SYLLABUS

TECNOLOGIA DE RESTAURANTE

I.- INFORMACION GENERAL:

1.1.- ASIGNATURA : Tecnología De Restaurante
1.2.- CICLO :I
1.3.- HORAS SEMANALES : 3 horas
1.4.- DURACION DE LA ASIGANATURA : 20 Semanas
1.5.- DOCENTE :

II DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Asignatura aplicada de tipo teórico práctico que desarrolla conocimientos y habilidades
para el manejo de la organización de funciones y procedimientos del salón de
restaurante.

III OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el desarrollo de la asignatura, el alumno estará en condiciones de:
1. Identificar las actividades del área de servicio en un restaurante.
2. Manipular los diferentes utensilios necesarios para los diversos tipos de servicio.
3. Preparara el “mise en place” adecuada para la presentación de las mesas.
4. Usar técnicas apropiadas para la atención del cliente.
5. Conocer y aplicar los diferentes métodos de control existentes en las reas de
restaurante.

IV CONTENIDO PROGRAMATICO

Primera unidad PLANIFICACION DEL RESTAURANTE

1. Introducción historia de restaurantes.

2. Planificación, definición, investigación, economía, organización y planificación.
3. Dotación de mobiliario y equipos para áreas productivas y operativas.
 Mobiliario destinados a clientes y servicio
 Mesas y carros calientes.
 Armarios
 Hornillos ,características,
4. Mayordomía dotación
 Vajilla
 Cubertería
 Cristalería
 Lencería.

Pá gina 1
Segunda Unidad

SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

1. Mise en place (definición, limpieza y preparación)

2. Montaje mesas para clientes de paso y menú concertado
3. Tipos de Desayuno (continental, americano, criollo, buffet)
4. Tipos de almuerzos (menú, carta, banquetes, buffet)
5. Formas de servicio (americana, francesa, inglesa, rusa)

Tercera Unidad

ORGANIZACIÓN EN COMEDOR

1. Organización del personal del comedor.

2. Operaciones previas al servicio
3. Servicio de bebidas
4. El servicio del vino, el maridaje.
5. Desbarasar mesa y despedida de cliente

Cuarta Unidad

Pá gina 2
SERVICIO Y PROTOCOLO

1. Servicio y protocolo (perfil o imagen de profesional de servicio)

2. Imagen personal y recepción de clientes en establecimientos de restauración.
3. Normas de comportamiento. Calidad de servicio.
4. El cliente y su importancia (el buen anfitrión, regla sobre las invitaciones)
5. El buen anfitrión.
6. Reglas generales sobre las invitaciones.
7. Actitudes positivas – negativas frente al cliente.
8. Despedida del cliente. Atenciones especiales.
9. Marketing en el restaurante.
10. La gastronomía como medio de desarrollo local y nacional
11. Los ocho principios de la excelencia en atención al cliente

METODOLOGIA
La asignatura se dictara de manera teórico práctico con el apoyo de casuística
desarrollada a través de participación activa de todos los estudiantes.
Se desarrollaran simulaciones de los diferentes tipos de servicio en mesa

EVALUACION
La evaluación académica se realizara a través de prácticas calificadas en si tu, exámenes
orales de cada unidad, tareas académicas y examen final.
Requisitos de aprobación:
1) Asistencia obligatoria : 70%
2) Nota mínima de aprobación once (11)

Criterios de Evaluación:
1) Uniforme completo y apropiado
2) Presentación y exposición con diapositivas los trabajos
3) Salidas de campo
4) Evaluación parcial
5) Evaluación final.

BIBLIOGRAFIA

 ISMAIL Ahmed, congresos y catering: organización y ventas

 ROCHAT Michel, marketing y gestión de restauración.
 PEREZ DE CUELLAR Javier, derecho diplomático.
 CARREÑO Manuel Antonio, manual de urbanidad y buenas prácticas.

Pá gina 3
SEPARATA DE ORGANIZACIÓN DE RESTAURANTES

LOS RESTAURANTES

HISTORIA

“El origen de la palabra restaurante tal y como se le conoce actualmente no es muy

antiguo. En el siglo XVIII, en los sitios dedicados a esta especialidad, sólo se podía
comer a una hora fija y con un menú específico. Las fondas, mesones y hosterías,
podían servir bajo pedido piezas completas, pudiendo ser éstas desde un pollo hasta una
res entera. En el año 1,765 un francés de apellido Boulanger, vendedor de caldos y
sopas, bautizó a sus sopas “restaurants” porque reconfortaban, y así las anunciaba en el
exterior de su comercio, el cual estaba ubicado en la calle de Poulies, en París.
Queriendo darle más realce a sus menús y como no le era permitido vender salsa ni
guisados por no pertenecer a la Corporación de Fonderos, decidió preparar patas de
carnero en salsa blanca. Las quejas no se hicieron esperar por parte de los fonderos,
quienes fueron hasta los tribunales. Finalmente, el Parlamento intervino y decretó que
las patas de carnero en salsa blanca no era un guiso, razón por la cual se hizo más
famoso y todo París se precipitaba a comer el delicioso platillo. Incluso al mismo rey
Luis XV, recomendado por Moncrif, hizo que se le sirviera en Versalles el famoso
platillo. Así pues, éste es el origen de la palabra “restaurante” que ha sido adoptada
mundialmente.
El primer establecimiento digno de ostentar la palabra “restaurante” fue le
“Beauvilliers”, el cual abrió sus puertas en 1,783, pero años más tarde, a causa de la
Revolución Francesa (1,793), su propietario se vio obligado a abandonar la empresa. En
1,786 se inaugura en París un restaurante llamado “Aux tríos fréres Provençaux”, el cual
da por concluidos sus servicios el año 1,869. De él salió un gran número de cocineros
que posteriormente ganaron fama al erigirse como grandes chefs del siglo XIX.
El progreso que alcanzó en esos restaurantes el arte culinario fue enorme. Después de la
Revolución Francesa se suprimieron las corporaciones y concesiones, empezando a
multiplicarse los restaurantes.
Posteriormente, los restaurantes europeos comienzan a “americanizarse” y se
transforman en cafeterías, autoservicios y snack bars, perdiendo el encanto y esplendor
de otras épocas”.
No parece recogido en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española el
término restauración, que sólo admite bajo dicho concepto la acción de reparar, renovar
o poner una cosa en aquel estado o estimación que antes tenía.
“Tanto el término “restauración” como “restaurante” son galicismos que provienen del
francés restaurant, palabra aparecida en el siglo XVI que designaba, en principio, “un
alimento que restaura”. De este significado se pasó al de “establecimiento especializado
en la venta de restaurantes”, y finalmente se denominaron restaurantes a los
establecimientos que se dedicaban a la restauración. En España, si bien no es admitido

Pá gina 4
por la Real Academia de la Lengua, el vocablo viene utilizándose normalmente, al
menos entre los profesionales del sector de la hostelería”.

EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS DE RESTAURACIÓN

En el Perú la normatividad vigente contempla como restaurantes a todos los

establecimientos que expenden comidas y bebidas, sin distinciones entre cafeterías,
café-bar, comedores universitarios, etc. cosa que en otros países está reglamentado por
ley, lo cual hace posible una correcta supervisión.
El Reglamento de la Ley General de Turismo en su artículo Nº 7 establece:
“Son empresas de servicios turísticos aquellas que se dedican a las siguientes
actividades:
a) Agencias de Información y Publicidad Turística.
b) Agencias de Viajes y Turismo.
c) Establecimientos de Hospedaje.
d) Establecimientos de Servicios Turísticos Extra-Hoteleros.
e) Restaurantes.
f) Clubes Nocturnos y Discotecas.
g) Empresas de Transporte Turístico.
h) Casinos de Juego.
i) Café Teatros y Peñas.
j) Complejos Turísticos.
k) Organización de congresos, ferias, con propósitos turísticos y actividades afines
y similares.
l) Organización de espectáculos turísticos-culturales.

Los establecimientos denominados restaurantes representan según las estadísticas de

1996, uno de los grupos más importantes, según el giro del negocio, ocupa el segundo
lugar por el número de establecimientos, después de las bodegas.
Según su actividad económica los restaurantes se encuentran en el rubro hoteles y
restaurantes y se encuentra en el tercer lugar en cuanto a número de establecimientos.
Cabe acotar que según las estadísticas del mismo año, un 74.80% de los
establecimientos en Lima está constituida jurídicamente como persona natural, es decir,
los capitales son menores, no superan los 5,000 dólares más o menos. Además que los
empresarios con esta constitución buscan pagar menos impuestos, fruto de la actual
recesión. Lima alberga el 92.3% de los restaurantes en el ámbito nacional, entre los años
1995 y 1998 el personal ocupado en restaurantes se multiplicó 886 veces, de 7,127 en
1995 a 63,207 en 1998.
En cuanto a estadísticas por años no se ha podido encontrar un orden cronológico en
con el cual analizar la evolución de los establecimientos y el número de plazas
existentes. Ni la participación de cada categoría de restaurante en el mercado. (Desde 1
tenedor hasta 5 tenedores), punto importante para decisión de inversión en este rubro.

DEFINICIÓN DE RESTAURANTES

En el Perú, según el Reglamento vigente D.S. Nº 025-2004-MINCETUR (del 10 de

noviembre de 2004) en el artículo tercero, inciso “a” define los restaurantes como:

Pá gina 5
“Aquellos establecimientos que expenden comida y bebidas preparadas al público en el
mismo local” prestando el servicio de acuerdo a su categorización y a las normas
sanitarias vigentes.
Se puede entender que esta definición de restaurantes es muy amplia y abarca
prácticamente todos los establecimientos que sirven comidas y bebidas, llámense
cafeterías que estuvieron de moda pero que no tienen una reglamentación específica
como si existe en otros países como España, los cuales hacen diferencias entre
restaurantes, comedores universitarios, cafeterías y bares.
En el artículo segundo, establece que los servicios de comidas y bebidas brindadas en
los comedores de los establecimientos de hospedaje, tanto a sus huéspedes como al
público en general, se rigen por el presente reglamento sólo en lo referente a
restaurantes.
Este reglamento establece que es el MINCETUR y los organismos regionales
competentes los que:
1. Determinan la categoría de los restaurantes.
2. Supervisan las condiciones de funcionamiento y prestación de servicio.
3. Tramitan y resuelven las reclamaciones sobre la prestación de servicio.
(INDECOPI)
4. Aplicar sanciones por infracciones al reglamento. (INDECOPI)

CATEGORIZACIÓN DE LOS RESTAURANTES

En cuanto a la categorización de los restaurantes, la misma legislación establece en su

artículo tercero que : “Los restaurantes en atención a la calidad de sus instalaciones,
equipamiento y servicio tendrán una categoría genérica, que corresponde a primera,
segunda y tercera categoría, y dentro de éstas, categorías específicas de 5, 4, 3, 2, 1
tenedor”

CATEGORIZACIÓN CATEGORIZACIÓN
GENÉRICA * ESPECÍFICA *
Primera Categoría 5 Tenedores
4 Tenedores
Segunda Categoría 3 Tenedores
2 Tenedores
Tercera Categoría 1 Tenedor

*Fuente: Reglamento de Restaurantes

En el artículo 16º se establece que los establecimientos que cuenten con la

categorización podrán ser considerados además como Restaurantes Turísticos si
cumplen con algunas de las siguientes condiciones:
a) Que se ubiquen en muebles históricos y / o diseño arquitectónico especial.
b) Que explote recursos gastronómicos de alguna región del país o cocina
internacional, en condiciones para el turismo.
c) Que ofrezca espectáculos de calidad nacional e internacional atractivo para el
turismo.
d) Otras condiciones especiales.

Pá gina 6
En el articulo 17° establece que los restaurantes de cinco tenedores calificados como
“Restaurantes turísticos” cuando presten servicios adicionales complementarios o no,
deberán garantizar la atención de por lo menos cuarenta (40) comensales en forma
simultanea.

Evidentemente esta clasificación en categorías, que se podría denominar legal, no es la

única. Los restaurantes se pueden clasificar atendiendo a distintos criterios:

Según el tipo de cocina Cocina Nacional (criolla, norteña, arequipeña, etc.)

Ej. Sachún, Señorío de Sulco, El Rocoto, etc.
Cocina Internacional (francesa, española, italiana,
china, etc.)
Ej. Le Reserve, I Vitrali, Royal.
Según el tipo de explotación Individual
Cadena de restaurantes
Ej. Inkafe, Norky’s, Bembo’s, etc.
Mixta (franquicias)
KFC, Pizza Hut, Burger King, McDonald’s, etc.

Según su dimensión Grandes

Medianos
Pequeños

Según su tipo de servicio Tradicional

(a la carta o menú fijo)
Autoservicio
(Self-service o take away)

ORGANIZACIÓN DE LOS RESTAURANTES

Los restaurantes, como cualquier empresa, disponen de una Organización formal,

entendiendo como tal la división en departamentos, a los cuales se les asignan una serie
de tareas que deben realizar. Evidentemente esta división en cuatro departamentos
depende en gran medida de la dimensión, la Categoría y el tipo de establecimiento, pero
básicamente todos los restaurantes distinguen claramente estas cuatro áreas:

Pá gina 7
ORGANIGRAMA BÁSICO DE LAS ÁREAS O DEPARTAMENTOS DE UN
RESTAURANTE TIPO

DIRECCIÓN

MARKETING Y VENTAS

ADMINISTRACIÓN COMPRAS COCINA COMEDOR

ALMACENAMIENTO BAR

Los restaurantes se dividen habitualmente en cuatro departamentos:

a) Administración-Contabilidad
b) Compras-almacenamiento (economato y bodega).
c) Cocina
d) Sala o comedor y bar.
e) Ventas y Marketing.

Al frente de cada uno de estos departamentos s encuentra un “Jefe de Departamento”

que es el responsable ante la dirección del establecimiento del buen funcionamiento de
su departamento.

a) El Departamento de administración-contabilidad se encarga del control

administrativo del restaurante, entendiendo como tal la gestión de planillas,
impuestos, contabilidad, el control y pago a proveedores, cobros, etc.
Normalmente, este departamento suele ser, junto con compras-almacenamiento,
el que menos personal necesita e incluso en algunos restaurantes es el
propietario quien se encarga de realizar sus funciones, contratando a empresas
externas (por ejemplo, consultoras) para la realización de determinadas tareas
(planillas, EsSalud, Sunat, etc.)

b) El Departamento de compras-almacenamiento se encarga de la elección de

proveedores, pedidos, recepción de mercancías, almacenamiento y distribución
de los productos al resto de los departamentos. En algunos casos, es el
propietario quien se encarga de la elección de los proveedores y de las compras,
existiendo entonces un departamento denominado “economato y bodega” que es
el responsable de la recepción y almacenamiento.

Pá gina 8
c) El Departamento de Cocina Es el encargado de la transformación de los
distintos géneros para que puedan ser degustados, así como de su decoración y
presentación. Es, junto con el departamento de sala, el más importante del
restaurante, pues no hay que olvidar que la misión fundamental de todo
establecimiento de restauración es el servicio de comidas y bebidas, y
evidentemente una de las cualidades que los clientes aprecian más es la calidad
de los manjares. Este departamento, además, es el que más instalaciones fijas
requiere. Dentro de él se pueden distinguir varios sub-departamentos:
Cocina caliente: Encargado de cocinar los productos. Es el sub departamento
más grande de la cocina y con el mayor número de personas trabajando.
Cuarto frío : Es el responsable de conservar los géneros perecederos, limpiar,
racionar y distribuir los géneros en crudo a los demás sub-departamentos así
como elaborar determinados platos y salsas frías y terminar y decorar algunos
platos. Normalmente, de este sub-departamento dependen las cámaras
frigoríficas (antecámara, cámara de refrigeración y cámara de congelación) y los
almacenes de verduras y frutas.
Pastelería: Su misión es elaborar los postres y determinadas masas que
posteriormente se van a utilizar en la cocina caliente.
Stewards: Se encarga de la limpieza y conservación de la batería de cocina,
vajilla, cristalería y loza del establecimiento.

d) El Departamento de sala y comedor y bar Se encarga de la acogida, recepción

y servicio a los clientes del restaurante, así como del tratamiento de las reservas.
Al igual que en el departamento de cocina, de la profesionalidad de los
trabajadores; de este departamento depende en gran medida el éxito o fracaso del
restaurante, ya que los clientes, sobre todo aquellos que acuden a un restaurante
de cierta categoría esperan un determinado servicio. Por otro lado no se debe
olvidar que el personal de comedor y bar realiza su trabajo en contacto con el
cliente, lo que puede generar serios problemas sie el personal no está lo
suficientemente preparado, no sólo a nivel profesional sino en todo lo referente
al trato con clientes.

e) Departamento de Marketing y Ventas Se encarga de la comercialización

(promoción, precio, plaza, publicidad) y ventas (buscar y mantener cuentas para
eventos especiales) del restaurante. Este trabajo al igual que el de administración
y contabilidad puede ser realizado por una empresa externa contratada por el
dueño del local. Hoy en día este departamento es importante en toda empresa de
restauración, debido a la gran competencia que existe en el mercado.
Se encarga de supervisar y controlar directamente las Áreas de Comedor, Cocina
y Bar ayudando de este modo a aligerar el trabajo recargado que desempeña un
Gerente de C y B o Gerente General según sea el caso. Este último (Gerente
General) mantendrá contacto con las diferentes áreas que conforman el
Departamento de Comidas y Bebidas a través de reuniones constantes con los
Jefes de Área y el Administrador.
Mantiene reuniones periódicas con todo el personal de servicio para conocer
directamente los problemas que éstos puedan tener, ya sean personales o en
relación con el servicio.

Pá gina 9
 Nota.- Ambos puestos, Gerente General y Administrador puede ser
reemplazados por uno solo: Gerente Administrativo.

ALIMENTOS Y BEBIDAS

ALIMENTOS

El Menú

Características
El menú debe contener platillos fuertes o principales distintas ensaladas, sopas,
entradas, postres, bebidas y vinos y tener siempre a disposición los platillos que se
ofrecen. Deberá incluir tanto platos locales como también internacionales; además
deberá incluir alimentos dietéticos.

Tendrá que estar impreso en papel u otro material acorde con el concepto del lugar.
Este será presentado de manera impecable y sin correcciones.

Es importante que el mozo conozca el menú y sus detalles (composición), incluso las
especialidades del día y describir también su preparación.

RECURSOS NECESARIOS PARA EL SERVICO DE A & B

MONTAJE DE MESAS
Se trata de la correcta presentación de las mesas, para poder brindar el servicio de
alimentos y bebidas de una forma cómoda y satisfactoria al comensal.
Las mesas deberán estar provistas de un conjunto de elementos, los cuales se
agrupan de la siguiente forma:
 Mantelería o lencería de mesa: -Muletón
-Mantel
-Sobre o cubre mantel
-Servilleta
 Menaje: Compuesto por tres grupos de utensilios:
-Vajilla : Plato de sitio o de fondo, plato para pan, y taza de té y
azucarero si se trata de desayuno.
-Cubertería: Tenedores, cuchillos y cucharas
-Cristalería: Copas de vino, agua y vasos high ball si es el caso
 Centros de mesa.

El montaje de mesas depende del tipo de menú que brindará el restaurante

CONDICIONES DEL LOCAL

 El local debe contar con mobiliarios funcionales en óptimas condiciones,
dispuestos de tal manera que permitan la adecuada circulación de las personas,
se recomienda que la distancia entre mesa y mesa sea como mínimo de 50 cm.

Pá gina 10
  El área de la cocina deberá representar el 30% del área de los comedores,
deben estar con mayólicas blancas. Contará con un área de almacén, bodega y
cámaras frías.
 Las superficies utilizadas durante el servicio deberán ser de un material que
permita una rápida y fácil limpieza.
 La extracción del humo y vahos estará garantizada en todo momento con
campanas extractoras. El o los comedores estarán convenientemente ventilados
e iluminados, evitándose utilizar los colores de luz que desvirtúen sensiblemente
los colores originales del ambiente y su decoración.
 El local contará con elementos de prevención y protección contra siniestros
(extintores) y accidentes, de acuerdo a normas de seguridad vigente.
 La decoración interna quedará a criterio del administrador o dueño y deberá
ir acorde con la especialidad del restaurante.
 Contar con un equipo audiovisual, música y parlantes.

VARIEDAD DE PLATOS
 Caer en la rutina y ofrecer los mismos platos diariamente, es una desventaja que
afecta la competitividad del restaurante.
 Es indispensable presentar cartas con traducción (español-inglés) con variedad
de platos y conteniendo las especialidades culinarias, en el que se detallarán las
delicias del día y las especialidades de la casa.

MÚSICA AMBIENTAL
 La música ambiental es un factor importante; se sugiere que los restaurantes
cuenten con equipo necesario en todas las instalaciones del establecimiento,
cuyo volumen no debe ser ni muy alto ni muy bajo.

HORARIO DE ATENCIÓN
 El horario de atención queda a criterio de cada administrador, sugiriéndose como
hora tope de atención las 11:00 p.m. Este horario debe ser colocado en lugar
visible del local, indicando si en los fines de semana y días feriados hay
atención.

SERVICIO DE RESERVA
 Este servicio permite que los clientes puedan reservar un espacio específico del
restaurante para celebraciones o reuniones de trabajo, evitando el mal momento
de acercarse al establecimiento y no encontrar espacio. Se recomienda tener en
cuenta los siguientes aspectos :
 Determinar claramente las condiciones de la reserva, estableciendo un horario
máximo de reservación.
 Definir el número de mesas a reservar, así como la selección de los platos a
servirse y la cantidad de personas que asistirán.

LOS PRECIOS
 Serán precisados en la carta
 Competitivos
 En nuevos soles incluido IGV

Pá gina 11
SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

 El servicio que se brinde en un restaurante deberá ser rápido, higiénico y cortés,

teniéndose en cuenta las siguientes recomendaciones :

LA PRESENTACIÓN DE LA MESA Y DISPOSICIÓN DE LOS CUBIERTOS

Está integrado por:
 Un plato base o de presentación
 Un plato para el pan
 Una copa para agua o vino (según el caso)
 Tenedores para entrada, principal y postres
 Cuchillos para entrada, principal y el pan
 Cuchara para postre y sopa
 Manteles y servilletas.

LA DECORACIÓN DE LA MESA
La decoración de la mesa ha de ser discreta y atractiva, las decoraciones utilizadas
más a menudo en mesas son pequeños y no coposos centros de flores naturales
(eventos), artificiales (servicio de comedor) salvo en casos especiales, velas, etc.

EL SERVICIO DE LOS ALIMENTOS

1. La Recepción.- El mozo tiene la obligación de hacer que los clientes se

sientan bienvenidos “como en casa”. Deberán ubicarlos en sus mesas respectivas
(antes de esto se deberán retirar los utensilios o implementos utilizados por los
anteriores comensales). Es importante que se identifique al anfitrión, porque es
la persona que va a pagar el servicio.

2. Servicio de agua y aperitivos.- Es una buena idea servir agua a los clientes
una vez que éstos estén instalados en su mesa. Se recomienda hacerlo antes de
ofrecerle la carta. Asimismo, se pueden ofrecer aperitivos o pan.

3. Presentación de la Carta.- Se presentará la Carta por el lado derecho del

comensal, además deberá estar abierto. Es recomendable sugerir, como por
ejemplo el plato especial del día.

4. Toma del pedido.- Se deberá dar un tiempo prudente al cliente para que lea
la carta. Si son varios comensales se comienza por los niños, luego las damas,
los caballeros y al final el anfitrión. La libreta y el lápiz deben llevarse en la
mano, por ningún motivo apoyarlos en la mesa; se recomienda que después de
haber tomado nota de todos los pedidos se repita lo anotado para que de esta
manera se confirme el pedido.

Pá gina 12
 5. Curso del pedido.- Deberá ser llevado inmediatamente a la cocina y dejar
anotadas las características de cocido prestablecidas por el cliente.

6. Recojo de pedido.- El mozo deberá revisar si los distintos manjares están en

su punto y según los deseos de los clientes.

7. Servicio de platos.- Se deberá evitar poner los dedos dentro del plato, sólo
se coge la loza por los bordes. Los platos deben ser servidos al cliente por la
derecha. Se deberán ofrecer salsas que acompañen a los platos solicitados. Una
vez atendidos todos los comensales es de buena educación decirles: “Que tengan
buen provecho”.

El mozo deberá estar siempre atento a cualquier servicio adicional que necesite el
cliente, debiendo evitar de esta manera que éstos levanten las manos para llamarlos.

TIPOS DE SERVICIO

TIPOS DE SERVICIO Y FACTORES QUE INCIDEN EN SU ELECCIÓN

El servicio a la clientela en restauración se puede realizar de cinco formas

fundamentales: servicio emplatado, a la inglesa, a la francesa, en gueridón, a la rusa y
uno aplicado por algunos restaurantes El servicio de buffett.
En cada tipo de servicio se utilizan métodos y atenciones diferentes. Los principales
factores que hay que tener en cuenta a la hora de escoger cualquiera de ellos son:

 Las condiciones y características del local.

 El número de personas que configuran la brigada.
 La experiencia y capacidad profesional de la brigada.
 Los manjares que se sirven.
 El número de comensales.

Sea cual fuere el sistema empleado y cualquiera que sea la categoría del
establecimiento, las condiciones principales son la limpieza y el orden en todo lo
relacionado al servicio.

SERVICIO EMPLATADO O AMERICANO

El servicio emplatado consiste en un servicio simple, donde los manjares vienen ya

preparados en el plato desde la cocina y el camarero los sirve al cliente por el lado
derecho del mismo, centrando y colocando el anagrama del establecimiento frente al
cliente. Se debe evitar introducir el dedo pulgar en el plato. Se suele utilizar en lugares
de escaso personal donde se busca dar mayor rapidez al servicio, aunque no por ello
deje de utilizarse en todo tipo de establecimientos ya que permite a cocina realizar las
presentaciones y decoraciones de las distintas ofertas gastronómicas.

Pá gina 13
Características:
 Es un servicio muy sencillo y rápido.
 Se sirve el plato a la temperatura adecuada.
 No suele haber desperdicios, pues sólo se sirve la ración.
 El servicio emplatado en establecimientos de alta categoría puede hacerse con
campanas.

SERVICIO A LA INGLESA

En este tipo de servicio los manjares se sirven de cocina en fuentes y el camarero, quien
previamente habrá colocado el plato vacío por la derecha del cliente, sirve de la fuente
al plato por la izquierda del mismo. El camarero se ayuda para realizar este tipo de
servicio, de una cuchara y un tenedor trinchero en forma de pinza.
Es de extrema importancia que el camarero adopte una postura correcta sin molestar al
cliente, colocando la pierna izquierda más adelantada que la derecha, inclinándose lo
necesario para realizar el servicio de forma correcta y no manchar al comensal.

Características:

 Es un servicio rápido.
 Se puede realizar una buena presentación de los platos, ya sea en la fuente o en
el plato.
 Es muy utilizado en banquetes, ya que da rapidez al servicio sin perder la
elegancia.
 Se requiere experiencia y destreza del camarero.

SERVICIO A LA FRANCESA

El servicio a la francesa es un servicio en el cual el camarero coloca por la derecha del

cliente el plato vacío. Los manjares vienen de cocina en fuentes y el camarero pasa la
bandeja por el lado izquierdo del comensal, siendo el mismo cliente quien se sirve,
ayudándose de unas pinzas (cuchara y tenedor trinchero).
En la actualidad es un tipo de servicio que está prácticamente en desuso, sólo se utiliza
en algunas casas particulares con servicio.

Características:
 Es un servicio muy lento.
 No hay un reparto equitativo de los manjares.
 Suele evitar desperdicios (pero en algunos casos el cliente se sirve más cantidad
de la que come).
 Es un servicio muy cansando para el camarero, el cual debe adoptar en todo
momento una postura correcta para realizarlo.
 Hay riesgo de manchas, ya que el cliente se sirve él mismo.

SERVICIO EN GUERIDÓN

Pá gina 14
Este tipo de servicio se utiliza en establecimientos de cierta categoría. Los manjares se
sirven de cocina en bandejas cubiertas o no por campanas. El camarero presenta la
fuente a los comensales y seguidamente pasa a montar los platos en el gueridón, donde
los habrá colocado de antemano, y los acaba de preparar y condimentar añadiendo las
salsas, la guarnición, etc. El camarero sirve el plato por la derecha del cliente, teniendo
en cuenta las mismas atenciones que en el servicio emplatado. El servicio en gueridón
también es conocido con otros nombres, como servicio a dos mandos o servicio en
velador.

Características:
 Es un servicio más lento que a la inglesa y más rápido que a la francesa.
 Pueden servirse las guarniciones y las salsas a la inglesa.
 Se necesita experiencia y destreza del camarero.
 Se sirve la ración y, por lo tanto, no suele haber desperdicios.

SERVICIO A LA RUSA

Es un servicio de características similares al servicio en gueridón. El camarero presenta

al cliente los manjares, normalmente piezas grandes que debe trinchar (deshuesado o
desespinado) delante de los comensales en el gueridón o mesa auxiliar pasando a
montar y servir los platos siguiendo las mismas operaciones y atenciones utilizadas en
el servicio a dos manos.

Características:
 Es un servicio muy lento.
 Se sirve la ración y, por tanto, no suele haber desperdicio.
 Precisa experiencia y destreza de la brigada, así como buena dotación de
material para el servicio.
Prácticamente es un servicio en desuso.

SERVICIO DE BUFFET

Es un tipo de Auto servicio, el cual consiste en que el comensal debe servirse el mismo
los manjares expuestos en una mesa, con una basta variedad de platillos los cuales
deberán guardar armonía dependiendo el tipo de, comida o cocina a exponer.

Características:
 Es un servicio rápido.
 Suele haber desperdicios.
 No es muy rentable si no se sabe planificar las raciones.
 No requiere de mucho personal.
 El mozo deberá estar atento para retirar los platos usados por los comensales.
 Útil para momentos de mucha afluencia de comensales.

MARIDAJE

El Maridaje es la combinación ideal de los vinos con las comidas. Estas dos deben
equilibrarse, ninguno debe opacar al otro. También tenemos a los enemigos de éste: el
Maridaje de los vinos no se da muchas veces por el color como se cree, sino por la

Pá gina 15
fuerza de estos. Podemos tener un blanco con cuerpo que tiene más fuerza que un tinto
ligero.
Lo primero que tenemos que analizar es la fuerza del plato, ya que no es lo mismo un
Lomo solo que un Lomo a las Tres Pimientas, al subir la fuerza el plato también deberá
subir la fuerza del vino.
Cuando servimos vino de aperitivo nunca servir ni maní ni aceitunas, en todo caso una
copa de Jerez.

TOME NOTA DE LOS SIGUIENTES INGREDIENTES A LA HORA DE ESCOGER

EL VINO:

 Ajo: Por su olor penetrante se impone a los más delicados aromas del vino, los
blancos se retuercen y los tintos jóvenes se vuelven amargos.
 Vinagre: Es el asesino de los vinos, los destruye, no podemos beber vino o
vinagre a la vez.
 Alcachofas: El amargor de éstos no encuentra un vino ideal.
 Apio: Su amargor es fatal para los tintos jóvenes, sólo admite rosados suaves o
blancos semisecos, capaces de compensar el amargor vegetal de éste, con un
toque de dulzor.
 Berros: Son la maldición de los tintos. El ácido de éstos con el amargor de los
“taninos” (componente importante de los tintos) se mezclan multiplicando su
sabor astringente.

 Ensaladas: Refiriéndonos a la ensalada clásica, tampoco podemos servir vinos,

ya que normalmente se aliñan con vinagre y aunque no fuese así, no se equilibra
con el tomate, ya que éste es muy ácido (ojo: tomate crudo).
 Huevos: No ofrecen acción de lucimientos a ningún vino.
 Anchoas: Son insociables, a pesar de que algunas personas ofrecen un canapé
acompañando a un delicado vino, sólo un rosado firme es capaz de aguantar el
sabor salado de las anchoas.
 Curry: Es muy arriesgado encontrarle un compañero ideal, por la fuerza de éste.
 Chocolate: Difícil, el amargor es muy fuerte.

VINOS CON APERITIVO:

 Embutidos: Vinos tintos muy jóvenes. Por ejemplo: Beaujolais o un blanco de la

variedad Sauvignon Blanc.
 Foi-gras: Los vinos blancos con podredumbre noble (vino dulce y cremoso), por
ejemplo: Sauternes.
 Guacamole: Vinos blancos de la variedad de uva Chardonnay.
 Prosciutto: Blancos secos o semi-secos, o una copa de Jerez.
 Hongos: Tinto joven.
 Salame : Rosados tintos como por ejemplo : Valpolicella o un joven Burdeos:
 Tortilla de papa: Rioja de Crianza.

Pá gina 16
AFINIDADES SEGURAS:

 Los blancos secos y aromáticos van bien con: pescado ahumado, salmoneta a la
plancha, bullabesa, jamones y salame, patés, tarta de cebolla y pequeños quesos
de cabra.
 Los blancos secos ligeros van bien con: pescado de agua dulce, mejillones,
salmonetes, pasta de pescado de concha.
 Los blancos secos de medio cuerpo van bien con: crustáceos (langosta,
cangrejo…) pescado, pollo en salsa blanca.
 Los blancos verdes con un toque de dulzura van bien con: canapés en una
reunión de cocktail o buffet ligero, pequeños camarones frescos. Ofrezca estos
vinos también como aperitivo o entre comidas.
 Los blancos semi dulces y dulces van bien con: postres con fruta. Los vinos con
agradable acidez equilibrada como el Mosela, proporcionan un contraste
interesante con el paté o Mouse de pescado ahumado.
 Los blancos muy dulces van bien con: postres hechos de peras o melocotones,
fresas con crema. Entre comidas, sírvalo con pastel o bizcocho de almendra.
 Los exquisitos blancos para postre van bien con: peras y melocotones maduros.
Entre comidas, sírvalo con nueces.
 Los tintos frescos y vivaces van bien con : filetes de salmón fresco a la plancha,
trucha asalmonada rosada, embutidos o salchichas a la plancha, conejo asado a
 las hierbas aromáticas, hígado, hamburguesas, queso (Dolcelatte, Bresse azul,
queso de crema fresco o queso blanco).
 Los tintos de medio cuerpo van bien con : hechos con carne molida o a base de
carne (albóndigas, salsas de carne para pasta italiana), cordero asado, estofados
de carne, asados de aves de caza (especialmente si no están bien manejadas).
 Los tintos plenos y fuertes van bien con: cazuelas y guisos, asado de cerdo.
 Los tintos poderosos y robustos madurados en cava van bien con : aves de caza
bien manejadas, pato salvaje, pavo asado con relleno de castañas, carnes de
venado, queso Cheddar maduro.
 Los rosados secos van bien con: sopa de pescado, todos los platos
mediterráneos.

LOS VINOS Y LAS SOPAS

En general los caldos y las cremas no se complementan bien con los buenos vinos. La
combinación de sopas con vinos ofendía a los más clasistas que nunca bebían sopas con
éstos, pero la costumbre se rompió cuando se comienza a añadir un poco de vino del
aperitivo o del que seguía al plato siguiente a la sopa. Los franceses tienen esta
costumbre, llamada “Faire chabrot”.
 Consomé: Si estos van aromatizados con algún vino generoso, como el Jerez,
Oporto o Madeira, se puede acompañar con estos mismos vinos.
 Sopa de pescado: Se pueden servir con vinos blancos que no sean muy delicados
o con rosados.

Pá gina 17
OJO: Con lo que sirva después de la sopa. Si acompaña a la sopa con un tinto con un
cuerpo, no podrán servir después con el segundo un blanco delicado ni un rosado.
Sopas o cremas: vino rosado seco.
Sopa de tiburón: amontillado.
Gazpacho: Jerez
Sopa de cebolla: Champagne.
Sopas claras: Marsala.
Sopa de hígado de pollo: Madeira.
NOTA: Añadir el vino en la sopa antes de la cocción.

LA BRIGADA DE PERSONAL DE UN RESTAURANTE DE

PRIMERA CATEGORÍA

Las distintas categorías profesionales que se pueden encontrar en un establecimiento de

restauración son las siguientes:

A) Gerente de alimentos y bebidas / Food and Beverage Manager

Gerente General / Executive Manager

 En el caso de tratarse de un Hotel, Club, Crucero, etc., la máxima

autoridad en lo referente a Comidas y Bebidas será el Gerente de
Comidas y Bebidas, esto estará indicando que, a parte de la Gerencia de
Comidas y Bebidas existen otras gerencias, tal es el caso de la Gerencia
de Recepción y Reservas, Pisos, Mantenimiento, Banquetes y Eventos,
etc.
 En cambio, en el caso de un restaurante independiente, es decir, que no
forma parte de una estructura más grande como lo es un hotel, club, etc.,
la máxima autoridad no sólo en lo referente a Comidas y Bebidas sino en
cuanto a todo lo concerniente a la empresa, será el Gerente General.
 Su función principal es decidir y ordenar lo que se ha de hacer dentro del
Departamento de Comidas y Bebidas (caso del Gerente de Comidas y
Bebidas de un hotel, club, etc.) o dentro de todo el restaurante en el caso
de un restaurante independiente (caso del Gerente General de un
restaurante que no forma parte de una estructura más grande).

Otras funciones son:

 Supervisar el trabajo realizado por los Jefes de Área de Comedor (Maitre
de Salón), Cocina (Chef) y Bar (Jefe de Bar) con el apoyo del
administrador.
 Elaborar con el Chef y el Maitre de Salón las Hojas de Costo de las
recetas estándar, valorizándolas para deducir los precios de venta de los
diferentes platos de la carta.
 Fijar los precios de venta de alimentos y bebidas, consultado con el
Directorio o dueño del negocio, teniendo en cuenta los resultados de las
Hojas de Costo, Ratios de Mano de Obra y Gastos Generales emanados

Pá gina 18
 del Balance de Pérdidas y Ganancias del mes anterior a la fijación de
dichos precios.
 Establecer los stocks máximos y mínimos de mercadería junto con el
Jefe de Almacén contando con el apoyo del Administrador.
 Presentar al Directorio, en la primera sesión de cada mes, el Balance de
Pérdidas y Ganancias del mes inmediato anterior.

 Dar explicación de los resultados obtenidos y sugerir las medidas

oportunas a tomar.
 Programar el envío de promoción y propaganda, así como hacer un
estimado de la inversión por este concepto.
 Regir la parte financiera de la empresa, informándola Directorio o dueño
de la empresa, las medidas convenientes o necesarias a tomar.

B) Administrador / Restaurant Manager

 Dentro del Departamento de Comidas y Bebidas de un hotel, club, etc.

ésta función estará a cargo del Asistente de Gerencia de Comidas y
Bebidas quien estará bajo órdenes directas del Gerente de C y B.
 Dentro de un restaurante independiente (que no forma parte de una
estructura más grande) el encargado será un Administrador o
Administrador General bajo órdenes directas del Gerente General.
 Su función principal es ejecutar lo que ordena el Gerente de C y B o del
Gerente General, según sea el caso.
Distribución de los géneros. Dentro de este departamento se distinguen dos
secciones:
Economato: Encargada del almacenaje, control de existencias y distribución de
los productos no perecederos.
Bodega: Tiene las mismas funciones que el economato pero referidas a vinos,
licores y demás bebidas que se sirvan en el establecimiento.

BRIGADA DE SALA

A) Maitre d’ o jefe de salón

El término Maitre en francés significa “el que manda, el que gobierna”, por
consiguiente sería una redundancia indicar “Jefe de Maitres”, lo que vendría a
significar “Jefe de Jefes” el término correcto vendría a ser : MAIRE D’ o
MAITRE DE SALÓN. Su puesto de trabajo está en la entrada del restaurante,
donde recibe a los clientes.
 Debe poseer grandes conocimientos profesionales y dominar algún
idioma.
 Elabora los horarios y asigna los días libres y vacaciones del personal a
sus órdenes.
 Aspecto agradable y refinado.
 Poseer cultura general.
 Conocer los idiomas inglés y francés además del español.

Pá gina 19
  Tener vasto conocimiento de la cocina clásica y de las especialidades
nacionales, así como acerca de vinos nacionales e importados.
 Conocer las costumbres alimenticias de varios países.
 Ha de tener también sólidas cualidades humanas para una buena
coordinación del personal, encargándose también de las relaciones con la
cocina.
 Su función principal es la distribución y organización del trabajo en el
comedor.
 Coordina con los Jefes del Área de Cocina (Chef de Cocina) y del Área
de Bar (Jefe de Bar) asuntos encaminados al desempeño eficiente de las
tareas propias de dicho Departamento de C y B. Puede recordar, sugerir
al Chef de Cocina o al Jefe de Bar que subsane deficiencias dentro de sus
respectivas áreas pero no está facultado para ordenarlas a dichos Jefes de
Áreas.
 En caso de no lograr superar deficiencias, deberá presentar su queja al
Administrador o al Gerente de C y B. Deberá procurarse que las
relaciones entre dichas áreas sean lo más cordiales posibles.
 Ordena a los capitanes realicen reuniones constantes con el personal de
comedor encaminadas a resolver problemas que pudieran suscitarse,
mejorar el servicio, explicar la carta, etc.
 Elabora la hoja de producción diaria.

B) Capitán de mozos o jefe de sector / Head Waiter

 Es el responsable ante el Gerente General y Administrador o Gerente de

C y B y Asistente de Gerencia de C y B (según sea el caso) además del
Maitre, del servicio en general que se da a los clientes dentro del
Comedor. Se encuentra al mando de un determinado sector o Zona del
 Comedor que le ha sido asignado por el Maitre. Dicho sector se
encuentra conformado por varios rangos.
 Supervisa la calidad del servicio que deberá caracterizarse por 2
aspectos:
 Uniformidad en el servicio y atención personalizada.
 Se encarga de indicar a su personal el servicio por día.
 Asigna rangos a los mozos estableciendo la zonificación por día y turno.
 Chequea al personal desde su llegada: Revisión del uniforme, si está
limpio, en buen estado y completo (es decir que cuenta con: sacacorchos,
encendedor y lapicero que son indispensables para la atención al
comensal), cerciorándose de que éste marque tarjeta correctamente
uniformado.
 Se encarga de chequear la limpieza y el abastecimiento en el comedor.
 Aseo general del salón: limpieza de techos, armaduras puertas, ventanas,
lámparas, espejos, cortinas siles, sillas para niños, ceniceros, etc.
 Suministros suficientes en las distintas estaciones (muebles auxiliares),
cristalería, loza, cubertería, mantelería, servilletas, arreglos de mesas,
cartas, etc.
 Material y equipo completo.
 Montaje correcto.

Pá gina 20
  Mantenimiento generadle todos los ambientes del comedor y aledaños.
 Música ambiental.
 Suspende al personal incorrecto.
 Se encarga de las reservaciones de mesas y de anotarlas.
 Se encarga de evaluar al personal para determinar quien se encuentra en
capacidad de ser promovido del Ayudante de Mozo a Mozo, cuando se
presente un lugar vacante.
 Se encarga de capacitar al personal a su cargo, en los siguientes aspectos:
 Trabajo de equipo.
 Sistema de comandas.
 Acarreo de servicios.
 Prevención de accidentes.
 Estaciones de servicio (auxiliares).
 Presentación de cuentas.
 Sistema de propinas.
 Tráfico en la cocina.
 Montaje de mesas.
 Tipos de loza, cristalería y cubertería.
 Flambeados.
 Doblado de servilletas.
 Servicio de vinos
 Explicación detallada de cada uno de los platos de la carta y forma de
recomendarlos.
 Atiende las quejas de los clientes por lo problemas que se suscitan dentro
de su área y procura resolverlas.
 Ayuda a los mozos cuando las necesidades del servicio lo requieran, los
asesora en la confección de platos especiales, confección de menús, etc.
(es obviamente quien más debe conocer de los paltos que se ofrecen en el
restaurante).
 En lo posible debe conocer idiomas, al menos inglés y francés.
 Supervisar la presentación de los platos y servicios de bar. Si considera
que no están bien presentados lo devuelve a su lugar de origen.

C) Jefe de vinos / Sommelier / Sumiller / Wine Steward (steward = mayordomo,

camarero)

 Es el colaborador del Maitre D’, pero como su asistente, no dirige a

nadie. Se le considera como un asesor del Maitre que se encuentra a su
mismo nivel. Es la persona encargada de recomendar y servir los vinos al
cliente y algunas veces otros tragos.
 Es un apersona con gran conocimiento sobre los diversos vinos y a quien
el cliente puede consultar con que tipo de vino acompañar determinada
comida.
 Tener nociones de los idiomas francés é inglés.
 Excelente presentación
 Se encuentra además en capacidad de proteger los intereses de la
empresa en cuanto a quejas que se pudiesen suscitar sobre el estado o la
calidad de determinado vino dado su vasto conocimiento sobre el tema.

Pá gina 21
 Nota.- en la actualidad en el Perú ya casi no existen los Jefes de Vinos. Los
dueños de restaurantes por reducir sus gastos de personal le asignan muchas
veces dicha responsabilidad a algún Maitre que domine acerca del tema de los
vinos, como una responsabilidad adicional.

D) Mozo / Jefe de Rango / Waiter

 Es el responsable de las mesas que conforma su rango y como tal supervisa

el trabajo del Ayudante de MOZO que le ha asignado.
 Debe conocer correctamente los platos que conforman la carta, estar
capacitado para describírselos a los clientes al sugerirles y tomar el pedido.
 Magnífica presentación. Movimientos refinados. Pulcritud.
 Conoce los diferentes tipos de servicio. Tiene nociones del idioma inglés y
conoce algunas palabras usuales el idioma francés.
 Debe conocer su elaboración y tiempo de cocción procurando que los
distintos platos de entrada o segundo salgan al mismo tiempo, además deberá
saber raciona el pedido de acuerdo al número de clientes para que no sobre
ni falte comida.

 Deberá presentarse al trabajo debidamente aseado y con el uniforme limpio y

en perfectas condiciones. Deberá llevar en todo momento su prendedor en la
solapa, indicando su nombre y rango.
 Asegurarse que los clientes sean siempre atendidos con prontitud,
amigablemente y sirviéndoles la comida que le corresponde a cada uno.
Evitar el preguntar para quien es tal o cual plato, ya que si uno ha tomado el
pedido, deberá saber a quien le corresponde cada plato. Esto se logra
anotando la posición en la mesa de cada comensal y poniéndose de acuerdo
con su ayudante acerca de quien será el cliente número uno, dos, tres y así
sucesivamente.
 Deberá asegurarse que la comida sea servida al cliente en condiciones
apropiada. Cuidar que si el plato está frío, así la comida que viene encima
esté caliente, el cliente se quejará que se encuentra fría.
 Asegurarse que los clientes tengan la cubertería apropiada antes de cada
comida.
 Asegurarse que las comidas sean servidas con los condimentos y salsas
apropiadas.
 Por otra parte, en caso de que un comensal se demore en acabar, por ejemplo
su entrada, se deberá esperar a que acabe para servir los segundos a todos, al
mismo tiempo.
 Deberá reemplazar los ceniceros y ofrecer fuego cuando algún cliente se
dispone a fumar.
 Deberá también averiguar discretamente el nombre de los clientes, los hace
sentirse importantes ante sus invitados, cuando se les llama por su nombre y
son reconocidos.
 Asimismo, deberá procurar tomar nota de sus preferencias, de alguna dieta
en especial o si determinado cliente es alérgico a tal o cual alimento, tenerlo
presente.

Pá gina 22
  Las relaciones públicas con los clientes son importante, deberá ser
considerado y cortés en todo momento, tratando de anticipar sus
necesidades. Evitar ser confianzudo, estar siempre presente cuando se le
necesite haciendo que el cliente se sienta especial.
Existen dos tipos bien definidos de mozo:
a) Los de salón: Que trabajan en restaurantes.
b) Los banquetes: Que trabajan en empresas que ofrecen servicios de banquetes
y atienden en eventos.
En algunos restaurantes, tanto los mozos como los ayudantes de mozo pueden
tener funciones de:
a) Atención al comensal : Propiamente dicha y además :
b) Faena: Que consiste en la limpieza del comedor, armado de mesas, Mise en
Place, etc.

E) Ayudante de Mozo / Busboy / Asistant Waiter

Este apelativo es más elegante lo cual permite dignificar dicho puesto.

Al igual que un mozo, el Ayudante de Mozo es también un mozo, domina y sabe
aplicar los diferentes tipos de servicio.
Sin embargo, al haber pasado de trabajar, por ejemplo, un restaurante de comida
criolla a un chifa, antes de ser promovido de ayudante de mozo o mozo, deberá
primero estudiar y aprender la carta, familiarizándose con ella para
posteriormente estar en capacidad de poder recomendar los platos, poder
describírselos a los clientes y tomar pedido. El mozo toma pedido y está
autorizado a hacerlo, el ayudante de mozo no.
Es el encargado de transportar los servicios solicitados por los clientes desde la
cocina, bodega o economato al comedor, ayudando al camarero en el servicio de
éstos.
Realiza el Mise en Place antes de comenzar el servicio.
Se encarga de desbrasar las mesas (retirar el servicio).
En general realiza aquellos trabajos que le son encomendados por sus superiores.
Sirve el agua, trae el pan caliente y la mantequilla de la cocina, al notar la
llegada del cliente.
Trae los platos de la cocina de acuerdo con el pedido que aparece anotado en al
comanda. Sin embargo, el que los sirve a la mesa es el mozo. Recoge dichos
platos ya sucios una vez terminado el servicio y que el cliente haya terminado de
comer y los acarrea a la zona de lavado (DISH WASHING AREA).
Limpia la mesa al finalizar la comida, vacía y limpia los ceniceros.
Una vez que se haya retirado el cliente ayuda nuevamente en el montaje de la
mesa(Mise en Place) cambiando los blancos sucios por limpios.
En caso de realizarse fuera de las horas de atención al público será quien se
encargará de la limpieza del comedor, armado de mesas (acarreo de sillas y
mesas), trapeado, etc.

Pá gina 23
Manejo de quejas

Esta posibilidad está basada en ejercer en plenitud toda la importancia que en la

actualidad tiene para cualquier tipo de empresa tener clientes satisfechos.
Tengamos siempre presente que "una empresa sin clientes no existe", por lo que
nuestro rol de clientes ha comenzado a ser para aquellas empresas que pretendan
mantenerse en el mercado, el fin último de sus esfuerzos, en una palabra las empresas
deberán aprender, si nosotros ejercemos a fondo el rol de clientes, que dentro del
organigrama general de las mismas "el que posee la máxima jerarquía es el cliente”.
Son muchísimas las ocasiones donde no se nos vende sino que compramos; al vivir
inmersos en esta sociedad de consumo donde todo el aspecto publicitario nos
bombardea permanentemente, donde se nos crean necesidades, donde nos pasamos
acumulando cosas que muchas veces no alcanzamos a gozar porque quedan pasadas de
moda, nos encontramos que al ir a comprar no se nos trata con el respeto y la
honestidad que nos corresponde.
Aquellas empresas que realmente pretendan mantener su liderazgo en un mercado que
cada día es más competitivo, donde el que se detiene posee grandes posibilidades de
desaparecer, donde la falta de creatividad en todo lo relativo a satisfacer al cliente la irá
desplazando, donde la inexistencia de un proceso de mejora continua la forzará a ir
reduciéndose hasta desaparecer, etc. etc.
Para comprender lo expuesto, habrá que apelar un poco a nuestra memoria y
seguramente volveremos a tener presente cuando en aquel restaurante nos encontramos
con falta de limpieza, falta de cortesía por parte del mozo que nos atendió, exagerada
espera para luego tratar de degustar una comida mal cocinada o desprolijamente
presentada; mas importante que posee cualquier empresa, ya que vuelvo a insistir
si una empresa no posee clientes, no existe.
Hagamos nuestra correspondiente queja, no utilicemos más dicho servicio y además
que nos transformemos en verdaderos propagandistas en contra del mencionado
servicio (sea un restaurante, un hotel, un sanatorio, un banco, etc. etc.).
Sigue todavía existiendo en la mentes de muchos de nuestros empresarios el lema que
dice : " hay que salir siempre ganando del negocio" ., dicho lema está perimido , el
mismo pertenece a un paradigma donde el cliente no tiene cabida y es tomado como un
elemento más del proceso productivo o de ventas. El nuevo paradigma que se está
imponiendo en todo el mundo nos dice que no siempre se suele salir ganando del
negocio y el empresario debe aprender que muchas son las veces que puede llegar a
"perder", pero seguramente esa pérdida transitoria le dará futuras ganancias porque el
cliente saldrá satisfecho de su negocio, volverá a comprar y además lo recomendará.
Las empresas que quieran triunfar y aumentar sus ganancias deberán comenzar a
organizar todo su "servicio interno", deberán diseñar instrumentos que les permita
conocer que piensan sus clientes , qué necesitan, qué les agrada , qué les desagrada, en
fin deberán preocuparse porque el servicio post-venta adquiera la verdadera
importancia de manera tal que "los clientes vuelvan y lo recomienden.".

Pá gina 24
Para concluir este simple comentario podemos decir que en la medida que comencemos
a exigir que se nos cumpla con los servicios por los cuales pagamos, plantea el cliente y
a través de su preparación le otorgue la correcta solución a sus problemas.

Los clientes han pasado a ser en importancia los que fijan si una empresa brinda
un servicio de calidad o debe desaparecer.

¿QUÉ ES UN CLIENTE?  

Un cliente es un huésped en nuestra casa. Así como nos esforzamos en atender a un

huésped de una manera muy especial y le ofrecemos un trato y privilegios que no
adoptamos habitualmente con los miembros de nuestra familia, debemos tratar a un
cliente.

El cliente es el que contrata y paga nuestros productos o servicios, y por ello debe
recibir los beneficios correspondientes. EL CLIENTE ES LA RAZÓN DE SER DE
NUESTRA EMPRESA.

Las ventajas de retener a un cliente con nuestro buen trato son las siguientes:

        Para conseguir un cliente nuevo se debe invertir en comunicaciones y

publicidad. El cliente que ya tenemos no tiene costo de adquisición, es decir que
no necesitamos invertir más para conseguirlo.

        Está demostrado que los clientes, a medida que ganan confianza, van
habituándose a comprar en nuestra empresa y con el tiempo compran más y
gastan más dinero.

        Todo lo que un cliente va a comprar a lo largo de su permanencia con

nosotros, y por lo tanto la utilidad que nos aportará en ese tiempo, es lo que se
conoce como Valor Vitalicio de un Cliente. .

        Si se trata de un “prospecto”, es decir un posible cliente, ese será el Valor

Potencial del prospecto, ya que por experiencia y promedios sabemos que ese
será el aporte del futuro cliente. Pero para transformar a un prospecto en cliente,
vamos a necesitar invertir en promociones, publicidad, comunicaciones, etc.

        El cliente nos recomendará a otros conocidos o amigos. En algunos negocios

de servicios, como Tiempo Compartido por ejemplo, el 98% de los clientes son
amigos o parientes de otro comprador. Esa cadena de promoción boca a oreja es
por lejos la más efectiva.

        Los clientes son menos sensibles al precio y estarán dispuestos a pagar un
poco más porque prefieren estar seguros de a quién le compran y se siente más
cómodos con su empresa habitual.

Pá gina 25
Y hay un concepto básico: ninguna empresa puede garantizar su permanencia en el
mercado, ni nuestra estabilidad laboral. Solamente los clientes pueden hacerlo. Dejemos
sin clientes a la empresa más grande que se nos ocurra y veremos cuánto dura.  

Porque los clientes son los que pagan nuestros sueldos. Tenemos una tendencia a
olvidar esto y a esforzarnos por quedar bien con nuestro empleador y a desatender a los
clientes.

Y otro importante concepto es entender que TODOS SOMOS LA EMPRESA.  

No permita que un problema personal se refleje en el trato a los clientes. Tenemos una
tendencia a traer al trabajo los problemas personales y de nuestra casa, y eso influye en
la forma en que tratamos a los clientes. La sensación que debe percibir un cliente
(nuestro huésped) es que estamos para servirle, ayudarlo, asesorarlo, o sea que estamos
trabajando con él y no contra él.  

! Por eso el axioma dice: TRATE A LOS CLIENTES COMO LE GUSTARÍA

SER TRATADO.  

LA PERCEPCIÓN ACTUAL

        Todas las empresas son iguales. En realidad la sensación generalizada es

que todas las empresas grandes son iguales, serias y hacen buenos productos.

        Todos los productos son iguales. La percepción reinante, y no tan alejada
de la realidad, es que los productos son iguales, porque si alguna empresa lanza
al mercado alguna variante nueva, que resulta ser muy atrayente, las demás
empresas, en cortísimo plazo, sacarán un producto igual o muy semejante.

        Todos los precios son similares. En efecto, con las variaciones de precio
del mismo producto o servicio entre diferentes empresas son muy pequeñas, y en
general se deben al valor agregado, garantías extendidas, promociones
especiales muy temporarias, la imagen de la empresa, etc 

Entonces, si la percepción es que las empresas son casi iguales, los productos son casi
iguales y los precios son similares,

¿Por qué tengo que comprarle a UD?

¿Cuál es la diferencia que hará que me decida?

La diferencia está en el VALOR AGREGADO

El valor agregado de un producto o servicios está conformado por tres características: el

valor técnico, el valor funcional y el valor emocional.

Los valores técnico y funcional pueden percibirse como uno solo.  

Pá gina 26
Este Valor funcional, si se trata de un servicio, que me entreguen la prestación
prometida. El cliente que compra atribuye el mérito o la culpa del valor funcional a la
Empresa El

Valor Agregado Emocional, lo da una persona, que puede ser el vendedor o cualquier
otro empleado o representante de la empresa. Será una persona la que nos salude, nos
sonría, nos llame por nuestro nombre, esté atenta a nuestras necesidades, la que nos
prodiga un buen Trato

¿Por qué es tan importante?  

Porque la suma del Valor Funcional + Valor emocional es lo que confirma la Lealtad
del cliente.

En promedio, solamente 1 de cada 6 compradores toma su decisión basada

exclusivamente en el precio, y esto es en época de crisis

Los clientes que nos eligen por precio son clientes alquilados y temporarios. Son
esencialmente infieles y se irán con cualquier otro proveedor que les ofrezca un peso
menos. Los clientes que nos eligen por la relación personal que hemos establecido y que
sabemos mantener, nos serán esencialmente leales.(Stan Rapp)

 EL MOMENTO DE LA VERDAD

En todas las empresas siempre hay algo que puede salir mal. Y es en esos momentos,
EL MOMENTO DE LA VERDAD, cuando los clientes se hacen fieles a una empresa
para siempre o la dejan para siempre. Porque “en las buenas” todas las empresas
parecen buenas. Es “en las malas” cuando se conoce la rectitud e integridad moral de
una empresa (también de una persona).

¿Qué es una queja o un reclamo? Porque y donde se origina? Un cliente está

disconforme cuando se le da menos de lo que esperaba o de lo que se le prometió. La
satisfacción del cliente es el cociente entre lo recibido y lo esperado.

Cuando lo recibido es menor de lo esperado el cliente está insatisfecho.

Por eso los vendedores deben cuidarse de no sobre prometer porque eso conduce
inevitablemente a la insatisfacción. Deben guardar algo para sorprender al cliente
después que compró.  

El cliente descontento tiene dos opciones posibles: quejarse o bien marcharse sin decir
nada y no volver más.

Al no quejarse, no nos ha dado oportunidad de hacer algo al respecto, enmendar o

corregir el problema, compensarle de alguna manera. Y probablemente nunca sepamos
porque se fue, que es lo que hicimos mal. Simplemente no volverá y se además se lo
comentará a muchos otros parientes y amigos.  

Pá gina 27
Las quejas no nos gustan porque son todo lo contrario de un elogio. Señalan algún
defecto nuestro. Nos quieren culpar personalmente de algo que tal vez ni siquiera es
culpa nuestra.

¿PORQUÉ NO SE QUEJAN LOS CLIENTES?  

1.      porque creen que no vale la pena. Que nadie los va a escuchar, de nada
servirá

2.      porque podrían poner en duda su queja, y tendrían que defenderse

3.      porque otra gente se habría visto envuelta. Habría sido un escándalo

4.      porque no saben a quien quejarse

5.      porque van a pasar un mal rato. Es molesto tener que quejarse

6.      porque están muy enojados. Temen excederse

7.      porque los habrían tratado mal y entonces se enojarían mucho más

8.      porque le van a pedir sus recibos y pagos y no sabe donde los puso...o no
los tiene y piensa que no tiene porqué tenerlos

9.      porque la persona sobre la que se quejaba podría perder su trabajo

 

Los que se quejan, lo hacen generalmente con la persona que los atendió (o los agravió)
cuando pueden y se animan.  

Otras veces dejan constancia por escrito en algún libro de quejas o llaman a un 0800
especialmente habilitado para los reclamos, o en la página web o envían un e-mail.  

Muchas veces se los calma y deciden continuar la relación con nuestra empresa. pero y
los que no se quejaron? Qué pasa con el 96% que no se quejó?  

Lamentablemente solamente se quejan entre un 3% y un 5%. Los demás se van.  

El que se considera maltratado, con o sin razón, no solamente no vuelve más sino que se
lo comenta, en promedio a 11 personas, que a su vez, cada una, lo comenta a otras 10 u
11, armando una gigantesca cadena de mala propaganda.  

Además esto fortalece a nuestros competidores:

Supongamos que yo tengo, por ejemplo, 100 clientes y mi competidor inmediato tiene
80.

Pá gina 28
Si por causa de mala atención pierdo 30 clientes en el año, (un 30% es un porcentaje
bastante frecuente) mi empresa se queda con 70 clientes.  

Puedo pensar "Bueno, yo tengo 70 y el otro tiene 80. Estamos muy cerca. Ya volveré a
crecer y pasar a la punta."

El problema es que esto no es así. Probablemente los absorba todo mi competidor, que
pasará a tener 110. Y esto es mas de un 50% más clientes que yo, lo que dificultará mis
posibilidades de ahí en más.

En todos los rubros, y en todos los tamaños de empresa, siempre hay un competidor que
ataca exactamente el mismo mercado, el mismo target que nosotros, y tiene un tamaño
parecido al nuestro.

Pero está demostrado que con el tiempo, en 10 a 20 años, uno de los dos pasará a ocupar
el primer lugar. Y aproximadamente, el primero factura el doble que el segundo.

Debemos facilitar las cosas para que el cliente se queje. Con un libro de quejas,
preguntando al salir del local, llamándolo por teléfono después que compró, Algunas
empresas chicas, no hace falta una gran organización para esto, como un pequeño
restaurante gourmet, en Lima, entregan un folleto que dice al cliente “por favor,
quéjese....solo así lo podremos atender cada vez mejor No tomemos las quejas como
algo personal. Pensemos que es una buena oportunidad de aprender a corregir nuestros
errores y atender cada vez mejor. Esto se traducirá en cada vez más clientes que
comprarán cada vez más.  

Ya hemos comentado que el cliente descontento se lo cuenta en promedio a 11

personas y el cliente conforme, y solo si está muy satisfecho (Ej.: un restaurante
excepcional), se lo comentará en promedio a 3 personas.

Un cuadro de fidelización del cliente analiza una situación teórica.

Algunas Técnicas para mejorar el Trato  

LA APARIENCIA PERSONAL

La apariencia personal es muy importante. Es el primer impacto que se produce cuando

vemos a alguien. Tenemos una sola oportunidad de una buena primera impresión.  

Y esa primera impresión se da con una sonrisa y con una apariencia personal prolija y
esmerada. El saludo, ya sea con una sonrisa, con una inclinación de cabeza o con un
apretón de manos fuerte y decidido y mirando a los ojos, crea una buena impresión.

La imagen de la empresa ya se empieza a formar en la mente del posible cliente.  

Pá gina 29
LA TÉCNICA DEL NOMBRE

En cualquier idioma, en cualquier cultura, para cualquier persona, animal o planta

1.- El uso del Nombre predispone positivamente.

Hablar durante un largo rato con una persona sin incluir su nombre, parece un mensaje
impersonal, recitado de memoria, dirigido a cualquiera. Esencialmente, predispone mal,
es descortés.

Es como esas cartas de mailing que comienzan:

“Estimado/a amigo/a: Usted como padre/madre comprenderá etc. etc.”  

Utilizar razonablemente el nombre de la otra persona la predispone favorablemente, la

“ablanda”.

Es agradable que utilicen nuestro nombre. Es cortés.  

Por supuesto, tampoco hay que abusar, como otras cartas de mailings que en una sola
hoja usan el.  

5.-¿Y qué pasa con el Tuteo?

Entre los muy jóvenes está bien que se tuteen aunque no se conozcan.

En algunos comercios las empleadas muy jóvenes tienden a tutear a todo el mundo, a
todos los clientes, cualquiera sea su edad.

Esto es un error. Para mucha gente esto es bastante molesto.

A la gente mayor por otra parte, a veces le parece que ser tratados de “Usted” los
envejece o les indica que han sido percibidos como “viejos”.  

Entonces, ¿Cuál es el mejor tratamiento?  

Está bien el tuteo entre muy jóvenes.

A la gente mayor hay que tratarla de “Usted”, excepto cuando esta persona nos dice
“No me trates de Usted que haces sentir viejo”En este último caso, debemos cambiar el
trato rápidamente.

Pá gina 30
EL ARTE DE ESCUCHAR.  

Esta la parte más difícil del manejo de objeciones. Porque la verdad es que en general
NO SABEMOS ESCUCHAR.  

 Todos sabemos oír. Pocos sabemos escuchar

 Escuchar no es esperar turno para hablar!
 Escuchar es estar en condiciones de poder repetir palabra por palabra! Para
demostrar que hemos escuchado bien
 En los buenos restaurantes de calidad el mozo se ANTICIPA a llenar
nuestro vaso de vino y de agua, antes de que se termine. No espera a que
empecemos a llamarlo a gritos.
 En los buenos restaurantes de calidad, cuando alguien saca un cigarrillo el
mozo se ANTICIPA y nos acerca un encededor.
 No podremos manejar bien una objeción sino la hemos escuchado bien

Clases de Clientes quejoso

Hay cuatro tipos de clientes quejosos:

 Extrovertidos (37%)
 Pasivos (14%)

 Furiosos (21%)

 Activistas (28%)

Los quejosos extrovertidos

 Son los mejores entre los clientes quejosos: los que desearíamos que fueran
todos.
 Estos clientes nos hacen saber su disgusto, y nos ayudan a saber cuáles son
nuestros puntos débiles.
 Están interesados en que se les solucione su situación, pero cuidado.
 Si no se le soluciona su queja, pueden convertirse en activistas. 

Los quejosos Pasivos

Generalmente nunca se quejan. Hay que maltratarlos mucho para que hablen.

Aunque no hablan mal de la compañía, tampoco dicen nada bueno. Ni siquiera hablan
del servicio.

Nunca se sabe cuándo se van a pasar a otro nivel de queja.

De ellos no vamos a aprender nada, y debemos hacer todo lo posible para que se animen
a hablar.

Pá gina 31
Los quejosos furiosos

Son los más letales de los cuatro grupos.

Generalmente no le van a decir una palabra de su queja a la compañía.

Pero le van a contar a quien los quiera escuchar sobre su descontento. Posiblemente
exagerando la situación.

Y dejarán el servicio ! ! !

La compañía nunca sabrá de su existencia, y no podrá hacer nada para que vuelvan.

Los quejosos activistas

 Son más peligrosos que los iracundos. Sobre todo si no están satisfechos con la
reacción de la compañía ante su queja.
 Quieren más que un lógico resarcimiento.
 Su principal motivación es la venganza, mientras esparcen su versión sobre el
mal servicio de la compañía a todo el mundo.
 Son más peligrosos que los iracundos. Sobre todo si no están satisfechos con la
reacción de la compañía ante su queja.
 Quieren más que un lógico resarcimiento.
 Su principal motivación es la venganza, mientras esparcen su versión sobre el
mal servicio de la compañía a todo el mundo.
 •Son capaces de recurrir a cualquier medio, inclusive la publicidad, abogados,
cartas de lectores, para hecer daño a la compañía

¿Qué quiere el cliente que se queja?

El cliente que se queja quiere UNA DISCULPA, ser tratado con cordialidad. El cliente
está convencido de que tiene razón, de que tiene derecho a reclamar lo que está seguro
que le pertenece y le niegan. La disculpa tiene que ser seria, sincera y enfática. No basta
con una disculpa cortés y debería ser en nombre del que lo atiende y en nombre de la
Empresa (para el cliente, él es LA EMPRESA).  

Como convertir un cliente furioso en un socio:

1.- Aislar la Furia

Como surge de este título debemos aislar al cliente furioso, llevarlo a otro lado o a un
salón privado, a tomar un café o un té para tranquilizarlo. La furia pasa por 4 estados:

Negociación: en este punto estamos dispuestos a hablar, con el vendedor que nos
atendió, o el que nos entregó la mercadería defectuosa (o el que nos chocó) pero ya nos

Pá gina 32
damos cuenta que lo que sucedió no puede retroceder y empezamos a pensar en una
solución

Aceptación: en este punto lo aceptamos definitivamente como una realidad y es el

momento al que tenemos que llegar para poder comunicarnos con el cliente furioso.
Estos pasos son importantes de monitorear y acompañar porque de lo contrario se
rompe la cadena de comunicación.   

2.- Ponerse del lado del cliente

 Aceptar el comportamiento del otro (empatía) con calma, aunque éste sea
ofensivo.
 Crear rapport: sensación de armonía y serenidad.(la calma es contagiosa)
 Evaluar la intensidad de la furia y demostrar preocupación y no indiferencia
 Llegar al fondo del problema lo antes posible: qué necesita el cliente para estar
satisfecho.

Mirar al cliente a los ojos: muchas veces el acto de tomar de sus manos la mercadería
defectuosa o el contrato objetado, transmite una buena disposición por parte de la
Empresa a hacerse cargo del problema, para aceptar la culpa.  

3.- Decir las palabras adecuadas No decir que está errado ni amenazar, sino transmitir

comprensión.

No interpretar al cliente o adivinar; que él diga lo que quiere y necesita

No jugar al “eso no es nada”, nada fastidia más a un cliente que esa actitud porque para
él lo que haya pasado es gravísimo, muy importante, aunque para nosotros en ese
momento nos parezca que no es tan grave.

No culpar al cliente. Muchas veces el que lo atiende trata de revisar el producto

defectuoso para encontrar una manera de culpar al cliente y así zafar del compromiso.

No dar consejos no pedidos. Es muy fácil dar consejos cuando el problema no es

nuestro.

No usar “negaciones” sino “posibilidades”

Eliminar palabras como “pero” y “sin embargo”. Decir Usted tiene razón, pero...” ese
“pero” contradice todas las aceptaciones anteriores.

Nunca diga “Voy a tratar, pero no le puedo prometer...”. Cuando decimos eso el cliente
ya sabe que no lo vamos a resolver. Digamos “le prometo, le aseguro, etc”
 

4.- Comportamientos societarios.

Pá gina 33
Debemos transmitir que lo vamos a resolver con seguridad y entre ambos.

Investigativos: “vayamos al fondo del problema...”

Sugestivos: “esto es lo mejor que podemos hacer...”

Inquisitivos: “cuénteme qué pasó, quiero saber...”

Analíticos: “veamos qué podemos hacer, paso a paso...”

Tranquilizadores: “lo entendí correctamente”

Formar sociedad no es derivar el problema a otro. Cuando no podemos hacer otra

cosa, porque no es nuestra área o porque no está a nuestro alcance, debemos
asegurarnos de que será seguido hasta el final por el departamento o la persona a quien
hemos derivado el problema.

5.- Actuar en lo Personal.

 La furia del cliente es parcialmente motivada por el deseo de llamar la atención

 Hágale saber que tiene una persona real de carne y hueso tratando de resolverle
el problema
 Use la técnica del Nombre
 Dele su propio nombre

 Si no sabe qué hacer, admítalo con franqueza y vayan juntos a buscar ayuda.

 Si tiene que pedir disculpas, hágalo enfáticamente  

TIPOS DE QUEJAS O PROBLEMAS

1. reales con solución

2. reales sin solución

3. ocultas o excusas

4. infundadas

Todas deben ser “procesadas” en los 7 pasos de la misma manera que veremos a
continuación.

El cliente escucha y retiene lo que quiere, escuchan lo que les conviene, y no

escuchan lo que no les gusta.

¿Es natural? Si. Todos hacemos lo mismo. El mismo discurso escuchado por 10
personas es interpretado de 10 distintas maneras

Pá gina 34
 Durante todo el proceso tenemos que recordarle y poner énfasis en cada
elemento de valor (beneficios) que el producto tiene. Es preferible cambiárselo
por uno nuevo en vez de devolverle el dinero.

El concepto de “Empowerment”Es darle facultades a cualquier empleado que

tenga contacto con un cliente quejoso, para resarcirlo con otro producto de igual o
más valor y a veces, a resarcirlo con dinero.

Las 7 reglas de oro del manejo de quejas

Siga estos pasos:

1. Escuchar activamente sin interrumpir

 para demostrar interés

 para poder repetirla
 para “ajustarla”
 para poder solucionarla

No podremos manejar bien una objeción sino la hemos escuchado bien.  

Escuchar bien es “Calidad de Atención”, y GENERA UNA SENSACIÓN DE

CALIDAD, porque ESCUCHAR es ANTICIPARSE.

Como ya hemos mencionado, en los buenos restaurantes de calidad el mozo se

ANTICIPA a llenar nuestro vaso de vino y de agua, antes de que se termine. No espera
a que empecemos a los gritos.

En los buenos restaurantes de calidad, cuando alguien saca un cigarrillo el mozo se

ANTICIPA y nos acerca un encendedor

2. Clarificar / Repreguntar

Repetir la queja, palabra por palabra, para “pasar en limpio”.

Por ejemplo “a ver si le entendí correctamente, Ud. me dice que...etc”

Porqué me lo pregunta?

Para Usted es importante xxx?

Porqué me dice que...?

En otras palabras, usted quiere saber si...?

La técnica de la repregunta no la encontrarán en ningún libro. Es el resultado de la

práctica en el manejo de objeciones de ventas y de reclamos, elaborada con cientos de
vendedores y profesionales del Trato, a lo largo de muchos años.  

Pá gina 35
Sin embargo, es la herramienta más efectiva para desactivar una queja agresiva o
muy tajante. Es indispensable en la atención de quejas o reclamos.  

La repregunta es un método utilizado por los psicoanalistas para llegar al núcleo del
problema.¿Han notado que siempre contestan una pregunta con otra pregunta?.  

Académicamente, se asemeja mucho al conocido método Socrático; el método que

usaba Sócrates con sus discípulos para que ellos llegaran solos a la verdad, por medio de
una larga serie de preguntas. 

Agradecer y explicar

El cliente nos hace un regalo con su queja. Nos está ayudando a mejorar y a no cometer
el mismo error otra vez. Y debemos agradecérselo enfáticamente.

Debemos crear una sensación de armonía y calma para conversar mejor y poder
explicarle las causas del problema, si las conocemos.

Explicarle que de ese modo sabremos cuáles son nuestros puntos débiles, defectos,
errores... para no volver a cometerlos.

4. Pedir disculpas

Representamos a toda la compañía y al disculparnos, la empresa también se está

disculpando.

Le ayudamos a mantener su ego. Cuando el cliente escucha una disculpa le disminuye

enormemente el enojo o le desaparece. Cuanto más alto sea el nivel de la persona que se
disculpa, mayor será la satisfacción del cliente. Un importante Banco internacional,
tiene un grupo de jóvenes ejecutivos con el cargo de “vicepresidente” y su función es
manejar a los clientes que se quejan. Así el cliente se siente que ha sido atendido por el
mas alto nivel.

Nos ponemos en situación de preguntar para averiguar bien lo sucedido y le permitimos

afianzarse para responder. 

5. Aceptar la queja, enfáticamente

 Yo lo entiendo, y si estuviera en su lugar pensaría lo mismo.

 Me imagino que esto no es lo que usted esperaba.

 A mi me pasó una vez algo parecido y me sentí mal.

 Es mi culpa por no haber aclarado con usted lo que esperaba

Pá gina 36
  (siempre es porque me expliqué mal y no porque él me entendió mal)

Cuando dos personas opinan distinto acerca de algo, puede haber una discusión. Son
antagonistas. Están cada uno del lado opuesto del escritorio.

Cuando dos personas opinan lo mismo acerca de algo, no puede haber una discusión.
Están de acuerdo.

Cuando un cliente presenta una queja, generalmente es por alguna razón, algún
temor, alguna duda.

El peor error de un vendedor es demostrar que considera que el reclamo es absurdo o

infundado o que no es importante.

LA QUEJA ES SIEMPRE IMPORTANTE PARA EL CLIENTE.

Después de haberla escuchado, clarificado y repreguntado ya sabemos cuál es la duda

o la queja del cliente.

Entonces hay que aceptar la queja. Y eso significa ponerse en el lugar del cliente.

Tratar de pensar como él, tratar de percibir cuáles son sus temores o dudas.

Hacer empatía con el cliente.

6. Solucionar el problema

 Vamos a ver cómo lo solucionamos...

 De todos modos se resolverá muy bien...

 Qué le parece si...

Acá tenemos definitivamente que solucionar el problema, rápida, eficientemente, por

nuestra cuenta o derivándolo (junto con nosotros) a quien corresponda. 

7. Asegurarse la satisfacción del cliente

 Llamarlos nuevamente. Seguimiento.

 El cliente se siente que ha ayudado

 Mejora la lealtad: lo recordará por mucho tiempo

El vendedor odia las malas noticias. Por eso muchas veces no quiere volver a llamar a
su cliente para verificar que le solucionaron el reclamo derivado a otro departamento o

Pá gina 37
persona. Tiene miedo de que le digan que el problema no fue solucionado y que aún
subsiste.

Debemos llamarlo para verificar que ya está todo arreglado porque a veces la persona a
quien se lo derivamos lo da por terminado pero el cliente todavía no está conforme.

SERVICIO DE COMANDAS Y COBRO

Para llevar a cabo el servicio de restaurante con más facilidad y fluidez, las órdenes se
deben tomar con sistema. Sin procedimientos definidos, tomar una orden a un grupo
puede provocar confusiones que reflejarán la mala organización y la falta de
conocimientos de quienes administran el negocio.

En la mayoría de los restaurantes, se utilizan comandas; en cafeterías se anota la orden

directamente en la nota; se debe preguntar siempre si la cuenta será una o separadas.

Comanda Documento de gran importancia tanto administrativa como operacional, ya

que los datos que contiene se utilizan para fines estadísticos y de costeo.
Operacionalmente es un auxiliar valioso para el mesero, ya que le evita olvidos y al
regresar a preguntar al comensal qué ordenó. La comanda se puede diseñar de acuerdo
con las necesidades del negocio, tomando en cuenta que la información que brinde sea
suficiente para facilitar el servicio, producción de alimentos y bebidas y controles en
salida de alimentos y bebidas al comedor.

Una comanda puede contener además de los datos y columnas marcadas lo siguiente:

 Número de Folio: para control administrativo

 Hora: Para control de tiempos
 Fecha: Para verificar consumos en fechas posteriores
 Comensal: Para numerar a cada comensal  y conocer lo que consumirá cada uno
así como colocar en la mesa los equipos y suministros necesarios

Restaurante Monte Cervino

N°.Mesa :  No. Mesero:   No. Personas:       Fecha:
 
 
 

Pá gina 38
  
 
 
 
 
 

Para desayunos, el registro de la orden se distribuye en los siguientes tiempos:

1. Jugos y  Frutas
2. Cereales y plato principal
3. Café, té o leche

La comanda de alimentos para comida o cena se divide en:

1. Entradas Frías
2. Sopas
3. Entradas Calientes
4. Plato Fuerte

Por lo general, el cliente no ordena el postre inicialmente, por lo cual, se elabora otra
comanda cuando llega el momento oportuno, así mismo en el transcurso del servicio
pueden existir pedidos extras, para los cuales se elaboran las comandas
complementarias que se incluirán en el mismo cheque.

Es importante señalar que para las ordenes de bebidas se deben hacer comandas por
separado ya que estas se quedarán en el bar.

El capitán, por instrucciones del chef y con base a su experiencia, conoce los tiempos de
preparación, así como la terminología del menú, debiendo aprovechar la "junta diaria"
con los meseros para recordarles estor detalles que beneficien el servicio.

EJEMPLOS DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN

Los tiempos de cocción aproximados de carnes gruesas y las abreviaturas usadas al

elaborar comandas son:

 FILETE MIGNON, CHATEAUBRIAN, SIRLOIN, T - BONE STEAK

Pá gina 39
                Rojo o a la inglesa                         R            8 a 10 minutos

                Medio rojo                                     MR        10 a 12 minutos

                Término medio                             TM          12 a 15 minutos   

                Pasado de medio                         3/4           15 a 18 minutos

                Bien cocido                                   BC           16 a 20 minutos

 Para las aves, langosta, pescados, mariscos, guisados y pastas de 20 a 35

minutos aproximadamente

Después de darle la bienvenida al cliente y de que se le haya acomodado en la mesa, el

capitán o mesero toma la orden de aperitivos de manera muy sugestiva:

Ejemplo: ¿Le agradaría un refrescante Frozzen Daiquiri o un delicioso cóctel

Margarita?

He aquí un ejemplo de dos elecciones, que el cliente posiblemente aceptará con agrado
o le motivará para tomar otro tipo de cóctel: nunca se deberá preguntar solamente ¿que
desea tomar? ¡Es necesario motivar la venta!

Para tomar la orden de alimentos, al igual que para los aperitivos hay que sugerir
platillos, siempre y cuando sea conveniente, lo cual agradará al cliente ya que sentirá
que se interesan en satisfacer sus gustos. Es recomendable presentar una elección entre
dos platillos de manera atractiva y dar las razones del porqué de la sugerencia hecha.

Es necesario enfatizar que a muchas personas no les agrada que se les sugiera, por lo
que el mesero debe tener mucho tacto para sugerir, o sea, cuando el cliente lo exprese
directamente al mesero.

Estas sugerencias, como se ha mencionado, se hacen para promover las ventas, darle
salida del almacén a mercancía con lento movimiento, y otros que han sido adquiridos
en cantidades extras, por ser de temporada o / y ofertas.

Registro sistemático de órdenes

Un buen sistema es numerar mentalmente las sillas de las mesas, tomando el punto de
referencia con que fueron numeradas las mesas y las estaciones, para determinar una
silla como la número 1, eliminando así confusiones y evitar que el mesero al momento
de servir pregunte al cliente que fue lo que ordenó, ya que al tomar el pedido todos los
platillos tendrán un número de asiento que facilita el servicio a la mesa sin interrumpir
al cliente; con este sistema otro mesero podrá atender la mesa eficazmente, sin
necesidad de darle instrucciones extras.

Por lo general, hay un anfitrión en la mesa que ordenará todos los platillos de sus
invitados y esto no es así, se comenzará con las damas o con la persona a la derecha del
Pá gina 40
anfitrión, siguiendo con los demás en sentido contrario a las manecillas del reloj y
terminando con el anfitrión.

Antes de retirarse, el mesero o capitán de la mesa debe asegurarse que lo ordenado está
correctamente anotado y si es necesario, repetir la orden, lo cual ahorra viajes extras a la
cocina y clientes molestos por estar esperando, o por haberles servido alimentos o
bebidas distintas a lo que solicitó.

Se debe informar los diferentes tiempos de preparación de los platillos pedidos; algunos
clientes podrán entonces cambiar sus alimentos por convenir así a las personas con
quienes está comiendo. Hay que ser cautelosos y asumir responsabilidad (ante el cliente
por lo menos) por el error o cambio, causados o no por el empleado.

Realizados los pasos anteriores es el momento de turnar la comanda para su despacho

en bar y cocina.

Se deben usar abreviaciones para agilizar la toma de órdenes; cocineros, cajero y otros
meseros deben conocerlas.

Los postres usualmente se sugieren al finalizar el platillo especial, pero cuando

requieren preparación especial se ordenarán al mismo tiempo que la comida.

Uso de Comandas

La comanda se elabora por triplicado y su distribución o uso, la cual varía según

políticas, puede ser de la siguiente forma:

1. El original va a caja, para vaciar su contenido al cheque de acuerdo con las

comandas recibidas. El cajero sella y anota el número de cheque que le
corresponde a la primera copia y original autorizando con esto a cocina o bar la
preparación respectiva ya que se "abrió" un cheque amparando lo que va a salir.
Ya con su original, el cajero toma el cheque respectivo y en el cheque y
anotando precios, coloca la comanda al reverso del cheque.
2. La primera copia va a la cocina o al bar para que se proceda a elaborar los
platillos o bebidas ordenadas. Esta copia sirve a la vez como "vale"  al ayudante
de mesero para que le sean entregados los alimentos o bebidas anotados. Esta
copia queda en poder de la cocina o del bar, después de controlar la salida de
platillos y bebidas.
3. El ayudante o mesero conserva la segunda copia para que sepan cuántos
servicios tienen "trabajando" y sacarlos oportunamente. Durante el tiempo de
elaboración de los alimentos, el ayudante del mesero debe proceder a disponer
en la mesa auxiliar el plaqué y las salsas que requiera cada orden para que el
mesero sea quien lo coloque en la mesa, de acuerdo con la numeración de los
comensales; algunas veces es necesario sustituir todo el plaqué de presentación
de la mesa.

Una vez que el ayudante ha llevado al comedor los alimentos o bebidas ordenados,
coloca la charola en la mesa auxiliar o tijeras y pasa copia de la comanda al mesero,

Pá gina 41
para que este coloque los platillos o bebidas a los comensales. En caso de que el
dependiente no cuente con ayudante y hará todo lo indicado en este punto

DESAYUNO

Mise n place: Se hace desde una noche anterior.

Componentes: mantel/mantelería

Platos para mantequilla

Salseras (incluye café y té)

Cucharas y servilletas

 Sólo se coloca plato para mantequilla, cuchara y servilleta.

 Mermelada, miel y mantequilla hasta que el cliente vaya a ordenar, en ése momento
también se colocan el arreglo floral, y los paquetes de café y azúcar.

 Cuando el cliente ha pedido su orden se colocan: panecillos, mantequilla, taza pre-

calentada, y se prepara la mesa con los condimentos necesarios.

BEBIDAS

Para desayuno: café, jugos, leche, té, chocolate.

CAFÉ AMERICANO: Se hace con grano grueso. Se vá haciendo conforme se vaya

necesitando. Se debe filtrar a una temperatura de 205 °F. Lleva de 1/3 a 3 oz. de café
por lt. De agua. Se debe mantener caliente a 175 °F por no más de 45 minutos.

MONTAJE DEL CAFÉ: La taza va del lado derecho en el desayuno y la comida. Si la

mesa ya está limpia y se va a colocar la taza de café sola, se hace en el centro.

TE Y CHOCOLATE: Se sirven en recipientes individuales. El té no se prepara en la

cocina, lo prepara el comensal en la mesa. Se deben llevar los sobres o pinzas para el té
y la crema.

MENUS PARA DESAYUNOS

DESAYUNO CONTINENTAL

 Es el desayuno europeo.

 Café o té o chocolate o leche.

Pá gina 42
  Pan (puede ser pan tostado, dulce o rollos).

 Mantequilla y mermelada (en paquetes individuales).

 Miel de abeja o maple.

 Extras: con cargo adicional, pueden ser: jugo de frutas, huevo, jamón, etc

DESAYUNO AMERICANO O INGLES

 Bebidas calientes, pan, mantequilla, mermelada y miel, fruta o jugo, cereal,

huevos al gusto acompañados con tocino, jamón o salchichas, carnes frías,
yogurt, etc.

 Puede ser:

a la carta semi a la carta table d'hote

DESAYUNO BUFFET

 Incluye casi lo mismo que el americano pero cambia el servicio.

 Tiene un precio fijo y se consume todo lo que se quiera.

BRUNCH

 Es la combinación entre breakfast y lunch.

 Se adicionan carnes rostizadas, ensaladas, pasteles, pays, sopas, pescados

ahumados, etc.


Hace décadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo
de aumentar la calidad y reducir los costos. En esencia el KAIZEN es el mejoramiento
continuo a través de pequeños cambios.

Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar, reducir y/o

eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al público y una mayor calidad del
producto y servicio. Si Ud. introduce una pequeña mejora cada día, a fin de año tendrá
más de 300 mejoras.

Naturalmente ello contribuirá a reducir costos. Entendamos que el objetivo es la calidad

total a favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevará a reducir costos e
incrementar la lealtad del comprador.

El KAIZEN se basa en aplicar pequeños y constantes cambios en lo que se denomina

las 5 S´s:
Pá gina 43
SEIRE: ORGANIZACIÓN. Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. ¿Tiene
todo el personal bien definidas sus labores diarias?, ¿Se sabe en que lugar se ubica cada
mueble, maquina, equipo, material y persona?, ¿Tienen reuniones periódicas para
revisar tareas y resultados?. Ante todo es indispensable que entendamos que las
organizaciones modernas están diseñadas enfocándose en el cliente. Antiguamente nos
enseñaban a preparar organigramas estáticos que protegían las jerarquías pero no
facilitaban y simplificaban los procesos de compras, producción y comercialización.

Hoy en día se trata de tener la menor cantidad de niveles y sólo la gente indispensable
para asegurar un buen servicio al comprador. ORGANIZACIÓN. Cada cosa en su lugar
y un lugar para cada cosa. ¿Tiene todo el personal bien definidas sus labores diarias?,
¿Se sabe en que lugar se ubica cada mueble, maquina, equipo, material y persona?,
¿Tienen reuniones periódicas para revisar tareas y resultados? Ante todo es
indispensable que entendamos que las organizaciones modernas están diseñadas
enfocándose en el cliente.

Antiguamente nos enseñaban a preparar organigramas estáticos que protegían las

jerarquías pero no facilitaban y simplificaban los procesos de compras, producción y
comercialización. Hoy en día se trata de tener la menor cantidad de niveles y sólo la
gente indispensable para asegurar un buen servicio al comprador.

SEITON: REDUCIR BÚSQUEDAS. Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y

personas. ¿Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario? A veces es más
costoso NO tener lo básico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de celo, se pierde
tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo.

REDUCIR BÚSQUEDAS. Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas.

¿Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario?. A veces es más costoso
NO tener lo básico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de celo, se pierde tiempo
en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo.

SEIKETSU: SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS. ¿Está Ud. seguro de que el proceso

de logística, ventas y servicio es inmejorable?, ¿No hay pérdidas de tiempo? Es típico
de nuestro medio el exceso de trámites y aprobaciones para obtener un producto o
servicio. No tenga ud. miedo en ubicar y eliminar "pasos" que impiden el rápido y
eficaz movimiento de productos y servicios hacia el público.

SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS. ¿Está Ud. seguro de que el proceso de logística,

ventas y servicio es inmejorable?, ¿No hay pérdidas de tiempo? Es típico de nuestro
medio el exceso de trámites y aprobaciones para obtener un producto o servicio. No
tenga Ud. miedo en ubicar y eliminar "pasos" que impiden el rápido y eficaz
movimiento de productos y servicios hacia el público.

SHITSUKE: DISCIPLINA Y BUENOS HÁBITOS DE TRABAJO. ¿Existe respeto por

las reglas de trabajo?, ¿Es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si ud. es el jefe y
llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina
efectiva se basa en el trabajo igualitario y justo y en normas de trabajo claras y
aceptadas por todos. Personal dedicado y disciplinado produce más siempre que haya la

Pá gina 44
motivación correspondiente. Típicamente la gente espera un sueldo razonable, pero
TAMBIEN espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera.

DISCIPLINA Y BUENOS HÁBITOS DE TRABAJO. ¿Existe respeto por las reglas de

trabajo?, ¿Es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si ud. es el jefe y llega tarde al
trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina efectiva se basa
en el trabajo igualitario y justo y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos.
Personal dedicado y disciplinado produce más siempre que haya la motivación
correspondiente. Típicamente la gente espera un sueldo razonable, pero TAMBIEN
espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera.

SEISO: LIMPIEZA. La limpieza exagerada nos ayuda a aumentar el orden. ¿Están muy
limpios sus almacenes, oficinas y baños?, ¿Es pulcra la entrega al cliente? Siempre
pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del
almacén, ni a visitar los baños de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados.
La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos.
Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal, una de
las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema, todos los
integrantes de la empresa se reúnen mensualmente y cada uno da una idea referida a las
5 S´s. Cada mes se elige a la mejor idea y cada año a la gran idea anual. Idealmente se
otorga un premio a los creadores de las ideas; para evaluarlas se tiene en cuenta el
efecto sobre las ventas y/o costos. Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN,
pero después lo entienden como parte agradable de su trabajo diario.

Otro aspecto importante es utilizar gráficos o carteles que presenten el progreso que el
grupo humano logra en reducir tal costo o mejorar el servicio. Es bueno destacar que
prácticamente todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es
la base del increíble desarrollo empresarial del Japón. Si usted desea profundizar en este
tema, puede consultar cualquier libro sobre calidad total basada en el método Deming y
la aplicación de controles estadísticos para la eliminación de fallas, desperdicios y
pérdidas de tiempo.

Para hablar de cosas prácticas, hoy mismo vea Ud. que pequeñas mejoras puede
introducir en las 5 S´s en su empresa, y antes de lo que piensa empezará a ver resultado
positivos. LIMPIEZA. La limpieza exagerada nos ayuda a aumentar el orden. ¿Están
muy limpios sus almacenes, oficinas y baños?, ¿Es pulcra la entrega al cliente? Siempre
pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del
almacén, ni a visitar los baños de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados.
La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos.

Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal, una de

las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema, todos los
integrantes de la empresa se reúnen mensualmente y cada uno da una idea referida a las
5 S´s. Cada mes se elige a la mejor idea y cada año a la gran idea anual. Idealmente se
otorga un premio a los creadores de las ideas; para evaluarlas se tiene en cuenta el
efecto sobre las ventas y/o costos. Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN,
pero después lo entienden como parte agradable de su trabajo diario.

Otro aspecto importante es utilizar gráficos o carteles que presenten el progreso que el

Pá gina 45
grupo humano logra en reducir tal costo o mejorar el servicio. Es bueno destacar que
prácticamente todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es
la base del increíble desarrollo empresarial del Japón.

Si usted desea profundizar en este tema, puede consultar cualquier libro sobre calidad
total basada en el método Deming y la aplicación de controles estadísticos para la
eliminación de fallas, desperdicios y pérdidas de tiempo.

Para hablar de cosas prácticas, hoy mismo vea Ud. que pequeñas mejoras puede
introducir en las 5 S´s en su empresa, y antes de lo que piensa empezará a ver resultado
positivos.

Pá gina 46
Pá gina 47
Pá gina 48
Pá gina 49
Pá gina 50
Este no es un texto sobre cocina, más bien es un texto centrado en el aspecto comercial
de un restaurante pues hoy no es suficiente cocinar bien, también hay que saber cómo
atraer y retener clientes rentables, es decir hay que aplicar el marketing.

Pá gina 51
En los últimos años el sector gastronómico peruano ha crecido con rapidez, hoy se dice
que hay unos 220,000 restaurantes en el Perú y más de 300 restaurantes peruanos en el
extranjero; naturalmente el sector tiene una importancia creciente en la inversión y el
empleo; es también obvio que la competencia entre restaurantes crece cada día más.

Probablemente este crecimiento empezó hace décadas con el pionero programa de

TV“¿Qué cocinaré?” de Teresa Ocampo, hay que agregar que en el Perú se han
fusionado culturas y estilos de cocina, así tenemos la cocina de Arequipa, Chiclayo, la
Selva, la sierra, la comida china peruana (chifa), el pollo a la brasa, la comida marina,
etc.

Pero antes…qué es el marketing?

Marketing es el método para atraer y retener clientes rentables posicionando la marca

(nombre) del restaurante, se trata pues de atraer y conservar clientela brindándoles una
“experiencia diferenciada”. Antes de desarrollar esta idea aclaremos que el
término“restaurant” viene de la palabra “restaurar” ya que originalmente la idea era
que la gente iba a los restaurantes para restaurar sus energías y elevar su bienestar (y eso
sigue siendo cierto hasta hoy); marca es el nombre del restaurante y representa la
imagen o posicionamiento del restaurant en la mente del público elegido.

Cuando la gente va a un restaurant no solo espera “comer rico” sino también espera ser

bien atendida en un ambiente adecuado y a precios razonables, en pocas palabras la
gente busca una “experiencia restauradora y diferente”.

Si esa experiencia está bien diseñada y entregada el cliente percibirá una imagen única y
diferente lo que hará que la preferencia del cliente suba y tienda a fidelizarse; este es
pues el campo del marketing en los restaurantes.

Hay restaurantes que se centran demasiado en los platos, los cuales si bien son
importantes, no definen completamente la “experiencia restauradora” pues en el
competitivo mercado de hoy no basta con “cocinar bien”, ocurre entonces que hay
restaurantes que presentan excelente cocina pero no ofrecen la experiencia completa y
no consiguen ser rentables.

El concepto.

Ante todo hay que definir claramente cuál es el “concepto” que el restaurante ofrece a
sus comensales: ¿es un restaurante “fast-food”?, o un buffet?, o comida mediterránea a
la carta?, ¿es un fast-food casual? , ¿en que se especializa el restaurante?. La definición
del concepto es clave pues influye sobre el desarrollo del menú, el diseño del ambiente,
tipo de servicio, etc. Para implementar el concepto podemos aplicar las 8 p’s del
marketing: Público objetivo, posicionamiento de marca, producto, precio, plaza,
promoción, personal y planificación.

El público objetivo.

Pá gina 52
Todo restaurante debe saber claramente cuál es el público específico (segmento
objetivo) que busca atraer; al definirlo es más simple entender el por qué van al
restaurante y como se les puede atender mejor.

La gente que va a un restaurante de precio alto no espera un servicio veloz, incluso es

probable que tenga que hacer reserva previa, detalle que eleva la percepción de calidad;
pero si vamos a la juguería de precio medio-bajo ciertamente esperaremos un servicio
muy rápido. En general los clientes de un restaurante vienen de un radio de acción
geográfico definido pues es raro que viajen largas distancias para alimentarse, por esta
razón se desarrollan las cadenas de restaurantes para abarcar varias zonas geográficas
con un solo concepto lo que a la larga produce economías de escala (menores costos por
compras y operaciones en volumen); lo ideal es definir claramente cual es el grupo de
clientes (target o segmento objetivo) al que “apuntamos” con nuestra marca de
restaurante. Así tenemos que el público que asiste a la pastelería San Antonio es distinto
al que va a Don Mamino’s y además va por razones distintas.

Marca y posicionamiento

La marca es el nombre del restaurante y el posicionamiento es la imagen única que tu

marca tiene en la mente del comprador objetivo, es la razón por la cual el cliente
preferirá ir a tu restaurante y no al de la competencia.

Si no puedes obtener un posicionamiento diferenciado, el cliente te verá igual a otros

restaurantes y sólo te quedará hacer ofertas de precios, de allí la importancia de lograr
una imagen de marca bien diferenciada, a eso le llamamos posicionamiento.
Generalmente el posicionamiento tiene que ver con la calidad del servicio y de la
cocina;la gente que compra hamburguesas en Bembos o pollos en Pardo´s no va por el
precio, asimismo quienes prefieren El Hornero o la Bistecca  tampoco deciden por el
precio; en todos los restaurantes de éxito el cliente va por que es bien atendido con
deliciosa cocina a precios apropiados.

Marketing mix

Definida la estrategia de segmentación y posicionamiento hay que implementarla a

través del marketing mix: producto (menú), precios, plaza (tu local), promoción,
personal y planificación.

El menú es el elemento central en el desarrollo de cualquier tipo de restaurante pues

no solo plantea claramente que se le va a ofrecer al público sino que también fija las
tareas y organización en la zona de preparación, las compras, el almacenaje, etc.
En general mientras más sencillo el menú menores serán los costos, mientras más largo
y complejo mayores serán los costos y más lenta la atención al público; por ello el
restaurante de menú amplio necesariamente tenderá a tener costos y precios al público
más altos que los restaurantes de menú simple. En el menú siempre es mejor combinar
precios: algunos platos de precio medio y otros de precio alto. En el local lo primero
que hay que aplicar es la regla de las 3 Us: ubicación, ubicación y ubicación; la
ubicación del local puede determinar el éxito o fracaso del restaurante, con la gran
variedad de restaurantes de hoy el cliente se resiste a hacer un gran esfuerzo para ir

Pá gina 53
hasta el restaurant mal ubicado. Es cierto que a los peruanos nos encanta decir que
conocemos “un hueco” de buena comida y buen precio, pero eso no significa que
vayamos con frecuencia y en restaurantes la frecuencia es la clave de las ventas y las
utilidades. En tu local la ambientación juega un papel central pues el ambiente
comunica una imagen, si vamos al restaurante marino popular esperaremos
precisamente eso: un ambiente marino; pero por encima de todo el cliente siempre
esperara una excelente limpieza .Una buena forma de revisar la limpieza de tu local es
empezar por el baño para clientes, luego el baño para el personal, luego asegurar una
excelente presentación de la cocina y la zona de las mesas. En la promoción hoy es
indispensable utilizar internet, bien sea a través de un website, redes sociales, e-mails,
etc. Para ello hay que solicitar al cliente su e-mail. El personal es la clave pues gente
bien entrenada y motivada cocinará bien y atenderá muy bien a los clientes;
naturalmente todo tu esfuerzo debe estar enmarcado en un plan ordenado y flexible.

En el Perú la competencia está subiendo en todos los sectores y sobre todo en los
restaurantes, cada día vemos más y más emprendimientos pero en algún momento habrá
más oferta que demanda y sobrevivirán quienes tengan una marca muy bien enfocada
en la calidad de la cocina y del servicio a los comensales.

LOS 8 PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA

DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

1. Conozca a sus clientes. Uno de los gurús de la Calidad es W. Edwards Deming, él fue
un gran impulsor del desarrollo en calidad de Japón por los años 1950 y se le considera
el "padre" de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE
LA CALIDAD con sus famosos 14 puntos. Su filosofía se basa en tres puntos
fundamentales:
1) Orientación al Cliente,
2) Mejoramiento Continuo y
3) que la calidad es determinada por el sistema.
Deming si no fue el primero, fue uno de los primeros que hace más de 60 años
determinó que para desarrollar la calidad debemos enfocarnos en nuestros clientes,
conocerlos, investigarlos, saber cuáles son sus requerimientos de calidad y convertirlos
en características o especificaciones técnicas para los servicios que ofrecemos. En una
clase que dicté a unos vendedores de una conocida importadora de calzados, les
pregunté si realmente conocían a sus clientes, al unísono me contestaron
afirmativamente, pero cuando les pregunté nombres completos de los clientes, fecha de
cumpleaños, etc., no pudieron darme respuesta, ¿cuál es la conclusión?

En otra ocasión, la dueña de una veterinaria me dijo que ella sí conocía a sus clientes,
pues había conversado con algunos de ellos y todos les decían que estaban satisfechos
con el servicio que brindaba; ¿esa es la forma correcta de conocer a nuestros clientes?,
yo creo que no del todo, mi concepción profesional considera que la forma eficiente de
conocer a nuestros clientes es a través de una verdadera investigación profesional, la
cual se hace por medio de encuestas, muestreos, etc., el sólo hecho de acercarme a mi
cliente para sonsacar su apreciación no es la forma profesional de conocer sus
preferencias.
En términos de calidad, cuando hablamos del cliente,  no sólo me refiero al cliente
externo que viene a ser el consumidor final, sino también al cliente interno que es el

Pá gina 54
personal de la organización a quien mejor hay que denominarlo como nuestro
colaborador. Al igual como tratamos a nuestro cliente externo debemos tratar a los
colaboradores de nuestra empresa, saber sus características, sus gustos, preferencias,
necesidades, esto último nos permitirá poder motivarlos para que desarrollen un buen
trabajo y por ende un servicio de excelencia. Conocer a tus colaboradores, te permite
darles capacitación y un mejor trato personal.
Un colaborador bien tratado trabaja mejor y produce más, además atiende mejor.

2. Cultive una buena relación con sus compañeros de trabajo.

El trabajo en equipo es esencial para poder transmitir a nuestro cliente la calidad de
nuestro servicio, si existe conflictos entre los compañeros de trabajo al interior de la
organización, se corta la comunicación, siendo esta fundamental para poder dar un
excelente servicio de calidad, que nos permita sorprender al cliente, la comunicación
abierta entre todos los miembros de la organización es esencial para poder coordinar las
distintas actuaciones individuales. Los colaboradores deben saber que el objetivo es
satisfacer las necesidades del cliente, que su trabajo forma parte del servicio final que
recibirá el cliente, deben aceptar que el equipo funciona como una maquinaria con
diversos engranajes; y que estos deben funcionar a la perfección, si uno falla el servicio
fracasa.
Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar
diferente, esta nos permite tener excelentes relaciones entre los compañeros de trabajo y
por ende una buena comunicación.

3. Aprenda a trabajar con sus proveedores.

Deming también propuso en uno de sus 14 Puntos, hacer relaciones duraderas con
proveedores que estén también invirtiendo en calidad.
Hay que reducir el Costo Total, esto se hace mejorando nuestros procesos, no
reduciendo el costo de los insumos en perjuicio de la calidad, debemos acabar con la
práctica de adjudicar compras sobre la base de precio.
Debemos tender hacia un solo proveedor para cualquier tema (la política del proveedor
debe ser la búsqueda de la Calidad en su empresa), buscando una relación a largo plazo
de lealtad y confianza
No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la
competitividad por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la
calidad que se compra.
Sin medidas adecuadas para controlar la calidad, el negocio se encamina ha escoger al
proveedor de precio más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad de nuestro
servicio y a un costo elevado.
La política de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier cosa que se
compra a nuestro proveedor, sin importar la calidad, puede llevar a los buenos
proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.
Se debe cambiar el enfoque de pensar en el costo inicial más bajo del material adquirido
a pensar en el costo total más bajo, esto significa que hay que educar para comprar.
Una buena relación con nuestro proveedor con filosofía y políticas de calidad, generará
que sea innovador y que nos pueda ofrecer mejores precios, esto lo conseguirá si cuenta
con una relación a largo plazo con nosotros, hay que sembrar para poder cosechar.
Muchas empresas tienen un manual para calificar a los proveedores, allí debemos dejar
que los proveedores compitan no por el precio, sino sobre basarse en calificaciones
orientadas a elevar la calidad del producto final.

Pá gina 55
Lo que una compañía compra a otra no es solo el material; compra algo mucho más
importante, es decir ingeniería y capacidad. Estos requisitos que tiene que cumplir un
proveedor se deben establecer mucho antes de que este fabrique algún material.
Finalmente, debemos mirar a nuestro proveedor como nuestro cliente, parece una
paradoja, si aprendemos a tratar a nuestros proveedores como clientes, ellos mostrarán
fidelidad y nos brindarán lo mejor, y esto redundará en nuestros propios clientes. 

4. Eleve la autoestima de los colaboradores.

Para conseguir que nuestros colaboradores tengan autoestima, es básico respetar a todos
por igual, en sus derechos y dignidad.
Se debe fomentar la insatisfacción constructiva, la cual consiste en proponer una
política de organización innovadora en la que los colaboradores estén insatisfechos por
ejecutar sus tareas de la misma manera, lo cual permitirá la búsqueda de una mejor
manera de hacer las cosas, para ello debe buscarse eliminar el temor en decir las cosas
en la organización, practicar la comunicación abierta, hacer encuestas, buzón de
sugerencias, círculos de la calidad, etc. Pero, lo más importante es tomar en cuenta las
ideas y propuestas de los trabajadores e implantarlas, caso contrario se convertirán en
puntos de desmotivación. 
Se eleva también la autoestima, haciendo saber que el fracaso es visto como proceso de
aprendizaje.
Finalmente, siempre se debe estimular, reconocer y recompensar a los innovadores.

5. Practique la cortesía.
La cordialidad y el buen trato se deben dar a los clientes y a tus compañeros de trabajo
para mejorar el servicio al público.
La amabilidad no cuesta nada y produce ganancias al aumentar la fidelidad del público.

6. Use la comunicación positiva.

Existe la comunicación: oral, la gestual y la corporal.
Mira a los ojos del cliente con serenidad, inclinar un poco los hombros hacia delante es
mostrar interés por lo que nos dice el cliente.
Sonríe y ten expresión cortés.
Mantén una postura y coordinado movimiento de tu cuerpo: no recoger papeles, no
mirar el reloj, etc. mientras estoy con mi cliente.
No se debe exagerar el contacto personal o físico.
Muestra pulcritud en tu aspecto.

7. Aprenda a escuchar y preguntar.

Calidad en el servicio es superar las expectativas del cliente en los momentos oportunos,
para ello nuestro personal debe estar muy atento, toda vez que la única forma de superar
las expectativas es sorprender a muestro cliente, es en ese instante en que pasamos de un
nivel de “cumplir con sus expectativas” al siguiente nivel esperado de la excelencia en
el servicio que es el de “superar las expectativas”, superar no es dar más del mismo
servicio que ofrecemos, superar es sorprender, ¿cómo sorprendemos?, haciendo cosas
inusuales, para sorprenderlo debemos saber escuchar cuidadosamente a nuestro cliente.
Una vez mi esposa fué con mis hijos a un restaurante de comida rápida donde somos
clientes frecuentes, solo tenía un billete de $50.00 para comprar el producto, en caja le
dijeron que era política de la empresa no cambiar billetes mayores a $20.00, mi esposa

Pá gina 56
se desconcertó, debía regresar a casa para cambiar el dinero o en su defecto llamarme
para que yo la auxilie, optó por esto último a lo cual yo indiqué que no podía ir hasta
después de dos horas, el supervisor del restaurante quien había estado muy atento a esta
situación, asumió un riesgo medido, permitiendo que mi familia adquiera los productos
que consumiría y que el pago se efectivizaría cuando yo los vaya ha recoger (mientras
mis hijos disfrutarían de los juegos para niños que hay en el restaurante). De lo anterior,
se colige que el supervisor supo escuchar, estuvo atento y su actuar nos sorprendió,
superó mis expectativas, no es algo normal que siempre lo tenga que hacer, si fuera así
se convertiría en parte de nuestro servicio diario y sólo se estaría “cumpliendo” y no
“sorprendiendo”.
Ahora analicemos el punto “aprender a preguntar”, debemos enseñar a nuestros
colaboradores qué preguntas deben hacerse a nuestro cliente, para que estemos seguros
de lo que nos ha requerido, esto con la finalidad que no haya errores al momento de
brindar el servicio. En un grifo luego que yo hago mi pedido de gasolina, el abastecedor
me vuelve a detallar mi pedido, me solicita mi confirmación y me pregunta si deseo
algo más y si todo está conforme, para finalmente darme las gracias.

8. Los empleados de la organización deben ser profesionales.

El comportamiento de nuestros colaboradores transmite confianza a los clientes.
Debemos estar muy seguros que nuestros colaboradores tienen conocimientos
suficientes para responder a las preguntas de la clientela, para ello deben ser
profesionales en la actividades que realizan. Los clientes desean sentirse seguros en sus
transacciones con la empresa. Los colaboradores siempre deben estar dispuestos a
ayudar a sus clientes, nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas
de sus clientes.
Cierto día en otro restaurante, se me dio por preguntar a un mozo bisoño en que
consistía un Strogonoff de pollo, me respondió rápido y amablemente que le iba a
preguntar al chef, ¿el mozo demostró su profesionalismo?, ¿la empresa lo capacitó antes
de ponerlo a trabajar?
La Calidad no es una herramienta administrativa para generar más utilidades a la
empresa, es una nueva filosofía de empresarial y de vida que hará a nuestra
organización más competitiva.

Pá gina 57