Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
DINÁMICA DE SISTEMAS
EN ORGANIZACIONES
1
Título original:
Cursusmap
Noviembre 2011
2
ÍNDICE
Introducción 5
Parte 1
La práctica de constelar 7
Marco del trabajo sistémico 8
Transcurso de una constelación 9
Qué forma parte de un sistema organizacional 15
Dinámicas y sus direcciones de solución 16
Intervenciones durante una constelación 24
Frases liberadoras 25
Orden de intervenciones 27
Energía del sistema 28
Categorías de sentimientos 30
La actitud interna del facilitador 32
Parte 2 36
La práctica de constelar en las constelaciones organizacionales 36
Fuentes de la observación sistémica 37
Distintos caminos en constelaciones organizacionales 40
Diagnóstico. Indicaciones para una causa sistémica en el
(dis)funcionamiento de organizaciones. 41
¿Para qué tipo de demandas pueden servir las constelaciones
organizacionales? 44
Cuestiones de liderazgo en organizaciones 45
Los Gestalts de liderazgo en constelaciones organizacionales 45
Trabajar con constelaciones organizacionales 47
El papel y la actitud del asesor 49
Lista de preguntas 51
Parte 3 52
Trasfondos 52
El fenómeno ‘constelaciones de sistemas’ 53
Diferencias entre sistemas organizacionales y sistemas familiares 57
Dinámica de sistemas y Ciencia de Organizaciones, diferencias y
Similitudes 61
Sistema – sistemático – sistémico – dinámica de sistemas – constelación
individual de sistemas - constelación de sistemas 64
El funcionamiento de la conciencia 66
3
Parte 4 75
Profundización 75
Constelaciones estructurales 76
Constelaciones de diferentes niveles 82
Constelaciones veladas 84
Constelaciones de consulta 84
Constelaciones ‘El tema que se desarrolla aquí es’ 85
Coaching sistémico 86
Efectos en el cliente 92
Parte 5 96
Ejercicios 96
Formato de prácticas I 97
El facilitador aclara su proceso interior durante una constelación 97
Formato de prácticas II 98
Ver, reconocer lo que es y comprobar dinámicas 98
Formato de prácticas III 99
Facilitar una constelación, dinámicas y la dirección de la solución 100
El ‘Medio Vacío’ 101
Posiciones aconsejadas ‘Quien se va a Sevilla…’ 102
Constelaciones de consulta tipo II, a la vez ejercicio constelación
de diseño 103
Conciencia personal y ejercicio ‘la mirada clínica’ 104
Guiar a los representantes en una constelación 105
Frases liberadoras 106
Frases 107
Entrevista introductoria y liderazgo 108
Constelar habilidades y cualidades 109
Yo y … aquello que se perdió o podría perderse 110
Entrevista de coaching sistémico, condiciones para la excelencia 111
Entrevista de coaching sistémico, ‘con la mirada la totalidad 112
De coaching a la constelación 113
Destapar, extraer y aparcar diferentes niveles 114
Ejercicio 115
Integrar la trayectoria profesional 115
Las propias dinámicas de uno, “Reconocer lo que es” 117
Puntos de referencia para facilitar constelaciones organizacionales 118
4
Parte 6 119
Anexos 119
Carpeta para constelaciones de sistemas 119
Lista de literatura 120
5
INTRODUCCIÓN
7
PARTE I
LA PRÁCTICA DE CONSTELAR
8
Marco del trabajo sistémico
9
Transcurso de una constelación
Paso a paso, desde la perspectiva de un facilitador.
1. Preparación interna
2. Con quién trabajo
3. Entrevista de hechos y organigrama
4. Qué parte del sistema constelo
5. Qué tipo constelación es adecuado
6. El cliente constela
7. Imagen de la Gestalt de una constelación
8. Información de los representantes
9. Intervenciones, paso a paso ir hacia una imagen de solución
10. Finalizar la constelación
11. Cierre con el cliente
1. Preparación interna
La preparación interna para facilitar constelaciones significa asumir
un estado de consciencia que Bert Hellinger describe como ‘el medio
vacío’. A partir de un ‘yo’ humilde este estado abarca el yo, el
cliente y el sistema del cliente en el presente y el pasado. Con esta
actitud interna es posible entrar en contacto con la energía del
sistema y a partir de ahí facilitar el trabajo sistémico. (Ver también:
“ La actitud interna del facilitador” pág. 32)
10
¿Hay permiso del sistema de la organización, es legítimo
constelar?
El resultado de este paso es la decisión si constelar con este cliente
ahora.
Si el cliente no tiene capacidad suficiente para hacer una
constelación, puede que sirva un apoyo. Si no, (temporalmente)
interrumpir.
Interrumpir puede a veces tener más efecto que llevar a cabo una
constelación que es energéticamente débil, donde el facilitador está
trabajando más que el cliente.
11
• Nivel de agregado: ¿De un departamento tomo un representante
para cada individuo, puedo tomar un representante para el
conjunto de los ex-empleados y uno para los empleados nuevos o
es suficiente un representante para todo el departamento?
• Los límites del sistema: los límites del sistema no siempre están
claros. ¿Forman parte de un sistema escolar los alumnos?
¿Forman parte los padres? ¿Pertenece al sistema la persona cuyo
nombre lleva, por ejemplo Colegio Lluís Vives?
• Elementos que no son personas: el objetivo de una organización,
el beneficio, un producto, un mercado o un tema oculto sólo son
unos ejemplos. Dependiendo de la formulación de la pregunta por
el cliente y el peso sistémico uno decide qué elementos se
constela.
12
6. El cliente constela:
En cada constelación se ha de tener en cuenta:
Respecto al cliente:
• Que esté centrado
• Según la imagen interna (cenestésica) y atemporal. No según una
imagen pensada, construida o ‘como fue antes’.
• Constela a cada representante sin hablar.
• Hace una última ronda para comprobar que todo esté bien
constelado.
Respecto al facilitador:
• Comprueba si el cliente y los representantes se encuentren en el
estado correcto.
• Comprueba su propia actitud interna.
• Vigila a quienes se constela primero.
14
10. Terminar una constelación
Si una imagen de solución es posible el cliente la puede interiorizar.
El cliente puede ocupar su lugar en la constelación si esto ayuda.
Por ejemplo:
• Para dar o tomar algo uno mismo
• Para honrar a alguien
• Para sentir la fuerza que está en la nueva constelación y para
permitirse sentir como fluye la nueva energía.
Los representantes:
¿Han salido de sus papeles? Si no, puede ser una señal que:
• (parte de) la constelación aún no ha concluido
• Aún hace falta terminar la constelación
• Se ha tocado un tema propio.
Salir del papel mediante:
• Moverse, sacudir, dejar el papel en el círculo de la constelación
15
• La persona representada habitualmente se siente más reconocida
cuando el representante deja su papel.
• El cliente al final de la representación nombra a cada
representante por su nombre y los agradece.
• Fundadores
• Socios capitalistas
• Accionistas
• Consejo de administración
• Dirección, a veces con su apoyo
• Organizaciones matriz
• Jefes de departamento y sus departamentos
• Todos los empleados, posiblemente representados por unidades
Y a veces:
• Clientes y proveedores
• Aquel que haya dado un sello determinado a la organización
• Familiares del dueño
• Consejeros
16
Dinámicas y la dirección de sus soluciones
17
Cambio de contexto.
Se transfiere algo de un contexto al otro, en nuestro caso en un contexto de
organización.
18
insoportable. Estos alumnos representan a los dos hermanitos muertos de la
profesora. La dirección de la solución es traer a la vista a los hermanitos y
reconocer a los alumnos por su función de señalar y por el servicio que
hayan prestado para que después vuelvan a estar libres.
7. Querer mostrar algo que fue excluido. Intentamos hacer algo visible
que otro no puede ver o que fue excluido por otro. Por ejemplo: los
empleados de una escuela sienten miedo. Es el miedo transferido del
fundador de la escuela, que no es capaz de ver al organismo judicial
evaluador que ubica a niños fuera de su casa.
19
Identificaciones personales
Alguien en la organización está identificado con algo o alguien que no le
corresponde. No se trata de equipos enteros, sino de dinámicas singulares,
donde uno persona ha sido tomado por algo o alguien. A la vez hemos de
tener cuidado con el concepto identificación. No se trata de la
identificación de una persona completa con otro. Siempre se trata de parte
de alguien que se queda identificada con una parte en o de otra persona.
8. Llevo algo por ti/ llevar una culpa. Uno carga con una deuda no
pagada de una empresa. Un producto se siente débil, porque en su día por
un error en la producción ha causado una enfermedad en niños. El producto
carga con este peso en lugar de otra persona que en su día no lo ha
reconocido. En la constelación se ve que el representante se siente
extremamente sobrecargado y débil. La dinámica es en esencia: intento
hacer algo que otro no puede hacer. Es un ejemplo de intentar hacer los
deberes por otra persona. Aparte de ser una misión imposible, también es
una tarea que no tiene fin, porque nunca se sabe cuándo está terminado.
‘Como no es tu tarea no tienes una referencia de cuándo hayas hecho
suficiente’. Una buena ‘receta’ para un ‘burn-out’. Esta dinámica se puede
comprobar dándole al representante algo pesado en sus manos, por ejemplo
una maleta pequeña o una pila de libros. En seguida se ve si el
representante efectivamente carga con ese peso. La dirección de la solución
es: “Llevar lo propio da fuerza.” El representante devuelve el peso a la
persona en lugar de quien lo ha llevado diciéndole: “Estimado …, lo he
llevado en tu lugar, ahora te lo devuelvo”.
El representante a quien se dirige siente si puede aceptar el peso, lo coge e
investiga si efectivamente es suyo.
A menudo pasa que sólo parte tiene que ser devuelto. También ocurre que
el peso le pertenece a alguien anterior. En este caso se busca hasta que
quede claro dónde pertenezca. Esto no sólo se nota en la reacción verbal
del representante, sino también en la expresión facial y la postura corporal:
alguien que lleva lo propio crece un poco y brilla con más fuerza a pesar de
que sea pesado.
20
nivel directamente superior, empleados esencialmente no tienen nada que
ver. Conflictos han de quedarse donde están. Involucrar a empleados es una
‘invitación’ para quedarse enredado.
Desenredarlo es posible cuando el empleado dice: “yo sólo soy el
empleado”. El directivo dice: “tú eres el empleado, soy tu jefe y al lado mío
están mis compañeros directivos. Lo que ocurre entre nosotros sabemos
manejar nosotros mismos. Mantente fuera”.
21
de un proyecto está identificado con el objetivo de un proyecto. Por eso
encuentra una resistencia inexplicable en la fase de la implementación. Los
empleados no le ven al jefe del proyecto, sino un objetivo. A veces pasa
que el jefe de un proyecto se ha cargado con algo que no realmente le
corresponde. Ahí se esconde también la dirección de la solución:
comprobar a quién en la organización le corresponde el objetivo, hacerle
visible a esta persona y después ‘des-identificar’ el objetivo y jefe del
proyecto. A veces sirve hacerlo con el llamado ‘método de extracción’.
Es comparable con el método para desenredar una imagen doble: siguiendo
este ejemplo: al representante de un empleado le haces mirarle al jefe del
proyecto y por ejemplo con una mano cataléptica le preguntas: si este
empleado fuera más que sólo un empleado, ¿podría aparecer algo
directamente detrás o delante de él? Con lo que seguidamente pones tu
mano, que hace de representante instantáneo, directamente delante o
directamente detrás del representante del jefe de proyecto. Si aparece algo
mueves la mano de lado y en su lugar puedes ubicar un verdadero
representante.
Después puedes hacer el debido trabajo de cierre. A menudo una
desidentificación semejante resulta ser un enorme alivio para alguien que
ha sido abrumado por un objetivo (la mayoría de las veces sin que lo sepa o
sin que lo quería él mismo).
22
fuera. A veces un representante tiene la mirada fijada en un lugar en el
suelo. Esta dinámica se comprueba al ubicar al representante detrás de otro
que murió antes o que haya dejado el sistema de otra manera. Si al
representante le va mejor ahí la dinámica está clara.
Una dirección de la solución es pedir que la persona al que sigue se gire y
que le mire hasta que realmente le vea. A veces ayuda cuando le pidas
decirle: “yo te sigo”. Así se eleva la presión del sistema y esto sirve como
una señal despertadora para la persona a la que sigue. Esta persona a su vez
puede decir: “por favor, quédate ahí. Aprecio que me veas, pero
siguiéndome ayudas ni a mí ni la empresa”. El seguidor puede decir: “Yo
me quedo un rato”. Este movimiento interno a veces necesita bastante
tiempo.
Hibridación de sistemas.
Las dinámicas de dos o más sistemas organizacionales se mezclan.
14. Identificado con otro grupo Alguien está identificado con otro grupo
que en el contexto actual no o ya no es relevante.
Ejemplos: una directora que estaba identificada con los empleados de otra
organización, que fueron despedidos a causa de un proceso de fusión; un
alcalde que estaba más vinculado con la casta de alcaldes que con su propio
ayuntamiento; una empleada de un ministerio está vinculada con las
personas, que lo están pasando mal’. Averiguar con quién alguien esté
identificado requiere una percepción aguda. En la constelación y en el
cliente puedes percibir esta dinámica cuando te abres a la pregunta: ¿Dónde
está interiormente esta persona? ¿Con quién o qué está vinculada?
23
Esas posiciones pueden ser ocupadas por personas. Las posiciones son
funciones sistémicas para una organización. Sólo aquellas funciones
sistémicas que son importantes para la supervivencia de la organización
pueden seguir existiendo de manera prolongada.
24
Intervenciones durante una constelación
25
Frases liberadoras
27
Orden de las intervenciones
2. Reordenar
28
Energía del sistema
30
Categorías de sentimientos
Emociones primarias
Emociones primarias se generan como reacción directa a un impulso del
mundo exterior. Ejemplos: pena a causa de una pérdida, dolor de una
herida, alegría por un regalo, enfado por una injusticia cometida.
Son constructivas y le preparan a uno que las experimenta para actuar.
Generan mucha fuerza incluso si son expresadas con poca intensidad.
Generan el sentimiento de autenticidad. No se quedan más tiempo de lo
necesario.
Las emociones de representantes en una constelación se expresan a menudo
como emociones primarias aunque por supuesto se trata de sentimientos
transferidos. Emociones primarias están conectadas con la realidad.
Emociones secundarias
Emociones secundarias cubren emociones primarias y emociones del
sistema. Enfado tapando impotencia. Alegría tapando tristeza. Le meten a
la persona que las expresa a un estado de sentirse atascado, un papel de
víctima. Surge poca fuerza de ellas. En otros a veces causa el efecto de
querer ayudar. Pero también generan el sentimiento de falsedad. Si no se
las para, pueden durar mucho. A menudo crean una sensación de ser
exageradas, dramatizadas, como un ‘home’video.
Aparte de la posible irritación semi-consciente que puedan generar,
emociones secundarias son útiles como señal. Son reconocibles por las
sensaciones que generan en otros: “Esto podría continuar mucho tiempo
aún, en realidad tengo la sensación de que se trata de algo diferente, me
doy cuenta que mis pensamientos me han llevado a otro sitio; fíjate, el
público empieza a moverse en sus sillas y agitar los pies.”
Cuando un cliente está en un estado de emociones secundarias difícilmente
puedes hacer una constelación sin correr el riesgo de quedarte enredado en
las imágenes del cliente. Hace falta trabajar esto primero y abordar el nivel
de las emociones primarias o de emociones del sistema. Si un representante
muestra emociones secundarias y no sale de ellas rápidamente es mejor
sustituirle.
Emociones secundarias están vinculadas a imágenes interiores del cliente.
Por eso el cliente a veces también cierra sus ojos al tenerlas.
En contacto con y mirando la realidad tal como es, no es posible aguantar
sentimientos secundarias durante mucho tiempo. Aquí también se
encuentra la llave para apoyar a un cliente en salir de sus emociones
secundarias y entrar en emociones primarias.
31
Emociones del sistema
Emociones del sistema o sentimientos transferidos son transferidas desde
otra persona en el sistema. Como a menudo están desde que alguien se
puede acordar, las personas están tan poco conscientes de ellas. Emociones
transferidas sienten como emociones propias. Se les reconoce de varias
maneras.
Primero por el efecto que tienen en otros.
Como se trata de emociones del sistema el cliente está en contacto con
energía del sistema y ese campo de energía otros lo pueden sentir. A
menudo tienen un radar cenestésico para ellas y se muestran por ejemplo
teniendo piel de gallina, un escalofrío por la espalda o un desenfoque de los
ojos.
Una segunda manera de observar emociones transferidas es observando al
cliente minuciosamente, pero como una imagen de su totalidad. Es como si
las emociones pasen a través de la persona en lugar surgir desde la persona.
Parece que la persona se convierte algo transparente.
Finalmente están las indicaciones que salen de una comparación: “Lo que
veo y oigo aquí no coincide con las circunstancias de las que está
hablando”. Un hombre adulto habla con la energía de un niño pequeño. Se
nota en diferencias en tono de voz, respiración, postura corporal y
expresión facial.
Tiene sentido informarle al cliente de manera respetuosa de los
sentimientos transferidos. Puede funcionar como un despertador de
enredos. Como estos sentimientos son tan propios de un cliente
difícilmente puede reconocerlos y cambiarlos él mismo.
32
La actitud interior de un facilitador
6 Estar consciente y
capaz de separar 1 En contacto con la
temas propios de energía del sistema
temas del cliente. sin ser abrumado
5 En harmonía con:
El 2 Firmeza en
vida ý muerte,
medio liderazgo. Enfocado
perpetradores ý
vacio en la solución.
víctimas
4 Permitirte no saber.
Confiar en el propio 3 Permitirle su
movimiento de la destino a cada uno
constelación
33
Esta actitud fenomenológica se caracteriza por discreción y humildad.
Uno se pone al servicio de algo más grande y lo observa sin querer
explicarlo e interiormente consiente que es, exactamente como es.
Mientras a la vez uno forma parte de ese totalidad mayor. Esto es lo que
Hellinger llama ‘el medio vacío’ (ver también el artículo: ‘El camino hacia
la comprensión, trabajar con constelaciones familiares’, una traducción de.
‘Einsicht durch Verzicht’).
Más allá de esta indicación del ‘medio vacío’ abajo mencionamos algunos
aspectos que son importantes a la hora de facilitar constelaciones.
34
2. Firme en liderazgo
Una constelación en seguida pierde fuerza si el facilitador pierde el
liderazgo. Esto es diferente que permitir a representantes que sigan
un movimiento interior o formulen ellos mismos una frase adecuada.
Liderazgo es una combinación especial de ser inferior y superior en
rango a la vez. Inferior por una posición de humildad, el medio
vacío. Superior para poder conducir la constelación. Una
constelación al fin y al cabo no es un sistema auto-solucionador y
requiere ser conducida desde fuera. Para poder darle una dirección y
enfoque al liderazgo esto tiene que:
• Estar enfocada en la solución. ¿Cómo puede volver a fluir la
energía aquí?
• Mantener la demanda del cliente presente. Cuando esta ha sido
resuelta la constelación en un principio ha terminado. Hacer más
debilitaría y perjudicaría la solución anterior.
• Dar un paso a la vez para el cliente.
4. Permitirse no saber
- Cuando como principiante te quedas en blanco,
- cuando hayas hecho todo para encontrar el principio de una
dirección de la solución y
- cuando tienes el coraje para dar el próximo paso hacía el dominio
del no-saber,
a veces de repente surge una comprensión a la superficie, un des-
cubrimiento que lleva a una solución.
Cada constelación es diferente. Incluso cuando la dinámica de la
constelación esté más clara que el agua, sigue siendo útil mantener
una actitud abierta de no-saber, abierta a sorpresas.
Una forma más extrema es confiar en el propio movimiento de los
representantes en la constelación. Habitualmente sólo en
constelaciones con dos o como mucho tres representantes. Como
facilitador te retiras, sin perder el liderazgo.
6. Temas propios
¿El tema del cliente toca un tema propio? Al constelar estás
consciente de distinguir entre el tema del cliente y posibles temas
propios que estén removidos. Si el tema propio empieza a dominar,
se ha de interrumpir la constelación. Si como facilitador estás en
contacto con la energía del sistema, es posible que surjan emociones
transferidas del sistema. Estas son funcionales y es bueno aprender a
distinguirlas de emociones que surjan cuando un tema propio está
removido.
36
PARTE 2
LA PRÁCTICA DE CONSTELAR EN
CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
37
Fuentes de la observación sistémica
I Dentro del otro y a través del otro (el que trae un caso o el
cliente)
- Peso
- Carga en la demanda
- Urgencia
38
II Dentro de uno mismo como facilitador
III Cognitivo
- Discrepancia entre:
Qué es “lógico” en un sistema semejante < - > Qué observo aquí
- (repetición de) patrones
- ¿Qué es lo que el cliente ha hecho ya?
- ¿“hay permiso” para que sea un éxito?
IV En la constelación
39
V. En el público
40
Diferentes caminos en constelaciones organizacionales
Constelaciones organizacionales son más complejas que
constelaciones familiares. Dependiendo de dónde se encuentra la
dinámica más importante existen diferentes posibles caminos.
• La dinámica se encuentra en la organización. Puede haber un
tema de liderazgo, se puede haber perdido de vista el objetivo,
alguien no fue honrado por sus méritos, hay una triangulación,
etc. Se constelan los elementos y en la constelación se busca una
buena solución.
• La dinámica se encuentra en un enredo familiar que alguien
trae a la organización. Cuando alguien en la constelación le mira
al jefe con la energía de un niño mirándole a su padre, surge la
sospecha de una imagen doble. Se puede aclarar esta dinámica
familiar en el tiempo más breve posible para después volver a la
organización. Así el sistema familiar pasa temporalmente adelante
y está al servicio de la solución de una demanda organizacional.
Se mantiene el enfoque en la demanda organizacional.
En empresas familiares una de las primeras preguntas a menudo
es si la dinámica más importante se encuentra en la empresa o en
la familia. Esto se elabora seguidamente.
• Intercambio de dinámicas entre sistemas. Puede ser el caso con
una fusión o conglomeración de tareas, departamentos u
organizaciones. ¿Qué pasaba en el sistema viejo y qué en el
nuevo? Al juntar dos departamentos, ¿Se crea un sistema nuevo o
un sistema adopta el otro? En el último caso a veces hace falta
primero arreglar temas en la organización vieja antes de ni
siquiera poder trabajar en el sistema nuevo.
• Enredos del asesor en el sistema organizacional. No siempre es
fácil encontrar un buen lugar para el asesor o facilitador de un
sistema. ¿Se encuentra el asesor o facilitador en una posición
donde pueda beneficiar al sistema? Si en una organización el
asesor hace algo por lo que se le paga a otra persona, esto debilita
tanto la posición de aquella persona en la organización como la
del asesor.
• Constelaciones de diferentes niveles. La solución de la
constelación no está en el contexto constelado. Se puede mirar si
en otro nivel de la estructura ocurre algo que primero pide ser
solucionado, por ejemplo algo entre dos países. (ver también el
capítulo ‘constelaciones de diferentes niveles pág. 82)
41
Diagnóstico: indicaciones de una causa sistémica en el
(dis)funcionamiento de organizaciones.
Cualificación insuficiente
Educación y formación de empleados
y directivos
• Del contenido
profesional
• Formación en gestión
• Efectividad personal
Problemas de mando y de
organización
• Desarrollar instrumentos de mando
• Desarrollo organizacional
• Reorganización y reestructuración
42
• Una buena indicación es resistencia en una organización.
• Se lleva años trabajando en algo, pero no sirve realmente.
• Existen conflictos latentes, es difícil nombrarlos con exactitud.
• Alguien es menos ágil y menos efectivo en su funcionamiento de
lo que por su formación, cualidades y experiencia se podría
esperar de él. No consigue desarrollarse del todo.
• Existen problemas de liderazgo. Un departamento no se siente
bien dirigido o disputa con el gerente.
• Diferentes ejecutivos consecutivos tienen las mismas dificultades
en un departamento.
• Mucha mala comunicación, personas no se sienten oídas ni
comprendidas.
• Personas se sienten subvaloradas.
• Hay un alto movimiento de personal. Empleados tienen la
tendencia de querer irse.
• Mucha competencia interna.
• Burn-out.
43
Aún sigue pendiente de investigación si existe una jerarquía de
diferentes campos de problemas. ¿Hay que solucionar problemas
sistémicos primero antes de poder desarrollar herramientas
adecuadas de gestión? ¿O existen diferentes campos de problemas de
manera paralela?
Por el momento tiendo pensar en amplitudes. Estar envuelto en un
sistema familiar con sus enredos correspondientes a uno le da un
margen de posibilidades como persona. Determinadas dinámicas en
una organización dan un cierto margen de posibilidades ahí. Dentro
de ese margen obviamente uno puede trabajar bien y emprender
nuevas iniciativas.
44
¿Para qué tipo de demandas pueden servir constelaciones
organizacionales?
46
Suele ocurrir en redes o en equipos que se auto-gestionan
6. Liderazgo saboteado
Cuando el líder mismo se siente fuerte, pero los empleados le
consideran débil en la constelación, es útil comprobar si en el
trasfondo haya un saboteador o un líder escondido. A menudo se
trata de alguien que no se siente reconocido.
7. Falta de apoyo en el trasfondo
Gestalt: los empleados se sienten bien con su líder, pero este se
siente débil y duda en su propia capacidad de liderar; es útil constelar
a la capa jerárquica directamente superior o a alguien de su familia
de origen como apoyo.
8. El asesor como gerente
Se ve en la constelación que el asesor (interno o externo) ocupa el
papel de gerente. La Gestalt demuestra que el asesor no tiene una
vista global de todo el sistema desde fuera.
47
El trabajo con constelaciones organizacionales
48
Información por parte de los representantes
En constelaciones organizacionales la respuesta a la pregunta: ‘¿Qué hace
falta aquí?’ a menudo requiere algo más de investigación que en
constelaciones familiares. Representantes fiables pueden ser de ayuda aquí.
Por ejemplo el facilitador le pregunta a un representante: “¿Para ti qué sería
un buen lugar?” o: “¿Qué tienes por decirle?” Esto ni les entrega el
liderazgo a los representantes, ni significa elegir una auto-organización de
la constelación. Es más comprobar diferentes variantes, donde los
representantes aportan sugerencias para esos variantes.
49
El papel y la actitud del asesor.
Aquí sirve lo mismo que para facilitar constelaciones familiares. Una
actitud humilde con respeto para el sistema. Permitirle a la organización su
destino. Un asesor no cambia nada. Sólo trae la verdad a la luz. Esto puede
traer un cambio. La consecuencia de estas palabras de Bert Hellinger es que
el trabajo del asesor desde un punto de vista de la dinámica de sistemas se
enfoca cada vez más en el campo de la diagnóstica.
Cuando un asesor hace un trabajo para una organización, por lo que la
organización ya le está pagando a otro dentro de la organización, esto
debilita su posición y eventualmente también la del asesor. Cuando un
asesor asume un programa de implementación pretendiendo ser gerente,
cuando es responsabilidad de un gerente, este último pierde fuerza.
Encargos enredados:
• El asesor como extensión del comitente:
o Disparador
o Salvador
• El objetivo detrás del encargo de ‘trabajar en equipo’ es debatir
un conflicto dentro de la dirección
• Formación para efectuar un cambio (los directivos mismos no
pueden o no se atreven afrontar el tema).
• Formación como pago en especies.
• Cargarle al asesor con impotencia y culpa.
• No honrar a asesores anteriores.
• El asesor como extensión de un directivo interno o asesor
(‘cambia la dirección’)
• Querer demostrar algo a la propia organización o a los consejeros.
• El enfoque está más en conseguir rendimiento que en el encargo.
50
‘Un compañero nuestro nos decía que te necesitamos a ti, ¿te
importa pasar algún día y hablar? Sobre todo poner atención en
tus propias reacciones corporales a estas frases, aunque sean
sutiles.
• Hablar con más personas en la organización que sólo el mandante
antes de aceptar el encargo. Es una legitimación para mantener
distancia.
• Preguntar por hechos y por la historia.
• Rechazar en seguida una oferta para crear una coalición.
• Quedarse en el lado del diagnóstico: “Sólo puedo ser de ayuda
trayendo algo a la luz”.
• Después del primer contacto: ¿dónde te ubicas interiormente en
esta organización? ¿Al lado de quién? ¿Te deja todavía la opción
de ser partidario de todos?
• Crear tus propias condiciones bajo las que trabajas sin asumir las
de la organización. Así creas un sistema propio que puede existir
al lado del sistema de la organización y que se mantiene
autónomo.
• Desde el principio mantener la posibilidad abierta que el
mandante forme parte del problema y pedir permiso
explícitamente si el mandante está de acuerdo con esto.
En términos del modelo sobre tipos de asesoramiento de Edu
Feltman el asesoramiento en dinámicas de sistemas es una forma
de asesoramiento meta-paradigmático.
51
Lista de preguntas
Estas son algunas preguntas que como empleado, jefe o asesor
puedes hacer para hacerte una idea sobre si existe una dinámica
importante en el sistema:
52
PARTE 3
TRASFONDOS
53
El fenómeno ‘constelaciones de sistemas’
Una comparación que sirve de ayuda para aceptar que algo así fuera
posible, es la de las células de un cuerpo. En los cromosomas de cada
célula está almacenada información sobre el plan de construcción en su
totalidad y de las propiedades del cuerpo entero. Así que cada célula tiene
información sobre lo que cada parte del cuerpo sabe hacer y hace.
La célula sólo utiliza aquella información que es precisa para especializarse
y para colaborar con las células a su alrededor para realizar una cierta
función. Por cierto sigue siendo un misterio cómo una célula joven y recién
dividida sabe en qué tiene que convertirse. Resulta que depende en alta
medida de su ubicación y la influencia de las células alrededor. Así que un
cuerpo tiene cierta comparación con un holograma. Un holograma es como
una foto, que cuando cortas esa foto en trocitos, en cada trozo la imagen
entera sigue visible, aunque sea algo más borroso. Al haber información de
la imagen entera almacenada en cada punto de la foto, un holograma puede
dar una imagen tridimensional. Así que en un nivel de agregación más alta
55
parece que las personas en un sistema tengan información de la imagen
completa del sistema, en todo caso de sus propiedades nucleares. Este
fenómeno podría resultar muy efectivo para la supervivencia de un sistema
como conjunto. Especialmente en sistemas donde la comunicación
mediante idioma y escritura es reducida o ausente. Hellinger lo describe
como la diferencia entre saber por lo que ha sido comunicado y saber por
formar parte.
Hellinger indica que existe una imagen que está ampliamente difundida que
sabemos lo que sepamos por observación o por otra forma de haber sido
comunicada a nosotros. Así que lo que no se lo cuente a un niño en una
familia, no lo puede saber. Por propia experiencia de la mayoría de las
personas y de las constelaciones familiares resulta que esta imagen es
incompleta. En un nivel inconsciente niños saben lo que pasa en sistemas
familiares y se orientan según. Por este motivo a mí me gusta utilizar el
término ‘oler’. Un niño huele lo que pasa sin saber nombrarlo exactamente.
El niño ‘sabe’.
Detrás de esta forma de saber reina una imagen completamente distinta.
Y es la imagen que también puedes saber por formar parte de algo. Como
un niño forma parte de una familia, sabe cosas sin poder nombrarlas
explícitamente y también las transmite inconscientemente.
Recientemente estuve en un encuentro del consejo administrativo de un
ayuntamiento y ahí se notaba un peso que no fue explicable por los asuntos
que se iban a discutir. Formar parte de ese encuentro, también como
persona ajena al asunto, da la impresión que en el conjunto más amplio de
la organización pasara algo que cause esa pesadez.
56
Representantes resultan entonces tener una capacidad de percepción de las
relaciones en una constelación de sistemas. El cuerpo parece que funciona
como radar que, mediante la posición donde esté constelado, pueda
registrar propiedades del sistema.
57
Diferencias entre sistemas organizacionales y sistemas
familiares.
59
4. Diferencia en posibles realidades y alternativos
En constelaciones familiares sería muy extraño si alguien
construyese a otro padre. Justamente tomar la situación y a los
familiares tal como son, en honra, es uno de los cuatro principios
básicos del trabajo con constelaciones familiares. Sin quitar mérito a
la honra por lo que es, es muy posible crear otra organización en una
constelación y el efecto de la creación de alternativos justamente da
un impulso fuerte hacia soluciones posibles de desarrollo en una
organización. Una mujer estaba dando vueltas a su pregunta qué
hacer con su empresa de formación exitosa y siempre creciente.
Comprobar una cantidad de alternativas que ya tenía pensada, como
atraer a dos socios o la venta, daba una imagen clara de los efectos
en los empleados, en los clientes y en sí misma. Pero la constelación
de ‘aquello que también es posible’ y el efecto de un cambio en su
vida privada como empezar una relación de pareja estable daban
comprensiones aún mucho más profundas. Entonces en
constelaciones organizacionales es posible construir otra realidad,
obviamente siempre manteniendo en primer plano la honra por lo
que es.
60
6. División, fusión e hibridación de sistemas
Diferente que en sistemas familiares, sistemas organizacionales se
pueden dividir. Independizarse, la venta de partes y subcontratación
están a la orden del día. Lo mismo vale para juntar sistemas mediante
fusión o compra. Tener en cuenta las condiciones de la dinámica de
sistemas es esencial a la hora de conseguir un buen funcionamiento
de semejantes procesos tanto en la organización previa como en la
organización nueva y seguramente durante la formación hablaremos
de esto regularmente.
La hibridación significa que a veces sistemas pueden temporalmente
mezclarse en mayor o menor medida. Por ejemplo un servicio de
acompañamiento escolar y una escuela pueden estar entretejidos en
un trayecto de desarrollo. Si ahí surgen problemas, una constelación
puede mostrar en qué organización se encuentra la dinámica más
importante. También vale para empresas familiares, donde se mezcla
el sistema familiar con el sistema organizacional. En caso de
problemas crónicos vemos que muy frecuentemente el sistema
familiar resulta ser dominante.
61
Dinámica de sistemas versus la ciencia de la
organización: diferencias y similitudes.
63
tienen un impacto mayor, a veces hasta dos años después de la
constelación.
Las actuaciones resultantes de una constelación a menudo no son
conscientemente dirigidas, es más, parece que no crecen en una
dirección de voluntad consciente.
Generalmente se ve que personas después de una constelación
personas, cuando después de un tiempo miran atrás, de repente se
dan cuenta que ven las cosas de otra manera y hacen otras cosas.
A veces es útil más tarde ‘traducir’ lo que se ha demostrado
sistémicamente en posibilidades conforme la ciencia de la
organización.
Pero prefiero dejarlo en manos de la persona que tenía la demanda y
que es responsable y capaz de ocuparse. Incluso si ese ‘proceso de
traducción’ trascurre de manera inconsciente.
Privacidad
Otro motivo para después de una constelación no pasar demasiado
rápido a una interpretación a nivel de la ciencia de la organización
tiene que ver con el respeto por la organización.
Generalmente se trata de personas que también tienen un papel
público que les hace vulnerable. A menudo se trata de información
sensible a la competencia sobre productos, mercados, clientes,
reparto de capital, etc. Cuanto más corre el riesgo a ser vulnerada,
más tendencia el sistema tiene a retirarse. Por este motivo puede ser
útil de trabajar de manera velada, donde los representantes no saben
a quién o qué exactamente representan.
64
Sistema - sistemático – sistémico – dinámica de sistemas –
constelación individual de un sistema– constelación de un
sistema
66
El funcionamiento de la conciencia
La conciencia personal
La conciencia personal nos vincula a nuestro grupo. Nos ata a nuestra
familia, nuestro lugar de nacimiento, nuestra religión, nuestra cultura,
nuestro idioma y nuestro país. También nos vincula a nuestro trabajo,
nuestros colegas y la organización de la que formamos parte. De la
conciencia personal estamos conscientes y nos guía mediante los
sentimientos de culpa e inocencia.
Vinculación
Actuaciones que incrementan nuestro derecho de pertenecer a un grupo van
acompañadas de sentimientos de inocencia y nos hacen sentir alegres.
Cosas que van en contra de las normas y valores del propio grupo y que
ponen en peligro el derecho de pertenecer a ese grupo van acompañadas de
sentimientos de culpa. La conciencia personal se encarga de que el propio
grupo se mantenga unido y sobreviva y que haya una distinción clara con
otros grupos.
Es fácil comprobar su efecto cuando uno se pregunta qué hace para
pertenecer a un departamento, a una organización, a un gremio profesional,
quizás a un ideal o una corriente. ¿Qué efecto tienen las cosas que haces en
los sentimientos de inocencia y culpa?
De la misma manera es concebible que alguien hace las cosas más terribles
con sentimientos de inocencia. Es posible que las personas que han
estrellado dos aviones secuestrados contra las Torres Gemelas lo hayan
hecho con una buena conciencia: el acto les vinculaba a su grupo. Suicidas
Palestinos actúan desde una buena conciencia, la que les vincula a su
grupo.
Cómo algo así funciona es fácil de imaginar: una niña con una edad de diez
años ha fumado con un amiguito en su casa parental, donde no suele fumar
nadie y donde fumar es un tabú. Luego siente la necesidad de hablar de ello
y se lo dice a su madre: ‘Mamá, he fumado’. Imagínate cómo se siente.
O les dice a sus amiguitos en el puente donde suelen encontrarse: ‘hemos
fumado’. Imagínate cómo se siente.
68
Un fuerte desequilibrio entre dar y tomar hace que alguien no puede
quedarse. Una secretaria continuamente daba mucho más de lo que su
empresario le pedía. También limpiaba para él, daba regalitos y hacía otras
tareas adicionales. El empresario cada vez se sentía más presionado y a
pesar de haberlo hablado repetidamente, la única salida para él fue buscar
otro puesto para ella.
Sin embargo hay una excepción. En familias la balanza entre dar y tomar
de padres a hijos está desequilibrada. Padres dan más y niños toman más.
Niños no pueden ni deben equilibrar esa balanza. Pueden compensar el
desequilibrio más adelante a su vez traspasando lo que puedan a sus hijos o
a un fin benéfico sin exigir algo a cambio.
Para algunas formaciones y maestros vale lo mismo. Los estudiantes no
pueden compensar por lo que recibieron. A causa de esto sienten la
necesidad de hacer algo bueno para otros con lo aprendido. Alumnos
pueden honrar a los profesores o un instituto a lo que deben mucho,
transmitiendo las comprensiones que ellos mismos obtienen en su trabajo
por ejemplo publicando sus resultados.
69
¿Qué tamaño ha de tener una sustanciosa indemnización por despido para
que después el involucrado y la organización vuelvan a estar libres? El
barómetro interior de precios puede dar una orientación.
Jerarquía
La conciencia personal también actúa a un tercer nivel de sentimientos de
culpa e inocencia. ¿Cuál es mi lugar correcto en el sistema, que me permite
confiar en ello, que me da la seguridad y tranquilidad necesaria para poder
hacer mi trabajo. Si alguien hace su trabajo desde el lugar correcto le
produce sentimientos de inocencia. Si alguien abandona este lugar le
produce sentimientos de culpa. En organizaciones es mucho más difícil
determinar el lugar correcto que en familias. Ahí sigue el corriente de la
vida: abuelos antes de padres antes de hijos antes de nietos. Y dentro de la
familia el hijo mayor antes del segundo etcétera.
La conciencia colectiva
La conciencia colectiva funciona de manera inconsciente, al servicio del
sistema como conjunto. La función de la conciencia colectiva es garantizar
la supervivencia del sistema en su conjunto, dando preferencia al sistema
antes del individuo. El hecho que la conciencia colectiva funciona de
manera inconsciente y que puede tomar a personas a servicio del sistema
como conjunto, sin saberlo ni quererlo, complica percibirlo. Constelaciones
son una buena herramienta para hacer estos mecanismos visibles. A
menudo son sorprendentes y para el involucrado diferentes de lo que había
que pensado de antemano.
70
En la conciencia colectiva también actúan los principios de vinculación,
equilibrio entre dar y recibir y orden. Pero de otra manera que en la
conciencia personal.
71
Esta actuación de la conciencia colectiva se hace visible en organizaciones
cuando se observa a una persona cargando con un peso desproporcionado
en relación con lo que esta persona misma pueda haber hecho en la
organización. A veces uno obtiene la impresión que alguien intenta
compensar por algo sin que sea claro qué y para quién es. Sólo parece que
nunca es suficiente. A veces también eso se ve en la postura corporal de
personas, inclinada, cargada y con una pesadez, lo que es desagradable para
los compañeros y a la vez no se deja explicar.
Orden
En la conciencia colectiva miembros y elementos anteriores de un sistema
tienen preferencia ante aquel y aquellos que llegan después. De cierta
manera la conciencia colectiva actúa de manera cruel, porque ‘castiga’ a las
personas que llegan después por una injusticia que fue cometida antes.
Lo que llega primero es ‘más grande’ y más importante de lo que llega
después.
Eso también significa que los que llegan después no han de meterse en
asuntos de aquellos que llegaron antes, o sentirse mejor que los que
llegaron antes. En organizaciones esta conciencia colectiva no sólo actúa
hacia los que llegaron antes y después en el tiempo, sino también al mismo
tiempo en la jerarquía. A personas que están más arriba en la jerarquía, la
conciencia colectiva les considera como si hubieran llegado antes.
Inmiscuirse en el pasado parece tener un efecto negativo. Tener
conocimiento del pasado, tomar del pasado y reconciliarse con el pasado
parece tener un buen efecto.
Un asesor que se sumergió investigando en la vida del fundador de un
banco, pudo después trabajar con más profundidad y fuerza en la
organización que antes. Fue un banco que originalmente tenía como
objetivo dar una oportunidad a payeses pobres, les ofrecía tomar un
préstamo sin convertirse dependientes y sin perder su libertad.
La lucha
Lo ‘trágico’ de la actuación de ambas conciencias es que puede ir una en
contra de la otra. Alguien puede hacer algo con buena conciencia personal
mientras por la actuación de la conciencia colectiva posteriormente alguien
tendrá que expiarlo.
Cuando miramos asó a las organizaciones aparece una imagen totalmente
nueva.
Muchas suposiciones de repente se funden, cuando vemos la gran
interrelación y cuando procuramos imaginarnos qué es lo que haya pasado
en una organización, por lo que las cosas ahora van como van y cuando
72
procuramos imaginarnos qué forcejeos se están llevando a cabo entre la
conciencia personal y colectiva.
Cuando la dirección inmediatamente despidió a un perpetrador por malos
tratos de pacientes, el director mismo lo hizo con buena conciencia
personal.
Alguien se ha hecho culpable de maltrato y ha transgredido todas las
normas de la institución y ha perdido el derecho de de formar parte de ella.
Pero al excluir al infractor se generó una violación de la conciencia
colectiva por lo que años después este tema constantemente volvía a surgir
como un tumor escondido, causando inquietud en la organización, sin
motivos demostrables para los involucrados.
73
Amar en el problema
Una frase hermosa de Jakob Schneider indica la mirada con la que puedes
mirar a personas en organizaciones que luchan en el molino de conciencia
personal y colectiva: ¿Cómo ama él o ella en el problema?
La salida
La cuestión ahora es: ¿Cómo se puede ayudar aquí? ¿Existe una salida de la
trampa de ambas conciencias o estamos desesperadamente entregados a
ellas? ¿Existen maneras de liberarse de lo que pasó en el pasado?
74
aquellos que forman parte de un determinado sistema, sino también a todos
que no pertenecen y a los que se considere una amenaza o enemigo. Los
movimientos del alma nos llevan a ver tanto lo bueno como lo grave en
nuestra vida, pero también la fortuna de grupos y de pueblos como si
fueran tomados a servicio por una fuerza mayor. Hellinger describe que
una mirada semejante genera otro amor que se deja sentir cuando le mires a
otro a los ojos e interiormente le digas: ‘Yo te honro a ti, yo me honro a mí
y honro lo que te guía a ti y lo que me guía a mí.’
75
PARTE 4
PROFUNDIZACIÓN
76
Constelaciones Estructurales
77
A menudo es una cuestión de preferencia de estilos del facilitador con qué
tipo de constelaciones le gusta trabajar. Constelaciones estructurales
requieren mucha experiencia ý hace falta primero dominar las habilidades
básicas de trabajar con constelaciones.
En el marco de esta formación se hace demostraciones de constelaciones
estructurales y se las practica de forma limitada, pero no forman ‘parte del
examen’.
Otra advertencia.
Desde que el trabajo con constelaciones se ha ampliado, también se ha
generado una tendencia a constelar de todo y más. Esto en sí no está mal,
pero no son constelaciones estructurales en el sentido de Matthías e Insa.
En principio puedes constelar muchos variables como elementos. ¡Pero
ojo! Una vez que un elemento ha sido constelado, difícilmente se puede
cambiar o hacer desaparecer al elemento. La búsqueda de posibilidades
para un cambio es más fructífera en la estructura, esto quiere decir en la
manera que los elementos se relacionan entre sí.
La estructura ofrece más posibilidades de variación, donde elementos a
penas las ofrecen.
El arte en las constelaciones es definir los elementos de tal manera, que en
la estructura se puede encontrar posibilidades de variación.
78
Unos tipos de constelaciones estructurales
Abajo damos un resumen breve de algunas de las constelaciones
estructurales más conocidas y su campo de aplicación.
Constelación de un problema
A la constelación de un problema también se le llama constelación de
objetivo. Esta forma de constelar es adecuada cuando alguien tiene un
problema en conseguir algo. Los elementos de una constelación de
problema siguen cierta lógica:
1. Enfoque.
El Enfoque son el cliente con su problema y en la medida en que
tenga el problema. Así que no es la persona entera con todas sus
dinámicas y características y todos sus problemas, pero aquella
parte de la persona que aquí, hoy, para esta demanda es relevante.
Así se le protege a parte de la persona.
El Enfoque es necesario, porque si no hay alguien que tenga un
problema no habría problema. No existen problemas ‘volando sin
tripulación’.
2. Objetivo
Sin objetivo no hubiera problema. Compara con la frase de Bert
Hellinger: ‘quien no tiene esperanza, tiene todo…’
3. Obstáculo
Si no habría impedimento u obstáculo, ya hubieras alcanzado el
objetivo y entonces no habría problema.
4. Recursos no usados
Generalmente algo es un problema, cuando el que tiene el
problema tenga la sensación que es capaz de alcanzar el objetivo.
De otro modo sería un caso de destino o de dificultad de encarar
algo inevitable que está fuera de nuestro poder. Así que en caso
de un problema aparentemente hay recursos que no están
plenamente accesibles.
5. El beneficio oculto
A veces hay algo que desde un punto sistémico hace atractivo
tener un problema. Sin este beneficio el Enfoque ya hubiera
activado sus recursos para superar el obstáculo para alcanzar el
objetivo. A menudo en una constelación este elemento resulta ser
una persona o un concepto con lo que el Enfoque esté vinculado
por lealtad. Es comparable con la pregunta de permiso: ‘¿Tu
objetivo tiene permiso a tener éxito? ¿A quién le estés fiel cuando
mantengas el problema?’
79
6. La tarea futura
Una vez alcanzado el objetivo, ¿qué tendría que encarar el
Enfoque? Quizás la tarea que surja en este caso sea tan grande
que sería mejor quedarse con el problema.
Una forma limitada de la constelación del problema es sólo usar
los primeros tres elementos. Es una buena forma para practicar.
80
El efecto del formato tetralema es que a veces se genera espacio para la
solución a otro nivel diferente de donde se lleva a cabo la elección.
El triángulo de valores
(Constelación de polaridades de creencias)
El triángulo de valores es una constelación que puede ser de gran ayuda
para que una persona reencuentre fuerza y energía o para encontrar una
dirección para un departamento u organización. Aquí repasamos una forma
algo reducido.
Como elementos fijos se constela en forma de un triángulo:
- Amor (compasión, confianza, etc.)
- Comprensión (conocimiento, claridad, competencia)
- Orden (forma, acción, estructura)
Estos son tres valores nucleares o fuentes universales de fuerza que
aparecen en todas las religiones mundiales y que aparentemente son
universales.
81
Aparte se constela:
- Enfoque
- Sabiduría (como elemento libre)
82
Constelaciones de diferentes niveles
Sistemas con diferentes niveles estructurales en los que actúan las mismas
dinámicas.
83
cliente o que reflejan patrones de una o más organizaciones de donde
proceden los ayudadores.
84
También puede pasar y no me sorprendería si fuera el caso mucho más a
menudo de lo que nos demos cuenta, que una constelación transcurra en
diferentes niveles a la vez sin que todos estén conscientes de ello.
O que el facilitador se de cuenta, pero que para el efecto no hace falta
mencionar nada.
Constelaciones veladas
Constelaciones de consulta
86
Coaching sistémico
87
En sus ‘Ordenes de ayuda’ Hellinger da algunas indicaciones para el papel
del coach en coaching sistémico.
Como coach trabajas para todo el sistema y no para el cliente sólo. Puede
significar que para el cliente no siempre sea agradable. ¡Mi coach personal
no trabaja para mí…!
88
Como coach es útil preguntarte de vez en cuando cuanta simpatía personal
has ido desarrollando para el cliente. El coach sistémico siente amor por el
conjunto y de esa manera por el cliente. No al revés.
89
La técnica de una entrevista de coaching sistémico
En una entrevista de coaching sistémico primero uno se ‘vacía’ y luego se
conecta con el sistema entero del otro. Después podría por ejemplo
explorar siguiendo las tres leyes principales.
90
Orden
Posibles preguntas:
- ¿Te sientes interiormente mejor que tu jefe?
- ¿El jefe está más inclinado hacia sus empleados o más hacia su
superior?
- ¿Hacia quién está inclinada la gerencia?
- ¿Quién es el número uno y quién es el número dos?
- ¿Cómo es la jerarquía en las diferentes funciones en esta
organización?
- ¿Dónde se encuentra la rebelión?
- ¿Eres capaz de darle al director un lugar en tu corazón?
- ¿Qué lugar ocupa el fundador?
- ¿Existe un orden en los productos o servicios? ¿Qué pasó con los
productos o servicios antiguos?
- Si esto es una empresa familiar, ¿quién viene en primer lugar, la
familia o la empresa?
- ¿Qué debería cambiar para que tú pudieses hacer bien tu trabajo?
91
Trayecto de coaching y coaching sistémico
Las experiencias hasta ahora son que el coaching sistémico en un
trayecto ‘normal’ de coaching cambia la relación entre el coach y el
coachee. A menudo después el proceso de coaching ha terminado.
Cuando en una constelación algo sale a la luz, esto tiene un efecto en
el alma del cliente. Constelaciones no son prescripciones de
actuación en el sentido de que te digan qué tienes que hacer mañana
en tu trabajo. El coaching sistémico tiene el mismo efecto como una
constelación. Es un trabajo sistémico sin hacer una constelación o
quizás sólo una mini-constelación con algunos elementos, donde el
coach puede hacer de representante.
El coaching sistémico genera otra imagen en el cliente, que continua
actuando. Algunas veces eso significa que en los meses después se
producen muchos cambios. Si alguien se desplaza a una posición
interior distinta en un sistema, cambia mucho: a nivel de identidad, a
nivel de de valores y opiniones y a nivel de actuación. Tal como se
ha mencionado eso puede ir acompañado de sentimientos de culpa.
Lealtad a lo viejo a menudo es más fácil porque va acompañado de
sentimientos de inocencia. Por ese motivo recaer en el
comportamiento viejo es lógico. Si esto fuera así para el coach ha de
ser perfectamente bien. Da igual lo que haga el cliente con la
comprensión, para el coach sistémico eso está bien. Ni siquiera hace
preguntas después. El reto para el coach es no querer saber si el
cliente haya tenido éxito. Sólo querer saberlo ya interviene en el
alma del cliente.
Por eso la relación del coaching cambia. ¿De qué más podríamos
hablar cuando algo esencial ha salido a la luz? En realidad a menudo
es algo tan íntimo que sería extraño hablar de otros temas en
encuentros de coaching posteriores.
Algo curioso es que muchos facilitadores de constelaciones notan
que rápidamente olvidan la constelación, a veces incluso sólo unas
horas después. Hellinger habla de una forma de olvido espiritual.
Es como si el sistema se retire completamente a la persona a la cual
pertenece: el cliente.
92
Los efectos en el cliente
Sin embargo sería útil saber algo sobre posibles efectos a corto y
largo plazo.
A veces después de una constelación se genera un sentimiento
inmediato de alivio, de volver a poder respirar, la desaparición de un
dolor de estómago etc.: un efecto a corto plazo.
Regularmente ocurre que en las semanas y los meses después de una
constelación clientes se sientan depresivos, estén confusos o a veces
tengan molestias físicas. Pueden ser señales de un proceso de cambio
esencial que se esté llevando a cabo. Pero eso no es algo agradable.
Tanto el cliente - ¿”Fue una buena idea constelar”? - como el
facilitador - ¿”Lo hice bien”? - tienen dudas. Aquí lo importante es
que el cliente se mantenga en un estado de actor y que el facilitador
resiste las tentaciones de consolar o de suavizar la imagen de la
constelación.
Los efectos de constelaciones a largo plazo pueden extenderse hasta
dos años. Generalmente las personas cuentan que hacen cosas de
manera diferente y con otra actitud, sin activamente haber hecho algo
93
para provocarlo. A menudo mirando atrás están sorprendidos de sí
mismos. Son indicaciones de cambios en un nivel profundo del alma.
“Sufrir es más fácil que permitirse cambiar”.
Lealtad a nuestra familia, lealtad a nuestros secretos, lealtad a
pecados originales, lealtad a la culpa, lealtad a alguien que sufrió.
Esta lealtad es más grandiosa e importante de lo que como facilitador
puedas hacer en una constelación. Aquí cabe humildad. Lo único
posible es permitir que con la voluntad del alma y la energía del
sistema familiar del cliente salga a la luz lo que haya.
Comprender
Después de una constelación un cliente puede comprender su familia
mejor. Qué dinámicas había y hay. Puede ser de ayuda y genera una
comprensión. A la vez ‘comprender’ incluye la actitud interior de
una meta-posición, de quererse ubicar fuera del sistema.
Y profundamente en su corazón uno puede sentir la necesidad de
cambiar a la familia o a sus padres o puede querer deshacer algo que
94
pasó. Y cuanto más uno quiera que no se le transmitan propiedades
negativas de sus padres, más sigue vinculado a ellos.
A veces ‘querer comprender’ es un argumento para hacer una
constelación. A la vez para el facilitador es una tentación dejarse
llevar por esta actitud arrogante respecto al sistema familiar.
Aceptar
Aceptar es estar de acuerdo que algo pasó tal como pasó y que es
como es. Una darse cuenta que ya no se puede cambiar nada. Es
renunciar a intentos a veces de muchos años de querer cambiar algo
o de no querer o poder ver cosas. Puede ir acompañado de tristeza.
“Es una pena”. Sentir la ausencia de un padre no disponible.
Lagrimas sanadoras...
Ocupar su lugar
Ocupar su lugar en el sistema familiar. Sin la necesidad de cambiar
nada. ‘Yo sólo soy el hijo’. ‘Ahora mi lugar es este, al lado de mis
hermanos y hermanas’. Esto da paz interior. Cada uno carga con lo
suyo y yo cargo con lo mío. Me siento seguro y envuelto en el
sistema familiar. También tiene y aclara sus límites. No puedo
convertirme en todo lo que quiera y ya no hace falta tampoco. Desde
esta posición está bien y amo a mi familia por ser mi familia. Y sigue
habiendo una delimitación: aquí estoy yo y vosotros ahí estáis
vosotros.
95
Los niveles descritos anteriormente pueden desarrollarse en fases.
A veces al hacer una segunda constelación después de un tiempo.
A veces en un proceso interior de asentarse (el variante ‘no activo’
de reflexionar) los diferentes niveles se remueven. Esto se manifiesta
entonces a través de un período de racionalizar, un período de
permitir emociones primarias y sanadoras, un período de descanso y
un período través de que fluya energía del propio centro de uno,
energía vital.
96
PARTE 5
EJERCICIOS
97
Formato de ejercicios I
1. Ronda de introducción.
• “¿Cómo estás en este momento?”
• “¿Quién tiene un tema para elaborar?”
5. Constelar.
98
Formato de prácticas II
Reflexión:
15 minutos de repaso de las dinámicas.
99
Formato de Prácticas III
1. Ronda de introducción.
2. Compromiso con un cliente.
3. Entrevista introductoria
• Apuntar tema nuclear y organigrama.
4. Constelar
• ¿Qué imagen surge de la Gestalt?
• ¿Qué dinámica supongo que haya?
Reflexión:
¿Qué le guía al facilitador durante las intervenciones?
• 5 minutos feedback al facilitador.
• 10 minutos repaso de la constelación.
100
Formato de Prácticas III, Variante
4. - Comprobar
- Reordenar (incluso hacer visible lo que falte)
- Frases liberadoras.
Máximo 30 minutos.
101
Ejercicio
Grupos de 3: A, B y C
Máximo 1 minuto
Mini-pausa---------------------------------------------------------------------
Cambio
102
Ejercicio
Grupos de 3: Cliente
Facilitador
Observador
Después de dos minutos una mini-pausa y los tres se preguntan: ¿Qué tipo
de relación hay entre el cliente y el facilitador?
Cambio.
Repaso de lo descubierto.
103
Ejercicio
Todos observan y los representantes dicen: ¿Con la llegada del asesor qué
cambia para el sistema de clientes?
104
Ejercicio
Grupos de 3: A (cliente), B y C.
105
Ejercicio
Grupos de 3: Cliente
Representante
Facilitador
106
Ejercicio
Frases liberadoras
Grupos de 3: Facilitador
Dos representantes
107
Ejercicio
Frases
Grupos de 3: cliente
Facilitador
Representante
Practicar:
• Frases que cargan,
• Frases que encubren algo,
• Frases de reconocimiento,
• Frases reveladoras,
• Frases liberadoras.
108
Ejercicio
Grupos de 4: Cliente
Facilitador
Dos observadores
Repaso:
- ¿Qué sirve en el proceso de llegar a una pregunta condensada?
- ¿Qué sirve para mantenerse ’desenredado’?
- ¿Qué sirve para crear el marco (liderazgo) dentro de lo que se puede
trabajar?
109
Ejercicio
Grupos de 3: Facilitador
Cliente
Representante
Repaso:
Sobre todo en pasos 3 y 4 el facilitador observa detenidamente el
efecto del cambio de la constelación y de las frases liberadoras.
Después de la constelación el facilitador puede comprobar sus
observaciones.
110
Ejercicio
El cliente
- Puede primero elegir un contexto, por ejemplo el contexto del trabajo
(pero no necesita decirlo en voz alta)
- Constela:
o a sí mismo
o aquello que se perdió o podría perderse
El facilitador apoya:
- poder verse uno al otro
- reconocer (la unión por amor ciego)
- intercambiar
- conexión en amor que ve
- cada uno toma su propia vida.
111
Ejercicio
Grupos de 3: Cliente
Facilitador/coach
Meta-coach
Repaso:
¿Qué nos enseña sobre la dinámica en situaciones laborales exitosas?
112
Ejercicio
Cierre.
El coachee y el coach miran juntos qué resultado han obtenido en
esta entrevista, las preguntas que tenían más efecto y las que menos.
Feedback al coach.
Cambio.
113
Ejercicio
De coaching a constelación
Variante:
Si se necesita más posiciones el coachee los constela usando por
ejemplo folios, zapatos u otros objetos; el coach puede ocupar
diferentes posiciones como representante.
114
Ejercicio
Grupos de 5: Cliente
3 representantes
Facilitador
El cliente constela:
- A sí mismo o a un representante de sí mismo
- Su trabajo
(Si quieres mantener la constelación algo controlada constelas estos dos
elementos a una distancia de unos metros uno en frente del otro).
El facilitador:
- Observa si ‘el trabajo’ puede estar encubierto por otro tema.
115
Ejercicio
Grupos de 7:
Proceso:
1. Cliente y facilitador determinan la forma de la constelación y los
elementos a constelar.
2. Se constela los elementos.
3. El cliente determina qué elementos quiere visitar; el facilitador
apoya el proceso y propone rituales y procesos.
4. Cerrar de manera respetuosa.
Elecciones:
- El cliente tiene una pregunta específica – exploración abierta.
- Elementos:
o Estudios, formación, escuela, universidad
o Conceptos
o Profesores, personas importantes
o Experiencia laboral
- Sí
- Gracias
- Inclinarse
- Posición de recibir
117
Ejercicio
Otros le preguntan:
• ¿Cómo ha influenciado esto en tu vida y tus elecciones
(profesionales)?
• ¿Cómo te influye esto cuando facilitas constelaciones?
• ¿Eres susceptible a ciertas dinámicas?
• ¿De esta susceptibilidad proceden convicciones impulsivas o
dificultosas?
• ¿Qué te enseña sobre ti mismo y qué te llevas como facilitador de
constelaciones?
118
Puntos de referencia para facilitar constelaciones
organizacionales
Liderazgo
Estado interior:
• Trabajar desde la observación o desde conocimiento
• Centrado
• Desde el medio vacío
Técnica, dominar:
• Dinámicas
• Frases liberadoras
• El enfoque en el objetivo de la constelación y el momento de
parar
• La entrevista introductoria y conseguir una pregunta condensada
• Determinar un camino a través de una constelación
organizacional
Contexto:
• Conocimiento del campo de organizaciones y cuestiones
organizacionales.
119
PARTE 6
ANEXOS
120
Lista de literatura
Libros
Artículos
Stam, Jan Jacob. Bringing the roots of organizations to light. Artículo en
Anchorpoint, Revista Americana de PNL, julio 1998. (se encuentra en la
página web www.hellingerinstituut.nl)
121