INDICE

1) Marco Teórico....................................................................................................................3
a) Visión:.............................................................................................................................3
b) Misión:.............................................................................................................................3
c) Situación actual y futura de AUNA:.............................................................................3
d) Clínica Vallesur..............................................................................................................3
e) Servicios..........................................................................................................................4
f) Normas de la empresa:...................................................................................................4
i) Compromiso con la calidad del servicio....................................................................4
ii) Pautas generales de comportamiento........................................................................5
iii) Relaciones con los públicos de interés:..................................................................6
iv) Relación con los Proveedores:...............................................................................8
2) Fuerzas no controlables:....................................................................................................8
a) Fuerzas económicas........................................................................................................8
b) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales..........................................10
c) Fuerza políticas, gubernamentales y legales...............................................................12
d) Fuerzas tecnológicas y científicas................................................................................15
3) Matriz de factores externos:............................................................................................16
a) Fuerzas competitivas de Michael Porter.....................................................................16
i) Poder de Negociación de Clientes............................................................................16
ii) Poder de Negociación de Proveedores.....................................................................16
iii) Amenaza de Productos Sustitutos.......................................................................17
iv) Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes....................................................17
v) Amenaza de Actuales competidores........................................................................18
b) Matriz De Perfil Competitivo......................................................................................19
c) Analisis de la competencia: Matriz de la competencia de factores externos (EFE). 21
4) La evaluación interna.......................................................................................................21
a) Administración.............................................................................................................21
i) Formulación..............................................................................................................21
ii) implementación.........................................................................................................21
iii) Evaluación.............................................................................................................21
b) Investigación y Desarrollo............................................................................................22
c) Sistemas de información gerencial..............................................................................22
d) Finanzas y contabilidad................................................................................................22
e) Marketing......................................................................................................................22
i) Análisis de Clientes:.................................................................................................23
ii) Venta de Productos y Servicios................................................................................24

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 iii) Planeación de Productos y Servicios...................................................................24
iv) Fijación de Precios................................................................................................24
v) Distribución...............................................................................................................25
f) Producción y Operaciones...........................................................................................25
i) Proceso......................................................................................................................25
ii) Capacidad:................................................................................................................25
iii) Fuerza Laboral.....................................................................................................26
iv) Calidad..................................................................................................................26
g) Matriz EFI....................................................................................................................27
5) Estrategias en acción........................................................................................................27
a) Matriz FODA................................................................................................................27
6) Análisis y elección de las estrategias...............................................................................28
a) Análisis de la estrategia 1.............................................................................................28
b) Análisis de la estrategia 2.............................................................................................28
c) Matriz BCG..................................................................................................................28
7) Conclusiones:....................................................................................................................28

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 PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
AUNA
Fuerzas externas de la empresa
1) Marco Teórico
a) Visión:
Ser líder global orientado a prestar una buena atención de salud y bienestar del cliente

b) Misión:

Brindar una atención inmediata, eficiente e integral de salud a nuestros pacientes,

ofreciendo servicios generales como atenciones médicas especializadas, chequeos de
salud ocupacional, exámenes preventivos en todas las especialidades y programas
oncológicos. Contamos con tecnología de última generación, así como un equipo
profesional médico con actitudes y aptitudes orientadas a velar por la salud y bienestar
de nuestra sociedad.

c) Situación actual y futura de AUNA:

Red peruana de centros de salud que brinda lo mejor en servicios médicos a todos los
peruanos transformando la experiencia en salud .Brindan soluciones integrales para
personas y empresas, abarcando servicios generales, ofrecen programas oncológicos
con el respaldo y experiencia de 25 años de Oncosalud.
Proyectarnos a estrategias como la expansión geográfica, adquisición y empresas
conjuntas.

d) Clínica Vallesur
Vallesur es la clínica que ofrece la mayor seguridad al paciente con resultados en salud
positivos en situaciones de alta complejidad. Lo logra con el más completo y mejor staff
de profesionales médicos, especialistas en unidades criticas (emergencia y UCI) las 24
horas, la mejor UCI del sur del país y equipos de última tecnología.

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e) Servicios

 Anestesiología
 Alergología  Medicina de Emergencias
 Cardiología  Medicina Interna
 Dermatología  Nefrología
 Endocrinología  Neumología
 Endocrinología Pediátrica  Neurología
 Gastroenterología  Neurocirugía
 Geriatría  Nutrición
 Ginecología y Obstetricia  Oftalmología
 Hematología  Oncología Médica
 Cirugía Plástica  Otorrinolaringología
 Cirugía General y Oncológica  Pediatría - Neonatología
 Cirugía Pediátrica  Psicología
 Cirugía de Tórax y Cardiovascular  Psiquiatría
 Cirugía de Cabeza y Cuello  Radiología
 Medicina Intensiva  Reumatología
 Traumatología y Ortopedia
 Urología

f) Normas de la empresa:
i) Compromiso con la calidad del servicio

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 AUNA orienta sus servicios hacia la satisfacción de sus clientes,
brindándoles la seguridad de cumplir con los beneficios de sus programas y
servicios en el momento que lo requieran. Se compromete a cumplir con
eficiencia la atención de sus afiliados y pacientes realizando los esfuerzos
necesarios para contar con profesionales especializados, así como también al
suministro oportuno de información, infraestructura y equipos necesarios
que permitan un adecuado diagnóstico y eficiente tratamiento.

Con este compromiso, asignando los recursos necesarios para la permanente

capacitación de su personal y contando con la participación plena de éstos,
buscara la mejora continua en cada uno de sus procesos, garantizando así la
calidad de sus servicios mediante el cumplimiento de los requisitos de su
Sistema de Gestión de Calidad.

ii) Pautas generales de comportamiento

(1) Comportamiento de los Lideres

Los líderes de la organización deben asegurarse que todo el personal esté al tanto
del Código de Conducta que tiene AUNA, cumplir y hacer lo establecido en el
presente documento.
Los líderes de AUNA deberán enseñar con el ejemplo, mostrando un
comportamiento integro de acuerdo al Código en todo momento.

(2) Cada Líder debe:

- Asegurarse que todo el personal a su cargo entienda claramente el alcance

del presente documento.

- Generar un ambiente en donde sus trabajadores se sientan cómodos de

compartir las diversas situaciones que se puedan producir.

- Generar exigencias o metas para cuyo cumplimiento, el trabajador no tenga

reparo alguno de cumplir con los altos estándares de conducta establecidos
en el presente Código y que este no sea motivo o pretexto para lograr el
cometido, por medio de un comportamiento no ético.

(3) Comportamiento de los Colaboradores:

Cuando se presente alguna situación que genere duda respecto al desempeño de sus
actividades, el colaborador debe plantearse así mismo las siguientes preguntas:
¿Es consistente con el Código de Conducta, AUNA?
La situación o comportamiento que está ocurriendo, ¿Es ético?

(4) Cada colaborador de AUNA debe asegurarse y comprender que:

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 Los recursos tecnológicos asignados, para el ejercicio de la función, deben de
utilizarse de manera responsable y apropiada para el negocio y solo para fines
legales y autorizados.

La información, datos personales o comunicaciones electrónicas creadas o

almacenadas, en computadoras u otros medios electrónicos, como dispositivos
portátiles, proporcionados por la empresa, no son considerados como de uso
privado y que en consecuencia podrán ser sometidos a monitoreo o auditorias, en el
momento que lo decida la empresa y sin previo aviso.

iii) Relaciones con los públicos de interés:

(1) Clientes:

AUNA es una organización que brinda servicios de salud en todo el territorio

nacional, por medio de la red de prestación más grande y eficiente del Perú.

Para tal efecto ha desarrollado un modelo de atención, que brinda los más altos
estándares de calidad, en la que el paciente resulta siendo el eje fundamental del
conjunto de actividades que se desarrollan, mediante un servicio Inimaginable, que
sobrepase las expectativas de atención.

La calidad del servicio soportado por un Staff Medico multidisciplinario de primera

categoría, con amplia experiencia y calificación, los cuales cuentan con el soporte y
apoyo de equipos médicos de última generación, para el mejor diagnóstico y
eficiente tratamiento.

Para la atención de sus pacientes se ha implementado un moderno soporte

tecnológico informático y la participación de profesionales, técnicos y auxiliares
con la debida competencia profesional o técnica.

En tal sentido de acuerdo a su política de calidad, AUNA se compromete a:

- Orientar sus servicios hacia la plena satisfacción de sus clientes.

- Cumplir con eficiencia la atención de nuestros afiliados y pacientes
realizando los esfuerzos necesarios para contar con profesionales
competentes y especializados.
- Suministrar oportunamente la información, infraestructura y equipos
necesarios que permita realizar los procedimientos que se requieran.
- Asignar los recursos necesarios para la permanente capacitación de su
personal.
- Buscar mejora continua en cada uno de sus procesos, garantizando asi la
calidad de sus servicios.

(2) Colaboradores:

AUNA fomenta un ambiente de trabajo cálido, ético, productivo, participativo e

íntegro, basado en relaciones respetuosas y constructivas. Mantiene excelentes
relaciones con sus colaboradores mediante información y consultas periódicas y
frecuentes.

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Comunica claramente los objetivos estratégicos y operacionales, las normas de
desempeño, facilitando la formación, la información, y delegando la autoridad
necesaria para el cumplimiento de la función. Reconoce los méritos y los premia.

AUNA ha asumido el compromiso de desarrollar en sus colaboradores sus talentos,

aptitudes y habilidades individuales. Fomenta el aprendizaje, el progreso y la plena
participación en la búsqueda de la mejora continua.

Capta, emplea y promociona a sus colaboradores, exclusivamente, en función de

sus calificaciones y capacidades para las tareas a realizar. No tolera discriminación
por ningún motivo y ofrece igualdad de oportunidades basada en los méritos.

AUNA fomenta la diversidad en el lugar de trabajo, caracterizado por la confianza

y el respeto mutuo, y en el que cada uno se sienta responsable por el rendimiento y
la reputación de AUNA.

AUNA se compromete en ofrecer, condiciones laborales higiénicas, seguras y

funcionales a todos sus colaboradores, según la función que desarrollen. Lo hace
asegurándose de que la higiene, la seguridad y el entorno laboral se gestionan como
parte integral e importante de sus actividades, reconociendo que la participación de
los colaboradores es parte fundamental de este proceso.

No utiliza ningún tipo de mano de obra forzada, ni infantil. Se adhiere por principio
a la Declaración Universal de los Derechos Humanos, de Naciones Unidad, lo que
implica respetar los derechos humanos, la dignidad y la vida privada del individuo,
así como los derechos de libre asociación, libertad de expresión y a ser escuchados.

(3) Relación entre los colaboradores:

En AUNA se respetan los derechos de cada uno de los integrantes que conforman
su población laboral.

No se permite, ni tolera discriminación o acoso en relación a raza, nacionalidad,

origen, religión, edad, género, familia, estado marital, opción sexual o discapacidad,
las que serán consideradas como una falta ética grave, sujeta a drástica sanción.

AUNA espera que todos sus colaboradores se traten con respeto y dignidad,
cualquiera sea el nivel jerárquico que ocupe. Los colaboradores deberán respetar la
propiedad, espacio de trabajo y el tiempo de sus compañeros en todo momento.

(4) Sociedad y Comunidad

AUNA, colabora y coordina, con las instituciones públicas, nacionales y locales,

para el debido cumplimiento de sus obligaciones legales y cívicas, especialmente
aquellas relacionadas con el medio ambiente.

AUNA, realiza las acciones necesarias para ser un buen ciudadano corporativo
integrándose con las comunidades locales y apoyando a sus colaboradores que
desarrollan tareas comunitarias.

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 (5) Terceros y Proveedores de servicios:

Para optimizar la prestación de sus servicios, AUNA se apoya en empresas terceras.

Estas organizaciones desempeñan un papel estratégico para AUNA y al hacerlo,
están obligados a cumplir con todas las leyes y normas legales pertinentes y con
este Código de conducta institucional.

AUNA también se apoya en proveedores de servicios, tales como asesores,

consultores, entre otros. Por esta razón la política de AUNA, contempla la
necesidad de seleccionar a sus proveedores de servicios, los mismo que deberán
tener alto prestigio ético, cumplidores de la ley y que acepten acatar y cumplir con
los estándares de integridad, establecidos en el presente documento.

Al momento de seleccionar a los terceros, AUNA realiza una evaluación rigurosa,

basada en sus cualificaciones, fiabilidad y prestigio ético. AUNA tiene el máximo
cuidado para seleccionarlos y auditarlos periódicamente, lo cual permitirá estar
atentos a su desempeño y ante el menor indicio de inconducta ética, disponer las
acciones adecuadas para su corrección y si no fuera posible, la resolución de
contrato y su inmediato retiro, sin perjuicio de las acciones legales que
correspondan.

iv) Relación con los Proveedores:

El área de Logística es la encargada del abastecimiento y compras corporativas de la

organización, es decir, se centraliza desde Lima todo el proceso logístico, para
aprovechar economía de escala y otros beneficios por el tamaño de la organización.
EL proceso de compra, contempla la cotización y el mejor precio para generar una
Orden de Compra o de Servicio, la cual será liberada por el Gerente de Logística, quien
se encargara de asignar el Centro de Costo para la compra, posterior a esto el proveedor
envía la mercadería y se ingresa los ítems en el sistema SAP para que pueda ser
cuantificables y tener el stock actualizado en todo momento y finalmente el tema de
pagos es negociable teniendo un crédito de 30 a 90 días para poder pagarle según el
requerimiento del proveedor.

Una vez que tengan los productos o requerimientos de cada operación (Red Asistencial)
se procede a enviar vía Courier lo solicitado.

De ser una emergencia, los productos se pueden comprar en la ciudad de la Red

Asistencial, por ejemplo, de necesitar algo urgente para un paciente de Emergencia, se
hace el pedido a las droguerías de la ciudad, puesto que enviarlo vía Courier desde
Lima, implica al menos 2 días de envió.

2) Fuerzas no controlables:
a) Fuerzas económicas
Son los factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los
consumidores.

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Se puede observar que en el Perú la inflación es muy baja para este año y los siguientes años
hasta el 2017, para el 2014 será de 3%, y los demás años será de 2 %.
El tipo de cambio es estable, el rango va estar entre 2.81 y 2.90 entre los años 2014 y 2017.
El PBI del Perú va seguir creciendo a tasas importantes, 4.2 % el 2014, 6.0% el 2015, 6.2% el
2016 y 6.2 % el 2017.
La demanda interna va seguir creciendo, 4.6 % el 2014, 5.2% el 2015, 5.2% el 2016 y 5.4 % el
2017.
La deuda externa va disminuir su peso en la economía del país, 19.1 % el 2014, 19.1% el 2015,
18.6% el 2016 y 17.7 % el 2017.y es una da las más bajas del mundo.

Reservas Internacionales (25 set 2014): US$ 64,904 millones

Cuenta el Perú con importantísimas reservas que representan el 30% del PBI del país.

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El producto por habitante de nuestro país, pese a estar creciendo rápidamente, por efecto del
buen desempeño de nuestra economía, aún es bastante modesto, habiendo alcanzado los US$
6,674 en el 2013 y previéndose que ascienda a US$ 6,895 en el presente ejercicio.

En conclusión se puede decir que el Perú está estable económicamente propiciando un entorno
favorable para crear nuevas empresas y que crezcan las que están actualmente, debido a estos
factores:

Baja inflación
Crecimiento sostenible
El tipo de cambio es estable
Crecimiento de la demanda interna
Baja deuda publica

Además de que con el crecimiento económico que está pasando en el Perú está haciendo que
aumente el poder de compra del peruano y que los patrones de gasto de los peruanos se puedan
diversificar.

b) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Son los estudios de las poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad,
ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos, además de las fuerzas
que afectan los valores, percepciones, preferencias y conductas de una sociedad.
Indicadores.

 Población (estimada por INEI al 30/06/14): 30'814,175

 Crecimiento Poblacional Anual 2008-2013: 1.13%
 Población Urbana (2011): 74%
 Población Rural (2011): 26%
 Esperanza de Vida al Nacer (2007): 76 años
 IDH 2013: 0.737 (Desarrollo Humano Alto) Puesto Mundial: 82
 Tasa Global de Fecundidad (hijos por mujer) 2009: 2.53
 Partos Atendidos por Profesionales de Salud (2007): 75.1%
 Tasa de Alfabetismo (2010): 92.6%
 Prueba PISA 2012 de Calidad Educativa: Puesto 65 de 65 Países
 Pobreza (2013): 23.9%
 Pobreza Extrema (2013): 4.7%
 Pobreza Urbana (2013): 16.0%
 Pobreza Rural (2013): 48.0%
 Hogares sin Agua Potable (2007): 31.3%
 Hogares sin Electricidad (2007): 21.1%
 Hogares sin Servicios Higiénicos (2007): 19.6%
 Remuneración Mínima Vital (desde Jun 2012): 750 soles (US$ 285)
 Sueldos Promedio (Jun. 2010): S/. 3,250 (US$ 1,145)
 Salarios Promedio (Jun. 2010): S/. 1,198 (US$ 422)

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Así en el año 2007 (año del último censo) la población menor de 15 años representaba el 31,1%
del total poblacional, mientras que los adultos mayores (mayores de 60 años) el 8,1%.

Se puede observar que con una población de 30 millones de habitantes del Perú, solo cuenta con
seguro SIS 12.7 millones de peruanos.
Datos de Arequipa

Población Estimada al 30 de Junio por

sexo, departamento de Arequipa.

2014

HOMBRE MUJER TOTAL

631 863 641 317 1 273 180

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 La población menor de 20 años es el 35% de la población total.
La población comprendida entre 20-40 años es el 34%.
La población comprendida entre 40-60 años es el 20%.
La población mayor de 60 años es el 11%.
Población al 30 de junio por departamento y provincia, 2013-Arequipa

Población ciudad de Arequipa, 2013

• Total 852 807 hab.
• Densidad 1312,01 habitantes/km²

La cultura arequipeña está marcada por el carácter regionalista de sus habitantes, el

arequipeño promedio vive enamorado de su tierra natal. Muy orgullosos de sus
construcciones y la calidez de su gente, son personas amantes del buen comer, de fiestas
patronales. Entre sus costumbres más saltantes ciertamente se encuentran las
ceremonias religiosas, como la celebración de la virgen de Chapí

c) Fuerza políticas, gubernamentales y legales.

En los últimos años, el Perú ha mantenido una estabilidad política y jurídica que
conlleva a una estabilidad económica para un crecimiento sostenible. No son los únicos
elementos, pero sí los más indispensables y así lo han entendido las personas que
administran el país.

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El sector salud es políticamente importante para cualquier gobierno tanto para el central,
como los regionales y municipales.
Las empresas con capacidades financieras importantes están proyectando inversiones
dentro del sector privado de salud, pues son las únicas que pueden soportar un
crecimiento explosivo para hacer frente a las inversiones requeridas.
Respecto a los aspectos legales y según la mayoría de los expertos consultados, existe
un panorama normativo estable o predecible, pero se requiere un sistema de
administración de justicia más confiable, lo cual representa una tarea pendiente para el
Estado (Agencia de Promoción de la Inversión Privada-Perú 2010).

 La Ley N° 29344, Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud fue creada en

2009 para garantizar el derecho pleno y progresivo de todo peruano a la seguridad
social en salud. En salud, el sector público se encuentra saturado de pacientes y el
privado aún tiene capacidad para hacer alianzas público-privadas para atender a un
alto número de pacientes.

 A todo pulmón, el crecimiento del sector salud y del aseguramiento privado

El sector privado es el principal motor y está propulsado por el incremento de la

capacidad adquisitiva de la población y la mayor penetración de seguros.
Las principales clínicas privadas han iniciado sus planes de expansión a través de
remodelaciones, ampliaciones y adquisiciones. Su facturación total en el 2013 bordeó
los S/. 2,000 millones, habiéndose registrado tasas entre 15% y 20% en los últimos
cinco años.
No podemos ignorar que este gran crecimiento se encara con las diferencias entre este
sector y el público. Según datos proporcionados por KPNG en Perú, la brecha de
infraestructura asciende a 40%.
“Hasta fines del año pasado, el sector ha estado moviendo US$ 8,000 millones cada año
y su crecimiento es de 12% anual. Este crecimiento originó que la red de clínicas no
esté preparada, por lo que en algunos casos aún se tienen que hacer colas y es necesario
que las empresas de seguros desarrollen su propia infraestructura hospitalaria”, comenta
Henry Córdova, socio de Audit y líder de Mercados Industriales y de Consumo de
KPMG en Perú.
Siguiendo con estas cifras, el Estado ha invertido en este sector un 8.8% del presupuesto
nacional, lo que representa US$ 289 per cápita. Este escenario nos sitúa por debajo de la
región, ya que Brasil invierte US$ 800 y Chile duplica nuestra cifra.
La oferta y las brechas entre el público y privado también se demuestran en la
radiografía del perfil sociodemográfico de la demanda en el sector salud.
Según Ipsos Perú, más de la mitad de nivel socioeconómico A (62%) acceden a clínicas
con seguros privados y las personas de nivel socioeconómico B y C se atienden
principalmente en la red de EsSalud.
Un 33% del D acude principalmente a la red del Minsa y otro 40% no se atiende. Por
otro lado, una de cada cuatro personas requirió asistencia médica en el último año y no
se atendió debido al tiempo de espera para poder concretar una cita o por problemas
económicos.

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La División de Negocios de EPE de la UPC dibuja la torta de los tipos de seguros en el
país: el principal asegurador es el Estado, el primero es el Seguro Integral de Salud
(SIS) con 13 millones de afiliados y el segundo es EsSalud con diez millones de
afiliados, las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional del Perú cuentan con tres millones,
y cinco millones de personas aún no cuentan con un seguro.
Según la Sunasa a marzo del 2014, el sistema EPS tenía 1.8 millones de afiliaciones
(incluye los seguros complementarios de trabajo de riesgos), el cual ha logrado tener un
crecimiento entre 12% y 15%, mientras que la cartera de seguros oncológicos
actualmente se encuentra alrededor de los 800 millones de afiliados.
Es importante destacar que el crecimiento del seguro social nacional ha superado el
20% desde el 2010 y que este es motivado por la formalización del empleo y por la
Marco de Aseguramiento Universal de Salud.
En el caso de las EPS existe una mayor oportunidad debido a que ha crecido el 10% de
lo que va del año y cada vez una mayor cantidad de peruanos esperan atenderse en una
clínica particular. Del otro lado, solo el 6% de la población tiene acceso a un seguro
privado de salud.
Para hablar del crecimiento del sector privado de salud debemos remontarnos a
alrededor del 2011, cuando las empresas aseguradoras, principalmente, comenzaron las
compras e inversiones en el mercado de la clínicas, lideradas por Pacífico, Rímac y el
Complejo Hospitalario San Pablo.
Con estas acciones integran el servicio de cara a los usuarios desde el aseguramiento
hasta la provisión de medicinas, logrando sostener las inversiones como la
infraestructura, equipamiento médico y el personal asistencial para brindar un mejor
servicio en el cuidado de la salud como valor agregado.
Otra de las compañías que mantiene una buena trayectoria es Rímac con un plan de
inversión elevado para Lima y provincias, de adquisiciones, ampliaciones o
construcciones de clínicas y centros médicos.
“Nuestra red de clínicas y centros médicos está creciendo en puntos estratégicos de
desarrollo económico”, comenta Escobar, gerente general de Internacional.
Agrega que otro público importante se encuentra en la salud ocupacional; es así como el
desarrollo de empresas con gran cantidad de empleados asegurados a los planes de salud
ocupacional de Internacional, les demanda inversión en las unidades médicas
empresariales.
Se sabe que, para este año, planean inaugurar cuatro medicentros en establecimientos
del× Plaza de Bellavista, Santa Anita, Arequipa y Trujillo, con una inversión
compartida con Plaza de US$ 13 millones.
Una de las tendencias que inicia en el sector es la acreditación. Clínica Internacional
acreditó sus dos sedes principales (Lima y San Borja) ante International, institución
líder y reconocida a nivel mundial de acreditación en salud.
La demanda en provincias ha originado que los proveedores lleguen a otras ciudades
como Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura y Cusco, donde es posible aprovechar el
crecimiento natural de dichas zonas.
Otro punto es que este proceso de desarrollo va de la mano de la innovación tecnológica
para mejorar la calidad del servicio:

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 “Un sistema de información hospitalario debe alinear el proceso general de la atención
al cliente con el proceso administrativo, mejorando así el proceso de toma de
decisiones”, opina Candiotti, socio de Auditoría de Perú.
Agrega que proyectos como contar con sistemas compartidos de historias clínicas
digitales; citas médicas y diagnósticos de evaluación vía Skype; entre otros, ayudarán a
optimizar costos y mejorar la calidad de los servicios. (Diario Gestión, 24 de agosto del
2014)

 Por otro lado, en junio de 2012, la Comisión de Descentralización,

Regionalización, Gobiernos Locales y Modernización de la Gestión del Estado
aprobó el proyecto de ley en el que se propone crear una superintendencia nacional
de fiscalización laboral. El proyecto de ley abre un gran mercado para la realización
de chequeos médicos con el fin de asegurar la salud ocupacional.

 Un aspecto legal pendiente para el Estado es la corrección de las disposiciones

legales respecto a los aportes por afiliación a EsSalud, los cuáles son de carácter
mensual a cargo de la entidad empleadora y equivalen al 9% de la remuneración. Si
bien existe el aseguramiento obligatorio al régimen de la Seguridad Social para
aquellos trabajadores activos que laboran bajo relación de dependencia cuya base
legal es la Ley 26790 y su Reglamento en Decreto Supremo Nº 009-97-SA y las
normas modificatorias: Ley 28791 y Decreto Supremo Nº 020-2006-TR, los
trabajadores pueden optar complementariamente por programas de atención médica
privados que son usados principalmente para reemplazar la atención primaria y son
brindados a través del propio empleador o por medio de entidades privadas
contratadas por estos (i.e., Entidades Prestadoras de Salud [EPS]). Si un trabajador
decidiera tomar este seguro, su empleador ya no destinará el equivalente al 9% de
su salario a EsSalud, sino solo el 6.75%. El 2.25% restante lo aportará a la EPS
elegida, monto que no alcanza para cubrir la totalidad del seguro por lo cual el costo
es generalmente asumido en parte por el empleador y en parte por el trabajador. El
crecimiento, por tanto, en el sector salud privada en Lima, como en provincias se
encuentra retrasado en espera de un sinceramiento de dicho aporte del empleador
hacia las EPS con un porcentaje mayor o total (Cabanillas, 2009; EsSalud, s.f.; G.
De Losada, comunicación personal, 22 de junio, 2012).

 Se estableció una norma técnica para el manejo de residuos sólidos hospitalarios

cuyo cumplimiento es obligatorio en todos los establecimientos de salud a nivel
nacional. Su objetivo principal es mejorar la calidad de los servicios hospitalarios
mediante un sistema eficaz y eficiente de administración de residuos en el ámbito
intra nosocomial, que asegure el manejo adecuado de los residuos sólidos generados
en los hospitales, con el fin de minimizar y controlar los riesgos sanitarios y
ocupacionales de la población hospitalaria, así como los impactos en la salud
pública y el ambiente (“Resolución Ministerial Nº 217 – 2004/MINSA”, 2004).

d) Fuerzas tecnológicas y científicas

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 El sector salud está altamente ligado a la tecnología, pues cada día aumenta la velocidad
de obsolescencia en los equipos médicos debido a los avances tecnológicos. Según
cifras de la Organización Panamericana de la Salud, en América Latina la cantidad de
médicos va desde 66.3 médicos por cada 10,000 habitantes en Cuba hasta tres en
Honduras. En el Perú se estima que existen 9.2 médicos por cada 10,000 habitantes. En
este contexto de déficit de personal es que la tecnología desempeña un rol importante,
pues la telemedicina podría terminar con los inconvenientes generados por la falta de
especialistas en la región (Cornejo & Muñoz, 2012).

La telemedicina se desarrolla en dos formas: (a) síncrona, en tiempo real y se usa en

intervenciones complejas y (b) asíncrona, por medio de la cual se monitorean los datos a
distancia, los cuales son analizados con posterioridad al envío. Este sistema permite que
se realicen intervenciones en lugares alejados operados remotamente desde otras
ubicaciones. Sin embargo, el uso de la telemedicina exige la construcción de un marco
legal y ético que aborde la relación del médico y del paciente así como el acceso a la
información confidencial de los enfermos (Cornejo & Muñoz, 2012).
La promoción de la inversión en salud, aunada a una apropiada gestión de tecnología,
garantiza un aporte sustantivo en la mejora de la calidad de la atención y de la
prestación de salud, particularmente en el enfoque de diagnóstico y tratamiento, así
como en el planteamiento de proyectos de inversión en tecnología de alto impacto, tal
como la telemedicina, es decir, imágenes a distancia, exámenes auxiliares a distancia,
(electrocardiograma), y la telemedicina de atención primaria (Organización
Panamericana de la Salud-Perú, 2007).
Asimismo, el grado de capacitación de los médicos es importante debido a los nuevos
procedimientos y/o a las nuevas drogas que van apareciendo en el mercado. Si bien
parte de ello es cubierto por los laboratorios de medicinas que suelen organizar e invitar
a los médicos importantes a congresos o cursos de actualización, estos gastos cada vez
son más limitativos, por lo cual la empresa privada debe encontrar un mecanismo para
la capacitación de los médicos dentro de sus planillas (E. Rodríguez-Frías,
comunicación personal, 23 de junio, 2012).

3) Matriz de factores externos:

a) Fuerzas competitivas de Michael Porter
i) Poder de Negociación de Clientes
En el mercado de Arequipa hay muchos clientes ya que hay una gran población de
aproximadamente 1 millón 273 mil habitantes (como departamento). Hoy en día los
clientes buscan servicios de calidad que puedan satisfacer sus necesidades en este
caso que puedan sentirse saludables después del tratamiento que se les dé.
Los pacientes tienen hoy para su servicio de salud diferentes clínicas, hospitales,
postas médicas, policlínicos entre otras para poder escoger. Por lo tanto la
fidelización dependerá mucho del trato que se les dé como pacientes y del precio ya
que hoy uno busca calidad pero al menor precio. Entonces esto demuestra que el
poder de los clientes es mayor que antes porque tienen muchas opciones para su
elección siendo más complicada su fidelización buscando estrategias de fidelización
base a ventajas competitivas.

ii) Poder de Negociación de Proveedores

16
 EL Estado provee el marco legal de operación y parte del presupuesto

Los laboratorios farmacéuticos suministran los medicamentos de marca y los

genéricos. Requieren de aval del Estado.

Los Mayoristas/Minoristas de suministros hospitalarios negocian sus productos y

servicios a todos los competidores de acuerdo a la demanda del mercado.

Los proveedores se rigen bajo un manual de habilitación de establecimientos

proveedores de servicios salud que es dado por el Minsa.

iii) Amenaza de Productos Sustitutos

Los productos sustitutos en el área de salud están dados por metodologías

alternativas de curación que por lo general no tienen un sustento científico pero que
los últimos años ha ganado mucha popularidad.

Por ejemplo productos naturales que curan el cáncer, tratamientos con hierbas etc.

A pesar de que estas metodologías alternas están ganando mercado cada vez, no
tienen impacto considerable sobre el mercado de las clínicas y hospitales, ya que
estos proporcionan resultados objetivos y sustentados médicamente.

Otra tendencia a sustituir el servicio de salud es la creciente automedicación que

tiene la población, por lo general de bajos recursos. A pesar de que los avances
farmacéuticos generen cada vez mejores resultados, es imperativa la recomendación
y asesoría de profesionales médicos.

Es importante considerar que los innovadores avances científicos pueden dar como
resultado nuevas metodologías que compitan con las actuales proporcionadas por
clínicas y hospitales.

iv) Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes

Existen en el Mercado Peruano muchas pequeñas clínicas y centros de atención de

salud que vienen creciendo en los últimos años como por ejemplo: Clínica Santa
María, Clínica Monte Carmelo, Clínica Jesús María, Clínica Espíritu Santo. Sin
embargo existen una serie de barreras para ingresar al mercado de salud en el Perú,
y entre las principales están:

Barreras de ingreso al mercado:

 Marco Normativo Nacional e Internacional

o Nacional: Constitución Política, Ley General de Salud (Ley 26842),

Ley del Ministerio de Salud (Ley 27657), Ley que establece derechos
de personas usuarias de servicios de salud (Ley 27657), Reglamento de
Organización y Funciones del Ministerio de Salud (DS. N°011-2005),
RM N° 603-2007-/MINSA

17
 o Internacional: Decretos y Normas emitidas por OMS y Acuerdos
Internacionales de entidades superiores.

 Requerimientos técnicos: Adquisición de Materiales, Equipos e

Instrumentos necesarios para brindar el servicio, que por lo general
corresponden a grandes importaciones y pedidos de proveedores, que a su
vez tienen sus requisitos normativos.

 Contratación de Médicos Especializados: El mercado laboral de Médicos en

el Perú es vasto pero por lo general las contrataciones se ejecutan a largo
plazo o pagos por comisión de consultorio, lo cual llena la agenda de los
profesionales haciendo difícil la contratación de los más experimentados,
además de un pago elevado de salarios.

 Falta de Experiencia: Por lo general, los nuevos competidores tienen poca

experiencia administrativa, es decir, por parte de las responsabilidades
financieras y de contabilidad, así como de evaluación de inversiones y de
rentabilidad a largo plazo. Además, cuentan con poca asesoría en temas de
marketing y ventas. Por otro lado, los nuevos competidores en el área de
salud no cuentan con contratos con aseguradoras, lo cual hace difícil el
acceso a parte importante de los clientes de salud.

 Economías de Escala: Los grandes competidores en el Perú están dados por

las principales clínicas y hospitales, que cuentan con una cantidad enorme
de activos y ya tienen establecidos contratos con profesionales, por lo cual
crean economías de escala que obliga a los nuevos competidores a realizar
grandes inversiones y aumentar los costos para poder competir al nivel de
estas clínicas y hospitales.

v) Amenaza de Actuales competidores

La clínica Auna en todo el Perú cuenta con una gran competencia de clínicas ya
existentes, grandes y con años de experiencia en el sector, por lo cual busca
diferenciarse de ellas y ganar el mercado de salud privada a través de sus ventajas
competitivas, las cuales son: servicio completo de salud, eficiencia y tecnología de
punta en el servicio. El análisis competitivo del presente trabajo se centra sólo en la
región Arequipa.

La gran rivalidad de competencia entre las clínicas es proporcional al gran número

de competidores en todo el Perú, rivalidad que se acrecienta cuando:

 Los consumidores cambian fácilmente de clínicas. Los pacientes que

requieren de un servicio de calidad y especializado, recurren a una clínica
por los médicos, lo cual no crea gran fidelización con la marca.

 Barreras para abandonar el mercado: Debido a los contratos a largo plazo

con los recursos humanos, así mismo con las aseguradoras y con los

18
 proveedores, hace que sea difícil abandonar el mercado. Así existen leyes
que regulan el abandono así como su responsabilidad en el sector salud.

Principales Competidores Actuales en la Región Arequipa

 Clínica San Juan de Dios

 Clínica Arequipa
 Clínica Sanna

b) Matriz De Perfil Competitivo

Hemos considerado los siguientes factores Clave de Éxito:

 Calidad y Nivel del Personal: Médicos, enfermeras y demás profesionales

especializados y acreditados, con experiencia y reconocimiento que da
seguridad y confianza de servicio.

 Trato al Paciente: La manera en que el paciente percibe el servicio, que en este

caso de servicios de salud, juega un papel fundamental, por el grado de contacto
con el paciente.

 Tecnología de Punta: Los equipos, instrumentos, así como las metodologías

aplicadas relacionadas con los nuevos avances en tecnología para un servicio
más confiable, preciso y de calidad.

 Tiempos de Espera para Pacientes: Tiempo desde que el paciente hace el pedido
de servicio en la clínica, o desde que requiere el servicio y debe ser
directamente atendido, hasta que lo recibe.

 Eficiente administración Presupuestaria: Manejo de los fondos obtenidos por el

ejercicio económico, como administración de ahorros, inversiones, y diversos
pagos.

 Infraestructura y Localización: El local de la clínica debe contar con todos los

requerimientos de áreas de trabajo, de salas de operaciones, áreas
administrativas, áreas de estar que sean del confort del cliente y que
proporcionen un ambiente adecuado para el servicio, así mismo como una
localización que facilite el acceso al mercado.

 Contratos con Aseguradoras: Facilitan el pago de servicios de alto costo, lo cual

le da una mayor cartera de clientes de diversos sectores sociales.

19
 Clínica San Juan de Dios Clínica Arequipa Clínica Sanna Clínica AUNA
Factores Clave de Éxito Ponderación
Clasificación VP Clasificación VP Clasificación VP Clasificación VP
Calidad y Nivel del
Personal 0,2 3 0,6 3 0,6 2 0,4 2,5 0,5

Trato al Paciente 0,2 3 0,6 3 0,6 2 0,4 2,5 0,5

Tecnología de Punta 0,175 2 0,35 2 0,35 2 0,35 3 0,525

Tiempos de Espera para
Pacientes 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 3 0,3
Eficiente administración
Presupuestaria 0,1 2,5 0,25 2 0,2 3 0,3 3,5 0,35
Infraestructura y
Localización 0,125 2,5 0,3125 2,5 0,3125 2 0,25 2,5 0,3125
Contratos con
Aseguradoras 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3
SUMATORIA 1 2,8125 2,6625 2,2 2,7875

La matriz de Perfil Competitivo indica que la clínica con un mayor valor ponderado en
términos de los factores de éxito definidos es la clínica San Juan de Dios, que cuenta
con gran parte de los mejores profesionales, un buen trato al paciente, contratos con
todas las aseguradoras de la ciudad, y tiene puntos relativamente débiles en tecnología,
infraestructura y localización y administración presupuestaria. Por otro lado, la clínica
Arequipa le sigue en los mismos factores, excepto en la administración presupuestaria.
Por otro lado, la clínica Sanna que es nueva al igual que AUNA, tiene una serie de
problemas principalmente debido a su reciente incorporación al mercado, el personal
contratado es por lo general nuevo y con poca experiencia, los equipos están siendo
recientemente adquiridos, la administración es inexperta, y recientemente se están
empezando a gestionar los contratos con aseguradoras. La clínica AUNA que también
es nueva en el mercado de salud de la región Arequipa también tiene que reforzar los
puntos de contratación de profesionales especializados y experimentados, así como de
mejorar trato al paciente y gestionar los contratos con las aseguradoras. Sin embargo a
pesar de su corto tiempo en el mercado, ya se ha ganado la reputación de tener una
excelente infraestructura y contar con los equipos médicos con tecnología de punta, lo
cual refuerza la confiabilidad del cliente y le está dando cada vez mayor participación
en el mercado de salud regional.

20
 c) Analisis de la competencia: Matriz de la competencia de factores
externos (EFE)

VALOR
CLASIFICACIO PONDERAD
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR N O
Oportunidades      
La expansión del mercado a otras ciudades 0,15 4 0,60
Incremento de pacientes y un mercado sin atender 0,10 3 0,30
Ultima tecnología 0,15 4 0,60
Interés del sector político por el desarrollo del instituto 0,10 2 0,20
Personal calificado y reconocido en el mercado 0,10 4 0,40
Amenazas     0,00
Cambio en la legislación 0,10 3 0,30
Aumento de precio de insumos 0,05 3 0,15
Competencia muy agresiva 0,05 2 0,10
Surgimiento de otras aseguradoras nacionales e
internacionales 0,10 4 0,40
Costo de la tecnología en salud 0,10 2 0,20
TOTAL 1,00   3,25

4) La evaluación interna
a) Administración
i) Formulación
 Mantener el aumento de los ingresos.
 Crear nuevos convenios.
ii) implementación
Incremento de los precios para pacientes particulares en 5%.
Incremento de tarifas para los convenios privados con empresas.
Diseño e implementación de una matriz para costeo de servicios.
Incremento de los paquetes de partos en 10% y 15% Cesárea y Natural.
Renegociar tarifas con proveedores:
 Se realizara un reajuste con los refrigerios del personal que realiza guardia, de S/12.0 a
S/5.0.
 Reajuste para el precio de infusiones para pacientes, de S/ 2.20 x litro a S/ 1.50.

Crear un convenio con la asociación de agencias de viajes y turismo de Arequipa AVIT,

siendo 41 asociados.

iii) Evaluación

Se hará control de gastos para asegurar el aumento de los ingresos.

21
 b) Investigación y Desarrollo
La empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo

¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la información?

Si son adecuados porque llevan un registro grande de toda la información de la empresa, de sus
clientes, de los médicos, de todo el personal que labora allí, facilitando así la toma de
decisiones.

¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?

Sí, porque tienen los últimos aparatos y equipos tecnológicos con lo cual llegan a dar un
servicio de calidad al cliente quedando satisfecho con la atención realizada, pueden dar atención
para prevenir, diagnosticar y tratar enfermedades en más de 30 especialidades, todo esto gracias
a su tecnología.

c) Sistemas de información gerencial

Los administradores en A una utilizan siempre el sistema de información para tomar decisiones
porque así toman buenas decisiones siendo objetivas y no subjetivas.

El sistema de información de A una todos los días se actualizan para facilitar los objetivos de la
empresa, mejorándose así continuamente.

El sistema que presenta A una es muy simple de entender y de usar por el usuario no
presentando mayores problemas con ello.

Todos los usuarios en A una utilizan el sistema y por lo tanto comprenden las ventajas
competitivas que la información puede brindar a la empresa, siendo de gran beneficio para
cumplir con los objetivos de la empresa.

La capacitación en los sistemas de información solo se realiza cuando hay actualización de

alguno de los sistemas y se realiza de una a tres veces al año.

d) Finanzas y contabilidad
La decisión de inversión: La clínica A una actualmente solo está invirtiendo en productos
médicos y este pago lo realiza por pago diferenciado cada 30 días a sus proveedores.

La decisión de financiamiento: Para su financiamiento se presta dinero del grupo ya que es una
cadena de varias clínicas a nivel nacional, dándole así liquidez para cualquier situación.

Las decisiones de dividendos: Tiene un grupo de accionistas que por ahora tienen acuerdos de
espera para que la empresa tenga utilidad ya que hizo una fuerte inversión.

e) Marketing
22
 i) Análisis de Clientes:

 Segmentación del mercado: La clínica AUNA, segmenta el mercado de la siguiente

manera

- Geográfica: Mercado distribuido en Perú, en los departamentos de Lima (Clínica

Bellavista y Clínica Delgado, en apertura), Piura (Clínica Miraflores Piura),
Lambayeque (Servimédicos), La Libertad( Clínica Camino Real) y Arequipa
(Clínica Vallesur). Cusco es la siguiente sede.

- Demográfica: La población a la cual está dirigida son principalmente personas

aseguradas, es decir con un trabajo estable e ingresos constantes, así como a su
familia.
- Psicográfica: Los sectores del mercado a segmentar y dirigirse por la organización
son los sectores A, B, y C, y éstos 2 últimos en mayor medida.
- Conductual: Personas que buscan un servicio diferenciado y de mayor estatus para
el tratamiento e internamiento.

La segmentación mencionada anteriormente corresponde a clientes estándar para la

clínica, sin embargo existe una nueva modalidad de negocio en la que se establecen
alianzas con empresas grandes que tienen la necesidad de cubrir con gastos de salud
de operarios, como minas, u otras industrias.

 Posicionamiento del Producto

Auna según la opinión de clientes, es una clínica nueva que tiene una gran
organización y puede suponer una alternativa a hospitales y servicios de salud
ineficientes, brindando un servicio de calidad a través del buen trato al cliente. Sin
embargo cabe destacar que dentro de la opinión de muchos clientes, la clínica no se
encuentra al alcance de todos, sino de personas aseguradas o aquellas que tienen
una verba alta como para afrontar costosos tratamientos y operaciones. Es decir, la
compañía está bien dirigida en su segmento de mercado pero posiblemente esta

23
 posición que puede resultar como “inaccesible” para ciertos clientes que no cuentan
actualmente con los recursos, y esto puede significar una brecha de acceso a nuevos
mercados.

ii) Venta de Productos y Servicios

Los productos vendidos son a través de las siguientes instituciones

 Oncosalud: prevención, detección, diagnóstico y tratamiento del Cáncer.

 Cantella: Centro de Diagnóstico.
 Radioncología: Centro de Radioterapia oncológica
 Total Care: atención domiciliaria

Los productos ofrecidos varían de acuerdo a la necesidad pero estandarizadamente

están los siguientes:
 Consulta Externa
 Cirugía
 Hospitalización
 Emergencias

iii) Planeación de Productos y Servicios

La planeación de Productos y Servicios a ofrecer a estimativas de demanda por
departamento indica que se deben dar prioridad a cirugías de los departamentos de:
Ginecología, Traumatología y Cirugía General

iv) Fijación de Precios

Los precios son personalizados de acuerdo a la necesidad exceptuando
- Exámenes médicos
- Tarifas con empresas aseguradoras
- Tarifas de convenios con empresas
- Consultas
v) Distribución
Lima (Clínica Bellavista y Clínica Delgado, en apertura), Piura (Clínica Miraflores
Piura), Lambayeque (Servimédicos), La Libertad ( Clínica Camino Real) y
Arequipa (Clínica Vallesur). Cusco es la siguiente sede.

24
f) Producción y Operaciones

i) Proceso
El proceso es similar al de otras empresas con excepción de la gestión más
tecnológica y utilización de una serie de herramientas de TI y organizacionales para
el manejo de tiempos y personal.

ii) Capacidad:
La capacidad de atención según los principales servicios brindados son los
siguientes

25
iii) Fuerza Laboral

La clínica cuenta con un staff médico altamente capacitado y de experiencia y se

encuentra en un proceso de contratación como sigue:

Además cuenta con excelente personal administrativo, de marketing, de

contabilidad, finanzas y operaciones.

iv) Calidad
Auna se caracteriza por brindar servicios de excelente calidad, en cuanto a cuatro
puntos principales:
- Calidad de Personal
- Calidad de Equipos e infraestructura
- Calidad de trato al cliente
- Calidad del procedimiento

26
 g) Matriz EFI

CLASIFICACIÓ VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR
N PONDERADO
FORTALEZAS
Excelente estructuración interna 0,15 3 0,45
Buen manejo de política y su difusión interna 0,1 2,5 0,25
Avanzados equipos tecnológicos y buena
infraestructura 0,2 2,75 0,55
Cultura organizacional de buen trato al cliente 0,1 3 0,3
DEBILIDADES
Elevados costos de administración interna 0,15 2 0,3
Posibilidades limitadas de contratación 0,1 2,5 0,25
Dependencia en contratos con aseguradoras 0,1 2,75 0,275
Dependencia en marketing 0,1 2 0,2
1 2,575

5) Estrategias en acción
a) Matriz FODA

a. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

27
En la matriz MCPE se eligieron 4 estrategias, cada una de ellas puede ser identificada en la
matriz FODA, para lo cual en la columna adjunta se menciona su ubicación en dicha matriz y
las estrategias son:

Listado de Estrategias Procedencia en matriz FODA

1 Diversificar los servicios de atención al cliente F1:O1; F2:O1
2 Establecer alianzas con otros centros de salud en la ciudad F1:O2; F2:O2
3 Penetración y posicionamiento de marca D4:A4; D5:A4
4 Brindar un excelente servicio al cliente F2:A3; F3:A4

Se eligió como estrategias: La de penetración y posicionamiento de marca; y brindar un

excelente servicio al cliente.

6) Análisis y elección de las estrategias

a) Análisis de la estrategia 1

Penetración y Posicionamiento de marca

La estrategia de penetración de mercados ha sido escogida debido a que la clínica

AUNA al tener ventajas competitivas se diferencia de sus competidores, busca
aumentar la participación de su servicio en salud en el mercado que está
actuando, ya que se está posicionando debido a la calidad y servicio brindado a
sus clientes.
28
 OBJETIVOS:
Crecimiento de su red peruana de centros de salud.

b) Análisis de la estrategia 2

Brindar un excelente servicio al cliente.

Plan de acción: Potenciar las tres “C”: Cancer, corazón y cerebro

Fundamento: Se quiere ofrecer una respuesta global de alta calidad a todos los
pacientes, la clínica AUNA se quiere destacar como la excelencia en la respuesta
asistencial. Es por eso que se desarrolla una línea que va dirigida a potenciar en la
clínica determinadas especialidades o grupos de patologías, favoreciendo un
desarrollo de las mismas y constituyendo polos de excelencia.

Objetivos

 Aumentar la atracción de los Institutos de Oncología, Neurociencias y

Cardiovascular en toda la región Arequipa.
o Establecer criterios de derivación y protocolos de actuación en
colaboración con Atención Primaria.
o Consolidar y crear unidades súper especializadas en los tres ámbitos
identificados.
 Impulsando el desarrollo de líneas de investigación en dichas
áreas.
 Dotando dichas áreas de los recursos humanos y de la dotación
tecnológica especializada.
 Potenciando la incorporación de las técnicas médicas más
avanzadas.
 Implantando un sistema de información específico para dichas
áreas, que facilite la toma de decisiones y la gestión del
conocimiento.

29
  Potenciar la investigación en las tres áreas como camino para ofrecer una
medicina de calidad y tender hacia la medicina individualizada y
personalizada, cada vez más demandada.
o Impulsar el conocimiento de los genes para proporcionar la base de
nuevos avances en el diagnóstico, prevención y tratamiento. Su
consecuencia más directa es una mayor eficacia de los tratamientos y la
reducción de sus efectos secundarios.
o Realizar estudios epidemiológicos que relacionen el perfil genético,
hábitos de vida y condiciones ambientales de grupos de pacientes.
o Formar grupos multidisciplinares en una relación cada vez más estrecha
y habitual: Médicos, farmacéuticos, biólogos y químicos, bio-
informaticos, bio-estadisticos, ingenieros, físicos, ópticos, etc.

c) Matriz BCG
7) Conclusiones:

30