Caso de estudio Lawn King, Inc.

x
e cel John Conner, gerente de marketing de Lawn
King, contemplaba la belleza del paisaje
mientras administraba las oficinas corporativas de Moli-
ne, Illinois. John le solicitó a su jefa, Kathy Wayne, geren-
te general de Lawn King, que convocara a una reunión
para revisar las cifras más recientes del pronóstico para el
año fiscal 2009.1 Cuando llegó a la planta, la reunión esta-
ba lista para empezar. Otras personas que asistieron a la
junta eran James Fairday, gerente de la planta; Joan Pe-
terson, contralora; y Harold Pinter, director de personal.
John inició la reunión repasando la situación más
reciente: “acabo de regresar de nuestra reunión anual
de ventas y considero que perdimos más ventas el año
pasado de lo que pensaba, debido a condiciones de pedi-
dos pendientes de cumplir en la fábrica. También, revisé
el pronóstico para el año siguiente y considero que las
ventas serán de 110 000 unidades en el año fiscal 2009. El
departamento de marketing estima que este pronóstico
es realista y que podría superarse si todo va bien”.
En ese momento, James Fairday interrumpió dicien-
do: “John, eso tiene que ser una broma. Hace apenas tres
meses todos nos sentamos en este mismo salón de juntas
y tú previste ventas de 98 000 unidades para el año fiscal
2009. Ahora aumentaste el pronóstico en 12%. ¿Cómo
podemos hacer un trabajo razonable de planeación de
la producción cuando tenemos un objetivo que se mue-
ve?”
Kathy exclamó: “Jim, te agradezco tu preocupación,
pero debemos ser receptivos a las condiciones cambian-
tes del mercado. Aquí estamos en septiembre y todavía
no tenemos un plan firme para el año fiscal 2009, el cual
acaba de empezar. Quiero usar el nuevo pronóstico y
desarrollar un plan agregado para el año siguiente tan
pronto como sea posible”.
John añadió entonces: “Hemos hablado con nuestros
mejores clientes y se quejan acerca de pedidos atrasa-
dos en el periodo pico de ventas. Algunos de ellos nos
han amenazado con suspender la línea de productos si
no obtienen un mejor servicio el año siguiente. Debemos
producir no sólo una cantidad suficiente de productos,
sino también los modelos correctos para atender a nues-
tros clientes”.
Todas estas podadoras se elaboran en la misma línea de
ensamble. Durante el año, la línea de ensamble se mo-
difica de una podadora a la siguiente para satisfacer la
demanda real y la proyectada.
El costo del cambio de la línea de producción depen-
de del tipo de podadora que se produzca y del siguien-
te modelo de producción que se planeó; por ejemplo:
resulta relativamente sencillo cambiar de la podadora
de 20 pulgadas a la de motor de 20 pulgadas, ya que el
marco es el mismo. La podadora de motor cuenta con
una unidad de propulsión adicional y un dispositivo de
transmisión ligeramente más grande. La empresa estimó
los costos del cambio de la línea como se muestra en el
cuadro 2.
Lawn King fabrica los marcos y las partes de metal
para sus podadoras en su propio taller de maquinados.
Estas partes fabricadas se envían a la línea de ensamble
junto con las adquiridas de forma directa a los proveedo-
res. Durante el año pasado, se compraron aproximada-
mente 8 millones de dólares de partes y de suministros,
incluyendo motores, pernos, pintura, ruedas y hojas de
metal. Se mantiene un inventario de 1 millón de dólares
en partes compradas para abastecer el taller de maqui-
nados y la línea de ensamble. Cuando una podadora en
particular se trabaja en la línea de ensamble, las partes
sólo se mantienen algunos días en la planta, ya que el
inventario ingresa constantemente a la fábrica.
En la planta principal, ubicada en Moline, labora un
total de 100 empleados. Éstos incluyen a 60 trabajadores
en la línea de ensamble, 25 en el taller de maquinados,
10 de mantenimiento y cinco oficinistas. A un trabajador
principiante en la línea de ensamble se le pagan 10.15
dólares por hora más 2.90 dólares por hora en beneficios.
Los empleados senior de mantenimiento y del taller de
maquinados ganan 17 dólares por hora.
CUADRO 1 Estado de pérdidas y ganancias ($000)
Año fiscal Año fiscal
2007 2008
Costo de los bienes vendidos $11 611 $14 462

PROCESO DE MANUFACTURA Materiales 6 340 8 005

Mano de obra directa 2 100 2 595
Lawn King es un productor de tamaño mediano de equi-
Depreciación 743 962
pos para podadoras de césped. El año pasado, las ventas
Gastos indirectos 256 431
fueron de 14.5 millones de dólares y las utilidades antes
Total costo de
de impuestos fueron de 2 millones de dólares, como se
los bienes vendidos 9 439 11 993
muestra en el cuadro 1. La compañía elabora cuatro lí-
Gastos generales
neas de podadoras de césped: una podadora de 18 pul-
y de administración 270 314
gadas, una de 20 pulgadas, una podadora con motor de
Gastos de ventas 140 197
20 pulgadas y una de lujo con motor de 22 pulgadas.
Total gastos 9 849 12 504
Utilidad antes
1
El año fiscal de 2009 de Lawn King va desde el 1 de septiembre de 2008 de impuestos 1 762 1 958
hasta el 31 de agosto de 2009.

Este caso se preparó como fundamento para realizar debates escolares y no para ilustrar el manejo eficiente o ineficiente de una
situación administrativa.
511

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 512 Parte seis Casos de estudio

CUADRO 2 Matriz de costos de conversión de la línea

Cambiado de
18” 20” 20” SP* 22” SP
18” — $2,000 $2 000 $2 500
20” $2 000 — $ 500 $1 500
Cambiado a 20” SP $2 000 $ 500 — —
22” SP $2 500 $1 500 $1 500 —

*SP denota la podadora

podadora dede motor.
motor.ElElcosto
costode
deconversión
conversiónde
delalalínea
líneaincluye
incluyelos
lossueldos
sueldosde
delalafuerza
fuerzadedetrabajo
trabajo que
que sese utilizan
utilizan para
para ajustar
ajustar la línea
la línea de
de ensamble
ensamble deconfiguración
de la la configuración de modelo
de un un modelo a otro.
a otro.

CUADRO 3 Datos de ventas en unidades

Total
Año fiscal Año fiscal Año fiscal Año fiscal Año fiscal
2007 2007 2008 2008 2009
Pronóstico Real Pronóstico Real Pronóstico
18” 30 000 25 300 23 000 22 300 24 000
20” 11 900 15 680 20 300 23 500 35 500
20” SP 15 600 14 200 20 400 21 200 31 500
22” SP 10 500 14 320 21 300 17 600 19 000
Total 68 000 69 500 85 000 84 600 110 000

Comúnmente, se necesitan cerca de dos semanas La estrategia de producción actualmente en uso

para que un nuevo empleado alcance su productividad
total en la línea de ensamble. Después de tres meses, si
desea más variedad en el puesto de trabajo, un traba-
jador puede solicitar su rotación a otros puestos en la
línea, pues algunos perciben que el trabajo es muy repe-
titivo y monótono.
La planta está sindicalizada, pero las relaciones en-
tre el sindicato y la compañía siempre han sido cordiales;
sin embargo, la rotación de empleados es alta. El año
pasado, aproximadamente 50% de los empleados aban-
donaron la empresa, representando un costo total de ca-
pacitación de 42 000 dólares para el año. También existe
un absentismo considerable, en especial los lunes y los
viernes, lo cual ocasiona interrupciones en la producción.
Para manejar tal situación, se mantienen seis sustitutos
en la fuerza de trabajo para reemplazar a quienes se
ausenten; y también contribuyen a capacitar a los nue-
vos empleados cuando no son necesarios para un trabajo
directo de producción.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Las ventas y los pronósticos reales se presentan en el cua-
dro 3. Las ventas no sólo son altamente estacionales, sino
que las ventas totales dependen del clima. Si éste es bue-
no a principios de la primavera, los clientes estarán más
inclinados a comprar una nueva podadora. Una buena
temporada de crecimiento del pasto también fomenta
las ventas durante el verano.
Parece ser que los consumidores tienen más probabili-
dades de adquirir las podadoras con motor de alto precio
en los periodos económicos positivos. En los de recesión,
la podadora de 18 pulgadas tiene un mejor desempeño.
podría describirse como una estrategia con un nivel de
fuerza de trabajo de un turno que utiliza tiempo extra a
medida que ello es necesario. La fuerza de trabajo no es
siempre exactamente uniforme debido a la rotación y a
las necesidades de producción a corto plazo; no obstan-
te, la política estriba en mantener la fuerza de trabajo
tan uniforme como sea posible. Se emplea tiempo extra
cuando la fuerza de trabajo regular no puede satisfacer
las necesidades de producción.2
La producción y las ventas reales de cada mes para
el año fiscal 2008 se muestran en el cuadro 4. Las dife-
rencias entre las ventas y la producción las absorbía el
inventario. Si ocurrían faltantes de inventarios, la orden
se reportaba como pendiente y se abastecía a partir de
la siguiente corrida de producción disponible. Lawn King
utilizaba un costo de mantenimiento de 30% por año
para el inventario.3
Cada mes de junio, se preparaba un plan agregado de
producción para el siguiente año fiscal. El plan representa
el nivel de producción para cada tipo de modelo y cada
mes del año. El plan agregado se usa para la planeación
de personal y del inventario, y la preparación de presu-
puestos. Cada mes durante el año, el plan se revisa con
base en las condiciones y en los datos más recientes.
DE REGRESO A LA JUNTA
La reunión continuó con la intervención de Joan Peter-
son: “debemos encontrar la manera de reducir nuestros
2
El tiempo extra se paga a razón de 150% del tiempo regular.
3
Estos costos incluyen los de capital (20$), la obsolescencia (5%) y los de
almacenamiento (5%).

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 Lawn King, Inc. 513

CUADRO 4 Unidades de producción y de ventas, año fiscal de 2008

18” 20” 20” SP 22” SP Horas de tiempo

Inventario inicial 4 120 3 140 6 250 3 100 extra
Producción 3 000 3 100 — — —
Sep 07
Ventas 210 400 180 110
Producción — — 3 400 3 500 —
Oct 07
Ventas 600 510 500 300
Producción 3 000 3 800 — — —
Nov 07
Ventas 1 010 970 860 785
Producción — — 4 400 3 750
Dic 07
Ventas 1 200 1 420 1 030 930 1 000
Producción 4 000 4 100
Ene 08
Ventas 1 430 1 680 1 120 1 120 1 500
Producción — — 4 400 3 500
Feb 08
Ventas 2 140 2 210 2 180 1 850 1 620
Producción 3 000 3 000 2 000 —
Mar 08
Ventas 4 870 5 100 4 560 3 210 1 240
Producción — — 2 000 4 500
Abr 08
Ventas 5 120 4 850 5 130 3 875 —
Producción 3 000 2 000 2,000 —
May 08
Ventas 3 210 3 310 2,980 2 650 —
Producción 1 000 2 000 3 000
Jun 08
Ventas 1 400 1 500 1 320 800 —
Producción 2 000 3 000 2 000
Jul 08
Ventas 710 950 680 1 010 —
Producctión 2 000 2 000 2 000
Ago 08
Ventas 400 600 660 960 —
Producción 21 000 21 000 22 200 20 250
Total
Año fiscal 08 Ventas 22 300 23 500 21 200 17 600
Inventario final (31/8/08) 2 820 640 7 250 5 750
Producción nominal
Tasa/día (un turno) 420 400 350 300

costos. El año pasado llevamos demasiado inventario, lo
cual requirió una gran cantidad de capital. A un costo
de mantenimiento de 30%, no podemos darnos el lujo de
acumular tanto inventario otra vez durante el año si-
guiente”.
Harold Pinter añadió: “si reducimos nuestros inven-
tarios dándole un seguimiento más cercano a nuestra
demanda, la fuerza de trabajo fluctuará de mes a mes y
nuestros costos de despidos aumentarán. Actualmente,
se tiene un costo de 800 dólares para contratar a un em-
pleado, esto incluye la baja productividad sobre la línea
durante el periodo de capacitación y el esfuerzo reque-
rido para hallar nuevos empleados. También, creo nos
cuesta 1 500 dólares despedir un empleado, incluyendo
los costos de indemnizaciones y los beneficios comple-
mentarios de desempleo que debemos pagar”.
James Fairday expresó su preocupación en el sentido
de que se pudiera agregar un nuevo turno para satis-
facer el pronóstico más alto: “ya estamos trabajando a
toda la capacidad de la planta y las unidades adicionales

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 514 Parte seis Casos de estudio
en el nuevo pronóstico no pueden fabricarse en un solo
turno. Quiero estar seguro de que estos pronósticos de
ventas sean realistas antes de que nos comprometamos
con los problemas de contratar la totalidad de un segun-
do turno”.
La hora de la comida llegó y la reunión se cerró. Ka-
thy Wayne resaltó que desea que se desarrolle pronto un
nuevo plan de producción. “Jim, quiero que desarrolles
un plan agregado de producción que considere los costos
del inventario, el tiempo extra, las contrataciones y los
despidos. Si tu plan da como resultado órdenes pendien-
tes, tendremos que incurrir en costos mayores más tarde
durante el año para satisfacer la demanda. No permitiré
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la misma situación de faltantes de inventario que expe-
rimentamos el año pasado”. En ese momento la reunión
se pospuso para ir a comer.
Preguntas de análisis
1. Desarrolle un pronóstico que pueda usarse como una
base para la planeación agregada de la producción.
2. Plantee un plan de producción agregada por mes para
el año fiscal 2009. Considere el empleo de varias estra-
tegias diferentes de producción. ¿Qué estrategia reco-
mienda usted? El uso de Excel ahorrará mucho tiempo
en la elaboración de estos planes.
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