona, Gedisa, 2001.
HOCHHEISER, RM. Administre su tiempo eficazmente. Barcelona, Gestión

2000, 2000.
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http://www.psywww.com/mtsite/page5.html.
POSER, B.Time Management for Students. York University,

www.yorku.ca/cdc/lsp, 2003.
Results in no Time, Time Management Guide, http://www.manage-

time.com/indxframe.html.
Time Management Information, http://www.selfgrowth.com/timemgt.html.
TUCKER-LADD, CE. Psychological self-help. Mental Health Net,

http://mentalhelp.net/psyhelp/, 2004
'Evidentemente, contar con experiencia es una baza a favor del candidato,
puesto que demuestra un conocimiento in situ de las características del
sector. Para obtenerla existen fórmulas que se pueden poner en práctica
antes incluso de terminar la carrera, como la posibilidad de realizar
prácticas en empresas que se ha revelado como una opción óptima para la
inserción laboral. De hecho, aunque pueda parecer lo contrario, incluso la
experiencia en otros trabajos no relacionados con la formación académica
del candidato conlleva aspectos muy positivos, ya que permite desarrollar
habilidades y actitudes tales como la responsabilidad, trato al público,
gestión del tiempo, la organización en base a objetivos, etc.
2 Entre los diversos estudiosos del tema cabe destacar a Gardner (1991),
que ya resaltaba otros aspectos de la inteligencia no contemplados como la
inteligencia intrapersonal (entendida como las habilidades sociales de cada
uno para relacionarse con los demás) y la inteligencia intrapsíquica (es
decir, las capacidades relacionadas con uno mismo: la autoestima, el
autoconocimiento, etc.). Estas dos vertientes darían lugar posteriormente al
concepto de inteligencia emocional que tan acertadamente describió
Goleman (1996).
Para reflexión reproducimos algunas opiniones bastante frecuentes en las

empresas:
-"El valor de un profesional hoy día reside en el conocimiento que tiene de

su trabajo, pero sobre todo en su motivación a hacer un trabajo bien
hecho y en su actitud para aprender".
-"Hoy en día se tienen muy en cuenta actitudes como la motivación (querer

hacer) y la función que desempeña en la empresa (saber estar)".
-"El trabajador debe prestar una atención especial a su formación

actualizada a lo largo de toda la vida".
Ejemplos: Gardner, 1993; Covey, 1998; Nieto del Mármol, 1999; Branden,
1999; Lladó y Valls, 2003; Borrell, 2004.
5 Universitario 5 estrellas es una denominación propia que registró la
Universidad Miguel Hernández de Elche, para reconocer en cada
promoción expresamente a los titulados que hubieran aprovechado sus años
de universidad para atesorar un rendimiento integral con los valores
expuestos, mediante 5 estrellas o medidas objetivas a valorar (rendimiento
académico, prácticas en empresas, desarrollo de habilidades profesionales,
proyección europea del currículo, e implicación y proyección social).
6 Especialmente el trabajo en equipo es una capacidad de las más valoradas

por las empresas al ser un requisito imprescindible para formar parte de la
organización e integrarse en su cultura. Esto implica tener en cuenta la labor
de los demás y extraer el mayor beneficio posible del equilibrio y la
interrelación entre los compañeros, puesto que presupone establecer una
comunicación fluida y una visión compartida para conseguir unos objetivos
comunes (Borrell, 1996; Club Gestión de Calidad, 1998). La capacidad para
trabajar en equipo requiere de ciertas habilidades que deben fomentarse ya
desde el periodo de estudiante (por ejemplo, la realización de trabajos en
grupo para algunas asignaturas supone un buen entrenamiento a la hora de
adquirir esas habilidades como: organización, capacidad de escucha, reparto
de tareas, etc.).
7 Si las empresas aspiran a encontrar candidatos que incorporen un valor

añadido y desarrollen su carrera profesional en ellas, deben valorar la
predisposición del individuo a formarse continuamente. Y si tenemos en
cuenta el dinamismo de la economía, será una necesidad para el candidato,
ya que si no cuida su formación es muy probable que en poco tiempo se
quede obsoleto y deje de ser rentable para la empresa. Concretamente, el
Club Gestión de Calidad (1998) destaca el autoaprendizaje y el desarrollo
personal como una cualidad muy importante, especialmente porque supone
que el candidato realiza una evaluación de sus propias carencias con el
ánimo de superarlas. De hecho, el autoconocimiento es un paso
fundamental a la hora de realizar la búsqueda de empleo dado que, por una
parte, permite al candidato conocer y mejorar sus puntos débiles y, por otra,
proporciona una perspectiva válida de los puestos a los que puede acceder
en función de su perfil.
9 Competencias consideradas como: a) Instrumentales: capacidades

cognitivas, metodológicas, técnicas y lingüísticas, que se consideran
necesarias para la comprensión, la construcción, el manejo, el uso crítico y
ajustado a las particularidades de las diferentes prácticas profesionales, de
los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos profesionales. b)
Interpersonales: competencias que se relacionan con las habilidades de
relación social e integración en distintos colectivos, así como la capacidad
de desarrollar trabajos en equipos específicos y multidisciplinares. c)
Sistémicas: capacidades y habilidades relativas a todos los sistemas,
combinación de entendimiento, sensibilidad y conocimiento; tras la previa
adquisición de competencias instrumentales e interpersonales, haciendo
referencia a las cualidades individuales así como la motivación a la hora de
trabajar.
8 Entre otras: Cerezo, 1994; Lévy-Leboyer, 2000; Alles, 2003; o Caballo,

2005.
'Holland, J. (1971): La elección Vocacional: Teoría de las carreras. México,

Trillas.
2 EH. (1988): How `Career Anchors' Hold Executives to Their Career

Paths. En Katz, R. (Ed.): Managing Professionals in Innovative
Organizations. A collection of Readings. Harper Business, New York, pp.
487-497.
'Los intervalos de edad correspondientes a cada una de las diferentes etapas

son evidentes aproximaciones consecuencia de la necesaria generalización.
Además, hacen referencia a edades cronológicas sin tener en cuenta otras
medidas tales como la subjetiva (edad sentida por el propio individuo),
social (edad valorada por otros individuos) o la edad percibida del individuo
en comparación con otros del grupo.
Si bien muchas personas en esta etapa buscan opciones de retiro, otras
muchas quieren y necesitan trabajar. Al mismo tiempo, cada vez más, las
organizaciones reconocen las ventajas de retener a estas personas mayores
por dos razones fundamentalmente. Por un lado, su madurez y la
experiencia adquirida resultan difíciles de sustituir y, por otro, el descenso
de jóvenes en el mercado laboral, consecuencia de la caída de la tasa de
natalidad, dificulta el reclutamiento. Sin embargo, son muy pocos los
programas destinados a alentar a este tipo de empleados a permanecer en
sus trabajos.
5 Decimos que es flexible porque tanto las circunstancias de la empresa

como los puestos e, incluso, los propios intereses del individuo pueden
variar.
2 La información de estos anuncios está parcialmente modificada y el

nombre de la empresa y persona que desea trabajar son imaginarios.
'Los anuncios de trabajo se clasifican en ofertas y demandas. La oferta hace

referencia a lo que ofrece la empresa. El que busca empleo se considera que
demanda empleo. En el mercado de productos, la demanda siempre hace
referencia a quien tiene una necesidad por satisfacer (al cliente o
consumidor) y la oferta a quien proporciona el bien o servicio que la
satisface. Siguiendo este planteamiento, el que busca trabajo es el que tiene
la necesidad, y el empleador quien la satisface.
3 El mercado se considera como el punto donde se produce el intercambio y

no tiene que responder a un lugar geográfico.
En ausencia de intervención estatal a través de políticas y leyes, se puede

proteger la calidad y contribuir a regular el valor de un puesto de trabajo.
Lo que resulta dificil es regular la cantidad. La legislación laboral de un
país ejerce un papel moderador de estas fuerzas al tratar de garantizar unas
condiciones mínimas a los empleados, pero afecta especialmente a la
calidad del trabajo.
s Estos datos no son reales, no son más que una suposición.
'Van de Vliert, E (1984) Conflict - prevention and escalation, en Drenth,

P.J.D., Thiery, H.K., Willems, PJ and deWolff, CJ (Eds). Handbook of Work
and Oiganizational Psychology. John Wiley, Sons, Chichester, 521-46.
2 Morley, IE y Stephenson, GM (1977). The social psychology of

bargaining. Londres, UK: George Allen & Unwin.
'FERNÁNDEZ HUERTAS, J.Paradigma quizaísta en creatividad e

innovación didácticas. En Marín, R y De la Torre, S.Manual de creatividad,
Barcelona, Vicens Vives, 1991, 161-166.
'Potencial de un individuo para adquirir un empleo, debido a su formación,

experiencia, actitudes, etc.
'Se refiere a cuando se generan gran cantidad de soluciones, sin que haya un
filtrado lógico interfiriendo en el proceso.
'Al contrario que la ideación divergente, la evaluación convergente intenta

llegar a ideas útiles y realistas a partir de la evaluación de las ideas
generadas en la fase divergente.
El Cociente de Inteligencia o CI trata de aproximarnos a una medida de la

inteligencia basada en la capacidad para el razonamiento abstracto, verbal y
espacial, fundamentalmente. El 90% de la población se halla incluida entre
los valores de 84 y 116, donde se considera un intervalo de inteligencia
"normal", situándose la media en 100. Los individuos que puntúan por
debajo y por encima de ese intervalo suelen denominarse, respectivamente,
personas con retraso mental o con superdotación intelectual.

Competencias y Habilidades Prof - Carlos J. Van-Der Hofstadt Roma

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CARLOS J.

VAN-DER HOFSTADT ROMÁN JOSÉ Ma GÓMEZ GRAS

José María GÓMEZ GRAs. Catedrático de Organización de Empresas.

María José ALARCÓN GARCÍA. Profesora Titular. Departamento de

Lirios ALÓS SIMÓ. Directora del Departamento de Recursos Humanos de

Fina Antonia ANTÓN Ruiz. Técnico del Centro de Psicología Aplicada.

José Pedro ESPADA SÁNCHEZ. Profesor Colaborador. Departamento de

Domingo Rafael GALIANA LAPERA. Director de Servicio. Observatorio

María Cinta GISBERT LÓPEZ. Profesora Titular. Departamento de

José María GÓMEZ GRAs. Catedrático de Organización de Empresas.

Carlos J. van-der HOFSTADT ROMÁN. Facultativo Especialista Psicólogo

Juan Carlos MARZO CAMPOS. Profesor Titular. Secretario de

Fermín MARTÍNEZ ZARAGOZA. Profesor Contratado Doctor.

Ignacio MIRA SOLVES. Profesor Titular. Departamento de Estudios

José Joaquín MIRA SOLVES. Profesor Titular. Departamento de Psicología

María Virtudes PÉREZ JOVER. Profesora Colaboradora. Departamento de

María José QUILES SEBASTIÁN. Profesora Colaboradora. Departamento

Angel SOLANES PUCHOL. Profesor Titular. Departamento de Psicología

Sonia TIRADO GONZALEZ. Profesora Colaboradora. Departamento de

Antonio José VERnú JOVER. Profesor Contratado Doctor. Departamento

1. INTRODUCCIÓN: LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES

2. EL TRABAJO DE LOS UNIVERSITARIOS (José Ma Gómez Gras)

2. Implicaciones del mercado de trabajo cualificado

3. Los cambios en el mercado de trabajo cualificado y el futuro del

4. Las nuevas exigencias a los universitarios (habilidades y actitudes

5. La empleabilidad y el universitario 5 estrellas

6. Competencias y comportamientos que favorecen una carrera

7. Conclusiones del capítulo

1. ¿Qué es el desarrollo de la carrera profesional?

2. ¿Quién es el responsable del desarrollo de la carrera profesional?

3. La perspectiva del individuo: planificación de carreras

4. La perspectiva de la organización: dirección de carreras

5. Conclusiones del capítulo

4. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PERSONAL: HACIA EL "ÉXITO"

1. Introducción (descripción del plato y antecedentes)

2. Ingredientes del "éxito" profesional

3. Conclusiones del capítulo

5. LA BÚSQUEDA ACTIVA DE EMPLEO (Esther Gallego Baeza)

2. Punto de partida: la necesidad de buscar activamente

3. ¿Qué es la búsqueda activa de empleo?

4. Principios fundamentales para la búsqueda activa de empleo

6. Conclusiones del capítulo

8. Anexos: I.Curriculum vitae

II. Carta de presentación

6. CÓMO AFRONTAR LA ENTREVISTA DE TRABAJO (Domingo

3. Estilos de afrontar las entrevistas

4. Conducta ante la entrevista

5. Los errores mas comunes que llevan al fracaso

6. Los diez principios básicos del marketing personal

7. Las preguntas mas habituales de una entrevista

8. Conclusiones del capítulo

7. DESARROLLO DE PROYECTOS EMPRESARIALES: CREACIÓN

1. La figura del emprendedor

2. El proceso de creación de una empresa

5. Lanzamiento y consolidación de la empresa

6. Conclusiones del capítulo

8. COMUNICACIÓN PERSONAL EFICAZ (Carlos J. van-der Hofstadt

3. Los componentes conductuales de la comunicación

4. Los estilos de comunicación

6. Técnicas para el control de la ansiedad

8. Conclusiones del capítulo

9. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN (Juan Carlos Marzo Campos)

4. Conclusiones del capítulo

10. PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN EN PÚBLICO (Virtudes Pérez