ALIANZAS ESTRATÉGICAS

PARA LA MISIÓN
DE LA IGLESIA
UNA GUÍA PRÁCTICA
Daniel Rickett
y Omar Gava

CONTENIDO
Introducción
1. ¿Qué es una alianza?
2. La dependencia
3. Los recursos
4. La rendición de cuentas
5. El desarrollo del potencial
6. La superación de los obstáculos
Lectura adicional

INTRODUCCIÓN
Ninguna entidad misionera ni iglesia puede avanzar sola. Para los gigantes de las misiones, las
mega-iglesias y los que recién se inician por igual, las alianzas interculturales y en general se han
vuelto fundamentales no sólo para el éxito del movimiento misionero hispanoamericano, sino
particularmente en países y regiones restringidos como China, India, África del Norte y países del
Medio Oriente. Hoy más que nunca, las oportunidades y los recursos humanos para la evangelización
mundial están en manos de las dos terceras partes de la iglesia mundial. En esta era nueva de las
misiones, las coaliciones, las asociaciones y las alianzas estratégicas no son una opción sino una
necesidad. Para sacar provecho de las oportunidades y ser parte de lo que Dios está haciendo en el
mundo, hoy las iglesias y las misiones deben ser capaces de crear y sostener una gran variedad de
alianzas.
El objetivo de este libro es ayudar a los equipos de alcance global de las iglesias locales a ser más
exitosos en la creación y supervisión de relaciones estratégicas en emprendimientos misioneros. Para
ese fin, el mismo ofrece herramientas prácticas y conceptuales para evaluar las alianzas corrientes e
interculturales, y para construir relaciones de colaboración que funcionen.
«De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y todos los miembros, no
obstante ser muchos, forman un solo cuerpo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno
es miembro de ese cuerpo» (1Co 12:12, 27).
 A diferencia de cualquier otro momento de la historia, hoy tenemos la oportunidad de aplicar los
principios de koinon (comunión) del Nuevo Testamento a escala global, a medida que construimos
alianzas para la evangelización mundial. Esperamos que este libro le sea una guía útil en este intento.
1
¿Q UÉ ES UNA ALIANZA?
«Una alianza eficiente.»
Suena bien, pero ¿qué es lo que queremos decir realmente con alianza? Para asegurarnos de que
todos tengamos la misma interpretación, comencemos con una definición: Una alianza es una relación
complementaria motivada por un propósito común y sostenida por una disposición a aprender y a
crecer juntos en obediencia a Dios.
Con esta definición en mente, veamos cómo se aplica este concepto en la práctica.
Un hermano como aquél
Un hombre salía de un negocio cuando vio a un joven dando vueltas alrededor de su auto nuevo.
Sospechando del chico, le preguntó:
—¿Qué estás haciendo?
—Estoy estudiando este auto —respondió el chico.
—Sí, seguramente —pensó el hombre. De modo que comenzó a interrogar al chico. —¿Qué tipo de
auto es este? —preguntó.
—Un Mercedes Benz modelo 1999.
—¿De qué color?
—Bordó metalizado.
Después de unas preguntas más, el hombre se dio cuenta de que el muchacho sabía de lo que estaba
hablando, de modo que comenzaron a charlar. El chico le preguntó cuánto había pagado por el auto. El
hombre le respondió:
—Nada. Tenía una necesidad y mi hermano me lo regaló.
—Ojalá...—comenzó a decir el chico.
—¿Tuvieras un hermano como ese? —interrumpió el hombre.
—No —dijo el chico—. Ojalá yo fuese un hermano como aquél.
Para los que estamos –o pretendamos estar– en alianza con otros ministerios, nuestra pasión
movilizante debería ser llegar a ser «un hermano como aquél». Debemos esforzarnos por compartir
nuestros recursos para complementarnos, a fin de ser capaces de ayudar a los siervos de Dios alrededor
del mundo. De este modo, podremos construir juntos la iglesia de Jesucristo en las regiones menos
cristianas del mundo.
La alianza verdadera puede resumirse en una palabra: hermandad. Si podemos lograr una
hermandad genuina, podremos tener éxito en nuestras alianzas. Pero a pesar de que la hermandad es
tanto una consecuencia de nuestra identidad en Cristo como una expresión del amor cristiano, la misma
no se logra fácilmente. En la aldea global actual, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros como
verdaderos hermanos y hermanas mientras aprendemos asimismo a obedecer a Dios y a promover el
evangelio. ¡Esta es verdaderamente una responsabilidad! Y por último, la hermandad nos lleva a
hacernos preguntas muy prácticas sobre el hecho de compartir el poder, recursos y responsabilidades.
Aliarse es riesgoso
 La historia del chico y el Mercedes Benz tipifica lo que todos deseamos poder hacer por nuestros
hermanos y hermanas en los lugares difíciles del mundo. Si está en nuestro poder dar lo que nuestro
hermano o hermana necesita, lo daremos felizmente por causa del evangelio. Pero la historia también
desata algunas preguntas inquietantes.
¿Qué es lo que me hace creer que mi hermano necesita un Mercedes Benz? ¿Sé lo que necesita
porque él me lo pidió? ¿O le regalo un Mercedes porque yo pienso que eso es lo que necesita?
Supongamos que mi hermano gana el equivalente a $6.000 al año. ¿Cómo va a mantener un Mercedes
de $60.000? Mi intención es ser generoso, pero mi generosidad se transforma en una carga para él.
Tener algo para compartir es maravilloso. Regalarle al hermano lo que necesita cuando lo necesita
es aun mejor. Pero debido a que no siempre es evidente qué es lo que el otro necesita, dar puede ser un
asunto peligroso.
Los que estamos aliados con ministerios que necesitan de nuestra ayuda, enfrentamos un peligro
constante y sutil. No es principalmente la dependencia, aunque este es el riesgo por el cual se nos
critica con más frecuencia. Tampoco es el paternalismo, aunque sí caemos en eso con más frecuencia
que la que estamos dispuestos a admitir. No, es algo más difícil de tratar que cualquiera de estos dos
riesgos.
La pregunta más desafiante
La pregunta más desafiante es la siguiente: ¿Hemos contribuido al autodesarrollo de las
capacidades propias de nuestros socios? La manera más segura de evitar la dependencia es prestarle
mucha atención al desarrollo. También es la mejor protección contra el paternalismo. Al enfocarnos en
el desarrollo, estamos obligados a preguntarnos si nuestra participación hace a nuestros hermanos y
hermanas más capaces para servir a Dios según sus dones y su llamado. ¿Estamos ayudándolos a
desarrollar sus capacidades o estamos simplemente aliviando sus necesidades?
¿En qué consiste una buena alianza?
Las alianzas más duraderas son las complementarias. Una alianza complementaria es la asociación
de dos o más cuerpos autónomos que han formado una relación de confianza y llevan a cabo
expectativas acordadas. Realizan esto compartiendo dones y habilidades complementarias para
alcanzar una meta en común. Una alianza complementaria es entonces una relación de
interdependencia y de compromiso compartido.
Una alianza complementaria requiere de al menos tres condiciones previas:
En primer lugar, las organizaciones deben ser autónomas al aliarse. Antes de formar la alianza,
cada ministerio debe tener su propio gobierno e identidad. La independencia es un requisito para la
interdependencia. Considere, por ejemplo, las diferencias entre la relación de alianza de una entidad
misionera encomendadora con una iglesia hija (producto de su labor) y la existente entre dos
organizaciones independientes de antemano. La primera debe pasar primero por un proceso de
separación y de independencia antes de que pueda avanzar hacia la interdependencia. Por otro lado, la
segunda puede empezar a desarrollar una interdependencia.
En segundo lugar, debe haber compatibilidad en las creencias doctrinales fundamentales y en
los valores del ministerio. En general, esta condición previa vela por sí misma. Pocas veces las
personas de creencias teológicas significativamente diferentes establecen alianzas de carácter íntimo.
Pero también debe haber una concordancia en las prioridades del ministerio. Si, por ejemplo, un socio
enfatiza el ministerio holístico, esto debería ser más que un interés momentáneo para el otro socio. Si
no lo es, pronto habrá un conflicto.
 En tercer lugar, cada socio debe conocer y estar dispuesto a intercambiar recursos y fortalezas
complementarios. A menos que cada uno de los socios tenga algún atributo que el otro necesita, no
habrá nada que intercambiar. Las organizaciones se alían precisamente porque a cada una le falta algo
que la otra puede ofrecerle. Las fortalezas de una organización compensan las debilidades de la otra,
hecho que hace que los socios saquen mayor provecho de sus respectivas capacidades, recursos y
oportunidades. Una alianza que no se traduzca en un beneficio significativo para cada socio no
perdurará.
¿Qué es el desarrollo?
El desarrollo es lo que ocurre cuando la gente aprende, crece y cambia. Es a la vez un proceso y un
resultado. Es un proceso porque las personas aprenden, haciéndose cargo de sus propias vidas y
resolviendo sus propios problemas. Es un resultado cuando la gente cambia realmente las condiciones
de vida.
Como cristianos, creemos que el medio para el desarrollo es la fe en Cristo. El fin del desarrollo es
una vida de fidelidad hacia Él. El proceso es crecer en Cristo como mayordomos responsables. El
resultado es que la gente encarna valores del Reino y da a conocer a Dios.
Este punto de vista del desarrollo se centra en la creencia que el crecimiento ocurre cuando las
personas examinan sus propios problemas a la luz de las Escrituras. Así, se identifican soluciones que
implican obtener habilidades y conocimientos nuevos, los cuales luego se traducirán en acciones
apropiadas.
En el análisis final, el desarrollo es aquello que las personas hacen por sí mismas. No puede ser
impuesto desde afuera. Nadie puede hacer que una persona se desarrolle, así como tampoco el granjero
puede hacer que una planta crezca. Una planta crece según su propio código interno. La tarea del
granjero es trabajar junto a la planta, regarla, fertilizarla y mantenerla libre de malezas. Pero Dios es
quien hace crecer a la planta. Del mismo modo, una persona puede solamente ayudar a otra persona. El
desarrollo es responsabilidad de la persona, o en el caso de una organización, de aquellos que
comparten los riesgos y las recompensas del ministerio. Al final, siempre es Dios quien da el
crecimiento.
¿En qué consiste una alianza para el desarrollo?
Si el desarrollo es el crecimiento de las capacidades de autodesarrollo y la alianza consiste en
compartir recursos para una meta en común, entonces una alianza de desarrollo en el ministerio
cristiano es una relación de cooperación entre dos cuerpos autónomos, según la cual cada uno
capacita al otro para crecer en su capacidad de iniciar y de llevar a cabo un cambio por causa del
evangelio. Lo que hace que una alianza sea claramente para el desarrollo es su esfuerzo consciente por
fortalecer las capacidades de autodesarrollo de la organización.
Aunque no existen dos alianzas iguales, las alianzas para el desarrollo tienen tres características en
común: los resultados, la relación y la visión.
Los resultados representan la capacidad de una alianza de producir resultados tangibles. El
ministerio debería surgir de una alianza más fuerte y más eficiente que lo que fue cuando comenzó. No
importa cuán agradable o amistosa sea una relación, su propósito es lograr algo en el ministerio del
evangelio. Ya sea plantar iglesias entre pueblos no alcanzados, facultar a los cristianos privados de
derechos civiles, equipar a los líderes para el ministerio o realizar actos de caridad para con los pobres,
la razón de ser de toda alianza exitosa es obtener resultados. Lo distintivo de una alianza para el
desarrollo es que trae resultados tanto para el ministerio y permita que una organización aprenda,
cambie y crezca.
La relación es el medio por el cual la confianza, la comunicación y la colaboración se hacen
posibles. Las alianzas de desarrollo van mucho más allá de las relaciones de transacción y alcanzan un
profundo sentido de parentesco.
En una relación de transacción, un representante de cada organización elabora un acuerdo. La
organización es dirigida en gran parte mediante esos dos puntos de contacto. La alianza para el
desarrollo implica todo un nuevo nivel de relación. En vez de limitar los puntos de contacto, la misma
involucra a múltiples contactos en los distintos niveles de la organización.
Esto no significa meramente incluir a más personas en el proceso. El desarrollo requiere una amplia
representación de las capacidades de cada organización. Las distintas partes de cada una se convierten
en recursos para la otra en el proceso de aprendizaje. Por lo tanto, los canales de comunicación tienden
a ser informales y espontáneos. (Los canales demasiado estructurados inhiben el aprendizaje y el
cambio.)
Por supuesto, la comunicación es provechosa en la medida en que la confianza es profunda. Un
contacto más directo y niveles más altos de interacción son ingredientes importantes para cultivar el
entendimiento mutuo y la confianza. Esta también es una función de la amplitud –cuando las personas
indicadas conversan unas con otras sobre la responsabilidad compartida en el desarrollo.
Sin embargo, la alianza para el desarrollo es más que el desarrollo de relaciones entre dos
ministerios. «Una relación sana y madura entre iglesias», escribe G. Thompson Brown, «puede ser la
condición sine qua non para la misión, pero nunca puede sustituirla.»
Y continúa diciendo:
La iglesia debe ser vista como la base desde la cual la entidad misionera sale al mundo. Las iglesias entran en
una alianza, no tanto para ayudarse unas a otras, aunque esto puede ser una consecuencia de la misión, sino para
compartir recursos, discernimientos y dones espirituales en el cruce de fronteras al testificar de una fe en común
a un mundo incrédulo, y al demostrar mediante hechos de compasión y de justicia el amor de Dios por su
creación sufriente y alejada de Él.1
Por más enriquecedora que sea, la relación no es suficiente para sustentar una alianza para el
desarrollo. Esto se debe a que una relación no produce resultados por sí sola, sino que simplemente
posibilita la obtención de resultados. Si usted no tiene visión de cuáles deberían ser esos resultados o no
tiene manera de obtenerlos, no comprenderá la ventaja plena de aliarse en las misiones.
La visión es un cuadro imperioso de lo que la alianza puede lograr y de cómo va a conseguirlo.
Las alianzas para el desarrollo tienen un itinerario en común que les ayuda a fijar expectativas, medir el
progreso y maximizar el nivel de colaboración.
La visión es aquello que incentiva al ministerio a aliarse. Muestra cómo, al estar juntos, los socios
pueden ser más que la suma de sus partes.
Una alianza para el desarrollo es posible sólo donde se persigue el desarrollo global del ministerio,
donde la apertura, el cuidado y el apoyo mutuo caracterizan a la relación, y donde el valor y la fortaleza
sostenida se añaden al ministerio.
¿Podemos comportarnos como hermanos?

1
G. Thompson Brown, Rethinking Some Modern-Day Missionary Shibboleths (Repensar algunos lemas
misioneros actuales), Missiology, enero de 1984, pp. 92–93.
 La alianza para el desarrollo le ayuda al ministerio a crecer en su capacidad de crear y dirigir el
cambio en obediencia a Dios. Sabiendo que las personas son autoras de su propio desarrollo, no
podemos atrevernos a indicarles cuál es la manera de lograrlo. Lo único que podemos hacer es
ayudarles a encontrar su propio modo de llegar a ser misioneros fieles y eficientes en sentido bíblico.
Nuestro trabajo consiste en mejorar las habilidades de los líderes cristianos con quienes nos aliamos al
liberar el potencial creativo y los recursos autóctonos del pueblo de Dios. Hacer esto requiere que
estemos junto a los líderes ministeriales, que escuchemos y respondamos a su agenda y que juntos
encontremos maneras de ayudar a que esto se traduzca en el crecimiento y el éxito de su ministerio.
La alianza para el desarrollo es la práctica de la hermandad. Si somos capaces de lograr una
verdadera hermandad, enseguida nos enriqueceremos unos a otros y promoveremos el evangelio. Pero
no hay una única fórmula para practicar la hermandad genuina, ya que ésta requiere de una atención
continua, de una comunicación abierta, de apoyo mutuo, de oración, de perseverancia y de abundantes
dosis de perdón.
Lista de control de la buena disposición
Diez puntos a considerar antes de formar una alianza
Estado actual
Necesita Acción
Sí No
mejorar (cuándo y con quién)
1. ¿Tenemos una
comprensión clara
del ministerio de
nuestro socio
potencial?
2. ¿Tiene nuestro
socio potencial un
historial de
ministerio
fructífero?
3. ¿Es nuestro socio
potencial autónomo
y capaz de
sustentarse a sí
mismo?
4. ¿Son compatibles
nuestras creencias
doctrinales y
prioridades
ministeriales?
5. ¿Podemos
visualizar metas que
satisfagan valores
importantes para
ambas partes de la
alianza?
6. ¿Entendemos
claramente qué
aportará cada socio
a la relación?
7. ¿Sentimos que
están dadas las
condiciones para
una alianza?
8. ¿Está preparado
el personal clave de
cada ministerio para
defender la alianza?
9. ¿Podemos definir
expectativas mutuas
claras de cómo
trabajaremos juntos?
10. ¿Podemos
aplicar sistemas
adecuados para
medir y hacer un
seguimiento del
progreso?

2
LA DEPENDENCIA
La objeción más fuerte que se hace contra las alianzas entre entidades misioneras es que ellas
suelen crear dependencia de los más necesitados respecto de quienes tienen la capacidad de prestar la
ayuda más significativa. Pareciera que asumimos que es mejor dejar a nuestros hermanos y hermanas
en Cristo solos que correr el riesgo de hacerlos dependientes. Pero tal como señala Chuck Bennett,
Negarnos a compartir nuestros recursos con hermanos u organizaciones que necesitan de nuestra ayuda porque
ha habido abusos es como decir que deberíamos derogar el matrimonio dado que algunos esposos golpean a sus
esposas. El problema es real, pero la solución es simplista.1
El problema de la dependencia en las relaciones vinculadas a la misión es ampliamente reconocido.
Lo que se pasa por alto frecuentemente es que hay dos clases de dependencia: la saludable y la no
saludable. Si vamos a formar una alianza productiva, es de suma importancia que entendamos la
diferencia entre ambas. Solamente entonces podremos desarrollar maneras de usarla constructivamente.
La dependencia definida
La dependencia es el estado de confianza en alguien o algo. Ser dependiente es, ante todo, confiar
en otro.
En realidad, confiar en otro puede ser más importante que ser independiente. El hecho es que nadie
puede arreglárselas solo. De diversas maneras, todos dependemos de una amplia variedad de personas e
instituciones. Los pastores dependen de los feligreses, los misioneros dependen de los donantes, las
organizaciones dependen de los empleados, las universidades dependen de los estudiantes.
Desde luego es posible confiar demasiado en alguien o en algo. Cuando los pacientes médicos se
habitúan a las drogas, se habla de una dependencia. Cuando la gente permanece bajo la asistencia social
gubernamental durante toda la vida, se habla de una dependencia. Cuando un hijo adulto se queda
1
Chuck Bennett y Glenn Schwartz, Two Christian Leaders Discuss Dependency (Dos líderes cristianos debaten
sobre la dependencia), Mission Frontiers Bulletin, (enero-febrero de 1997), p. 25.
demasiado tiempo con sus padres, hablamos de dependencia. Sin embargo, cuando un misionero recibe
la totalidad de su sostén de unas pocas iglesias no hablamos de dependencia. Cuando una entidad
misionera confía exclusivamente en una sola alianza de iglesias, tampoco denominamos a eso
dependencia. Aunque toda iglesia y entidad misionera es sostenida por dependencias multilaterales, no
pensamos que ellas sean dependientes.
Por eso, ¿qué es lo que hace que ciertas clases de dependencia sean aceptables y otras inaceptables?
¿Por qué es legítimo que un niño sea dependiente, pero no que un adulto lo sea? La respuesta tiene que
ver con la capacidad y la disposición de la persona dependiente a hacer su parte –es decir, a asumir
responsabilidades y a retribuir. Aunque todos somos dependientes de incontables maneras, la
dependencia excede el límite cuando la gente es capaz de asumir responsabilidades y no lo hace.
La dependencia dentro del cuerpo de Cristo
Quizás, lo primero que haya que comprender sea cómo encuadra la dependencia dentro del
contexto cristiano. La perspectiva bíblica de la iglesia es que esta es un cuerpo compuesto de muchas
partes (1Co 12:12–27). En este cuerpo, Dios distribuye dones espirituales para edificación de la iglesia
y para dar a conocer a Cristo. La naturaleza de la iglesia es tal que a medida que cada parte realiza su
trabajo, el cuerpo entero crece en Cristo (Ef 4:1–16). ¿Acaso no es una injuria que los ojos les digan a
las manos que no necesitan de ellas? ¿O que los pies les digan a los oídos que no son útiles?
Si los cristianos debemos evitar la dependencia, ¿qué hacemos con el mandamiento de llevar los
unos las cargas de los otros y así cumplir la ley de Cristo (Gá 6:2)? ¿Qué vamos a decir cuando veamos
a nuestro hermano en necesidad y tengamos los medios para ayudarlo (1Jn 3:16–20)? ¿Y qué hacemos
con la colecta de ofrendas de las iglesias de Asia Menor de la que Pablo habla para la iglesia sufriente
que estaba en Jerusalén (1Co 16:1–3)?
Más que desviar a los cristianos de la confianza de unos en otros, la Biblia parece celebrar la
dependencia dentro del cuerpo de Cristo. Sin embargo, es claro que esta no es la manera en la que
normalmente pensamos acerca de la dependencia. La dependencia expresada por la imagen del cuerpo
es complementaria y recíproca. Una parte del cuerpo no puede negar a otra parte sin negarse a sí misma
de algún modo. Todas las partes del cuerpo están entretejidas de tal manera que cada parte tiene algo
que dar y algo que recibir. Quizás esta es la razón por la cual los autores del Nuevo Testamento nos
recuerdan con tanta frecuencia de nuestra unidad en Cristo. Los cristianos están diseñados los unos para
los otros así como también para Cristo.
Es importante notar que, como con toda analogía, la comparación del cuerpo humano con el cuerpo
espiritual de Cristo fracasa. Es evidente que las distintas partes del cuerpo humano dependen unas de
otras. Pero la reciprocidad entre creyentes no ocurre tan automáticamente, sino que requiere de un
esfuerzo consciente. Dicha dependencia implica obediencia a las Escrituras y cooperación con el
Espíritu Santo. La declaración bíblica de que el cuerpo de Cristo es uno debe ser equilibrada con las
exigencias que se encuentran en la Biblia. Las instrucciones sobre cómo hacer el bien y relacionarse
unos con otros como miembros del cuerpo de Cristo son expectativas y mandamientos para todos los
creyentes. Por ejemplo, a los creyentes se los declara uno en Cristo, no obstante se les manda ser de un
mismo sentir, amarse unos a otros y trabajar juntos con ánimo y propósito (Ro 12:4–8, Fil 2:1–2). En
Cristo no hay distinción racial o cultural, sin embargo se les ordena a los cristianos mantener la unidad
del Espíritu a través del vínculo de la paz (1Co 12:13, Ef 2:14–16, 4:3). El Espíritu Santo reparte los
dones espirituales como Él quiere, no obstante se les manda a los creyentes que usen sus dones para el
bien común (1Co 12:1–11, 1P 4.10–11). Ninguna parte del cuerpo de Cristo puede dejar de ser parte
del todo, pero a todos los creyentes se los exhorta a preocuparse de igual manera unos por otros, a
compartir los sufrimientos y a regocijarse en las victorias (1Co 12:14–26).
Por lo tanto, es claro que la dependencia en el cuerpo de Cristo no es pasiva sino muy activa. Exige
que los cristianos asuman sus responsabilidades dentro del cuerpo. Dichos mandamientos en cuanto a
compartir unos con otros (Ro 12:13), cuidar a los demás (Gál 6:2), apoyar los intereses de los otros (Fil
2:4) y servir a los demás (1P 4.10) requieren todos de una acción responsable. El mandamiento de
hacer bien, especialmente a la familia de los creyentes, se les da tanto a aquellos que reciben como a
aquellos que dan (Gál 6:10). Ningún cristiano –sea rico o pobre, joven o viejo, débil o fuerte– está
exento de asumir responsabilidades. Es por esto que la responsabilidad posibilita la reciprocidad y la
dependencia beneficiosa.
La dependencia saludable
Guiándonos por la Biblia, la clase de dependencia que se espera y se manda a los cristianos se
caracteriza por la reciprocidad y la responsabilidad. Así, en una relación saludable, ambas partes
identifican cuáles son sus responsabilidades y se esfuerzan por cumplir con ellas. Cada parte entra en la
relación con una idea clara de lo que tiene para ofrecer y lo que busca obtener. Cada cual conserva su
independencia, y su capacidad de instruir, corregir y rechazar la propuesta del otro. Cada una de las
partes honra y respalda el llamado divino y único del otro. Cada una hace una contribución
complementaria y distintiva para la alianza. Cada una se conduce de manera que vele por la integridad
del otro y honre a Cristo. Por lo tanto, en una alianza no sólo es importante dar sino recibir, ni sólo
enseñar sino aprender, ni sólo liderar sino seguir. En contraste, las semillas de la dependencia no
saludable se siembran cuando el único trato que se adopta en una relación vinculada a la misión es el
flujo unilateral de recursos, ya sea de dinero o de personal.
La dependencia no saludable
La dependencia es no saludable cuando se ignora, se invalida o se subestima la reciprocidad y la
responsabilidad. Si el énfasis está en el intercambio de dinero o de personal y no en las contribuciones
complementarias que cada parte realiza, se pasa fácilmente por alto la importancia de la reciprocidad.
Si los recursos se comparten más para beneficio de una parte que para ministrar más eficientemente a
los demás, la responsabilidad de la parte que recibe queda relegada fácilmente. Si una parte mantiene el
control sobre el proceso de la toma de decisiones, la otra parte es incapaz de ejercitar su
responsabilidad como colaborador. Si las contribuciones de una parte se valoran más que las de las
otras, es imposible establecer una reciprocidad verdadera. Al fin y al cabo, una alianza que no tiene un
propósito en común ni comparte recursos de manera complementaria, no puede ser recíproca ni será
responsable.
Cinco maneras infalibles de
crear dependencias no saludables
En una dependencia no saludable pueden fusionarse varios factores, pero existen cinco puntos de
partida que garantizan prácticamente su desarrollo.
Hacer una alianza con un «llanero solitario». El líder de un ministerio independiente puede ser el
próximo Juan Wesley, o bien puede ser un individuo muy talentoso y tener una agenda centrada en su
propia persona. A menos que usted conozca al individuo de algún tiempo atrás, es difícil que pueda
discernir sus verdaderas intenciones. Las organizaciones falsas y cuestionables, que mueren por obtener
el dinero de las entidades misioneras, tienden a pasar por alto a las iglesias locales. Si el ministerio con
 el que usted trabaja carece de una junta directiva local o su equivalente, existe la posibilidad de que
usted haya sido percibido como un caza-fortunas.
Enviarles dinero directamente a las personas. A menos que las personas sean empleados u obreros
por contrato, y exista un acuerdo de desempeño y medios de rendición de cuentas, el hecho de enviar
fondos de manera directa puede poner a las personas en una situación difícil. Es imposible que una
persona testifique de sí misma, ya que necesita que otras personas verifiquen su testimonio. Aun el
apóstol Pablo se negaba a enviar donativos sin la participación de personas confiables de las iglesias
que ofrendaban (1Co 16:3, 2Co 8:16–21). Para administrar fondos de una manera justificable y
verificable, se requiere de una organización de buena fe que posea una estructura reguladora y un
sistema de rendición de cuentas.
Financiar a pastores y a iglesias locales. La historia muestra que el financiamiento extranjero de
pastores, iglesias y organizaciones ha resultado en muchos casos ser más bien un obstáculo para el
crecimiento autóctono que un factor de desarrollo genuino. El financiamiento extranjero puede cohibir
fácilmente la iniciativa local al crear la suposición de que los creyentes necesitan solamente confiar en
benefactores distantes, más que aprender a dar sacrificadamente. Puede hacer que los pastores se
preocupen tanto por la recaudación de fondos del extranjero que no se ocupen de maximizar
creativamente los recursos locales. El financiamiento extranjero de algunos pastores y no de otros crea
celos y libera a unos de la rendición de cuentas a la comunidad cristiana local. De este modo, las
posibilidades de crear una dependencia no saludable llegan al más alto nivel.
Dar recursos solamente de acuerdo a las necesidades. Una alianza que surge con el objetivo de
satisfacer necesidades pronto se encontrará corriendo una carrera sin fin. Esto se debe a que las
necesidades en sí mismas son generalmente insaciables. El dar sólo según la necesidad crea una canal
de suministro que a su vez aumenta las expectativas de satisfacción de necesidades futuras. Es preciso
definir las necesidades y establecer los límites de modo que usted pueda ver realmente los resultados.
El dar debería basarse mínimamente en aquello que fomentará las siguientes áreas:
• Responsabilidad: la capacidad de cada parte de cumplir con sus obligaciones como cristianos.
• Reciprocidad: la capacidad de cada parte de realizar contribuciones distintivas y complementarias.
• Metas: la capacidad de lograr resultados ministeriales específicos.
Cubrir el 100% de las necesidades de un ministerio. El dinero es una forma de poder, y en las
alianzas internacionales ha demostrado ser lo más problemático. Cuando el sostén financiero de un
ministerio proviene exclusivamente de una sola organización, el equilibrio de poder tiende a inclinarse
fuertemente hacia la fuente financiera. Esto representa un problema porque la dependencia no saludable
florece mediante el desequilibrio de poder. El mejor antídoto es subvencionar un programa o una
iniciativa estratégica antes que financiar al ministerio en su totalidad.
Existe una sexta manera de crear una dependencia no saludable. No la ubicamos junto a las
anteriores porque oscila entre una dependencia aceptable y una no aceptable. Es el hecho de contratar a
cristianos locales para dirigir programas occidentales. A menos que usted planee establecer una filial
local de su iglesia o entidad misionera, contratar a personas locales puede ser el primer paso hacia una
dependencia no saludable. La razón es simple: el contratar a los cristianos locales no es propio de una
alianza, sino del empleo. Puede haber muy buenas razones para contratar a personas locales para que
administren los programas de una entidad misionera extranjera. Pero las relaciones laborales nunca
deberían confundirse con una alianza. Cuando una agencia occidental contrata a personas locales, la
misma asume todas las responsabilidades de un empleador: salarios competitivos y justos, seguro
médico, beneficios jubilatorios, gestión directa del desempeño y conformidad con las leyes laborales
locales. Incluso, los empleadores occidentales tienen que lidiar con la posibilidad de estar brindándoles
a sus empleados estilos de vida muy por encima de los de sus pares, posibilitándoles el pasar por alto a
las autoridades cristianas locales y creando así celos en el ámbito local e internacional.
El manejo de la dependencia:
algunos puntos a tener en cuenta
Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que ninguna de las partes integrantes de
la alianza debería hacer. A continuación se mencionan siete tabúes que deben observarse:
Las partes no deben definir las metas ni los métodos unilateralmente. Especialmente para los
socios de mayor capacidad o con más recursos, esto significa no asumir que ellos saben lo que hay que
hacer y cuáles son las metas. No es bueno desarrollar primero un plan para luego invitar meramente a
los socios a unírsele en una etapa tardía. Si usted quiere realmente construir una alianza, pregúnteles a
sus socios a qué los está llamando Dios y luego desarrolle junto a ellos un plan para llevar a cabo
aquello que han discernido.
Las partes no deben basar su relación en un flujo unilateral de recursos. La complementariedad,
no la asistencia, es el corazón de una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las necesidades y
los intereses de una de las partes. La complementariedad atañe al logro de los propósitos mutuos y a
una visión compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades de cada parte. Una alianza va
más allá de la asistencia y se acerca a la complementariedad cuando cada una de las partes realiza
contribuciones diferentes pero de suma importancia para la meta en común.
Las partes no deben permitir que el dinero se convierta en el recurso más valorado. En el
próspero occidente, donde los ministerios confían en estrategias fuertes en tecnología y en capital, se
procura que el dinero no sea la motivación principal, y aunque esto es bueno en principio, resulta difícil
en la práctica. Desafortunadamente, esta dificultad se extiende a las alianzas misioneras. Quienes
aportan capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribución por sobre los aportes de
las demás partes. En la mayoría de los casos, los socios que aportan poco o ningún dinero confían en
los socios con más recursos tecnológicos y financieros. Sin embargo, estos últimos dependen de los
recursos humanos, las capacidades lingüísticas, la comprensión e intuición cultural y la pertinencia del
estilo de vida de los primeros. ¿Quién puede calcular el valor de estos recursos? Si el dinero se
convierte en la principal motivación, se quiebra la reciprocidad, y la responsabilidad compartida da
lugar al control desequilibrado.
Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un proyecto sin una justificación clara.
Ante las enormes desigualdades económicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la presión
inherente de ser una especie de «viejo verde rico» de los socios «necesitados». En muchos casos, las
tasas de cambio favorables y el acceso al dinero les permiten a los socios de países con economías
fuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero tales socios han de tener en cuenta seriamente que
una dependencia saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad compartida. Las
decisiones sobre financiamiento deberían basarse tanto en lo que promueve la responsabilidad y
reciprocidad como en aquello que busca lograrse. Algunos métodos útiles para lograr una
responsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas, los fondos de capitales, los proyectos
únicos y el apoyo parcial.
Las partes no deben interferir en la administración de la organización del socio. Una cosa es dar
consejos cuando se los piden, o incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra cosa
bastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del ministerio del socio. Por ejemplo, una
organización que provee apoyo a obreros de otra tiende a asumir la responsabilidad de decidir cuánto se
les paga a los mismos. Pero esta es un área que debería estar bajo el control de la estructura
administrativa en la cual el obrero sirve.
Las partes no deben hacer por otros aquello que pueden hacer mejor por sí mismos. Hacer esto
tiene dos consecuencias serias y negativas. Una es que retrasa las posibilidades de crecimiento y
desarrollo. Las alianzas, como las personas, se vuelven fuertes y eficientes solamente cuando toman
decisiones, comienzan a actuar y resuelven problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de lo
que usted puede lograr. Las partes integrantes de una entidad misionera deben combinar
adecuadamente las diferentes contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y recursos
complementarios necesarios para llevar a cabo la visión compartida.
Las partes no deben confiar en políticas de «talle universal». Las políticas pueden facilitar la toma
de decisiones, pero también pueden conducir a malas decisiones. Por ejemplo, una agencia misionera
intenta evitar la dependencia no saludable dando solamente cantidades muy pequeñas, tales como el
10% de la necesidad total. Esto puede ser bueno en algunas situaciones, pero perjudicial en otras. Un
método mejor consiste en saber qué está en juego, identificar aquello que falta y luego determinar cuál
es la mejor contribución posible bajo aquellas circunstancias.
Para algunos, la dependencia en las relaciones para la misión es considerada una condición a evitar
antes que una cualidad esencial. Pero para aquellas entidades misioneras actuales que están
identificando cuáles son los eslabones perdidos de sus facultades ministeriales y que procuran
colaborar con otras organizaciones en calidad de pares, la dependencia ya no es más una cuestión
unilateral sino la clave para la interdependencia y la reciprocidad.
Lista de control de la dependencia
Ocho maneras de evitar una dependencia no saludable
Estado actual
Necesita Acción
Sí No
mejorar (cuándo y con quién)
1. ¿Tenemos una
postura clara respecto
de la dependencia?
2. ¿Hemos tratado el
tema de la
dependencia con
nuestros socios?
3. ¿Podemos
identificar las señales
de una dependencia
no saludable?
4. ¿Está claro quién es
el beneficiario y quién
el benefactor?
5. Nuestros socios,
¿usan métodos que
fomentan el uso de
recursos locales?
6. Las decisiones de
financiamiento,
¿hablan de una
dependencia?
7. ¿Es recíproca la
relación?
8. ¿Realiza cada parte
contribuciones
diferentes pero
complementarias?

3
LOS RECURSOS
Hace seis años, yo (Daniel) caminaba con mi amigo David Kitonga por las calles de barro de una
villa miseria en las afueras de Nairobi, Kenia. Los niños se trepaban sobre los montones de basura en
busca de comida. El agua de las cloacas se acumulaba en zanjas abiertas, y alrededor de ellas se veían
docenas de niños apiñados.
—Estos niños son tan tranquilos y se comportan tan bien... —comentaba alguien.
—Son tranquilos porque están enfermos —dijo David.
Al acercarnos a una larga hilera de chozas oscuras hechas con tablas, varios hombres corrieron
hacia nosotros. No venían a saludarnos sino a echarnos. La economía de esa villa miseria se basaba en
la prostitución y en la producción ilegal de licor. La policía casi ni se atrevía a ir a ese lugar.
Hoy, en el centro de esa villa miseria se encuentra la Iglesia Huduma, una congregación de 300
adultos y una gran cantidad de niños. Borrachos, traficantes de drogas y prostitutas se han entregado a
Cristo. Los hombres reciben conocimientos básicos de carpintería y a las mujeres se les enseña costura.
A los niños se les da de comer una vez a la semana y se les brinda educación elemental. Muchos otros
programas se encuentran en vías de ejecución para hacer crecer a la iglesia y ayudar a los habitantes de
esta villa miseria a escapar de la pobreza.
La Iglesia Huduma es un árbol de vida en medio de un campo de desesperación. Existe, en primer
lugar, debido a que los cristianos locales tuvieron compasión y decidieron trabajar en la villa miseria y,
en segundo lugar, debido a que unas pocas personas de afuera tuvieron la humildad de seguir su
ejemplo.
¿Hubiera nacido la Iglesia Huduma sin el apoyo exterior? No lo sé. Quizás no. Pero de esto estoy
seguro: aquellos que forman parte del pueblo de Dios han sido diseñados los unos para los otros, y el
reino de Dios avanza cuando trabajamos juntos. «De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene
muchos miembros, y todos los miembros, no obstante ser muchos, forman un solo cuerpo. Así sucede
con Cristo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro de ese cuerpo.» (1Co
12:12, 27). «Más bien, al vivir la verdad con amor, creceremos hasta ser en todo como aquel que es la
cabeza, es decir, Cristo. Por su acción todo el cuerpo crece y se edifica en amor, sostenido y ajustado
por todos los ligamentos, según la actividad propia de cada miembro.» (Ef 4:15–16).
¿Cómo llevamos a cabo el intercambio de recursos financieros en la obra del evangelio? Aconsejar
a alguien sobre el uso del dinero en semejante empresa es como pronosticar el tiempo. Es un desafío
enorme. Existen varios factores que no siempre se comportan del mismo modo. Lo mejor que podemos
hacer es aconsejarnos unos a otros con principios bíblicos y patrones generales de éxito y fracaso.
Conducirse mediante principios bíblicos
 ¿Deberían los cristianos compartir sus recursos en la comunidad global de Cristo? ¡Absolutamente!
La Biblia es muy clara en cuanto a cómo deben cuidarse unos a otros los cristianos. El apóstol Pablo
animó a los gálatas a hacer el bien a todos, y en especial a los de la familia de la fe (6:10). Esto no era
meramente un grato sentir. Pablo tardó casi diez años en organizar aquella gran colecta de fondos de las
ciudades grecorromanas que evangelizó, para que ésta fuera enviada a Jerusalén. El hecho revela
muchos principios importantes a tener en cuenta en el intercambio de recursos dentro del cuerpo de
Cristo (Hch 21:17–19; 24:17; 2Co 8–9).
El apóstol Juan escribió: «Si alguien que posee bienes materiales ve que su hermano está pasando
necesidad, y no tiene compasión de él, ¿cómo se puede decir que el amor de Dios habita en él?
Queridos hijos, no amemos de palabra ni de labios para afuera, sino con hechos y de verdad.» (1Jn
3:17–18). Si una persona es capaz de ayudar y es consciente de la seria necesidad humana –
particularmente dentro de la comunidad cristiana– pero se niega a actuar de manera alguna,
sencillamente el amor de Dios no puede estar en ella. ¿Suena duro? Si estos pasajes no nos son
suficientes para guiarnos, podemos encontrar muchos más en las Sagradas Escrituras.
Los cuadros que se muestran a continuación señalan veinte principios que pueden ayudarnos a
pensar bíblicamente en el dar y el recibir dinero. Están organizados en dos listas: Diez leyes sobre el
recibir y Diez leyes sobre el dar. Hay que admitir que estas listas distan de ser exhaustivas. Para un
estudio exhaustivo recomendamos el libro Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of
1
Material Possessions, de Craig L. Blomberg.
En estas listas notará una tensión entre la generosidad y la responsabilidad, entre lo que deberíamos
hacer por los demás y lo que los demás deberían hacer por sí mismos. Esto se encuentra resumido en
Gálatas 6. Por un lado, a los creyentes se los exhorta a ayudarse unos a otros a llevar sus cargas (v. 2).
Por el otro, se dice que cada uno cargue con su propia responsabilidad (v. 5). No crea que esto es una
contradicción. Más bien, esto crea intencionalmente una tensión entre el hacer por los demás y el hacer
de los demás por sí mismos. Aquellos que comparten recursos en la obra del evangelio deben aprender
a andar entre la necesidad de cuidar de los demás y la importancia de que los demás cuiden de sí
mismos.
Diez leyes sobre el recibir
Principio general Textos clave
1. Es mejor confiar en Dios que en el Sal 34:9–10; 107:9; 111:5; 127:2; Mt 6:24; Heb 13:5
dinero.
2. Es más bienaventurado dar que recibir. Hch 20:34–35
3. Los cristianos tienen que trabajar para Ef 4:28;
proveer para sí mismos y para sus 1Ts 4:11–12;
familias, y para tener algo que compartir. 1Ti 5:8
4. Los cristianos deben administrar sus Sal 24:1–2; Mt 25:14–30;
recursos como mayordomos de lo que le Lc 12:48; 14:28–30; 16:10–12; Hch 17:24–28;
pertenece a Dios. Ro 14:12; 1Co 4:2;
2Co 5:9–10; 1P 4.10
5. Los obreros cristianos tienen derecho 1Co 9:3–14;
al sostén económico. 1Ti 5:18

1
Craig L. Blomberg, Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza ni
riqueza: una teología bíblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.
6. Los obreros cristianos deberían estar Hch 18:3; 20:33–35;
agradecidos por el sostén financiero pero 1Co 9:15–18; 2Co 11:7–10; 1Ts 2:7–9; 2Ts 3:6–9
no depender del mismo.
7. Es importante no sólo mantener la Dt 25:13–15;
integridad financiera ante Dios sino 2Co 8:16–24
también que los demás perciban esto de
nosotros.
8. Los cristianos pueden estar contentos y Fil 4:10–19
agradecidos por la provisión de Dios.
9. Algunos cristianos pueden tener menos 1Ts 5:14;
que otros, pero esto no les da derecho a 2Ts 3:6–15;
ser ociosos y a depender únicamente de la Tit 3:14
«asistencia social» de los demás.
10. El obtener dinero por motivos 1Ti 6:9–10
indebidos puede conducir a todo tipo de
problemas.

Diez leyes sobre el dar

Principio general Textos clave
1. El Señor honra al generoso y lo aparta Dt 15:10–11; Pr 19:17; 22:9; Is 58:7, 10–11
de lo mísero.
2. Los cristianos deberían cuidarse de dar Lc 14:12–14
con intenciones confusas.
3. Los cristianos deberían dar según lo 2Co 8:12
que tienen, no según lo que no tienen.
4. El resto que algunos creyentes tienen 2Co 8:13–15
debería usarse para compensar la escasez
de otros.
5. Aquel que siembra generosamente 2Co 9:6–11
también cosechará generosamente.
6. Los creyentes tienen que hacer el bien Gá 6:10
a todas las personas, especialmente a los
creyentes.
7. Los cristianos tienen que tener la Fil 2:1–5
actitud de humildad abnegada y de amor
hacia los demás que caracterizó a Jesús.
8. El dar inadecuadamente puede excusar 1Ti 5:4, 8, 11–13, 16
a los demás de asumir sus
responsabilidades.
9. Los cristianos deberían cuidarse de los Stg 2:1–10
favoritismos cuando dan.
10. El amor exige que un cristiano nunca 1Jn 3:16–20
niegue algo a un hermano necesitado
cuando está en su poder ayudarle.
Como puede observar, el dar y recibir dinero en el ministerio está lleno de peligros. Si ignora la
tensión que existe entre la generosidad y la responsabilidad, surgirán problemas. Si permite que el
control del Espíritu Santo sea reemplazado por el orgullo, el egoísmo, la ambición y la avaricia, habrá
aún más problemas. La Escritura nos sugiere que si erramos, erremos del lado de la generosidad. Que
se diga que somos demasiado afectuosos, no controladores; demasiado generosos, no tacaños;
demasiado sacrificados, no interesados. Que las personas que nos rodean digan: «Miren cómo se aman
unos a otros».
Aprender de la historia y la experiencia
¿Deberían los ministerios locales ser financiados desde el exterior? La historia y la experiencia
responden con un quizás bien definido. En algunos casos, puede ser el modo adecuado de proceder. En
otros, pudiera ser el incorrecto. No existe una fórmula única que funcione en toda situación. Si algo es
claro es lo siguiente: dar y recibir fondos del exterior en la obra del evangelio requiere de especial
cuidado, suma atención y mucha oración.
En Indonesia
Cuando comenzaron a surgir iglesias en el pueblo Dani de Irian Jaya Indonesia, los misioneros Juan
y Elena Dekker fueron cuidadosos en alentar la mayordomía bíblica y el uso de recursos locales.
Aunque los dani todavía vivían en la edad de piedra y no tenían «dinero» sino pequeñas ostras,
sostenían a sus propios pastores y enviaban docenas de misioneros a las tribus vecinas. No fue sino
hasta que las iglesias se hubieron establecido bien que los fondos del exterior se usaron para ayudar a
los estudiantes que iban a Java para recibir educación en los seminarios.
En Brasil
Cuando Jim Orr y Marcio García comenzaban a acercarse a la gente de las aisladas villas costeras
de Brasil, eran pocos los brasileros dispuestos a apoyar su ministerio. Por aquellos años, World
Partners de Canadá proveyó el ochenta por ciento del sostén. Hoy ellos reciben el veinte por ciento de
Canadá y el ochenta por ciento de iglesias brasileras. A causa de esta alianza, más de 4.500 personas
confesaron a Cristo y se establecieron 100 iglesias.
En Sudáfrica
Cuando Ricardo Makuyane comenzó a predicar en las esquinas de las calles y en las paradas de
ómnibus de Sudáfrica, estaba completamente solo. Ricardo no tenía ninguna iglesia o entidad
misionera que lo sostuviera y era obstaculizado constantemente por las políticas de gobierno del
apartheid. Para sostener su ministerio, tenía un pequeño kiosco en el cual vendía alimentos y artículos
para el hogar. Su esposa Setty trabajaba como enfermera en un hospital local. Aunque Ricardo apenas
podía leer, comenzó a ganar a muchas personas para Cristo. Cuando las multitudes ya no cabían en las
esquinas de las calles, pidió prestada una carpa vieja y siguió predicando; y cuando la carpa se hubo
deteriorado por el uso, Partners International le compró dos carpas grandes para que siguiera
predicando. Debido a que Ricardo predica mayormente a gente muy pobre, él y Setty enseñan una
variedad de técnicas de autoayuda. Si bien el matrimonio trabaja para pagar sus propios gastos,
Partners International les da fondos para sus programas de alimentación, clínicas, programas de
alfabetización y proyectos de desarrollo hidráulico en villas alejadas. A través del ministerio de
Ricardo, más de diez mil personas han creído en Cristo y se han fundado dieciséis iglesias.
En India
Cuando Dios comenzó a moverse en el pueblo Khond de India, el misionero Calvin Fox interpretó
ese mover como una expansión espontánea de la iglesia. Sabía que no era algo que los misioneros
habían provocado ni tampoco algo que debían controlar. Pero ellos tenían la responsabilidad de
nutrirlo. Para hacer eso, ofrecieron capacitación de discípulos y un entrenamiento de autogestión
agropecuaria. Debido a que el pueblo khond se encuentra entre los más pobres de los pobres, la entidad
misionera subvencionó la escuela para maestros entrenadores y para programas radiales que enseñen
tanto técnicas de cultivo como las Sagradas Escrituras. Para los khond, el costo de estos programas
sería imposible de cubrir, mientras que para la entidad misionera es muy pequeño –¡solamente 33
dólares por cada iglesia khond por año! En la actualidad hay 900 iglesias khond y más de cien mil
creyentes.
Aunque cada historia es diferente e involucra a distintos pueblos de variadas partes del mundo,
existen claras similitudes. En primer lugar, las iglesias no recibían subvención directa del exterior ni
tampoco se les pagaba a los pastores con fondos del extranjero. Este es un importante principio en el
2
crecimiento eclesiástico. Las iglesias más sanas son aquellas que hacen uso de sus recursos
autóctonos. Sin embargo, esto no descarta toda otra forma de sostén externo. Las iglesias khond
recibieron ayuda con la capacitación de líderes y el desarrollo agrícola. Las iglesias sudafricanas
recibieron asistencia mediante una variedad de programas de autoayuda. En segundo lugar, la obra
misionera por definición requiere del apoyo externo. El ministerio de fundación de iglesias de Marcio
García todavía requiere de sostén externo aunque el mismo ahora provenga de iglesias de Brasil. El
ministerio evangelístico de Ricardo Makunyane era similar aunque él aceptaba ayuda para los gastos
mayores de capital y los proyectos especializados de desarrollo. En tercer lugar, en cada caso el sostén
externo llegaba solamente por invitación y luego de una evaluación cuidadosa del impacto que el
mismo pudiera tener.
Debido a que no existe una fórmula para lograr un intercambio eficaz de recursos más allá de los
límites nacionales, culturales y organizativos, cada situación nueva requiere de un nuevo
discernimiento y de un juicio individual. Pero así como las estrellas ayudan al navegante a timonear un
barco, existen lecciones y principios bíblicos aprendidos de la experiencia que nos sirven de guía.
Conocer las señales de alerta
¿En qué situaciones está mal que los extranjeros financien ministerios locales? Si usted responde
con un «no» a alguna de las preguntas de la lista de control para el diagnóstico, esto bien puede indicar
la presencia de un problema. Si responde «no» a más de una pregunta, se trata de una clara posibilidad.
Si responde negativamente a varias de las preguntas, es casi seguro que no es bueno financiar ese
proyecto en este momento.
Para evaluar una situación particular, examine las listas de control para el diagnóstico que se
encuentran al final de este capítulo. Haga que el ministerio local examine la lista de control A y usted,
como socio externo, examine la lista de control B.
¿Descubrió algunos problemas potenciales? ¿Algunas incertidumbres, quizás? Entonces tiene más
trabajo que hacer. Busque una manera culturalmente apropiada de tratar esas cuestiones problemáticas.
El dar y recibir dinero en alianzas misioneras requiere de buen juicio en situaciones cambiantes. Sin
embargo, hay constantes tales como la doctrina del amor, la unidad de todos los creyentes, el hecho de
que todos somos miembros de la misma familia de Dios y del único cuerpo de Cristo, y que
compartimos un llamado en común de glorificar a Dios y de darlo a conocer.

2
Ver John Nevius, Planting and Development of Missionary Churches (Plantar y desarrollar iglesias misioneras),
revisado, ed., Presbyterian and Reformed Publishing House, Phillipsburg, PA, 1958. Roland Allen, Missionary
Methods: St. Pauls’s or Ours? (Métodos para la misión: ¿los de San Pablo o los nuestros?), World Dominion
Press, Londres, 1930.
 En Cristo tenemos todo lo que necesitamos para construir relaciones de respeto y de confianza
mutua. El cuerpo de Cristo está diseñado de tal manera que cada parte tiene algo para dar y algo para
recibir de los demás. Cuando respetemos los dones de cada parte y la responsabilidad de cada creyente
de administrar lo que Dios le ha dado, tendremos alianzas complementarias y de beneficio mutuo.
Juntos proclamaremos a Cristo, creceremos en la fe y así el mundo podrá conocer al Dios al que
servimos.
Servirse unos a otros
En 1987 se llevó a cabo la primera conferencia global organizada por Partners International, la
cual ocurrió la semana siguiente a la innovadora conferencia de COMIBAM en San Pablo, Brasil.3 Los
líderes ministeriales de todo el mundo se reunieron para debatir acerca de los elementos básicos de la
alianza. El corolario más perdurable de la reunión fue un pacto redactado por los líderes de ministerios
asociados. El propósito de la declaración era establecer los puntos en común sobre los cuales
permanecerían las alianzas. A continuación se transcribe lo que dijeron:
Nosotros, como aquellos que comparten la gracia de Dios unos con otros (Fil 1:7), que han sido equipados para
compartir la herencia de los santos en el reino de la luz (Col 1:12), que comparten un llamado celestial (Heb
3:1), que participan de su santidad (Heb 12:10) y que tendrán parte en la gloria que será revelada (1P 5.1), como
aliados en la obra de Dios afirmamos que:
1. Somos llamados a invertir nuestras vidas y nuestros recursos en el ministerio de la reconciliación de Cristo
(2Co 5:18);
2. Dios le ha dado a su iglesia una variedad de dones para que nos complementemos unos a otros en el ministerio
de equiparla para llevar a cabo su mandato, para gloria de Cristo (Ef 4:11–13);
3. Al buscar cumplir este mandato, reconocemos que nuestra capacidad no depende de criterios humanos tales
como la riqueza, la educación, la experiencia y demás factores, sino del Espíritu Santo (Zac 4:6);
4. Para los cristianos, ayudarnos unos a otros en la obra de Cristo es tanto un honor como una obligación (2Co
8:1–15);
5. Cualquier servicio que honre a Dios debería ser llevado a cabo en un espíritu de respeto, confianza y sumisión
mutua en el Señor (Col 3:23–24, Gá 5:13);
6. La rendición de cuentas mutua es un aspecto integral de la mayordomía cristiana (1Co 4:2, Ro 14:12); y
7. Nuestra motivación ha de ser la de un siervo, siguiendo el ejemplo de Cristo (Fil 2:1–11).
Si vamos a ser el pueblo de Dios en esta aldea global, decidamos entonces inundar con oraciones
nuestras relaciones de socios y reflexionemos juntos sobre nuestra situación delante de Cristo.
Comprometámonos con nuestro llamado mutuo a trabajar en la obra del evangelio, a la vez que
tenemos un mismo parecer, un mismo amor, unidos en alma y pensamiento (Fil 2:2).
Solamente entonces obtendremos el discernimiento y el valor para actuar como verdaderos
hermanos y hermanas en Cristo.
Lista de control para el diagnóstico A
Diez señales de un intercambio eficiente de recursos
Estado actual
Necesita Acción
Ministerio apoyado Sí No
mejorar (cuándo y con quién)
1. ¿Evita el socio
externo establecer

3
Cooperación Misionera Iberoamericana.
programas sin
consultar primero a
los destinatarios de
su apoyo?
2. ¿Les pregunta el
de afuera a los
líderes cristianos
locales qué es lo que
necesita realizarse?
3. ¿Se ha advertido
al socio externo
contra el uso de
estrategias que
dependen de
tecnología costosa
que excede la
capacidad financiera
de los ministerios
locales?
4. ¿Tiene en cuenta
el socio externo los
posibles efectos
negativos de su
bienestar económico
para la
comunicación del
evangelio?
5. ¿Evita el socio
externo sacar
provecho de la
situación local para
promover su propio
ministerio?
6. ¿Lanza el de
afuera programas de
financiamiento
solamente después
de determi- nar la
honradez de un
ministerio local para
recibir y manejar los
fondos recibidos?
7. ¿Tiene el socio
externo plena
conciencia de que el
sostén externo
puede destruir el
sentido de identidad
de los destinatarios?
8. ¿Entiende el de
afuera cómo el
sostén externo
puede desalentar el
depender del
financiamiento
local?
9. ¿Evita el de
afuera reclutar
cristianos locales y
pagarles salarios
muy por encima de
los estándares
locales?
10. ¿Evita el de
afuera hacerse cargo
de demasiados
proyectos, de modo
que pueda atender y
rendir cuentas
satisfactoriamente
de este proyecto?

Lista de control para el diagnóstico B

Diez señales de un intercambio eficiente de recursos
Estado actual
Necesita Acción
Socio externo Sí No
mejorar (cuándo y con quién)
1. ¿Están los
líderes del
ministerio a favor
de la idea, en
general?
2. ¿Realza el
sostén exterior la
capacidad del
destinatario de
tomar sus propias
decisiones y de
trazar su propio
curso?
3. ¿Limita el
sostén exterior de
algún modo la
capacidad del
destinatario de
colaborar con otras
comunidades
cristianas locales?
4. ¿Realza el
sostén exterior el
sentido de
identidad y
dignidad de los
destinatarios como
colaboradores en la
obra del evangelio?
5. ¿Refleja el
ministerio del
destinatario la
confianza en Dios
y no en el dinero
como fuente del
éxito del
ministerio?
6. ¿Es la
proporción del
sostén externo
suficientemente
menor al nivel de
sostén propio o
regional?
7. ¿Evita el
ministerio del
destinatario los
favoritismos en su
administración del
sostén externo?
¿Evita los
favoritismos hacia
determinados
grupos étnicos,
iglesias o
individuos?
8. La alianza
implicada por el
sostén externo,
¿aleja de alguna
manera a los
cristianos de su
comunidad local?
9. ¿Sigue el
destinatario
enviando el dinero
al cuerpo
supervisor de una
iglesia o entidad
misionera antes
que a un
individuo?
10. El programa y
 el dinero para tal
programa,
¿provienen de
distintas fuentes,
en vez de una
única fuente
externa?

4
LA RENDICIÓN DE CUENTAS
Independientemente del tipo o tamaño del ministerio, en toda alianza se necesita de la rendición de
cuentas. Ésta es el fundamento para salvaguardar la credibilidad y erigir la confianza. Los socios con
claros sistemas de rendición de cuentas se encuentran mejor equipados para atender a los errores y
malentendidos inevitables de las alianzas interculturales.
Desde luego que la rendición de cuentas no es ninguna panacea. La misma no excluye la confusión
transcultural, ni elimina el pobre desempeño, ni supera los conflictos personales. No obstante, aunque
la rendición de cuentas no puede asegurar una alianza libre de problemas, sí puede mantener la
estabilidad en la relación.
La rendición de cuentas es fácil de entender, pero difícil de implementar. Para usarla
eficientemente, las partes deben asumir un compromiso en común frente a la misma, comprender
claramente de qué cosas deben dar cuenta, y tener un conjunto de directrices en común.
Generar un compromiso hacia la rendición de cuentas
Hay tres pasos a dar en la generación de un compromiso en común hacia la rendición de cuentas:
Primero, verifique su modo de pensar acerca de la rendición de cuentas. Por algún motivo,
tendemos a concebirla como una calle de mano única. La rendición de cuentas es algo que obtenemos,
no algo que damos. Haga esta prueba y fíjese si usted cae en esta trampa: ¿En qué pensó al leer el título
de este capítulo? ¿Acaso lo primero que pensó fue: «Esto es sobre cómo hacemos para que los que
reciben nuestro apoyo económico nos rindan cuentas»? Rara vez he escuchado a alguien preguntar
cómo hace uno mismo para rendir cuentas ante un ministerio asociado. Siempre consiste en cómo hacer
que la otra persona dé cuentas. Por eso, el primer principio es que la rendición de cuentas es como una
calle de mano doble. Esta es la diferencia entre la alianza y el paternalismo.
Segundo, hable de la rendición de cuentas con las demás partes. La necesidad de rendir cuentas
es reconocida tan ampliamente que tendemos a asumir que todos la entienden. Para evitar este error,
plantéela como tema de discusión hacia el comienzo de la alianza. Comience preguntándole a las partes
qué significa para ellos la rendición de cuentas. Si pertenecen a distintas culturas, debata cómo
funciona en la cultura de ellos y cómo opera en la suya. Examinen juntos las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el propósito de la rendición de cuentas?
• ¿Cómo se la practica usualmente?
• ¿Cuáles son los beneficios de la rendición de cuentas?
• ¿Cómo se abusa de la misma?
Tercero, escriban una definición conjunta y un propósito de la rendición de cuentas. Después de
que hayan llegado a algún acuerdo, definan la rendición de cuentas y señalen su propósito para la
alianza. Este ejercicio lo conducirá naturalmente a identificar aquello de lo cual usted dará cuentas.
 Identificar los factores de confianza
Los factores de confianza son cualidades o condiciones que le permiten confiar en que sus socios
cumplirán con sus responsabilidades para con la alianza. ¿Qué cualidades o características esenciales le
hacen creer que la alianza es saludable y productiva? ¿Qué es lo que usted necesita saber que lo hace
sentir bien sobre la relación? (Podría ser útil formular esta pregunta de manera negativa: ¿Qué le haría
perder la confianza en sus socios? ¿Qué condiciones o comportamientos serían una amenaza a la
relación?) Cada una de las partes debería realizar este ejercicio por separado, y luego compartir las
respuestas.
Partners International comenzó con una lista de seis factores de confianza desarrollada por Alex
1
Araujo. Con el transcurso de los años se comprendió que cuando un ministerio tiene las siguientes
características, es posible confiar en que las partes cumplirán con su compromiso para con la alianza.
1. Una estructura confiable para la rendición de cuentas. ¿Tiene el ministerio una estructura para
la rendición de cuentas, tal como una junta directiva o su equivalente? Todos necesitan estar bajo
autoridad. Así como las iglesias necesitan de los ancianos, las organizaciones necesitan de un consejo
directivo que asuma con seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad, administrar los
recursos y guiar a los líderes y al personal del ministerio.
2. Metas claras. ¿Tiene el ministerio metas y objetivos claros, mensurables y alcanzables? En un
ministerio pequeño donde todos conocen intuitivamente lo que tiene que lograrse y por qué, es posible
operar sin metas y objetivos escritos. Pero desde el momento en que ingresa un socio extranjero, esto se
vuelve insuficiente. Los socios tienen que ser específicos, especialmente los socios transculturales. Las
metas y los objetivos claros les indican a los socios qué hacer, cuándo hacerlo y cómo medir el
progreso.
3. Políticas escritas. ¿Tiene el ministerio políticas y procedimientos escritos para la administración
de dinero y del personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un ministerio rural en una
sociedad oral. También puede presentar problemas en lugares donde la actividad cristiana es restringida
o ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que tienen políticas y procedimientos
fiscales. La política organizativa no necesita ser extensa, pero sí debe ser formalizada y el personal
debería estar familiarizado con ella.
4. Personal capaz. ¿Tiene el socio la cantidad adecuada de personal con capacidades pertinentes
para llevar a cabo su plan? Los ministerios tienen fama de sobrestimar lo que pueden lograr, de modo
que intentan compensar su trabajo real trabajando más, antes que más inteligentemente. El resultado es
un personal excedido crónicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un deterioro en el
rendimiento de trabajo y finalmente agotamiento. Bajo estas condiciones, la alianza puede estar en
riesgo. Un buen socio tiene que tener el valor para hacer notar esto y la disposición para ayudar a
resolver el problema.
5. Una buena reputación. ¿Tiene el ministerio credibilidad entre los cristianos locales? Si la gente
local tiene buen concepto de una organización, es muy probable que también usted lo tenga. Pero
evaluar la reputación de un ministerio transcultural puede ser un asunto delicado. Es importante

1
Ver Confidence Factors: Accountability in Christian Partnerships (Factores de confianza: la rendición de
cuentas en las alianzas cristianas), por Alex Araujo en Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (Alianzas
del Reino para la interacción cooperativa en los proyectos misioneros), William D. Taylor, ed., William Carey
Library, World Evangelical Fellowship Missions Commission, South Pasadena, CA, 1994, pp. 119–130.
conversar con varias personas vinculadas al ministerio y unos con otros. Al menos, esto debería incluir
a líderes de ministerios locales y regionales, compañías u organizaciones con las cuales negocia el
ministerio, la junta directiva, los empleados y las personas a las cuales el ministerio sirve y/o
representa.
6. Un historial favorable. ¿Tienen un pasado de compromisos cumplidos? Pídale a su socio
potencial los nombres de los clientes, proveedores y otros ministerios con quienes trabajó por al menos
dos o tres años.
Póngase en contacto con estos clientes y pregúnteles cómo encaró el ministerio sus compromisos.
Pregúnteles sobre el historial del ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago de
facturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicación con los dadores e información de resultados.
Otros factores de confianza podrían incluir las prácticas de recaudación de fondos, las técnicas de
publicidad y la independencia financiera. Pocas áreas causan tanta preocupación como las prácticas
financieras. De hecho, es justo decir que toda la cuestión de la rendición de cuentas va acompañada de
2
sospechas en cuanto a las finanzas. Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios toman
decisiones unilaterales que afectan a la alianza. El problema con las decisiones unilaterales es que el
otro socio puede no estar preparado o ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente respecto
del dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en recursos financieros pueden actuar
inconscientemente de manera paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle difícil rechazarla
por no querer avergonzar al socio, o por sentir que necesitan realmente el dinero. Por otro lado, las
agencias que reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores de fondos un acuerdo
previo. Usted puede evitar errores como estos dialogando con sus socios antes de tomar alguna decisión
que pueda obligarlos de modo alguno a hacer algo, o colocarlos en una situación incómoda o no
aceptable. Un factor de confianza bien podría despejar dudas y sospechas en situaciones así.
Una vez identificados aquellos factores de confianza que son pertinentes para usted y sus socios,
puede pasar a la formulación de normas.
Establecer las normas
A continuación se describen algunas normas que lo ayudarán a implementar la rendición de
cuentas. Algunas de las indicaciones que se mencionan son más apropiadas para asociaciones en las
cuales un socio extranjero provee subvención financiera para un ministerio local.
Primero, escriba cuáles son sus expectativas. ¿Sobre qué cosas se rendirán cuentas unos a otros?
Escríbalo. Ya sea que use los seis factores de confianza mencionados anteriormente o una lista
diferente, póngalo por escrito. Entienda que esto no es igual a insistir en un contrato. El propósito no es
lograr conformidad, sino evitar la mala comunicación y las suposiciones falsas. El problema de las
expectativas es que tienden a cambiar con el tiempo sin que nos demos cuenta. Sin embargo, si están
escritas, siempre podemos regresar a ese punto objetivo de referencia.
Segundo, comparta toda la información pertinente. Esta norma requiere que las partes compartan
toda la información que tengan y que pudiera afectar el modo en que solucionan un problema o toman

2
Ver Hindrances to Cooperation: The Suspicion about Finances (Obstáculos para la cooperación: las sospechas
respecto de las finanzas), primera publicación en Co-operating in World Evangelization (La cooperación en la
evangelización mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Wheaton, IL, Laussane Committee for World
Evangelization, 1983, y reimpreso en Supporting Indigenous Ministries (El apoyo a los ministerios autóctonos),
Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997.
 una decisión. El hecho de compartir asegura que todos los socios dispongan de la misma información,
incluyendo aquella que pudiera repercutir insatisfactoriamente en la alianza. (Esto se refiere a toda
información correspondiente a la alianza, no necesariamente a toda la información sobre cada
ministerio.)
Tercero, céntrese en los resultados, no en las intenciones. Para que un ministerio navegue en
medio de los avatares y sorpresas de un mundo en constante cambio, tener expectativas claras es de
suma importancia. Sin embargo, las expectativas son en realidad poco más que buenas intenciones. A
fin de cuentas, lo que importa es lo que sucede como resultado de la actividad ministerial. La rendición
de cuentas funciona de la mejor manera cuando el desempeño de cada parte es evaluado de acuerdo a
los resultados reales.
Cuarto, revea los factores de confianza con frecuencia. El típico proceso de revisión implica
organizar entrevistas para debatir dónde se encuentra cada ministerio en relación a los factores de
confianza. Las buenas alianzas se reúnen anualmente. Y las mejores reúnen al personal clave dos veces
al año. En cualquiera de los casos, nada puede reemplazar los debates cara a cara sobre cuestiones que
hacen a la salud de la relación.
Quinto, resuelva los conflictos inmediatamente. Las partes que trabajan a través de distancias
culturales, económicas y geográficas tendrán conflictos seguramente. Esto es un hecho. Es casi
imposible impedir que ocurran conflictos. Una mejor opción es construir una relación tal que
contribuya a resolver los altercados inmediatamente. La inmediatez es importante porque cuando la
gente se enfrenta con un problema difícil, tiende a escoger la salida más fácil. Dadas las opciones de
enfrentar las diferencias de opinión, resolverlas o evitar del todo los conflictos, las partes escogerán
probablemente la evasión a menos que hayan acordado con anterioridad enfrentar el conflicto y trabajar
sobre el mismo hasta resolverlo. Es sorprendentemente liberador reconocer que el conflicto es parte de
la alianza y que puede ser usado como medio de aprendizaje y de crecimiento.
Para que las normas sean útiles, todos deben entenderlas, estar de acuerdo con sus significados y
comprometerse a usarlas. Las partes deberían acordar usar un conjunto específico de normas sólo
después de haberlas discutido cuidadosamente.
Una vez que las partes acuerdan seguir las normas, deben desarrollar maneras de asegurar su
cumplimiento. Por ejemplo, se puede hacer referencia a las normas al rever los factores de confianza o
durante otras reuniones. También pueden hacerse autocríticas al final de una reunión de revisión para
ver cómo se están usando las normas y cuáles precisan mayor atención.
Si las normas fueron acordadas, si no le pidió a su socio hacer algo que usted no está dispuesto a
hacer, y si se sujetó a las reglas de manera consistente, a su socio tampoco debería resultarle difícil
cumplir tales normas.
Doce maneras de rendir cuentas
Se dice que la gente presta más atención a lo que usted hace que a lo que usted dice. Una de las
herramientas más poderosas a su disposición es su ejemplo. ¿Qué es lo que sus socios ven en su
rendición de cuentas? ¿Cómo les rinde cuentas a ellos y a otros dadores importantes?
Para evaluar su propia rendición de cuentas, hágase las siguientes preguntas:
1. ¿Doy cuentas a una junta directiva bien informada e involucrada?
2. ¿Son claras, mensurables y alcanzables mis metas par a la alianza?
3. ¿Tengo interés por los buenos resultados tanto como espero que lo tengan mis socios?
4. ¿Me gano la lealtad de mis socios dándoles la mía?
5. ¿Puedo ser contado entre los que cumplen sus promesas?
6. Cuando les pido a mis socios que padezcan alguna pérdida o que renuncien a un beneficio, ¿les soy de
ejemplo?
7. ¿Informo a mis dadores con diligencia?
8. ¿Pueden los cristianos locales decir que no engañaré a los que donan ni les diré medias verdades?
9. ¿Puedo rendir cuentas de mi fideicomiso de fondos adecuadamente?
10. Cuando les pido a mis socios un informe financiero, ¿estoy dispuesto a mostrarles el mío?
11. ¿Soy compasivo con aquellos socios que se encuentran en dificultad?
12. ¿Les pido a mis socios que me hagan observaciones cuando ellos piensan que no estoy procediendo
bien? Cuando lo hacen, ¿respondo positivamente?
Puede resultar difícil identificar los factores de confianza y establecer las normas de manera
conjunta. Los socios, principalmente los interculturales, necesitan mucho tiempo de debates para
desarrollar una rendición de cuentas apropiada. Atajos como el envío de encuestas o formularios de
evaluación no hacen a la eficacia de la rendición de cuentas. Más bien, adopte un método relacional
que pueda implicar más trabajo que el que usted esperaba, pero cuyos resultados habrán hecho valer el
esfuerzo.
Lista de control para la rendición de cuentas
Ocho pasos para administrar la rendición de cuentas
Estado actual
Necesita Acción
Sí No
mejorar (cuándo y con quién)
1. ¿Sabemos
realmente lo que
queremos decir con
la rendición de
cuentas?
2. ¿Estamos
convencidos de que
la rendición de
cuentas opera en
ambas direcciones?
3. ¿Entendemos lo
que significa la
rendición de
cuentas para
nuestros socios?
4. ¿Tenemos una
declaración
conjunta sobre el
propósito de la
rendición de
cuentas?
5. ¿Hemos
identificado los
factores de
confianza
fundamentales para
ambas partes?
6. ¿Tenemos
normas claras para
administrar la
rendición de
cuentas?
7. ¿Se revisan al
menos anualmente
los factores de
confianza?
8. ¿Hay coherencia
entre lo que
decimos y lo que
hacemos?

5
EL DESARROLLO DEL POTENCIAL
En una alianza de desarrollo, el factor decisivo es encontrar el equilibrio entre lo que usted puede
hacer por un ministerio y lo que ellos deberían hacer por sí mismos. El problema es saber cuándo
involucrarse y cuándo alejarse, cuándo ser comprensivo y cuándo ser desafiante. He aquí la tensión
entre cubrir las necesidades y desarrollar el potencial interno y la autosuficiencia.
Cubrir las necesidades
Suplir las necesidades no es igual que facilitar el desarrollo. En realidad, puede tratarse de una
manera indisciplinada de dar. «Los actos de caridad pueden ser peligrosos», escribe Juan Perkins,
«porque es posible que los dadores se sientan bien a partir de actos que logran realmente muy poco, o
que incluso crean dependencia. Superar una actitud de caridad es una tarea difícil porque requiere que
1
los dadores exijan de sí mismos más que buena voluntad.» El primer desafío al cubrir necesidades es
«separar el qué y el cómo de nuestra acción de nuestra necesidad de sentirnos bien con nosotros
mismos»2.
En el mejor de los casos, la necesidad es un concepto relativo. La definición de necesidad depende
primeramente de aquellos que se comprometen a mitigar la necesidad. Esto representa un problema por
al menos cuatro razones.
Las personas con valores diferentes, y especialmente aquellas que tienen perspectivas culturales
diferentes, advertirán distintas necesidades. La persona que observa la necesidad y la persona que
experimenta la necesidad pueden diferir en sus ideas de lo que es una necesidad. Consecuentemente, la
tarea de identificar y definir las necesidades no es un proceso sencillo sino una tarea conjunta en la cual
todos las partes se encuentran plenamente comprometidas.
Las necesidades no son singulares o únicas, sino difusas e interrelacionadas. Por ejemplo, una
escuela de América Central se dio cuenta de que llegado un cierto punto ya no podría crecer sin
instalaciones más amplias. Esto significaba un aumento en los costos de funcionamiento, lo que a su
vez requeriría de un crecimiento considerable en el financiamiento local. Pero la escuela estaba aliada

1
John M. Perkins, Beyond Charity (Más allá de la caridad), Baker, Grand Rapids, MI, 1993, p. 23.
2
Ibid., p. 28.
 íntimamente con una iglesia local, por lo cual no se hicieron pedidos de financiamiento a un público
cristiano más amplio. La institución procuró ser autónoma ante la iglesia local. De modo que la
necesidad percibida fue en realidad parte de un conjunto de necesidades.
Las necesidades no pueden entenderse aisladas de su contexto. Comprender a la gente y su
entorno es fundamental. La mejor manera de entender las necesidades es trabajar codo a codo con la
gente. Al descubrir junto con su socio las necesidades de la gente y al hacer propias sus necesidades,
usted puede comenzar a facilitar un cambio real y duradero.
Las necesidades son dinámicas. Debido a que las organizaciones están en un estado de cambio casi
perpetuo, en poco tiempo las necesidades que suscitaron una intervención externa pueden no ser más de
la misma magnitud. Esta razón sola es suficiente para procurar mantener una relación abierta y fluida
que permita que las expectativas evolucionen bajo circunstancias cambiantes.
Una cosa es entender una necesidad, pero es otra totalmente distinta responder a la misma. Como
mínimo, para aliviar necesidades hace falta lo siguiente:
• Antes de buscar soluciones es importante comprender la magnitud de la brecha existente entre la
situación actual y el resultado o condición final que la gente espera ver o crear. Un análisis de la
brecha le ayudará a establecer si la misma existe realmente y luego describir qué se necesita para
cubrirla.
• Debe haber un proceso de traducción de las necesidades a programas administrativos. No es fácil
planificar e implementar intervenciones en su propia organización. La alianza de desarrollo implica
hacer este proceso junto a su socio.
• Debe haber recursos suficientes. La implementación eficiente se reduce a la capacidad de reasignar
recursos existentes o de incorporar otros nuevos. El impacto de tales recursos será más perdurable
cuanto más autóctonos sean.
Si usted ayuda a la gente a definir sus propias necesidades, buscar soluciones y utilizar sus propios
recursos, entonces habrá comenzado el proceso de desarrollo del potencial.
Desarrollar el potencial
La clave para desarrollar el potencial no está en el desarrollo de programas, sino en habilitar a la
gente –los líderes y miembros del ministerio asociado. Ayudar a la gente a aprender y a generar
cambios que afecten a su ministerio es la parte esencial –y la más difícil– de las alianzas para el
desarrollo.
Es la parte esencial porque libera la energía y la creatividad de la gente. Es la más difícil porque la
gente debe hacerse cargo de su propio desarrollo. El de afuera puede ayudar, pero es el obrero local
quien debe realizar el trabajo. Esto requiere un estilo interactivo y negociador. El de afuera ya no puede
indicar el modo de hacer las cosas, sino que puede solamente ayudar al obrero local a descubrirlo.
Ya sea que trabajemos con individuos o con organizaciones, desarrollar el potencial implica ser
comprensivos con la gente en su propio aprendizaje y crecimiento. El propósito no es imponer
cambios, sino facilitar el proceso y realzar las habilidades de la gente para que ésta implemente sus
propias soluciones. Fomentar el florecimiento de las capacidades de autodesarrollo es fundamental para
el desarrollo del potencial.
Como mínimo, las capacidades de autodesarrollo implican que uno sea capaz de:
• Articular necesidades, definir problemas y visualizar metas;
• Buscar nuevos comportamientos, capacidades y tecnologías, y
• Ponerlos a prueba.
 Permitirle a la gente realizar este proceso es la piedra fundamental de la construcción y el desarrollo
del potencial. Hacer esto requiere que sirvamos de facilitadores, guías del proceso y suministradores de
recursos. Requiere que apoyemos a las personas para que hagan las cosas por sí mismas.
A continuación encontramos seis cosas que usted debería tener en cuenta para desarrollar el
potencial de manera exitosa:
1. Desde el principio, los líderes del ministerio asociado deben estar plenamente involucrados en un
proceso de discusión, investigación y análisis de las necesidades percibidas.
2. Todo el proceso debe ser visto como una experiencia de aprendizaje para la identificación de
problemas, propuesta de soluciones propias e implementación de las mismas.
3. Los facilitadores deben tener un gran respeto hacia las aptitudes de sus socios.
4. Cada una de las partes debe verse a sí misma como participante de un diálogo entre pares. Todos
deben permanecer abiertos y dispuestos a aprender unos de otros.
5. Los facilitadores deben ser capaces de acercarse lo suficiente a sus socios para entender sus
situaciones y sus puntos de vista.
6. El éxito se mide por la creciente capacidad del ministerio de impulsar el potencial creativo y los
recursos inherentes.
Realzar la autosuficiencia
La autosuficiencia comienza con el reconocimiento de la plena suficiencia de Cristo. Solamente
Dios es independiente. El resto debemos ser «Dios-dependientes». Ser autosuficiente no quiere decir
ser independiente de Cristo o del resto de su cuerpo.
Según esta concepción, «auto» no es egoísmo. Más bien, habla de una responsabilidad personal. La
«suficiencia» no es independencia sino tener lo suficiente para cubrir las necesidades propias sobre la
base de las propias capacidades. Una organización autosuficiente (o independiente) crece y se
desarrolla sobre la base de sus propias capacidades y necesidades.
De modo que la confianza en uno mismo no puede confundirse con la independencia. Más bien, es
la condición necesaria para que haya comunión y colaboración con la comunidad cristiana global. Cada
ministerio depende de una amplia gama de recursos, ya sea a nivel local, nacional o internacional. La
ubicación precisa de esos recursos no importa tanto como el modo en que estos afectan la identidad de
un ministerio y su fidelidad a Dios.
La autodeterminación es la capacidad de un ministerio de tomar sus propias decisiones y trazar su
propio recorrido. Cuando la ayuda es impuesta, se viola la autodeterminación. Esto es verdad ya sea
que la ayuda venga por coerción o por inexperiencia. Un ministerio puede sentirse obligado a aceptar
ayuda cuando siente que el rechazo pondría en peligro la relación. Esto ocurre fundamentalmente
cuando el socio financiador suministra gran parte del ingreso total del ministerio. En tal relación, el
3
socio financiador tiene el poder de veto implícito.
No debería confundirse el veto implícito con la rendición de cuentas. Es razonable esperar que
quien provee los recursos financieros tenga algo de influencia sobre cómo se usarán esos fondos. El

3
Charles R. Taber, Structures and Strategies for Interdependence in World Mission (Estructuras y estrategias
para la interdependencia en los proyectos misioneros mundiales), primera publicación en Mission Focus,
ediciones actuales, Wilbert R. Shenk, ed., Herald Press, Scottdale, PA, 1980, y reimpreso en Supporting
Indigenous Ministries, Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton,
IL, 1997.
apóstol Pablo pretendía que los fondos recibidos de Macedonia fueran usados para el propósito por el
cual eran enviados (2Co 8:16–24).
Las tenues diferencias entre ofrecer ayuda e insistir en dar ayuda son difíciles de identificar. Pero
sólo al identificar correctamente esas diferencias sutiles se salvaguarda la autodeterminación y se
refuerza la interdependencia.
La interdependencia es la capacidad de relacionarse exitosamente con la comunidad cristiana y de
colaborar con otros miembros del cuerpo de Cristo.
Todo ministerio, sea eclesiástico o paraeclesiástico, es parte de una comunidad más amplia de
cristianos. La comunión y la cooperación con los cristianos locales crean redes de interdependencia y,
así, de rendición de cuentas. Cuando un ministerio es financiado principalmente desde el exterior, su
lealtad puede trasladarse a esa fuente. Bajo esas condiciones, el ministerio puede volverse aislado e
inmune a las correcciones de los cristianos locales, lo cual no es correcto.
La independencia financiera mide la proporcionalidad del financiamiento interno respecto del
externo. Como regla general, un ministerio debería tener más ingresos desde fuentes de su propia
región que de fuentes externas. Lo importante en la independencia no es la cantidad de dinero que se
suministra a un ministerio sino la proporción de su ingreso. Cuando la mayor parte del sostén proviene
de la propia región, estamos ante un caso de interdependencia saludable.
Sin embargo, se pueden perder muchas oportunidades sin esa considerable asistencia exterior. Los
emprendimientos ministeriales y las grandes iniciativas pueden exceder rápidamente la regla. Las
empresas misioneras transculturales casi siempre dependen fuertemente del financiamiento exterior.
¿Cómo podemos asegurar que un ministerio progresará hacia la independencia allí en donde el
financiamiento exterior representa la mayoría del ingreso total?
Como regla general, puede ser de ayuda visualizar el financiamiento externo como una progresión
de mayor a menor en función del crecimiento del financiamiento interno. El diagrama que se muestra a
continuación ilustra esta progresión.
Modelo de desarrollo ministerial
El modelo admite que algunas situaciones requieren del considerable sostén exterior. Esto ayuda a
vencer la inercia de los obstáculos iniciales para el ministerio. Sin embargo, para tomar impulso, el
financiamiento interno debe aumentar. La meta es aumentar la proporción del financiamiento interno
respecto del externo. Lograr esto requiere de un esfuerzo importante por parte de ambos socios. En
algún momento, la proporción del financiamiento interno respecto del externo debería comenzar a
aumentar. El primer hito es el punto en el cual las líneas se cruzan, cuando el financiamiento interno
sobrepasa al financiamiento externo. Permitir que el ministerio incremente esta proporción es un
aspecto esencial de las alianzas para el desarrollo y la ruta más segura hacia la independencia.
Ya sea que estemos intentando mejorar la proporción o buscando salvaguardar la independencia,
los pasos a seguir son básicamente los mismos:
Primero, establezca las expectativas desde el comienzo y reajústelas cada tanto. Haciendo un
esfuerzo conjunto y teniendo en mente su objetivo o meta, piense de atrás para adelante y debata qué
resultados necesita lograr.
Segundo, controle y revea los cambios regularmente. Aquí habría que incluir los debates sinceros
sobre los pasos que los socios están tomando en pos de aumentar el financiamiento local/regional y de
reducir la dependencia del financiamiento externo.
 Tercero, evalúe el impacto que se hace sobre la independencia y actúe consecuentemente. Puede
llegar un tiempo en que el financiamiento externo deba ser recortado para motivar al ministerio a pasar
a un financiamiento interno. Pero hacer esto representaría un quiebre en el proceso de desarrollo. Las
fuentes de financiamiento deberían ser renuentes a forzar a sus socios a mejorar el financiamiento local
a partir de su veto implícito. Una mejor solución sería acordar sobre una reducción gradual del
financiamiento mientras se trabaja simultáneamente con el ministerio para recortar costos, recaudar
fondos localmente o generar ingresos a través de iniciativas creativas.
En el análisis final, como escribió Kenneth Donald, «la respuesta no está en una política
organizativa determinada. La respuesta está en ser sensibles a lo que el Espíritu Santo dice en una
situación determinada. La iniciativa debe ir siempre de la mano con Dios, y en cada situación debemos
tomarnos tiempo para escuchar lo que Él tiene para decirnos al respecto.»4
Lista de control del desarrollo
Once cualidades que ayudan a desarrollar el potencial
Estado actual
Necesita Acción
Sí No
mejorar (cuándo y con quién)
1. ¿Hacemos una
distinción entre
nuestras
contribuciones y
nuestra necesidad de
sentirnos bien con
nosotros mismos?
2. ¿Entendemos las
necesidades tal como
nuestros socios las
consideran?
3. ¿Estamos
familiarizados con el
contexto en el cual
existen tales
necesidades?
4. ¿Entendemos el
alcance de las
necesidades?
5. ¿Tenemos la
capacidad para
ayudar a suplir las
necesidades?
6. ¿Estamos
desarrollando el
potencial de nuestros
socios para que ellos
mismos hagan las

4
Kenneth G. Donald, What’s Wrong with Foreign Money for National Pastors? (¿Cuál es el problema de
enviarles dinero extranjero a los pastores nacionales?), Evangelical Missions Quarterly, enero de 1977, p. 25.
cosas?
7. ¿Estamos
permitiendo que
nuestros socios
maximicen sus
propios recursos?
8. ¿Toman los socios
sus propias
decisiones y trazan
su propio recorrido?
9. ¿Son respetados
los socios dentro de
la comunidad
cristiana extendida?
10. ¿Hemos revisado
y ajustado nuestro
nivel de contribución
financiera?
11. ¿Nos hemos
tomado tiempo con
nuestros socios para
escuchar a Dios?

6
LA SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS
Aliarse en las misiones es como aprender a caminar. Debe procurar agarrarse de algo antes de
caerse. Incluso cuando toma ritmo, nota que hay demasiadas cosas que pueden voltearlo. Las alianzas
son complejas y propensas a errores, tanto de juicio como en la práctica. Este capítulo fue diseñado
para ayudarlo a enfrentar errores, suministrándole una guía con aquellos que se cometen más
comúnmente en las alianzas, particularmente en las interculturales. Saber dónde se encuentran los
obstáculos permite superarlos más fácilmente. Para cada error, también sugerimos un remedio.
Error 1
Asumir que los demás piensan como uno
Una de las maneras más rápidas de meterse en problemas en una alianza es asumir que los demás
tienen las mismas percepciones y expectativas que usted. Ya lo sé. Yo mismo (Daniel) cometí este
error y casi me cuesta la amistad de un querido amigo.
Hace varios años, un amigo me invitó a participar en un ministerio de visitas a los habitantes de
unos barrios pobres en las afueras de una ciudad importante. El ministerio fue y es aun hoy un
ministerio nuevo y apasionante. Lo que comenzó como un programa de visitas semanales realizadas
por un grupo de cristianos locales se convirtió en una iglesia próspera con programas vocacionales para
hombres y mujeres, y programas educativos y de salud para niños.
Cuando el ministerio era todavía un sueño, mi amigo bosquejó su plan. Debido a que nos
conocíamos de hacía varios años, nos lanzamos a la alianza sin explicitar nuestros roles y expectativas.
No parecía necesario. Después de todo, éramos de lo más amigos. Teníamos en común muchos valores
y perspectivas. Al parecer, pensar en los detalles era un insulto para nuestra relación. Confiábamos el
uno en el otro. Esa confianza era todo lo que necesitábamos –o por lo menos eso creíamos.
Cuando mi amigo comenzaba a sentirse bien en el ministerio, creyó que yo no estaba cumpliendo
con mi parte del trato. No me malinterprete. No era que yo había hecho promesas que luego no pude
cumplir. Yo estaba haciendo lo que había dicho que haría. Simplemente que él esperaba mucho más de
mí.
Mediante varias charlas, pudimos poner las cartas sobre la mesa y resolver los asuntos en un
espíritu de humildad y amor fraternal. No fue fácil. Había errores de ambos lados. Mi amigo había
sobrestimado mi disponibilidad a ayudarle en el desarrollo de su ministerio. Debido a que éramos
amigos íntimos de tanto tiempo, él pensó razonablemente que yo estaría tan comprometido con ese
sueño como lo estaba él. Él también sobrestimó mi capacidad de suministrar recursos importantes. Fue
un error fácil de cometer. Por aquel momento, a mí me iba bien en los negocios y dirigía un pequeño
ministerio sin fines de lucro en Estados Unidos. Él podía asumir fácilmente que yo contaba con
abundantes recursos.
El error de mi parte fue asumir que mi amigo entendía la naturaleza de mi ministerio. Yo estaba
muy involucrado en el servicio a varias organizaciones similares a la suya, y simplemente no disponía
de toda mi atención para a ofrecerla a un único ministerio, aun cuando el mismo era dirigido por mi
mejor amigo. Yo también lo decepcioné al no aclarar lo que yo era capaz de hacer. Aunque a él le
parecía que yo podía recaudar los fondos necesarios, mi propio ministerio estaba siendo pagado de mi
propio bolsillo y por unos pocos amigos fieles. No éramos recaudadores de fondos ni deseábamos
convertirnos en un ministerio de recaudación de fondos.
Necesitamos de varias discusiones sinceras para que mi amigo y yo restaurásemos nuestra relación.
La sanidad verdadera vino con el tiempo a medida que ajustamos nuestras expectativas a las realidades.
Remedio: ser explícito respecto de las expectativas y capacidades
Para dejar en claro cuáles son sus roles, usted necesita hablar de ellos –no simplemente una vez
sino una y otra vez. Comuníquese con el otro hasta llegar a una «sobrecomunicación». ¿Cómo? Pruebe
con estas siete ideas:
Use directrices. ¿Cuáles son las cosas más importantes que necesita saber para tener éxito en la
alianza? Bosqueje esos puntos y convenga que en cualquier otra cosa que pudiera abordar, siempre va a
cubrir esos factores fundamentales.
Planifique debates periódicamente. Planifique hablar mensual, bimestral o trimestralmente sobre
sus responsabilidades en la alianza.
Informe a su socio rápidamente. Pocas cosas le afectarán más a su socio que recibir de otra fuente
una noticia importante que atañe a la alianza.
Pida la opinión de su socio. Su socio representa una base importante de información,
especialmente de su región del mundo. Trátelo como un asesor leal. Esto generará confianza y creará
oportunidades para debatir.
Envíe notas cortas. Comparta con su socio cosas tales como el progreso en los proyectos
compartidos, acontecimientos de su organización o hitos personales.
Sepa recibir tanto malas como buenas noticias. Debido a que esto puede ser difícil en algunas
culturas, usted debe tratar de entender el estilo cultural de su socio. No obstante, él necesita saber que
usted no puede trabajar de manera aislada y que necesita ser alertado de un problema antes de que sea
demasiado tarde.
 Relájense juntos. Pase un tiempo informal lejos del ministerio donde usted pueda permitir que la
conversación se vuelva más íntima.
Error 2
Prometer más de lo que usted puede dar
Probablemente ha oído historias de «turistas cristianos» que prometen los primeros cien dólares en
el acto y luego esperan a que la iglesia de su país resuelva el problema del balance de un proyecto de
treinta mil dólares. Sin embargo, no sólo el novato hace promesas que luego no puede cumplir. Los
misioneros experimentados también pueden sobrestimar sus capacidades.
El gran premio del trabajo que yo hago es ayudar a un ministerio a lograr la independencia. Por eso,
cuando me encontré con un ministerio que estaba preparado para la independencia no dejé pasar la
oportunidad. El ministerio se llamaba «La Tierra Prometida» y eso era exactamente lo que era –una
gran cooperativa agrícola que poseían y era dirigida por docenas de familias cristianas. Estaba bien
administrada, era productiva y mostraba un gran potencial de rentabilidad. Tenía todas las condiciones
para tener éxito, excepto una: necesitaba dinero en efectivo para superar una desgracia inesperada.
Los escándalos políticos habían bloqueado los fondos prometidos por el gobierno local. Sobre la
promesa de subvenciones gubernamentales, el proyecto había pedido prestado dinero para la tierra y las
máquinas. Cuando aparecí yo, varios meses más tarde, las subvenciones aún no habían llegado y los
pagos por los préstamos se estaban llevando todo lo que la cooperativa era capaz de producir.
Más que pedir subvenciones, ellos nos pidieron que les ayudemos a buscar inversores. En ese
momento, yo estaba en actividad y tenía un montón de contactos de negocios. ¿Cuán difícil podía ser
encontrar unos pocos inversores? Salvo por la deuda, el proyecto habría de ser rentable. Y era sólo una
cuestión de tiempo antes de que llegasen las subvenciones del gobierno.
Lo que yo no reconocía era que no sabía nada acerca de cómo conseguir inversores. Asumí que uno
de mis amigos de negocios sabía cómo hacerlo y me ayudaría. Pero no funcionó de esa manera. Mis
amigos me ayudaron, pero lo que hicieron no fue mucho mejor que lo que yo mismo hubiera podido
hacer. No conseguimos un solo inversor. Tenía que aceptarlo: me había hecho cargo de un proyecto
para el cual no estaba capacitado.
Remedio: asegurarse de prometer menos y dar más
Por un lado, usted debería dedicarse a lo que mejor le sale. Acepte solamente los proyectos que
están dentro de su alcance. Por otro lado, sin embargo, dudo al dar este consejo ya que implica no
intentar superarse nunca. Preferiría hacer el intento y fracasar que fracasar sin intentarlo. La pregunta
es: ¿cuánto daño causará si el intento no prospera? Este es probablemente un mejor indicador de si
usted debería o no aceptar el proyecto. Si el margen para el éxito es mínimo, usted puede adoptar uno
de los siguientes tres métodos:
1. Discúlpese y retírese.
2. Recomiende a otra persona más adecuada para ayudar.
3. Prometa menos de lo que cree que puede dar.
Si su capacidad de realizar el trabajo es limitada, asegúrese de que su socio lo sepa y anímelo a
encontrar otras opciones. Por ejemplo, el proyecto «La Tierra Prometida» no dependía de nosotros
solamente. Ellos podían hablar con cualquier otra persona. Al final, nuestro fracaso no afectó al
ministerio, aunque tampoco ayudó.
Error 3
Tomar la ruta sin un mapa
Para las alianzas es normal comenzar con ambigüedades, malentendidos y desacuerdos. Una alianza
es necesariamente desordenada, dado que allí la gente negocia valores e intereses. No es normal, sin
embargo, que los principales errores emerjan en una fase tardía de la relación. Esto sucede
generalmente por una o dos razones: Los socios no aclararon sus metas para con la alianza al principio,
o bien olvidaron revisarlas y ajustarlas en el camino. El efecto global es similar a ir de viaje sin planear
un destino.
Todos los ministerios buscan obtener resultados. Es la razón de ser de un ministerio. Pero con
demasiada frecuencia los cristianos se inclinan a pensar: «No podemos operar con metas y objetivos.
Eso es para los negocios, no para el ministerio.» Sin embargo, cuando usted le pregunta a la gente por
qué hace lo que hace, las personas hablan sin detenerse sobre lo que quieren que ocurra como resultado
de su ministerio. Esos resultados esperados son tan buenos como las metas de las que hablamos.
Una clave para una alianza eficaz es ser explícitos respecto de los resultados esperados. Si dichas
metas están ausentes, los resultados de la alianza tienden a ser actividades que mantienen a todos
ocupados pero que cubren raras veces las expectativas. Todo logro pasa inadvertido, es imprevisto y
usualmente desconocido.
Remedio: establecer metas que marquen una diferencia
Establezca metas tanto para la relación como para el impacto del ministerio. Aun cuando el
ministerio asociado haya señalado sus metas claramente, la alianza también deberá establecer sus
metas. Por ejemplo, suponga que usted ha decidido aliarse con un ministerio que tiene como meta
fundar iglesias entre un grupo humano no alcanzado. Al aliarse a ellos, usted ha adoptado la meta del
establecimiento de iglesias. El resultado clave o meta de impacto de la alianza es fundar iglesias entre
el grupo no alcanzado.
Se necesitan también de otras metas para mantener la unidad de la alianza y para permitir que siga
avanzando en la dirección correcta. Estas metas sirven como patrones en la toma de decisiones y como
mojones para controlar la dirección. Las mismas dicen además de manera implícita qué no hacer. Los
cambios se adoptan más fácilmente en el servicio de metas comprendidas mutuamente. Los
malentendidos inevitables pasan de los individuos a las metas.
En una alianza, no alcanza con indicar cuáles son las metas. Éstas deben ser del tipo que marcan
una diferencia. Este tipo de metas refleja el propósito de la alianza. Las mismas son factibles y
desafiantes, y resaltan el aspecto más trascendente del ministerio del evangelio. Las metas que marcan
una diferencia definen el impacto que la alianza puede tener y que nunca podría haber sido logrado sin
ellas. Son los resultados esperados los que hacen que una alianza valga la pena.
Error 4
Subestimar las diferencias culturales
El éxito de la alianza intercultural requiere algo de comprensión de la cosmovisión, manera de ser y
modos de interacción de los miembros del ministerio asociado. Considere esta ilustración extraída de
un artículo reciente de la revista de COMIBAM, ELLOS y nosotros. Cuenta la historia de un misionero
mejicano que estuvo entre los indios tarahumaras de Méjico. El misionero vivió entre aquella gente,
predicando lo que estuvo en su corazón durante años. Él incluso trabajó codo a codo con ellos para
mantener a su familia. Sin embargo, nunca tuvo un solo convertido. Un domingo, después de predicar
particularmente bien y ver a su público asentir con la cabeza, estuvo seguro de que algunos tomarían
una decisión. Nadie la tomó. Aquella tarde, uno de los hombres fue a su casa y le dijo que le iba a
contar algo que ningún tarahumara le había dicho jamás a alguien de afuera. Durante muchas
generaciones, sus padres le habían repetido constantemente que nunca deberían confiar en alguien de
afuera (un no-indio) que viniese a ofrecer algo sin costo. El misionero les había estado diciendo que la
salvación es un regalo gratuito de Dios. Ellos simplemente no podían confiar en esa oferta.
Siendo mejicano y ministrando a los tarahumaras de Méjico, ¿supuso demasiado el misionero? Es
fácil subestimar las diferencias culturales, especialmente donde hay firmes similitudes.
He aquí un ejemplo. Durante tres años trabajé con un ministerio en Hong Kong. Aunque el personal
y los líderes eran chinos, todos eran muy occidentales. Usaban traje y corbata, llevaban teléfonos
celulares y conversaban en inglés con fluidez. No obstante, su herencia cultural aparecía en asuntos
más profundos, tales como en su actitud hacia la autoridad, el liderazgo y el manejo de las relaciones.
Para trabajar con ellos exitosamente, no era suficiente tener una actitud abierta, de aceptación y de
respeto. También tuve que entender cómo veían las cosas y qué era importante para ellos.
Remedio: fomentar la
comprensión intercultural
Es vital que anticipemos las cuestiones culturales. Esto no sólo significa entender la cultura
anfitriona sino también la propia cultura. El ser consciente de cómo sus propias suposiciones, valores y
creencias son interpretados culturalmente tiene tanto o más que ver con la eficiencia cultural que el
entender a la cultura anfitriona.
Hay tres maneras de fomentar la comprensión intercultural y se necesita de las tres para reducir las
incertidumbres transculturales.
Aprenda acerca de la cultura. Esto incluye conocer tanto su propia cultura como la cultura
anfitriona. A menos que sea consciente de su propio marco de referencia cultural, usted será incapaz de
entender por qué reacciona de una manera determinada frente a otra cultura. Aprender sobre la cultura
anfitriona incluye no sólo leer sobre los patrones culturales generales sino también observar y preguntar
sobre lo que ve. Al asumir el rol de aprendiz de la cultura anfitriona, se hará amigos y podrá construir
relaciones.
Construya relaciones. El ministerio cristiano genuino es inconcebible sin relaciones significativas.
El progreso en la construcción de relaciones se evidencia al pasar tiempo con la gente, compartir sus
historias, explorar las diferencias y emprender tareas conjuntas. Es en la construcción de la relación
donde usted encontrará diferencias. Cuando las encuentre, debátalas frente a frente. De esta manera,
estará fomentando la confianza y la comprensión mutua.
Entiéndase a usted mismo. Aunque esto se pasa frecuentemente por alto, las personas que
entienden su propio estilo social y sus tendencias personales están mejores equipadas para adaptarse a
las diferentes culturas. Al entenderse a sí mismas son capaces de anticipar su propia respuesta ante las
diferencias culturales. Esto les permite controlar el estrés y aprovechar las características particulares
de la cultura anfitriona.
En una alianza, el desarrollo de una conciencia cultural opera en ambos sentidos. Entender las
particularidades de cada cultura es una responsabilidad mutua.
Error 5
Tomar atajos
 Me gusta creer que soy demasiado inteligente para que alguien me tome por tonto. Pero puede
suceder. Especialmente si me propongo tomar atajos.
Dicen que los farsantes tienen éxito porque la gente es avara. Saben cómo se comportan los avaros
y sacan provecho de esto. Los farsantes que atacan a los cristianos se aprovechan de su confianza y su
benevolencia. Sin embargo, usted puede reconocerlos generalmente cuando comienza a estudiar las
referencias. Las posibilidades de ser estafado por un farsante experto son mínimas. La investigación
más modesta los hace escabullir. Quien llegue a engañarlo probablemente será alguien a quien usted
conoce.
Hace varios años comenzamos a ayudar a un par de médicos locales que trabajaban en un rincón
del mundo muy necesitado. Dirigían varias clínicas y proyectos para los pobres. Durante años fue un
ministerio impresionante –hay que reconocerlo. Estos doctores podrían haber hecho mucho dinero en
su país, pero escogieron servir a los pobres. Para eso necesitaban de subvención financiera. No pedían
mucho, y además eran diestros en escribir cartas de oración y en comunicarse con los dadores
pudientes. Con el correr de los años, realizamos algunas visitas relámpago, pero como teníamos otros
problemas que nos apremiaban, nos resultó fácil tomar atajos.
Los médicos comenzaron a gozar de un estándar de vida más alto. Sospecho que se acostumbraron
al mismo, tal como las familias de clase media de Estados Unidos. El estilo de vida tiende a elevarse
para igualar el ingreso y luego excederlo. Debido a que no rendían cuentas, a los misioneros les resultó
cada vez más fácil gastar el dinero en sí mismos en lugar de usarlo para el ministerio.
Cuando dejamos de tomar atajos, los engaños comenzaron a hacerse ver. Primero, notamos que los
médicos planeaban viajes constantemente de modo que fuese imposible pasar tiempo con ellos. Luego
se apropiaron del orden del día, desviando a nuestro equipo de visitación de los puntos de interés.
Finalmente, pusimos la farsa al descubierto y las evidencias del fraude fueron dolorosamente obvias.
Remedio: desarrollar procedimientos
de evaluación y usarlos
Establezca procedimientos para conocer a fondo los nuevos ministerios y para mantener la
rendición de cuentas con los socios actuales. Por ejemplo, mire a un ministerio a través de los
siguientes seis lentes:
1. Estudie las prioridades del ministerio y compárelo con otros ministerios cristianos del área.
2. Busque llegar a acuerdos en las posturas teológicas básicas.
3. Verifique la reputación y la relación del ministerio con las iglesias locales y otras agrupaciones de
cristianos.
4. Examine la situación financiera y la base del sostén del ministerio.
5. Identifique las metas y los objetivos específicos del ministerio.
6. Analice la estructura y la calidad de la junta directiva.
Lo que usted puede aprender acerca de un ministerio mirándolo a través de estos lentes es útil tanto
para cultivar una relación como para examinar a un ministerio nuevo.
Error 6
Olvidar desarrollar la independencia
Es un error subestimar el potencial destructivo de una ayuda exterior. Las agencias de ayuda a los
damnificados de una catástrofe y las agencias de desarrollo han batallado con esto durante años. Sigue
siendo un desafío en el sostén de misioneros nacionales o de movimientos autóctonos. Debemos tener
mucha precaución para asegurarnos que la independencia de los socios no sea socavada.
La independencia tiene tres cualidades que se encuentran entrelazadas: la autodeterminación
administrativa, la interdependencia relacional y la independencia financiera. Un ministerio
independiente es capaz de tomar sus propias decisiones, colaborar con una comunidad cristiana más
grande y subsistir con recursos autóctonos.
La independencia es socavada cuando un socio interviene unilateralmente en la administración del
otro, cuando un socio es perjudicado en su relación con cuerpos cristianos locales o cuando un socio no
puede sobrevivir sin el otro.
En las alianzas complementarias, donde cada socio llega a la relación desde una posición de
autonomía, las cuestiones de autodeterminación e interdependencia no constituyen generalmente el
problema principal. Las alianzas eficientes complementarias se logran solamente con organizaciones
verdaderamente independientes. La cuestión de la independencia aparece con el flujo de dinero. Cuanto
más grande es la proporción de financiamiento de una única fuente, más dependiente se vuelve la
organización.
Por ejemplo, un ministerio fundó iglesias exitosamente durante más de treinta años, tiempo durante
el cual varios socios del exterior que lo apoyaban financieramente fueron aumentando periódicamente
el sostén. Cuantas más iglesias se establecían, más pedidos de subvenciones se aprobaban. Sin ninguna
otra meta que fundar iglesias, la alianza parecía estar logrando su propósito.
No fue sino hasta que el ministerio evangelístico experimentó un cambio de liderazgo que los
socios que apoyábamos aquel ministerio comenzamos a reevaluar nuestro impacto sobre ellos. Aunque
el ministerio había tenido éxito al establecer cientos de iglesias, se había vuelto dependiente los de
recursos externos. Si bien se había alcanzado la meta principal de la alianza, también se había pasado
por alto la importancia de la independencia.
Remedio: incluir a la independencia en sus metas para la alianza
Por regla general es conveniente proveer un pequeña parte del ingreso total del socio. Un ministerio
que recibe la mayoría de su sostén de fuentes locales presenta generalmente un nivel saludable de
interdependencia. Hay que reconocer que esto no siempre es posible. Las situaciones iniciales casi
siempre cambian por completo estas proporciones. Las situaciones especiales o las necesidades
primordiales alteran la proporción durante un período de tiempo. La cuestión es ser consciente del
impacto y trabajar decididamente hacia un objetivo realista.
Cada tanto, háganse unos a otros las siguientes preguntas:
1. ¿En qué sentido es el ministerio más fuerte y eficiente que cuando entró en la alianza?
2. ¿Qué sucedería si hoy tuviésemos que disolver la alianza?
3. ¿Quedaría el socio destruido, lisiado de por vida o perjudicado por un tiempo?
4. ¿Qué haría que el socio se recupere?
Al fin y al cabo, su meta es capacitar al ministerio de tal manera que sea capaz de crecer sin su
ayuda.
Error 7
Correr una carrera sin final
El error más fácil de cometer en una alianza exitosa es avanzar sin un final en mente. Las alianzas a
largo plazo tienden a cometer este error más que las alianzas funcionales y a corto plazo. Las alianzas a
 corto plazo son, por definición, impulsadas por una meta. Cuando se alcanza la meta, la alianza se
disuelve. La relación consultiva es un buen ejemplo de esto. Los asesores y los clientes forman una
alianza temporal para resolver problemas, tomar decisiones y hacer planes para el futuro. La relación
consultiva se termina cuando se completa el proyecto.
Aunque las alianzas a corto plazo pueden comenzar con un cuadro claro de lo que se va a lograr,
con el tiempo la relación tiende a dominar. Esto sucede especialmente en aquellos casos en que el
ministerio es exitoso.
Abundan los ejemplos de alianzas que parecen sobrevivir a su utilidad. Los ministerios dirigidos
por talentosos evangelistas parecen ser los más comunes. Una alianza de estas se disolvió hace poco al
fallecer el evangelista. Aunque era exitoso como evangelista en un país extremadamente difícil y
restringido, no dejó un ministerio que pudiese continuar sin él. La alianza, que había durado unos
veinte años, se basaba estrictamente en la capacidad individual de un hombre. Su éxito como
evangelista mantenía viva a la alianza aunque obraba sin un final en mente.
Remedio: tener un plan
de salida antes de comenzar
Suele ocurrir que al contemplar una relación de muchos años surge la pregunta: «¿Y entonces qué?
¿Qué estamos logrando en realidad?» Cuando la respuesta es «Nada que no podría lograrse sin
nosotros», es aconsejable comenzar el proceso de graduación. Este es un término cortés para referirse a
la retirada final. Generalmente implica una reducción gradual de la subvención financiera. En algunos
casos, se aumentan tipos de ayuda tales como la consejería, en un esfuerzo por ayudar al ministerio a
cumplir con su misión sin la inversión financiera.
¿Qué hemos aprendido?
Quizás podamos resumir todo esto en tres proposiciones. El secreto para el éxito en las alianzas está
en:
1. Tener una visión para la alianza y enmarcarla en términos de metas alcanzables.
2. Cultivar la confianza practicando el respeto y la integridad en cada detalle.
3. Evaluar la relación midiendo los resultados.
Por ejemplo, si la visión es alcanzar a un grupo humano no alcanzado, ¿cuántas iglesias tendrán que
fundarse? ¿Cómo sabrá usted cuándo una iglesia es factible? ¿Cómo manejará el intercambio de
información y la resolución conjunta de problemas? ¿Cómo hará para cumplir sus promesas? ¿Cómo
sabrá usted cuándo ha logrado su propósito?
Para cualquier alianza para la misión, es fundamental prestar atención al logro de resultados que se
corresponden con las expectativas de la relación.
Lista de control para la prevención
Catorce maneras de superar obstáculos
Estado actual
Necesita Acción
Sí No
mejorar (cuándo y con quién)
1. ¿Son las creencias
teológicas y las
prioridades
ministeriales
suficientemente
compatibles?
2. ¿Tenemos una
imagen clara de lo que
puede lograr la
asociación?
3. ¿Sabemos lo que
debe pagar cada socio
en términos de costos
y cambios para lograr
los beneficios de la
asociación?
4. ¿Tenemos los
recursos y las
habilidades necesarias
para cumplir con
nuestras promesas?
5. ¿Tenemos metas
significativas para la
asociación?
6. ¿Tenemos roles y
responsabilidades
claramente definidos?
7. ¿Hemos negociado
las políticas y los
procedimientos de
recaudación de
fondos?
8. ¿Tenemos un plan
de comunicación para
la asociación?
9. ¿Tenemos un
sistema de control del
progreso en
funcionamiento?
10. ¿Tenemos un
conocimiento básico
de la cultura y el modo
de hacer las cosas de
nuestros socios?
11. ¿Entendemos
cómo nuestras
tendencias culturales
afectan a la
asociación?
12. ¿Le hemos dado
suficiente atención a la
construcción de
relaciones
interpersonales?
 13. ¿Tenemos un
modo de resolver los
conflictos y los
desacuerdos?
14. ¿Sabemos qué
pasos tomar para
modificar o suspender
la asociación?

LECTURA ADICIONAL
Bennett, Chuck, God in the Corners: Personal Encounters Discovering God’s Fingerprints in Remote
Corners of our World (Dios en los rincones: encuentros personales sobre descubrimientos de las
huellas digitales de Dios en los rincones más remotos del mundo), Partners International, San José, CA,
1997.
Blomberg, C. L., Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza ni
riqueza: una teología bíblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.
Bush, Luis y Lorry Lutz, Partnering in Ministry: The Direction of World Evangelism (Alianzas para los
ministerios: el rumbo de la evangelización mundial), InterVarsity Press, Downers Grove, IL, 1990.
Paul-Gordon Chandler, God’s Global Mosaic: What We Can Learn from Christians Around the World (El
mosaico global de Dios: qué podemos aprender de los cristianos de alrededor del mundo), InterVarsity
Press, Downers Grove, IL, 2000.
Finley, Allen y Lorry Lutz, The Family Tie (El lazo familiar), Thomas Nelson Publishers, Nahshville, TN,
1983.
Johnstone, P., The Church is Bigger Than You Think (La iglesia es más grande de lo que piensas), WEC,
Gerrards Cross, Gran Bretaña, 1998.
Kraakevik, James y Dotsey Welliver, eds., Partners in the Gospel: The Strategic Role of Partnership in
World Evangelization (Socios en el evangelio: el rol estratégico de las alianzas en la evangelización
mundial), Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1991.
Lausanne Committee for World Evangelization, Co-operating in World Evangelization (Cooperación en la
evangelización mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Wheaton, Illinois, 1983.
J. D. Lundy, We are the World: Globalization and the Changing Face of Missions (El mundo somos
nosotros: la globalización y el rostro cambiante de las misiones), O.M. Publishing, Cumbrian, Reino
Unido, 1999.
Rickett, Daniel y Dotsey Welliver, eds., Supporting Indigenous Ministries: With Selected Readings (El
apoyo a los ministerios autóctonos: con lecturas seleccionadas), Billy Graham Center, Wheaton
College, Wheaton, IL, 1997.
Rickett, Daniel, Making Your Partnership Work (Cómo hacer que su alianza funcione), WinePress
Publishing, Enumclaw, OR, 2002.
Taylor, William D., ed., Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (Alianzas del Reino para la
interacción cooperativa en los proyectos misioneros), William Carey Library, South Pasadena, CA,
1994.