INSTITUTO TECNOLOGICO

DE TORREÓN
PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN
“DESARROLLO DE REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA PARA LA MEJORA DE LOS
PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA TORMEX EN EL PERIODO 2020”

NOVIEMBRE DE 2020
GABRIELA TRIANA LIRA
ASESORA: ERIKA MELIVEA PAEZ HEREDIA TALLER DE INVESTIGACION II
AGRADECIMIENTO
Tu amor incondicional es fuente de mi felicidad, de mis sacrificios, de mis ganas
de sacarte adelante y siempre darte lo mejor de mí para ti. Aunque estés tan
chiquita, me has enseñado a valorar las cosas que son importantes en la vida.
Te agradezco por haberme traído la calma que necesitaba en mi vida. Eres mi
motivación más importante en mi vida y para hacer este proyecto.
Te amo Paulita Celeste.

Atte.: Tu mamá.
Resumen
En estos últimos años el tema de la «Reingeniería de Procesos» ha captado
mucho interés por parte de las empresas que quieren lograr mejoras
competitivas. Si bien el tema no es nuevo, el término introducido por M. Hammer
y J. Champy en 1993, se ha convertido en un fenómeno de éxito mercadotécnico,
de hecho, la mayoría de las empresas analizan o han analizado los pros y
contras de la aplicación de reingeniería en su organización. En este trabajo se
pretende dar a conocer cómo funciona y se aplica la reingeniería, especialmente
en unos procesos de administración, así también tener una visión acerca de
cómo analizar a las empresas hoy en día su postura frente a un tema que no
pueden dejar de lado, ya que de su aplicación depende en gran medida la
continuidad del negocio. Veremos además a la Reingeniería como una filosofía
que se utiliza como instrumento de gestión de cambio organizacional para
mantenerse vigente en el competitivo mundo actual y tener un rendimiento
óptimo en el trabajo, siendo este lo bastante flexible para adaptarse rápidamente
a los cambios; ágil e innovadora para continuar tecnológicamente actualizado y
dedicado a su misión que rinda al máximo de calidad y servicio al cliente. En el
primer capítulo, analizaremos en forma general el planteamiento del estudio,
hablaremos sobre la formulación del problema, el objetivo del estudio y su
justificación En el segundo capítulo, veremos la metodología que utilizaremos
para el estudio. En el capítulo tercero, se muestran los resultados obtenidos. Y
por último las conclusiones, las fuentes de información y anexos.
Contenido
Introducción ..................................................................................................................................................... 5
I. Generalidades del proyecto ............................................................................................................................ 6
1.1 Descripción del problema .................................................................................................................... 6
1.2. Planteamiento del problema .............................................................................................................. 6
1.3. Objetivos.............................................................................................................................................. 6
1.4. Hipótesis o supuestos ......................................................................................................................... 6
1.5. Justificación ......................................................................................................................................... 6
II. Marco Teórico.............................................................................................................................................. 7
2.1. Antecedentes o marco histórico. ....................................................................................................... 7
2.2. Marco conceptual ................................................................................................................................ 9
2.3. Marco referencial .............................................................................................................................. 26
III. Metodología .............................................................................................................................................. 31
3.1. Población o universo/ muestra ........................................................................................................ 31
3.2. Tipo de estudio ................................................................................................................................. 31
3.3. Descripción de las técnicas utilizadas para la investigación son: ................................................. 31
3.4. Procedimiento de recolección (diseño del experimento, trabajo de campo) ............................... 31
3.5. Procedimiento de manejo estadístico de la información ............................................................... 31
IV. Resultados obtenidos y discusión .............................................................................................................. 32
V. Conclusiones Complementarios o finales: .................................................................................................. 37
Bibliografía .................................................................................................................................................... 40
Anexos ........................................................................................................................................................... 41
Anexo 1 ..................................................................................................................................................... 41
 Introducción
La finalidad de todos los trabajos de cambio llámense Gerencia de Calidad total,
Reingeniería, Reestructuración, Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han
tenido el mismo propósito; realizar cambios fundamentales en la forma como es
manejada la organización, para ayudar a lidiar con un nuevo y más exigente
ambiente de mercado. Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que
requiere es reinventarse a sí misma. Organizar la gerencia sobre la base del
proceso, no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del
cliente y los equipos auto gestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de
relación con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo así una mayor
ventaja competitiva. Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el
beneficio de todo aquel que se encuentra o no involucrado en un esfuerzo
organizado de esta magnitud, conociendo los métodos y las probabilidades que
ofrece la Reingeniería. También en el beneficio de aquellas que de una u otra
sientan la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de
la materia.
 I. Generalidades del proyecto
1.1 Descripción del problema
La empresa “Tormex” actualmente tiene procesos internos en los cuales
necesita mejoras especialmente en el área administrativa, donde se tiene la
hipótesis que la falta de capacitación es la causa principal de la poca eficiencia
de los procesos internos. Se cuentan con manuales operativos para cada uno
de los departamentos administrativos que no se actualizan desde hace más de
10 años, se cree que, por la desactualización de información, no sean eficientes
los procesos que se llevan a cabo en el área administrativa, operaciones,
despacho y logística.

1.2. Planteamiento del problema

¿Hasta qué grado la falta de capacitación la reingeniería administrativa podrá
disminuir la eficiencia en los procesos internos de TORMEX?

1.3. Objetivos
Objetivo general
Demostrar que el desarrollo de la reingeniería administrativa influirá
significativamente en la mejora de los procesos internos de TORMEX

1.4. Hipótesis o supuestos

El desarrollo de una reingeniería administrativa influye en la mejora de los
procesos internos de TORMEX

1.5. Justificación
I. Producir rapidez en los procesos internos
II. Producir un aumento de la eficiencia de los procesos internos
III. Producir un aumento de la productividad de los procesos internos
IV. Producir calidad en los procesos internos
V. Producir el cumplimento de los procesos internos
 II. Marco Teórico

2.1. Antecedentes o marco histórico.

En la investigación de (Julio C., Glorybel G. & Carmen O., 2015) titulado
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS COMO
ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA
DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN UBICADA EN SAN
SALVADOR, comenta que su objetivo fue establecer un diagnóstico de la
situación actual sobre el funcionamiento administrativo y nivel de aceptación de
la reingeniería de procesos en la Dirección Departamental de Educación. Ha
utilizado el método descriptivo. Como resultado, el estudio reveló que los
procesos administrativos ejecutados actualmente en la Dirección Departamental
de Educación están obsoletos y dispersos en diferentes documentos dificultando
el acceso oportuno a los mismos por parte de los empleados como medio de
consulta de sus funciones. Otro resultado resaltante es que el impacto que el
rediseño tendría en cada uno de los procesos es una reducción de los tiempos
de respuesta representando un ahorro sustancial que puede ser aprovechado
para otras actividades dentro de la Dirección Departamental de Educación.
En la investigación de (Karina A., Eulalia del Rocío T. & Mariela M., 2009)
titulado REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA, OPERATIVA, FINANCIERA Y DE
SERVICIOS PARA LA EMPRESA BLOQUE ESPECIAL DE SEGURIDAD
EMPRESARIAL CÍA LTDA. DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL comenta que
su objetivo fue eliminar los costos operativos innecesarios generados por el mal
manejo de la información y por la falta de documentación de los procesos. Ha
utilizado el método descriptivo explicativo. Como resultado, el estudio reveló que
la empresa aún es manejada como negocio familiar y el administrador no cuenta
con apoyo, lo cual provoca que BESE Cía Ltda se encuentre en una mala
posición ya que se ubica en el cuadrante de más baja participación en el
mercado, perdiendo clientes. Si bien es cierto que la aplicación de la reingeniería
aumenta algunos costos, al final se obtendrá un aumento muy considerable en
los beneficios y en la eficiencia de la empresa.
En la investigación de (Luba B. & Niurka M., 2006) titulado PROPUESTA DE
UN SISTEMA PARA LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES
BASADO EN LA REINGENIERÍA COMO HERRAMIENTA DE CALIDAD EN
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA FILCA, C.A. MATURÍN
EDO. MONAGAS, comenta que su objetivo fue Identificar las fortalezas y
debilidades del actual proceso administrativo contable para su rediseño. Ha
utilizado el método descriptivo. Como resultado, el estudio reveló que la
administración de la empresa está sobrecargada en sus funciones y todas las
operaciones administrativas y contables giran a su alrededor, es decir, además
de sus funciones normales como administradora realiza también parte de las
actividades que le correspondería realizar al departamento contable, tales como
registros de transacciones.
En la investigación de (Julio Enrique E., 2004) titulado REINGENIERÍA EN
EL ÁREA COMERCIAL DEL GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA, comenta
que su objetivo fue establecer la reingeniería en el Área Comercial del Grupo
Cementos de Chihuahua, para comercializar a través del asesor comercial
buscando la satisfacción total del cliente. Ha utilizado el método descriptivo.
Como resultado, el estudio reveló que si las empresas no miden como se siente
el cliente con relación a su desempeño como proveedores de productos y/o
servicios, nunca podrán iniciar acciones concretas para aumentar su eficacia,
mantener a sus actuales clientes contentos y captar nuevos. Es vital acentuar lo
que se está haciendo bien, y corregir lo que está desarrollando insatisfacción en
el cliente.
2.2. Marco conceptual
La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la reinvención
de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran
ventaja competitiva para las organizaciones. El presente trabajo constituye un
artículo de revisión que se trata de la reingeniería de procesos, su relevancia,
avances y debilidades, los efectos y usos de la reingeniería en los procesos
organizacionales, así como la gestión por procesos, la reingeniería y su
importancia como una herramienta clave muy vinculada con la gestión de
procesos y la gestión del conocimiento. Se evidencia que se una herramienta
clave y que está muy vinculada con la gestión de procesos y la gestión del
conocimiento, por lo que cada una de estas, complementan para lograr
solucionar los trastornos globales que posee una organización. Puntualiza la
responsabilidad de todos los trabajadores de una organización, pues sin la mano
intelectual y cognitiva del personal de una organización, no podría verse el
resultado para insertarse en un medio ambiente competitivo.
(Sandraliz Rafoso-Pomar, CINFO REVISTA, 2020)

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este
modo se alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y
James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el
rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical
de sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura. Se asume
que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y han de
reemplazarse.
(Michael Hammer, 2003)
La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las
empresas en la actualidad, el cual consiste en admistrar los procesos en vez de
las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir
pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.
“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias
herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en
lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el
logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los
indicadores de actuación que se establecen son:
 Calidad
 Tiempo de fabricación
 Costo
 Servicio
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los
siguientes:
 La mejora continua es substituida por una mejora radical
 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el
producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los
consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la
participación de mercado
 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality
Management (TQM) se vean incrementados.
De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la
desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente
nuevo acerca de los principales componentes de una organización, los cuales,
de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de
la reingeniería actual), pueden ser identificados como:
  Acumulación de reservas
 Las personas
 Reacción inmediata
 Administración y liderazgo
 Cultura Organizacional
 Destreza funcional
 Los nuevos activos y su administración
Tipos de Reingeniería de Procesos
Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados
por una empresa:
 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:
Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del
domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera
en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión
estratégica establecida.
Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica
establecida.
(Treviño, 1996)

La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos

administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía
y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas
como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la
capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer secuencias e
interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia, la eficacia, la
productividad y la efectividad
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una
visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿Por
qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?,
llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La
reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la
raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e
innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la
reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
(Anonimo, Wikipedia, 2020)

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y
James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el
rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical
de sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir
que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben
ser reemplazados.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué
surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que,
sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del
tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como consecuencia de
decisiones agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal
y como se encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia
de ningún tipo de planificación.
(Anonimo, Grandes Pymes, 2020)
HISTORIA DE LA REINGENIERÍA
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace
mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las
necesidades. Así tenemos, después de la organización industrial de Taylor, la
reinvención de los procesos ideada por Henry Ford, y la recreación de los
procesos en la empresa Toyota.
En realidad, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las
empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de
competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y
Taiwán en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores
de la civilización occidental, Michael Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre
asociado a su creación formulando un enfoque y técnicas para su práctica. La
edición del libro” Reengineering the Corporation” (1993), trataba de mejorar el
rendimiento de las empresas al indicar a los directivos de qué manera podían
revolucionar sus procesos operativos clave o esenciales para lograr la
excelencia en su gestión. Posteriormente, los avances tecnológicos en materia
de tele-informática, juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación
flexible, han acelerado los procesos de reingeniería e innovación.
DEFINICIONES DE LA REINGENIERÍA
Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo
mencionarse las siguientes:
 Es el reajuste radical de los procesos de una organización, especialmente
sus procesos de negocios.
 El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos
operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias
esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
 El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas
de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los
clientes.
 La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora
por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento,
rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera,
maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra
cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a
toda la organización.
 La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia
abajo en la organización, con el objetivo de prever, tanto como sea posible
y necesario, reformular completamente sus principales procesos de
trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta
al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la
eficacia en la atención de los clientes.
 Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
 contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
 La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo
con una orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone
retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio,
efectuando después un cambio radical y creativo para conseguir mejoras
exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.
 La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtención de ventajas competitivas.
 Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado –y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y
la productividad de una organización
 Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
 La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de
los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de
medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez”. (Hammer 1994). En esta definición existen
cuatro funciones claves:
 Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.
 Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
 Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
 Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
 La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización”. (Manganelli, 1995)
Finalmente, me inclino a dar una definición que espero consiga sintetizar las
definiciones anteriores, a saber:
«Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo
de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales,
estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos clave, de manera que
sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes y entorno.»
CAUSAS QUE HAN ORIGINADO LA REINGENIERÍA
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento. Lo que importa en la reingeniería es
como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados
actuales y el potencial de su tecnología.
Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías
a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que son: clientes,
competencia y cambio. Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos
cambios.
Las “3C” son:
CLIENTES. – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que
la demanda
COMPETENCIA. – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local
pero la presión competitiva se hace más intensa
CAMBIO. – Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
LOS CLIENTES. -
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Hoy los
clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y
cuándo pagarán. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los
clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.
LA COMPETENCIA. -
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en
el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender.
Ahora no sólo hay más competencia, sino que compiten de distintas formas. La
tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet, por ejemplo. Por lo tanto, hay que estar atento a esto para
poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
EL CAMBIO. -
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace
es hacer más rápidos los procesos actuales. Hoy en día, la mejor forma de
afrontar este nuevo mundo cambiante es el conocer cómo hacer mejor el trabajo
actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. Lo que implica la
necesidad de organizar el trabajo alrededor de los procesos, siendo fundamental
tener enfoque hacia el cliente.
La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos
de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos.
LA GLOBALIZACIÓN. -
El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía
global, a poderosos tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. El
cambio se vuelve constante ya que, con la globalización de la economía, las
empresas se ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los
cuales puede introducir al mercado innovaciones de productos y servicios. La
globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna
compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera
LA INCORPORACIÓN DE LAS TIC. -
El mayor impulso de la Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones
realizadas por las Tecnologías de la Información y las comunicaciones. Es
esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión,
para llevar a cabo con éxito un programa de Reingeniería. La reingeniería, a
diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas
capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas.
LAS FASES Y METODOLOGÍA DE LA REINGENIERIA. -
Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los
métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán
inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión
de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra
manera.
FASES GENÉRICAS. -
La Reingeniería sigue las fases genéricas del ciclo de vida de cualquier proyecto,
a saber:
CONCEPCIÓN: Se trata de asumir el liderazgo por parte de la dirección para
liderar un proceso de cambio en continuidad realizando una Reingeniería de la
Dirección que promueva la Reingeniería Cultural y Estratégica en la empresa.
Corresponde al establecimiento de los objetivos basándonos en la misión de la
organización. Es por ello, que todo proyecto de reingeniería debiera surgir de la
planificación estratégica de la organización.
ANÁLISIS: En un proyecto de Reingeniería corresponderá a la fase de estudio y
reestructuración de la organización en cuatro subsistemas fundamentales:
Procesos clave del Negocio, Gestión de Personas, Estructura Organizacional y
Tecnologías de la Información.
DISEÑO: Consiste en la construcción de los diagramas de flujo, el diseño de los
niveles de decisión, el diseño lógico (software) y físico (hardware) y los sistemas
informáticos. En el nivel de la dirección le corresponderá la estructuración,
negociación y descripción de las políticas organizacionales, las descripciones de
tareas interfuncionales y el establecimiento de los nuevos manuales de procesos
y procedimientos.
CONSTRUCCIÓN: Corresponde a la fase de prueba, procediendo a su
implantación. Una vez establecido el diseño anterior obtendremos una gran
cantidad de información que deberá ser reprocesada e implementada.
MEJORA CONTINUA: Es la etapa post reingeniería una vez que el proyecto ha
finalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorar
continuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniería Estructural: los
subsistemas humanos, tecnológicos, de estructura organizacional y procesos.
La llamada Reingeniería Estructural u Operativa consiste en implantar diversas
reingenierías , que analizan y reestructuren la composición de los procesos clave
y de apoyo de la organización , establezcan un organigrama horizontal y formen
al personal en continuidad en los conocimientos esenciales necesarios
estipulados por la Dirección en cuanto a su política cultural y estratégica, además
de incorporar los últimos sistemas informáticos y tecnologías TIC que vayan
surgiendo y sean primordiales para la mejora continua de la competitividad
empresarial.
Las etapas bien escalonadas del proceso de REINGENIERÍA DEL CAMBIO
serán las siguientes:
REINGENIERÍA de la DIRECCIÓN. -
Reingeniería Cultural. - Análisis y estudio de la cultura empresarial en cuanto a
su estilo de dirección, misión, visión y valores. Presentación al personal y
consenso sobre el proceso de cambio
Reingeniería Estratégica. - Definición de las estrategias básicas y conocimientos
esenciales debidamente armonizados con la cultura empresarial establecida
REINGENIERÍA OPERATIVA o ESTRUCTURAL. -
Realmente abarca diversas secuencias del proceso de reestructuración
empresarial, con respecto al rediseño de la cadena de valor, una nueva
organización de las estructuras, formación del personal en continuidad e
incorporación de las nuevas tecnologías informáticas y de la comunicación TIC
y las redes sociales en Internet.
Así tendremos dentro del cambio estructural a tres diferentes reingenierías, a
saber:
Reingeniería de los Procesos. - Análisis y reestructuración de la composición de
los procesos clave y de apoyo de la organización. Análisis de la cadena de valor
y establecimiento de unos procesos más actuales y eficaces. Rediseño final de
los procesos clave y de apoyo.
Reingeniería de los Recursos Humanos. - Estudio de la existente Organización
Estructural. Establecimiento de un organigrama horizontal y con una filosofía de
“Empowerment”. Reestructuración acorde con los nuevos procesos. Realizar un
Plan de Formación del personal acorde con el cambio, formando al personal en
continuidad en los conocimientos esenciales necesarios estipulados por la
Dirección en cuanto a su política cultural y estrategia
Reingeniería de los Sistemas. - -Realizar un diagnóstico de la situación de los
Sistemas Informáticos y de Comunicación, así como de la utilización de las
tecnologías TIC y la red Internet y sus redes sociales (Facebook, Twitter,
LinkedIn, etc.). Definir una metodología de desarrollo e implantación para la
incorporación de las nuevas tecnologías TIC e Internet y redes sociales.
LOS PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA. -
Las empresas deben de tener muy presentes las siguientes consideraciones al
poner en marcha un proceso de reingeniería:
 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Que una persona
lleve a cabo todos los pasos de un proceso, para lograr un objetivo o
resultado y no sólo una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar inter-fases y
vínculos. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo
real que la produce.
4. Considerar a los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
5. Lograr eficiencia e innovación en las comunicaciones.
6. Vincular las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
7. Colocar la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorporar el
control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Reestructurar para comprimir la organización piramidal en
plana.
Los Principios clave en los que se basa la reingeniería son:

 Apoyo de la gerencia de primer nivel

 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
reingeniería
 El objetivo último es crear valor para el cliente,
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
 Se necesitan equipos de trabajo responsables
 La retroalimentación es fundamental para mantener el proceso en
continuidad
 Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
 Aplicar unos correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de
los objetivos
 Tener presente una preocupación por la dimensión humana del cambio
 Establecer los medios que aseguren sea un proceso continuo
 Ser conscientes de que la comunicación es esencial
En general, los participantes de la reingeniería son:

1. Líder. Que autorice y motive el cambio.

2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e
implementan el nuevo proceso
4. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
5. para implantar la reingeniería

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la

reingeniería la gerencia debe:
 Persuadir al personal para aceptar el cambio
 Educar desde el principio del proceso
 Dar mensajes y objetivos claros
 Aclarar donde se encuentra la empresa y porque debe cambiar.
El objetivo final y fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora
radical de procesos. Sus técnicas incluyen:
 Visualización de procesos
 Investigación operativa
 Tecnología de la Información
 Gestión del cambio
 Benchmarking
 Ingeniería Industrial
 Enfoque al cliente
TIPOS DE REINGENIERÍA
Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e
independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la
prestación de servicios.
El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la
invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la
investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados
con los procesos de negocio. El actual énfasis se debe casi por completo al
reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que
una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
Ya hemos definido lo que entendemos como Reingeniería del Cambio, junto a
su desglose en tres etapas. No obstante, trataremos de recopilar y definir
algunas de las diversas reingenierías que han ido surgiendo en el transcurso de
la aplicación de su proceso de cambio en las organizaciones empresariales.
Así tendremos los siguientes tipos de reingenierías:
REINGENIERÍA EN LOS NEGOCIOS
También conocida como. Turn Around”, es decir: Dar vuelta a la empresa. Es un
concepto similar a reingeniería, pero se refiere específicamente a las empresas
que cambian totalmente. Realmente es lo que he llamado Reingeniería del
Cambio, aunque en este caso, se suele producir cuando la empresa está con
problemas que le obligan a recomponer su existencia, al contrario de la
Reingeniería del Cambio que será fundamental para actuar de una forma
proactiva que evite problemas futuros.
La capacidad de una empresa de ser competitiva y rentable dependerá del
reconocimiento que el consumidor haga de los productos o servicios ofrecidos y
del precio que está dispuesto a pagar por ellos en comparación con la oferta
disponible en el mercado. Es decir, que dicha competitividad y rentabilidad
dependerá por un lado de los consumidores y por el otro lado de la eficiencia
con la cual el empresario maneja los recursos productivos dentro de un contexto
externo dinámico y cambiante.

La experiencia diaria de toda organización también enseña que a través de su

desarrollo una empresa debe enfrentarse a una serie de crisis que afectan su
buen rendimiento y pueden amenazar su supervivencia. Estas crisis tienen que
ver con el desarrollo interno de la empresa y producto del contexto externo, sobre
las cuales, en último caso, el empresario no tiene ninguna posibilidad de control.
Cuando se presenta esta situación de crisis las empresas deben optar por el
cambio, al cual muchas no logran adaptarse y empiezan a producir síntomas que
afectan su desempeño económico y que, si estos síntomas no son
diagnosticados, encontrando las causales, y no se introducen cambios, a veces
radicales, las empresas no sobreviven.
A razón de los conflictos empresariales, la doctrina administrativa ha optado por
el proceso del “Turn Around management” que implica dar vuelta a una situación
determinada, es la introducción de cambios profundos y radicales, para corregir
situaciones que afectan el buen rendimiento de una empresa, su competitividad
y su capacidad de generar rentabilidad o frecuentemente para transformar
empresas deficitarias en empresas rentables.
BIOREINGENIERÍA. -
La vio-reingeniería es un modelo biológico de transformación empresarial y
constituye un paso más allá de la reingeniería de procesos. La bio-reingeniería
o transformación empresarial es un nuevo concepto aportado por Francis
Gouillart y James Kelly en su obra “Transforming the organization”. La tesis
central de estos autores es que si las empresas quieren mantener o asumir una
posición de liderazgo tienen que transformarse y no simplemente modificar sus
procesos o su gestión empresarial. Este valor agregado consiste en colocar el
cambio dentro del contexto cultural de la empresa constituyéndose en una
transformación empresarial integralmente considerada, es decir que se trata
realmente a la Reingeniería de la Dirección expuesta anteriormente.

Para explicar su proceso de implantación se consideran las siguientes acciones:

Integración. El vehículo que se utiliza para lograr la integración en la bio-
reingeniería consiste en comparar las empresas con organismos vivos, bajo la
premisa de que las sociedades, al igual que los seres vivientes, nacen, crecen,
maduran, se envejecen, se enferman, se recuperan, y finalmente mueren. Las
empresas, al igual que las personas, tienen su propio carácter: unas son más
inteligentes, algunas más sólidas, otras más rápidas, más de unas más
productivas, etc.
Reformular. Reformular la mente corporativa: Esta primera terapia del modelo
biológico adoptado por Gouillart y Kelly consiste en el aprovechamiento de
oportunidades que no se habían reconocido porque nadie se había tomado el
trabajo de reconciliar los valores existentes en el interior de la empresa con las
oportunidades que el mercado le estaba brindando. Para el aprovechamiento de
oportunidades se requiere reunir, a través de toda la organización, la energía
mental necesaria para alimentar el proceso de transformación. Esta energía
mental no se logra por si sola sino con la apropiada definición de una visión
corporativa que le dé mayor motivación al trabajo y el reconocimiento de
parámetros que permitan calificar el nuevo desempeño de la empresa
Finalmente, la reformulación del pensamiento corporativo debe de conducir a
medir los nuevos resultados derivados de la definición de la nueva visión
corporativa
Reestructurar. Reestructurar el cuerpo de la organización, para lo cual se
compara a los seres humanos con las empresas. En los seres humanos existe
una clara relación entre la mente y el cuerpo, entre el pensamiento y la acción,
entre magníficas ideas y su materialización. Para la materialización de las
magníficas ideas se requiere de una dinámica mediante la comunicación verbal
o acción física. Al igual que los seres humanos, una empresa puede tener
definida su visión corporativa y los empleados haber asimilado el proceso de
cambio, pero sus resultados no se verán hasta tanto este pensamiento
corporativo se convierta en acciones. La estructuración organizativa tiene que
ver con los recursos físicos de la empresa (plantas, equipos, oficinas) y con los
procedimientos aplicados para hacer las tareas y ofrecer los productos y/o
servicios.
Revitalizar. Revitalizar la empresa en el medio ambiente en que se desempeña
es la acción posterior a la reestructuración. Por revitalización se entiende el
nacimiento y desarrollo de una nueva criatura, y dentro del proceso empresarial
revitalizaciones dar nueva vida a la organización mediante la gestión innovadora
de los negocios y la creación de nuevas oportunidades para la empresa. La
revitalización es la interacción del cuerpo con el medio ambiente que lo rodea
para que el cuerpo pueda crecer. De igual manera, podemos decir que, siendo
la revitalización posterior a la reestructuración, debemos de suponer que una
empresa reestructurada estará en mejores condiciones de atender las
necesidades del mercado, pasando de la supervivencia a la prosperidad.
Renovar. Renovar el espíritu corporativo: Es la última acción del modelo
biológico, y en ella se discute la forma de optimizar el desempeño del recurso
humano, entendiéndose por empresa a una criatura espiritual y no a una simple
proveedora de bienes y/o servicios. Sin espiritualidad no puede haber
transformación. La renovación empieza con el diseño de un programa de
incentivos monetarios y no monetarios, convirtiendo las metas corporativas en
compromisos personales. La empresa debe de brindar oportunidades de
capacitación y aprendizaje que garanticen una etapa avanzada de renovación
individual.
El modelo biológico de transformación empresarial adoptado por Gouillart y
Kelly, ofrece un instrumento de diagnóstico organizacional que se conjuga con
la reformulación, la reestructuración, la revitalización, y la renovación. Es un
enfoque integral que conjuga elementos críticos para el desarrollo moderno de
la organización.
REINGENIERÍA EN LOS RECURSOS HUMANOS. -
Es una de las etapas más importantes dentro de la Reingeniería Operativa. El
factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El
éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no
importa el tamaño de esa fuerza laboral.
La revolución industrial comenzó con el concepto de que el operario de una
maquina no necesitaba de gran destreza y no debía ser tratado con el respeto o
ni remunerado con el salario correspondiente a un artesano. El punto culminante
de la revolución industrial fue el desarrollo de la línea de montaje a comienzos
de este siglo. El trabajo de Frederick Taylor, reformó la idea de que los
trabajadores eran parte de una máquina.
REINGENIERÍA DE SISTEMAS. -
También forma parte de la Reingeniería Operativa o Estructural, con la
denominación más exacta de Reingeniería de los Procesos, que expondremos
en otro post más adelante. Consiste en la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que sé hacia y
proponer un nuevo sistema de operación. El planear en una nueva estructura
organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y
sus empleados.
La reingeniería de procesos no solo es automatizar procesos existentes, sino
presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la
forma de hacer las cosas.
En la reingeniería de procesos se han tomado como referencia los siguientes
aspectos:
 Varios oficios se combinan en uno.
 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y los controles.
REINGENIERÍA EN TELECOMUNICACIONES. -
Esta reingeniería es una de las que forman parte de la mencionada
anteriormente Reingeniería de los Sistemas. Los rápidos avances tecnológicos,
están generando verdaderas revoluciones en los diferentes servicios de
telecomunicaciones. La digitalización y compresión de todos los contenidos
posibles (voz, texto, gráficas, animación, vídeo, audio, fotografía), y en general,
información de cualquier tipo, están desdibujando las tradicionales fronteras
entre estos, estableciendo una multimedia interactiva.
Si se está en el negocio de las telecomunicaciones, la metáfora de la
“superautopista de la información” resulta de gran ayuda para enriquecer los
procesos de análisis de planificación estratégica y puede evitar desenfoques en
la dirección empresarial.
El estar a tono con el ritmo que imponen las nuevas tecnologías y tendencias, y
aplicar procesos de reingeniería, requiere de las empresas mayores esfuerzos
en tener el recurso humano preparado para los nuevos negocios que han
comenzado a proponerse.
Si una empresa no está dispuesta a cambiar la forma tradicional de pensar
acerca de cómo, cuándo y porque incorporar las nuevas tecnologías y servicios
de telecomunicaciones no puede hacer reingeniería. Pensar inductivamente, es
decir, conocer primero el enorme potencial de las soluciones, herramientas y
servicios que ofrece la tecnología en sus diferentes áreas, para después
buscarle aplicación, es otra de las recomendaciones a la hora de aplicar
reingeniería. Reinventar o aplicarle reingeniería al negocio se vuelve, no unas
modas empresariales como algunos creen, sino una imperiosa necesidad de
muchas empresas.

REINGENIERÍA DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN. -

Es muy frecuente relacionar la reingeniería de los procesos de negocios con los
servicios de información. Es importante separar los conceptos de sistemas
informáticos y de reingeniería; los proyectos de reingeniería deberán ser
responsabilidad de los directores ejecutivos, y no del departamento de servicios
de información de la compañía. Si bien la reingeniería no es un asunto de la
tecnología de información, la empresa misma depende en gran parte de los
ordenadores.
Por tanto, la aplicación de esa tecnología con el fin de mejorar la operatividad,
se considerará por lo general en los proyectos de reingeniería, dado que, en la
práctica, este tipo de proyectos examinan procesos de negocios en los cuales
es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la informática y la
tecnología. La tecnología de la información es un factor en todos los niveles del
modelo de cambio así el apoyo de la tecnología actual y el diseño de una
arquitectura total de la información corporativa se encuentran en el proceso de
cambio de la reingeniería.
REINGENIERIA EN INTERNET. -
Es una de las reingenierías operativas, dentro de la de los sistemas que
consideran la inmersión en la red Internet como parte esencial de la reingeniería
de cambio a implementar. El inesperado y sorpresivo crecimiento mundial de
internet, que pasó de ser un fenómeno de universidades e investigadores a una
realidad empresarial pujante en plena ebullición, que elimina las diferencias
entre comunicación local, larga distancia nacional e internacional, y permite la
posibilidad de comunicación telefónica, plantea serios problemas y
oportunidades para la gestión de las empresas.
La reingeniería de los actuales procedimientos de trabajo administrativo se está
ordenando alrededor del uso del internet propio de la empresa. El Intranet
permite empezar a usar todas las herramientas de Internet (correo, web, listas)
así como servicios más modernos (voz sobre Internet, conferencias,) en modo
local y remoto.

El concepto de Intranet es la vía adecuada para abordar la tecnología

corporativa, ya que la informática clásica, orientada sólo a información
estructurada (ficheros texto o bases de datos), no es capaz de responder a los
nuevos retos de manera rentable y fiable.
(Anonimo, ACTUALIDAD EMPRESA, 2020)

2.3. Marco referencial

Mayor conocimiento y control de los procesos
Otro beneficio a tener en cuenta es que gracias a la reingeniería de procesos se
obtiene un mayor conocimiento y control de los procesos, que se vuelven más
sencillos y más fáciles de controlar y administrar. Y no solo eso, sino que también
se consigue un mejor flujo de información y materiales.
(Consultores, 2020)
Los principales aspectos de la reingeniería de procesos son:
 Orientación a la satisfacción del cliente (tiempos de respuesta, calidad de
productos y servicios, costos).
  Reconsideración fundamental de la organización del trabajo (actividades,
flujos y responsabilidades).
 Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los
procesos.
(Preciado-Mariscal, 2020)
La reingeniería es un concepto que surge hace unas décadas pero que en
realidad se ha llevado a cabo desde hace mucho tiempo claro sin aterrizar este
concepto, los cambios se hacían sin saber en dónde estaba el problema se
realizaban el azar, lo que hace la reingeniería es realizar los cambios, pero
primero buscar donde está el problema y de ahí parte para hacer los cambios
pertinentes y mejorar los procesos.
Existen dos impulsores que son los que hicieron que el concepto de reingeniería
fuera tomado en cuenta por las empresa estos dos impulsores dieron
conferencias acerca de la reingeniería y de cómo aplicarla a las organizaciones
para que estas puedan trabajar de manera adecuada e identificar en donde está
el problema para solucionarlo desde la raíz, sabemos que el proceso
administrativo se divide en planeación, organización, dirección y control, si
alguno de estos procesos llegase a fallar debemos de identificar qué proceso es,
y de ahí en adelante realizar un cambio que ayude a este proceso y que por
obvias razones tendrá que repercutir en los otros procesos que estén adelante
del que este mal.
Los impulsores Michael Hammer y James Champy nos mencionan que “el único
elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que
se dirija a un proceso y no a una función”.
(Hernández, 2020)
Beneficios de implementar la reingeniería
Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa rediseñar son:
 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.
 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas,
opiniones y participan en la mejora y avance de los procesos.
 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
 Una mejor organización del trabajo.
 Cambios logrados con el rediseño
 Las unidades de trabajo dejan de ser considerados departamentos
funcionales y pasan a ser equipos de proceso.
  Los oficios dejan de ser consideradas tareas simples y pasan a ser trabajos
multidimensionales.
 Al trabajador deja de ser supervisado, pasa a ser autónomo, pues se le
dan las facultades necesarias para desempeñar su trabajo.
 La preparación muta de entrenamiento a educación.
 Las actividades ya no medirán el desempeño, se empezará a medir el
desempeño y compensación según los resultados.
 Se otorgan ascensos en base a las habilidades y no en el en base al
rendimiento.
 Se cambian los valores proteccionistas, por valores productivos.
 Los gerentes dejan de ser supervisores y asumen un papel de
entrenadores y capacitadores.
 Se transforma la estructura organizacional, se aplana, se torna menos
compleja y con mayor flexibilidad para adaptarse a determinados
requerimientos del ambiente de cambio.
 Los ejecutivos dejan de perseguir el reconocimiento individual, asumen el
papel de líder y ejercen la motivación del equipo de trabajo.
(Riquelme, 2020)
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir,
en aquellos que tienen relación con las actividades más importantes de la misma
y que están fuertemente ligados a su estrategia. Los procesos no están
completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y
prácticas que los sustentan. Al buscar mejoras en los procesos en ocasiones hay
que variar muchos de estos marcos de apoyo.
Los objetivos que persigue la reingeniería al analizar los procesos para hallar
puntos de mejoras son:
1. Mayores beneficios económicos, debidos tanto a la reducción de costos
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los mismos.
2. Mayor satisfacción de los usuarios, gracias a la reducción del plazo de entrega
y a la mejora de la calidad de éste.
3. Mayor satisfacción del personal, ya que ha habido una mejor definición de
procesos y tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos.
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
6. Disminución de los tiempos de proceso del servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a los cambios del entorno.
La reingeniería se centra en el estudio y la mejora de los procesos pues son
éstos los que mueven las organizaciones. Son,
posiblemente, el elemento más importante y más extendido en la gestión de las
empresas.
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño
que algunos de los nuevos procesos mejoren su
rendimiento en un 100%, consiguiendo medias de incremento de rendimiento en
torno a un 30%.
(Anonimo, 2020)
La reingeniería consiste en el análisis de los objetivos de la empresa, para
verificar que los procesos que se realizan para alcanzarlos son los más
adecuados. Estos proyectos son de un largo alcance, y se realizan
conjuntamente con el personal de las empresas.
Beneficios de una Reingeniería de Procesos
o Reducción de costos
o Aumento de eficiencia en procesos.
o Mejor aprovechamiento del capital humano.
o Resolución de problemas operativos en las empresas.
(ANONIMO, 2020)
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño
que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100%
consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%. Como
ejemplo y puede ser un caso típico, hace unos meses, en un proyecto de este
perfil en una industria del sector de la automoción, el equipo de Improven
Consultores consiguió un incremento de productividad de los procesos de
planta del 52% sin apenas inversión consiguiendo disparar la rentabilidad del
cliente.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o
varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas
también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, es
la manera en la que se hacen las cosas en la organización.
Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios,
el de gestión de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia,
el de desarrollo de nuevos productos/servicios, ... Estos procesos deben estar
 correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión
de procesos.
En este artículo no se tratará la gestión por procesos debido a que, por la
profundidad e interés de este concepto, será tratado en artículos posteriores.
Los objetivos generales que persigue una reingeniería y gestión de procesos
son:
1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costes
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y
mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos
y tareas
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

(Navarro, 2020)
La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la reinvención
de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran
ventaja competitiva para las organizaciones. El presente trabajo constituye un
artículo de revisión que se trata de la reingeniería de procesos, su relevancia,
avances y debilidades, los efectos y usos de la reingeniería en los procesos
organizacionales, así como la gestión por procesos, la reingeniería y su
importancia como una herramienta clave muy vinculada con la gestión de
procesos y la gestión del conocimiento. Se evidencia que se una herramienta
clave y que está muy vinculada con la gestión de procesos y la gestión del
conocimiento, por lo que cada una de estas, complementan para lograr
solucionar los trastornos globales que posee una organización. Puntualiza la
responsabilidad de todos los trabajadores de una organización, pues sin la mano
intelectual y cognitiva del personal de una organización, no podría verse el
resultado para insertarse en un medio ambiente competitivo.
(Sandraliz Rafoso-Pomar, 2011)
 III. Metodología
3.1. Población o universo/ muestra
La población está comprendida por la totalidad de colaboradores trabajando en
el área administrativa de la empresa Tormex.
Muestra Censal = 100

3.2. Tipo de estudio

El diseño de la investigación será investigación
Investigación no experimental

3.3. Descripción de las técnicas utilizadas para la investigación son:

● Observación directa
● Análisis documental
● Entrevistas
El instrumento de investigación será la encuesta, a través de cuestionarios con
redacción de preguntas dicotómicas. También se emplearon hojas de trabajo
que tienen como propósito analizar los procesos internos.
Se determinó como sujeto de estudio y análisis a los empleados que laboran en
el área de compras quienes actúan de forma directa en los procesos internos
hasta la mejora continua que actúan en la producción de los servicios que ofrece
Tormex.

3.4. Procedimiento de recolección (diseño del experimento, trabajo

de campo)
Con respecto a las entrevistas, se formulará un cuestionario (véase anexo 1).

3.5. Procedimiento de manejo estadístico de la información

Una vez culminadas las encuestas, se aplicarán criterios de estadística para la
tabulación de tablas y gráficos.
 IV. Resultados obtenidos y discusión
Pregunta 1
¿En qué puesto de trabajo labora usted?

Porcentaje de personal
Respuesta Numero Porcentaje
Operaciones 50 50%
20%
Administrativo 30 30% 50%
Logística 20 20% 30%

Numero de Pregunta 1° Operaciones Administracion Logistica

60

40

20

0
Operaciones Administrativo Logistica

Pregunta 2
¿Está desenvolviéndose en la actualidad dentro del cargo o puesto para el cual
fue contratado?

Respuesta Numero Porcentaje

Si 89 89%
PORCENTAJE 2° PREGUNTA
No 11 11%
si no

11%

Número de 2° pregunta
100
80
60
40 89%
20
0
Si No

Numero de personas
Pregunta 3
¿Qué nivel de estudio tiene usted?
Respuesta Numero Porcentaje
Primaria 0 0%
Secundaria 0 0%
Técnico 39 39%
Universitario 61 61%

Numeros de pregunta 3° Porcentaje de

80
60
pregunta 3°
40
20 0%
0 39%
61%

Primaria Secundaria
Numeros de pregunta 3° Técnico Universitario

Pregunta 4
¿Recibió inducción a su puesto de trabajo?
Respuesta Numero Porcentaje
SI 98 98%
No 2 2%

Número respuesta 4° PORCENTAJE

120 PREGUNTA 4°
100
Si No
80
2%
60
40
20
0
Si No

Número respuesta 4°

98%
Pregunta 5
¿Cuenta con herramientas y equipos necesarios para su trabajo?
Respuesta Numero Porcentaje
Si 45 45%
No 55 55%

Numeros pregunta 5° PORCENTAJE PREGUNTA 5°

60
Si No
50
40
30
20
10
0 45%
Si No
55%
Numeros pregunta 5°

Pregunta 6
¿Cuenta con información necesaria y actualizada para su trabajo?
Respuesta Numero Porcentaje
Si 25 25%
No 75 75%

Números pregunta 6° PORCENTAJE DE

80 PREGUNTA 6°
60 Si No
40

20 25%

0
Si No 75%

Números pregunta 6°
Pregunta 7
¿Se da algún tipo de capacitación relacionado con el trabajo que realiza?

Pregunta Numero Porcentaje

Si 62 62%
No 38 38%

Número PORCENTAJE
pregunta 7 PREGUNTA 7°
100 Si No
50
0
Si No 38%
62%
Número pregunta 7

Pregunta 8
¿Cree que la empresa ha crecido, ha decrecido o se mantiene?

Respuesta Número Porcentaje

Crecido 100 100%
Decrecido 0 0%
Se
0 0%
mantiene

Porcentaje de Número
pregunta 8° pregunta 8
150
100
50
0

Crecido
Decrecido
Se mantiene
Número pregunta 8
Pregunta 9
¿Considera Ud., que la persona que está actualmente en la administración de
la empresa es la adecuada?
Respuesta Número Porcentaje
Si 100 100%
No 0 0%

Número PORCENTAJE PREGUNTA 9°

pregunta 9 Si No
120
100 0%

80
60
40
20
0
Si No
100%
Número pregunta 9

Pregunta 10°
Según su criterio ¿Qué es primordial mejorar en su departamento de trabajo?
Respuesta Número Porcentaje
Capacitar al personal 93 93%
Mejorar la tecnología 7 7%
Área Administrativa 0 0%
Otro 0 0%

PORCENTAJE PREGUNTA 10°

Números de Capacitar al personal Mejorar la tecnología
pregunta 10° Área Administrativa Otro
100
80 7% 0%
60
40
20
0

93%
Números de pregunta 10°
 V. Conclusiones Complementarios o
finales:
En la pregunta 1° podemos ver que la mayoría del área administrativa es del
departamento de operaciones que es la parte productiva, así que podrá ser el
área donde se tenga que hacer otro tipo de cuestionario si hay más necesidades
por cubrir. Pude observar que en el área administración en el departamento de
RH, despacho, finanzas y logística, que hay mejor comunicación constante ya
que al momento de ser menos se comunican mejor si necesitan o requieren de
capacitación o recursos que lo veremos en otra pregunta. Que caso contrario en
operaciones, al ser demasiados departamentos no existe una estrecha relación
entre ellos existen muchas carencias.
En la pregunta 2° solo el 11% se está desenvolviendo en un área diferente a la
cual se contrató, esto quiere decir significativamente que no se han desarrollado
en otra área o han avanzado hacia otro puesto superior u horizontalmente.
En la pregunta 3° en el área de administración la mayoría debería de tener una
carrera universitaria o preparación suficiente para el puesto o el rango en el cual
se desempeña.
En la pregunta 4° parcialmente todo el departamento tiene conciencia de que
tuvo una inducción hacia su puesto, hay que hacer un cuestionario de esas dos
personas o ver su particular caso en explicar por qué no se les dio un curso de
inducción y hablar con su jefe inmediato.
En la pregunta 5° se puede ver que existe una cierta discrepancia, y
sinceramente como comentaba en la primera pregunta creo firmemente que no
existe un control en el departamento de operaciones ya que ese 50 % lo observe
en que lo contestaron los del departamento de operaciones. Necesitan
urgentemente algún curso o formación gerencial ya que no están cubriendo sus
necesidades en el departamento.
En la pregunta 6° claramente están diciendo que les falta actualizarse y tener
más información acerca del puesto en el que se desempeñan.
En la pregunta 7° esta pregunta como la anterior es clave en la encuesta
realizada. Es un tercio de la encuesta y donde se mas solicita es en el área
logística y operaciones.
En la pregunta 8 en esta pregunta es para saber cómo perciben a la empresa, y
en su totalidad piensa que ha crecido y claro que existen más retos que
necesitan superar claro con la capacitación y actualización.
En la pregunta 9° se tiene el acuerdo en que está bien la administración que
dirige la empresa.
Y en la pregunta 10° es necesario en los departamentos RH, finanzas, etc.,
mejorar su tecnología, en cuanto los demás necesitan su capacitación y
actualización en su puesto.

En conclusión
En toda empresa son fundamentales sus trabajadores, pues son ellos quienes
hacen que ésta funcione. Es por esta razón que son denominados como capital
humano, cuya definición destaca su posición como elemento clave para el
negocio.
De acuerdo a la Ley Federal del Trabajo en México, todo trabajador tiene el
derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su
trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los
planes y programas formulados, de común acuerdo.
El éxito o fracaso de la compañía depende en gran medida del talento del equipo.
Es por esto que, para cada nueva contratación, resulta indispensable asegurarse
que todo empleado tenga todas las herramientas y conocimientos necesarios
para desempeñar correctamente su labor.
Un plan de capacitación debe ser preciso y estructurado. Es importante que se
atiendan las necesidades de formación y entrenamiento y que estén alineadas
con las necesidades de la compañía.

Para esto deben ser capaz de diseñar y gestionar un plan como el siguiente:
1. Diagnóstico
Uno de los puntos para iniciar con un proceso de capacitación es la evaluación
de las necesidades de la empresa.
Este diagnóstico se puede realizar mediante un formato que el jefe de
departamento envía a sus empleados donde se registra el concepto que ellos
tienen sobre lo que consideran puntual para capacitarse.
2. Establecer metas para la capacitación e inversión
Debes definir qué quieres alcanzar con la capacitación y determinar de qué
forma recuperarás el dinero invertido. Por ejemplo, si contratas un curso
profesional de ventas para todos tus vendedores, después de tomar este curso
querrás que ellos incrementen sus ventas en X%, esto generaría utilidades por
X cantidad y por lo tanto recuperarías la inversión en Y meses
3. Seleccionar cursos y empleados
En este punto deberás determinar qué entrenamientos son necesarios para
mejorar el desempeño de la empresa en general y después seleccionar a los
empleados más idóneos para adquirir esta capacitación.
4. Realizar cronograma
El programa se puede hacer semestral o anual. Es preferible hacerlo cada seis
meses, porque puede ser flexible si aparece la necesidad de realizar cambios
por diversas razones. No obstante, si es anual se podría afectar el cronograma
en el caso de que se corrieran fechas.
5. Revisar logística
La logística es un aspecto clave para la empresa, porque está relacionada con
el presupuesto, las herramientas y personas que van a intervenir en su
organización y ejecución.
En este caso, el apoyo en los proveedores de la empresa para realizar las
capacitaciones es algo que contribuye a que se disminuyan costos en el
presupuesto que se brinda para hacerlas. Por ejemplo, suele suceder que las
compañías ofrecen valores agregados con la compra de sus productos y las
actividades de formación son parte de ellos.
6. Evaluar
En un plan siempre es vital medir la efectividad de su aplicación, por lo que, es
requisito determinar los procesos o acciones para evaluar resultados.
En cuanto a los resultados deseados de una capacitación, si ésta fue efectiva,
deberías observar un cambio de conducta en el personal, impacto positivo en la
productividad de la empresa y mejoras en el desempeño.
Según Donald Kirkpatrick, experto en temas de formación y RR.HH., existe una
forma simple y flexible para evaluar en cuatro niveles el impacto de un programa
de formación:
a- Reacción o satisfacción, que determina en qué medida se valoró la acción.
b- Aprendizaje, determina el grado de conocimiento adquirido.
c- Comportamiento, permite ver si las personas han transferido a su trabajo el
conocimiento adquirido.
d- Resultados, mide el impacto en cuanto a cantidad y calidad para compararlos
con los objetivos planteados.
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Alhambra.
 Anexos
Anexo 1
Identifique en qué puesto de trabajo labora usted.

 Operaciones

 Administrativo

 Logística∙

¿Está desenvolviéndose en la actualidad dentro del cargo o puesto para el cual fue contratado?

 Si

 No

¿Qué nivel de estudio tiene usted?

 Primaria

 Secundaria

 Técnico

 Universitario.

¿Recibió inducción a su puesto de trabajo?

 Si

 No

¿Cuenta con herramientas y equipos necesarios para su trabajo?

 Si

 No

¿Cuenta con información necesaria y actualizada para su trabajo?

 Si

 No

¿Se da algún tipo de capacitación relacionado con el trabajo que realiza?

 Si

 No

¿Cree que la empresa ha crecido, ha decrecido o se mantiene?

 Crecido

 Decrecido

 Se mantiene

¿Considera Ud., que la persona que está actualmente en la administración de la empresa es la adecuada?

 Si
  No

Según su criterio ¿Qué es primordial mejorar en su departamento de trabajo?

 Capacitar al personal

 Mejorar la tecnología

 Área administrativa

 Otro ¿Cuál? _________________