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Google se echa a cuestas:elt.

mund
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CASO DE ESTUD
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1 crecimiento de Google, ahora una empresa de 6,100 millones de dlares, ha sido rpido y feroz. Sus fundadores Sergey Brin y Larry Page se conocieron en 1995 cuando eran estudiantes de licenciatura en la Stanford University. Ambos crearon un motor de bsqueda que combin las tecnologas del sistema PageRank de Page, el cual evala la importancia de una pgina con base en la cantidad de enlaces externos hacia ella, y el buscador Web de B1in, el cual visita los sitios Web y registra un resumen de su contenido. Como Google era tan efectivo, rpidamente se convirti en el motor de bsqueda preferido por los usuarios de la Web. En la actualidad, Google maneja cerca de 50 por ciento de las bsquedas en la Web. Google dej de desplegar el nmero de pginas Web que indexa despus de .que el nmero sobrepas los 8,000 rnillones em 2005, pero algunas estimaciones consideran que el nmero actual es de 25,000 millones. El ndice de Google tambin incluye mil millones de imgenes y mil millones de mensajes de los grupos de noticias Usenet. Adems de buscar pginas Web, los usuarios de Google pueden buscar archivos en PDF, de PostScript, de texto, de Microsoft Office, de Lotus1 de PowerPoint y de Shockwave. Google afirma que es uno de los cinco sitios ms populares en Internet, con ms de 380 millones de usuarios nicos por mes y ms de 50 por ciento de su trfico llega de fuera de Estados Unidos La infraestructura de TI de Google es un secreto estrechamente guardado porque es parte de su ventaja competitiva . Las mejores suposiciones indican que Google tiene hasta 450,000 servidores diseminados en al menos 25 lugares del mundo. Estos servidores utilizan hardware comercial de bajo costo para ejecutar una versin personalizada del sistema operativo Linux y otras partes importantes de software personalizado. stas incl uyen MapReduce, un modelo de programacin para simplificar el procesamiento y crear grandes conjuntos de datos; Google WorkQueue, un sistema que agrupa consultas y las programa para procesamiento distribuido, y el Google File System, que mantiene copias de datos en varios lugares de tal manera que los datos siempre estn disponibles aun cuando un servidor falle. Segn una estimacin ampHamente difundida, Google slo necesita invertir 1dlar por cada 3 dlares que sus competidores invierten para distribuir una cantidad comparable de potencia de cmputo. Esta infraestructura flexible de bajo costo explica la rapidez de las bsquedas de Google en la Web y su

capacidad de proporcionar a sus usuarios un amplio conjunto de servicios y herramientas de software basados en la Web. La mayora de los ingresos de Google provienen de la publicidad en lnea y de los servicios de bsqueda en lnea. Google Sear.ch Services permite a las organizaciones incluir el motor de bsqueda de Google en sus propias pginasWeb. ste es un arreglo directo de licenciamiento de tecnologa -nada original, pero redi tuable. La parte de Google que ha impulsado su fenomenal crecimjento y sus ganancias es su programa de publicidad. En una fraccin de segundo, la tecnologa de Google puede evaluar millones de variables acerca de sus usuarios y anunciantes, correlacionarlas con millones de potenciales anuncios y entregar el mensaje al cual es ms probable que responda cada usuario. Como esta tecnologa hace ms relevantes los anuncios, los usuarios hacen die sobre ellos SO a 100 por ciento ms frecuentemente en Google que en Ya:hoo!, produciendo un mejor rendimiento para los anunciantes. Segn cifras de eMarketer, Google capt cerca de 70 por ciento de toda la publicidad pagada en bsquedas. En el ao 2000, Google lanz AdWords 1 un programa de publicidad de autoservicio en el cual los proveedores licitaban para que sus anuncios se colocaran junto con los resultados de la bsqueda para consultas de palabras clave especficas. En el 2002, AdWords Select introdujo 1a modalidad de cobro de costo por elle (CPC), en la cual los anunciantes slo pagan por sus anuncios cuando los usuarios hacen clic en ellos. Google determina la colocacin de los anuncios por medio de una combinacin del CPC y los ndices de nmero total de cHes, de tal manera que los anuncios ms relevantes para una cadena de palabras de bsqueda aparezcan en las posiciones ms prominentes. Los anuncios ligados a las palabras clave aparecen por toda la red de Google, que incluye America Online, Shopping.com, Ask.com, The New York Times en la Web y muchos otros sitios Web de alto perfil. AdWords ha recibido algunas crticas por su vulnerabilidad a una prctica conocida como fraude del clic. Una empresa cuyos anuncios reciben miles de clics de fuentes que no tienen la intencin de realizar una compra podria agotar rpidamente su presupuesto y verse obligada a retirar sus anuncios completamente. Empresas sin escrpulos han intentado recurrir al fraude del clic para incrementar el costo de los anuncios de sus competidores y ponerlos en una situacin de desventaja competitiva.

Captulo 7 Telecomunicaciones, Internet y la tecnologfa inalmbrica

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Google y Yahoo! han recibido crticas por su tibia respuesta al problema. Google reembolsa a sus clientes el costo de clics invlidos. Tambin ha implementado un sistema para detectar el fraude del clic antes de realizar algn cobro a sus clientes. Google no revela a sus anunciantes detalles sobre sus mtodos antifraude por cuestiones de seguridad. A pesar de que los anunciantes estn preocupados por los ataques fraudulentos, Google debe prestar atencin a las legtimas ofensivas de sus rivales. Yahoo! ha estado patrocinando a reconocidos economistas acadmicos y a otros investigadores para encontrar nuevas formas de utilizar sus datos acerca del comportamiento de los clientes en lnea, con el propsito de incrementar su participacin de mercado por sus servicios y los ingresos que generan sus bsquedas. Microsoft tiene antecedentes de minar o destruir a sus competidores gracias al hecho de que su sistema operativo Microsoft Windows se encuentra en 95 por ciento de las computadoras personales de todo el mundo. De esta manera ha vencido a Netscape Navigator, Lotus 1-2-3 y WordPerfect. Microsoft lanz MSN Search en noviembre de 2004, pero este servicio de bsqueda slo ha conseguido una participacin marginal en el mercado, que representa 13 por ciento de las solicitudes de bsqueda en todo el mundo. An as, ese 13 por ciento podra duplicarse una vez que el sistema operativo Windows Vista de Microsoft entre al mercado. Microsoft planea integrar tecnologa de bsqueda en Windows Vista y en las prximas versiones de Office. Otras dos reas en las que Microsoft pLlede superar a Google son las bsquedas contextuales y las bsquedas "profundas en la Web". Al personalizar la tecnologa de bsqueda, un motor de bsqueda puede devolver resultados que coincidan exactamente con el contexto de la consulta del usuario, produciendo resultados de bsqueda ms relevantes. Puesto que Microsoft tiene el capital para comprar material protegdo por derechos de autor y posee un potente software de administracin de derechos digitales, se considera que esta empresa es un buen candidato pata convertirse en la puerta de enlace a las enormes cantidades de documentos y datos de la Web profunda que no han sido indexados por los motores de bsqueda. La batalla de Microsoft por la participacin de mercado de Google va ms all de los motores de bsqueda. Para Microsoft, Google ha dejado de ser una empresa de tecnologa de bsqueda y ahora es una empresa de so.fhl'are, capaz de invadir los mercados que domina Microsoft. En el pasado, Microsoft ha hecho fracasar a la competencia por medio de mejoras estratgicas de precios y caractersticas, as como mediante la integracin de sus productos para que sean los ms convenientes de usar. Thl vez

no sea tan sencillo para Microsoft hacer fracasar a Google. Otros fabricantes de software tienen que depender de Windows como plataforma para ejecutar sus producros. Como las aplicaciones de Google estn basadas en Web y no dependen del sistema operativo Windows, Microsoft no puede recurrir al monopolio de su sistema operativo para ljmitar e1 acceso a Google, el cual est regalando a travs de Internet sus programas basados en Linux. En la primavera de 2006, Google introdujo Google Spreadsheets, una aplicacin de hoja de clculo basada en web, y tambin adquiri la empresa Writely, que ofrece un procesador de texto basado en Web. A fines de agosto de ese ao, Google ofreci un paquete dirigido a empresas llamado Google Apps herramientas para publicacin, colaboracin y comunicacin que integra correo electrnico, calendario, mensajera instantnea y servicios de creacin de pginas Web que operan en las computadoras de Google. La competencia con Microsoft se intensificar cuando Google incorpore sus aplicaciones de hoja de clculo, de procesamiento de texto y de colaboracin en lnea al conjunto de programas Apps y comercialice el paquete completo a grandes empresas. Qu tanto puede menoscabar Google el monopoUo del software de Microsoft es incierto. Pero los temores de Microsoft sobre el modelo de computacin basado en Web de Google podra hacer realidad quelos usuarios de computadoras evitaran usar por completo sus productos. Google busca constantemente nuevas formas de crecer. Su programa AdSense explora las pginas Web en busca de palabras objetivo y despliega anuncios , apropiados, lo cual permite a los operadores del sitio Web generar ingresos de sus sitios. Google introdujo su barra de herramientas, la cual permite a quienes navegan en la Web buscar el ndice de Google sin visitar la pgina de inicio de Google. La barra de herramientas tambin proporcion una de las primeras defensas de la Web contra los anuncios emergentes. El ndice de bsqueda de imgenes de Google fue lanzado en 2001 y ahora archiva ms de mil millones de imgenes. En 2002 apareci Google Noticias, convirtindose en el primer servicio de noticias en Jnternet compilado completamente por algoritmos de computadora y que ofrece noticias personalizadas por correo electrnico. En abril de 2004, Google anunci su servicio de correo electrnico basado en la Web llamado Gmail , que ofrece almacenamiento en 1nea gratuito a l os usuarios. Google acapar los titulares posteriormente ese mismo ao cuando liber Google Desktop Search, un programa descargable para bsqueda de archivos personales en una computadora, como correo electrnico, archivos de productividad, historial de navegacin y conversaciones de mensajera ins-

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Infraestructura de tecnologa de informacin

tantnea. La ltima versin de Google Desktop introdujo Gadgets, pequeas aplicaciones que llevan contenido especfico como noticias, clima o dibujos animados, junto con anuncios altamente enfocados, directo al escritorio del usuario. Otros servicios populares que Google ha introducido incluyen a Froogle, un localizador de productos de consumo, y Google Maps, el cual incluye imgenes dinmicas de mapas y satlites en lnea de direcciones que se pueden localizar. Google tambin adquiri y mejor el software de administracin de fotografas digitales Picasa, el cual se puede descargar de manera gratuita, e introdujo un servicio gratuito de mensajera instantnea y comunicacin de voz para computadoras personales llamado Google Thlk. La mensajera instantnea est ahora totalmente integrada con Gmail para que los usuarios puedan conversar en la misma ventana en que redactan y leen su correo electrnico. Aprovechando el entusiasmo por las redes sociales. iniciado por sitios Web como Friendster y MySpace, Google se asoci con Nike para crear una comunidad en lnea para Jos aficionados al futbol soccer de todo el mundo llamada Joga.com. No todos los productos de Google han sido recibidos con entusiasmo unnime. Por ejemplo, Gmail provoc el enojo de los defensores de la privacidad porque utiliza 1a misma tecnologa que AdSense para colocar anuncios junto con los mensajes. La seleccin de. anuncios se basa en el texto de los mensqjes, lo cual significa que un escner automatizado lee todos los mensajes de Gmail. Google Checkout, el cual almacena nmeros de ta:rjeta de crdito e informacin de embarque para facilitar las compras en lnea, est fo:rjando nuevas relaciones con los comerciantes en lnea, quienes reciben un cargo ms favorable por las transacciones de parte de Google del que recibhian por parte de las empresas de ta:rjetas de crdito. La lista de anunciantes de Google que pagan contina creciendo. Google Video permite a los usuarios buscar espectculos televisivos, eventos deportivos, pelculas y videos musicales y despus comprarlos. En esta rea,

Google tiene menos experiencia que Yahoo! para negociar con los proveedores de contenido, quienes estn particularmente preocupados por la piratera en la era digital. Eric Schmidt, director general de Google1 dice que la bsqueda de video y sus correspondientes cuestiones de derechos "ser un asunto primordial para Google durante muchos aos". Mientras tanto, las ganancias continan creciendo y Google seguir innovando. Schmidt calcula que Google necesitar 300 aos para organizar toda la informacin que hay en el mundo.
Fuentes: Thomas Claburn, 'Google Revealed, Information Week, 28 de agosto de 2006; Ben Worthen, "The Enterprise Gets Googled", ClO Magazine, 1 de mayo de 2006; Thomas Claburn, Google Goes to Work, Information Week, 27 de febrero de 2006; Ben Elgin y Jay Greene, "The Counterattack on Google", Business Week, 8 de mayo de 2006; Steve Lohr y Saul Hansell, *Microsoft and Google Set to Wagc Anns Race, The New York Times, 2 de mayo de 2006; David F. Carr, 'How Google Works", Baseline,julio de 2006 Kevin J. Delaney, "Hoping to Ovetake lts Rivals, Yahoo Stocks Up on Academics", The Wall Street Joumal, 25 de agosto de 2006 y "Google Bundles Package of'Ibols for Business, Education Markets", The Wall Street Joumal, 28 de agosto de 2006; Saul Hansell, Your Ads Here (Al!ofThem)", The New York Times, 30 de octubre de 2005John Markoff, 'Google to Offer Instant Messaging and Voice Communications on Web, The New York Times, 24 de agosto de 2005; fred Vogelstein, "Search and Destroy, Fortune, 2 de mayo de 2005; Kevin J. Delaney, web Stan-Ups Vie to Detect 'Click Fraud"', The Wall Street Joumal, 9 de junio de 2005, y Kevin J. Delaney y Mylene Mangalindan, 'Google Plans Online-Payment Service", The Wall Street Journal, 20 de junio de 2005.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDI O l. Evale a Google utilizando los modelos de fuerzas competitivas y de la cadena de valor. 2. Cules son las fuentes de ventaja competitiva de Google? Cmo proporciona valor a sus usuarios? 3. Qu problemas y retos enfrenta Google en este caso? Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa son responsables de estos problemas y retos? 4. La estrategia de negocios de Google aborda efectivamente estos retos? Explique su respuesta. S. Cun exitoso cree que ser Google en el futuro?

Panasonic crea una sola versin de la verdad a partir de sus datos


CASO DE ESTUDIO
anasonic es uno de los fabricantes de electrnicos lderes en el mundo. Opera bajo el auspicio de la empresa matriz Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. 1 un conglomerado de 600 empresas con base en Kadoma, Japn. Colectivamente, las empresas de Matsushlta fabrican 15,000 productos para un mercado global y dan empleo a 330,000 personas en todo el mundo. Tan slo en Europa, Panasonic tiene 15 subsidiarias de ventas, 14 plantas de manufactura, cinco centros de westigacin y desarrollo y siete instalaciones administrativas. Agrega presencias principales en todo el mundo, incluyendo Asia y Norteamrica, y es claro que las operaciones de Panasonic abarcan todo el mundo. Con tantas fuentes diferentes de datos, la empresa se encontr de pronto con datos de productos y clientes que con frecuencia eran inconsistentes, duplicados o incompletos. Diferentes segmentos de la empresa utilizaban sus propias concentraciones de datos, que estaban completamente aisladas de los datos que utilizaba el resto de 1a empresa. Estas condiciones se combinaron para convertirse en un obstculo para la eficiencia operativa y consumieron cantidades significativas de dinero de toda 1a corporacin. Los tipos de datos requeridos para lam.ar un nuevo producto de .Panasonic i11cluyen fotografias, especificaciones y descripciones del producto, manuales, datos de precios e infonnacin de marketing sobre el punto de venta. Los empleados adaptaban la informacin de productos para ajustarla a las necesidades de sus paises o regiones. Tomaba un tiempo y un esfuerzo cq siderables filtrar todos los datos y crear un conjunto comn de datos para lanzar productos de manera global, lo cual aprovechan los competidores para infiltrarse en los mercados a los cuales no llegaba Panasonic en la primera fase de un lanzamiento. Para solucionar este problema, Panasonic decidi buscar u11a "sola versin de la verdad". Las actividades cotidianas requeran que los datos pasaran a travs de ?istemas heredados, mquinas de fax, correo electrnico, llamadas telefnicas y correo tradicional. Con tantas personas que manejaban los datos en formatos tan variados, las ineficiencias e imprecisiones siempre eran un riesgo. La eliminacin de estos problemas prometa un incremento en la velocidad con que Panasonic liberaba productos al mercado. Panasonic estaba disfrutando de numerosos xitos: un liderazgo en el mercado de TVs de plasma, una transicin exitosa de los presidentes de la empresa, y una identidad de marketing bien recibida: '1Panasonio: Ideas para la vida". Sin embargo, estos aspectos positivos fueron eclipsados por los costos administrativos en que incurra una organizacin tan inmensa. Por lo tanto, cuando Fumio Otsubo se erigi como presidente en junio de 2006, recibi una empresa con un margen de utilidad de tan slo S por ciento. El consejo de directores lo sobrecarg con la meta de incrementar el margen a 10 por ciento para 2010. En la industria de Panasonic, los consumidores esperan que el precio de la nueva tecnologa se redu zca con el paso del tiempo, como ocurri con productos que fueron fortalezas de Panasonic como las TVs de plasma y los reproductores de DVD. En consecuencia, Otsubo no puede basar su estrategia para incrementar los mrgenes de utilidad de la empresa mediante el aumento de precios. En vez de ello, tiene que poner sus esfuerzos en reducir los costos e incrementar las ventas. Empezando por Europa, Panasonic busc reemplazar su modelo de "extraccin" para la difusin de datos por uno de "envo11 Antes, los empleados de marketing y ventas tenan que solicitar los datos de numerosos depsitos. En el modelo de envo, un banco de datos centralizado manda la informacin al mismo tiempo a toc;l.os los empleados que la necesitan, con lo cual asegura la uniformidad. Los destinatarios de los datos incl uyen socios detallistas y proveedores de comercio electrnico, quienes reciben informacin completa del producto en todas las etapas de la presentacin. Los empleados de Panasonic reciben datos de una manera ms enfocada. Los beneficios de Panasonic Europa son presentaciones de productos e informacin de productos ms consistentes. Esto ltimo garantiza que los clientes no se confundirn al investigar sus compras, lo cual podria motivar que se inclinaran por un competidor de Panasonic. La fuerza tcnica en que se fundament el reacondicionamiento de 1a administracin de datos de Panasanie Europa fue el software de administracin de datos maestros (MDM) de la lnea WebSphere de IBM. El software permiti a Panas.onic Europa consolidar datos, as como sistematizar los procesos de negocios relacionados con los datoti. En general, la empresa obtuvo un mejor control sobre sus datos internos. En trminos generales, el software MDM tiene el propsito de combinar registros separados en un

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Parte Dos Infraestructura de tecnologa de rnformacin

archivo maestro cifrado. Muchas empresas han adoptado MDM para arreglar las discrepancias entre las bases de datos utilizadas por sus diversos departamentos (por ejemplo, que el departrunento de contabilidad tenga registros de menos cHentes que el nmero de IDs de clientes en la base de datos de CRM). MDM es particularmente til para las empresas que tienen problemas de integracin de datos como resultado de fusiones o adquisiciones. Por lo general, las empresas pequeas y medianas no tienen los tipos de desafos que podran requerir una solucin MDM. La implementacin de MDM es un proceso de varios pasos que incluye anlisis de procesos de negocios, evaluacin de datos, depuracin de datos, consolidacin y reconciliacin de datos, migracin de datos y desarrollo de una capa de servicio de datos en un archivo maestro. Estos pasos producen un sistema de registros que almacenan el archivo maestro para todos los datos de la empresa. Es crucial para la empresa instituir polticas estrictas contra las actividades computacionales que puedan comprometer la autenticidad de los datos. Una vez que se ha implementado el MDM, Jos empleados y las aplicaciones acceden a una vista consolidada de los datos de la empresa. La implementacin debe poner en funcionamiento estndares para el formateo y almacenamiento de los datos, como el nmero de campos en un registro de direccin o el nmero de d.gitos en un cdigo postal. La capa de servicio del MDM preserva la vista de los datos maestros para las aplicaciones y sincroniza las actualizaciones del archivo maestro. En el caso de Panasonic, el despliegue del softwaTe MDM de IBM produjo rpidos dividendos. En un ao y medio Panasonic Europa estaba lanzando ms rpido sus productos al mercado y gastaba SO por ciento menos tiempo para crear y mantener la informacin sobre productos. El tiempo q,ue un producto tardaba en llegar al mercado se redujo de cinco a seis meses a uno o dos meses. Segn clculos internos, Panasonic Europa mejor su eficiencia en un factor de S y proyectaba ahorrar un milln de euros anuales y aumentar 3.S por ciento las ventas. No obstante, el ana1ista Paul Jackson, de Forrester Inc., recomend cautela contra las altas expectativas de impulsar las ventas con base en mejoras a la administracin de datos. Seal que la fijacin de precios, la innovacin y las asociaciones estratgicas eran mejores estrategias para incrementar la participacin de mercado a largo plazo. Cuando Panasonic Norteamrica tuvo que reconciliar sus datos, no se enfrent al reto de mltiples paises con mltiples idiomas y monedas que complicaba los lam..amientos de productos, como le ocurri a

Panasonic Europa. Sin embargo, los restos de reorganizar el flujo de trabajo y consolidar la informacin de productos fue igual de dificil. Panasonic enfrent este problema cuando necesit proporcionar tma vista consolidada de la informacin de productos para el gigante detallista Wal-Mart. Panasonic comenz por identificar la informacin que Wal-Mart necesitarla, que eran datos que se apegaban estrechamente a los estndares de la industria. A continuacin, el fabricante de electrnicos busc en sus sistemas heredados las fuentes de datos requeridas. Por ltimo, Panasonic trabaj con lBM para crear un mecmismo de interfaz pam recopilar de un depsi to los datos requeridos. Una parte de la informacin, como aquella producida por procesos de negocios recientes, no estaba disponible en los sistemas heredados. Panasonic tuvo que incorporar nuevas interfaces para incluir esta informacin, y despus construir una capa de integracin de aplicaciones para enviar el paquete completo a Wal-Mart. Cada una de las mltiples plantas de la empresa realiz sus propias contribuciones a nuevos productos. Ms importante, las plantas tenan sus propias culturas e i nfraestructuras de informacin. 'Thmbin valoraban su autonoma y la flexibilidad que les proporcionaba. Las distintas entidades de Panasonic podrian estar poco dispuestas a ceder el control sobre la informacin debido a la prdida de poder percibida. La empresa requera reglas de administracin de datos maestros claras para impedir que demasiadas personas manipularan los datos, y as lograr que el archivo maestro se conservara puro. El vicepresidente de 'Tecnologa de Informacin de Panasonic Norteamrica, Bob Schwartz, tena la esperanza de que la feroz competencia que amenazaba 1a estabilidad de su empresa ayudara a convencer a los tradicionalistas de que apoyaran la comparticin de datos. Sin embargo, estaba consciente de que convencer de esto a la empresa sera una batalla dificil. Adems de todas las unidades de Panasonic Norteamrica, haba socios de manufactura que se deban incluir. Sin ellos, el sistema no podra desalTollar todo su potencial. Esto haba representado un serio desafo para Panasonic Europa, donde la mayoria de los socios eran de Asia y estaban satisfechos con sus procesos manuales para la administracin de datos de productos. Paul Bolton, director de comercio electrnico y soluciones de administracin de las relaciones con el cliente, despleg primero en Panasanie la base de datos de informacin de productos. Una vez que prob su efectividad, present sus capacidades a los dems fabricantes y los convenci. Por tanto, Schwartz tenia una estrategia y una gua para superar los obstculos. Lo que faltaba era quiz el obstculo ms grande: convencer a la oficina corporativa en Japn de que su estrategia de admi-

Captulo 6 Fundamentos de la inteligencia de negocios: administracin de bases de datos e


informacin

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nistracin de datos mereca adoptarse en todo el mundo. Slo as la aplicacin de los principios de MDM alcanzara todos sus beneficios. Mientras tanto, Schwartz atrajo a los proveedores de Panasonic en Estados Unidos y obtuvo utilidades adicionales de los datos mejorados de la empresa. Panasonic pudo utili- zar los datos para reducir de 35 a 7 das el tiempo que proveedores como Best Buy y Circuit City mantenan inventarios costosos, como los televisores de modelo grande, con lo cual increment sus mrgenes de utilidad.
Fuentes: Duff McDonald, case Study: Panasonic Searches the Master Data for a Single Version ofThlth", CJO Insight, 22 de mayo de 2006; Susana Schwartz, out of Many, One, DB2 Magazine, ac- cedido a travs de db2mag.com el 15 de julio de 2006; S. Jae Yang, Primer: Master Data Management, Baseline Magazine, 1O de junio de 2005.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO l. Evale la estrategia de negocios de Panasonic utili- zando los modelos de fuerzas competitivas y de la cadena de valor 2. De qu manera los problemas de administracin de la informacin de Panasonic afectaron su desempeo de negocios y su capacidad para ejecutar su estrategia? Qu factores de administracin or- ganizacin y tecnologa fueron responsables des- tos problemas? 3. Cmo aborda estos problemas la administracin de datos en archivos maestros? Qu tan efectiva fue esta solucin? 4. Qu retos enfrent Pa nasonic al implementar esta solucin?