Canahua - AN Sig Sigma PDF

Propuesta de mejora en el área de producción en una
empresa metalmecánica utilizando Lean Six Sigma
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors CANAHUA APAZA, NOHEMY MIRIAM
Citation CANAHUA APAZA, N. M. (2020). Propuesta de mejora en el área

de producción en una empresa metalmecánica utilizando Lean
Six Sigma. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/650346
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en el área de producción en una empresa metalmecánica

utilizando Lean Six Sigma
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Canahua Apaza, Nohemy Miriam (0000-0002-1189-8376)
ASESOR
Castro Rangel, Percy (0000-0001-8512-8625)
Lima, 27 de enero de 2020

DEDICATORIA
A mis queridos padres, a quienes les agradezco por la dedicación y apoyo que me brindaron
durante este proceso, brindándome confianza y perseverancia para alcanzar mis metas.
I
RESUMEN
El presente proyecto sobre la eliminación de productos no conformes obtenidos en la

fabricación de repuestos metálicos, nos muestra la viabilidad de su ejecución en base a la
investigación realizada en una PYME de la ciudad de Lima, que permitió detectar la
existencia de operaciones defectuosas y actividades que no generan valor en su cadena
productiva.
Actualmente, las PYMES que se dedican a la fabricación de repuestos no cubren la demanda

del mercado por la baja calidad de los productos que obtienen y por las demoras en las
entregas ofrecidas. Las empresas modernas tienden a realizar las compras de repuestos de
calidad en el tiempo más corto a la fecha de su utilización. El incumplimiento de los
proveedores les origina serios problemas, los que pueden generar paradas de equipos y aún
líneas de producción, con la pérdida severa de ventas programadas.
Mediante la implementación de las mejoras que se proponen en el presente trabajo, se

reducen los rechazos por productos no conformes y se mejora el nivel Six Sigma en cuanto
a la calidad. Para su implementación se requerirá una inversión de S/.229,094.25, la cual
generará en el primer año ahorros de S/.92,566.45.
Mediante la simulación en el software Arena, se valida la implementación funcional de la

propuesta, y mediante una evaluación financiera, se llega a obtener un valor del VAN de S/.
62,626.45, y de 19.54% en la TIR, , confirmando su factibilidad económica.
Palabras Clave: Productos No Conformes; Manufactura Esbelta; Metodología Six Sigma;

Poka- Yoke; Heijunka.
II
Proposal for process improvement in the production area in a metalworking company using
Lean Six Sigma
ABSTRACT
The present project on the elimination of non-conforming products obtained in the

manufacture of metallic spare parts, shows us the feasibility of its execution based on the
research carried out in an SME in the city of Lima, which allowed to detect the existence of
defective operations and activities that do not generate value in their productive chain.
Currently, SMEs engaged in the manufacture of spare parts do not cover the market demand
due to the low quality of the products they obtain and the delays in the deliveries offered.
Modern companies tend to make purchases of quality parts in the shortest time to the date
of use. Failure of suppliers causes them serious problems, which can lead to equipment
shutdowns and even production lines, with the severe loss of scheduled sales.
By implementing the improvements proposed in this work, rejections for non-conforming

products are reduced and the Six Sigma level is improved in terms of quality. For its
implementation, an investment of S/. 229,094.25 will be required, which will generate
savings of S / .92,566.45 in the first year.
Through the simulation in the Arena software, the functional implementation of the proposal
is validated, and through a financial evaluation, a value of the NPV of S /. 62,626.45, and
19.54% in the IRR, confirming its economic feasibility.
Keywords: Nonconforming Products; Lean Manufacturing; Six Sigma Methodology; Poka
Yoke; Heijunka
III
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN ........................................................................................................................... II
ABSTRACT ........................................................................................................................ III
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE ............................................. 1
1.1 Introducción ..................................................................................................................... 1
1.2 Antecedentes.................................................................................................................... 1
1.2.1 Industria del Acero a nivel Mundial ..................................................................... 1
1.2.2 Primeros signos y trabajos .................................................................................... 2
1.2.2.1 Desarrollo del acero ........................................................................................... 2
1.2.2.2 El desarrollo de acero se acelera ....................................................................... 3
1.2.3 Producción mundial de acero ............................................................................... 3
1.2.4 Mercado Internacional del Acero ......................................................................... 4
1.2.5 Importación del acero ........................................................................................... 5
1.2.6 Industria del acero en América latina-sector siderúrgico ............................................. 7
1.2.7 Industria del acero en el Perú ....................................................................................... 8
1.2.8 Sector metalmecánico ................................................................................................... 9
1.2.8.1 Clasificación del sector.................................................................................... 10
1.2.8.2 Características del sector. ................................................................................ 10
1.2.8.3 Contexto Nacional ........................................................................................... 10
1.2.8.4 Indicadores básicos .......................................................................................... 11
1.2.8.5 Principales empresas en el rubro metalmecánico de la capital (Lima)............ 11
1.2.9 Problema ..................................................................................................................... 12
1.2.10 Importancia del Problema ......................................................................................... 13
1.2.11 Motivación ................................................................................................................ 14
1.2.12 Objetivos................................................................................................................... 16
1.2.12.1 Objetivo General ................................................................................................... 16
1.2.13 Propuesta .................................................................................................................. 16
1.2.14 Estructura de la Tesis................................................................................................ 16
1.3 Marco teórico ................................................................................................................. 17
1.3.1 Filosofía Lean Manufacturing ............................................................................ 17
1.3.1.1 Despilfarros ................................................................................................... 18
1.3.2 Six Sigma........................................................................................................... 20
IV
1.3.2.1 Definición DPMO ........................................................................................... 23
1.3.2.2 Pasos para el cálculo de DPMO ...................................................................... 23
1.3.3 Lean Six Sigma........................................................................................................... 26
1.3.3.1 Integración de Lean Manufacturing y Six Sigma .................................................... 26
1.3.4 Definición Lean Six Sigma ........................................................................................ 28
1.3.4.1 Herramientas Generales Lean Six Sigma utilizadas en las fases DMAIC ...... 29
1.3.4.2 Fases DMAIC .................................................................................................. 29
1.3.4.2.1 Definir........................................................................................................... 29
1.3.4.2.2 Medir ............................................................................................................ 30
1.3.4.2.3 Analizar ........................................................................................................ 30
1.3.4.2.4 Mejorar ......................................................................................................... 31
1.3.4.2.5 Control .......................................................................................................... 32
1.3.5 Efectividad y Eficiencia de la implementación de Lean Six Sigma ........................... 32
1.3.6 Lean Six Sigma para pequeñas y medianas empresas ................................................ 35
1.3.7 Herramientas Específicas Lean Six Sigma ................................................................. 36
1.3.7.1 Poka Yoke ....................................................................................................... 36
1.3.7.2 VSM ................................................................................................................ 38
1.3.7.2.1 Producción Lead Time: ................................................................................ 39
1.3.7.2.2 Processing Time: .......................................................................................... 39
1.3.7.2.3 Tiempo de ciclo: ........................................................................................... 39
1.3.7.2.4 Takt Time: .................................................................................................... 39
1.3.7.3 Heijunka .......................................................................................................... 40
1.3.7.4 Heijunka y Lean Six Sigma ............................................................................. 41
1.3.7.5 Implementación ............................................................................................... 41
1.3.8 Herramientas de análisis ............................................................................................. 42
1.3.8.1 Los 5 porqués .................................................................................................. 42
1.4 Estado del arte ............................................................................................................. 42
1.4.1 Revisión sistemática .......................................................................................... 43
1.4.2 Entre sus características destacan: ...................................................................... 43
1.4.3 Definición de preguntas ...................................................................................... 44
1.4.4 Definición de los criterios de inclusión y exclusión de los estudios .................. 44
1.4.5 Formulación de Plan de búsqueda de la literatura .............................................. 45
1.4.6 Registro de los datos y evaluaciones de la calidad de los artículos .................... 46
V
1.4.7 Casos de éxito ..................................................................................................... 47
1.4.7.1 Caso 1: ............................................................................................................. 48
1.4.7.1.1 Problema ....................................................................................................... 48
1.4.7.1.2 Motivación .................................................................................................. 48
1.4.7.1.3 Descripción del aporte del autor ................................................................... 48
1.4.7.1.4 Proceso para resolver el problema ................................................................ 48
1.4.7.1.5 Metodología y herramientas utilizadas ......................................................... 49
1.4.7.1.6 Metodología Aplicada. ................................................................................. 49
1.4.7.1.7 Conclusión .................................................................................................... 53
1.4.7.2 Caso 2: ............................................................................................................. 53
1.4.7.2.1 Problema ....................................................................................................... 53
1.4.7.2.2 Motivación .................................................................................................... 54
1.4.7.2.3 Descripción del aporte del autor ................................................................... 54
1.4.7.3 Caso 3: ............................................................................................................. 59
1.4.7.3.1 Problema ....................................................................................................... 59
1.4.7.3.2 Motivación .................................................................................................... 59
1.4.7.3.3 Descripción del aporte de los autores ........................................................... 59
1.4.7.3.5 Conclusión .................................................................................................... 63
1.4.7.4 Caso 4: ............................................................................................................. 63
1.4.7.4.1 Problema ....................................................................................................... 63
1.4.7.4.2 Motivación .................................................................................................... 63
1.4.7.4.4 Proceso para resolver el problema. ............................................................... 64
1.4.7.4.5 Conclusiones................................................................................................. 67
1.4.7.5 Caso 5: ............................................................................................................. 67
1.4.7.5.1 Problema ....................................................................................................... 67
1.4.7.5.2 Motivación .................................................................................................... 68
1.4.7.5.4 Proceso para resolver el problema. ............................................................... 68
1.4.7.5.5 Conclusiones................................................................................................. 72
1.4.7.6 Caso 6: ............................................................................................................. 72
VI
1.4.7.6.1 Problema ....................................................................................................... 73
1.4.7.6.2 DMAIC Marco de trabajo de Six Sigma ...................................................... 73
1.4.7.6.3 Conclusión: ................................................................................................... 77
1.4.7.7 Herramientas y Técnicas utilizadas en Six Sigma ........................................... 77
1.4.7.8 Características del sistema Poka – Yoke ......................................................... 78
1.4.7.9 Resultados........................................................................................................ 78
1.5 Marco Normativo .......................................................................................................... 79
1.5.1 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo Ley Nº 29783 Decreto Supremo Nº
005-2012-TR ............................................................................................................... 80
1.5.1.1 En la industria metalmecánica ......................................................................... 80
1.5.2 Ley General de Industrias Ley N.º 23407 .......................................................... 80
1.5.3 Ley General del Ambiente - Ley N° 2861.......................................................... 80
1.5.4 Reglamento de Gestión Ambiental para la Industria Manufacturera y Comercio
Interno. Decreto Supremo No. 017-2015-PRODUCE ................................................ 81
1.5.5 Ley General de Minería, aprobado por Decreto Supremo Nº 014-92-EM,
publicada el 04-06-92. ................................................................................................. 81
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................... 82
2.1 Entorno /Sector metalmecánico ..................................................................................... 82
2.2 La empresa..................................................................................................................... 82
2.2.1 Descripción ......................................................................................................... 82
2.2.2 Características de la Empresa. ............................................................................ 83
2.2.3 Cultura Organizacional de la empresa ........................................................................ 83
2.2.3.1 Misión .............................................................................................................. 83
2.2.3.2 Visión .............................................................................................................. 83
2.2.3.3 Valores ............................................................................................................. 83
2.2.4 Análisis FODA ................................................................................................... 84
2.2.5 Organigrama de la Metalmecánica FRESEP SAC ............................................. 84
2.2.6 Descripción de los productos ...................................................................................... 86
2.2.7 Características de los productos ................................................................................. 87
2.2.8 Clientes ....................................................................................................................... 88
2.2.9 Competidores .............................................................................................................. 88
2.2.10 Ventas ....................................................................................................................... 88
2.3 Cadena de Valor/Mapa de proceso ................................................................................ 90
VII
2.4 El proceso en la empresa ............................................................................................... 91
2.4.1 SIPOC ......................................................................................................................... 91
2.4.2 Descripción del proceso de producción de repuestos (DOP) ..................................... 94
2.4.3 Layout de la empresa. ......................................................................................... 97
2.4.4 Diagrama de Actividades del proceso -DAP ...................................................... 99
2.5 Diagnóstico de la situación actual ................................................................................. 99
2.5.1 Penalidades por demora en la entrega .............................................................. 100
2.5.2 Reprocesos ........................................................................................................ 101
2.5.3 Cuellos de Botella en producción ..................................................................... 105
2.5.4 Productos no conformes ................................................................................... 108
2.6 Identificación del problema ....................................................................................... 112
2.7 Impacto económico de la problemática ..................................................................... 112
2.8 Análisis de las causas .................................................................................................. 113
2.9 Análisis de Causa Raíz ................................................................................................ 119
2.10 Hipótesis .................................................................................................................... 121
2.11 Indicadores ................................................................................................................ 123
capitulo III: diseño de LA PROPUESTA .......................................................................... 124
3.1 Vinculación de la causa con la solución ...................................................................... 124
3.2 Selección de Metodología ........................................................................................... 126
3.3 Diseño de la propuesta ................................................................................................. 130
3.3.1 Modelo de la empresa Fundición de hierro PT, utilizado en el caso de éxito No. 1 130
3.3.2 Modelo para el mejoramiento de procesos a través de Six Sigma: Un caso de estudio
en la fundición de Agra en La India, utilizado en el caso de éxito No. 2. ......................... 131
3.3.3 Modelo para el uso de Six Sigma como una metodología ventajosa para las Pequeñas
y Medianas empresas. Un caso de estudio en la industria de la gasfitería en los Estados
unidos. Caso de éxito No. 3. .............................................................................................. 133
3.3.4 Modelo para el uso de las fases Six Sigma DMAIC en mejorar la efectividad de un
proceso de intercambio de calor. Un caso de estudio en la modificación del diseño de un
horno. Caso de éxito No. 4. ............................................................................................... 135
3.3.5 Modelo para el uso de Six Sigma DMAIC en resolver problemas de calidad en la
industria de manufactura de componentes automotrices. Caso de éxito No. 5. ................ 136
3.3.6 Six Sigma a través de Poka-Yoke: Una navegación en la Literatura Arena. Caso de
éxito No. 6. ........................................................................................................................ 138
VIII
3.4 Descripción Conceptual del Modelo a utilizar ............................................................ 139
3.4.1 Definir............................................................................................................... 140
3.4.2 Medir ................................................................................................................ 147
3.4.3 Analizar ............................................................................................................ 151
3.4.4 Mejorar ............................................................................................................. 164
3.4.5 Control .............................................................................................................. 201
3.5 Indicadores .................................................................................................................. 205
CAPÍTULO IV: VALIDACIÓN DEL PROYECTO ........................................................ 206
4.1 Validación económica ................................................................................................. 206
4.1.1 Costo de oportunidad ................................................................................................ 206
4.1.2 Ahorro e inversión .................................................................................................... 207
4.1.3 Análisis financiero .................................................................................................... 211
4.2 Simulación de procesos ............................................................................................... 212
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 218
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 219
REFERENCIAS ................................................................................................................ 233
SIGLARIO ........................................................................................................................ 246
ANEXOS ........................................................................................................................... 247
IX
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Orden cronológico del uso del acero adaptado de la Asociación Mundial del Acero
(Worldsteel 2019) .................................................................................................................. 3
Figura 2: Producción del acero elaborado por la Revista Metales y metalurgia (marzo 2019)
............................................................................................................................................... 3
Figura 3: Importación de acero y derivados desde china hacia América Latina (Gestión 2018)
............................................................................................................................................... 6
Figura 4: Importación de acero desde China -América Latina por Productos, obtenido de
Alcero-GTIS-WAT (en base a aduanas chinas) Exportaciones de acero. ............................. 6
Figura 5: Los 10 mayores países exportadores de acero, 2018 (US$ billion and annual
percentage change, %), obtenida de ( Opportimes WTO,2018)............................................ 7
Figura 6: Esquema básico del abastecimiento de materia prima para las empresas metal
mecánicas, elaborado por (Carlos García Promex 2017) .................................................... 10
Figura 7: Principales empresas competidoras del rubro metalmecánico, elaboración propia
basado .................................................................................................................................. 12
Figura 8: Ecuación: (Zailani, Iranmanesh,Ramayah,2015, p.105). ..................................... 21
Figura 9: La fórmula de la desviación estándar según (Erbiyik, Saru, 2015, p.195). ......... 21
Figura 10: Distribución porcentual de los Seis Sigma, obtenida de Erbiyik, H., & Saru, M.
(2015). 195, 2556-2565 ....................................................................................................... 22
Figura 11: Fórmula de tamaño de muestra según Hajian-Tilaki, K. (2014). 48, 193-204. . 25
Figura 12: Formula para el caluclo del DPMO, según Adina-Petruţa, P., & Roxana, S.
(2014). 143, 643-648. .......................................................................................................... 25
Figura 13: DMAIC Lean Six Sigma, obtenida de Cherrafi, A., Elfezazi, S., Chiarini, A.,
Mokhlis, A., & Benhida, K. (2016). 139, 828-846. ............................................................. 29
Figura 14: Métricas para medir la efectividad según :( Pyzdek, Keller, 2014 p. 60). ......... 33
Figura 15: Formula relación entre la suma ponderada de los productos y la suma ponderada
de las entradas ...................................................................................................................... 34
Figura 16: Formula de programación lineal ........................................................................ 34
Figura 17: Fórmula takt time según Velacio (2018) ........................................................... 39
Figura 18: Búsqueda de Fuentes científicas, elaboración propia ........................................ 45
Figura 19: Artículos excluidos por criterio. Elaboración propia ......................................... 46
Figura 20: Literatura y casos de éxito. Elaboración propia ................................................. 47
Figura 21: Diagrama del proceso de fundición, Singh, & Yadav (2016). ........................... 55
X
Figura 22: Marco teórico Six Sigma, según Murilo Riyuzo Vendrame Takao (2017) ....... 60
Figura 23: Discusión del proceso a ser examinado según Murilo Riyuzo Vendrame Takao
(2017) .................................................................................................................................. 61
Figura 24: Diagrama de Pareto del rendimiento del horno según K. Srinivasan, S. Muthu,
S.R. Devadasan, C. Sugumaran ........................................................................................... 65
Figura 25: Diagrama de Pareto para los problemas del intercambiador de calor, según K.
Srinivasan, S. Muthu, S.R. Devadasan, C. Sugumaran ....................................................... 65
Figura 26: Implementación de estrías en los tubos del intercambiador. Según : K. Srinivasan,
S. Muthu, S.R. Devadasan, C. Sugumaran .......................................................................... 66
Figura 27: Análisis 5W1H, según Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul
Kamarudin. .......................................................................................................................... 69
Figura 28: Gráfica de la tasa de rechazos Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y
Shaharul Kamarudin. ........................................................................................................... 69
Figura 29: Diagrama de Pareto según Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul
Kamarudin. .......................................................................................................................... 70
Figura 30: Diagrama de Ishikawa para el pin de la palanca de mando, según Moho Moraima
Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul Kamarudin. ........................................................... 70
Figura 31: Control gráfico del producto WWG según Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul
Azid y Shaharul Kamarudin. ............................................................................................... 72
Figura 32: Organigrama General de la Metalmecánica FRESEP SAC. Elaboración propia
............................................................................................................................................. 85
Figura 33: Productos principales de la empresa Elaboración propia................................... 86
Figura 34: Engranaje Helicoidal obtenido de FRESEP S.A.C ............................................ 86
Figura 38: Principales clientes de la metalmecánica FRESEP SAC. Elaboración propia .. 88
Figura 39: Principales empresas competidor del sector. Elaboración propia ...................... 88
Figura 40: Ventas de Repuestos años 2017/2018. Elaboración propia ............................... 89
Figura 41: Cadena de valor. Elaboración propia ................................................................. 91
Figura 42: Mapa de procesos de la empresa Metalmecánica FRESEP S.A.C. Elaboración
propia ................................................................................................................................... 91
Figura 43: SIPOC de la empresa. Elaboración propia ......................................................... 93
XI
Figura 44: Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de Piñón recto. Elaboración
propia ................................................................................................................................... 96
Figura 45: Layout de la planta FRESEP SAC. Elaboración propia .................................... 98
Figura 46: Promedio de entrega fuera de tiempo de productos terminados. Elaboración
propia ................................................................................................................................. 100
Figura 47: Diagrama de Control del proceso de producción. Elaboración propia ............ 103
Figura 48: VSM Actual. Elaboración propia ..................................................................... 106
Figura 49: Distribución de la curva Six Sima del proceso actual. Elaboración propia ..... 112
Figura 50: Causas de primer nivel de productos no conformes Elaboración propia ......... 115
Figura 51: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. 1. Pieza completa de mala
calidad, rehacer por completo. Elaboración propia ........................................................... 116
Figura 52: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. Mal fresado, pieza
inservible. Elaboración propia ........................................................................................... 116
Figura 53: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. Falla en el torneado,
reproceso torneado. Elaboración propia ............................................................................ 117
Figura 54: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. la medición y corte.
Elaboración propia............................................................................................................. 117
Figura 55: Árbol de Causas y Efecto, Primer nivel y segundo nivel Fuente. Elaboración
propia ................................................................................................................................. 118
Figura 56: Análisis de la causa raíz. Pieza completa de mala calidad Elaboración propia 119
Figura 57: Análisis de la causa raíz Mal fresado Elaboración propia ............................... 120
Figura 58: Análisis de la causa raíz Falla en el torneado Elaboración propia ................... 120
Figura 59: Análisis de la causa raíz. Mala medición y corte Elaboración propia ............. 121
Figura 60: Resultado prueba t-student. Elaboración propia .............................................. 122
Figura 63: Diagrama de Vinculación de Causas Raíces con Solución .............................. 125
Figura 64: Etapas de la implementación DMAIC, según Sri Indrawati y Muhammad
Ridwansyah (2015) ............................................................................................................ 131
Figura 65: Etapas de la implementación DMAIC,según Dilip Kumar, Ranjit Singh y Ashok
Yadav. ................................................................................................................................ 133
Figura 66: Etapas de la implementación DMAIC, según Murilo Riyuzo Vendrame Takao,
Jason Woldt e Iris Bento Da Silva. .................................................................................... 134
XII
Figura 67: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC según K. Srinivasan, S.
Muthu, S.R. Devadasan y C. Sugumaran. ......................................................................... 136
Figura 68: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC ...................................... 138
Figura 69: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC según M. Vinod, S.R.
Devadasan, D.T. Sunil y V.M.M. Thilak. ......................................................................... 139
Figura 70: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC. Elaboración propia ...... 140
Figura 71: Resumen Problema y causas. Elaboración propia ........................................... 141
Figura 72: SIPOC – proceso de producción de la empresa metalmecánica. Elaboración
propia ................................................................................................................................. 144
Figura 73: Diagrama de parámetros. Elaboración propia (LSS) ....................................... 145
Figura 74: Resumen Consecuencias- Problema – Causas. Elaboración propia ................ 147
Figura 75: Limitación del proceso en el layout del área de producción. Elaboración propia
........................................................................................................................................... 148
Figura 76: Análisis de Tiempos de espera .Elaboración propia ........................................ 158
Figura 77: Diagrama de dispersión, productos no conformes vs. productos con demora en
entrega. Elaboración propia ............................................................................................... 161
Figura 78: Diagrama de control – Proceso de producción – Tiempo por producto 2018.
Elaboración propia............................................................................................................. 162
Figura 79: Diagrama de control – Productos no conformes – 2017-2018.Elaboración Propia
........................................................................................................................................... 163
Figura 80: No Celulares en producción – Poka Yoke 1.Elaboración propia ..................... 173
Figura 81: Charlas de seguridad – Poka Yoke 2 Elaboración propia ................................ 174
Figura 82: Cronómetro Actividad Templado – Poka Yoke 3.Elaboración propia ............ 175
Figura 83: Actividad Medir y Cortar – Sub Actividades Actual y Mejora Elaboración propia
........................................................................................................................................... 176
Figura 84: Nuevo Procesos actividad Medir y Cortar – Poka Yoke 4 .............................. 177
Figura 85: Nuevo Procesos actividad Torneado – Poka Yoke 5Elaboración propia......... 179
Figura 86: Nuevo Procesos actividad Fresado – Poka Yoke 6Elaboración propia ........... 182
Figura 87: VSM después de implementar Poka Yoke Elaboración propia ....................... 187
Figura 88: VSM de Mejora después de la implementación de Heijunka. Elaboración propia
........................................................................................................................................... 196
Figura 89: Análisis Six Sigma Actula vs. Mejora..Elaboración propia ............................. 200
Figura 90: Diagrama de control del proceso de mejora Elaboración propia ..................... 202
XIII
Figura 91: Reprocesos y PNC para el proceso de mejora. Elaboración propia ................. 203
Figura 92: Las ocurrencias en tiempo real de cada reproceso y PNC Elaboración propia 203
Figura 93: PNC reprocesos y PNC merma Elaboración propia ........................................ 204
XIV
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Producción de acero en el mercado internacional 2017(Miles de Toneladas) ....... 5

Tabla 2 Producción nacional en barras de acero 2017-2018 (En miles de toneladas) ........ 8
Tabla 3 PBI por sectores Económicos ................................................................................... 9
Tabla 4 Principales empresas competidoras en el rubro metalmecánico en Lima ............. 11
Tabla 5 Resumen sobre actividades que crean valor, que no crean valor y despilfarros ... 18
Tabla 6 Defectos en partes por millón ................................................................................ 23
Tabla 7 Criterios de selección de artículos científicos........................................................ 44
Tabla 8 Resultados AMFE: proceso inapropiado ............................................................... 51
Tabla 9 Resultados de las fallas del AMFE......................................................................... 52
Tabla 10 Valores promedio de los defectos en la actividad de colada y la relación S/N ... 56
Tabla 11 Tabla Anova ......................................................................................................... 57
Tabla 12 Resultados de la confirmación de experimentos .................................................. 58
Tabla 13 Análisis de Regresión ........................................................................................... 62
Tabla 14 Análisis de multi votación para el pin de la palanca de mando .......................... 71
Tabla 15 Descripción del uso de la herramienta Poka Yoke .............................................. 74
Tabla 16 Herramientas de Lean Six Sigma para pequeñas empresas. ............................... 78
Tabla 17 Indicadores que miden el impacto de las herramientas ....................................... 79
Tabla 18 Cuadro de análisis FODA de la Metalmecánica FRESEP S.A.C ....................... 84
Tabla 19 Total de ventas de los productos principales 2018 .............................................. 89
Tabla 20 Herramientas de Lean Six Sigma para pequeñas empresas. ............................... 90
Tabla 21 Diagrama de Actividades del proceso de fabricación de engranajes helicoidales
............................................................................................................................................. 99
Tabla 22 Entrega de productos terminados fuera de tiempo ............................................ 100
Tabla 23 Impacto económico por penalidades por demoras en las entregas ................... 101
Tabla 24 Extracto de base de datos sobre producción diaria 2018 .................................. 101
Tabla 25 Cálculos para el Diagrama de Control .............................................................. 102
Tabla 26 Reprocesos en minutos – 2017/2018 .................................................................. 104
Tabla 27 Impacto económico por reprocesos.................................................................... 104
Tabla 28 Impacto económico por cuellos de botella ......................................................... 107
Tabla 29 Total Productos No Conformes – 2018 .............................................................. 108
Tabla 30 Impacto económico por productos no conformes .............................................. 109
XV
Tabla 31 Ejemplo de PNC de un repuesto ........................................................................ 110
Tabla 32 Cálculo del Nivel Six Sigma ............................................................................... 111
Tabla 33 Nivel Six Sigma ................................................................................................... 111
Tabla 34 Impacto económico Total – 2018 ....................................................................... 112
Tabla 35 Identificación de productos no conformes ......................................................... 113
Tabla 36 Identificación de las actividades que generan Productos No Conformes .......... 114
Tabla 37 Causas producto no conformes .......................................................................... 115
Tabla 38 Indicadores del proceso actual .......................................................................... 123
Tabla 39 Análisis bibliográfico Metodologías Vs. Criterios ............................................. 127
Tabla 40 AHP – Metodologías vs criterios ....................................................................... 129
Tabla 41 AHP Criterios ..................................................................................................... 129
Tabla 42 Selección científica de la metodología ............................................................... 130
Tabla 43 Cuadro entrega de productos terminados fuera de tiempo 2017 ....................... 142
Tabla 44 Cuadro entrega de productos terminados fuera de tiempo 2018 ....................... 143
Tabla 45 Actividades por operario ................................................................................... 149
Tabla 46 DAP del proceso actual ..................................................................................... 150
Tabla 47 Estadísticas de Reprocesos ................................................................................. 151
Tabla 48 Análisis de Actividades principales – Reprocesos ............................................. 154
Tabla 49 Tiempo disponible Actual - Datos ...................................................................... 156
Tabla 50 Cálculo tiempo disponible Actual ...................................................................... 157
Tabla 51 Análisis de Actividades principales – Tiempos de espera .................................. 159
Tabla 52 Clasificación A de los productos ........................................................................ 168
Tabla 53 Cálculo de muestra para el piloto del proyecto ................................................ 168
Tabla 54 DAP Actual – Reprocesos y Tiempo de espera .................................................. 170
Tabla 55 Datos Poka Yoke – Cálculo Tiempo disponible mejora .................................... 172
Tabla 56 Horas disponibles actual – mejora..................................................................... 172
Tabla 57 Tiempos para el proceso actual y mejora en Templado..................................... 175
Tabla 58 Extracto de la muestra de la base de datos ........................................................ 177
Tabla 59 Cálculo de PNC para mejora de medir y cortar ................................................ 177
Tabla 60 Control de calidad – mejora – Medir y cortar ................................................... 178
Tabla 61 Actividad Torneado – Sub Actividades Actual y Mejora.................................... 178
Tabla 62 Tiempos estándares de las actividades de producción de la empresa ............... 180
Tabla 63 Cálculo de PNC para mejora de torneado ........................................................ 180
XVI
Tabla 64 Control de calidad – mejora – Torneado ........................................................... 181
Tabla 65 Actividad Fresado – Sub Actividades Actual y Mejora ...................................... 181
Tabla 66 Cálculo de PNC para mejora de fresado ........................................................... 182
Tabla 68 Actividad Inspección final – Sub Actividades Actual y Mejora ......................... 183
Tabla 69 Cálculo de PNC para mejora de fresado .......................................................... 184
Tabla 71 Cálculo de PNC del proceso de mejora ............................................................ 185
Tabla 72 Proceso de mejora después de la implementación de Poka Yoke ...................... 185
Tabla 73 Ahorros Poka Yoke ............................................................................................. 188
Tabla 74 Inversión Poka Yoke .......................................................................................... 189
Tabla 75 Simulación de producción del año 2020 y promedios de tiempos ..................... 190
Tabla 76 Heijunka Cálculos de la Nivelación de producción por producto por mes ....... 192
Tabla 77 Nivelación de producción mensual .................................................................... 193
Tabla 78 Producción por pieza y nivelación de operarios ................................................ 194
Tabla 79 DAP de mejora después de Heijunka ................................................................. 195
Tabla 80 Ahorros Heijunka ............................................................................................... 197
Tabla 81 Inversión Heijunka ............................................................................................ 197
Tabla 82 Nivel Six Sigma del proceso actual vs. Proceso de mejora ................................ 199
Tabla 83 Inversión análisis Six Sigma............................................................................... 201
Tabla 84 Extracto de la muestra de la base de datos simulada ........................................ 201
Tabla 85 Estadísticas del proceso de mejora .................................................................... 202
Tabla 86 Inversión del control de calidad, se detalla a continuación: ............................. 205
Tabla 87 Indicadores ......................................................................................................... 205
Tabla 88 Costo de oportunidad (COK) ............................................................................ 206
Tabla 89 Ahorro Poka Yoke .............................................................................................. 207
Tabla 90 Inversión Poka Yoke .......................................................................................... 208
Tabla 91 Ahorro Heijunka ................................................................................................. 208
Tabla 92 Inversión Heijunka ............................................................................................. 209
Tabla 93 Inversión Six Sigma ............................................................................................ 209
Tabla 94 Inversión Control de calidad .............................................................................. 210
Tabla 95 Cuadro resumen ahorro e inversión................................................................... 210
Tabla 96 Escenarios Esperado, Pesimista y Optimista ..................................................... 211
XVII
Tabla 97: Distribuciones de las actividades de los procesos Actual y Mejora ................ 213
Tabla 98: Resultados de las simulaciones Actual vs. Mejora........................................... 216
Tabla 99: Validación de resultados .................................................................................. 217
XVIII
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE
1.1 Introducción
En el presente capítulo se elaboran los antecedentes, el marco teórico y estado de arte

requeridos para la solución del problema hallado en esta investigación. En los antecedentes
se muestra un panorama internacional y nacional del acero, del mismo modo el marco teórico
muestra la metodología y el estado de arte señala la búsqueda sistemática de artículos
científicos casos de éxito enfocados a Lean Six Sigma y la metodología de implementación
DMAIC. Posteriormente, se amplía la bibliografía sobre los procesos de producción en una
empresa metalmecánica, así como la metodología Lean Manufacturing, Six Sigma y Lean
Six Sigma. Además de las herramientas que se utilizan en Lean Six Sigma, herramientas de
análisis de datos y causas. Y, por último, el método de evaluación económica del proyecto
para determinar su factibilidad.
1.2 Antecedentes
1.2.1 Industria del Acero a nivel Mundial
El acero es considerado un material importante de Ingeniería y construcción, esto se debe a

que aproximadamente el 80% de todos los productos metálicos producidos, contienen algún
tipo de acero. El acero obtiene este grado de importancia debido a su combinación de
resistencia, facilidad de fabricación y un amplio rango de propiedades con bajos costos de
producción. Algunos aceros son relativamente blandos y dúctiles y pueden ser rápidamente
transformados dentro de varias formas como son partes de automóviles, otros pueden ser
endurecidos suficientemente para servir como aceros para herramientas de corte y para
poseer resistencia y tenacidad con uso en ejes de automóviles, así como equipos de minería.
(Maldonado 2016, pág. 1).
Para llegar a desarrollar este producto con todas las capacidades que hoy día conocemos
han tenido que pasar más de 4.000 años. Resulta imposible determinar con exactitud cuándo
comienza la historia del acero. Entre otras razones, porque su descubrimiento se produce por
casualidad. Como vamos a describir a continuación, las primeras civilizaciones crearon
acero sin querer. Realizaban otra serie de operaciones al fundir y endurecer hierro. Pero, en
1
este proceso, y sin que lo supieran, introducían también ciertas cantidades de carbono, dando
lugar a lo que hoy día conocemos como acero.
1.2.2 Primeros signos y trabajos
Vamos a situarnos en el Egipto y Mesopotamia de hace 4.000 años. Algunos estudios señalan
que ya en esta época hay signos de uso de hierro meteórico como regalo para los dioses y
como elemento decorativo. Todavía no se puede hablar de acero como tal. Sin embargo, son
los primeros trabajos con hierro, o prácticas que sí podrían suponer el origen o paso previo
para los posteriores hallazgos históricos que sí determinan un proceso de fundición y
posterior endurecimiento.
En la India de los años 1.800 antes de Cristo, sí se encuentran trabajos de fundición sobre
Hierro. Según el Libro Blanco del Acero, que ha sido editado por la Asociación Mundial del
Acero, existen en esa época más trabajos similares y casi en paralelo en otras partes de las
civilizaciones de la época. En yacimientos hititas de Anatolia también se han encontrado
restos de materiales que fueron sometidos a fundición, en torno al año 1.500 antes de Cristo.
Estos descubrimientos son importantes porque se considera que estas técnicas y
conocimientos adquiridos fueron el germen para extender por Europa la técnica de fundición
sobre Hierro. Pero, debemos insistir en que todas estas tribus y civilizaciones, si produjeron
acero, lo hicieron sin saberlo.
En realidad, todos estos datos históricos nos hablan del nacimiento y desarrollo de la Edad
de Hierro, que supuso uno de los principales impulsos históricos de la civilización humana.
Son las bases ancestrales de lo que hoy día conocemos como acero.
1.2.2.1 Desarrollo del acero
Según Camacho (2010), el ser humano había creado un elemento valioso y preciado. Con
grandes potencialidades y con acabados cada vez más profesionales. Esto dio lugar al
nacimiento de un mercado del acero, que hoy fabrica 1.628,6 millones de toneladas en el
mundo.
Este avance resulta fundamental en la Revolución Industrial y convierte al acero en el metal

más utilizado del planeta, llegando a principios del siglo XX a utilizarse por delante del
hierro.
2
1.2.2.2 El desarrollo de acero se acelera
Existe una expansión excepcional de la industria acerera en la que aumenta la demanda de

acero, pues los sectores para industrias mineras, siderúrgica y construcción demandan piezas
basadas en este componente.
Figura 1: Orden cronológico del uso del acero adaptado de la Asociación Mundial del Acero (Worldsteel 2019)
1.2.3 Producción mundial de acero
Según la Asociación Mundial del Acero (Worldsteel 2019), la producción mundial de acero
crudo para los 64 países que reportan a worldsteel, alcanzaron los 146,7 millones de
toneladas (Mt) en enero de 2019, lo que supone un incremento del 1% respecto al mismo
mes del año anterior.
Para el mismo período, la producción en China fue de 75 Mt, con un crecimiento del
4,3% respecto a enero de 2019. India produjo 9,2 Mt de acero crudo en ese mismo mes, con
una caída del 1,9%. Por su parte, Japón registró 8,1 Mt en enero de 2019, con un retroceso
del 9,8%. Corea del Sur produjo 6,2 Mt, también con una desaceleración del 1,5%.
Figura 2: Producción del acero elaborado por la Revista Metales y metalurgia (marzo 2019)
3
En la Unión Europea, la producción de acero crudo en Italia en enero de 2019 fue de 2 Mt,
con una caída del 3,6%, mientras Francia produjo 1,2 Mt, con un retroceso del 9,7%. España
se quedó con 1,2 Mt producidas, con un incremento del 5,9%.
La producción en Estados Unidos alcanzó los 7,6 Mt en enero de 2019, con un crecimiento
del 11% respecto a enero de 2018. En Ukrania, se registraron 7,6 Mt, con una caída del 4,9%,
mientras en Brasil, la producción alcanzó los 2,9 Mt, con un aumento del 2,3% y
en Turquía se situaron en los 2,6 Mt, con un importante retroceso del 19,5%.
1.2.4 Mercado Internacional del Acero
La actividad económica internacional se mantuvo débil en el año 2016, la producción de este

formidable insumo se incrementó levemente, de 99 a 105 miles de toneladas para el mes de
enero y diciembre, respectivamente del año 2017 recuperándose cada vez más de los bajos
niveles registrados en los momentos más álgidos de la crisis global, con un total de 1,190
miles de toneladas de producción anual.
Eso, y los desempeños de cada país, se pueden observar en el siguiente cuadro, elaborado de
los datos de la World Steel Association (Asociación Mundial del Acero), que se refieren a
la producción de acero crudo, del cual, luego de diversos procesos, se obtiene los laminados,
varillas y demás presentaciones.
4
Tabla 1
Producción de acero en el mercado internacional 2017(Miles de Toneladas)
Nota: Elaborado por (World Steel Association, 2018:1)
En el cuadro se aprecia que China con una producción de 831,730 miles de toneladas,
sólidamente posicionada como principal productor, continúa ampliando su ventaja sobre el
país que le sigue, Japón con 104,661 miles de toneladas. Estados Unidos, alguna vez líder
en la materia, actualmente ocupa sólo el cuarto lugar con una producción de 81,640 miles de
toneladas, India, país que sobrepasó a Estados Unidos en producción con 101,371 miles de
toneladas, contrariamente al gigante norteamericano, no ha dejado de incrementar su
producción en lo que va del siglo.
1.2.5 Importación del acero

En el primer mes del año, China exportó al mundo 4,4 Mt de acero. De ese volumen, 412
mil toneladas llegaron a América Latina. El acero recibido por América Latina desde China
se contrajo 50% en comparación con enero 2017. La región alcanza una participación de 9%
en las exportaciones chinas de acero (vs. 11% de enero 2017)
5
Figura 3: Importación de acero y derivados desde china hacia América Latina (Gestión 2018)
En enero 2018, las exportaciones de acero chino enviado al mundo, -que incluye los
productos laminados (largos, planos y tubos sin costura), y los aceros derivados (alambre y
tubos con costura)- disminuyeron 39% versus enero 2017, totalizando 4,4 millones de
toneladas (Mt). De ese total, 3,9 Mt corresponden a productos laminados y 502 mil toneladas
a productos derivados.
Figura 4: Importación de acero desde China -América Latina por Productos, obtenido de Alcero-GTIS-WAT
(en base a aduanas chinas) Exportaciones de acero.
La unión europea (28) se ubicó como el mayor exportador de hierro y acero del mundo en
2018, con ventas por 128,000 millones de dólares, de acuerdo con estadísticas de la
Organización Mundial de Comercio (OMC). En las siguientes posiciones quedaron: China
6
(56,000 millones de dólares), Japón (27,000 millones), corea del sur (21,000 millones),
Rusia (14,000millones) y Estados Unidos (14,000 millones).
Los últimos cuatro puestos en el top ten fueron ocupados por Taiwan (8,000 millones de
dólares), India (8,000 millones), Brasil (8,000 millones) y Ucrania (8,000 millones).
Figura 5: Los 10 mayores países exportadores de acero, 2018 (US$ billion and annual percentage change, %),
obtenida de ( Opportimes WTO,2018)
Los valores de exportación de hierro y acero cayeron bruscamente en el año pasado. Los
principales exportadores se vieron afectados por los bajos precios de exportación y la baja
demanda. Todos vieron descensos en sus exportaciones de hierro y acero, que oscilaron entre
-1%(india) y -15%(Estados Unidos)
La unión europea continuó siendo el principal exportador con una participación de 38% en
las exportaciones mundiales de hierro y acero. La federación de Rusia subió del sexto al
quinto puesto en 2017, mientras que la india subió del décimo al octavo lugar.
Estados Unidos cayó de la quinta a la sexta posición, Brasil del séptimo al noveno y Ucrania
del noveno al décimo.
1.2.6 Industria del acero en América latina-sector siderúrgico
Según la revista (Alacero 2018), se menciona que en América Latina y el caribe, la

producción de acero crudo a enero del 2018 fue 2% mayor en comparación con la de enero
del 2017, siendo la producción de 5.3 millones de toneladas comparadas al mismo periodo
del 2017 de 5.2 Millones de toneladas. No obstante, los empresarios peruanos ligados a la
7
industria siderúrgica ya aseguran que la demanda por acero ha empezado a normalizarse,
tanto en el país como en la región, impulsada principalmente por los sectores construcción
y minería, sin embargo, para el mismo periodo el Perú tuvo un déficit de -141 mil toneladas
de acero, aumentando su consumo a 48 mil toneladas equivalentes al 21%.
La industria básica de hierro y acero que aumentó en 12,92%, se refiere a la mayor

fabricación de placas, láminas, bandas, barras, varillas, alambre, tubos, caños y perfiles de
hierro y acero para el mercado interno y externo (EE. UU., Bolivia, Colombia, Panamá,
Chile y Brasil).
1.2.7 Industria del acero en el Perú
A continuación, se muestra la producción de barras de acero en el periodo 2017-2018
Tabla 2
Producción nacional en barras de acero 2017-2018 (En miles de toneladas)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INEI)
En el cuadro se muestra que la variación porcentual para la producción de acero en el mes

de febrero de 2018 tuvo un alto crecimiento del 12.92%, respecto a la producción de acero
del mes de febrero del año anterior. Para entender, la relación de la industria del acero con
las metalmecánicas en general a continuación describiremos en sector metalmecánico.
8
1.2.8 Sector metalmecánico
En la actualidad, la industria metal mecánica afronta el desafío de adecuarse a las exigencias

del mundo globalizado. Este sector es muy heterogéneo debido a que abarca desde las
fundiciones e industria metálica básica del hierro y acero, o metales no ferrosos, hasta la
fabricación de partes piezas, componentes, maquinaria, equipo y bienes de capital.
El Banco Central de Reserva (BCR) mantuvo en 4% su proyección de crecimiento del PBI

para el próximo año sin embargo el PBI en el sector manufactura se mantiene respecto al
2018.
Tabla 3
PBI por sectores Económicos
Fuente: BCR, 2018
En este sentido, la variedad y amplitud de sus bienes intermedios es significativa y está

destinada a todos los sectores productivos, tales como la agricultura, pesca, minería,
construcción, infraestructura, electricidad, transportes entre muchos otros. Naturalmente, la
evolución de la metalmecánica dependerá de la situación y de la demanda del sector al cual
abastezca. Los 25 principales productores metalmecánicos del país, responsables por generar
US$1.000 millones anuales en ventas, se han unido para crear la Asociación de Empresas
Privadas Metalmecánicas del Perú (AEPME), el primer gremio representativo del sector.
9
El sector metalmecánico da empleo directo a 50.000 trabajadores e indirecto a otros
200,000. El 30% de las empresas metalmecánicas están homologadas internacionalmente y
capacitadas para atender todos los requerimientos de nuestro desarrollo nacional. El sector
minero es responsable por el 70% del mercado metalmecánico.
1.2.8.1 Clasificación del sector
 Metálicas básicas.
 Productos Metálicos.
 Maquinarias no eléctricas.
 Maquinarias eléctricas.
 Material de Transporte y carrocería.
1.2.8.2 Características del sector.
 Representa una oportunidad de obtener productos de alto valor agregado.

 Está estrechamente vinculado con los demás sectores productivos.
 Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria.
 Generador de empleo altamente calificado.
 Sus procesos conllevan una mayor tecnología y su complejidad contribuye a generar
inversión, es fuente de divisas y modernización de la economía.
1.2.8.3 Contexto Nacional
El Perú cuenta con yacimientos mineros, que crean interesantes oportunidades de desarrollo
en el complejo minero – metálico.
Figura 6: Esquema básico del abastecimiento de materia prima para las empresas metal mecánicas, elaborado
por (Carlos García Promex 2017)
10
El crecimiento del sector metal mecánico está ligado al comportamiento de los sectores
mineros, pesquero, energético y de la construcción.
 Sector Minero: La minería adquiere maquinarias y equipos, depende de los planes de

expansión de los grandes y medianos proyectos mineros
 Sector Pesquero: Adquiere envases de hojalata, para la industria conservera, equipos de
bienes de capital, plantas de harina de pescado y accesorios para las lanchas pesqueras.
 Sector Construcción: Utiliza varillas para las columnas, bobinas de acero, planchas de
fierro y otros. Proyectos como los de Mi Vivienda, la construcción de Hoteles y los Planes
de Concesiones de Puertos y Aeropuertos, favorecen su crecimiento.
1.2.8.4 Indicadores básicos
 Se estima que existen alrededor de 2,600 empresas manufactureras.

 Dan empleo a más de 100,000 personas a nivel nacional.
 El principal centro de producción es el departamento de Lima, que concentra el 70% de
los establecimientos.
 Siguiendo en orden de importancia los departamentos de Arequipa, La Libertad y Junín.
 La producción metal mecánica supera los US$ 700 millones de dólares
 El sector Metal Mecánico en el 2017, representó el 8% del total del sector manufacturero.
1.2.8.5 Principales empresas en el rubro metalmecánico de la capital (Lima).

En la ciudad de lima existe 15 empresas competidoras líderes en el rubro metalmecánico.
Tabla 4
Principales empresas competidoras en el rubro metalmecánico en Lima
Nota: Elaborado por el área de ventas de la empresa.
11
Figura 7: Principales empresas competidoras del rubro metalmecánico, elaboración propia basado
en la información de la empresa en junio 2018
La figura 7, nos muestra las principales empresas competidores del rubro metalmecánico
en la ciudad de Lima.
1.2.9 Problema
Las empresas metal mecánicas de fabricación de repuestos se encuentran instaladas en todo

el territorio nacional, utilizando la mayoría de ellas tecnologías de producción obsoletas y
sin controles de calidad de acuerdo a normas de fabricación estandarizadas. Las empresas
más grandes y un gran número de medianas y pequeñas en tamaño, se encuentran ubicadas
en la Ciudad de Lima. Las grandes empresas metal mecánicas y las de mediano tamaño no
presentan rasgos de informalidad, poseen en su mayoría tecnología de punta, y cuentan con
máquinas herramientas de control numérico y computarizado, lo que les permite obtener
repuestos de buena calidad; sin embargo, son pocas las que aplican y cumplen estándares de
calidad internacional en los repuestos fabricados, pues no existen Normas peruanas que
exijan el nivel de calidad adecuado en la fabricación. De toda la industria metalmecánica
que opera en el territorio nacional, las pocas que intentan cumplir estándares de calidad en
la fabricación de sus productos, utilizan las normas extranjeras ASA americana ò DIN
europea. Por el contrario, la gran mayoría de empresas metalmecánicas de micro y pequeño
tamaño se encuentran distribuidas a nivel nacional y utilizan tecnología rudimentaria para la
12
fabricación de sus productos. Estas empresas poseen el mayor margen de informalidad del
subsector y utilizan proceso de fabricación sin control cuya fabricación no garantizan
producir los productos a tiempo, en consecuencia, el incumplimiento de la entrega del
producto en el tiempo pactada con el cliente.
La fabricación de los repuestos no se realiza debidamente, pues no se utilizan las tolerancias

normalizadas en las dimensiones. No se utilizan los aceros adecuados y los tratamientos
térmicos, si existen, son inadecuados; con lo que no se logran los grados de dureza superficial
en los repuestos fabricados. Por ello, los productos elaborados bajo esta tecnología son
inadecuados para lograr un trabajo continuo y satisfactorio, principalmente en lo relacionado
a la duración. Uno de los grandes retos que enfrenta la industria peruana en general, es
mejorar los procesos de producción para la fabricación de repuestos que poseen las empresas
pequeñas y medianas (pymes).
1.2.10 Importancia del Problema
Según lo mencionado anteriormente, el problema que presenta el sector pyme

metalmecánico en el Perú, se refleja en la baja productividad de sus procesos productivos,
lo cual incrementa los costos de producción y disminuye la rentabilidad y participación del
sector en el mercado. La baja calidad de los productos fabricados ocasiona rechazos de los
mismos por su menor durabilidad respecto a los repuestos originales.
En el sector industrial, los repuestos cumplen una función vital en el funcionamiento de las
máquinas y equipos. A fin de lograr una producción continua, en muchos procesos
industriales, los repuestos son incorporados en los mecanismos de producción para
garantizar mediante su correcto funcionamiento una producción sin interrupciones.
En las empresas modernas, el control del stock de repuestos para sus máquinas y equipos
con el que deben contar en sus almacenes para atender sus operaciones en forma
ininterrumpida, es un tema primordial por las ingentes cantidades de dinero que tienen que
invertirse en la construcción de almacenes que los contengan, sistemas de control que
aseguren la disponibilidad de repuestos en los momentos oportunos, y los costos propios de
los repuestos, que generalmente son altos; además de una ingente cantidad de personas
dedicadas a las compras y control de los materiales en general. Por estas razones, a fin de
13
reducir las cantidades de dinero que tendrían que invertir en sus sistemas logísticos, la
mayoría de las organizaciones tienden a realizar las compras de repuestos dentro del margen
de tiempo más corto a la fecha de su utilización, para lo cual seleccionan proveedores o
empresas de servicios fabricantes de repuestos que cumplan indefectiblemente con los plazos
de entrega pactados a precios razonables. El incumplimiento en la recepción de sus compras
de repuestos a tiempo, les originan serios problemas, los que pueden en la mayoría de casos,
generar paradas de equipos y aún líneas de producción, con la pérdida severa de ventas
programadas.
1.2.11 Motivación
Muy lejos están los días en que Henry Ford abogaba por una estandarización de las piezas
en sus vehículos. En esa época un modelo prácticamente no cambiaba de un año a otro, y
este hecho sumado a la poca cantidad de autos en aquel entonces, convertía la fabricación de
vehículos en un proceso relativamente simple visto hoy a la distancia.
Sin embargo, surgió la enorme proliferación de vehículos, marcas, modelos y motores (casi
1.2 billones de vehículos registrados mundialmente al año 2018, según la OICA -
Organización Internacional de Constructores de Automóviles); la verdadera guerra que se
ha desatado entre las grandes compañías fabricantes por la penetración de los mercados, y
las constantes, y en algunos casos, insignificantes variaciones que estos mismos fabricantes
se han empeñado en introducir a los modelos de un año a otro, han convertido la industria
automotriz en un verdadero monstruo.
Es por esta razón que las empresas fabricantes de vehículos se han concentrado en la
investigación; en el diseño ingenieril de los vehículos; en el ensamblaje (cada vez más
automatizado); en el mercadeo del producto y de la imagen. Y es en estos campos en donde
las compañías líderes han llegado, hay que reconocerlo, a niveles insospechados de
excelencia.
Pero estos fabricantes de vehículos no pueden fabricar todas las piezas que van en sus
modelos. Esto es materialmente imposible.
Debido a esto, desde los inicios de la industria automotriz, otras casas fabricantes de
repuestos fueron desarrollando paralelamente sus propias industrias de fabricación
especializada de ciertos componentes automotrices. Desarrollaron su propia tecnología y
14
alcanzaron los parámetros de calidad que les permitieron convertirse en suplidores de
repuestos “originales” para las compañías fabricantes de vehículos, dentro de las
especificaciones suministradas por éstos. Además, aprovecharon su tecnología para fabricar
otras piezas para muchos otros modelos. Esto fue así en Norte América, Europa, y sigue
sucediendo hoy día en los países asiáticos y el resto del mundo: la mayor parte de los
componentes llamados “originales” de un vehículo son fabricados por otros fabricantes de
repuestos.
Lo importante de todo esto es que ese repuesto de calidad “original” se consigue en el

mercado con otra marca de prestigio (la del verdadero fabricante) a precios más económicos
y acorde con la realidad de muchos países.
Es necesario, sin embargo, hacer una clara distinción entre las empresas que fabrican para
equipo original, en forma seria, con una alta tecnología y control de calidad, y las que se han
dedicado a empacar productos cuya fabricación nadie puede certificar.
Es decir, se debe considerar muy seriamente, la marca que está detrás del producto (no
hablamos aquí de marca del vehículo sino la marca del repuesto) y la garantía y respaldo que
existe detrás de esa marca.
A nivel de fabricación de repuestos para equipos industriales, se puede validar el paralelismo

comparativo entre la industria automotriz y los otros tipos de industrias que involucren la
utilización de repuestos, pues las presunciones son las mismas.
El desarrollo de la industria del acero ha permitido que en la actualidad se cuenten con

materiales formados por nuevas aleaciones y con características físicas mejoradas, las cuales
otorgan mejores resistencias a las piezas y repuestos fabricados con tales materiales, aparte
de mayores facilidades para el maquinado. Este desarrollo promueve el crecimiento de la
industria de fabricación de repuestos metal mecánicos de calidad, orientándola a representar
un rubro económico muy importante para la economía nacional. El reto presente, es el de
eliminar o controlar las barreras que aún impiden el desarrollo acelerado de la industria en
estudio; mejoras que se lograrán a través de un enfoque de ingeniería.
Dada esta coyuntura, nuestro estudio pretende proponer una metodología y herramientas
que beneficien a las empresas productoras de repuestos metálicos de pequeña escala a
mejorar la eficiencia de sus procesos centrándose en eliminar todo aquello que resulte
improductivo, inútil o que no aporte valor añadido, además de los desperdicios.
15
1.2.12 Objetivos
1.2.12.1 Objetivo General

Desarrollar una propuesta de mejora en el área de producción de la empresa metalmecánica
FRESEP SACutilizando la metodología Lean Six Sigma.
1.2.12.2 Objetivos Específicos
 Desarrollar la herramienta Poka Yoke para reducir los reprocesos en producción.

 Desarrollar la herramienta VSM para identificar los cuellos de botella.
 Desarrollar la herramienta Heijunka para nivelar la producción de tal forma que se
disminuya los cuellos de botella en el proceso de producción.
 Desarrollar la metodología Six Sigma para reducir o eliminar los productos no
conformes.
1.2.13 Propuesta
Se propone la implementación de la metodología lean six sigma, a través de las herramientas

como Poka Yoke, VSM y Heijunka con la finalidad de afrontar el problema principal que es
reducir los productos no conformes los que generan cuellos de botella y reprocesos,
demorando la entrega de los productos terminados.
Se resalta el hecho de que se implementará la metodología Lean Six Sigma, por medio del
ciclo DMAIC, para al final reducir los tiempos de entrega de productos terminados,
enfatizando el proceso de producción y las causas del retraso las cuales hasta el momento
generan importantes pérdidas a la empresa
1.2.14 Estructura de la Tesis
El presente estudio consta de cuatro capítulos, los que se explican a continuación: En la

primera parte, es desarrollada la Introducción, en esta se detallan los antecedentes y la
situación actual en que se encuentra el sector metalmecánico a nivel mundial durante los
últimos años, así como, se identificará la industria del acero a nivel nacional e internacional
con el objetivo de hacer una pequeña reseña histórica del origen del acero. Además, se
analizará el comportamiento del mercado internacional del acero, dentro del cual se
mencionará la importancia del sector metalmecánico, ya que éste es el mayor consumidor de
16
acero, además de la clasificación y las características del sector y el contexto nacional y
externo. Finalmente describiremos el sector metalmecánico en el Perú.
Por otro lado, también se desarrollará el marco teórico, donde se enfoca la literatura de las
teorías, filosofías y/o herramientas que serán la base de la propuesta; así como el estado de
arte, en el cual se detalla la metodología y las herramientas utilizadas en otros proyectos con
similar problemática que la nuestra.
La segunda parte será desarrollada en el Capítulo No.2, se analizará el diagnóstico de la

situación actual de la empresa, se definirá el problema, impacto económico, análisis de la
causa, vinculación de causas con la solución
El Capítulo No. 3 desarrollará las metodologías y herramientas que se utilizaron en el

mencionado análisis y brindará la propuesta de mejora encuadrada dentro de un esquema de
labor eficiente. En el capítulo 4 se realizará la simulación y el análisis económico para
evaluar la viabilidad y rentabilidad del proyecto, hallando la VAN y TIR. Finalmente, se
desarrollarán las conclusiones y recomendaciones.
1.3 Marco teórico

1.3.1 Filosofía Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es una filosofía de fabricación que se centra en ofrecer productos de
alta calidad al precio más bajo y en el momento adecuado. Lean Manufacturing se enfoca en
la eliminación de actividades de desperdicio o sin valor agregado. La propuesta de valor
básico es que los principios para mejorar el flujo de trabajo, disminuir el tiempo de
configuración, eliminar el desperdicio y realizar mantenimiento preventivo acelerarán los
procesos comerciales y generarán ganancias financieras rápidas.
Para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing, se toma en

consideración la optimización del valor agregado, y la reducción y eliminación de los
despilfarros. El despilfarro se conceptualiza como operaciones o movimientos innecesarios
que generan costos y no agregan valor al sistema, y por lo tanto deben ser eliminados de él,
tales como: esperar, llevar innecesariamente materias primas a ubicaciones intermedias,
inventarios de trabajo en proceso (WIP), entre otros. A continuación, se muestra el resumen
para la optimización de actividades que crean valor, y la reducción de las actividades que no
17
crean valor y eliminación de los despilfarros. (Cezar Lucato, Araujo, Loureiro y
Damasceno,2015, p. 161).
Tabla 5
Resumen sobre actividades que crean valor, que no crean valor y despilfarros
Actividades que crean valor Actividades que no crean Despilfarros
valor
Cualquier actividad que toma Cualquier actividad que se Acitividades, procesos,
el material o información y lo requiera por los sistemas y tiempo, materiales, espacio,
convierte de una forma que procesos en uso etc que no incrementa valor
cumple con los de un producto o servicio
requerimientos del cliente
El cliente puede pagar por No contribuye en valor al Actividades que se requieren
estos servicios producto, servicio o en el sistema o proceso
satisfacción al cliente
Eliminación de despilfarros
mejora el rendimiento del
negocio
Optimizar Reducir Eliminar
Nota: Obtenida de Pacheco, D., Pergher, I., Vaccaro, G. L. R., Jung, C. F., & ten Caten, C.
(2015).
Las actividades que no crean valor son por lo general los despilfarros, que a continuación se
definen.
1.3.1.1 Despilfarros
Muchas empresas buscan continuamente formas de ser más competitivas en el mercado.
Cada nueva idea de producto debe tener un sólido negocio para respaldarlo, de lo contrario,
la administración no permitiría que ese proyecto continúe. En varias ocasiones, el destino de
un proyecto se basa en el costo versus el valor de mercado.
Según Sagnak y Kazancoglu, (2016), lean Manufacturing se enfoca en agregar valor al

producto y eliminar el despilfarro. ¿Es posible que los residuos ocultos aumenten el costo de
sus productos y servicios?
Blijleven, Koelemeijer y Jaspers (2017) indican que, para asegurar la supervivencia a largo
plazo en la economía actual, las organizaciones deben reducir continuamente el despilfarro.
Lean ayuda a identificar ocho tipos de despilfarros:
18
 Movimiento: Movimiento innecesario de personal, equipo o información debido a un
diseño inadecuado del espacio de trabajo, piezas o herramientas faltantes y problemas
ergonómicos. (Mostafa, Dumrak, y Soltan, 2015, p. 434).
 Transporte: Transporte de artículos o información que no se requiere para realizar el
proceso de un lugar a otro. (Alefari, Salonitis, y Xu, 2017, p. 756).
 Espera: Tiempo esperando piezas, herramientas, suministros o el paso del proceso
anterior. (Alefari, Salonitis, y Xu, 2017, p. 761).
 Sobreproducción: Producción de más productos de los requeridos para satisfacer la
demanda actual. (Blijleven, Koelemeijer, y Jaspers, 2017, p. 40).
 Defectos: Productos o servicios no conformes que requieren recursos para corregir.
(Sagnak, Kazancoglu, 2016, p. 127)
 Inventario: Inventario o información que se está almacenando o no se está procesando,
probablemente debido a un desequilibrio o sobreproducción de línea. (Blijleven,
Koelemeijer y Jaspers, 2017, p. 107)
 Talento no reconocido: Falta de participación efectiva de los empleados en el proceso y
utilización plena de sus conocimientos y habilidades. (Sagnak y Kazancoglu, 2016,p.
127)
 Procesamiento adicional: Actividad que no agrega valor o es necesaria para producir una
pieza, producto o servicio que funcione. (Mostafa, Dumrak y Soltan, 2015, p. 434)
Al identificar y eliminar continuamente los residuos en los procesos, se pueden reducir los
costos y aumentar el margen. Lean, hecho correctamente, permite que una organización sea
más adaptable a los cambios en el mercado y la economía. W. Edwards Deming dijo "Nadie
tiene que cambiar". La supervivencia es opcional. "Mediante la implementación de Lean, las
organizaciones se beneficiarán de procesos optimizados, reducción de desperdicios y
menores costos de fabricación. Además, el desarrollo de una cultura de empresa de mejora
continua es también un resultado de Lean. Estas organizaciones no solo sobrevivirán; estas
organizaciones crecerán y, dado eso, crearán empleos adicionales. (Mostafa, Dumrak y
Soltan, 2015, p. 434).
19
1.3.2 Six Sigma
Six Sigma es una metodología disciplinada e impulsada por datos para eliminar defectos en
cualquier proceso. Para lograr la calidad Six Sigma, un proceso debe producir no más de 3.4
defectos por millón de oportunidades. La propuesta de valor básica de Six Sigma es que los
principios para la mejora de procesos, métodos estadísticos, enfoque al cliente, atención a
los procesos y un sistema de gestión centrado en proyectos de mejora de alto rendimiento
resultan en una mejora continua y ganancias financieras significativas. Motorola reconoció
que había un patrón de mejora (y el uso de herramientas de datos y procesos) que,
naturalmente, podía dividirse en las cinco fases de la resolución de problemas, generalmente
referidas por el acrónimo DMAIC, que significa Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar.
(Cherrafi, Elfezazi, Chiarini, Mokhlis y Benhida, 2016).
El proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) consiste en una guía para la
resolución de problemas y selección de herramientas de mejora. (López, González y Lobera,
2015)
a) Fase I: Definir. El propósito de esta fase es aclarar los objetivos y el valor de un proyecto.
b) Fase II: Medir. El propósito de esta fase es recopilar datos sobre el problema.
c) Fase III: Analizar. El propósito de esta fase es examinar los datos y los mapas de proceso
para caracterizar la naturaleza y el alcance del defecto.
d) Fase IV: Mejorar. El propósito de esta fase es eliminar los defectos tanto en la calidad
como en la velocidad del proceso.
e) Fase V: Control. El propósito de esta fase es asegurar los beneficios logrados al hacer las
fases anteriores. (Jacobs, Swink y Linderman, 2015).
Six Sigma es un enfoque de satisfacción del cliente y de reducción de costos bien probado
que ha demostrado ser aplicable en una variedad de áreas, tales como: suministro,
fabricación, diseño, finanzas y mercadotecnia. Six Sigma es una escala de medición sobre la
cual se pueden medir las mejoras. Six Sigma es una metodología general que proporciona
herramientas estandarizadas para la resolución de problemas. (Zailani,
Iranmanesh,Ramayah,2015, p.168).
Six Sigma es una herramienta de medición para evaluar el nivel de calidad y se basa en la
distribución Normal. En la teoría de la probabilidad y las estadísticas, la distribución normal
20
es una distribución de probabilidad continua que describe datos que se agrupan alrededor de
una media o promedio.
El gráfico de la función de densidad de probabilidad asociada tiene forma de campana, con

un pico en la media. Esta función de densidad de probabilidad se conoce como la curva de
campana. Se puede usar una distribución normal para describir, al menos aproximadamente,
cualquier variable que tienda a agruparse alrededor de una media. Matemáticamente, la
distribución normal (probabilidad) se caracteriza por la ecuación: (Zailani,
Iranmanesh,Ramayah,2015, p.105).
Figura 8: Ecuación: (Zailani, Iranmanesh,Ramayah,2015, p.105).
En esta ecuación, μ (𝑚u) es la media aritmética, es decir, simplemente el promedio de todos

los valores observados; σ (sigma) es la desviación estándar, y σ2 es la varianza, por lo tanto,
una distribución normal se puede escribir como N (μ, σ2). La probabilidad bajo la curva es
1. El área bajo la curva y entre el Límite de Especificación Inferior (LSL) y el Límite de
Especificación Superior (USL) se llama rendimiento. Esto representa la fracción de
observaciones cuyo valor fue aceptable. El área bajo la curva debajo de LSL y mayor que
USL representa la fracción de defectos, es decir, la tasa de defectos. En el estado ideal, la
media es igual al objetivo (T). (Zailani, Iranmanesh y Ramayah,2015, p.169).
La sigma (σ) es el símbolo de la desviación estándar. La desviación estándar es una unidad

de medida para la dispersión estadística y difusión. La fórmula es: (Erbiyik, Saru, 2015,
p.195).
Figura 9: La fórmula de la desviación estándar según (Erbiyik, Saru, 2015, p.195).
21
Six Sigma es una estrategia de mejora enfocada en el cliente, además se usa como
metodología para reducir el nivel de errores a 3.4 errores por millón en el diseño del
producto, la producción, la entrega y los procesos de gestión. Six Sigma se enfoca en obtener
el mismo resultado cada vez y utiliza el enfoque de resolución de problemas bien definido a
través de herramientas estadísticas. A continuación, se muestra los seis Sigma, en una
distribución normal y las áreas de porcentajes. (Erbiyik , Saru, 2015).
Figura 10: Distribución porcentual de los Seis Sigma, obtenida de Erbiyik, H., & Saru, M. (2015). 195, 2556-
2565
En términos estadísticos, la calidad de Six Sigma significa que, para cualquier medición de
calidad de producto o proceso dada, no habrá más de 3.4 defectos producidos por 1,000,000
de oportunidades. Una oportunidad se define como cualquier posibilidad de no conformidad
o que no cumpla con las especificaciones requeridas. La Tabla 6 muestra una sigma estándar.
De 2σ a 6σ, la mejora es obviamente. Cuanto mayor sea el número de sigmas, menor será el
número de defectos. Motorola supone que el proceso tiene un desplazamiento de 1.5 σ (en
el tiempo). Dado que el nivel Six Sigma tiene solo 3.4 defectos por millón de productos,
Motorola ha llamado al estándar Six Sigma "Defectos Cero". (Mehrabi 2012).
22
Tabla 6
Defectos en partes por millón
Nota: Obtenida de Sin, A. B., Zailani, S., Iranmanesh, M., & Ramayah, T. (2015). 168
1.3.2.1 Definición DPMO
DPMO es Defects-Per-Million-Opportunities, o en español defectos por millón de

oportunidades. También se conoce como NPMO o No Conformidades por Millones de
Oportunidades. Se define como la relación entre el número de defectos en una muestra y el
número total de oportunidades de defectos multiplicado por 1 millón. DPMO es una medida
a largo plazo del rendimiento del proceso. Es una medida de la tasa de error de un proceso.
La métrica te dice qué tan bueno es tu proceso para cometer errores. Requiere que pienses a
la inversa. (Linderman, Schroeder, Zaheer y Choo, 2013, p. 21).
1.3.2.2 Pasos para el cálculo de DPMO
De acuerdo con los autores Adina-Petruţa, y Roxana, (2014), se ha resumido el proceso de

calcular el DPMO en 5 pasos para calcular el DPMO del proceso.Las primeras cuatro etapas
del cálculo de DPMO son similares a las de calcular Defectos por oportunidad o DPO.
(Adina, Petruta y Roxana, 2014, p.143).
a) Paso 1
El primer paso es determinar el número total de unidades que se muestrearán. En otras

palabras, se debe determinar el tamaño del grupo de muestra. Como regla general, el tamaño
de la muestra debe ser lo suficientemente pequeño como para ser manejable, pero lo
suficientemente grande como para reflejar cualquier problema que esté minando el proceso.
(Adina, Petruta y Roxana, 2014, p.144).
23
b) Paso 2
El segundo paso es determinar el número de oportunidades de defectos por unidad. Eso

significa que las oportunidades deberán definirse con la ayuda de los siguientes métodos:
 Crear una lista de posibles defectos o errores por unidad de proceso o producto o servicio
que a los clientes les importará
 Centrándose en lugares o pasos de proceso donde algo puede ir mal y no en las formas en
que puede salir mal.
 Centrándose en defectos o errores de rutina, en lugar de extraños.
 Agrupando o fusionando defectos relacionados o similares en una categoría
 (Adina, Petruta y Roxana, 2014, p.145).
También se debe tener presente la voz del cliente. Algunas características de los productos
pueden ser importantes para los clientes y otras no. Se debe enfocar en las características que
afectarán la satisfacción del cliente y se debe asegurar que dichas características sean
mensurables. (Adina, Petruta y Roxana, 2014, p.143).
c) Paso 3
El tercer paso es determinar el número total de oportunidades de defectos únicamente para

el tamaño de muestra considerado. Esto se hace multiplicando el número de unidades en el
grupo de muestra por el número de oportunidades de defectos por unidad. (Adina, Petruta y
Roxana, 2014, p.145).
d) Paso 4
El cuarto paso es contar las oportunidades defectuosas dentro del grupo de muestra.
Simplemente se calcula cuántas oportunidades dentro del grupo de muestra realmente
contienen defectos o errores. Es importante tomar un grupo de muestra que sea
representativo de la población. Además, el grupo de muestra debe ser lo suficientemente
grande como para ser significativo, pero lo suficientemente pequeño como para ser
manejable. (Adina, Petruta y Roxana, 2014, p.143).
24
Figura 11: Fórmula de tamaño de muestra según Hajian-Tilaki, K. (2014). 48, 193-204.
En donde:
N = población
Z = valor de Z para el nivel de servicio que el investigador desea, generalmente se escoge el
95%
E = margen de error, generalmente se selecciona 0.05 (5%).
p = todos los registros que tienen las mismas características de la población, generalmente
se selecciona 0.5.
q = 1- p = todos los registros que no tienen las mismas características de la población,
generalmente se selecciona 0.5.
n = muestra
e) Paso 5
En el quinto y último paso, simplemente tenemos que dividir los defectos totales por las
oportunidades totales que nos dan el DPO. Luego multiplicamos el DPO por 1 millón para
obtener los Defectos por Millón de Oportunidades. Este valor nos da una vista precisa y de
largo plazo de la eficiencia del proceso. A continuación, se muestra la fórmula para calcular
DPMO. (Adina, Petruta y Roxana, 2014, p.143).
Número de defectos
DPMO = ∗ 1,000,000
Número de unidades ∗ Número de defectos oportunidades por unidad
Figura 12: Formula para el caluclo del DPMO, según Adina-Petruţa, P., & Roxana, S. (2014). 143, 643-648.
25
De acuerdo a la fórmula, de calcula los defectos por millones de oportunidades para poder
reducir los defectos, lo cual es un instrumento de análisis, tanto para la situación actual como
después de haber implementado las herramientas requeridas en la solución de los problemas,
como forma de validación de la propuesta de mejora.
1.3.3 Lean Six Sigma
1.3.3.1 Integración de Lean Manufacturing y Six Sigma
El término Lean Six Sigma se utiliza para describir un sistema de gestión que en realidad es
una combinación de Lean y Six Sigma, por lo tanto, como una metodología que se centra en
la eliminación de residuos y la variación, siguiendo la estructura DMAIC, para lograr la
satisfacción del cliente con respecto a la calidad, la entrega y el costo. Se enfoca en mejorar
los procesos, satisfacer a los clientes y lograr mejores resultados financieros para el negocio.
Aunque Lean y Six Sigma tienen diferentes puntos de partida y características diferentes,
convergen con el mismo propósito. Por lo tanto, deben observarse como estrategias
complementarias. (Drohomeretski, Gouvea da Costa, Pinheiro de Lima y Garbuio,2014, p.
52).
De acuerdo con un artículo hecho por Antony (2011) que involucra opiniones de destacados
académicos y profesionales sobre las similitudes y diferencias entre Lean y Six Sigma, es
innegable que un enfoque integrado de los dos produciría resultados extraordinarios y
duraderos. En el informe de su trabajo, Lean y Six Sigma tienen algunas características
comunes que se resumen a continuación:
 Ambos ofrecen juegos de herramientas complementarios y requieren un intenso

aprendizaje de esas herramientas y técnicas;
 Ambas son estrategias de mejora de procesos para toda la compañía y ayudan a identificar
oportunidades para mejoras;
 Ambos mejoran la capacidad de resolución de problemas de las personas;
 Ambos necesitan el apoyo y el compromiso de la gerencia;
 Ambos se enfocan en las necesidades de los clientes y apuntan a ofrecer el mayor valor a
los clientes y a la organización;
 Ambos usan equipo multidisciplinario;
26
 Ambos se pueden aplicar en entornos no manufactureros.
Por otro lado, para Antony, J. (2011) una metodología Lean Manufacturing carece de
características que puedan complementarse con la otra metodología Six Sigma.
 Lean se enfoca en la eliminación de desechos y otras actividades que no agregan valor

para mejorar la eficiencia del proceso, mientras que Six Sigma apunta a mejorar la
efectividad del proceso a través de la eliminación de la variación;
 Las herramientas de Lean son simples y directas que se enfocan en encontrar soluciones
rápidas, mientras que Six Sigma tiene herramientas más complejas y estadísticas;
 Lean es útil para las actividades de mejora día a día, mientras que Six Sigma es bueno
para proyectos estratégicos y complejos a más largo plazo;
 Six Sigma ofrece un enfoque estadístico y basado en datos que Lean no tiene;
 La utilización de Six Sigma trae eficientes mejoras en los resultados con la reducción del
costo de artículos de baja calidad, mientras que Lean no ofrece resultados financieros tan
dramáticos;
 Lean resuelve problemas que son fácilmente invisibles mientras Six Sigma puede abordar
problemas sin una identificación inmediata de las causas raíz y las soluciones
desconocidas;
 Six Sigma tiene un enfoque más claro y mejor estructurado con el método DMAIC que
ayuda a sus profesionales a pasar por la mejora del proceso de una manera clara y
ordenada, mientras que en Lean es difícil entender qué herramientas usar en qué
momentos;
 Las herramientas Lean son fácilmente adoptadas por personas de todos los niveles, desde
los trabajadores de planta hasta los altos directivos, mientras que los conjuntos de
herramientas Six Sigma requieren años de capacitación y desarrollo, por lo tanto,
generalmente son percibidos por gerentes con conocimiento y capacidad avanzada;
 La implementación de Six Sigma necesita más inversión que la de Lean;
 Al utilizar Lean, los profesionales buscan más explicaciones organizacionales para los
problemas, mientras usan Six Sigma para ayudarlos a buscar oportunidades para analizar
los problemas de forma más estadística y racional.
Según lo recomendado por Peteros y Malayeff (2015), una organización Lean Six Sigma
capitalizaría las fortalezas de la administración Lean y Six Sigma. Una organización Lean
27
Six Sigma incluiría estos principios básicos de la administración Lean: (1) una filosofía
corporativa primordial que busca maximizar el contenido de valor agregado de todas las
operaciones, (2) evaluar constantemente todos los programas de incentivos para garantizar
que resulten en una optimización global, (3) incorporar un proceso de toma de decisiones de
gestión que basa cada decisión en su impacto relativo en el cliente; y una organización Lean
Six Sigma incluiría estos principios básicos de Six Sigma: (1) metodologías basadas en datos
de estrés en todo proceso de toma de decisiones para que los cambios se basen en estudios
científicos en lugar de estudios ad hoc, (2) promuevan metodologías que busquen minimizar
la variación de las características de calidad, (3) diseñar e implementar un régimen de
educación y capacitación de gran escala para toda la compañía. (Peteros, Maleyeff, 2015, p.
59).
1.3.4 Definición Lean Six Sigma
Lean Six Sigma se enfoca en la herramienta DMAIC, un acrónimo que representa 5 fases
para la resolución de problemas, a saber, definir, medir, analizar, mejorar y controlar. El
propósito de definir es comprender los problemas articulando claramente el problema del
negocio, la meta, los recursos potenciales, el alcance del proyecto y el cronograma. El
objetivo y los miembros del equipo también se confirman en esta fase. El objetivo de la
medida es establecer objetivamente bases de referencia actuales como base para la mejora a
través de una recopilación de datos exhaustiva. El objetivo del análisis es identificar, validar
y seleccionar la causa raíz para la eliminación. (Cherrafi, Elfezazi, Chiarini, Mokhlis y
Benhida, 2016. p 139).
Se identifica una gran cantidad de posibles causas raíz del problema del proyecto a través de
una constelación de herramientas complejas de análisis de causas raíz en la fase de análisis.
El objetivo de mejorar es identificar, probar e implementar una solución al problema.
Identifique soluciones creativas para eliminar las causas principales de la raíz a fin de
corregir y prevenir problemas en el proceso. Finalmente, la fase de control consiste en
mantener las ganancias mediante el monitoreo de las mejoras para garantizar el éxito
continuo y sostenible. (Cherrafi, Elfezazi, Chiarini,Mokhlis y Benhida, 2016. p 828).
Se muestran las fases aplicadas para la metodología Lean Six Sigma:
28
Figura 13: DMAIC Lean Six Sigma, obtenida de Cherrafi, A., Elfezazi, S., Chiarini, A., Mokhlis, A., &
Benhida, K. (2016). 139, 828-846.
1.3.4.1 Herramientas Generales Lean Six Sigma utilizadas en las fases DMAIC
Para efectuar el análisis de un proyecto Lean Six Sigma, y obtener las soluciones a la
problemática planteada en cada una de las fases DMAIC, será necesario utilizar las
herramientas adecuadas para aplicar la metodología Lean Six Sigma que se describen a
continuación.
1.3.4.2 Fases DMAIC

1.3.4.2.1 Definir
El objetivo principal de esta fase es resumir el plan del proyecto. Esta fase se enfoca en
especificar claramente los problemas; los objetivos del proyecto de mejora del proceso, el
alcance del proyecto e identificación de los clientes (internos y externos) junto con sus
requisitos. (Marzagão, Carvalho, 2016, p. 34).
Una entrada a esta fase proviene de la voz del cliente (VOC), la voz del negocio (VOB) y /
o la voz del proceso (VOP). Además, a veces la voz de los empleados (VOE) también es
eficaz para liderar algunos proyectos de mejora Lean Six Sigma. (Tenera, Pinto, 2014, p.
119).
Con la ayuda de estas entradas, se identifican seis proyectos sigma. En esta fase,
identificamos oportunidades para seis proyectos sigma. Desarrollamos un plan de proyecto
y un mapa de procesos de alto nivel. El componente principal de esta fase es preparar la
Carta del Proyecto. Charter es un documento, que es un anteproyecto inicial para cualquier
proyecto Six Sigma. (Srinivasan, Muthu, Devadasan y Sugumaran, C. 2014, p. 97).
Las herramientas que se utilizan son:
29
 SIPOC
 Formación de los equipos de trabajo
 Análisis de los interesados (participantes, empleados, dueños, clientes)
 Mapa de Compromiso
1.3.4.2.2 Medir
El objetivo principal de esta fase es recopilar los datos que son relevantes para el alcance del
proyecto. Esta fase se centra en identificar los parámetros que deben cuantificarse, las formas
de medirlos, recopilar los datos necesarios y llevar a cabo la medición mediante diferentes
técnicas ( Marzagão, Carvalho, 2016, p. 34).
La definición operacional de métrica está diseñada. Proporciona un lenguaje común y una

comprensión de los datos que se recopilan. El plan de recopilación de datos describe qué
datos se recopilarán. ¿Cuándo se recogerá? ¿Quién los recogerá? Por lo tanto, establece la
dirección general para la recopilación de datos. (Tenera, Pinto, 2014, p. 119).
Después de la recopilación de datos, los datos se analizan para determinar su naturaleza a

través de distribuciones de frecuencia. El histograma se puede usar para comprender la
distribución de datos. Dependiendo de la naturaleza de los datos: Normal o No normal, se
deciden las herramientas de análisis de datos (Nuñes, 2015, p. 890).
La capacidad del proceso actual es también un aspecto importante para ser entendido en esta
fase. En la fase de Medir, se pueden usar diferentes herramientas, como Diagramas de flujo
de proceso, Benchmarking, Gráficos de ejecución, y Capacidad de proceso. (Srinivasan,
Muthu, Devadasan y Sugumaran, 2014, p. 97).
Dos técnicas de medición utilizadas comúnmente son: Defects Per Million Opportunities
(DPMO) y Process Sigma.
Se utilizan las siguientes herramientas:
 Mapeo del proceso

 Recolección de datos
1.3.4.2.3 Analizar
El objetivo principal de esta fase es encontrar la causa raíz de la ineficiencia comercial.
Identifica las brechas entre el rendimiento real y el objetivo, determina sus causas y
30
oportunidades para su mejora. La fase de análisis sigue un enfoque de profundización para
llegar a las causas raíz exactas de varias causas potenciales identificadas inicialmente.
(Tenera, Pinto, 2014, p. 119).
Esta fase comienza con la exploración de todas las causas posibles del problema principal.
Entonces, estas causas se verifican y validan a través de herramientas hipotéticas y
estadísticas. El resultado de esta fase es la raíz de las causas verificadas, que deben tomarse
en cuenta para mejorar el proceso (Nunes, 2015, p 897).
La fase de análisis requiere el cuidado debido para identificar y verificar las causas de raíz.
Porque la efectividad de la mejora del proceso a través del proyecto Six Sigma radica en la
correcta identificación de las causas raíz. (Marzagão, Carvalho, 2016, p.34).
Las herramientas comúnmente utilizadas en la fase de análisis son Diagrama de espina de

pescado, Lluvia de ideas, Histograma, 5 por qués, Prueba de hipótesis, Gráficos de series
temporales y Diagrama de dispersión. (Srinivasan, Muthu, Devadasan y Sugumaran, 2014,
p. 97).
Se utilizan las siguientes herramientas:
 Diagrama de Pareto
 Los 5 porqués
 Diagrama de Afinidad
 Diagramas de Causa y Efecto
 Priorización del análisis de valor
 Mapa de Valor
 Mapa del flujo de valor
1.3.4.2.4 Mejorar
Esta fase mejora el proceso al determinar soluciones potenciales, formas de implementarlas,
probarlas e implementarlas para mejorarlas. En esta fase, se consulta a los propietarios del
proceso y se sugieren mejoras. El plan de acción para la mejora se distribuye a las partes
interesadas pertinentes. (Marzagão, Carvalho, 2016, p.38).
Este plan de acción específica: Acción a tomar; Por cuándo Por quién, etc. El plan de mejora
está diseñado para mitigar el riesgo e incluir comentarios y satisfacción del cliente. Con la
31
formación del plan de acción de mejora, la fase de implementación comienza
simultáneamente. Durante la implementación, las acciones se llevan a cabo, se prueban su
efectividad y se implementan finalmente. (Tenera, Pinto, 2014, p. 120).
Las herramientas utilizadas para eliminar los defectos son lluvia de ideas, prueba de errores
(Poka Yoke), software de simulación, creación de prototipos. (Srinivasan, Muthu,
Devadasan y Sugumaran, 2014,p. 9).
Se utilizan las herramientas:
 Poka Yoke
 Heijunka
 Six Sigma
1.3.4.2.5 Control
El objetivo principal de esta fase es generar un plan detallado de supervisión de la solución.
Este plan asegura que se mantenga el rendimiento requerido. Define y valida el sistema de
monitoreo, desarrolla estándares y procedimientos, verifica beneficios y crecimiento de
beneficios y se comunica con las empresas. (Tenera, Pinto, 2014, p. 920).
Por lo tanto, el objetivo principal de la fase de Control es garantizar - Mantener las ganancias.
Durante esta fase, se evalúan los resultados posteriores a la implementación. El progreso está
determinado. Y se incorporan los cambios, si corresponde, se requieren correcciones o
modificaciones. La fase de control en la mayoría de los casos es una fase de transición. La
transición pasa de prácticas y sistemas actuales a nuevas prácticas. La parte más importante
de esta fase es proporcionar capacitación sobre nuevos cambios a todas las partes interesadas
relevantes. Las herramientas importantes utilizadas en la fase de control son el cálculo de
sigma del proceso, las gráficas de control, los cálculos de ahorro de costos y el plan de
control. Se utilizan las hojas de control. (Marzagão, Carvalho, 2016, p. 40.).
1.3.5 Efectividad y Eficiencia de la implementación de Lean Six Sigma
Dadas las características, la situación actual de la empresa y la necesidad de una

implementación Lean Six Sigma más eficaz y eficiente, el autor recomienda un marco
adecuado para medir el rendimiento de una empresa. Se sugiere que la efectividad se centre
32
en la medición del valor total de I + D de la división de negocios de Soluciones de
Automatización utilizando un método de evaluación integrado propuesto por Werner y
Souder (1997). La eficiencia se centra en la aplicación de herramientas y técnicas de Lean
Six Sigma que da como resultado el valor de I + D evaluado. La metodología utilizada para
medir la eficiencia es el Análisis de envolvimiento de datos. (Antony, Jiju, Rodgers y Gijo.
2016, p. 995).
Valor actual de los productos del último año

A = índice de efectividad =
Valor actual acumulado de un rango de años
Productos terminados entregados

B = índice dintemporal =
Total de Productos en producción
Valor actual de la producción del próximo año

C = índice futuro potencial =
Número de productos que se producirán
Total unidades entregado

D = Nivel de servicio =
Total unidades producidas
O = evaluación total del valor = A + [(C x B)x D]
Figura 14: Métricas para medir la efectividad según :( Pyzdek, Keller, 2014 p. 60).
La evaluación general puede usarse para evaluar el valor de cada unidad de sub-negocio para
que la administración de la división pueda hacer comparaciones de rendimiento entre las
unidades y también compararlas con los objetivos comerciales de la organización. Además,
el resultado de esta evaluación se generará para la siguiente evaluación de eficiencia.
Se propone evaluar la eficiencia o la productividad de las unidades de sub-negocios

utilizando la metodología de análisis de envolvente de datos (DEA), inspirada en una
investigación precedente realizada en la NASA por David Meza y Ki-Young Jeong (2013).
Según un informe académico realizado por Cvetkoska (2011), DEA es un enfoque no
paramétrico, basado en la técnica de programación lineal, utilizado para evaluar el
33
rendimiento de entidades complejas llamadas unidades de toma de decisiones (DMU), que
convierten múltiples entradas en múltiples salidas. La DEA se puede realizar utilizando un
software DEA o simplemente un programa de análisis estadístico como Excel y su función
llamado Solver. En general, el enfoque se centra en maximizar la relación entre la suma
ponderada de los productos y la suma ponderada de las entradas: (Cvetkoska, Savić, 2017,
p. 30).
Figura 15: Formula relación entre la suma ponderada de los productos y la suma ponderada de las entradas
El modelo está diseñado para evaluar la eficiencia relativa de algunos DMUo, en función del
rendimiento observado de j = 1, 2, ..., n DMU, las variables v, x u e y deben seleccionarse
de acuerdo con cada estudio y sus problemas a solucionar. A cada DMU se le asigna el mejor
conjunto de ponderaciones con valores que pueden variar de una DMU a otra. Debido a que
el problema matemático anterior es computacionalmente intratable cuando se trata
directamente y es un programa lineal fraccional, por lo tanto, la formulación de
programación lineal es necesaria. El resultado de la transformación de la formulación se
presenta a continuación: (Cvetkoska, Savić, 2017, p. 35).
Figura 16: Formula de programación lineal
34
Para medir la eficiencia de Lean Six Sigma para el estudio de caso, se recomiendan múltiples
entradas: un enfoque de salida. Las entradas xi son clasificaciones medias del uso de las
herramientas / técnicas Lean Six Sigma, obtenidas a través de cuestionarios como los
realizados en esta investigación. Por otro lado, para simplificar la medición, los insumos
pueden ser puntaje promedio (calculado a partir de calificaciones adquiridas por el
cuestionario) de 7 grupos categorizados de herramientas / técnicas, donde las categorías se
basan en los productos: Fundacional, Flujo, Avanzado Estadísticas, Análisis, Estabilidad,
Lean Systems y Pull. (Cvetkoska, Savić, 2017, p. 80).
1.3.6 Lean Six Sigma para pequeñas y medianas empresas
Según Zhou, B. (2016) las empresas de inicio, pequeñas y medianas empresas (PYME)
deben mejorar continuamente o cerrar. Un programa de calidad se vuelve crítico para
garantizar la sostenibilidad a través del tiempo, pero no todos los empresarios son
conscientes de la aplicabilidad de las técnicas de gestión de calidad para las pequeñas
empresas, y la mayoría de ellas piensa que es solo para grandes empresas.
Alrededor del 84% de todas las empresas de los EE. UU. Tienen menos de 50 empleados.
La cifra está en un nivel similar en todo el mundo. Las pymes representan del 60 al 70% de
los puestos de trabajo en la mayoría de los países y también representan una proporción
desproporcionadamente grande de nuevos puestos de trabajo. Desafortunadamente, la tasa
de fracaso también es alta para las pequeñas empresas. (Hu, Mason, Williams y Found, 2015
p. 26)
Una empresa más pequeña puede no darse cuenta de los enormes retornos de una gran
empresa, pero eso no reduce el impacto del retorno de la inversión de un programa de
calidad. El problema es que las operaciones cotidianas a menudo desvían la atención del
propietario de lo que es bueno para la empresa a largo plazo, lo que permite un pequeño
período de tiempo (si corresponde) para planificar y prevenir problemas. (Hu, Mason,
Williams y Found, 2015 p. 35)
Zhou (2016) indica que estudios en los Estados Unidos, Canadá y Europa, han demostrado
que hay algunas características que son comunes a todas las PYME de alto crecimiento:
 Innovación: los innovadores crecen más rápido que los no innovadores
35
 Atención a los recursos humanos: en las etapas iniciales, las capacidades de gestión y la
motivación de los empleados son cruciales para la supervivencia.
 Énfasis en las estrategias relacionadas con la mejora, actualización o ampliación de la
línea de productos existente y la mejora de la producción. Los participantes exitosos y de
rápido crecimiento son aquellos que traducen sus énfasis estratégicos en acción
emprendiendo I + D.
 Énfasis en contratar empleados calificados y entrenarlos
 Equilibrio, un énfasis en esforzarse por mejorar sus capacidades en todas las áreas
Este estudio de caso ilustra que la gestión de la calidad y sus herramientas deberían adoptarse
cada vez más, independientemente de si son PYME o grandes empresas. Por lo tanto, para
lograr la competitividad, la metodología Six Sigma debería ser mucho más aplicada en las
PYMES, debido a la interrelación con las partes interesadas y el uso limitado de consultorías.
(Hu, Mason, Williams y Found, 2015 p. 50).
1.3.7 Herramientas Específicas Lean Six Sigma
1.3.7.1 Poka Yoke
Poka Yoke es un concepto de procesos de prueba de error que resulta en cero defectos. El
concepto se originó en Toyota y se acredita a Shigeo Shingo, un ingeniero de Toyota y autor
de varios libros sobre métodos lean utilizando el método de producción de Toyota. (Wiech,
Böllhoff y Metternich, 2017, P.190)
El concepto de Poka Yoke es bastante simple: los errores no se convertirán en defectos si

"los errores del trabajador se descubren y se eliminan de antemano". Poka Yoke depende de
la creación de métodos visuales simples pero efectivos para inspeccionar la calidad de lo que
se está produciendo y desplegando sistemas simples eficientes para resaltar y prevenir
defectos. A menudo, Poka Yoke depende de tres tipos diferentes de inspección (según lo
define Shingo): estos son: (Maruthi, Rashmi, 2015, p. 24)
 Inspección del juicio: clasificación de los defectos del producto aceptable

 Inspección informativa: los operadores inspeccionan su trabajo o el trabajo del operador
anterior, lo que garantiza una retroalimentación rápida a lo largo de la línea de
36
producción y la reelaboración de los defectos en una etapa en la que es más fácil
solucionarlos.
 Inspección de fuente: garantizar que existan las condiciones para un entorno de
producción de calidad. (Maruthi, Rashmi, 2015, p. 30)
Antes de decidir dónde ubicar los sistemas de corrección de errores, es importante poder
identificar el paso del proceso donde se produce el defecto (a menudo, cuando se utiliza la
inspección de la información, esto es más fácil porque es probable que sea el paso anterior).
(Böllhoff ,Metternich, Frick y Kruczek, 2016 p.55)
Poka Yoke representa un sistema de prueba de errores fácil de implementar y gratificante, y

es posible que se sorprenda al saber que existen varios ejemplos en la vida cotidiana. Por
ejemplo, la pintura que se pone rosa y luego seca blanca ofrece una herramienta visual para
verificar áreas que no se han pintado: los disquetes antiguos diseñados de tal manera que
solo se pueden insertar de una manera son todas las formas de Poka Yoke.(Glass, Seifermann
y Metternich, 2016, p. 55).
Katayama (2017), indica que Poka Yoke suele ser de bajo costo, las mejoras pueden ser
dramáticas: la definición de un método fácil de implementar y fácil de retirar para eliminar
defectos puede mejorar tanto las tiradas de producción como tener un impacto gratificante
en los resultados de la organización.
La adopción de Poka-Yoke, la cual también se considera como gestión de calidad, aunque

generalmente depende del contexto, también tiene algunas características en común. (Rauch,
Dallasega y Matt, 2017, p. 60)
Según (Haefner, Kraemer, Stauss y Lanza (2014), señalan algunas sugerencias comunes, y
son:
 Evitar adoptar demasiadas prácticas a la vez. El resultado a menudo es la aplicación

selectiva principalmente de aquellas prácticas que no contradicen abiertamente la
mentalidad existente.
37
 Evitar mejorar las prácticas de implementación sin la debida atención a las prácticas que
respaldan el aprendizaje validado. La misma razón que la anterior: las prácticas de
implementación son más fáciles de adoptar ya que no afectan drásticamente la
mentalidad.
Para cualquier práctica, se debe asegurar de que se estén adoptando los aspectos correctos.
Esto implica la definición deseable de una práctica en el contexto organizacional de tal
manera que avance los aspectos críticos de la mentalidad. También es importante recordar
que, sin el apoyo adecuado, incluso las prácticas que una vez se mostraron prometedoras
pueden comenzar a deteriorarse a medida que las personas se acostumbran a sus viejos
hábitos y pensamientos. Un Poka Yoke, puede ser un proceso (DAP), un dispositivo, una
alarma, luces, sonido, una señal para indicarle al operario que no debe cometer errores y por
ende productos no conformes, al aplicar lo indicado. (Haefner, Kraemer , Stauss, y Lanza,
2014, p. 17).
1.3.7.2 VSM
VSM, según Rohani, y Zahraee, (2015), según sus siglas en inglés Value Stream Mapping,
es una técnica de manufactura eficiente para documentar, analizar y mejorar cualquier
proceso de negocios. Su salida se denomina Value Stream Map, que es una representación
visual del flujo de materiales e información que se requieren para producir un producto o
servicio para un cliente. Tomando sus raíces de la metodología de Lean Manufacturing,
Toyota utilizó materiales y diagramas de flujo de información para revisar sus procesos. Con
una representación visual de lo que sucede en la línea de ensamblaje, pudieron detectar
dónde se está desacelerando la producción debido a la transferencia de materiales de un paso
a otro. Reducir el tiempo empleado en estas transferencias utilizando la filosofía de Justo a
Tiempo (JIT) y el Sistema Kanban, mejoró su productividad y redujo, si no eliminando
totalmente, los desechos. Estos materiales y diagramas de flujo de información que usó
Toyota ahora son más conocidos como mapas de flujo de valor. Hoy en día, no es solo en la
industria manufacturera que se puede utilizar la asignación de flujo de valor. El concepto
detrás de él: mapear un proceso de negocio e identificar el valor (agregar y no agregar pasos
de valor) se aplica a cualquier proceso de negocio que tenga pasos repetibles e interacciones
frecuentes entre los pasos o grupos que realizan el proceso. El Mapeo de la Corriente de
Valor se puede aplicar esencialmente a cualquier industria, ya que cualquier empresa tendrá
38
procesos en sus operaciones. El poder de Value Stream Mapping es que establece un
entendimiento común de lo que realmente sucede operativamente en una configuración de
producción o servicio de negocios. Expone todos los pasos que se están tomando para
satisfacer una necesidad del cliente. Ahora, estos pasos pueden agregar valor o no agregar
valor. Los pasos para agregar valor contribuyen a la creación real de un producto o servicio
para el cual se beneficiará el cliente. Por otro lado, los pasos que no agregan valor no cambian
directamente el producto o servicio para agregarlos a su finalización. (Rohani, y Zahraee,
2015).
Para realizar el VSM, se debe tener en cuenta los siguientes términos.
1.3.7.2.1 Producción Lead Time:

Es el tiempo desde que se solicita el pedido hasta que está listo para su embalaje o envío al
cliente.
1.3.7.2.2 Processing Time:
Es el tiempo requerido por un trabajador para finalizar su tarea.
1.3.7.2.3 Tiempo de ciclo:
Es el tiempo promedio para un total de producto en cada proceso, se puede realizar el tiempo
medio para cada unidad. (Rother and Shook 1998)
1.3.7.2.4 Takt Time:
Es la frecuencia con la que las unidades han de ser procesadas, guarda una estrecha relación
con la “tasa de demanda del cliente”. Velacio (2018)
Figura 17: Fórmula takt time según Velacio (2018)
Tiempo Disponible: Es el tiempo que se dedica a cada actividad, en un plazo determinado

(h/día, h/semana, h/mes), aquí se desprecian reuniones, descansos y todo aquello que pueda
perturbar el tiempo de trabajo.
39
Demanda: Es el número de productos que necesarios para cubrir las necesidades del
mercado.
1.3.7.3 Heijunka
Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelar, puede ser la nivelación o balanceo
de línea o nivelación de producción. Es parte de la metodología Lean de mejora de procesos
que ayuda a las organizaciones a combinar patrones de demanda de clientes impredecibles
y eliminar el desperdicio de fabricación al nivelar el tipo y cantidad de producción durante
un período de tiempo fijo. Puede ser más fácil entender Heijunka y cómo puede mejorar el
proceso de producción al contrastarlo con el método de producción tradicional de
procesamiento por lotes. El procesamiento por lotes ha sido un método comúnmente
utilizado para organizar el proceso de fabricación desde la invención de la producción en
masa. El procesamiento por lotes produce grandes lotes de productos sin tener en cuenta la
fluctuación de la demanda de los clientes. La salida que el cliente no compra de inmediato
se coloca en el inventario. (Glass, Seifermann, & Metternich, 2016 P.278)
Para Kogel (2016) El método tradicional de procesamiento por lotes tiene varios
inconvenientes:
 La demanda del cliente raramente es predecible. Cuando los clientes siguen un patrón de
compra imprevisto, el fabricante puede experimentar confusión y desorden.
 La demanda en procesos ascendentes es errática.
 El costo de los bienes no vendidos mantenidos en inventario disminuye la rentabilidad.
 El procesamiento por lotes también da como resultado una calidad desigual del producto
y un equipo y personal con exceso de trabajo, que se combinan para crear el villano que
el proceso de producción Lean más teme: el desperdicio.
Heijunka ayuda a evitar las ineficiencias de la fabricación en grandes lotes al acercar el

proceso de producción a la demanda de los clientes. La flexibilidad que Heijunka infunde
aporta tres ventajas a la fabricación. (Kogel Ir & B. 2016 P.596)
 Previsibilidad: sucede cuando la demanda está nivelada

 Flexibilidad: se consigue reduciendo el tiempo de cambio
 Estabilidad: promediando el volumen de producción y el tipo a largo plazo
40
Para Kogel (2016) las organizaciones que implementan un cronograma de nivelación
Heijunka en sus procesos de fabricación pueden crear una serie de ventajas sobre sus
competidores:
 Flexibilidad para producir lo que el cliente quiere cuando lo quiere.

 Inventario reducido de bienes no vendidos.
 Uso equilibrado de mano de obra y máquinas.
 Demanda predecible en los procesos y proveedores ascendentes
Heijunka requiere ajustar la producción para reflejar la demanda de los clientes lo más
cerca posible. Cuando la empresa elabora todos los tipos de productos y mantiene un
pequeño colchón de inventario durante todo un año, existe una mayor flexibilidad para
cumplir con los cambios en los patrones de demanda de los clientes. El inventario de
amortiguamiento se liquidará durante el año y la producción podrá cumplir con períodos
de demanda máxima y compras erráticas de clientes (Deif & ElMaraghy, 2014 P. 613)
1.3.7.4 Heijunka y Lean Six Sigma
Lean Six Sigma fomenta la fabricación de todo tipo de productos todos los días. Esto requiere
que los fabricantes minimicen el tiempo de cambio necesario para convertir la línea de
producir un producto a otro. La eficacia y la viabilidad financiera de Heijunka están
determinadas por la eficiencia del proceso de cambio (Andrés, González & Lobera, 2015
P.132)
1.3.7.5 Implementación
El primer paso en la nivelación de la producción para satisfacer la demanda de los clientes

es establecer el ritmo de fabricación de acuerdo con lo que Heijunka llama Takt time. Esta
es la tasa de compra del cliente, o el tiempo que toma terminar un producto para satisfacer
la demanda del cliente. Al unir la tasa de producción a la demanda del cliente, se ayuda a
crear un proceso de fabricación nivelado sin cuellos de botella. (Glass, Seifermann, &
Metternich 2016 P.278).
Los fabricantes existen para satisfacer la demanda de los clientes de la manera más suave y
predecible posible. Sin embargo, el comportamiento de compra del cliente es frecuentemente
impredecible. El uso de Heijunka para que coincida con los patrones de
41
compra de los clientes ayuda a los fabricantes a satisfacer las necesidades del cliente y
reducir el desperdicio en el proceso de producción. (Glass, Seifermann, & Metternich 2016
P.283).
1.3.8 Herramientas de análisis
1.3.8.1 Los 5 porqués
La herramienta de 5 Porqués se emplea para pasar los síntomas hacia la asimilación de la

causa real de un problema. Al hacer la pregunta "por qué" cinco veces, a menudo se puede
determinar una verdadera causa. Un gran número de organizaciones confían en el método de
5 porqués por muchas razones, entre ellas, es simple, fácil de lograr y no requiere análisis
estadístico. El método de los 5 porqués es ideal cuando la fuente del problema proviene de
interacciones humanas y / u otros factores cuantificables. Para aplicar esta metodología, se
pueden seguir los siguientes pasos: (Bhamu & Sangwan 2015 P. 618).
 Documentar y elaborar sobre el problema.

 Preguntar por qué ocurrió el problema y proponga posibles respuestas.
 Si las respuestas a esta pregunta no conducen a una causa raíz, vuelva a preguntar "Por
qué" y vuelva a documentar las respuestas.
 Repita el proceso una y otra vez hasta que se haya determinado la causa raíz.
 Se debe tener en cuenta que se puede hacer la pregunta "Por qué" más o menos de cinco
veces.
Las organizaciones que implementan un cronograma de nivelación Heijunka en sus procesos

de fabricación pueden crear una serie de ventajas sobre sus competidores:
1.4 Estado del arte

La presente investigación busca la aplicación de herramientas de ingeniería industrial, en
empresas del sector metalmecánico de pequeña escala. El problema identificado es la entrega
de productos no conformes y terminados fuera de tiempo, esto genera un impacto negativo
debido a los sobrecostos y disminuye la rentabilidad de la organización. Enfocaremos
nuestro estudio en la empresa metalmecánica Fresep Servicios Industriales S.A.C, localizada
en la ciudad de Lima, en el distrito de Santa Anita, la cual presenta el problema mencionado
anteriormente.
42
En esta fase se optó por realizar una investigación aplicada, es decir, la investigación que se
enfoca en encontrar los mecanismos o procesos que permitan lograr un objetivo con el
análisis bibliográfico. Además, también es una investigación cuantitativa ya que se aplica el
estudio y análisis de diferentes procedimientos y herramientas que se basan en la medición
de datos para lograr una posible solución. La información se recolectó de las bases de datos
de información con respecto a documentos de investigación en un rango de 5 años, desde
2015 a 2019. La búsqueda de información se limitó a los estudios o investigaciones en inglés,
debido a la mayor cantidad de información encontrada. Este capítulo presenta una revisión
que sintetiza el resultado de las investigaciones y aplicaciones relacionadas a la metodología
Lean Six Sigma.
1.4.1 Revisión sistemática

La revisión sistemática es un método que permite identificar, evaluar e interpretar el trabajo
de investigadores, académicos y profesionales en un campo elegido (Fink,1998).
Para la descripción de los pasos de una investigación sistemática se utiliza como material
básico el Manual de Cochrane de revisiones sistemáticas de intervenciones (2011). En dicho
texto se precisa que una revisión sistemática tiene como objetivo reunir toda la evidencia
empírica contenida en ensayos controlados los cuales cumplen unos criterios de elegibilidad
previamente establecidos con el fin de responder a una pregunta específica de investigación,
aportando así resultados más fiables en la elaboración de conclusiones y en la toma de
decisiones. La revisión sistemática es una metodología explícita y reproducible que se puede
someter a prueba fácilmente (Gisbert y Bonfill, 2004, y Higgins JPT, Green S., 2011).
1.4.2 Entre sus características destacan:
a) Planteamiento del problema por medio de una pregunta y objetivos de investigación

claros y concretos.
b) Después de definir las cuestiones de investigación, el siguiente paso en una revisión
sistemática de la literatura es definir los criterios de inclusión y exclusión de los
estudios.
c) Estrategia de búsqueda de la fuente de información y revisión de la bibliografía
sistemática y explícita de todas las fuentes y artículos potencialmente relevantes, se
toma en cuenta la inclusión y exclusión de los estudios.
43
d) Selección de estudios de calidad con criterios de clasificación explícitos, aplicados de
manera uniforme, tal como ensayo clínico controlado o ensayo controlado
aleatorizado.
e) Evaluación crítica de la calidad metodológica de los estudios para superar sesgos o
errores y evaluar la eficiencia.
f) Síntesis de datos basada en la calidad metodológica de los estudios clínicos
controlados y aleatorizados, a menudo resumida de manera cuantitativa por un
estimador estadístico.
g) Ecuánime interpretación basada en la evidencia científica de su eficiencia, con
identificación de las lagunas o controversias de conocimiento que persistan.
1.4.3 Definición de preguntas

Se plantea las siguientes preguntas con el objetivo de alcanzar el propósito de nuestra
investigación.
P1 ¿Qué herramientas de Lean Six Sigma son las más adecuadas para empresas de pequeña
escala?
P2: ¿Cuáles son los resultados que traen consigo el desarrollo de las herramientas
seleccionadas?
1.4.4 Definición de los criterios de inclusión y exclusión de los estudios

Tabla 7
Criterios de selección de artículos científicos
Nota: Elaboración propia, teniendo en cuenta 5 criterios de selección
44
1.4.5 Formulación de Plan de búsqueda de la literatura
Los artículos se obtuvieron mediante un proceso de selección el cual se detallará a

continuación. Las publicaciones fueron extraídas de bancos de datos científicos para
proceder con la selección mediante los criterios definidos previamente, también, hubo la
necesidad importante de revisar y analizar la información del contenido de cada artículo,
cuya investigación tiene que estar estrictamente relacionada con nuestro objeto de estudio.
Al finalizar el proceso de búsqueda, se obtuvieron los documentos que aportan información
relevante para la presente tesis.
Figura 18: Búsqueda de Fuentes científicas, elaboración propia
45
1.4.6 Registro de los datos y evaluaciones de la calidad de los artículos
En el proceso de búsqueda se obtuvieron 78 artículos científicos, de los cuales el 82% fueron

extraídos de Elsevier (Science direct), siendo este el banco con mayor cantidad de artículos
adquiridos en nuestra literatura. Un total de 35 artículos no cumplieron los criterios
establecidos previamente, donde la mayoría de revistas no presentaba la validación científica
exigida.
Articulos excluidos
16 15
14
12 11
10 9
0
contenido Validacion cientifica Antigüedad
Figura 19: Artículos excluidos por criterio. Elaboración propia
Se revisó y analizó el abstract y el contenido de cada artículo, encontrándose 35

publicaciones irrelevantes para el estudio. Los 43 artículos seleccionados presentan distintos
tipos de información enfocados en tres tipologías: enfoque, contenido y casos de éxito, de
los cuales se seleccionaron 6 de ellos para presentarlos como casos de éxito. Estas
publicaciones son útiles para la comparación de resultados de cada investigación o aplicación
realizada.
46
LITERATURA Y CASOS DE EXITOS 37
25
20
15
10 6
0
casos de éxito Contenido
Figura 20: Literatura y casos de éxito. Elaboración propia
1.4.7 Casos de éxito
Los casos de éxito que se han investigado son seis. El primero se da en la industria de
minerales, el segundo caso se enfoca en una empresa fundidora de metales. El tercer caso se
refiere a las ventajas del uso de la metodología Six Sigma para las empresas de pequeño y
mediano tamaño complementando la investigación con un caso de estudio en la industria de
la gasfitería en los Estados Unidos. El cuarto caso analiza el incremento de eficiencia en los
intercambiadores de calor que se utilizan en hornos a combustible, el quinto caso trata de la
solución de temas de falta de calidad en la fabricación de componentes automotrices y el
sexto se trata de la aplicación de la herramienta poka yoke en un hospital. Se ha seleccionado
estos seis casos, por el grado relevante de semejanza en los procesos; y por la factibilidad
comprobada de la utilización de la metodología Six Sigma DMAIC para resolver los
problemas planteados. También es necesario mencionar que existe poco trabajo de
investigación acerca de la aplicación de la metodología mencionada en el campo de la
industria metalmecánica; sin embargo, existe consenso entre los autores de las publicaciones
consultadas que la metodología Six Sigma DMAIC es perfectamente aplicable y útil en las
industrias manufactureras.
47
1.4.7.1 Caso 1:
Indrawati, S., & Ridwansyah, M. (2015). Manufacturing continuous improvement using lean
six sigma: An iron ores industry case application.Procedia
Manufacturing,4,528534.https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S23519789150
11889DOI:10.1016/j.promfg.2015.11.072
1.4.7.1.1 Problema
Los autores Indrawati, y Ridwansyah, (2015), indican que la capacidad del proceso de
fabricación en la industria de los minerales de hierro es un factor importante para la
continuidad del negocio. En el estudio detectaron que existen algunos problemas en el
proceso de manufactura que impiden cumplir con la producción estimada.
1.4.7.1.2 Motivación
Con el fin de mejorar la capacidad del proceso de fabricación, esta investigación se lleva a
cabo utilizando el método Lean Six Sigma.
1.4.7.1.3 Descripción del aporte del autor

La primera parte del estudio se centra en el análisis de residuos mediante el mapeo de
actividades de proceso. Luego se evalúa la capacidad del proceso de fabricación. Además,
la herramienta de análisis modal de falla y efectos se utiliza como una consideración básica
en el desarrollo del programa de mejora continua del proceso. La investigación muestra que
el rendimiento de calidad tiene un nivel de 2,97 sigma. Hay un 33.67% de actividad sin valor
agregado y un 14.2% de actividad no necesaria de valor agregado que ocurre durante el
proceso de fabricación. Según el análisis, los defectos del producto, el procesamiento
inadecuado y la espera son los residuos de fabricación que se producen con frecuencia. Se
desarrolla un programa de mejora continua para superar ese problema. El programa consiste
en el rediseño del colector de polvo del conducto, el pesaje de los procedimientos de
operación estándar, la instalación BC 05, la instalación del medidor de vibración y la
instalación de la planta de nitrógeno por medio del proceso de implementación de Lean Six
Sigma, DMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar y controlar).
1.4.7.1.4 Proceso para resolver el problema

Según el autor Brue Geg (2002), afirma que hay muchos métodos para minimizar la
producción de desperdicios, sin embargo, el método Lean Six Sigma ha sido ampliamente
48
aceptado por las industrias manufactureras para mejorar el rendimiento de la producción. La
función de este método es identificar y minimizar los desperdicios a través de la mejora
continua
1.4.7.1.5 Metodología y herramientas utilizadas
a) Lean Manufacturing. Es un acercamiento sistemático para eliminar desperdicios y el

cambio de procesos. Esto se realiza identificando y reduciendo los desperdicios con una
mejora continua. Hay siete tipos de desperdicios según Shigeo Shingo: sobreproducción,
defectos, inventario innecesario, procesos inapropiados, transporte excesivo, espera o sin
trabajo y movimiento innecesario.
b) Six Sigma. Es un proceso que otorga mayor valor a clientes y socios, enfocándose en el
mejoramiento de la calidad del producto y la productividad de la compañía. Tiene cinco
etapas llamadas Método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
c) Mapeo del Proceso (PAM). Se usa como una herramienta para determinar la proporción
de la actividad detallada que es agrupada como: Adiciona valor (VA) y Necesaria, pero
sin adicionar valor (NVA). El mapeo de las actividades del proceso se utiliza para
identificar los desperdicios o las actividades que no adicionan valor en cada parte del
proceso productivo.
d) Modo de Falla y Análisis del Efecto (FMEA). Es una metodología diseñada para
identificar modos potenciales de falla de un producto o de un proceso productivo,
considerando el riesgo de acuerdo al modo de falla a fin de identificar e implementar
acciones correctivas.
e) El Número de Prioridad de Riesgo (RPN) es un indicador crítico `para determinar las
acciones correctivas apropiadas, relacionadas al modo de falla; y se utiliza en el
procedimiento FMEA para estimar el riesgo usando tres criterios: Severidad, ocurrencia
y detección.
1.4.7.1.6 Metodología Aplicada.
a) Definir
El proceso principal para el mineral de hierro es el alisado, el almacenamiento, el

procesamiento del mineral de hierro, la transferencia de combustible, el proceso de inyección
de combustible, el posicionamiento en el punto de caída, el control de calidad y el envío.
49
Con base en el mapeo de la actividad del proceso, la actividad operacional consiste en 4,3%,
la actividad de transporte consiste en 28,91%, la actividad de inspección consiste en 6,68%,
la actividad de almacenamiento consiste en 6,79% y la actividad de demora consiste en 10,
31%. De esa actividad de producción, la actividad de valor agregado (VA) consiste en
52.13%, la actividad no agregada (NVA) consiste en 33.67% y la actividad no necesaria de
valor agregado (NNVA) consiste en 14.20%. La producción de mineral de hierro secado no
es óptima debido a la eficiencia de producción solo al nivel del 52%. En función de esa
condición, la empresa debe realizar una nueva innovación para minimizar la actividad sin
valor agregado en la producción.
b) Medir
 Medición de residuos
En base a las observaciones, varios tipos de residuos que se han identificado son procesos
inadecuados, espera/inactividad, transporte excesivo, defectos, movimientos innecesarios y
talento humano. Luego se realiza una evaluación cualitativa de la ocurrencia de desechos. El
tipo de residuos de producción de secado de mineral de hierro que se analizarán más adelante
son el procesamiento y los defectos inadecuados.
 Capacidad de proceso y defectos por millón de oportunidades (DPMO)
El nivel estándar de hematita (Fe) es más del 51%. Por lo tanto, el producto que contiene
menos del 51% de hematita (Fe) se clasificará como defecto del producto. Por lo tanto,
algunos criterios que se incluyen en la crítica a la calidad (CTQ) son:
 El contenido de Fe de al menos el 51%, si está por debajo de ese porcentaje, entonces

el producto se declara defectuoso y debe volver a procesarse.
 La calidad del mineral de hierro se considera muy buena cuando la pérdida por
ignición (LOI) es cercana al 0%. LOI en sí es agua cristalizada en una mezcla de
materia prima de mineral de hierro. Donde en el proceso de calentamiento, esta LOI
se perderá y la masa del producto se reducirá debido a la evaporación.
Según los cálculos, DPMO tiene un nivel de 28.750. Significa que de un millón de
oportunidades habrá 28,750 posibilidades de que el proceso de producción produzca
defectos de mineral de hierro. La capacidad del proceso se encuentra a un nivel de 2,96
sigma. Significa que la empresa no es capaz de producir minerales de hierro basados en
estándares de calidad.
50
c) Analizar
Análisis modal de fallas y efectos (AMFE)
Para determinar los errores potenciales, los modos de falla y el análisis de los efectos se
realizan enfocándose en el procesamiento y el defecto del tipo de residuo. Algunos puntos
que potencialmente conducen al tipo de residuo en el procesamiento apropiado son seis
procesos, a saber: al transferir el material en el alimentador de plataforma, el movimiento
del material del colector de polvo del canal a la eliminación final, el proceso de pesaje de
material, transferencia de material del enfriador rotativo extremo (sistema de canal),
suministro de gas N2 y proceso de molienda de carbón en el molino de carbón. La falla
potencial de los defectos del tipo de desperdicio es en el error del proceso de secado del
horno giratorio como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 8
Resultados AMFE: proceso inapropiado
Nota: AMFE, según los autores Indrawati, y Ridwansyah (2015). 4, 528-534.
Basado en el AMFE (tabla 1), se sabe que el valor de RPN para la pérdida de material
estándar tiene un valor de 810, el diseño del colector de polvo no es apropiado tiene un valor
51
de 586, BC 05 altura demasiado baja desde el nivel del suelo tiene un valor de 630 y la tabla
de fresado roto debido a un error del operador con un valor de 560.
Tabla 9
Resultados de las fallas del AMFE
Nota: AMFE, según los autores Indrawati, y Ridwansyah (2015). 4, 528-534.
d) Mejorar
Además, se desarrolla un programa de mejora propuesto para superar los problemas que
conducen al desperdicio de procesamiento y defectos inadecuados. El programa de mejoras
propuesto consiste en:
 Colector de polvo de diseño de conducto. Para reducir el desperdicio de material, es

necesario rediseñar el colector de polvo de conducto con la forma de una esclusa de aire
rotativa. Bloquear el volumen de ventas continuamente con una punta de tela se puede
modificar para reducir el posible material desperdiciado.
 Procedimiento operacional estándar de pesaje. El desarrollo del procedimiento operativo
estándar se puede llevar a cabo mediante la capacitación del operador. El proceso de
pesaje debe estandarizarse, especialmente las escalas de precisión de calibración
registradas por el transportador de banda al dispositivo de pesaje antes de realizar el
acoplamiento.
 Erección de BC-05. La erección de BC-05 está destinada a evitar el material que
obstaculiza en la parte inferior del transportador. Entonces, en clima lluvioso, el material
como el mineral de hierro no se asienta en la parte inferior del transportador.
 La instalación del medidor de vibraciones. Este medidor debe instalarse en la amoladora
de carbón de la superficie exterior. Se espera que la instalación del medidor anticipe
condiciones anormales.
52
 e. Instalación de la planta de nitrógeno. Con la instalación de una planta de nitrógeno, la
compañía puede suministrar nitrógeno que sirve como gas inerte.
e) Control
Evitar que se generen nuevamente los problemas solucionados e identificados, y asegurando

la mejora continua
1.4.7.1.7 Conclusión
Con base en la investigación, se puede resumir el resultado de la siguiente manera:
a. De la actividad de producción, la actividad sin valor agregado (NVA) es de 33.67% y la

actividad no necesaria de valor agregado (NNVA) es de 14.20%. La producción de mineral
de hierro secado no es óptima debido a la eficiencia de producción solo al nivel del 52%.
b. Los desechos más comunes e influyentes son el procesamiento y el defecto inadecuados.

la capacidad del proceso tiene un nivel de 2,96 sigma.
c. El programa de mejora propuesto se desarrolla para superar los problemas que consisten
en rediseñar el colector de polvo del conducto, pesando los procedimientos de operación
estándar, la erección BC 05, la instalación del medidor de vibraciones y la instalación de la
planta de nitrógeno.
1.4.7.2 Caso 2:
DMAIC y Diseño de Experimentos (DOE) en una fundición de metales Kumar, D., Singh,
R., & Yadav, A. (2016). Process improvement through six sigma — A case study of Agra
foundry. 2016 IEEE Region 10 Humanitarian Technology Conference (R10-
HTC). doi:10.1109/r10-htc.2016.7906806
1.4.7.2.1 Problema
De acuerdo con los autores Kumar, Singh, & Yadav (2016) el problema que enfrenta la
Fundición Agra, son los defectos producidos en la fabricación de bloques de cilindros y se
plantea como objetivo fundamental la reducción de los defectos producidos en la fabricación.
53
La fundición también está produciendo algunos otros componentes como anillos de pistón,
revestimientos de cilindros, tapas de alcantarillas y cubiertas de culatas.
La investigación de los autores presenta el reto de obtener resultados, cuyo objetivo
fundamental es reducir los defectos producidos en la fabricación de bloques de cilindro,
existen investigaciones sobre la aplicación de la metodología de DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar) para optimizar los parámetros del proceso de fundición en
arena verde. El método de diseño de experimentos de Taguchi se usa para analizar los
diversos parámetros críticos.
1.4.7.2.3 Descripción del aporte del autor

A través del desarrollo del presente trabajo, los autores demuestran que el uso de la
metodología Six Sigma DMAIC en combinación con el uso de las adecuadas herramientas
de calidad, pueden ser adoptadas en varios tipos de industrias en general; y en la industria
de la fundición de metales, con éxito.

Six Sigma es la técnica que ha sido adoptada en muchos países en el mundo para mejorar la
calidad. Esta técnica proporciona una metodología para realizar un trabajo correcto al inicio,
y luego trabajar inteligentemente aplicando la información disponible.
Para alcanzar los principales objetivos de Six Sigma, el proceso DMAIC es considerado
como la técnica más utilizada. Según opinión de Kooning y Mast (H. D. Koning y J. Mast
“Una reconstrucción racional del adelanto del Manual Six Sigma optimizando las
estrategias para mejorar la línea de base” Primera Conferencia Internacional sobre Six
Sigma, Glasgow, Escocia, diciembre 16 y 17 de 2004.
Además, los autores de la investigación a lo largo de la literatura disponible que revisaron,

mencionan que Malayeff y Kaminsky establecieron que Six Sigma ha sido utilizada
exitosamente en muchas compañías importantes a nivel mundial en la última década.
Rajagopalan defiende la fuerte mejora operacional de Six Sigma para incrementar la
satisfacción de los clientes de productos y servicios en las compañías.
Lean Six Sigma es un enfoque que se considera orientado a proyectos en los que los objetivos
de las empresas se pueden cumplir al completar los proyectos de manera efectiva. Según la
revisión de literatura uno debe seleccionar algunas variables más efectivas para el proceso
54
seleccionado. El número de variable normalmente seleccionado varía entre cinco y ocho;
Para el proceso de fundición se aplica el procedimiento estándar que representa DMAIC.
a) Definir
El estudio se realizó en una industria de fundición de renombre en Agra. Para la realización

del estudio se forma un equipo compuesto por un ingeniero de calidad, un ingeniero de
producción y el autor; y la duración fue de agosto de 2015 a julio de 2016. El modelo
defectuoso en la fundición en estudio es (5,825%). Las diferentes etapas del proceso total
son como se muestra en la figura 21.
Figura 21: Diagrama del proceso de fundición, Singh, & Yadav (2016).
b) Medir
La observación de los defectos en el yeso (molde) se toman tres veces mientras se considera
cada prueba. En la etapa de medida, básicamente se identificaron y midieron los parámetros
en el taller de fundición que son muy críticos para la cantidad (CTQ). El método Taguchi
tiene la ventaja adicional de estimar la sensibilidad de la interacción entre varios parámetros
relacionados con la entrada. Los problemas de diseño paramétrico se clasifican según
Taguchi en varias categorías y brindan una medida del rendimiento llamada relación S / N.
55
Esta relación se evalúa usando ANOVA identificando los factores que darán muy buen
rendimiento.
c) Analizar
Se obtiene una relación entre los parámetros del proceso y sus respectivas variables de
respuesta para indicar los parámetros críticos que están teniendo una contribución importante
al variar o influenciar la función de respuesta. El método Taguchi se considera una técnica
muy eficiente que muy fácilmente corrige la relación funcional en las variables de entrada o
de salida y proporciona una gran cantidad de información con pruebas mínimas. El principio
de Taguchi se aplica además para identificar las configuraciones de los parámetros óptimos
para el proceso bajo consideraciones. La Tabla 10 muestra el valor de los defectos de colada
promedio para cada parámetro en diferentes etapas.
Proporción F: la ventaja de la relación F es que su lógica y procedimiento, una vez

desarrollados, pueden extenderse a aquellos numerosos casos en los que el investigador
podría querer examinar tres o más muestras al mismo tiempo. La relación F se basa en la
relación de dos varianzas. Se utiliza para determinar si se puede suponer que dos
estimaciones de varianza independientes son estimaciones de la misma varianza.
Para encontrar los parámetros significativos, se usa la técnica de ANOVA de tres vías para
los defectos de fundición. Los resultados se muestran en la Tabla 10. El valor crítico de la
relación F para el factor A es 4.015 en (1, 42) y 3.22 en (2, 42) para otros factores (tabulados)
con un intervalo de confianza del 95 por ciento.
Tabla 10
Valores promedio de los defectos en la actividad de colada y la relación S/N
Nota: Valores tomados de Kumar, Singh, & Yadav (2016).
56
El método Taguchi no puede juzgar y determinar el efecto de los parámetros individuales en
todo el proceso, mientras que la contribución porcentual de los parámetros individuales
puede determinarse mediante la técnica ANOVA. Para un análisis detallado de los resultados
experimentales, se utiliza la técnica de agrupamiento. Puesta en común: si el valor de la
relación F calculada para un parámetro es inferior a la relación F tabulada en un nivel de
confianza establecido, el efecto del parámetro es insignificante y los parámetros se agrupan.
El valor esperado de las sumas de cuadrados (SS) para cada factor se calcula utilizando la
contribución porcentual (P) para cada factor y se calcula para los defectos de fundición,
como se muestra en la Tabla 11.
Tabla 11
Tabla Anova
Nota: Anova según los autores Kumar, Singh, & Yadav (2016) .
d) Mejorar
La fase de mejora se usa básicamente para identificar e implementar cambios para mejorar
el rendimiento y reducir las causas comunes responsables de la variación. Los resultados del
DOE se usan para una mejora adicional del proceso. Factores responsables de la variación
significativa y analizados en detalles para una mayor mejora. El objetivo principal es
optimizar la configuración de los valores de los parámetros críticos que producirán mejores
resultados que los producidos en la primera parte del experimento. Por lo tanto, los
experimentos de confirmación se utilizan para probar los factores y etapas elegidos de un
experimento. Se llevan a cabo dieciocho números de experimentos de confirmación en los
ajustes óptimos del proceso, como se muestra en la Tabla VIII. El promedio de los defectos
de colada en el experimento de confirmación es del 3,27%, es decir, mucho menor que los
57
defectos existentes en la primera parte del experimento. La aplicación de la metodología Six
Sigma dio como resultado una reducción en el problema de "defectos de fundición" que se
enfrenta en la fundición del bloque de cilindros y mejora los procesos.
Tabla 12
Resultados de la confirmación de experimentos
Nota : Extraído de Kumar, Singh, & Yadav (2016), 159-178.
El promedio de defectos resultantes en la fundición obtenida en cada experimento se obtiene

igual a 3.27%. Este defecto porcentual es mucho menor que 5.825% en el primer
experimento.
e) Control
El objetivo de esta fase es mantener los beneficios del nuevo proceso y garantizar que los
problemas anteriores no se regeneren. La etapa de control es la última etapa y su único
propósito es actualizar la respuesta optimizada anterior con los nuevos parámetros de
respuesta, obtenidos de los experimentos continuamente monitoreados y para el éxito
completo de Lean Six Sigma, se recomienda implementar la documentación adecuada del
proceso. Los parámetros críticos del proceso están documentados para actualizar la
información en un intervalo de tiempo regular.
58
1.4.7.3 Caso 3:
Six Sigma methodology advantages for small- and medium-sized enterprises: A case study
in the plumbing industry in the United States (2017). Autores: Murilo Riyuzo Vendrame
Takao, Jason Woldt e Iris Vento Da Silva DOI: 10.1177/1687814017733248
1.4.7.3.1 Problema
La intensa competencia en el ambiente de la manufactura obliga a las pequeñas y medianas
empresas a investigar por estrategias que las orienten a obtener reducciones en los costos de
producción e incrementos en la calidad de sus productos o servicios.
Este tipo de empresas afronta las mencionadas tareas con recursos limitados. La integración
de herramientas para obtener la calidad con la metodología Six Sigma obtiene fundamental
importancia en este proceso.
El propósito principal de los autores para desarrollar el presente Caso de Estudio a lo largo
de un período de 1 año y medio, fue examinar un fenómeno contemporáneo en el contexto
de la vida real, particularmente cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto, no están
muy claras. El estudio fue desarrollado en una pequeña empresa de gasfitería de los Estados
Unidos.
1.4.7.3.3 Descripción del aporte de los autores

de la gasfitería en los Estados Unidos, con éxito.
Con el advenimiento de la globalización, las organizaciónes manufactureras tuvieron que

adaptar sus estrategias de manufactura a los cambios de la economía global: La competencia
creciente y el rápido posicionamiento estratégico entre las compañías de la misma industria;
necesitando las organizaciones mejorar sus parámetros de calidad y productividad con
recursos limitados. En este contexto, se utiliza la metodología Six Sigma aplicada a un acaso
de estudio dentro de la industria de la gasfitería en los Estados Unidos para ilustrar el uso de
esta herramienta de calidad en las PYMES.
59
Las herramientas Six Sigma proporcionan a las compañías la habilidad para alcanzar sus
objetivos deseados, apalancando la eficiencia y rentabilidad, en adición, Six Sigma es un
proceso de negocio que por eliminación de productos o procesos defectuosos, reducen los
costos e incrementan la rentabilidad mediante el uso de procesos estables y capaces. Según
Anthony J. Can en su libro “¿Es Six Sigma efectivamente implementado en las PYMES?
Prod Perform Manag 2008 = 57; 420-423, la metodología Six Sigma es una estrategia de
negocio que es usada para reducir la variabilidad de los procesos a través del uso efectivo
de herramientas y técnicas estadísticas. Es un programa riguroso y disciplinado que utiliza
los datos y el análisis estadístico para definir un problema, medir el proceso, mejorar el
rendimiento operacional de la compañía por la eliminación de defectos, errores o fallas; y
que también controla el servicio de manufactura y su ambiente transaccional.
Este programa de mejora continua ha sido utilizado con éxito por muchas grandes
compañías, pero ahora está siendo considerado como una estrategia potencialmente
efectiva por muchas PYMES, según Deshmukh Av y Chavan A.en su libro “Una revisión
Crítica de la Literatura” Int. Lean Six Sigma 2012: 3, 157-167.

El caso se inicia con un estudio analítico para determinar las fortalezas e indicadores de
calidad y productividad en la empresa. Se formó un equipo para desarrollar el proyecto y
utilizaron el ciclo DMAIC según el marco teórico mostrado
Figura 22: Marco teórico Six Sigma, según Murilo Riyuzo Vendrame Takao (2017)
60
En el caso de estudio analizado, el cinturón negro debe desarrollar un proyecto de alto
impacto ahorrando aproximadamente US $ 300,000 anualmente y dedicar la estructura de
recursos a tiempo parcial. Esta elección permitirá a la organización simplificar sus procesos
de manufactura y administrativos, obteniendo competitividad. Six Sigma toma en cuenta el
alineamiento con el plan estratégico, riesgos de análisis de atractividad, retorno de la
inversión, recursos, tiempo y disponibilidad.
a) Define.
El propósito principal de la fase DEFINE, fue determinar los objetivos y adquirir el

entendimiento del proyecto Six Sigma. Partió de entender cuál es el problema, fijar el
objetivo principal, plantear el impacto económico resultante, plantear el proceso relacionado
al problema y en adición, definir los clientes afectados por él. Para estos propósitos, la
herramienta VoC fue extremadamente útil.
Figura 23: Discusión del proceso a ser examinado según Murilo Riyuzo Vendrame Takao (2017)
b) Mide
Se enfoca en los datos colectados y se describe el problema utilizando herramientas de

recolección y análisis de datos. En esta etapa se define el camino de acción, cuàndo se
efectuarà, el tamaño de muestra y la definición operacional de los indicadores.
Se utilizaron dos medidas Como medida primaria se utilizò el tiempo estimado desde la
entrada de la orden de trabajo, hasta la descarga del producto OFCT; y como medida
secundaria se utilizó el costo del inventario en dólares.
61
c) Análisis
En esta etapa, los autores definieron las principales causas del problema previamente
identificado y calificaron la importancia del proceso. Hubo una sesión de lluvia de ideas para
identificar las probables causas
Tabla 13
Análisis de Regresión
Variable dependiente Variable Independiente Valor R2
Tiempo del ciclo de Llenado del stock de 0.54
cumplimiento de la orden seguridad
Exactitud del plan de 0.29
ventas
Cumplimiento del horario 0.17
de producción
Eficiencia de la descarga 0.05
del vendedor
Nota: Obtenido de Murilo Riyuzo Vendrame Takao (2017)
Las variables prominentes fueron respectivamente el llenado del stock de seguridad

(R2=0.54) y la exactitud del plan de ventas (R2=0.29). Entonces, estas son las principales
causas raíz a considerar en el proyecto.
d) Mejora
El objetivo fue implementar soluciones para determinar cuál de ellas debería ser priorizada,
utilizando una revisión mensual de la demanda, analizándose los 52 productos de mayor
cantidad de permanencia en inventarios (SKU).
e) Control
La última fase del DMAIC se realizó para asegurar que las mejoras adquiridas en el
desarrollo del proyecto, se mantengan por un largo tiempo. Se ideó un plan de monitoreo y
la toma de acciones para rectificar complicaciones que puedan surgir. Entre las medidas
correctivas posibles, se implementaron las dos más importantes: Proceder a una revisión
mensual de la demanda se los 52 productos con mayor valor SKU y como segunda medida,
la implementación de una revisión anual del código SPA, a fin de asegurar que los volúmenes
de los 52 productos mencionados, no sean cambiados.
62
1.4.7.3.5 Conclusión
La aplicación de la metodología Six Sigma en pequeñas y medianas empresas se está
desarrollando para envolver la utilización del ciclo DMAIC el cual es utilizado a escala de
grandes industrias. La revisión de la literatura revela una brecha debido a la poca
investigación sobre la utilización de la metodología Six Sigma en pequeñas y medianas
empresas, lo cual se atribuye a su dificultad de utilizar estadísticas aplicadas debido al
entrenamiento avanzado que es requerido, para utilizar muchas de las herramientas del
método. Pero la sugerencia final de los autores es que la administración de calidad y sus
herramientas deberían ser aplicadas en mayor escala en las grandes, pequeñas y medianas
empresas, sin importar su tamaño, a fin de incrementar su competitividad.
1.4.7.4 Caso 4:
Enhancing effectiveness of Shell and Tube Heat Exchanger through Six Sigma DMAIC
phases. Autores: K. Srinivasan, S. Muthu, S.R. Devadasan, C. Sugumaran ISSN : 1877-
7058 DOI : 10.1016/j.proeng.2014.12.449 Nùmero de acceso :
10.1016/j.proeng.2014.12.449
1.4.7.4.1 Problema
La investigación se orienta a implementar las fases DMAIC de la metodología Six Sigma
para incrementar la eficiencia de un intercambiador de calor de tubo y coraza, en una
pequeña compañía fabricante de hornos; por representar los intercambiadores de calor uno
de los componentes críticos de los hornos, y se pierden clientes por la baja eficiencia de este
componente crítico.
Según los autores, los hornos juegan un rol importante en las industrias de extracción de
metales, transformación y tratamiento térmico. Los fabricantes de productos para hornos
mantienen una competencia global a través de la administración estratégica del uso eficiente
de la energía a través de las tecnologías.
El rendimiento de un horno es primordial en la consideración de la eficiencia.
63
Entre los varios métodos disponibles para incrementar la eficiencia de un horno, una
aproximación sistemática podría ser usada para mejorarla a un costo adecuado. Dentro del
área de la ingeniería la reducción compleja de una unidad funcional puedes ser alcanzada a
través de una modificación del sistema o del proceso. Un horno tiene ciertos componentes
que influyen en su rendimiento, como son: el intercambiador de calor, las toberas, el
quemador y las válvulas de control. En el presente estudio se plantea evaluar el
comportamiento individual de cada componente e integrar los resultados para determinar el
rendimiento del conjunto utilizando las etapas DMAIC de la metodología Six Sigma.

A través del desarrollo de presente trabajo, los autores demuestran que el uso de la
de la fabricación de componentes de hornos en particular, con éxito sirviendo como soporte
para la detección aún de problemas de diseño de ingeniería, y brindando las soluciones
adecuadas para corregirlos.
1.4.7.4.4 Proceso para resolver el problema.

Se utiliza la metodología DMAIC.
a) Define
En este caso de estudio, la fase Define evalúa el rendimiento del horno a través de la
identificación y reducción de las pérdidas de energía para incrementar la eficiencia total. El
diagrama de Pareto muestra que la recuperación de calor ahorra hasta el 30% de la energía
por transferencia de calor.
64
Figura 24: Diagrama de Pareto del rendimiento del horno según K. Srinivasan, S. Muthu, S.R. Devadasan, C.
Sugumaran
b) Medir
La fase Medir involucra la recolección de información y evaluación de los procesos para

encontrar los factores que identifican el impacto sobre el rendimiento del intercambiador de
calor. Para identificar la severidad de cada factor, se utilizó un diagrama de Pareto.
Figura 25: Diagrama de Pareto para los problemas del intercambiador de calor, según K. Srinivasan, S. Muthu,
S.R. Devadasan, C. Sugumaran
65
El diagrama de Pareto revela los múltiples parámetros que influyen sobre el rendimiento del
intercambiador de calor. Es evidente que la efectividad del intercambiador de coraza y tubos
tiene el valor potencial de impactar sobre el rendimiento del horno.
c) Análisis
En esta fase, se procede a la identificación de la causa raíz que hace que la efectividad del
intercambiador de calor sea impactada, para lo cual se utiliza un diagrama de causa – efecto.
Se determina que el área de convección es pequeña.
d) Mejora
En esta fase, todos los esfuerzos se orientan a mejorar la configuración del intercambiador
de calor. Se utilizó una lluvia de ideas y se llega a la conclusión de que, introduciendo estrías
en la superficie interior de los tubos de intercambio, se incrementará el área de convección
y consecuentemente el rendimiento del intercambiador.
Figura 26: Implementación de estrías en los tubos del intercambiador. Según : K. Srinivasan, S. Muthu, S.R.
Devadasan, C. Sugumaran
La efectividad del uso de tubos estriados se consideró satisfactoria pues incremento el nivel
Sigma de 1.34 a 2.01 y generó además una reducción en el consumo de combustible y
consecuentemente un ahorro.
66
e) Control
La compañía fabricante de los hornos implementó la solución óptima en la fabricación de

sus productos.
1.4.7.4.5 Conclusiones
Se utilizó la metodología Six Sigma DMAIC para incrementar la eficiencia del horno, y
mediante el incremento del área de convección de 15.77 metros cuadrados a 70.90 metros
cuadrados, se incrementó la efectividad del horno de 0.61 a 0.664.
Las fases DMAIC revelaron que la mejor solución para mejorar los intercambiadores de tubo
y cascarón fue incrementar la superficie de transferencia.
1.4.7.5 Caso 5:
Solving Quality Issues in Automotive Component Manufacturing Environment by utilizing
Six Sigma DMAIC Approach and Quality Tools. Autores: Moho Moraima Che Ani, Ishak
Abdul Azid y Shaharul Kamarudin. ISSN: 2169876 Número de acceso : 120426409
Calidad es un término que contiene un significado importante tanto para el productor, como
para el cliente en un mercado. En el mercado globalizado actual, muchas organizaciones han
comprendido que su supervivencia en el mundo del negocio depende altamente de fabricar
o brindar un producto o un servicio de alta calidad. De acuerdo a esto, la teoría de la
Administración Total de la Calidad (TQM) está incrementando su prevalencia como una de
las estrategias administrativas orientada a asegurar la satisfacción del cliente y su fidelidad.
1.4.7.5.1 Problema
En el caso de estudio, una compañía suministra productos de audio para vehículos a una
afamada empresa fabricante de vehículos. La distribución de planta en el piso de producción
de los componentes de audio, contiene tres secciones: preparación de las partes; proceso de
ensamble en superficie y ensamblaje final. El proceso es secuencial y en batches, multilínea
y sincronizado. El enfoque del estudio se concentra en el ensamblaje final de XXX productos
dónde se analiza el porcentaje de rechazos. La tasa de rechazos ha sido monitoreada en los
últimos doce meses en el proceso de inspección final y se busca la solución para reducir los
defectos de fabricación en las partes para eliminar la alta cantidad de rechazos.
67
La calidad es un término que tiene importante significado para el productor y el consumidor
de un bien en un mercado. En el mercado globalizado de hoy, muchas organizaciones han
comprendido que su supervivencia en el negocio depende fundamentalmente de producir
bienes y servicios de alta calidad. En realidad, un gran número de organizaciones han
enfatizado que la calidad debe ser puesta en el lugar adecuado, integrada en el sistema de
administración, especialmente cuando se alcanza el producto final al consumidor.
de la fabricación de componentes auto motrices con éxito.
1.4.7.5.4 Proceso para resolver el problema.
Esta sección, presenta y discute la aplicación de la metodología Six Sigma DMAIC y

Herramientas de Calidad para cada fase.
a) Define.
La fase DEFINE consiste en la utilización de las cuatro herramientas siguientes: Voz del
comprador (VOC), Voz del Proceso (VOP), Formación del equipo y distribución de
funciones; y 5W1H (Por Qué, Cuándo, Quién, Dónde, Qué y Cómo). Esta fase comienza
resolviendo los asuntos del consumidor o comprador tanto internos, como externos. VOC
representa la retroalimentación del cliente a cerca de la calidad del producto, mientras que
VOP significa la retroalimentación del proceso previo el cual ha sido impactado por el costo
del control de la calidad. Una vez que el producto a estudiar ha sido seleccionado, se forma
el equipo de trabajo y se procede a efectuar una tormenta de ideas aplicando la técnica
5W1H, análisis que se sumaría en la siguiente figura:
68
Figura 27: Análisis 5W1H, según Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul Kamarudin.
Los defectos de los productos WWG involucran a todos los departamentos y causan la baja
productividad de la fabricación y para mejor visualización del asunto de calidad es tratado
para una administración visual, la cual indica que el promedio de la tasa de rechazos en un
monitoreo de 12 meses es 0.8% y el objetivo es reducirlo a la mitad.
Figura 28: Gráfica de la tasa de rechazos Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul Kamarudin.
b) Medir
Consiste en aplicar el diagrama de Pareto y los mapeos de proceso y calidad, debido a que
varios tipos de defectos han sido identificados durante la fase de observación y enfoque de
la solución del problema.; así se identifican a los principales elementos que originan la alta
tasa de rechazos.
69
Figura 29: Diagrama de Pareto según Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul Kamarudin.
c) Análisis
Esta etapa consiste en utilizar una lluvia de ideas de todas las posibles causas raíz utilizando
el diagrama de Ishikawa utilizando las posibles causas detectadas en la fase de MEDIR. En
la siguiente figura se muestra el diagrama de Ishikawa desarrollado para evaluar el pin de la
palanca de mando. Se investigaron cuatro áreas comunes en el proceso: Elemento humano,
material, método y máquina. Una vez concluida la lluvia de ideas, se procedió a un análisis
de multi votación para seleccionar las causas raíz basándose en la aceptación mutua entre
todos los miembros del equipo.
Figura 30: Diagrama de Ishikawa para el pin de la palanca de mando, según Moho Moraima Che Ani, Ishak
Abdul Azid y Shaharul Kamarudin.
70
Tabla 14
Análisis de multi votación para el pin de la palanca de mando
Nota: Análisis tomado de Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul
Kamarudin.
d) Mejora
Una vez que el equipo del proyecto se encuentre satisfecho con el análisis de la data y hayan
determinado que un análisis adicional no sea necesario para el entendimiento del problema,
se procede a la validación de la hipótesis de solución al problema, a través de la prueba de
la hipótesis, la cual se conduce una vez que la causa potencial de la falla ha sido identificada.
Esta fase consiste en tres etapas: sugerencia de las soluciones, prueba de hipótesis e
implementación.
Se propusieron tres posibles causas para explicar las fallas del pin de la palanca de mando:
Inestabilidad de la máquina de fabricación, el mal proceso de soldadura para la fabricación
del pin y el deficiente ensamble de las bobinas. Así a continuación se desarrolló la prueba
de la hipótesis aplicada para comparar el resultado del experimento (valor P) con el
porcentaje de error (alfa), según simulación con el software minitab.
e) Control
La fase de control complementa la actividad de MEJORA y asegura que el trabajo día a día
permanecerá dentro de la calidad planeada sin la aparición de defectos en las fases DMAIC.
71
Esta fase incluye establecer un control gráfico a fin de detectar cualquier anormalidad como
medio de monitoreo del proceso.
Figura 31: Control gráfico del producto WWG según Moho Moraima Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shaharul
Kamarudin.
1.4.7.5.5 Conclusiones
En este estudio, la metodología Six Sigma DMAIC con herramientas de calidad ha sido
implementada satisfactoriamente en la industria de fabricación de componentes
automotrices. La metodología DMAIC es uno de los métodos que ha sido adoptado en varios
tipos de industrias debido a su acercamiento sistemático para analizar los antecedentes de
defectos y solucionar los asuntos de calidad paso a paso. Los diferentes tipos de industrias
utilizarán los diferentes tipos de herramientas para cada fase, dependiendo del tipo de datos
acumulados para el estudio, la disponibilidad de la misma, el tipo de proceso involucrado y
la experiencia y conocimiento de los miembros del equipo.
1.4.7.6 Caso 6:
Six Sigma through Poka-Yoke: navigation through literature arena. Autores: M. Vinod, S,R.
De4vadasan, D.T. Sunil y V.M.M. Thilak. DOI: 10.1007/s00170-015-7217-9
En la literatura arena, han aparecido muchos artículos reportando trabajos de investigación

cuyo aspecto central es la aplicación de accesorios Poka Yoke en proyectos Six Sigma.
72
Kumar S. y Steinbach M. (2008) Eliminating US hospital medical errors. Int J. Health
Care Qual Assur 21(5)444-471, doi: 10.1108/09526860810890431 han reportado un trabajo
acerca de la eliminación de errores médicos en los hospitales de los Estados Unidos
utilizando un sistema de anillo cerrado en un ambiente Six Sigma. Estos autores se
esforzaron para cubrir la necesidad de aplicación de estandarización en procedimientos
hospitalarios, con herramientas y métodos para minimizar los errores. Antes de implementar
las fases DMAIC prepararon un formato para representar los procedimientos existentes. Este
formato contenía información sobre el flujo de procesos y actividades que se desarrollaban
en el hospital, algunos de los cuales eran visibles en los clientes, mientras otros no. A fin de
obtener un formato adecuado se realizó el estudio conduciendo las fases DMAIC.
1.4.7.6.1 Problema
A través de la literatura revisada por los autores, ellos pretenden explicar la esencia de Six
Sigma y Poka Yoke; así como el reto de aplicar Poka Yoke en las Fases DMAIC y realizan
una sugerencia a los investigadores a fin de que realicen esfuerzos para implementar la
técnica Poka Yoke en las fases DMAIC para obtener los beneficios de Six Sigma.
1.4.7.6.2 DMAIC Marco de trabajo de Six Sigma
A fin de ejecutar un proyecto de Six Sigma se necesitan ejecutar las actividades bajo las
cinco fases denominadas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC). Durante
la fase de Definir, debe identificarse el problema del proyecto. En la fase de medición se
debe medir el nivel actual de calidad sigma. En la fase de análisis se debe determinar la causa
que obliga la ocurrencia del problema y en consecuencia el rendimiento con un menor nivel
sigma. Durante la fase de mejora, se propondrán e implementarán las soluciones para
eliminar la ocurrencia del problema y su consecuente rendimiento menor en el nivel de
calidad Six Sigma.
En una revisión de la literatura técnica investigada, el autor del presente reporte menciona
que ha encontrado 21 publicaciones que estudian el marco DMAIC de Six Sigma, y
concluyen que su marco de aplicación es básicamente en el área de manufactura. El uso de
73
diferentes herramientas y técnicas han formado la marca de los proyectos Six Sigma que son
implementados utilizando las fases DMAIC.
a) Fase Define: En este caso de estudio, los pacientes fueron considerados como clientes.
Las dos expectativas más importantes de los clientes fueron 1). Obtener la cirugía
realizada sin errores y 2). Obtener la cirugía realizada en un período de tiempo razonable
y sin ningún dolor.
b) Fase Medición: En la fase medición se registraron los procesos y rendimientos. En el
escenario de un hospital de Estados Unidos el nivel de eficiencia fue de 4 sigma el cual
corresponde a 6210 errores médicos en un millón de oportunidades.
c) Considerando la seriedad del impacto de los errores médicos, se fija el objetivo de
limitar el nivel de ocurrencia de defectos a 3.4 por millón de oportunidades.
d) Fase Análisis: En esta fase se desarrollaron diagramas de causa efecto a fin de identificar
las causas de los errores médicos. Los errores que fueron analizados y estudiados fueron:
1). Error en anestesiar al paciente, 2). Error en asignar la medicina, 3). Error en el
procedimiento de desarrollar la cirugía y 4). Infección y dosaje equivocado en la
medicación.
e) Fase Mejora: Después de encontrar las potenciales causas de los errores se sugirieron
utilizar soluciones Poka Yoke disponibles para prevenir la ocurrencia de estos errores.
Las causas raíz de los errores fueron identificadas como fallas, cuyo análisis se detallará
brevemente.
Tabla 15
Descripción del uso de la herramienta Poka Yoke
FALLA DESCRIPCIÒN POKA YOKE RECOMENDADO
1, 2 Y 3 Las identidades de los pacientes A cada paciente se le debía colocar una

fueron a menudo confundidas banda en la muñeca de la mano, que
debido a que tienen el mismo contenga el número del paciente, su
nombre o uno parecido nombre y fecha de nacimiento.
También se sugirió desarrollar una base
de datos electrónica que contenga el
historial médico de los pacientes. Esta
información debería ser accesible
74
escaneando la banda colocada a cada
paciente
4 Existe una deficiente Se recomendó crear una base de datos a

comunicación entre los médicos y la que se podría acceder on line y
las enfermeras recuperar los datos acerca del
tratamiento indicado a cada paciente
incluyendo las indicaciones y dosis de
las medicinas que debe tomar.
5 Los pacientes tomaron medicinas Se recomendó utilizar un sistema de

equivocadas y en dosis no orden de aplicación de medicinas on
correctas line que reemplazaba al tradicional
método de prescribir las medicinas y
dosajes en papel.
Complementariamente, las medicinas
deberían ser adquiridas por el
encargado de la farmacia quien debería
colocar su existencia en el stock de
medicinas on line. Se utilizarían como
complemento, sistemas de escaneo para
verificar que las medicinas prescritas
sean las correctas.
6 Los médicos y enfermeras no Los médicos y enfermeras deberán ser

poseen la suficiente experiencia entrenados a la brevedad.
8 Durante el tiempo que la situación Se debe contratar la cantidad de

lo demanda, los médicos y médicos y enfermeras necesaria para
enfermeras actúan cumplir eficientemente todos los actos
apresuradamente y ocurren los médicos.
errores debido a que existe
carencia de personal.
75
9 La negligencia en el cumplimiento Se sugirió implementar un check list el
de las obligaciones resulta en cual deberá ser llenado por lo menos
errores médicos por una persona de las que ejecutan la
obligación.
10 Los pacientes que van a ser Se creo una base on line de datos de
sometidos a una cirugía son cada paciente, la cual está reforzada con
advertidos de no tomar alimentos comunicaciones por correo electrónico
ni medicinas no prescritas un día a fin de transmitirles las instrucciones
antes de la intervención. Se adecuadas.
presenta a menudo el caso de
desconocimiento de este tipo de
pacientes, lo cual los convierte en
no adecuados para la intervención
Nota: Elaboración propia
f) Fase Control: En esta fase se efectuaron sugerencias para mantener los resultados de
mejora. Fue sugerido que todos los procedimientos de mejora desarrollados por la utilización
de Poka Yoke se encuentren además documentados y sean difundidos entre cada miembro
del staff del hospital, a fin de evitar que se reviertan los beneficios alcanzados. La siguiente
figura muestra gráficamente el proceso utilizado.
En una revisión de la literatura técnica investigada, el autor del presente reporte menciona
que ha encontrado 21 publicaciones que estudian el marco DMAIC de Six Sigma, y
concluyen que su marco de aplicación es básicamente en el área de manufactura. El uso de
diferentes herramientas y técnicas han formado la marca de los proyectos Six Sigma que son
implementados utilizando las fases DMAIC.
Hudson B y Lowry J. (2010 han reportado una investigación que fue desarrollada para
mejorar las compras de los clientes en los procesos por internet. En esta investigación
presentan las diferentes etapas que fueron tomadas para mejorar la eficiencia operacional de
la compañía Bellacor que es un minorista on line que distribuye 5 millones de productos
fabricados por 700 empresas manufactureras. En este caso de estudio se aplicó la
metodología DMAIC de Six Sigma acompañada de artículos de Poka Yoke para mejorar el
ciclo DMAIC.
76
Kumar S. , Wolfe AD y Wolfe K.A. (2008) Using Six Sigma DMAIC to improve credit
initiation process in a financial service operation Int J. Product Perform Manag 57 (8)659-
676 doi: 10.1108/17410400810916071 han reportado la aplicación de las fases Six Sigma
DMAIC para mejorar el proceso de iniciación de créditos en una operación financiera de
servicios, también mejorando las fases DMAIC a través del uso de accesorios de Poka Yoke.
1.4.7.6.3 Conclusión:
Six Sigma ha sido implementada en muchas organizaciones. Durante la implementación de
Six Sigma se emplearon numerosas herramientas y técnicas. Sin embargo, algunas de estas
herramientas y técnicas que son muy efectivas para lograr los objetivos de Six Sigma están
actualmente utilizándose en desarrollar los proyectos. Una entre estas técnicas es Poka Yoke.
A fin de explorar la implementación de Poka Yoke en los proyectos Six Sigma, la literatura
revisada por los autores en este artículo, han indicado que en comparación con la cantidad
de trabajos realizados con Six Sigma, los trabajos realizados con Poka Yoke son pocos,
incluso los realizados en el campo de la manufactura. Sin embargo, la información y el
conocimiento derivado de revisar la literatura indicaron que es muy útil utilizar Poka Yoke
también en campos de manufactura. En la mayor parte de proyectos reportados, las
soluciones Poka Yoke han sido aplicadas en la fase Mejora. El artículo concluye con la
sugerencia a futuros investigadores, para que realicen esfuerzos para actualmente
implementar la técnica Poka Yoke en las fases DMAIC de Six Sigma para lograr los
objetivos perseguidos con Six Sigma de una manera más capaz.
1.4.7.7 Herramientas y Técnicas utilizadas en Six Sigma

Six Sigma es una versión avanzada de TQM y en consecuencia las numerosas herramientas
y técnicas de ayuda para lograr el mejoramiento continuo de la calidad son bien adoptadas
en los proyectos Six Sigma. Aparecen en la literatura el uso de diagramas causa – efecto,
diseño de experimentos, diagramas de Pareto, SIPOC, prueba F, histogramas y àrboles de
decisión.
En medio del uso de estas técnicas y herramientas, es interesante notar el incremento gradual
de la frecuencia de aparición de Poka – Yoke en el campo de la literatura de Six Sigma. El
sistema Poka – Yoke tiene la fuerza de prevenir la ocurrencia de fallas y permite a las
organizaciones producir bienes y servicios dentro del límite Six Sigma de 3.4 DPMO.
77
1.4.7.8 Características del sistema Poka – Yoke
De acuerdo a la literatura revisada por el autor, muchas publicaciones describen las

características de Poka – Yoke desde el punto de vista de adoptarlas para implementar el
paradigma de manufactura esbelta (lean manufacturing) en las organizaciones.
Una técnica Poka Yoke es un dispositivo que previene la ocurrencia de cualquier defecto.
Se menciona a Shigeo Shingo como el creador del concepto cero defectos y de la técnica
Poka Yoke mediante la utilización de un simple mecanismo que podría prevenir la
ocurrencia de defectos en una observación efectuada en una planta de Yamada en Japón.
Aun pensando que un error fue inevitable, el defecto no lo era. Esto es porque un error se
convierte en defecto sólo cuando este alcanza a los clientes.
1.4.7.9 Resultados
P1 ¿Qué herramientas de Lean Six Sigma son las más adecuadas para empresas de pequeña
escala?
Tabla 16
Herramientas de Lean Six Sigma para pequeñas empresas.
HERRAMIENTAS DESCRIPCION REFERENCIAS
El objetivo de la medida es establecer (Cherrafi, Elfezazi,

objetivamente bases de referencia actuales Chiarini, Mokhlis y
como base para la mejora a través de una Benhida, 2016. p
DMAIC recopilación de datos exhaustiva. El 139).
objetivo del análisis es identificar, validar
y seleccionar la causa raíz para la
eliminación.
Permite implementar soluciones de forma (Wiech, Böllhoff y
sencilla, ya que Poka Yoke representa un Metternich, 2017,
POKA YOKE sistema de prueba de errores fácil de P.190)
implementar y gratificante.
Permite nivelar y el balanceo de carga de (Glass, Seifermann, &

producción, además de eliminar el Metternich, 2016
HEIJUNKA desperdicio de fabricación al nivelar el tipo P.278)
y cantidad de producción durante un
período de tiempo fijo
78
Permite identificar el valor (agregar y no (Rohani, y Zahraee,
VSM agregar pasos de valor) y se aplica a 2015)
cualquier proceso que presente tiempo de
espera
Nota: Se ha realizado una síntesis de las herramientas a utilizar. Elaboración propia
P2: ¿Qué indicadores miden el impacto de las herramientas?
Tabla 17
Indicadores que miden el impacto de las herramientas
METRICAS DESCRIPCION REFERENCIAS
Nivel six sigma El nivel Six Sigma tiene solo 3.4 (Mehrabi 2012).
defectos por millón de
productos, "Defectos Cero".
DPMO Se define como la relación entre (Linderman, Schroeder,

el número de defectos en una Zaheer y Choo, 2013, p.
muestra y el número total de 21).
oportunidades de defectos
multiplicado por 1 millón.
Nota: Se ha realizado una síntesis de las herramientas a utilizar. Elaboración propia
1.5 Marco Normativo

El sector metalmecánico se encuentra en crecimiento, debido a que las empresas mineras, e
industria en general adquieren productos manufacturados en base a metales ferrosos y
aleaciones, cada vez con mayor intensidad. En nuestro país, no existen estándares propios
que gobiernan la calidad con la que deben producirse los elementos metalmecánicos. Las
fabricaciones se rigen por estándares foráneos mayormente. Así se utilizan las Normas ASA
americana y DIN europea para proceder a fabricar elementos de máquinas, piezas de
transición y repuestos en general.
En cuanto a las Leyes que regulan las actividades del sector Metalmecánico, estas están
orientadas principalmente a la protección del recurso humano en lo que respecta a su salud
79
y seguridad; y al control de la contaminación del medio ambiente. Sin embargo, tienen
aplicabilidad algunas leyes emitidas para regir las actividades de otros sectores productivos.
Un recuento de las principales normas aplicables al sector metalmecánico es mostrado a
continuación:
1.5.1 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo Ley Nº 29783 Decreto Supremo Nº 005-
2012-TR
1.5.1.1 En la industria metalmecánica
La presente norma se establece para promover una cultura de prevención de riesgos laborales
a través del deber de prevención de los empleadores, el rol de fiscalización y control del
Estado y la participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales, quienes a través
del diálogo social, deben velar por la promoción, difusión y cumplimiento de la normativa
sobre la materia
1.5.2 Ley General de Industrias Ley N.º 23407
La presente Ley establece las Normas básicas que promueven y regulan la actividad
industrial manufacturera de conformidad con el Título III de la Constitución Política del
Perú.
Para los efectos de esta Ley, se considera empresa industrial a la constituida por la persona
natural o jurídica bajo cuales quiera de las formas previstas en el Artículo 112 de la
Constitución Política del Perú y cuyo objeto sea, fundamentalmente, ejercer la actividad
manufacturera.
1.5.3 Ley General del Ambiente - Ley N° 2861
Del derecho y deber fundamental que menciona que toda persona tiene el derecho
irrenunciable a vivir en un ambiente saludable, equilibrado y adecuado para el pleno
desarrollo de la vida, y el deber de contribuir a una efectiva gestión ambiental y de proteger
el ambiente, así como sus componentes.
80
1.5.4 Reglamento de Gestión Ambiental para la Industria Manufacturera y Comercio
Interno. Decreto Supremo No. 017-2015-PRODUCE
El “Reglamento de Gestión Ambiental para la Industria Manufacturera y Comercio Interno”,

aprobado mediante Decreto Supremo Nº 017-2015-PRODUCE, tiene como objetivo
promover y regular la gestión ambiental, así como la conservación y el aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales en el desarrollo de las actividades de la industria
manufacturera y de comercio interno. Asimismo, reglamenta la aplicación de los
instrumentos de gestión, los procedimientos, medidas de protección ambiental y promueve
los acuerdos de producción más limpia, privilegiando el Principio de Prevención.
Con la publicación del “Reglamento de Gestión Ambiental para la Industria Manufacturera

y Comercio Interno”, se establece reglas claras para el desarrollo de las actividades del
sector, buscando mejorar la calidad de vida de las personas, a través de un ambiente
saludable, equilibrado y adecuado para el pleno desarrollo de la vida y contribuir a una
efectiva gestión ambiental.
1.5.5 Ley General de Minería, aprobado por Decreto Supremo Nº 014-92-EM, publicada el
04-06-92.
Menciona textualmente que son actividades de la industria minera, las siguientes: cateo,
prospección, exploración, explotación, labor general, beneficio, refinanciación,
comercialización y transporte minero. En consecuencia, cualquier actividad industrial
relacionada a ellas, deberá sujetarse a lo estipulado en la Ley General de Minería. Esta
afirmación tiene validez en nuestro caso de investigación, debido a que gran parte de la
producción de la empresa metalmecánica en estudio, atiende las necesidades del sector
minero.
81
CAPITULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el presente capítulo se describirá el sector metalmecánico y la empresa, para esto se

partirá describiendo la industria del acero, posteriormente se analizará la situación actual de
la empresa.
2.1 Entorno /Sector metalmecánico
Desde tiempos muy remotos el hombre ha trabajado los metales, desarrollando materiales y
herramientas, que han marcado el progreso de los pueblos. En la actualidad, la industria
metal mecánica afronta el desafío de adecuarse a las exigencias del mundo globalizado. Este
sector es muy heterogéneo debido a que abarca desde las fundiciones e industria metálica
básica del hierro y acero, o metales no terrosos, hasta la fabricación de partes piezas,
componentes, maquinaria, equipo y bienes de capital.
En este sentido, la variedad y amplitud de sus bienes intermedios es significativa y está

destinada a todos los sectores productivos, tales como la agricultura, pesca, minería,
construcción, infraestructura, electricidad, transportes entre muchos otros. Naturalmente, la
evolución de la metalmecánica dependerá de la situación y de la demanda del sector al cual
abastezca. Los 25 principales productores metalmecánicos del país, responsables por generar
US$1.000 millones anuales en ventas, se han unido para crear la Asociación de Empresas
Privadas Metalmecánicas del Perú (AEPME), el primer gremio representativo del sector.
El sector metalmecánico da empleo directo a 50.000 trabajadores e indirecto a otros

200,000. El 30% de las empresas metalmecánicas están homologadas internacionalmente y
capacitadas para atender todos los requerimientos de nuestro desarrollo nacional". El sector
minero es responsable por el 70% del mercado metalmecánico.
2.2 La empresa
2.2.1 Descripción
FRESEP S.A.C, es una empresa familiar que inició sus operaciones en 1995. Actualmente
cuenta con dos talleres de metalmecánica, los cuales abastecen el mercado nacional en la
fabricación de repuestos con altos estándares de calidad. Empezó con solo una línea de
producción con una capacidad de fabricación de 15 repuestos por mes, con lo que se
abastecía al mercado minero y su surtido era de 2 variedades (engranajes y ejes). A partir del
año 2001, empieza su crecimiento en las ventas, esto debido al crecimiento del mercado
82
minero e industrial. Es así que comienza el incremento de pedidos, por lo que se exigen
altos estándares de calidad y la entrega a tiempo de productos terminados.
Dado este crecimiento en las ventas, se tuvo la necesidad de responder a esta demanda
creciente, con una producción tan igual y/o mayor que las ventas, esto para evitar quiebres
de inventario al momento de la entrega de los repuestos manufacturados.
Por todo esto, la variedad de repuestos producidos se ha incrementado considerablemente,

ya que los modelos (engranajes, piñones, ejes) tienen mayor demanda. Las plantas se
encuentran ubicadas en los distritos de Santa Anita y San juan de Lurigancho donde están
distribuidas las diferentes áreas del proceso de Producción y entrega de los repuestos. El
presente trabajo se desarrollará para la planta ubicada en el Distrito de Santa Anita.
2.2.2 Características de la Empresa.

 Razón Social: FRESEP SERVICIOS INDUSTRIALES SAC
 Ruc: 20516349264
 Dirección: Santa Elvira Fundo 3 del (Espalda de Terminal de Línea Transp. 71, Mza. a
Lote. 13), Ate.
2.2.3 Cultura Organizacional de la empresa
2.2.3.1 Misión
Comercializar repuestos fabricados en nuestros talleres cumpliendo las normas técnicas
internacionales, con la finalidad de proveer a nuestros clientes de productos con los más altos
estándares de calidad acorde a sus necesidades y en el más corto plazo.
2.2.3.2 Visión
Ser la empresa líder y certificada en la fabricación y comercialización de repuestos para el
sector minero, reconocidos por sus altos niveles de calidad y rapidez en la atención,
superando con nuestras acciones en cada momento las expectativas de nuestros clientes.
2.2.3.3 Valores
 Compromiso
 Puntualidad
 Responsabilidad
 Honradez
83
 Lealtad
 Excelencia
2.2.4 Análisis FODA

A continuación, se observa el análisis FODA de la empresa.
Tabla 18
Cuadro de análisis FODA de la Metalmecánica FRESEP S.A.C
Como se observa la Tabla N° 18, en el análisis FODA, la empresa metalmecánica presenta

más debilidades, lo cual debe ser tomado en cuenta por la gerencia de la empresa.
Para entender mejor las debilidades de la empresa se describe a continuación el organigrama

de la empresa metalmecánica.
2.2.5 Organigrama de la Metalmecánica FRESEP SAC
84
Gerencia General
Gerencia Gerencia Gerencia

Administrativa Produccion comercial
Recursos Producción
Humanos Compras
Almacen de
Productos
Terminados Ventas
Finanzas
Planeamiento
Figura 32: Organigrama General de la Metalmecánica FRESEP SAC. Elaboración propia
85
La figura 32 muestra el organigrama de la empresa metalmecánica FRESEP S.A.C, donde
se realizará el estudio del proceso de producción, para proponer la mejora a través de la
metodología seleccionada.
2.2.6 Descripción de los productos
A continuación, se muestran los 10 principales productos que fabrica la metalmecánica

FRESEP S.A.C, de acuerdo con la clasificación ABC según sus ventas anuales.
Figura 33: Productos principales de la empresa Elaboración propia
Utilizados en los sistemas de transmisión de

equipos de movimientos de tierra que
operan en las mineras de tajo abierto.
Figura 34: Engranaje Helicoidal obtenido de FRESEP S.A.C
86
Utilizados para aumentar o disminuir la
potencia de un sistema de transmisión de
equipos pesados
Se utilizan como ejes externos de entrada a

los equipos móviles. Esto reduce el proceso
de pérdida de torque interno de equipos de
movimiento de tierra
Se utilizan como parte del sistema de

transmisión de los equipos de movimiento
de tierra.
2.2.7 Características de los productos
• Alta resistencia al desgaste por fricción

• Alta transmisión de potencia en mecanismo de engranajes
• Alta capacidad de adaptabilidad para el sistema que fue diseñado
87
2.2.8 Clientes
PRINCIPALES CLIENTES
MINERA
MINSUR YANACHOCHAMINERA
HORIZONTE
CIA MINERA
MINERA BARRICK
ANTAMINA
MISQUICHILCA
SOUTHERN PERU
COPPER CORP.
CIA MINERA ARES CONSORCIO

SAC MINERO CORMIN
Figura 38: Principales clientes de la metalmecánica FRESEP SAC. Elaboración propia
Como podemos observar en la Figura N° 38, los principales clientes de Fresep SAC
pertenecen al sector minero. A continuación, veremos los competidores del sector.
2.2.9 Competidores
Metalmecanica San Comim S.R.L-Lima Comeco -Lima Firma Servicios S.A.C

Lorenzo S.A.C-Lima 2% 1% 12%
4%
LVM Ingenieros -Lima Metal Mecanica Virgen
5% del Socorro S.A.C
(MEVISAC)
Inmepeb S.A.C-Lima 12%
6%
Resortecnia S.A.C-Lima
7% Edipesa- el cercado
11%
Goalco Proyectos S.A.C

Lima
7%
A&V Metalen product
Fundicion el Carmen S.A.C -Lima
S.A.C 10%
Metalmecanica FRESEP…
8%
Figura 39: Principales empresas competidor del sector. Elaboración propia
2.2.10 Ventas
En los últimos años, la demanda de repuestos ha disminuido y se tomará como referencia la

disminución de las ventas realizadas en los dos últimos años 2017 y 2018.
88
Figura 40: Ventas de Repuestos años 2017/2018. Elaboración propia
El total de las ventas de los productos principales es de S/533,216.46, como se muestra a

continuación: En la figura 40 se observa la reducción del 4.48% % en el año 2018 respecto
al año anterior, la tendencia no es más favorable por la cantidad de proyectos mineros en
diferentes partes del país. Por esta razón FRESEP S.A.C se ve en la necesidad de mejorar su
proceso de producción con la finalidad entregar lo repuestos terminados a tiempo.
Tabla 19
Total de ventas de los productos principales 2018
Nota: Ventas del 2018, obtenido de la empresa
89
2.3 Cadena de Valor/Mapa de proceso
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva de la

empresa metalmecánica FRESEP SAC y encontrar medios de crearla y mantenerla. El
conocimiento de la cadena también puede contribuir de modo significativo al diseño de la
estructura organizacional, pues le ofrece a la empresa un medio sistemático de dividirla en
actividades individuales, y por lo tanto podemos servirnos de ella para estudiar cómo están
y agruparlas en lo posible. La industria manufacturera FRESEP SAC crea valor ya que
transforma las materias primas tipificadas como diferentes tipos de acero, en repuestos
necesarios para las maquinarias de las industrias en general, buscando una ventaja
competitiva frente a las otras competidoras al ser capaz de incrementar el valor del margen
de sus utilidades.
En la cadena de valor en estudio, se han identificado las siguientes actividades primarias y
de apoyo:
Tabla 20
Herramientas de Lean Six Sigma para pequeñas empresas.
Actividades primarias Actividades de apoyo
• Control de stocks
• Atención al cliente
Logística interna • Recepción de insumos
• Fabricación de los repuestos
• Tratamiento térmico
Operaciones • Control de calidad
• Pruebas
• Comprobación de estándares
Logística Externa • Compras
Marketing y ventas • Ventas
• Estudio de mercados
Estadística
Área de Servicios Tecnología Informativa.
La interacción de todos los procesos, se muestran en el siguiente diagrama:
90
Infraestructura de la empresa
ACTIVI
DADES Gestión de Recursos Humanos
DE
APOYO Control de Calidad y Estándares
Tecnología Informativa
ACTIVIDA Logística Proceso de Logística Marketing Área de

DES
PRIMARIA
Interna manufactura Externa y Ventas Servicios
S
Figura 41: Cadena de valor. Elaboración propia
A continuación, se muestra el mapa de procesos de la empresa bajo estudio.
Figura 42: Mapa de procesos de la empresa Metalmecánica FRESEP S.A.C. Elaboración propia
Como se observa en la Figura N° 42,el proceso de producción interactúa con las actividades
de almacenamiento de productos terminados y las áreas de producción ventas, distribución
y entrega.
2.4 El proceso en la empresa

2.4.1 SIPOC
91
En esta herramienta se puede observar, algunos controles, entradas, salidas de la producción
de piezas metálicas, así como los indicadores.
92
Torno horizontal Área de producción/planta/fabricación
Fresadoras Vertical Área de producción/planta/fabricación Jefe de Producción Ingeniería
Rectificadora Área de producción/planta/fabricación Jefe de ventas Administración
Modulo de corte Área de producción/planta/fabricación Jefe de diseño Ingeniería
Horno Área de producción/planta/fabricación Comprador Administración
Equipos de medición Área de producción/planta/fabricación Vendedor Ventas
Hardware y software Area de ventas y compras
INICIO ENTRADAS SALIDAS

PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTES
Aceros Arequipa Tubos de acero BÖHLER Productos Termiandos
Se inicia el proceso voestalpine High Tubos de acero BÖHLER MEDIDO CORTE TORNEADO 1 TORNEADO 2 TORNEADO 3 Eje CIA Minera ARES
cuando se admite el Fierros Reycorp Tubos de acero Eje piñón CMH Consorcio minera Horizonte
requerimiento del cliente, Aceros y metales industriales Tubos de acero Ejes de motor Minera Antapacay
para lograr la producción Aceros ccomerciales Tubos de acero 1 2 3 4 5 Engranajes de motor CIA minera Antapaccay S.A
Fima Tubos de acero Engranajes Helicoidales CIA Minera Chinalco
o fabricación de piezas
Engranajes Rectos
metálicas FRESADO 1 FRESADO 2 TEMPLADO RECTIFICADO 1 RECTIFICADO 2 Piñones Rectos
Sistemas de transmisión
10 9 8 7 6 Soportes, otros
EMPACADO ARMADO CONTROL
13 12 11
KPI
Elaboración Aprobación indicador Actual Formula
Nivel de servicio 56.91% =Entrega a tiempo/Entrega total
Jefe de
Gerente General Nivel de
producción =Demanda/Producción total
producción 31.73%
Productos no
=Productos no conformes/Producción total
conformes 33.25%
Jefe de Ingenieria Gerente General
Productos en
=Productos reprocesos/Producción total
reprocesos
35.03%
= (Número de defectos)/(Número de unidades*Número de defectos

Nivel Six Sigma
Jefe de compras Gerente General oportunidades por unidad)
1.493
Figura 43: SIPOC de la empresa. Elaboración propia
93
2.4.2 Descripción del proceso de producción de repuestos (DOP)
A continuación, se muestra el diagrama de operaciones (DOP), referido a la fabricación de

un piñón de engranajes. En la variedad de repuestos, no todos los procesos de fabricación
son involucrados, los procesos usados varían de un pedido a otro.
2.4.2.1 Proceso de Verificación

El proceso empieza con la verificación del diámetro tanto interno como externo solicitado
por el cliente.
2.4.2.2 Proceso de Medición

En este proceso el operario se encarga de medir cuidadosamente la longitud del eje ,
mediante el uso de una cizalla, según solicitud del cliente; proporcionando 2 a 3 milímetros
de tolerancia para ajustes al final del proceso. En esta estación se produce una pequeña
cantidad de merma.
2.4.2.3 Torneado
2.4.2.3.1 Proceso Torneado

La pieza de acero con la medida definida es llevada al torno, donde otro operario se encarga
de darle los diámetros y forma requerida a la pieza tubular de acero.
2.4.2.3.2 Proceso Torneado 1

En este proceso el operario se encarga de darle el primer diámetro interno Solicitado por
el cliente y por último el segundo diámetro interno de según pedido.
2.4.2.3.3 Proceso Torneado 2

Seguidamente la pieza es transportada al generador de piñones, también llamada fresadora
vertical, donde un operario especializado e informado de las características técnicas del
producto (número, tamaño exacto de los piñones entre otras características) programa la
máquina que da como resultado el repuesto requerido por el cliente
94
2.4.2.4 Proceso de inspección
Una vez terminados los tres procesos las piezas con los diámetros requeridos pasan por otra
inspección esta vez a manos de un ing. técnico que revisa que efectivamente las tengan las
medidas y tolerancias requeridas.
2.4.2.5 Proceso Templado

La siguiente etapa consiste en llevar la pieza a un horno donde otro operario controla que
sea calentada exactamente a 360°C con el objetivo de templarla y darle la dureza necesaria
para el trabajo que realizara. Luego se deja enfriar.
2.4.2.6 Proceso Verificación de dureza

Una vez fría la pieza se lleva a la máquina Rockwell para medir que la dureza sea la
adecuada.
2.4.2.7 Proceso Rectificado

El piñón de acero ya casi terminado es ahora llevado a la máquina rectificadora, donde se
rectifica la tolerancia dejada al comienzo del proceso y deja terminada la pieza.
2.4.2.8 Proceso Marcado

Ahora se procede a imprimirle el código correspondiente al piñón mediante un marcador de
metal para poder identificar cada pieza.
2.4.2.9 Proceso Embolsado

Por último, se embolsa la pieza y es llevada al almacén de productos terminados.
95
Diagrama de Operaciones del proceso para la fabricación del Piñon
Acero bonificado
Medido
40 min 1
40 min 1 Cortado
Merma
15 min 1 Torneado 1
Refrigerante Merma
25 min 2 Torneado 2
Merma
25 min 3 Torneado 3
Merma
110 min
2 Fresado 1
70 min 3
Fresado 2
80 min Templado
4
30 min
5 Rectificado 1
30 min
6 Rectificado 2
Resúmen
40 min Control de
Actividad Número 2
calidad
8
40 min 7
Armado
12 min 8 Empacado
5 3
Piñón Recto
Total 13
Figura 44: Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de Piñón recto. Elaboración propia
96
Los Diagramas de Operaciones muestran el proceso de fabricación de los 10 repuestos más
vendidos por la metalmecánica de la empresa FRESEP S.A.C. Además de los tiempos que
lleva a realizar cada uno de estos productos. Debido a que es una empresa mediana, que
empezó como un taller pequeño, ha ido creciendo en forma desordenada , sin control,
dedicándose sólo a tratar de cumplir con los pedidos, sin realizar un correcto control de la
producción trayendo como consecuencia la falta de un debido procedimiento generando así
productos no conformes y retrasos con la fecha de entrega de sus productos manufacturados,
las ventas empezaron a crecer, lo que originó que se tuvieran que ampliar las líneas de
producción, para responder a esta demanda en el menor tiempo posible y poder satisfacer a
todos los mercados.
2.4.3 Layout de la empresa.

Con esta herramienta se muestra la distribución de planta de la metalmecánica Fresep Sac
97
Figura 45: Layout de la planta FRESEP SAC. Elaboración propia
98
2.4.4 Diagrama de Actividades del proceso -DAP
A continuación, se muestra el proceso de fabricación de engranajes helicoidales.
Tabla 21
Diagrama de Actividades del proceso de fabricación de engranajes helicoidales
Nota: Elaboración Propia
2.5 Diagnóstico de la situación actual
En la empresa bajo estudio se ha detectado que existe una demora en la entrega de los
productos terminados originados específicamente por la demora de los procesos en
producción. En el año 2017 (tabla 23) se entregaron 379 unidades con demora equivalente
45.88% y a tiempo fue de 447 unidades para un total de 826 unidades, por el contrario, en el
99
año 2018 se entregaron una producción de 340 unidades con demora, equivalente al 43.09%
del total y 449 unidades equivalente al 56.91% se entregaron a tiempo.
Tabla 22
Entrega de productos terminados fuera de tiempo
AÑO 2017 AÑO 2018
Entrega Entrega a Entrega Entrega a % con
Productos Total %Con demora Productos Total
demora tiempo demora tiempo demora
Engranajes Helicoidales 84 98 182 46% Engranajes Helicoidales 74 99 173 43%
Engranajes Rectos 63 77 140 45% Engranajes Rectos 58 77 135 43%
Sistemas de transmisión 56 64 120 47% Sistemas de transmisión 49 66 115 43%
Engranajes de motor 47 54 101 47% Engranajes de motor 41 55 96 43%
Ejes de motor 37 44 81 46% Ejes de motor 33 43 76 43%
Eje 28 33 61 46% Eje 25 32 57 44%
Piñones Rectos 18 22 40 45% Piñones Rectos 18 22 40 45%
Eje piñón 18 22 40 45% Eje piñón 17 22 39 44%
Bocinas 19 22 41 46% Bocinas 16 22 38 42%
Soportes 9 11 20 45% Soportes 9 11 20 45%
Total 379 447 826 Total 340 449 789
Nota: Entrega de productos terminados. Elaboración Propia
Figura 46: Promedio de entrega fuera de tiempo de productos terminados. Elaboración propia
2.5.1 Penalidades por demora en la entrega
Por lo tanto, los reprocesos y cuellos de botella generan la demora en la entrega de los
productos terminados a los clientes lo que también resulta en el pago de penalidades del
6.928% de las ventas, como se muestra a continuación, siendo mayor al objetivo de la
empresa de 5%:
100
Tabla 23
Impacto económico por penalidades por demoras en las entregas
PENALIDAD POR CONTRATO : 15.24%
Demora A Tiempo
VENTAS PENALIDADES
Año Año Total Total Precio
2017 2018 2017 2018 2017 2018 2017 2018 2017 2018 2017 2018
84 74 98 99 182 173 S/ 635.50 S/ 750.21 S/ 115,661.00 S/ 129,786.33 S/ 8,135.42 S/ 8,460.57

63 58 77 77 140 135 S/ 555.46 S/ 650.55 S/ 77,764.40 S/ 87,824.25 S/ 5,333.08 S/ 5,750.34
56 49 64 66 120 115 S/ 487.36 S/ 525.15 S/ 58,483.20 S/ 60,392.25 S/ 4,159.33 S/ 3,921.61
47 41 54 55 101 96 S/ 480.00 S/ 490.35 S/ 48,480.00 S/ 47,073.60 S/ 3,438.14 S/ 3,063.90

37 33 44 43 81 76 S/ 710.15 S/ 710.15 S/ 57,522.15 S/ 53,971.40 S/ 4,004.39 S/ 3,571.49
28 25 33 32 61 57 S/ 726.35 S/ 726.35 S/ 44,307.35 S/ 41,401.95 S/ 3,099.48 S/ 2,767.39
18 18 22 22 40 40 S/ 792.30 S/ 791.25 S/ 31,692.00 S/ 31,650.00 S/ 2,173.44 S/ 2,170.56
18 17 22 22 40 39 S/ 777.35 S/ 821.12 S/ 31,094.00 S/ 32,023.68 S/ 2,132.43 S/ 2,127.36
19 16 22 22 41 38 S/ 748.58 S/ 825.50 S/ 30,691.78 S/ 31,369.00 S/ 2,167.59 S/ 2,012.90

9 9 11 11 20 20 S/ 768.35 S/ 785.35 S/ 15,367.00 S/ 15,707.00 S/ 1,053.87 S/ 1,077.19
379 340 447 449 826 789 S/ 6,681.40 S/ 7,075.98 S/ 513,078.88 S/ 553,216.46 S/ 37,713.16 S/ 36,940.30
Equivalente a 7.350% 6.928%
Estándar de la empresa 5% 5%
Nota: Total de penalidades para el año 2018 fue de S/36,940.30 equivalente al 6.928% del
total de las ventas.
2.5.2 Reprocesos
Para determinar la demora en la entrega por reprocesos, se analizó la base de datos, de la que
a continuación se muestra un extracto:
Tabla 24
Extracto de base de datos sobre producción diaria 2018
Nota: Extracto de la base de datos obtenido de la empresa.
101
De la base de datos, se debe determinar primero si el proceso se encuentra fuera de control
estadístico o no, para ello se han calculado las estadísticas requeridas para la elaboración del
diagrama de control. Se ha calculado el promedio del proceso regular de la fabricación de
los 10 productos principales en minutos de 1615 registros, la desviación estándar o 1 sigma,
y los límites de control superior (UCL) e inferior (LCL), como se muestra a continuación:
Tabla 25
Cálculos para el Diagrama de Control
Nota: cálculos obtenidos de la base de datos. Elaboración propia
En la tabla N° 25 se muestra que el promedio del proceso de producción es de 731.21

minutos, 1 sigma es 28.33 minutos, por lo que para el cálculo de UCL es la suma del
promedio y la desviación estándar y para el cálculo de LCL es la resta de los mismos, siendo
de 759.55 y 702.88 minutos, respectivamente.
Los valores se grafican en un diagrama de control como se muestra a continuación:
102
Figura 47: Diagrama de Control del proceso de producción. Elaboración propia
103
La figura 47, muestra que el proceso se encuentra fuera de control estadístico, lo que indica
que los operarios utilizan más tiempo del requerido para la cantidad de productos en
producción. Este análisis, indica la posibilidad de reprocesos, por lo que, al analizar la base
de datos, se identificaron los reprocesos en las actividades de medir y corte, torneado,
fresado, rectificadora y en el último punto de control de calidad por cualquier falla que no
se identificó en las inspecciones anteriores, como se muestra a continuación:
Tabla 26
Reprocesos en minutos – 2017/2018
Nota: Realizada de la base de datos. Elaboración propia
En la tabla 26, se observa el total de reprocesos por productos no conformes, es decir la

fabricación completa del producto ya que al inspeccionar estas no pueden enviarse a una
actividad anterior (celeste), los productos en reprocesos por algunos defectos que pueden
rectificarse (verde). El total en minutos es de 274,915 equivalente a 4582 horas de demora
por reprocesos, generando una demora en la entrega. Esta demora genera un impacto
económico de S/180,985.46, como se muestra a continuación:
Tabla 27
Impacto económico por reprocesos
Nota: Impacto económico obtenido de la empresa, elaboración propia
104
En la tabla 27 se observa que el impacto económico por reprocesos, es decir el tiempo que
se pierde por la producción nueva de los productos no conformes y las fallas que pueden
rectificarse en una actividad anterior lo que origina la demora en la entrega es de
S/180,985.46 equivalente al 33.94% del total de las ventas S/533,216.46.
2.5.3 Cuellos de Botella en producción
Otra consecuencia de la generación de productos no conformes, son los cuellos de botella

que se generan en la línea de producción. Se debe observar el valor que no agregan las
actividades, con la demanda total de 789 unidades vendidas de la producción total de 1182
unidades para el año 2018. Se calculó la demanda mensual y diaria de 65.75 y 5.26 unidades
respectivamente. El tiempo takt es de 48.479 minutos/unidad. La elaboración del VSM se
basa en el DAP de la empresa, como se muestra a continuación:
105
Figura 48: VSM Actual. Elaboración propia
106
Para determinar los cuellos de botellas, se debe comparar el tiempo de cada actividad con el
takt time, si éste último es mayor que el tiempo de cada actividad, existe un cuello de botella.
Por lo que se han identificado cuatro actividades con cuellos de botella:
 Medir y cortar
 Fresado
 Templado
 Verificación final de medida y control de calidad
Como resultado se calcula el impacto económico de estos cuellos de botella se debe asumir
que para realizar cada actividad se requiere un operario, sin interesar si es el mismo o no o
varios, por lo que se asume 4 operarios, siendo el total de los cuellos de botella de 309.80
minutos por producto por proceso. El impacto económico es:
Tabla 28
Impacto económico por cuellos de botella
Como se muestra en la tabla N° 28, el impacto económico por cuellos de botella anual es de
S/30,554.25 equivalente al 5.73% de las ventas de S/533,216.46.
107
2.5.4 Productos no conformes
Los productos no conformes generan la pérdida de producción y ventas por el tiempo que se
toma en reemplazar los productos no conformes por diferentes fallas detectadas y poder
entregar dichos productos a sus clientes de acuerdo con sus requerimientos.
Los productos no conformes, productos defectuosos que deben rehacerse por completo
equivalen a la producción de 393 unidades, y los productos con fallas, pero pueden
solucionarse, el tiempo de este procedimiento equivale a la posible producción de 414
unidades. El total de productos que se deja de producir es de 807 unidades, mayor a la
demanda de 789 unidades, equivalente al 68.27% de los productos que ingresan a producción
de 1182 unidades. Este porcentaje indica que el nivel de producción es del 31.73%.
Tabla 29
Total Productos No Conformes – 2018
Nota: Obtenido de la base de datos de la empresa, elaboración propia
En la tabla N° 29 se observa que, la pérdida total en ventas es de S/545,381.09, lo que

equivale al 102% de las ventas, como se muestra a continuación:
108
Tabla 30
Impacto económico por productos no conformes
Nota: Obtenida de la empresa
En la tabla 30, se muestras los productos no conformes que se consignan como merma, es
decir que al detectarse como PNC debe producirse nuevamente en las diferentes actividades
el proceso, como por ejemplo indica que al detectarse en la actividad de una ineficiencia en
corte, generó un PNC, dicho semi producto se convierte en merma, por lo que el
requerimiento del cliente debe iniciarse nuevamente. En este ejemplo, se han detectado 220
unidades en corte. Para los reprocesos (verde) se ha detectado en torneado 272 unidades, lo
que indica que el defecto en el producto se puede solucionar en torneado. NO SE SUMAN,
estas cantidades de PNC merma y PNC reprocesos, ya que la fabricación de un producto
podría haber generado merma en corte y luego se pudo detectar un reproceso en torneado y
luego otro en la rectificadora, en la siguiente tabla se observa este ejemplo:
109
Tabla 31
Ejemplo de PNC de un repuesto
Nota: Obtenida de la base de datos de la empresa. Elaboración propia
En la tabla 31, se muestra, por ejemplo, el registro 17, pedido de producción el 9/1/2018 por
un engranaje helicoidal entregándose con demora a la fecha prevista, se detectaron 3 PNC
para un solo producto, en corte 1 se consideró como PNC merma, por lo que se inició
nuevamente la producción de este repuesto, en este proceso pasó corte 1, pero se identificó
un defecto en corte 2 considerándose PNC merma, por lo que se inició nuevamente el
proceso, en esta oportunidad pasó corte 1, pasó corte 2 pero en corte 3 se detectó un defecto
en el producto considerándose como PNC merma, por lo que se reinició el proceso una vez
más en dónde logró pasar corte.
La empresa deja de producir mayor cantidad de unidades que su demanda lo que se traduce
en una pérdida de ventas, también mayor a lo que debería producirse por un total de 1182
unidades. Los productos no conformes se deben analizar por medio del cálculo DPMO y el
nivel de Six Sigma (DPO), como se muestra a continuación, para el año 2018.
110
Tabla 32
Cálculo del Nivel Six Sigma
Proceso actual año 2018
AÑO 2018
MESES Total Unidades PNC
Rechazo Defectos por Nivel de Six Nivel mayor

MESES Producción % DPMO
unidades unidad Sigma que
Ene 120 40 33.33% 0.69 480315 1.549 3.4

Feb 103 39 37.86% 0.68 558887 1.352 3.4
Mar 88 25 28.41% 0.66 432643 1.670 3.4
Apr 101 37 36.63% 0.76 482979 1.543 3.4
May 99 34 34.34% 0.66 517359 1.456 3.4
Jun 92 29 31.52% 0.59 536940 1.407 3.4
Jul 104 33 31.73% 0.62 515484 1.461 3.4
Aug 112 37 33.04% 0.63 528571 1.428 3.4
Sep 67 21 31.34% 0.67 471126 1.572 3.4
Oct 106 37 34.91% 0.68 514477 1.464 3.4
Nov 86 28 32.56% 0.69 474898 1.563 3.4
Dec 104 33 31.73% 0.63 503817 1.490 3.4
TOTAL 1182 393 33.12% 0.66 502677 1.493 3.4
En la tabla 32, se observa que el valor DPMO es de 502,677 y el nivel Six Sigma es de 1.493,
lo que al compararse con los valores de la tabla 23, hace que se aprecie que el valor DPMO
de 502,677 es mayor que 308,537 equivalente a 2σ por lo que este se debe encontrar en el
rango de 1σ a 2 σ. El objetivo es llegar a 3.4
Tabla 33
Nivel Six Sigma
Nota: Obtenida de Sin, A. B., Zailani, S., Iranmanesh, M., & Ramayah, T. (2015). 168,
105-117.
A continuación, se observa la distribución de la curva Six Sigma:
111
Figura 49: Distribución de la curva Six Sima del proceso actual. Elaboración propia
En la figura 49 se ha marcado el área del nivel Six Sigma para el proceso actual de la
empresa.
2.6 Identificación del problema
El problema de la empresa bajo estudio son los productos no conformes (PNC) identificados
en producción, antes de la entrega, lo que origina la demora debido a los reprocesos y cuellos
de botella generados por los PNC en el proceso.
2.7 Impacto económico de la problemática
A continuación, se resume los impactos económicos que se han calculado bajo la sección
2.5 del presente proyecto.
Tabla 34
Impacto económico Total – 2018
Nota: Elaborado por la empresa
112
El impacto total de la problemática es de S/248,480.02 equivalente al 47% de las ventas de
S/533,216.46, por encima del 5% establecido como objetivo por la empresa.
2.8 Análisis de las causas
Para el análisis de las causas, se ha analizado la base de datos de la empresa, en donde se

han identificado cuatro áreas
 Medir y cortar
 Torneado
 Fresado
 Rectificado
 Verificación final de medida y control de calidad
En la siguiente tabla se muestran las unidades que se detectaron con fallas en cada una de
las actividades:
Tabla 35
Identificación de productos no conformes
113
En la tabla 35 se observa que en la actividad de medición y corte se detectaron 220 unidades
con fallas y en el proceso de torneado de 272 unidades que debían reprocesarse para la
actividad de torneado, estos puntos de identificación que se muestran en la tabla 36, se
marcaron en el DAP, como se muestra a continuación:
Tabla 36
Identificación de las actividades que generan Productos No Conformes
En la tabla 36 se han identificado las actividades en las cuales se observan los productos no
conformes, siendo 5 puntos de inspección. A continuación, se han analizado las causas de la
generación de productos no conformes según los minutos que toman dichos reprocesos:
114
Tabla 37
Causas producto no conformes
A continuación, se muestra el diagrama de Pareto para identificar la Regla 80-20%.
Figura 50: Causas de primer nivel de productos no conformes Elaboración propia
En la figura 50 se ha marcado las 4 principales causas de los productos no conformes que

ocasionan la demora en la entrega de los productos terminados. A continuación, se muestran
las causas de segundo nivel para cada una de las causas de primer nivel indicadas en la figura
49:
115
Figura 51: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. 1. Pieza completa de mala calidad, rehacer
por completo. Elaboración propia
Figura 52: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. Mal fresado, pieza inservible. Elaboración
propia
116
Figura 53: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. Falla en el torneado, reproceso torneado.
Elaboración propia
Figura 54: Identificación de Causas de segundo nivel en minutos. la medición y corte. Elaboración propia
De los diagramas de Pareto que se muestran en la figuras 50,51,,52,53, se han elaborado el

siguiente árbol causa y efecto:
117
Efecto principal Exceso de costos por Demora en la entrega
Efectos/
consecuencias Penalidades Cuellos de botella Reprocesos Impacto Económico
S/36,940.30 S/30,554.25 S/180,985.46 S/248,480.02
6.928% 5.73% 33.94% Equivalente a 46.60%
De las ventas S/533,216.46
Problema Productos no conformes
29.22% 22.69% 17.22% 12.46%
Pieza completa de mala calidad, Falla en el torneado, reproceso

Causas rehacer por completo Mal fresado, pieza inservible torneado Mala medición y corte
47.09% 21.51% 59.23% 14.16% 32.01% 28.66% 37.09% 34.18%
Deficiente Falta de Aplicación Cambio Manejo Falta de Medición Operario no
verificación y conocimiento incorrecta de equivocado equivocado seguimiento manual sin sigue
control de del la máquina de fresas de la del precisión procedimient
calidad en el procedimient torneadora procedimient o
proceso o o
13.95% 8.72% 13.73% 5.15% 20.50% 6.07% 15.64% 6.91%
Mala calidad Incumplimien Falta de Operario Configuración Equipo Materia Mal uso de
de materia to de debido mantenimien apurado errónea en la obsoleto prima no se herramientas
prima proceso to del equipo puesta en sujeta, se de medición y
marcha escapa de corte
equipo
8.72% 4.29% 3.43% 4.39% 4.18% 6.18%
Aplicación Falta de Máquina botó Operario Falta de Equipo en mal
incorrecta de seguimiento o jaló materia colocó mal precisión en estado
equipo del prima pieza, se el torneado
procedimient desprendió
o
4.18%
Falta de
mantenimien
to de equipo
Causa Raíz Deficiente proceso de calidad en producción
Figura 55: Árbol de Causas y Efecto, Primer nivel y segundo nivel Fuente. Elaboración propia
118
Para identificar la causa raíz se debe realizar un análisis cualitativo por observación como se
ha realizado a continuación por medio de la herramienta de los cinco porqués.
2.9 Análisis de Causa Raíz
Para el análisis de la causa raíz se ha utilizado la herramienta de los cinco porqués para cada
una de las causas de primer nivel, identificando las causas de segundo nivel en el segundo
porqué y los siguientes son cualitativos, como se muestra a continuación:
Figura 56: Análisis de la causa raíz. Pieza completa de mala calidad Elaboración propia
119
Figura 57: Análisis de la causa raíz Mal fresado Elaboración propia
Figura 58: Análisis de la causa raíz Falla en el torneado Elaboración propia
120
Figura 59: Análisis de la causa raíz. Mala medición y corte Elaboración propia
De las figura 55,56,57,58y 59 , se observa que en conclusión se llega que la causa raíz es el
procedimiento de gestión de calidad inadecuado.
2.10 Hipótesis
Para las hipótesis se desarrollan la relación de variables, para esto se usará la distribución t
de Student. A continuación, se define las variables y se realizan las pruebas.
2.10.1 Hipótesis 1: Variables relacionadas costos y PNC
• H0: No existe relación entre los costos de reprocesos y PNC

• H1: Existe relación entre los costos de reprocesos y PNC
121
Figura 60: Resultado prueba t-student. Elaboración propia
• Se acepta H1 y se rechaza H0
2.10.2 Hipótesis 2: Variables costo y cuellos de botella
• H0: No existe relación entre los costos por cuellos de botella y PNC
• H1: Existe relación entre los costos por cuellos de botella y PNC
Se acepta H1 y se rechaza H0
122
2.10.3 Hipótesis 3: Variables costo y penalidades
H0: No existe relación entre los costos de penalidades y PNC
H1: Existe relación entre los costos de penalidades y PNC
Se acepta H1 y se rechaza H0
2.11 Indicadores
Los indicadores calculados en el desarrollo de la situación actual de la empresa, así como el

objetivo para la propuesta de mejora:
Tabla 38
Indicadores del proceso actual
Objeti vo Objeti vo
Indi ca dores Fórmul a Actua l Uni da des a cci ón numéri co Teoría
Ni vel de s ervi ci o =Entrega a ti empo/Entrega tota l 56.91% porcenta je Incrementa r 95% Ni vel de confi a nza
Ni vel de producci ón =Dema nda /Producci ón tota l 31.73% porcenta je Incrementa r 95% Ni vel de confi a nza
=Productos no conformes /Producci ón
Productos no conformes
tota l 33.25% porcenta je Di s mi nui r 5% Ma rgen de error
Productos en reproces os =Productos reproces os /Producci ón tota l

35.03% porcenta je Di s mi nui r 5% Ma rgen de error
= (Número de defectos )/(Número de
Ni vel Si x Si gma uni da des *Número de defectos
oportuni da des por uni da d) 1.493 Índi ce Incrementa r 3.4 Si x Si gma
123
Nota: Indicadores elaborados según los objetivos de la empresa. Elaboración propia
En la tabla 38 se muestran los indicadores, siendo el más importante incrementar el nivel Six
Sigma, de 1.493 a 3.4 para incrementar el Nivel de Servicio y el Nivel de Producción.
CAPITULO III: DISEÑO DE LA PROPUESTA
El presente capitulo tiene como objetivo implementar una metodología para lograr la
solución de la problemática encontrada en el capítulo anterior, la cual ha sido identificada
en la empresa FRESEP SAC; con el propósito de disminuir la generación de productos no
conformes y la demora en la entrega de productos terminados.
3.1 Vinculación de la causa con la solución
En esta sección de la investigación se van a relacionar las herramientas propuestas asociadas

a las causas raíces que se identificaron en el capítulo 2, y se establecerá un orden esquemático
entre el diagnóstico de la situación actual y la propuesta de la investigación. En primer lugar,
se relaciona el problema general “Entrega de productos terminados fuera de tiempo” con sus
respectivas causas inmediatas, las cuales son: Producto terminado de mala calidad, deficiente
fresado, falla en el torneado, deficiente medición o corte, así como con el impacto
económico. En segundo lugar, se relacionan las causas inmediatas con sus respectivas causas
raíces. En tercer lugar, las herramientas a utilizar, finalmente la metodología a utilizar. A
continuación, se presenta el diagrama de vinculación de causa Raíz con la solución.
124
EFECTOS PROBLEMA CAUSAS 1 CAUSAS 2 CAUSA RAIZ METODOLOGIA
Causa1:
47.09%Deficiente
verificación y control
MOTIVO 1: de calidad en el
29.22%
REPROCESOS Producto Causa 2: 21.51% Falta
Impacto económico terminado de de conocimiento del
S/180,985.46 mala calidad procedimiento
33.94% Causa 3: 59.23%

Aplicación incorrecta
de la máquina
MOTIVO 2:
22.69%
Deficiente
CUELLOS DE fresado, pieza
Causa 4: 14.16%
BOTELLA PRODUCTOS NO inservible
Cambio equivocado de
Impacto económico CONFORMES fresas
S/ 30,554.25 (PNC)
Procedimiento
APLICAR LA
de calidad
5.73% inadecuado METODOLOGIA
Causa 5:32.01% LEAN SIX
MOTIVO 3:
17.22%
Manejo inadecuado SIGMA(POKAYO
del torno KE,HEIJUNKA,D
Falla en el
torneado MAIC,VSM)
PENALIDADES Causa 6 : 28.66%Falta

Impacto enconómico de seguimiento del
procedimiento
S/ 36,940.30
6.93%
Causa 7 : 37.09% Falta

MOTIVO 4: de precisión en la
12.46% medición manual
Deficiente
medición y
corte
Causa 8 :
34.18%Falta de
seguimiento de
procedimientos
Figura 63: Diagrama de Vinculación de Causas Raíces con Solución

125
3.2 Selección de Metodología
La entrega fuera de tiempo de productos terminados se debe a la ocurrencia de productos no

conformes que generan reprocesos, cuellos de botella y penalidades por la demora en la
entrega, originando exceso de costos. El 80% de las principales causas que originan los
productos no conformes son:
 Pieza completa de mala calidad, rehacer por completo

 Mal fresado, pieza inservible
 Falla en el torneado, reproceso torneado
 Mala medición y corte
Estas cuatro causas principales de primer nivel se refieren a la falta de estandarización del
proceso de gestión de calidad, por lo que se requiere buscar criterios en la metodología que
ayuden a solucionar esta causa raíz. La metodología a elegir debe cumplir lo siguientes
criterios:
Fácil estandarización (FE): Una estandarización que se acople al proceso, incrementando

valor en cada una de las actividades.
Fácil implementación (FI): Una implementación suave, sin trabas, sin detención del propio
proceso de producción.
Pocos recursos (PR): Es una limitación que impone la empresa bajo estudio, ya que sus
ventas no permiten una alta inversión en recursos humanos, financieros y tecnológicos.
Pocos procesos (PP): Una implementación que no se haga notar, que sea transparente y ligera
de tal manera que no afecte la producción diaria de la empresa.
Para asegurarnos de la selección adecuada de la metodología y según la literatura investigada

se propone estas tres metodologías para la selección de la metodología a aplicar.
a) ISO 9001: La familia ISO 9000 aborda varios aspectos de la gestión de calidad y contiene
algunos de los estándares más conocidos de ISO (International Organización for
Standardization). Los estándares brindan orientación y herramientas para las empresas y
organizaciones que desean asegurarse de que sus productos y servicios cumplan de
manera constante con los requisitos del cliente, y que la calidad se mejore de manera
constante.
126
b) Lean Six Sigma: El término Lean Six Sigma se utiliza para describir un sistema de gestión
que en realidad es una combinación de Lean y Six Sigma. Lean Six Sigma como una
metodología que se centra en la eliminación de residuos y la variación, siguiendo la
estructura DMAIC, para lograr la satisfacción del cliente con respecto a la calidad, la
entrega y el costo. Se enfoca en mejorar los procesos, satisfacer a los clientes y lograr
mejores resultados financieros para el negocio, ya que cuenta con diversas herramientas
de mejora.
c) Total Quality Management: Una definición central de gestión de calidad total (TQM)
describe un enfoque de gestión para el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del
cliente. En un esfuerzo de TQM, todos los miembros de una organización participan en
la mejora de procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan. La gestión de
la calidad total se puede resumir como un sistema de gestión para una organización
centrada en el cliente que involucra a todos los empleados en la mejora continua. Utiliza
estrategias, datos y comunicaciones efectivas para integrar la disciplina de calidad en la
cultura y las actividades de la organización. Muchos de estos conceptos están presentes
en los modernos sistemas de gestión de calidad, el sucesor de TQM.
Para la selección de la metodología se utiliza el método AHP, Proceso Jerárquico Analítico.

La metodología sugiere que el investigador después de haber analizado la bibliografía de las
tres metodologías con respecto a los criterios seleccionados vinculados a la causa raíz, como
se muestra a continuación:
Tabla 39
Análisis bibliográfico Metodologías Vs. Criterios
Nota: Adaptado según la metodología AHP.Elaboración propia
De acuerdo con el análisis bibliográfico, la metodología que cumple con los cuatro criterios
seleccionados (Fácil estandarización (FE), fácil implementación (FI), que utilice pocos
127
recursos (PR) maximizando las utilidades y que utilice pocos procesos (PP)) es la
metodología Lean Six Sigma.
Para ello, se debe comparar las metodologías de acuerdo con cada uno de los criterios siendo
los pesos de 1 a 9, siendo 1 menos importante y 9 más importante, luego se comparan los
pares y por último se normaliza la tabla. Por ejemplo, la metodología ISO en cuanto a fácil
estandarización comparándose con Lean Six Sigma (LSS), Iso no tiene una estandarización
fácil, incluye muchas auditorías antes de la implementación, y se implementa un proceso
estándar ISO, el cual proviene de muchos procesos auditados. Por el contrario, LSS, se
estandariza rápidamente de acuerdo con cada pequeña mejora que se realiza, enfocado a la
mejora continua y reducción de desperdicios. Por lo que se ha seleccionado un 2 de la escala
de 1 a 9. La comparación de ISO y TQM, se ha dado 4. Para ISO, ya que es una
estandarización después de auditorías, por el contrario, TQM también se considera como
herramienta de Lean Manufacturing, sin embargo, su estandarización es más complicada que
LSS, pero su estandarización es menos fácil que la de TQM. Cada uno de los pesos se refiere
a la facilidad o complejidad de la implementación de la propuesta de mejora.
La relación de consistencia (CR) debe ser menor que 0.1, para determinar que el investigador
no se incline a una metodología en especial, si es que el valor de CR es mayor que 0.1, se
debe reconsiderar los pesos nuevamente, a continuación, se muestra las tablas de la
comparación de metodologías, comparación de pares, normalización de tabla y por último
la consistencia con respecto a cada uno de los criterios:
128
Tabla 40
AHP – Metodologías vs criterios
Se observa en la tabla 40 que las consistencias (CR) son menores que 0.1, por lo que se
aceptan los pesos. Luego, según AHP, se debe realizar el mismo proceso para los criterios,
como se muestra a continuación:
Tabla 41
AHP Criterios
En la tabla 41 se observa que la consistencia es menor que 0.1, por lo que se aceptan los
pesos dados por el investigador. Por último, se debe multiplicar el promedio de cada uno de
los criterios (Tabla 41) por los promedios de cada una de las metodologías por cada criterio.
Este cálculo resulta en la selección de la metodología con el principal criterio, como se
muestra a continuación:
129
Tabla 42
Selección científica de la metodología
En la tabla 42, se observa que la mejor metodología de acuerdo con los criterios es Lean Six
Sigma (LSS) con la priorización en la facilidad en la estandarización de la propuesta de
mejora.
3.3 Diseño de la propuesta
El diseño de la propuesta será realizado tomando como base las metodologías utilizadas
para resolver los problemas planteados en los seis casos de éxito seleccionados y descritos
en el Capítulo 1.
3.3.1 Modelo de la empresa Fundición de hierro PT, utilizado en el caso de éxito No. 1
En la industria de la fundición de hierro la capacidad productiva del proceso es un factor

importante para la continuidad del negocio. La empresa PT, S sólo es capaz de obtener el
12% de la producción planeada y tuvo una pérdida de 588 millones de Rupias en los pasados
dos meses. Esta condición ocurre debido a varios esquemas de desperdicios detectados en la
producción. Un desperdicio es cualquier actividad sin valor adicionada durante el proceso
de producción, y el objetivo del presente trabajo de investigación, es eliminarlos.
3.3.1.1 Metodología Aplicada.

El procesamiento de los datos es realizado utilizando el Ciclo DMAIC según se muestra a
continuación.
a) Fase Definir: Se identifican los procesos y se seleccionan los componentes que

adicionan y no adicionan valor.
b) Fase Medir: En esta fase se han identificado los desperdicios que han sido tipificados
como: procesos inadecuados, espera/inactividad, transporte excesivo, defectos,
130
movimientos innecesarios y talento humano. Luego se realiza una evaluación cualitativa
de la ocurrencia de desperdicios.
c) Fase Análisis: Esta fase se realiza para determinar los errores potenciales, los modos de
falla y el análisis de los efectos, enfocándose en el procesamiento y el tipo de residuo.
d) Fase Mejora: Se desarrolla un programa de mejora propuesto para superar los problemas
que conducen al desperdicio de procesamiento y defectos inadecuado.
• Identifica y cuantifica las etapas del proceso

DEFINE • Herramientas:mapeo de proceso PAM
• Identifica el tipo de desperdicio y su frecuencia de apariciòn. calcula el

MIDE DPMO
• Determina los errores potenciales

ANALIZA • herramientas: modo de falla y anàlisis del efecto FMEA
• desarrolla un programa propuesto de mejoras para eliminar los procesos

MEJORA inadecuados y defectos.
• Control del proceso

CONTROLA
Figura 64: Etapas de la implementación DMAIC, según Sri Indrawati y Muhammad Ridwansyah (2015)
3.3.2 Modelo para el mejoramiento de procesos a través de Six Sigma: Un caso de estudio
en la fundición de Agra en La India, utilizado en el caso de éxito No. 2.
La fundición de metales utilizando el moldeo en arena es un proceso muy típico que tiene
muchas variables individuales. En este proceso, el diseño de los parámetros juega un rol
importante en la calidad de los productos fundidos. Los productos defectuosos representan
una enorme pérdida en productividad.
131
El objetivo principal de la presente investigación es reducir los defectos producidos en la
fabricación de los mono blocks para los motores de combustión interna en la fundición de
Agra en La India.
Para alcanzar los principales objetivos de Six Sigma, el proceso DMAIC es considerado
como la técnica más adecuada.
3.3.2.1 Metodología utilizando el Ciclo DMAIC

a) Fase Define: En esta fase se identificó y definió el problema utilizando “La voz de los
clientes” y a través del análisis del proceso de producción de artículos fundidos. Así
mismo, se definieron varios parámetros de control de gran influencia en el proceso a
través de una “Lluvia de Ideas
b) Fase Medición: Se identifican y miden los parámetros en el taller de la fundición, los
cuales son muy críticos en cantidad (CTQ). Se utilizó el método de Taguchi para el
diseño de experimentos a fin de analizar los parámetros críticos y utilizando el programa
ANOVA se evaluaron las relaciones S/N (Medida del rendimiento) para identificar los
factores que brindan muy buen rendimiento.
c) Fase Análisis: Se obtuvo una relación entre los parámetros del proceso y sus respectivas
variables de respuesta. Se aplicó la Relación “F” basada en la relación de dos varianzas;
y con la técnica ANOVA se encontraron los parámetros significantes.
d) Fase Implementación y Mejora: Se plantearon los cambios requeridos para mejorar el
rendimiento y reducir las causas comunes que son responsables de las variaciones.
e) Fase Control: Para mantener los beneficios del nuevo proceso y asegurar que el problema
atacado no se regenere.
3.3.2.2 Conclusión
La aplicación de Six Sigma fue realizada en este artículo para corroborar que la eficiencia y
el nivel de rendimiento pueden ser mejorados. Se concluye que utilizando la aproximación
DMAIC, la calidad puede ser incrementada a un mínimo costo. A continuación, se muestra
esquemáticamente el desarrollo de la metodología.
132
DMAIC
Identifica y Define el problema y los parámetros significativos

Define
Herramientas: Mapeo del proceso, Voz del cliente, Lluvia de ideas
Se mide los parámetros :

Mide
Herramientas :Taguchi,Anova
Analiza Determina la rel ación entre los parámetros del proceso y s us variables de respuesta
Herramientas: Estadística Dis tribución F y Anova
Desarrolla un programa propuesto de mejoras incluyendo los cambios por

Mejora
realizar en el proceso
Control Se controla los beneficios del nuevo proceso
Figura 65: Etapas de la implementación DMAIC,según Dilip Kumar, Ranjit Singh y Ashok Yadav.
3.3.3 Modelo para el uso de Six Sigma como una metodología ventajosa para las Pequeñas
y Medianas empresas. Un caso de estudio en la industria de la gasfitería en los Estados
unidos. Caso de éxito No. 3.
La investigación asociada al caso de éxito No. 3 descrito en el capítulo anterior, está basada
en un caso de estudio realizado a lo largo de año y medio en la empresa SME de tamaño
mediano de la industria de la gasfitería en los Estados Unidos. Esta empresa se dedica a la
producción y venta de insumos y repuestos utilizados en gasfitería y se desea determinar si
la metodología Six Sigma tiene posibilidad de aplicarse y debe medirse su impacto final en
la organización, enfocándose en una reducción de costos como consecuencia de esta lógica.
3.3.3.1 Metodología utilizada:

Se formó un equipo de trabajo para el proyecto y dicho grupo fue instruido en el uso del
proceso DMAIC utilizado.
a) Etapa Definir: El propósito principal de esta etapa fue determinar los objetivos del
proyecto, definir el problema y analizar el impacto económico sobre los compradores
afectados por el.
133
b) Etapa Medir: Se centró en la obtención de datos que permitieron medir y describir el
problema. Se encontró que el tiempo de entrega de un pedido a los clientes fue 46%
mayor que los competidores del mercado.
c) Etapa Mejorar: En esta etapa de plantearon soluciones y se analizaron cuáles deberían
ser priorizadas a través de la metodología 5W2H. Se inició con una revisión mensual de
la demanda de los 52 ítems de mayor demanda, los cuales representan el 74% de las
ventas totales.
d) Fase Análisis: Se obtuvo una relación utilizando las herramientas , lluvia de ideas,
regresión lineal y Pareto.
e) Etapa Control: En esta última etapa del Ciclo DMAIC se aseguró que la mejora obtenida
en el desarrollo del proyecto sea mantenida por un largo tiempo a través de un plan de
monitoreo y acciones que rectifiquen posibles complicaciones futuras.
3.3.3.2 Conclusión:
La exploración en el caso de estudio realizado en la compañía SME fabricante y
comercializadora de productos para gasfitería en los Estados Unidos, muestra que utilizando
la herramienta DMAIC en una forma estructurada, ha permitido transformarla de ser
originalmente una organización de baja calidad en entrega de los pedidos a los clientes, a ser
una organización competitiva en su sector. El ciclo gráfico de la metodología utilizada en
este caso, se muestra a continuación.
Figura 66: Etapas de la implementación DMAIC, según Murilo Riyuzo Vendrame Takao, Jason Woldt e Iris
Bento Da Silva.
134
3.3.4 Modelo para el uso de las fases Six Sigma DMAIC en mejorar la efectividad de un
proceso de intercambio de calor. Un caso de estudio en la modificación del diseño de un
horno. Caso de éxito No. 4.
En la era de la práctica de los negocios, los hornos cumplen un papel importante en la

extracción de metales, moldeo de metales y tratamientos térmicos. Los fabricantes de hornos
mantienen una competencia global a través del manejo estratégico de la energía utilizando
tecnologías eficientes. El horno tiene varios componentes básicos que influyen en su
rendimiento: El intercambiador de calor, las toberas para atomizar el combustible, el
quemador y las válvulas de control. El rendimiento de cada componente individual puede
ser evaluado para integrar los resultados y obtener el rendimiento del horno.
3.3.4.1 Metodología utilizada:
En el caso de éxito presente, se realizó una investigación estricta para identificar y eliminar
los parámetros que afectan la eficiencia del horno, utilizando el método de aproximación
sistemática Six Sigma DEMAIC, a fin de cumplir el objetivo de incrementar la eficiencia de
los hornos que se fabrican, con la finalidad de incrementar la rentabilidad de las empresas a
cargo.
a) Fase Definir: En este caso de estudio se evaluó el rendimiento del horno, identificando
las pérdidas múltiples de energía para incrementar la eficiencia total con un Diagrama
Pareto.
b) Fase Medir: Involucró la obtención y evaluación de datos para encontrar los factores
que explican el impacto del rendimiento del intercambiador de calor para luego
identificar la severidad de cada uno
c) Fase Análisis: En esta fase, la identificación de la causa raíz describe el impacto que
tiene sobre la efectividad del intercambiador de calor. Utilizando un diagrama de Causa
– Efecto, se encuentran varios factores sub críticos del problema.
d) Fase Mejora: Se analiza la configuración del sistema del intercambiador de calor y a
través de una lluvia de ideas e investigación adecuada, se concluye que la idea de
introducir filamentos metálicos en forma de anillos dentro de los tubos del
135
intercambiador, es decir incrementando así la superficie de transmisión de calor, se
puede incrementar la eficiencia del intercambio en un 5.4%.
3.3.4.2 Conclusión:
Es esencial mejorar la eficiencia del horno reduciendo el alto consumo de combustible para
obtener las temperaturas de operación. La metodología Six Sigma DMAIC fue
implementada por la compañía fabricante del horno para reducir el contenido de la energía
térmica en los gases residuales del proceso de combustión. Los ahorros monetarios
alcanzados por la implementación de la mejora se estiman en 0.34 millones de Rupias por
año en la operación de cada horno.
MEDIR
DESCRIBE EL PROBLEMA Y SE OBTIENEN
LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
EFICIENCIA DEL INTERCAMBIADOR DE
CALOR
HERRAMIENTAS: Diagrama de Pareto,
PCA, MINITAB
DEFINIR
E IDENTIFICAN LAS PÈRDIDAS ANALIZAR
MULTIPLES DE ENERGÌA IDENTIFICA Y EVALÙA LAS
HERRAMIENTAS: Diagrama de Pareto. CAUSAS RAÌZ
HERRAMIENTAS: Diagrama de Pareto
MEJORAR
CONTROLAR SE IMPLEMENTA LA SOLUCION DE
SE IMPLEMENTAN ACCIONES DE INCREMENTAR LA SUPERFICIE DE
CONTROL TRANSFERENCIA.
HERRAMIENTAS: Plan de Control HERRAMIENTAS: Lluvia de Ideas e
Investigaciòn
Figura 67: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC según K. Srinivasan, S. Muthu, S.R. Devadasan
y C. Sugumaran.
3.3.5 Modelo para el uso de Six Sigma DMAIC en resolver problemas de calidad en la
industria de manufactura de componentes automotrices. Caso de éxito No. 5.
136
El concepto TQM utilizando la metodología Six Sigma es adoptado en la presente
investigación, utilizando el modelo DMAIC y usando en adición otras herramientas de
calidad como 7QC y algunas para el núcleo automovilístico a fin de completar la
investigación.
La compañía del caso de estudio suministra productos para los sistemas de audio de
automóviles, a las empresas fabricantes de vehículos. El caso de estudio se enfoca en el
ensamble final del producto identificado como XXX para el cual se analizará la tasa de
rechazo, la que ha sido monitoreada durante 12 meses en el proceso de inspección final.
3.3.5.1 La metodología de la aplicación de Six Sigma DEMAIC se detalla a continuación.
Fase Define: En esta fase se define la calidad de cada componente en el proceso productivo
y el resultado esperado después de completada la actividad de mejora. Se aplican las
siguientes herramientas: Voz de los Clientes (VOC), Voz del Proceso (VOP), 5W1H ( Por
qué, Cuándo, Quién, Dónde, Qué y Cómo). Los clientes han sido divididos en dos categorías:
clientes externos que son los que compran y pagan el producto; y clientes internos, los que
se ubican en el diagrama de producción.
a) Fase Medir: Consiste en la aplicación del Diagrama de Pareto y mapeo del proceso y
capacidad. Se identifican varios tipos de defectos en los cuales el Diagrama de Pareto
ha sido utilizado para definir y visualizar los principales elementos que contribuyen a la
tasa de rechazos.
b) Fase Análisis: Utilizando una Lluvia de Ideas se consideran todas las posibles causas
raíz de los rechazos y utilizando un Diagrama de Ishikawa se identifican las posibles
causas raíz, para finalmente seleccionar las causas potenciales.
c) Fase Mejora: Es la etapa de implementación de las soluciones y se realiza la
comprobación de los resultados para confirmar que se han resuelto los aspectos de
calidad de los elementos investigados. A fin de asegurar que se ha tomado la decisión
correcta se realizan las contra mediciones las cuales se analizan y discuten.
d) Fase Control: Esta fase complementa la actividad de mejora a fin de asegurar que la
actividad día a día conserve la calidad mejorada y se convierta en un estándar. La
siguiente figura muestra gráficamente el proceso utilizado.
137
Figura 68: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC
Fuente: Mohd Norzaimi Che Ani, Ishak Abdul Azid y Shahrul Kamarudin.
3.3.6 Six Sigma a través de Poka-Yoke: Una navegación en la Literatura Arena. Caso de
éxito No. 6.
En la literatura arena, han aparecido muchos artículos reportando trabajos de investigación

cuyo aspecto central es la aplicación de accesorios Poka Yoke en proyectos Six Sigma.
Kumar S. y Steinbach M. (2008) Eliminating US hospital medical errors. Int J. Health Care
Qual Assur 21(5)444-471, doi: 10.1108/09526860810890431 han reportado un trabajo
acerca de la eliminación de errores médicos en los hospitales de los Estados Unidos
utilizando un sistema de anillo cerrado en un ambiente Six Sigma.
3.3.6.1 La metodología de la aplicación de Six Sigma DEMAIC se detalla a continuación.
a) Fase Define.- En este caso de estudio se definen las expectativas de los pacientes quienes
fueron considerados como clientes. Las dos expectativas más importantes de los clientes
fueron 1). Obtener la cirugía realizada sin errores y 2). Obtener la cirugía realizada en
un período de tiempo razonable y sin ningún dolor.
138
b) Fase Mediciòn: En la fase medición se registraron los procesos y rendimientos.
c) Fase Análisis: En esta fase se desarrollaron diagramas de causa efecto a fin de identificar
las causas de los errores médicos.
d) Fase Mejora: Después de encontrar las potenciales causas de los errores se sugirieron
utilizar soluciones Poka Yoke disponibles para prevenir la ocurrencia de estos errores.
e) Fase Control: En esta fase se efectuaron sugerencias para mantener los resultados de
mejora.
DMAIC
CONTROLAR
ANALIZAR
MEJORAR
DEFINIR
MEDIR
SE IDENTIFICAN LOS CLIENTES Y LAS CUANTIFICA LOS ERRORES EN LOS IDENTIFICA Y EVALÚA LAS CAUSAS
SE IMPLEMENTAN LAS SOLUCIONES SE IMPLEMENTAN ACCIONES DE
EXPECTATIVAS A CONSEGUIR SERVICIOS BRINDADOS Y CALCULA RAÌZ PARA LOS CUATRO ERRORES
SOBRE LAS CAUSAS RAÌZ Y CONTROL, MONITOREO Y
EL NIVEL DE EFICIENCIA SIGMA. SE MÀS SIGNIFICATIVOS
COMPRUEBA EFECTIVIDAD CAPACITACIÓN
HERRAMIENTAS: Voz de los FIJA EL NUEVO NIVEL SIGMA A
clientes (VOC) ALCANZAR HERRAMIENTAS: Diagramas causa
HERRAMIENTAS: Poka - Yoke HERRAMIENTAS: Plan de Control
- efecto
Figura 69: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC según M. Vinod, S.R. Devadasan, D.T. Sunil
y V.M.M. Thilak.
3.4 Descripción Conceptual del Modelo a utilizar
Basándonos en los modelos utilizados en los casos de éxito para solucionar los problemas
relacionados a la presencia de desperdicios tipificados como 1) sobreproducción,2) defectos,
3) inventario innecesario, 4) procesos inapropiados, 5) transporte excesivo, 6) máquina o
personal en espera o sin trabajo y 7) movimiento innecesario; desperdicios que se han
presentado en una variedad de industrias; y luego de haber comprobado a través de la
literatura revisada y también por los comentarios y recomendaciones de los diferentes
autores conocidos, podemos deducir que la metodología Six Sigma con el Ciclo DMAIC ,
ha sido utilizado con éxito por muchas grandes compañías, pero ahora está siendo
139
considerada como una estrategia potencialmente efectiva por muchas PYMES que con la
finalidad de mejorar el rendimiento de la producción la utilizan a un bajo costo. Siendo esta
aseveración, concordante con el objetivo de la presente Tesis, se ha elaborado un modelo
propio basado en la Metodología Lean Six Sigma y utilizando el Ciclo DMAIC para eliminar
las causas raíz del problema identificado en la empresa metalmecánica FRESEP SAC, el
cual es mostrado y descrito a continuación.
METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
DEFINIR .-Define el problema que

enfrenta la empresa
Mejoramiento Esta alineado con los

Si No 1
del proceso objetivos de la empresa?
productivo
2
Describe el problema :
Herramientas: diagrama c ausa raíz,
ARBOL, DAP
Fabricación de los
Las causas raíces han sido
repuestos a tiempo Si No 2
definidas?
 Evalúa la causa Raíz,5W

 VSM,DAP,DPMO,Nivel six
sigma
Proceso de
producción Si Se identifica los problemas? No 2
3
 Se implementa las soluciones
 Herramientas: POKA YOKE,
HIJUNKA, NIVEL SIX
SIGMA,VSM
Implementación Aplicación herramientas No 3
de la herramienta Si según priorización?
 Se implementan acciones de
control
Rentabilidad
Figura 70: El ciclo gráfico de la metodología utilizada DMAIC. Elaboración propia
3.4.1 Definir
En esta fase se analiza la situación actual de la empresa metalmecánica, la cual ya se realizó

en el capítulo 2, sin embargo, se realizará un resumen de ello. El problema de la empresa es
la generación de productos no conformes que obligan a la demora en la entrega de los
productos requeridos por los clientes, los cuales generan reprocesos, cuellos de botellas en
140
el proceso de producción y la penalización por la demora en la entrega, siendo la causa raíz
la falta o inadecuada gestión, como se muestra en el resumen de la figura N° 71.
Figura 71: Resumen Problema y causas. Elaboración propia
Por lo tanto, se llegó a la conclusión que la causa raíz es la falta de la gestión de calidad
durante el proceso de producción para eliminar o reducir los productos no conformes y así
evitar la demora en la entrega y los costos que esto genera.
141
Tabla 43
Cuadro entrega de productos terminados fuera de tiempo 2017
AÑO 2017
Entrega Entrega a %Entrega
Productos demora tiempo Total con demora
Engranajes Helicoidales 84 98 182 46%
Engranajes Rectos 63 77 140 45%
Sistemas de transmisión 56 64 120 47%
Engranajes de motor 47 54 101 47%
Ejes de motor 37 44 81 46%
Eje 28 33 61 46%
Piñones Rectos 18 22 40 45%
Eje piñón 18 22 40 45%
Bocinas 19 22 41 46%
Soportes 9 11 20 45%
Total 379 447 826
ENTREGA DE PRODUCTOS TERMINADOS CON DEMORA 2017
90 84 100%
80
70 63 75%
CANT DE PIEZAS
60 56
50 47
46% 45% 47% 47% 37 46% 50%
46% 45% 45% 46%
40 45%
28
30
18 18 19 25%
20
9
10
0 0%
PRODUCTOS
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en el tabla N° 43 , se muestra que en el año 2017 se tuvo un promedio de

45% de productos entregados fuera de tiempo pactado.
142
Tabla 44
Cuadro entrega de productos terminados fuera de tiempo 2018
AÑO 2018
Entrega Entrega a %Entrega
Productos demora tiempo Total con demora
Engranajes Helicoidales 74 99 173 43%
Engranajes Rectos 58 77 135 43%
Sistemas de transmisión 49 66 115 43%
Engranajes de motor 41 55 96 43%
Ejes de motor 33 43 76 43%
Eje 25 32 57 44%
Piñones Rectos 18 22 40 45%
Eje piñón 17 22 39 44%
Bocinas 16 22 38 42%
Soportes 9 11 20 45%
ENTREGA DE PRODUCTOS TERMINADOS CON DEMORA 2018
80 74 100%
70
58
60 75%
CANT DE PIEZAS
49
50
41
40 46% 45% 47% 47% 33 46% 50%
46% 45% 45% 46% 45%
30 25
18 17 16
20 25%
9
10
0 0%
PRODUCTOS
Fuente: Elaboración propia
Como se observa en la tabla anterior en el año 2018 se tuvo un promedio de 46% de

productos entregados fuera de tiempo pactado.
Posteriormente se debe delimitar el alcance del proyecto por medio del análisis de SIPOC,
se utiliza este análisis para identificar la información crítica del problema de tal forma que
se limite el enfoque del proyecto. Por lo que se determina que se enfocará en el proceso de
producción, como se muestra en la figura N° 72.
143
Torno horizontal Área de producción/planta/fabricación
Fresadoras Vertical Área de producción/planta/fabricación Jefe de Producción Ingeniería
Rectificadora Área de producción/planta/fabricación Jefe de ventas Administración
Modulo de corte Área de producción/planta/fabricación Jefe de diseño Ingeniería
Horno Área de producción/planta/fabricación Comprador Administración
Equipos de medición Área de producción/planta/fabricación Vendedor Ventas
Hardware y software Area de ventas y compras
INICIO ENTRADAS SALIDAS

PROVEEDOR ENTRADA SALIDAS CLIENTES
Aceros Arequipa Tubos de acero BÖHLER Productos Termiandos
Se inicia el proceso voestalpine High Tubos de acero BÖHLER MEDIDO CORTE TORNEADO 1 TORNEADO 2 TORNEADO 3 Eje CIA Minera ARES
cuando se admite el Fierros Reycorp Tubos de acero Eje piñón CMH Consorcio minera Horizonte
requerimiento del cliente, Aceros y metales industriales Tubos de acero Ejes de motor Minera Antapacay
para lograr la producción Aceros ccomerciales Tubos de acero 1 2 3 4 5 Engranajes de motor CIA minera Antapaccay S.A
Fima Tubos de acero Engranajes Helicoidales CIA Minera Chinalco
o fabricación de piezas
Engranajes Rectos
metálicas FRESADO 1 FRESADO 2 TEMPLADO RECTIFICADO 1 RECTIFICADO 2 Piñones Rectos
Sistemas de transmisión
10 9 8 7 6 Soportes, otros
EMPACADO ARMADO CONTROL
13 12 11
KPI
Elaboración Aprobación indicador Actual Formula
Nivel de servicio 56.91% =Entrega a tiempo/Entrega total
Jefe de
Gerente General Nivel de
producción =Demanda/Producción total
producción 31.73%
Productos no
=Productos no conformes/Producción total
conformes 33.25%
Jefe de Ingenieria Gerente General
Productos en
=Productos reprocesos/Producción total
reprocesos
35.03%
= (Número de defectos)/(Número de unidades*Número de defectos

Nivel Six Sigma
Jefe de compras Gerente General oportunidades por unidad)
1.493
Figura 72: SIPOC – proceso de producción de la empresa metalmecánica. Elaboración propia
144
En el análisis SIPOC se inicia el proceso cuando se admite el requerimiento del cliente, para
lograr la producción o fabricación de piezas metálicas, en la entrada se muestra los
proveedores con los que se trabaja actualmente, el inicio de la producción se realiza en la
actividad de medición y corte del material, ingresando la materia prima, la cual se
transformará, saliendo como producto terminado, y por último el cliente que viene a ser
constituido por las empresas mineras. Las actividades de medido, corte, torneado, fresado,
rectificado, control de calidad y despacho son parte del proceso de producción.
La entrada del proceso de producción es principalmente el flujo de trabajo y la metodología

de aquellos que trabajan directamente en las instalaciones de producción. Por lo tanto,
estudiar sus actividades es clave para obtener ideas para abordar los desafíos que se enfrentan
en esta área.
El resultado de este proceso de producción que genera productos no conformes puede

separarse en dos consecuencias reprocesos y cuellos de botella lo que implica las penalidades
por la demora en la entrega, por lo que se debe mejorar el proceso de calidad en producción
con el objetivo de eliminar las consecuencias de los productos no conformes de tal forma
que elimina la demora en la entrega de productos terminados.
A continuación, se realiza un diagrama de parámetros, para lograr tener un mejor

entendimiento de las relaciones de entradas y salidas del proceso bajo estudio. El diagrama
de parámetros también provee un medio que representa los factores no controlados en el
proceso.
Figura 73: Diagrama de parámetros. Elaboración propia (LSS)
145
El diagrama de parámetros muestra los factores de ruido que existen en el proceso. Estos
factores no se pueden controlar porque actualmente no existe una medida exacta para
determinar su impacto en el resultado del proceso como turno y la cantidad de operarios. En
este caso, el primer factor de ruido es la variación en relación con el turno de día, ya que
sólo se trabaja por un turno en planta. En la situación actual, no es posible determinar si el
tiempo del turno varía exactamente en la salida del proceso de producción. En términos de
si hay una mayor productividad durante el turno de día, así como las razones de esta
variación no es un factor que se puede controlar en este caso, ya que es el único.
Otro factor de ruido es la mínima cantidad que se tienen de operarios en planta. Debido a
que los trabajadores en la línea de producción rotan entre las diferentes estaciones, y los
resultados de producción en cada estación pueden variar dependiendo del trabajador
presente. Esto puede deberse a una diferencia en experiencia, y procedimientos de trabajo
ligeramente diferentes entre ellos. Por lo tanto, al evaluar el estado actual, este factor no
puede controlarse.
En la salida 1, puede ser productos conformes o no conformes, y en la salida 2 se refiere a

una salida sin complicaciones es decir productos conformes y por ende una entrega a tiempo,
y productos no conformes tienen la consecuencia de reprocesos, cuellos de botella y
penalidades por lo tanto se entrega con demora.
Las herramientas aplicadas en la fase de definición, SIPOC y el diagrama de parámetros

contribuyeron cada una al proporcionar una perspectiva diferente sobre el enfoque del
problema. Se utilizó el SIPOC para representar los resultados del alcance efectivo y es un
medio beneficioso para el mapeo de procesos.
Luego, el diagrama de parámetros se usó para abordar los diferentes factores de ruido
incontrolable en relación con la entrada-salida del proceso. En general, el uso del Diagrama
de parámetros fue necesario para definir aún más los parámetros que a pesar de tener
posiblemente un impacto en el proceso no podrían controlarse durante el proyecto.
146
3.4.2 Medir
Durante esta fase la prioridad es medir la situación actual del proceso de producción y
establecer un entendimiento del nivel de rendimiento actual del proceso. Por lo tanto, esta
base será el estándar por el cual se evaluará y medirá la propuesta de mejora en el resto del
ciclo DMAIC. Es importante mencionar que los datos entregados por la empresa son precisos
ya que son el cimiento del resto del proyecto de Lean Six Sigma.
Para ello, en base a los datos entregados por la empresa, se determinó la identificación de la
causa raíz como se ha explicado en el capítulo 2 y como se muestra a continuación en la
figura 74, en donde se observa la relación entre el problema las consecuencias y causas.
Figura 74: Resumen Consecuencias- Problema – Causas. Elaboración propia
En la figura 74, se observa que la causa raíz es el deficiente proceso de calidad en producción
por la generación de productos no conformes, por lo que a continuación se debe utilizar el
Mapa del proceso. Para dicho diagrama se utiliza el plano de la planta de producción en
donde, se muestra el flujo del proceso y se ha delimitado en un cuadrado rojo de línea
pespunteada.
147
Figura 75: Limitación del proceso en el layout del área de producción. Elaboración propia
148
La empresa ha tomado tiempos del proceso de producción para determinar la demora en la
entrega y los puntos en donde se establece la no conformidad de los productos. Por esta razón
se observa en el layout la representación de los elementos y sus interacciones. Se ha realizado
caminatas en planta con el propósito de determinar que el proceso dado por la empresa es la
correcta. Durante las caminatas, se observó que los 4 operarios en producción realizan
diversas actividades a la vez, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 45
Actividades por operario
Nota: Se elaboró de acuerdo a la cantidad de operarios. Elaboración propia
En la tabla 45, se observa que el operario 2 realiza 6 actividades y el operario 1 sólo 3, por
lo cual se puede indicar que no hay nivelación de línea, lo cual debe nivelarse con la
producción.
De las bases de datos, el tiempo que estos cuatro operarios utilizan para producir una pieza
de los productos más solicitados es de un promedio de 731.21 minutos para 17 actividades,
como se muestra en el DAP:
149
Tabla 46
DAP del proceso actual
Nota. Elaboración propia
En la tabla 46, se han resaltado las actividades que generan productos no conformes y por
ende reprocesos y cuellos de botella. Los reprocesos son un equivalente a 4582 horas (Tabla
26). Lo cual genera un impacto económico de S/180,985.46 (tabla 27). Las actividades que
generan cuellos de botella (figura 48) son Medir y cortar, Fresado, Templado y la
Verificación final de medida y control de calidad, los cuales generan 4073.90 horas con un
impacto económico de S/30,554.25 (tabla 28). En conclusión, los despilfarros que se han
identificado de los siete despilfarros listados por Lean Six Sigma, son tiempo de espera por
cuellos de botellas y reprocesos.
Por lo tanto, se valida que los productos no conformes, tienen un valor DPMO de 502,677 y
el nivel Six Sigma es de 1.493 (tabla 32), lo cual hace que al compararse con los valores de
la tabla 33, se aprecie que el valor DPMO de 502,677 es mayor que 308,537 equivalente a
150
2σ por lo que este se debe encontrar en el rango de 1σ a 2 σ. Los datos se analizan en la
siguiente fase.
3.4.3 Analizar
Esta fase comprende el proceso de entender los hallazgos de la fase de Medir por medio del
análisis de los diferentes aspectos del proyecto. Esta sección presenta los métodos utilizados
por medio de herramientas estadísticas de control de calidad. Se basa en el análisis para
determinar las características clave que impactan negativamente las operaciones de
producción.
3.4.3.1 Análisis de reprocesos
Para analizar los reprocesos, se determina que existen dos reprocesos, los productos no
conformes inservibles, que originan un reproceso desde la primera actividad ya que no
pueden modificarse y los reprocesos de los productos no conformes pero que tienen la
tolerancia de realizar cambios para que el producto sea conforme, como se muestra a
continuación:
Tabla 47
Estadísticas de Reprocesos
151
En la tabla 47, se observan las estadísticas por las dos categorías de los reprocesos que se
originan por productos no conformes inutilizables y productos no conformes utilizables. El
43.1% de los productos que no se entrega a tiempo, equivalente a 340 unidades, por lo que
se reprocesan 807 unidades para lograr el resultado de 340 unidades que se entregan con
demora, de los cuales 393 PNC (productos no conformes) se tuvieron que reprocesar
nuevamente desde la primera actividad de medir y cortar, mientras tanto, 414 unidades
pudieron modificarse, enviándose a la actividad anterior.
En las actividades de medir y cortar se encontró, que se reprocesaron unidades por hasta 3
veces equivalente al 27.9%; en la actividad de torneado hasta por 5 veces, equivalente al
40.8% y en la actividad de fuera de tolerancias por 19.8% con referencia a la demanda del
año 2018 de 789 unidades, siendo estas las más importantes actividades para proponer la
mejora con el propósito de eliminar la causa raíz del problema y su consecuencia principal
ya que representa el 88.5% de los productos no conformes. Lo cual indica, que los operarios
no realizan bien estas actividades y el control de calidad no funciona.
152
En la tabla 48, se analiza cada una de estas actividades para poder solucionar el problema,
al ampliar las observaciones, incluyendo las causas y la regla de 80-20% de Pareto, es decir
se han incluido las principales causas de cada una de las actividades, luego se han colocado
las observaciones de cada proceso y la generación de las dos clases de reprocesos, lo que
además relaciona las causas y observaciones de los reprocesos en las actividades
identificadas.
153
Tabla 48
Análisis de Actividades principales – Reprocesos
154
Todas las actividades anteriores
Fuente : Elaboración propia
155
Las actividades que se han resaltado en la tabla 48, representan 1810 horas en la generación
de reprocesos. Al solucionar estas actividades, se corregirán el 20% restante de las causas
halladas en el análisis de la situación actual de la empresa, referente al capítulo 2 de esta
investigación.
3.4.3.2 Análisis de Tiempos de Espera
Para el estudio de los tiempos de espera, se analizará el VSM que se elaboró en el capítulo
2. Los tiempos de espera surgen en las actividades de Medir y cortar, fresado, templado y
verificación final ya que cada uno de los tiempos de ciclo de cada una de las actividades es
mayor que el tiempo takt. Estos tiempos se refieren a la producción regular de un producto
conforme, lo cual genera tiempos de espera en dichas actividades.
En la figura 63, se observa que las actividades de medir y cortar, y fresado son actividades
que coinciden con la generación de reprocesos, como se explicó en la sección anterior
(Análisis de reprocesos), cada una de estas actividades tiene un operario que realiza 3 y 4
actividades del proceso de producción respectivamente de acuerdo con la tabla 33. La
actividad de templado se refiere únicamente al tiempo disponible del horno. La actividad de
verificación final, también se especifica en el análisis de reprocesos, ya que abarca las
actividades con cuellos de botella.
Tabla 49
Tiempo disponible Actual - Datos
Datos
Descripción Actual Unidades
Operarios 4 Operarios
Vacaciones por operario 22.5 días laborales por mes
Total año 365 Días
Sábados y domingos 104 Días
Feriados 21 Días
Vacaciones 90 Días
Días disponibles por año 150 Días
Tiempo disponible 72000 minutos/año
Horas de paradas por baño, llamadas, otras paradas 3.75 horas/día
Horas por día laboral 4.25 Horas disponibles/día
156
Minutos por día laboral 255 minutos disponibles/día
Demanda anual 789 Unidades
Tiempo disponible por productos 91.25 minutos/unidad
Demanda mensual 65.75 unidades/mes
Demanda diaria 5.26 unidades/día
Takt Time 48.48 minutos/unidad
Tabla 50
Cálculo tiempo disponible Actual
Actual Por operario
Uso de baño Uso de celular Otras paradas
6.00 veces al baño 5.00 llamadas 20.00 minutos seguridad diaria
20.00 minutos por ida al baño 10.00 minutos 25.00 minutos limpieza
120.00 minutos 50.00 minutos por llamadas 10.00 minutos pro otras paradas
2.00 horas 0.83 horas por llamadas 0.92 Horas por otras paradas
Total Actual 3.75
Horas de trabajo 8
Tiempo disponible (takt time) 8-3.75=4.25 horas
Tiempo disponible: 4.25*60=255min
Takt time: Tiempo disponible/Demanda del cliente = 255/5.26 = 48.479 minutos/unidades
157
Figura 76: Análisis de Tiempos de espera .Elaboración propia
158
Tabla 51
Análisis de Actividades principales – Tiempos de espera
159
160
En el DAP de la tabla 51, se observan los resaltado de color verde como las actividades que
se cruzan en los despilfarros de reprocesos y tiempo de espera, lo de color amarillo sólo se
genera por reprocesos, lo de color azul por tiempo de espera y el color melón, por la actividad
de verificación final, se considera en los dos análisis de despilfarros ya que este control se
realiza obligatoriamente y se determina la conformidad o no del producto, además genera un
cuello de botella.
En esta última actividad de inspección final, se indica que el operario toma más tiempo en
examinar las piezas por la deficiente gestión de calidad, que en las diferentes actividades
previas en el proceso de producción, lo que a su vez se enfoca en que el proceso del operario
debe estandarizarse de tal forma que evite o elimine los errores en los productos, es decir
cero errores o cero fallas.
3.4.3.3 Análisis de Productos no conformes
Por último, se analiza la relación de los productos no conformes y el tiempo de demora,

generada por las diferentes actividades, como se muestra a continuación:
30 Diagrama de Dispersión - 2017 - 2018

25
Productos no conformes
20
15
10
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
mal corte Productos - Demora enmal torneado
la entrega
fuera de tolerancias PNC en última inspección
Lineal (mal corte) Lineal (mal torneado)
Figura 77: Diagrama de dispersión, productos no conformes vs. productos con demora en entrega. Elaboración
propia
161
En la figura 77, se observa que la relación más fuerte entre los productos no conformes y la
demora en la entrega se encuentra en las actividades de medir y cortar, verificación de
medidas y en la verificación final, las distribuciones tienen una tendencia positiva de
relación, sin embargo, con la actividad de torneado no tiene relación, pero esta actividad de
torneado es deficiente ya que es la que genera mayor cantidad de reprocesos y no se relaciona
a la demora en la entrega, como se ha podido demostrar en los dos análisis anteriores de
reprocesos y tiempos de espera.
3.4.3.4 Análisis de Control de Calidad
Para el análisis de control, se han desarrollado los diagramas de control de los tiempos de la
base de datos para la producción de cada producto en el año 2018 y el diagrama de control
para los productos no conformes.
Figura 78: Diagrama de control – Proceso de producción – Tiempo por producto 2018. Elaboración propia
162
En la figura 78, se observa que el proceso de producción se encuentra fuera de control
estadístico siendo su promedio de 731.21 minutos por proceso completo desde la actividad
de medir y cortar hasta el empacado y traslado a almacén de productos terminados. Una
desviación estándar o 1σ (sigma), es de 28.33minutos, por lo que el UCL es 759.55 minutos
y el LCL es 702.88 minutos. Habiendo 292 procesos fuera del límite superior (UCL) y 288
procesos fuera del límite inferior (LCL).
En la figura 79, se han analizado los datos de dos años para poder separarlos por meses de
cada año, y determinar si el proceso se encuentra fuera de control. Se ha calculado que el
promedio de PNC es de 33.375 unidades por mes. Una desviación estándar o 1σ (sigma), es
de 5.59 unidades PNC, por lo que el UCL es 38.96 PNC y el LCL es 27.79 PNC. Con la
propuesta de mejora los productos no conformes deben de mantenerse entre los niveles de
control, reduciéndose la desviación estándar.
Figura 79: Diagrama de control – Productos no conformes – 2017-2018.Elaboración Propia
163
Después de ejecutar las fases de definición, medición y análisis, la mejora continua del
proceso prosigue con la siguiente etapa de Mejora, la cual es la propuesta del proceso a
futuro, ante un nuevo esquema de operaciòn.
3.4.4 Mejorar
La propuesta de mejora comprende la utilización de las herramientas Poka Yoke y Heijunka.
Poka Yoke ha logrado la capacidad de prevenir la ocurrencia de fallas. Esto resultará en la

obtención de una manufactura cero defectos. Su utilización también controla los productos
no conformes, parte de la gestión de calidad y los tiempos del proceso de producción al
eliminarse o reducirse los despilfarros identificados. Con esta herramienta se reducirán o
eliminarán los productos no conformes y por ende los reprocesos.
La utilización de la herramienta Poka Yoke en la presente Tesis ha sido influenciada por las
investigaciones realizadas por los autores M. Vinod, S.R. Devadasan, D.T. Sunil y V.M.M.
Thilak (2015) cuyo trabajo de investigación ha sido ampliamente descrito en el capítulo 1
como el Caso de Éxito No. 6,
De acuerdo a la literatura revisada por los autores indicados, muchas publicaciones describen
las características de Poka – Yoke desde el punto de vista de adoptarlas para implementar en
las organizaciones el paradigma de manufactura esbelta (lean manufacturing).
En una revisión de la literatura técnica investigada, dichos autores mencionan que han
encontrado 21 publicaciones que estudian el marco DMAIC de Six Sigma, y concluyen que
su marco de aplicación es básicamente en el área de manufactura.
Saurin, Ribeiro y Vidor (Saurin TA, Ribeiro JLD,VidorG (2012) A framework for assessing
Poka-Yoke devices. J Manuf Syst 31(3):358–366. doi:10.1016/j.jmsy.2012.04.001), han

presentado un marco de referencia para estimar el uso de los dispositivos de Poka Yoke.
Estos autores han definido a Poka Yoke como un dispositivo el cual podría prevenir la
ocurrencia de una anormalidad durante la ejecución de un proceso y que también protege
simultáneamente la salud y seguridad de los trabajadores.
Finalmente, los autores del Caso de Éxito No, 6 han clasificado los accesorios Poka Yoke
en (a) físicos, (b) funcionales y (c) simbólicos y los incluyen en los tipos proactivos y
reactivos. El marco de referencia presentado por estos autores facilita el uso de Poka Yoke
164
en tres etapas: (a) definición de los atributos del dispositivo Poka Yoke, (b) comprobación
de la existencia de cada atributo y (c) desarrollo de un sistema de puntuación para explicar
la mejora obtenida.
La definición de atributos debe estar gobernada por las siguientes estipulaciones:
1.- Los atributos deben incluir tanto los aspectos de seguridad y calidad.
2.- Deben estar relacionados con la manufactura del producto.
3.- Deben mostrar consistencia para prevenir la ocurrencia del defecto en análisis.
4.- Deben poseer una base teórica en factores humanos y producción esbelta.
Hijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación del Lean

Manufacturing, pues supone el máximo grado de compromiso con la filosofía JIT, debido a
que busca nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda;
mitigándose así el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en los
inventarios de la empresa FRESEP SAC.
Para la aplicación del Heijunka existen una serie de técnicas que permiten obtener un sistema
de producción con flujo constante:
 Utilización de células flexibles de trabajo y siguiendo las fases del proceso productivo.
 Existencia de un flujo continuo pieza a pieza. Supone configurar todo el proceso para que
dicho flujo se interrumpa lo menos posible. Se contemplarán tres niveles de acción: 1)
Flujo de información normalizado, 2) Flujo de materiales y 3) Flujo de operarios.
 Producir respecto al Takt time; es decir la sincronización entre los tiempos de producción
con los de ventas.
 Nivelar el mix y el volumen de producción
El criterio de utilizar Heijunka en el presente trabajo, ha sido tomado ante la necesidad de

nivelar la producción según el comportamiento actual de la demanda. (López, Gonzales, &
Sanz, 2015 P.132)
165
3.4.4.1 Determinación de la solución
De acuerdo con el análisis de la situación actual de los despilfarros del área determinada para
este proyecto de investigación. La causa primaria de variación y deficiencia en producción
es por la falta o incumplimiento de los procesos estandarizados por la empresa.
Para solucionar las causas de:
Actividad Medir y cortar
 Medición manual sin precisión: El operario realiza la medición de manera manual con una
cinta métrica o wincha, sin ninguna clase de precisión o de exactitud, lo que determina las
dos clases de reprocesos, además por este procedimiento tan obsoleto se originan tiempos
de espera o cuellos de botella, equivalentes al 37% de un total de 34255 minutos originados
por fallas en esta actividad y un total de 82 productos no conformes de 220 que generan las
dos clases de reprocesos
 Operario no sigue procedimiento: El operario incumple con el procedimiento de medición

y corte en cuanto a la indicaciòn de la empresa, cuyo mandato exige, revisar por lo menos
tres veces la exactitud de la medición antes de cortar, los operarios miden sólo una vez de
manera inexacta. Equivalente al 34% de un total de 34255 minutos por fallas y 75 productos
no conformes de un total de 220 PNC.
Actividad de Torneado
 Manejo equivocado del torno: El operario, maneja el torno sin responsabilidad y sin
cuidado por los productos, el proceso pasa por tres torneados diferentes. Esta actividad es
realizada por un único operario. Genera 87 productos no conformes, de 272, ya que esta
causa sólo genera sólo una categoría de reprocesos de los 322 PNC por torneado, los 50
PNC restantes se presentan con la causa, mal torneado y la pieza queda inservible. Sin
embargo, al solucionar esta causa se solucionarán las dos clases de reprocesos. Esta causa
no genera tiempos de espera. Equivalente al 32%
 Falta de seguimiento del procedimiento: El operario no cumple con el procedimiento

establecido por la empresa, ya que son específicamente errores operativos del torno, la
pieza puede deformarse por el propio proceso de mecanizado y/o la fuerza de amarre,
166
vibraciones, así como el mal apoyo de la pieza sobre el utillaje de amarre, etc. Esta causa
genera 78 PNC de los 272 con 13567 minutos de reprocesos. Esta causa no genera tiempos
de espera. Equivalente al 29%.
 Configuración errónea en la puesta en marcha: El operario no cumple con el procedimiento
establecido por la empresa, ya que son específicamente errores de configuración por parte
del operario antes del uso de los tornos, como desajuste del regulador de la posición. Esta
causa genera 56 PNC de los PNC de 272 con 9705 minutos de reprocesos. Esta causa no
genera tiempos de espera. Equivalente al 21%.
Actividad Fresado
 Aplicación incorrecta de la máquina: Esta causa se genera por la mala operación de la

fresadora por parte del propio operario. Rapidez, falta de tiempo, apuro en el trabajo. Esta
causa genera 49 PNC de los PNC de 83 con 36944 minutos de reprocesos. Esta causa
genera tiempos de espera. Equivalente al 59%.
 Cambio equivocado de fresas: Equivocación directa del operario. Las fresas las tiene en
diferentes espacios y desordenados. Esta causa genera 12 PNC de los PNC de 83 con 8834
minutos de reprocesos. Esta causa genera tiempos de espera. Equivalente al 14%.
Por lo tanto, las herramientas Poka Yoke y Heijunka se enfocarán en la mejora y

estandarización del proceso con el propósito de reducir productos no conformes y por
consiguiente, se reducirán o eliminarán los despilfarros como reprocesos y tiempo de espera,
estandarizando la propuesta de mejora del proceso de calidad en producción.
3.4.4.2 Piloto del proyecto
Se determina que el piloto tomará los productos de clasificación A, seleccionándose los

productos Engranajes helicoidales, engranajes rectos, sistemas de transmisión y engranajes
de motor. La frecuencia de los procesos que se realizaron específicamente para estos
productos conformes es de un total de 519 unidades de una demanda total de 789 unidades
para el año 2018, como se muestra a continuación:
167
Tabla 52
Clasificación A de los productos
Nota: Datos extraídos de la empresa. Elaboración propia
Sin embargo, el tamaño de la muestra todavía es muy alta, por lo que se utilizará la fórmula
estadística de tamaño de muestra:
Tabla 53
Cálculo de muestra para el piloto del proyecto
Nota: Cálculo de muestra. Elaboración propia
En la fórmula estadística de cálculo de tamaño de la muestra se ha determinado una

población N de 519 (demanda actual total de los productos de clasificación A). El valor de
p es igual a 0.5, ya que es la probabilidad que tenga las mismas características que se requiere
de productos conformes y entrega a tiempo, q es 1-p, es decir PNC y entregas con demora,
siendo 0.5. El valor de Z, se refiere al nivel de confianza seleccionado al 95%, o nivel de
servicio es decir que el 95% sean productos conformes y entrega a tiempo. Siendo el Error
(E) es de 0.05. Por lo que la muestra es de 221 productos elaborados como se muestra en el
Anexo 1. La base de datos se ha elegido al azar como muestra representativa para llegar a la
producción de 221, luego se replicará para una demanda de 789 unidades por año, se asume
una demanda constante. En esta base de datos se realizarán las debidas suposiciones en el
momento de implementar cada una de las herramientas.
168
3.4.4.3 Poka Yoke
La herramienta Poka Yoke es un mecanismo para eliminar los errores en cada una de las
estaciones de trabajo que requiere de esto para reducir o eliminar los despilfarros hallados
como defectos (productos no conformes) y reprocesos. Se analiza el proceso actual con los
despilfarros que se hallaron en el capítulo anterior específicamente los despilfarros de
reprocesos y tiempo de espera en las actividades críticas del proceso de producción de la
empresa bajo estudio y el operario que debe realizar dichas actividades, como se explica en
la siguiente tabla. También comprende los porcentajes que se han calculado de la base de
datos con respecto a los despilfarros.
169
Tabla 54
DAP Actual – Reprocesos y Tiempo de espera
170
171
Para los cálculos de la propuesta de mejora al implementar Poka Yoke se requieren los
siguientes datos,
Tabla 55
Datos Poka Yoke – Cálculo Tiempo disponible mejora
Las horas de jornada laboral diaria, han cambiado de 4.25 a 5.92 horas disponibles/día por
los despilfarros que se muestran en las horas no disponibles (proceso actual), se ha calculado
para el proceso actual que un operario no trabaja por 3.75 horas por uso de los servicios, uso
de celular y otras paradas, por lo que se aplica el primer Poka Yoke para reducir a un tiempo
de 2.08 horas por día, como se muestra a continuación:
Tabla 56
Horas disponibles actual – mejora

172
Para eliminar el uso de celular, se notificará y colocará señales en el área de producción la
prohibición del uso de celular, indicando que los casos de emergencia, los familiares deben
comunicarse a un número específico de la empresa, en donde la señorita que atiende sabrá o
tendrá a la mano los nombres de los familiares cercanos al operario, para poder recibir la
llamada de emergencia. El primer Poka Yoke, se muestra a continuación, por lo que de 0.83
horas desperdiciadas por llamadas, se reduce a cero.
Figura 80: No Celulares en producción – Poka Yoke 1.Elaboración propia
La siguiente pérdida de tiempo, lo que genera cuellos de botella o tiempos de espera en

producción es el uso de 0.92 horas por otras paradas, reduciendo las charlas diarias de
seguridad a 10 minutos, lo que debería ser, y en el proceso actual es de 20 minutos por
diferentes casos de pérdida de tiempo, como una conversación social entre los empleados
hasta que se inicia la charla, por lo que se cumplirá el tiempo establecido y estandarizado
por la empresa, entregando panfletos y publicando en producción, los avisos de seguridad
que deben seguir en planta, como se observa a continuación:
173
Figura 81: Charlas de seguridad – Poka Yoke 2 Elaboración propia
Por lo que de cumplir el tiempo establecido se reduce de 0.92 a 0.58horas por otras paradas.
En consecuencia, el tiempo disponible incrementa de 4.25 a 5.92 horas disponibles/día.
La segunda actividad que ese analizará del DAP es la actividad de templado. El estándar de
la empresa, indica que las piezas deben estar en el horno por un periodo de 2 horas, lo cual
incluye el calentamiento de las piezas, la permanencia en sí cuando llega a la temperatura y
el enfriamiento de las piezas, teniendo una diferencia de 179.57 minutos de espera, sin que
los operarios lo retiren del horno, ya que se encuentran haciendo otros trabajos.
Se debe establecer el tiempo requerido de 120 minutos a 140 minutos, con un tiempo
promedio de espera de 16 minutos. Para cumplir los tiempos estándares, dados por la
industria para esta clase de productos y la empresa, se requiere un Poka Yoke. Asì, los
tiempos requeridos son:
174
Tabla 57
Tiempos para el proceso actual y mejora en Templado
El PokaYoke que se recomienda para cumplir con los tiempos estándares, requiere un
cronómetro configurado previamente a 2 horas, con alarma audible para que el operario lo
escuche y pueda retirar y luego colocar las siguientes piezas. Este cronómetro debe estar
conectado al servidor, enviando datos continuamente a la base de datos, de tal manera que
se recolecte con facilidad y rápidamente, sin que el operario o una persona indicada mida los
tiempos. En la siguiente figura se observa el Poka Yoke requerido para la actividad de
templado.
Figura 82: Cronómetro Actividad Templado – Poka Yoke 3.Elaboración propia
175
La siguiente actividad, requiere de cálculos estadísticos así como el hecho de asumir tiempos
estándares cambiando cada una de las actividades hacia Poka Yokes, para evitar los errores
observados. Los despilfarros en la actividad de medir y cortar, son los reprocesos y tiempo
de espera por la actividad manual de medición. Esta actividad debe evitarse al tener una
plantilla de corte, la cual se pegará sólo con spray, se retirará después del corte y se podrá
reusar para la siguiente pieza. A continuación, se observa el cambio de subactividades para
la actividad de medir y corte.
Figura 83: Actividad Medir y Cortar – Sub Actividades Actual y Mejora Elaboración propia
El tiempo se reduciría de 88.11 minutos a 38.36, disminuyendo 49.75 minutos. Se calcula

que la generación de los productos no conformes sea del 12.14%, y si se reducen del total de
27.9% como cifra original, se nota una disminuciòn del 15.74% de reprocesos como mejora.
En esta actividad los productos no conformes son inservibles por lo que se debe iniciar
nuevamente todo el proceso. A continuación, se observa el Poka Yoke:
176
Figura 84: Nuevo Procesos actividad Medir y Cortar – Poka Yoke 4
Los Poka Yokes para esta y las siguientes actividades se trabajan de una muestra de 221
procesos, como se observa a continuación, para luego aplicarlo a los 789 procesos que
corresponden a la demanda real anual de la empresa.
Tabla 58
Extracto de la muestra de la base de datos
Nota: Extraído de la Base de datos de la empresa. Elaboración propia
A continuación, se debe calcular la probabilidad que ocurra un producto no conforme en la

actividad de medir y cortar, a fin de calcular los productos no conformes del proceso de
mejora con Poka Yoke:
Tabla 59
Cálculo de PNC para mejora de medir y cortar
177
Nota: Extraído de la Base de datos de la empresa. Elaboración propia
El control que debe acompañar a dicho Poka Yoke en esta estación de trabajo se muestra a
continuación. No puede ser complejo por lo que el operario debe manejarlo con rapidez para
no perder tiempo en el proceso de producción.
Tabla 60
Control de calidad – mejora – Medir y cortar
Para la actividad de torneado, se realiza el mismo procedimiento que para la actividad de

medir y cortar como se observa a continuación:
Tabla 61
Actividad Torneado – Sub Actividades Actual y Mejora

178
Para el proceso de mejora debe agregarse las inspecciones de cada actividad de torneado, a
fin de evitar que los defectos pasen a la siguiente estación de trabajo evitando así, los
despilfarros que se han identificado en el proceso actual, por lo que el Poka Yoke es como
se muestra a continuación:
Figura 85: Nuevo Procesos actividad Torneado – Poka Yoke 5Elaboración propia
El Poka Yoke se ha elaborado de acuerdo con los estándares de la empresa, los que se
muestran a continuación:
179
Tabla 62
Tiempos estándares de las actividades de producción de la empresa

actividad de torneado, para calcular los productos no conformes del proceso de mejora con
Poka Yoke, reduciéndose los PNC de 68 a 34 para la muestra:
Tabla 63
Cálculo de PNC para mejora de torneado
El control que debe acompañar dicho Poka Yoke en esta estación de trabajo de torneado se
muestra a continuación. No puede ser complejo por lo que el operario debe manejarlo con
180
rapidez para no perder tiempo en el proceso de producción, estos datos luego se ingresan en
el servidor diariamente para tener resultados en tiempo real.
Tabla 64
Control de calidad – mejora – Torneado
Para la actividad de fresado, se realiza el mismo procedimiento que para la actividad de

medir y cortar como se observa a continuación, reduciéndose de 154.63 minutos a 94.05
minutos del proceso actual:
Tabla 65
Actividad Fresado – Sub Actividades Actual y Mejora
181
Para el proceso de mejora debe agregarse el método Poka Yoke que se utiliza en esta
actividad, para evitar que los defectos pasen a la siguiente estación de trabajo evitando así,
los despilfarros que se han identificado en el proceso actual, por lo que el Poka Yoke es el
siguiente:
Figura 86: Nuevo Procesos actividad Fresado – Poka Yoke 6Elaboración propia

actividad de fresado. Se obtiene una probabilidad que ocurra un PNC de 0.1307 en el proceso
de mejora, a fin de calcular los productos no conformes del proceso de mejora con Poka
Yoke:
Tabla 66
Cálculo de PNC para mejora de fresado
Elaboración propia
182
El control que debe acompañar dicho Poka Yoke en esta estación de trabajo de fresado es el
que se muestra a continuación. No puede ser complejo por lo que el operario debe manejarlo
con rapidez para no perder tiempo en el proceso de producción. Estos datos luego se ingresan
en el servidor diariamente para tener resultados en tiempo real.
Tabla 67
Elaboración propia
Para la actividad de inspección final, se realiza el mismo procedimiento que para la actividad
de medir y cortar como se observa a continuación, logrando reducirse de 39.92 minutos a
3.66 minutos respecto del proceso actual:
Tabla 68
Actividad Inspección final – Sub Actividades Actual y Mejora
Elaboración propia
Para el proceso de la inspección final se realizan los Poka Yokes como en los casos descritos
anteriormente. Además, se debe calcular la probabilidad que ocurra un producto no conforme
183
en la actividad de inspección final, obteniéndose asì un valor de probabilidad que ocurra un
PNC de 0.1189 en el proceso de mejora. En resumen, se logra reducir a 26 los productos no
conformes del proceso de mejora con Poka Yoke de una muestra de 221 procesos:
Tabla 69
Cálculo de PNC para mejora de fresado
Elaboración propia
El control que debe acompañar dicho Poka Yoke en esta estación de trabajo de inspección
final es como se muestra a continuación. No puede ser complejo por lo que el operario debe
manejarlo con rapidez para no perder tiempo en el proceso de producción, estos datos luego
se ingresan en el servidor diariamente para tener resultados en tiempo real.
Tabla 70
Elaboración propia
184
A continuación, se muestra un resumen de los PNC que se han calculado en cada una de las
actividades para la cantidad de 221 procesos. Se calcularàn los PNC en la población de 789
procesos, como se muestra a continuación:
Tabla 71
Cálculo de PNC del proceso de mejora
Elaboración propia
Los tiempos hallados por los diferentes cambios del proceso en sus diferentes actividades,
muestran que se han reducido de 731 minutos para el proceso actual a 394.18 minutos,
ingresando 1.14 unidades y saliendo 1 unidad; es decir, que la diferencia corresponde a los
despilfarros. Para el proceso actual fue de 1.5 a 1 unidad, por lo que podemos afirmar que se
ha reducido la relación de despilfarros. Entonces, el nuevo proceso es el que se muestra a
continuación:
Tabla 72
Proceso de mejora después de la implementación de Poka Yoke
185
Elaboración propia
El proceso incrementa de 21 a 24 actividades, pero se reduce en el tiempo. Los nuevos

tiempos se plasman en el VSM después de Poka Yoke:
186
Figura 87: VSM después de implementar Poka Yoke Elaboración propia
187
En el VSM, se observa que el proceso todavía presenta cuellos de botella o tiempos de
espera, en dos actividades. Estos tiempos se eliminaràn con el uso de la siguiente
implementación de la herramienta Heijunka, es decir que se buscarà una nivelación de
producción o carga, en las actividades de Templado y Fresado.
Poka Yoke genera S/81,836.05 en ahorros, lo que representa la eliminación de despilfarros

con dicha herramienta y para el dueño representa un incremento de utilidades, ya que este
monto no se gasta en despilfarros. A continuación, se observa el detalle:
Tabla 73
Ahorros Poka Yoke
El detalle de la inversión por la herramienta Poka Yoke, se observa a continuación:
188
Tabla 74
Inversión Poka Yoke
Elaboración propia
La inversión de la herramienta comprende la capacitación y los tangibles para la

implementación de cada uno de los Poka Yoke que se requieren. El total de la inversión es
de S/99,984.88.
3.4.4.4 Heijunka
La herramienta Heijunka soluciona y nivela la producción de la planta, por lo que se

pronostica la producción del año, asumiendo que tenga una demanda constante de 789
unidades como la del año 2018, calculando un promedio mensual y por producto para un
año, como se observa a continuación:
189
Tabla 75
Simulación de producción del año 2020 y promedios de tiempos
Fuente : Elaboración propia
190
Como se observa en la tabla 75, el promedio de los tiempos calculados para la producción
requerida es de 420.52 minutos, después de implementar Poka Yoke.
De la tabla 75, se obtienen los datos requeridos, que se muestran en el encabezado de la

siguiente tabla, indicando que el tiempo disponible por día es de 5.92 horas equivalente a
355 minutos, y los días laborales por mes, de acuerdo con los días festivos y feriados, así
como los días sábados y domingos, se fija en 12.50 días por mes de trabajo real.
Se ha calculado la demanda diaria de los 10 productos en conjunto y la demanda diaria por

producto por mes, para luego calcular y realizar la nivelación de la producción al dividir la
cantidad diaria de cada producto entre el mínimo de 0.16 productos diarios para los soportes,
lo que resulta en 9, como se observa en la siguiente tabla:
191
Tabla 76
Heijunka Cálculos de la Nivelación de producción por producto por mes
Elaboración propia
192
Por ejemplo, para el mes de enero, al haberse pronosticado o simulado la demanda futura, se
nivela la producción, es decir que primero se produce 9 productos P6 (Engranajes
Helicoidales), 7 de P7, 6 de P9, 4 de P5, 4 de P4, 2 de P2, P3 y P1 y 1 de P10, y luego se
repite el patrón para cubrir la demanda.
Tabla 77
Nivelación de producción mensual
Elaboración propia
Asì mismo, se elabora un cronograma de traslape de actividades y en el día que procesa 6

productos de acuerdo con la demanda del mes de enero, el templado se realiza al día siguiente
de estas seis piezas en conjunto por lo que, al contabilizar el tiempo, este debe dividirse por
cada una de las piezas que ingresan al horno, ya que toman dos horas en conjunto y no por
separado, como se observa a continuación:
193
Tabla 78
Producción por pieza y nivelación de operarios
Elaboración propia
En la producción se observa que el tiempo disponible por día es de 355 minutos, por lo que
el proceso debe detenerse antes de que se envíe al horno las nuevas piezas. Previamente
deberá efectuarse la recolección de todas las piezas producidas ese día .
En la nivelación de operarios se calcula que las actividades del operario 3 deben ser
realizadas por dos personas, requiriendose un total de 5 operarios, estos cálculos se llevan al
DAP después de la implementación de Heijunka:
194
Tabla 79
DAP de mejora después de Heijunka
Elaboración propia
Al incrementar un operario y asumir que las seis piezas ingresan en dos horas y no se
despilfarra 12 horas, es decir dos horas por pieza, se concluye que seis piezas se templan
sólo en dos horas. Entonces, el tiempo de templado se redujo de 394minutos después de la
implementación de Poka Yoke a 285.38 minutos por proceso, lo cual es mostrado a
continuación, el VSM:
195
Figura 88: VSM de Mejora después de la implementación de Heijunka. Elaboración propia
196
En el VSM final, se observa que los tiempos de espera o cuellos de botella se eliminaron por
completo, por lo que se puede indicar que se ha eliminado los despilfarros de tiempo.
Heijunka genera S/10,730.40 en ahorros lo que representa la eliminación de despilfarros con

dicha herramienta y para el dueño representa el incremento de utilidades, ya que este monto
no se gasta en despilfarros. A continuación, se observa el detalle:
Tabla 80
Ahorros Heijunka
Elaboración propia
La inversión por la herramienta Heijunka, se observa a continuación
Tabla 81
Inversión Heijunka
Elaboración propia
197
La inversión de la herramienta comprende la capacitación y los tangibles para la
implementación de cada uno de los Heinjunka que se requieren. El total de la inversión es
de S/22,878.13.
3.4.4.5 Análisis Six Sigma
Después de haber calculado los rechazos o PNC (tabla 71) de 109 unidades para el proceso
de mejora después de haber implementado Poka Yoke y Heijunka, de 393 unidades del
proceso actual, se calcula el nivel six sigma del proceso de mejora.
198
Tabla 82
Nivel Six Sigma del proceso actual vs. Proceso de mejora
Proceso actual año 2018
AÑO 2018
MESES Total Unidades PNC Proyección con proceso mejora
AÑO 2019
MESES Total Unidades PNC
Ene 120 40 33.33% 0.69 480315 1.549 3.4
Feb 103 39 37.86% 0.68 558887 1.352 3.4 Ene 91 11 12.14% 0.69 174874 2.435 3.4
Mar 88 25 28.41% 0.66 432643 1.670 3.4 Feb 78 11 13.79% 0.68 203480 2.329 3.4
Apr 101 37 36.63% 0.76 482979 1.543 3.4 Mar 67 7 10.34% 0.66 157517 2.505 3.4
May 99 34 34.34% 0.66 517359 1.456 3.4 Apr 77 10 13.34% 0.76 175844 2.431 3.4
Jun 92 29 31.52% 0.59 536940 1.407 3.4 May 75 9 12.50% 0.66 188361 2.384 3.4
Jul 104 33 31.73% 0.62 515484 1.461 3.4 Jun 70 8 11.48% 0.59 195490 2.358 3.4
Aug 112 37 33.04% 0.63 528571 1.428 3.4 Jul 79 9 11.55% 0.62 187678 2.386 3.4
Aug 85 10 12.03% 0.63 192443 2.369 3.4
Sep 21
67 31.34% 0.67 471126 1.572 3.4 Sep 6
51 11.41% 0.67 171528 2.448 3.4
Oct 106 37 34.91% 0.68 514477 1.464 3.4 Oct 81 10 12.71% 0.68 187312 2.388 3.4
Nov 86 28 32.56% 0.69 474898 1.563 3.4 Nov 65 8 11.85% 0.69 172902 2.443 3.4
Dec 104 33 31.73% 0.63 503817 1.490 3.4 Dec 79 9 11.55% 0.63 183430 2.402 3.4
TOTAL 1182 393 33.12% 0.66 502677 1.493 3.4 898 109 12.06% 0.66 183015 2.404 3.4
Elaboración propia
199
Al reducir los rechazos de 393 a 109 de una supuesta igual demanda de producción, el
porcentaje de rechazos se reduce de 33.12% a 12.06% y el nivel Six Sigma se incrementa
de 1.493 a 2.404, es decir que 502,677 defectos por millones de oportunidades (DPMO)
se redujeron a 183,015 DPMO. Se muestra la nueva distribuciones de Six Sigma para
cada uno de los procesos, en la cual el valor uno indica que tiene mayor DPMO que en el
proceso original.
Figura 89: Análisis Six Sigma Actula vs. Mejora..Elaboración propia
Esta herramienta no genera ahorros ya que es de análisis, sólo para establecer que la
implementación de las herramientas Poka Yoke y Heinjunka incrementan el nivel de Six
Sigma al reducir los productos no conformes. La inversión es de S/64,103.13 como se
detalla a continuación:
200
Tabla 83
Inversión análisis Six Sigma
3.4.5 Control
Para la última fase, se requiere generar un proceso de control de la implementación de las

herramientas, lo cual se refiere a tomar la lectura de los datos que ingresan como producto
de la implementación de las herramientas empleadas. Para ello se utilizarán los diagramas
de control o el método SPC (Statistical Process Control). Con los datos que se han
calculado se simuló una base de datos con las mejoras, incluyendo la reducción de
tiempos de espera y reproceso, la cual se asume que ingresa al sistema y las aplicaciones
que se han desarrollado para esta fase, entregan resultados en tiempo real como los que
se muestran a continuación:
Tabla 84
Extracto de la muestra de la base de datos simulada
201
De la base de datos se calculan las estadísticas para elaborar el diagrama de control de

Six Sigma (±3σ), siendo 1 σ una desviación estándar calculándose los valores de los
límites de control UCL y LCL.
Tabla 85
Estadísticas del proceso de mejora
Elaboración propia
Y en el diagrama de control que se observa a continuación, se muestra que el proceso de

mejora se encuentra bajo control estadístico. Este diagrama alertará al supervisor ante la
ocurrencia de algún problema en producción para solucionarlo inmediatamente.
Figura 90: Diagrama de control del proceso de mejora Elaboración propia
Además, en el sistema se mostrará la cantidad de reprocesos y PNC en tiempo real:
202
Figura 91: Reprocesos y PNC para el proceso de mejora. Elaboración propia
Así como también se mostrarán las ocurrencias en tiempo real de cada reproceso y PNC
Figura 92: Las ocurrencias en tiempo real de cada reproceso y PNC Elaboración propia
203
Ademàs el incremento diario de los reprocesos y PNC, como se muestra a continuación:
Figura 93: PNC reprocesos y PNC merma Elaboración propia
204
Tabla 86
Inversión del control de calidad, se detalla a continuación:
Elaboración propia
En la tabla 86 se muestra el total de la inversión para el sistema de control de calidad es

de S/42,128.13.
3.5 Indicadores
Tabla 87
Indicadores
205
CAPÍTULO IV: VALIDACIÓN DEL PROYECTO
En el presente capítulo se demuestra que el proyecto es factible por medio de la validación

económica y la simulación de los procesos.
4.1 Validación económica
4.1.1 Costo de oportunidad
Para la validación económica, se debe calcular el costo de oportunidad para el cual se

toma el valor sin riesgo de los bonos del tesoro público de Estados Unidos de 2.96% al
29 de mayo de 2018, luego los valores de apalancamiento a Perú de una empresa con
análisis financiero y que cotice en la Bolsa de Lima, la empresa que pertenece al mismo
rubro de la empresa bajo estudio es Aceros Arequipa, en la cual el Beta apalancado es de
0.83 y 6% para la prima de riesgo. Por último, el riesgo país es de 1.49% al 29 de mayo
de 2018. Como se observa a continuación, el método que se utiliza para el cálculo del
costo de oportunidad (COK) es el CAPM (Capital Asset Price Model). El costo de
oportunidad que se calcula es de 9.43%.
Tabla 88
Costo de oportunidad (COK)
Al calcular el flujo de caja se asume que los ahorros son constantes en un periodo de 5
años. El escenario esperado, tiene como resultado un VAN de S/62,626.45, mayor que
cero y una TIR de 19.54% mayor que el COK de 9.43%. En los escenarios pesimista y
optimista, también los valores calculados son mayores que cero y mayores que el COK,
por lo que la implementación del proyecto se considera factible. A continuación, se
presentan los tres escenarios. Para los escenarios Pesimista y Optimista se utilizó la
206
función Goal Seek de Excel, para determinar los ahorros. Se obtuvieron los valores de
76% y 106% de los ahorros calculados en el desarrollo de la propuesta de mejora.
4.1.2 Ahorro e inversión
Previo a desarrollar en análisis económico, se detalla los ahorros obtenidos después de

aplicar las herramientas
Poka Yoke
Tabla 89
Ahorro Poka Yoke
Ahorros Poka Yoke
Ti e mpo de e s pe ra
Ti e mpo a ctua l mi nutos 731.21
Ti e mpo Poka Yoke mi nutos 394.18
Di fe re nci a mi nutos 337.04
Tota l proce s os 789
Ahorro mi nutos 265921.36

Ahorro hora s 4432
Cos to HH S/ 7.50
Tota l Ahorros por ti e mpo de e s pe ra S/ 33,240.17
Pe na l i da de s
Proce s o Uni da de s Sol e s
Actua l 340 S/ 36,940.30
Me jora 166 S/ 18,081.51
Tota l Ahorros por pe na l i da de s 174 S/ 18,858.79
Re proce s os
Proce s o Uni da de s Mi nutos
Actua l 807 274915
Me jora 109 37018
Di fe re nci a 698 237897
En hora s 3965
Cos to HH S/ 7.50
Cos to HM S/ -
Tota l a horros por re proce s os S/ 29,737.09
207
Tabla 90
Ca pa ci taci ón Poka Yoke Opera ri os Hora s /cl a s e S//opera ri o Subtotal
Cl a s es a opera ri os 5 55 S/ 15.00 S/ 4,125.00
Hora s extra 5 55 S/ 9.38 S/ 2,578.13
Total por ca pa ci taci ón S/ 6,703.13
Ta ngi bl e/Activos Proces os Uni da des Sol es Subtotal

Pl a ntil l a s 789 6312 S/ 11.50 S/ 72,588.00
Cronómetro en horno de templ a do 2 S/ 520.00 S/ 1,040.00
Adhes i vo Spra y 789 S/ 8.75 S/ 6,903.75
Apl i ca ci ón DAP y VSM 4 S/ 1,200.00 S/ 4,800.00
Conexi ón de ba s e de da tos con
a pl i ca ci ones de control de ca l i da d 1 S/ 1,950.00 S/ 1,950.00
Aná l i s i s en tiempo rea l a pl i ca ci ón 4 S/ 1,500.00 S/ 6,000.00
Total tangi bl es S/ 93,281.75
Total Invers i ón S/ 99,984.88
Elaboración propia
Heijunka
Tabla 91
Ahorro Heijunka
Ahorros Heijunka
Tiempo de espera
Tiempo Poka Yoke minutos 394.18
Tiempo Heijunka minutos 285.38
Diferencia minutos 108.80
Total procesos 789
Ahorro minutos 85843.2

Ahorro horas 1431
Costo HH S/ 7.50
Total Ahorros por tiempo de espera S/ 10,730.40
Total Ahorros S/ 10,730.40
Elaboración propia
208
Tabla 92
Inversión Heijunka
Inversión Heijunka
Capacitación Heijunka OperariosHoras/clase S//operario Subtotal
Clases a operarios 5 55 S/ 15.00 S/ 4,125.00
Horas extra 5 55 S/ 9.38 S/ 2,578.13
Total por capacitación S/ 6,703.13
Tangible/Activos Procesos Unidades Soles Subtotal

Aplicación Heijunka y VSM 4 S/ 1,720.00 S/ 6,880.00
Conexión de base de datos con aplicaciones de
control de calidad 1 S/ 1,895.00 S/ 1,895.00
Análisis en tiempo real aplicación 4 S/ 1,850.00 S/ 7,400.00
Total tangibles S/ 16,175.00
Total Inversión S/ 22,878.13
Elaboración propia
Six Sigma
Tabla 93
Inversión Six Sigma
Inversión Six Sigma
Capacitación Heijunka Operarios Horas/clase S//operario Subtotal
Clases a operarios 5 55 S/ 25.00 S/ 6,875.00
Horas extra 5 55 S/ 9.38 S/ 2,578.13
Total por capacitación S/ 9,453.13
Tangible/Activos Procesos Unidades Soles Subtotal

Aplicación Six Sigma 1 S/ 17,200.00 S/ 17,200.00
Conexión de base de datos con
aplicaciones de control de calidad 1 S/ 18,950.00 S/ 18,950.00
Análisis en tiempo real aplicación 1 S/ 18,500.00 S/ 18,500.00
Total tangibles S/ 54,650.00
Total Inversión S/ 64,103.13
Elaboración propia
209
Tabla 94
Inversión Control de calidad
Inversión Control de Calidad
Ca pa ci ta ci ón Control de Ca l i da d Opera ri os Hora s /cl a s e S//opera ri o Subtota l
Cl a s es a opera ri os 5 55 S/ 85.00 S/ 23,375.00
Hora s extra 5 55 S/ 9.38 S/ 2,578.13
Tota l por ca pa ci ta ci ón S/ 25,953.13
Ta ngi bl e/Acti vos Proces os Uni da des Sol es Subtota l

Apl i ca ci ón DAP y VSM 4 S/ 1,720.00 S/ 6,880.00
Conexi ón de ba s e de da tos con
a pl i ca ci ones de control de ca l i da d 1 S/ 1,895.00 S/ 1,895.00
Aná l i s i s en ti empo rea l a pl i ca ci ón 4 S/ 1,850.00 S/ 7,400.00
Tota l ta ngi bl es S/ 16,175.00
Tota l Invers i ón S/ 42,128.13
Elaboración propia
Se muestra el cuadro resumen de la inversión y ahorros generados por cada una de las
herramientas utilizadas. El total es de S/229,094.25 por inversión y S/92,566.45 por
ahorros como se observa a continuación:
Tabla 95
Cuadro resumen ahorro e inversión
Herramienta LSS Inversión Ahorros Depreciación
Poka Yoke S/ 99,984.88 S/ 81,836.05 S/ 93,281.75
Heijunka S/ 22,878.13 S/ 10,730.40 S/ 16,175.00
Six Sigma S/ 64,103.13 S/ 54,650.00
Control de Calidad S/ 42,128.13
S/ 229,094.25 S/ 92,566.45 S/ 164,106.75
210
4.1.3 Análisis financiero
Tabla 96
Escenarios Esperado, Pesimista y Optimista
Se recomienda aceptar el proyecto con VAN>0
Se recomienda aceptar el proyecto con TIR>COK

211
Elaboración propia
4.2 Simulación de procesos
Para establecer la factibilidad funcional del proceso de mejora elaborado en la presente

investigación, se ingresaron los datos históricos de la empresa, así como la simulación de
los datos de la propuesta de mejora, para determinar si cumple con el tiempo o no el
proceso de producción.Se utilizó el complemento del software Arena, llamado input
Analyzer para determinar las distribuciones de cada actividad como se observa a
continuación:
Figura: 94 Obtención de las distribuciones de cada una de las actividades de los dos procesos Elaboración
propia
212
Input analyzer, proporciona cada una de las distribuciones como se muestra a
continuación:
Tabla 97:
Distribuciones de las actividades de los procesos Actual y Mejora
En la tabla anterior, también se observa el cálculo de los cuadros de decisiones para los
modelos de simulación. Como se observan a continuación:
213
Figura 95: Modelo de simulación del proceso actual. Elaboración propia
214
Figura 96: Modelo de simulación del proceso de mejora. Elaboración propia
215
Al ejecutar los modelos, el software Arena, provee unos reportes en donde indica los tiempos
del proceso actual y del de mejora, como se observa a continuación:
Tabla 98:
Resultados de las simulaciones Actual vs. Mejora
Resultados que al compararlos con los calculados en el momento de desarrollarla propuesta

de mejora y al analizar la situación actual, se observa que la variación entre la simulación
del proceso actual y el cálculo del mismo proceso es una variación únicamente de 2.97
minutos. Y para el proceso de mejora la variación es de 33.94 minutos por lo que los
resultados se asemejan a los calculados en la elaboración del diseño de la propuesta de
mejora, como se muestra a continuación:
216
Tabla 99:
Validación de resultados
Por lo que se concluye que la implementación de la propuesta de mejora es factible
217
CONCLUSIONES
 Mediante la aplicación de la metodología Lean Six sigma se estandariza el proceso de 21

a 24 actividades, disminuyendo en tiempo de 731 a 394.18 minutos y en cuanto a
productos no conformes de 393 a 109.
 La metodología Lean Six sigma es aplicable a empresas PYMES del sector

metalmecánico, debido a que mejora la productividad de sus procesos de producción,
reduce costos, reprocesos, los tiempos de ciclo y la capacidad de producción, además de
mejorar la calidad de sus productos.
 Existe la posibilidad de aplicar la metodología Lean Six Sigma en empresas PYME, a un
bajo costo.
 El nivel Six Sigma se incrementó de 1.493 a 2.404 es decir que se redujo de 502,677
DPMO a 183015 Defectos por Millones de Oportunidades (DPMO).
 Mediante la aplicación de la herramienta Heijunka se redujo la entrega de productos fuera

de tiempo de productos terminados de 340 a 166 und. que representa S/ 18 081.51 y el
50% de las penalidades
 Mediante la simulación en Arena, se valida la implementación funcional de la propuesta

de mejora, ya que el tiempo del proceso de fabricación actual es de 731.21 minutos
(calculado) y la simulación de 728.24 minutos. La propuesta de mejora es de 285.38
(calculado) y 319.32 minutos (simulación).
 Mediante la validación financiera, se llega a la conclusión que el VAN de S/62,626.45

es mayor que cero, y la TIR de 19.54% es mayor que el costo de oportunidad (COK) de
9.43%, estableciendose asì, que la implementación de la propuesta de mejora es factible.
218
 El impacto económico es de S/248,480.02 por los despilfarros identificados en el proceso
de producción equivalente al 47% de las ventas.
 Para implementar la propuesta de mejora se requiere una inversión de S/229,094.25 con

la cual se generaràn ahorros por S/92,566.45 equivalentes al 42.96% y 17.36% de las
ventas respectivamente.
RECOMENDACIONES
 Se recomienda continuar con la mejora continua de la filosofía Lean y Six Sigma con el
propósito de lograr cero defectos.
 Se recomienda el uso de otras herramientas de la filosofía Lean, así como Six Sigma para
seguir con la mejora continua del proceso de fabricación de piezas mecánicas.
 Se recomienda evaluar la implementación de la herramienta de mejora continua ESMED,

para incrementar el OEE de los equipos
 Se recomienda evaluar la implementación de la filosofía TPM para, realizar el

mantenimiento planificado de los equipos, sin paradas no programada
219
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SIGLARIO
CNC: Computer Numerical Control (Control numérico por computadora)
DPMO: Defectos por millones de oportunidades
JIT: Just-In-Time (justo a tiempo)
TQM: Total Quality Management (Gestión de calidad total)
UCL: Upper control limit – Límite de control superior
LCL: Lower control limit – Límite de control inferior
σ: 1 Sigma o 1 desviación estándar
WIP: Work in progress (Trabajo en curso, productos en proceso de producción)
246
ANEXOS
Anexo 1: Muestra de Base de datos para los productos de clasificación A - 2017
247
248
249
250

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Propuesta de mejora en el área de producción en una

empresa metalmecánica utilizando Lean Six Sigma

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors CANAHUA APAZA, NOHEMY MIRIAM

Citation CANAHUA APAZA, N. M. (2020). Propuesta de mejora en el área

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 10/12/2020 10:27:46

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/650346

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en el área de producción en una empresa metalmecánica

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Canahua Apaza, Nohemy Miriam (0000-0002-1189-8376)

Castro Rangel, Percy (0000-0001-8512-8625)

Lima, 27 de enero de 2020

El presente proyecto sobre la eliminación de productos no conformes obtenidos en la

Actualmente, las PYMES que se dedican a la fabricación de repuestos no cubren la demanda

Mediante la implementación de las mejoras que se proponen en el presente trabajo, se

Mediante la simulación en el software Arena, se valida la implementación funcional de la

Palabras Clave: Productos No Conformes; Manufactura Esbelta; Metodología Six Sigma;

The present project on the elimination of non-conforming products obtained in the

By implementing the improvements proposed in this work, rejections for non-conforming

Keywords: Nonconforming Products; Lean Manufacturing; Six Sigma Methodology; Poka

Tabla 1 Producción de acero en el mercado internacional 2017(Miles de Toneladas) ....... 5

En el presente capítulo se elaboran los antecedentes, el marco teórico y estado de arte

1.2.1 Industria del Acero a nivel Mundial

El acero es considerado un material importante de Ingeniería y construcción, esto se debe a

1.2.2 Primeros signos y trabajos

1.2.2.1 Desarrollo del acero

Este avance resulta fundamental en la Revolución Industrial y convierte al acero en el metal

Existe una expansión excepcional de la industria acerera en la que aumenta la demanda de

1.2.3 Producción mundial de acero

1.2.4 Mercado Internacional del Acero

La actividad económica internacional se mantuvo débil en el año 2016, la producción de este

Nota: Elaborado por (World Steel Association, 2018:1)

1.2.5 Importación del acero

1.2.6 Industria del acero en América latina-sector siderúrgico

Según la revista (Alacero 2018), se menciona que en América Latina y el caribe, la

La industria básica de hierro y acero que aumentó en 12,92%, se refiere a la mayor

1.2.7 Industria del acero en el Perú

A continuación, se muestra la producción de barras de acero en el periodo 2017-2018

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INEI)

En el cuadro se muestra que la variación porcentual para la producción de acero en el mes

En la actualidad, la industria metal mecánica afronta el desafío de adecuarse a las exigencias

El Banco Central de Reserva (BCR) mantuvo en 4% su proyección de crecimiento del PBI

Fuente: BCR, 2018

En este sentido, la variedad y amplitud de sus bienes intermedios es significativa y está

1.2.8.1 Clasificación del sector

1.2.8.2 Características del sector.

 Representa una oportunidad de obtener productos de alto valor agregado.

1.2.8.3 Contexto Nacional

 Sector Minero: La minería adquiere maquinarias y equipos, depende de los planes de

1.2.8.4 Indicadores básicos

 Se estima que existen alrededor de 2,600 empresas manufactureras.

1.2.8.5 Principales empresas en el rubro metalmecánico de la capital (Lima).

Nota: Elaborado por el área de ventas de la empresa.

Las empresas metal mecánicas de fabricación de repuestos se encuentran instaladas en todo

La fabricación de los repuestos no se realiza debidamente, pues no se utilizan las tolerancias

1.2.10 Importancia del Problema

Según lo mencionado anteriormente, el problema que presenta el sector pyme

Lo importante de todo esto es que ese repuesto de calidad “original” se consigue en el