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SYLABUS ADMINISTRACION

DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

I.- INFORMACION GENERAL:


1.1.- ASIGNATURA : Administración de A&B
1.2.- CICLO :I
1.3.- HORAS SEMANALES : 2 horas
1.4.- PRE-REQUISITO : Ninguno
1.5.- DURACION DE LA ASIGANATURA : 20 Semanas
1.6.- DOCENTE :

II.- DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA


Identifica habilidades de dirección, organización en empresas gastronómicas. Genera
conciencia de la importancia del mundo del gastronómico en nuestro país y a nivel
mundial

III.- OBJETIVOS GENERALES


Al finalizar el desarrollo de la asignatura, el alumno estará en condiciones de:
 Conocer y se familiarizarse con los fundamentos teóricos y prácticos de la
administración.
 Conoce el procedimiento para crear una empresa de restauración
 Desarrolla responsabilidad en toma de decisiones grupales.
 Reconoce ya aplica técnicas de comunicación y dirección en distintos ámbitos
de actuación de las empresas de servicio.

IV.-CONTENIDO PROGRAMATICO

Primera unidad LA EMPRESA

 La empresa (historia, definición; características; clasificación).


 La empresa (elementos, fines y funciones de la empresa).
 Ambiente interno de la empresa (elementos que determinan el funcionamiento
de la empresa, macro y micro entorno)
 El empresario.

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Segunda unidad

ADMINISTRACION

 Administración (historia, definición, objetivos, importancia)


 El proceso administrativo (planeación, organización, ejecución, control)
 El análisis foda (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas).
 Elementos de la administración (eficiencia y eficacia, productividad,
coordinación de los recursos).
 Habilidades administrativas (habilidades, roles, nexos entre el administrador y
el Empresario).
 El manual de organización y funciones (MOF)

Tercera unidad CICLO DE VIDA DE UN RESTAURANTE

 Categorizaciones de los restaurantes, por tenedores, especialidades, explotación


 Plan de negocio de un restaurante (capital, inversiones, estado de pérdidas y
ganancias)
 Reglamento sobre vigilancia y control sanitario de alimentos y bebidas
 Herramientas básicas para la conducción empresarial (sistemas de costos,
gestión, indicadores, punto de equilibrio)
 Ciclo de vida de un restaurante (introducción, crecimiento, madurez, declive)
 Proyecto de restaurante

Cuarta unidad
 La calidad como requisito de un buen servicio
 Los recursos humanos y la medición de eficiencia
 Proyecto de restaurante
Sesion 20: Examen Final por Dirección Académica

V.- METODOLOGIA
La asignatura se dictara de manera teórico práctico con el apoyo de casuística
desarrollada a través de dinámicas grupales.
Para la exposición se utilizara equipo multimedia, presentación en power point, de
casos prácticos, propiciando en todo momento la participación activa de los
estudiantes.
Para consolidar los conocimiento se coordinaran con otros cursos, para unir
experiencias y realizar casos prácticos, la salidas de campo también serán necesarias
para identificar la realidad de los restaurantes en nuestro departamento e identificar
los pro y contra de los servicios brindados, consolidando un criterio más objetivo de
parte del alumnado.

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VI.- EVALUACION
La evaluación académica se realizara a través de prácticas calificadas, exámenes orales
y escritos por cada unidad, tareas académicas y examen o proyecto final.

Requisitos de aprobación:

1) Asistencia obligatoria : 70%


2) Nota mínima de aprobación once (11)

Criterios de Evaluación:
1) Uniforme completo y apropiado
2) Presentación y exposición con diapositivas los trabajos
3) Evaluación parcial
4) Evaluación final.

BIBLIOGRAFIA

 ESHBACH Charles E. Administración de servicios de alimentos. Editorial


Diana – México.
 R.D. BOARDMAN Fca. Dirección y análisis de costos de hoteles y restaurantes.
Ibérico Europa Ediciones S.A.
 Costos y elaboración de menús Universidad de Barcelona España.

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MÓDULO DE
ADMINISTRACIÓ
N DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS

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I UNIDAD
LA ADMINISTRACIÓN

"La
tarea
básica
de la

administración es hacer las cosas por medio de las


personas de manera eficaz y eficiente"
Idalberto Chiavenato

Comencemos por la etimología. La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia)
y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro,
es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración tiene
un significado distinto y mucho más complejo porque incluye (dependiendo de la definición) términos
como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original. Además, entender éste término se ha vuelto más dificultoso por las
diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales, varían según la escuela administrativa y el autor.

Teniendo todo esto en cuenta, se proporciona una definición general de administración que está basada en
las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar una idea general del significado
del término administración en nuestros días. Luego, se proporciona una breve explicación de ésta
definición y un axioma para ser considerado.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:

Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y


controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas".
Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional".
Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jimenez y Periáñez Cristóbal, la
administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la
eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización".
Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno en
el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".
Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido a
aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios
objetivos o metas de la organización".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se plantea la siguiente definición de
administración:

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“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y
las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera
eficiente y eficaz”.

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Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuación:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de


actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

 Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la


organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción
futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el
futuro y el cómo se lo va a lograr.

 Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo
se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

 Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

 Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para


garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño
con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la
contribución a la corrección de éstas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos tipos de recursos que dispone la
organización: humanos, financieros, materiales y de información.

3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la


organización y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos
establecidos.

4. Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y


controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, no son realizados al azar, sino
con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización.

5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el


logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.

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HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN: ORIGEN Y DESARROLLO
La tierra tiene una vida aproximada de 4,600 millones de años y la vida inició hace 600 millones de

años, el hombre como homo sapiens 600,000 años y 25,000 como un ser evolucionado. Desde que el
hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor
efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la administración. Para comprender mejor la
administración, es necesario efectuar una breve revisión histórica donde se manifiesta más
representativamente el fenómeno administrativo.

ÉPOCA PRIMITIVA

LOS PRIMEROS PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN SE FUERON DESARROLLANDO DURANTE


LA EVOLUCIÓN DE LOS INDIVIDUOS CUANDO POR NECESIDAD SE ESPECIALIZARON EN
DIFERENTES LABORES COMO LA CAZA, RECORRIENDO GRANDES DISTANCIAS
CONVIRTIENDOSEN EN NOMADAS Y BUSCANDO BENEFICIOS MUTUOS.

 En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección.
 Los jefes de familias ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia.
 Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las
edades de los individuos integrantes de la sociedad.
 Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración

PERIODO AGRÍCOLA

EL HOMBRE EMPIEZA ALTERNAR LA CAZA CON LOS CULTIVOS, PERMITIENDO LE


LLEGAR AL SEDENTARISMO, TENIENDO COMO BASE LAS ORGANIZACIONES
FAMILIARES OBTENIENDO UN PATRIMONIO A LARGO PLAZO.
 Se caracterizo por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria.
 Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo.
 Se acentuó la organización social de tipo patriarcal.
 La caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia en la economía agrícola de
subsistencia.
 Él crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo
social y, consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
 Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a través de la utilización de
la administración.

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ANTIGÜEDAD GRECOLATINA

EN ESTA ÉPOCA SE DA INICIO A LOS INTERESES PARTICULARES COMO SON LA "


PROPIEDAD PRIVADA", ORIGINANDOSE POR LA ACUMULACIÓN DE BIENES COMO
FUERON EN ESTE ÉPOCA LOS ESCLAVOS.

 En esta época apareció el esclavismo;


 La administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el
castigo corporal como forma disciplinaria.
 El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción.
 Mercaderes (moneda para intercambio de productos).

ÉPOCA FEUDAL

EN ESTA ÉPOCA FUERON DIVIDIDAS LAS LABORES Y LOS TERRENOS O TIERRAS, DONDE
APARECEN ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS COMO ARTESANOS, Y LOS SEÑORES
FEUDALES LOS CUALES TOMAN EL PODER SOBRE LA TIERRA.
 Feudo, es una porción de tierra más o menos amplia que le pertenece hereditariamente a un señor
a cambio de que preste servicios militares al rey o jefes militares de más alta jerarquía.
 Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre.
 La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía un
control sobre la producción del siervo.
 Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas
estructuras de autoridad en la administración.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

EL AVANCE DE ESTA ÉPOCA FUE IMPULSADA POR LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL LA


CUAL LLEVO AL MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y UN DESARROLLO PRODUCTIVO DE
GRAN ESCALA.
 Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos, mismos que
propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organización
social.
 Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema
de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía
su fuerza de trabajo.
 La administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación
inhumana del trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas,
etc. y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época,
que otorgaba al empresario gran libertad de acción.

SIGLO XX.

EL ICONO DE LA ÉPOCA MODERNA ES LA INTERNET DESARROLLANDO E IMPULSANDO


LA GLOBALIZACION, PERMITIENDO EL INTERCAMBIO ECONÓMICO CULTURAL Y
SOCIAL, OBTENIENDO UN MAYOR BIENESTAR.

 Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente por la


consolidación de la administración.
 A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su
iniciador.
 De ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.
 La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a
través de aquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la
simplificación del trabajo.
En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada.

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ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Es una corriente a través de la cual se concibe
la administración, algunas son de ámbito
relativamente amplio y otras tienden a la
especialización. Es obvio que en un campo de
estudio tan nuevo y dinámico como este,
existan múltiples corrientes o criterios en
cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado
que a la fecha no exista una sola teoría
administrativa que sea de un carácter universal.
De trascendental importancia resulta el estudio
de estas escuelas, ya que constituyen una
excelente herramienta para alcanzar el
concepto y aplicación del proceso
administrativo.
El estudio de, los diferentes autores y escuela
de la teoría administrativa, aparentemente puede resultar árido, teórico, meramente histórico y hasta
innecesario.
Sin embargo la comprensión e implementación de los fundamentos, principios y técnicas de la
administración solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y
aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparición como disciplina. Son estos conocimientos el único
camino para lograr la visión integral y el criterio flexible que todo administrador requiere.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FREDERICK WINSLOW TAYLOR, (EE.UU, 20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915)

Reconocido como “Padre de la administración científica”. Su principal interés fue la elevación de la


productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a
través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación
de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los
trabajadores.

La administración científica observa a la administración como una ciencia que permite mejorar el
quehacer de la organización a través del estudio de las operaciones de trabajo. Esta mejoría se mide a
través del concepto de eficiencia.

Frederick Winslow Taylor considera a la Administración Científica como una nueva forma de pensar
dentro de la administración de las organizaciones, en donde tanto administradores como operarios tenían
funciones específicas que desarrollar para lograr el éxito en sus organizaciones.
Taylor consideraba que la administración debería de ser una ciencia, tan exacta como cualquier otra, en la
que la existencia de leyes, reglas y principios fueran considerados como elementos directrices de la forma
de administrar. La eficiencia desde este punto de vista es considerada en términos de productividad
individual.

Existen dos elementos claves en la administración:

a) El administrador (representado por las personas que ocupan puestos de mando); y


b) El trabajador (representando por las personas que ocupan puestos de subordinados).
c)
El administrador es considerado como el elemento pensante de la organización mientras que el
trabajador es el elemento ejecutor de las tareas.

La participación del trabajador como ejecutor de las tareas, se ve reducida al cumplimiento de las
órdenes, y a la obediencia irrestricta de los diversos procesos laborales. El trabajador bajo este supuesto
es considerado como un recurso más que la organización tiene, y puede utilizar para lograr sus objetivos.

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Uno de los elementos esenciales de esta forma de pensar, es el papel del estímulo económico como factor
que motiva tanto a los administradores, como a subordinados a desempeñar más eficientemente su
trabajo. El dinero es el motivador capaz de satisfacer las necesidades de los trabajadores.

Llevó a cabo estudios de tiempos y movimientos y desarrollo un sistema conocido como pago por
pieza (piece rate), por medio del cual se les pagaba a los trabajadores de acuerdo a la cantidad producida.
Desarrollo un fraccionador de tiempo, con el cual se realizaban mediciones con cronómetro,
analizando cada puesto.

Intentó aplicar métodos de la ciencia a los problemas de administración para alcanzar la elevada
eficiencia industrial (observación y medición) en Midvale Steel Co.

CARACTERISTICAS

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.


Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos industrializados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicas, para así las
normas sean cumplidas.
Debe cultivarse una atmosfera cordial de cooperación en entre la gerencia y los trabajadores.

Principios de la Administración Científica de Taylor

1. PRINCIPIO DE PLANTEAMIENTO: Sustituir en el trabajo el criterio individual del


operario, la improvisación y la actuación empírica-practica por los métodos basados en
procedimientos científicos, sustituir la imprevisión por la ciencia mediante la planeación del
método.
2. PRINCIPIOS DE LA PREPARACION/PLANEACION: Seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con las aptitudes y preparaciones, entrenarlos para producir mas y
mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. PRINCIPIO DE CONTROL: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos.
4. PRINCIPIO DE LA EJECUCION: Distribución distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Los doce factores considerados por la escuela de la administración científica (Taylor)

1. El ser humano. Es observado a través de dos posiciones. La primera como superior y la segunda
como subordinado.
Posición de superior. Es considerada como un individuo que tiene la capacidad (aunque
restringida) de pensar, la cual está esencialmente orientada al desarrollo de nuevos
procedimientos que coadyuven al conocimiento y al incremento de la eficiencia de las
operaciones de trabajo.
Posición de subordinado. Está considerado como un individuo que no tiene la capacidad de
pensar, sino que está orientado fundamentalmente a la obediencia de instrucciones emanadas de
la administración.
2. El medio ambiente. No es considerado dentro de este enfoque, ya que lo único que puede
cambiar la forma rutinaria de operar en la organización es o la tecnología, o las nuevas ideas que
provengan del personal que ocupa posiciones administrativas.
3. La motivación. Se reduce a la utilización del estímulo económico como el principal factor que
mueve al hombre.
4. El liderazgo. El líder se debe a su posición. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la
eficiencia como su valor fundamental.

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5. La comunicación. Es descendente y se transmite a través de órdenes que los trabajadores de
niveles inferiores deben seguir al pie de la letra. No existe la posibilidad de comunicación
ascendente, debido a que el empleado por definición no tiene la capacidad técnica y de
conocimientos para opinar.
6. El conflicto. No es tomado en cuenta (el conflicto no se observa), ya que se supone que el
trabajador desea lo mismo que el administrador, esto es, un mayor estímulo económico.

7. El poder. Se confunde con autoridad, por tanto se deposita en aquellas personas que tiene
puestos de alta jerarquía en la organización.
8. El cambio. Depende del avance tecnológico y de los nuevos procedimientos que se instrumenten
cuando existan operaciones nuevas con las que se incremente la eficiencia.
9. La toma de decisiones. Se realiza fundamentalmente en los altos niveles jerárquicos de la
organización o en aquellas posiciones en las que se encuentra personal de gran capacidad
técnica.
10. La participación. Es prácticamente nula. Los teóricos de esta escuela enfatizan que la
individualidad es el mejor mecanismo que permite incrementar la eficiencia organizacional.
11. La organización. Se diseña a partir de las diferentes funciones productivas realizadas dentro de
la empresa.
12. La eficiencia. Se considera en términos ingenieriles. Es decir, se desarrolla un trabajo con el
mínimo gasto de energía.
13.
ESCUELA CLÁSICA

Henry Fayol (Constantinopla 1841 – Francia 1925)

Su representante es el francés Henry Fayol, quien estableció 14 principios administrativos y las


áreas funcionales en una empresa. En esta escuela se da énfasis en la estructura que debe tener la
organización para lograr la eficiencia. Expuso su teoría de la administración en su libro Administration
Industrielle el Génerale.

Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones:

1. Técnicas: producción de bienes y servicios.


2. Comerciales: compra – venta, intercambio.
3. Financieras: búsqueda y ganancia de capitales.
4. Seguridad: protección y preservación de bienes y personas.
5. Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
6. Administrativas: integración de las funciones anteriores
7.
Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De acuerdo
con él, los principios generales de la administración son:

1. División del trabajo. Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica saber
rendir cuentas.
3. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto
de las normas establecidas.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses generales deben
estar por encima de los interese individuales.
7. Remuneración del personal. Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización en términos de retribución.
8. Centralización. Se concentra la autoridad en una jerarquía dentro de la organización.
9. Jerarquía. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles inferiores.
10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en su lugar.
11. Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal.

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12. Estabilidad personal. La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización,
cuando un individuo permanezca más en el cargo será mejor.
13. Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su éxito.
14. Espíritu de equipo. La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para
la organización.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un
teórico social, sociólogo y psicólogo industrial.

Realizó estudios en la Planta Hawthorne, Western Electric Co., para determinar la relación entre la
intensidad en la iluminación y la eficiencia en los obreros, luego se aplicó al estudio de la fatiga,
accidentes en el trabajo, rotación del personal, condiciones físicas sobre la productividad. Su
descubrimiento fue que independientemente de que la iluminación aumentara o disminuyera, la
productividad del grupo se elevaba, las causas que originaban el aumento tampoco eran la variación en
los períodos de descanso, la reducción de las jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en el pago de
incentivos.

Descubrió que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la moral de los trabajadores,
satisfactores, interrelación entre los miembros de trabajo, eficiencia de la administración (comportamiento
humano), motivación, asesoría, dirección y comunicación.

Las principales conclusiones de Mayo fueron:

El trabajo es una actividad grupal.


El mundo social del adulto esta estandarizado en relación con su actividad de trabajo.
La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensación de pertenecer a algo, son más
importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las
condiciones físicas en las cuales él trabaja.
Un reclamo no necesariamente es el enunciado objetivo de hechos; comúnmente es un síntoma
de molestia relacionado con el estatus del individuo.
El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las demandas
sociales, dentro o fuera de la empresa.
En la fábrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y las
actitudes individuales del obrero.
El cambio de una sociedad establecida a otra adaptación tiende a desmembrar continuamente la
organización social de una fábrica o industria en general.
La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza
esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesión que
resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación.

“El nivel de producción depende de la integración social.”. Se constató que el nivel de producción no
está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica),
sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su
nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes
en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de trabajo,
mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas
para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.

Pá gina 13
ESCUELA NEOCLÁSICA

Peter F. Drucker, Viena, Austria (19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005)
Ernest Dale, Economista alemán (9 de febrero de 1914 - 6 de septiembre de 1984)
Harold Koontz, EE.UU. (1909-1984)
Cyril O´Donell, EE.UU. (Diciembre 1900 – Febrero 16, 1976)
George Terry. , EE.UU. (Febrero 1893 - 1979)

Es una crítica a la Escuela Científica y a la Clásica, une elementos de cada una de las escuelas de la
administración.

Enfoque:

La administración es un proceso operaciones (planeación, organización, dirección y control).


La administración abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en
valores explicativos y predictivos.
La administración es un arte, debe apoyarse en principios universales.
Los principios de administración son verdaderos, aunque no se apliquen por ignorancia.
No necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los
principios de administración.

Características:

1. Énfasis en la práctica de la administración.


2. Reafirmación relativa a los postulados clásicos.
3. Énfasis en los principios generales de la administración (planeación, organización, dirección y
control).
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados

TEORÍA DE BUROCRACIA

Max Weber (Alemán: Erfurt, 21 de abril de 1864 – Múnich, 14 de junio de 1920)

Fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los
fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un marcado sentido
antipositivista.

Weber no consideró a la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender
mejor la burocracia, estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.
Tipos de sociedad:

1. Tradicional. En la que predominan las características patriarcales y hereditarias.


2. Carismática. En la cual predominan las características místicas, arbitrarias y personalistas.
3. Legal, racional o burocrática. Normas impersonales y la racionalidad en la selección de los
medios y los fines (grandes empresas, estados modernos, ejércitos, etc.)

Cuando la dominación se ejerce sobre un gran número de personas y un vasto territorio se necesita un
aparato administrativo. Según Weber a cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad. La
autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica poder para ejercer influencia
sobre otras personas. Por lo que describe tres tipos de autoridad legitima:

1. Autoridad tradicional. Considera las órdenes de los superiores, justificadas siempre por la
misma manera de hacer las cosas (forma hereditaria y feudal).
2. Autoridad carismática. Ordenes justificadas por la personalidad y el liderazgo del superior con
el cual se identifican.
3. Autoridad racional, legal o burocrática. Conjunto de normas o preceptos que se consideran
legítimos y de los cuales deriva el poder de mando (procedimientos formales).

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Tres factores que favorecen el desarrollo de la burocracia:

1. Desarrollo de una economía monetarista (remuneración de funciones y autoridad


descentralizada).
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno.
3. Superioridad técnica (eficiencia), tecnología.

Características de la burocracia según Weber:


Carácter legal de las normas y reglamentos (poder de coacción), economizar esfuerzos y estandarizar a la
organización.

Carácter formal de las comunicaciones (procedimientos por escrito)


Carácter racional y división del trabajo (derechos –poder)
Impersonalidad de las relaciones.
Jerarquía de autoridad (control – supervisión), poder inherente al cargo, no a la persona.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia técnica y meritocracia.
Especialización de la administración (profesionales especializados)
Profesionalización de los participantes. Especialista asalariado, ocupa cargo nominado por un
superior, tiempo indeterminado, carrera en la organización, no tiene propiedad sobre los medios
de producción, es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la organización y la
organización es dirigida y administrada por profesionales.
Completa previsión del funcionamiento de la organización.

TEORÍA Z

William Ouchi, EE.UU (1943 Honolulu, Hawaii)

Después de la década de 1970 y la crisis del petróleo, en la industria estadounidense, entran en decadencia
los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban a la alza.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado en
equipo sea más eficiente. Las lecciones básicas de la teoría son: confianza en la gente, atención puesta
en la sutileza de las relaciones humanas y relaciones sociales estrechas.

William Ouchi a pesar de sus antecedentes japoneses, nació en Hawai y ha pasado su vida en Estados
Unidos. El estudio que realizó en diversas empresas norteamericanas le lleva a concluir en comparaciones
con empresas japonesas en las siguientes similitudes:

Gran identificación de la empresa son sus empleados.


Tratamiento cuidadoso de la empresa con sus empleados.
Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
Sistema de contratación de los trabajadores de por vida.
Baja rotación de personal.
Enorme motivación con buenos resultados de productividad.
Participación personal intensiva en los procesos administrativos.

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TEORÍA “X” y LA TEORÍA “Y”

El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los directivos deberían
considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza
humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”.

La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es perezosa y poca


ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades, el dinero es el
incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.

La “teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego, el
reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero, los empleados están
comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades, y los trabajadores
muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.

No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo


importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito está en
determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más altos de motivación en
sus empleados.

El estilo de dirección de la teoría X consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas
correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados, podemos decir que se trata de un
enfoque de dirección orientado al control.

El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo y en que sus empleados
harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un
enfoque orientado a dar autoridad (empowerment)

Las diferencias entre estos dos estilos de dirección son:

El directivo orientado al control (teoría X):

Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.


Mantiene el control.
Confía en la validez de sus opiniones.
Está orientado hacia los objetivos y en algunos casos es exigente.
Puede llegar a utilizar la presión para alcanzar los objetivos.
Puede llegar a utilizar la disciplina con aquellos que no hacen su trabajo correctamente.
Actúa decididamente y no puede soportar un rendimiento pobre.
Espera que nadie del equipo le critique.

El directivo orientado a dar autoridad (teoría Y)

Toma decisiones por consenso y ayuda a que los demás se sientan también “propietarios”.
Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás y les ayuda a realizar su trabajo más eficazmente.
Lidera con su ejemplo.
Reconoce el trabajo bien hecho.
Ayuda a la gente a crecer en su trabajo y a ganar más responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en equipo.

Si su estilo de dirección se acerca más al enfoque de la teoría X seguramente está interactuando con sus
empleados del modo que afirma esta teoría y ayuda a crear un entorno como el que ésta crea.
Probablemente presiona a la gente para que se rinda, le enseña paso a paso cómo hacer las cosas y le dice
qué hacer y cómo hacerlo. Seguramente está siempre controlando y vigilando a sus empleados y ellos se
resisten por ello, reaccionando negativamente a su dirección y control constante. Este resentimiento
evidentemente refuerza su creencia de que los empleados tienen que ser microdirigidos para que realicen
eficazmente su trabajo.

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Los directivos de la teoría Y dirigen a la gente para ayudarla a prosperar, no simplemente para ser los
jefes. Su actitud a la hora de tratar con la gente es crucial. Si adopta la actitud de ayudar a sus empleados
a prosperar y les da lo que necesitan para ello, sus empleados lo notarán y estarán más receptivos. Un
directivo de la teoría Y puede dar a todos, sin excepción, la responsabilidad de actuar como él cree que
debe ser o de tomar decisiones importantes que afecten a todo el departamento o a la empresa en su
totalidad. Tendrá que utilizar su mejor juicio y sentido común para ver qué es lo mejor en cada momento,
lugar, circunstancia

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II UNIDAD
LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN
En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la
cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones
para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una
empresa (ya sea propia o no) o que piense emprender una, conozca cuál es la definición de empresa para
que tenga una idea clara acerca de cuáles son sus características básicas, funciones, objetivos y elementos
que la componen.

Definición de Empresa, según Diversos Autores:

Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo formado


por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a
su clientela".
Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial",
definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos,
materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le
permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
determinados".
Para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", la empresa es "aquella entidad
formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar
a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades
industriales y mercantiles, o la prestación de servicios".
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad económica
de producción, transformación o prestación de servicios, cuya razón de ser es satisfacer una
necesidad existente en la sociedad".
El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones menciona que
la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o
de prestación de servicios con fines lucrativos".

En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definición de empresa:

"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones,
bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la
producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y
deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA DEFINICIÓN DE EMPRESA:

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definición de empresa revela los
siguientes elementos que componen la estructura básica de lo que es una empresa:

1. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por ejemplo,
una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica) o un ente individual
conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).
2. Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por personas que trabajan
y/o realizan inversiones para su desarrollo.
3. Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas que
conforman la empresa. 
4. Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa
cuando logran cumplir aquello que aspiraban.
5. Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones,
oficinas, mobiliario, etc.
6. Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros de
la empresa para realizar o ejecutar algo.

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7. Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e
inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, además de tener
liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas). 
8. Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que la empresa puede
realizar una o más de las siguientes actividades: 1) Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios
con valor económico, 2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto
terminado y 3) prestar servicios. 
9. Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente la
privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de
pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos
para éstas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la
necesidad de alimento).

En conclusión, la definición de empresa permite "visualizar" a toda empresa como una entidad


conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales, capacidad financiera y de
producción, transformación y/o prestación de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y
capacidad técnica); cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades y deseos de su mercado meta
para la obtención de una utilidad o beneficio.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

 Cuentan con recursos humanos, materiales (de capital), técnicos y financieros


 Realizan actividades económicas referentes a la producción, distribución de bienes y servicios
que satisfacen necesidades humanas. 
 Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo, de las relaciones técnicas y
sociales de la producción. 
 Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. 
 Son una organización social muy importante que forman parte del ambiente económico y social
de un país. 
 Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo económico y social. 
 Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige: modernización,
racionalización y programación. 
 El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de riesgo, beneficio y mercado. 
 Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administración,
coordinación e integración que es una función de la organización. 
 La competencia y la evolución industrial promueven el funcionamiento eficiente de la empresa. 
 Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social,
económico y político, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinámica social.

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RECURSOS DE LA EMPRESA

Para que las empresas realicen sus actividades fundamentales necesitan de recursos, que optimizados, le
permitan alcanzar sus objetivos, dentro de las necesidades que tiene se encuentran:
 Recursos Humanos. Contar con individuos
que tengan las capacidades, habilidades y
destrezas para desempeñar adecuadamente su
trabajo. Desde que se tienen necesidades de
personal, se deben tener con un proceso óptimo
de integración, seguido por una capacitación
idónea y un proceso de mantenimiento.
 Recursos Materiales. Son los bienes que
contribuyen a la realización de las actividades
de la empresa, dentro de los que podemos
encontrar: activos fijos, materiales primas,
instalaciones, equipos, etc.
 Recursos Técnicos. Comprende el establecimiento y uso de procesos, procedimientos,
métodos de trabajo, etc.
 Recursos Financieros. Los recursos monetarios le permiten a la empresa tener acceso a los
demás recursos, ya sea mediante dinero propio u obtenido mediante algún financiamiento.

ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

La orientación estratégica de una empresa se determina teniendo en cuenta su entorno, tanto interno como
externo.

El entorno interno de la empresa está constituido por sus recursos y competencias.


Los recursos se dividen en recursos tangibles, que son aquellos que pueden ser cuantificados
(recursos financieros, humanos y físicos), y recursos intangibles, que son difícilmente
cuantificados pero aportan ventaja competitiva a la entidad (reputación, tecnología, habilidades
humanas...). Las competencias son una combinación de recursos intangibles complementarios
con los que cuenta la empresa: innovación en la distribución, en la producción, en la
organización, en la tecnología o en el marketing de la empresa.

El entorno externo lo conforman todas las entes que rodean a la empresa en el entorno general
y específico: proveedores, consumidores, competidores, economía, sociedad, tecnología...

TIPOS DE EMPRESA CLASIFICADOS SEGÚN DIVERSOS CRITERIOS:

Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son los siguientes:

Según el Sector de Actividad


 Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de
la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca,
extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
 Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso
de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la
óptica, la maderera, la textil, etc.
 Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento
es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una
gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería,
asesorías, educación, restaurantes, etc.

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Según el Tamaño

Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el número de
empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e
indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:

 Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo


general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones, tienen miles de
empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación
muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones
financieras nacionales e internacionales.
 Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en
algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con
responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.
 Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades
independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que
pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas
que las conforman no excede un determinado límite.
 Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los
sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales
y reducidos, los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son
elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente.

Según la Propiedad del Capital

Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En sentido
se clasifican en:

 Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.


 Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede
ser Nacional, Provincial o Municipal.
 Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el
Estado y los particulares.

Según el Ámbito de Actividad

Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones
entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este sentido las empresas se clasifican en:

 Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio.


 Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado
de un país.
 Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.
 Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de un
país o nación.
 Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de
sus recursos puede ser cualquier país.

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Según el Destino de los Beneficios

Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre ingresos y
gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:

 Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios,
accionistas, etc...
 Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa
para permitir su desarrollo.

Según la Forma Jurídica

La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo
de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos
y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican —en términos generales
— en:

 Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio,
responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse
afectadas por el accionar de la empresa.
 Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios
responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o
gestión de la empresa.
 Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o
intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en
algunos casos también proveedores y clientes de la empresa.
 Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de la
responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de
capital efectuado.
 Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la
característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o
patrimonio que aportan a la empresa.
 Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan,
pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir
acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital,
dentro de las normas que las regulan.

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EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS

Las empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de desarrollo. Aunque cada empresa es un
caso particular y la duración de cada etapa es variable, se pueden distinguir las siguientes etapas:
nacimiento, crecimiento y aceleración, madurez y declive (o renacimiento). Veamos las principales
características de cada fase:

Nacimiento
 Momento de máxima innovación
 Estructura pequeña e informal
 Métodos de decisión altamente centralizados
 Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o buscando un nicho de mercado
 Inicialmente el negocio genera pérdidas que se cubren con financiación, hasta que se alcanza el
punto de equilibrio
 Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta proporción depende del
país y del sector)

Crecimiento y aceleración
 Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja competitiva, tener una buena cartera
de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costes controlados
 Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos productos o se mejoran
los existentes
 Se amplía la estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecen protocolos internos
 Sólo una décima parte de las empresas superan esta fase

Madurez
 Se alcanza el tamaño óptimo en el mercado y se inicia una competencia intensa con las empresas
importantes del sector.
 Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rápidamente a los cambios. Estrategia
defensiva.
 El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: añadir valor al producto, incrementar
márgenes…
 La estructura de la empresa se amplía y se hace más compleja, lo que obliga a formalizar
procedimientos, con el riesgo de burocratización
Renacimiento

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 Es posible llegar a esta fase desde la fase de declive, o directamente desde la etapa de madurez
 “Reinvención” de la empresa: nuevos productos, nuevos mercados.
 Desburocratización de la empresa: Descentralización de decisiones pero mayor coordinación.
 Fomento de la innovación: grupos de mejora, innovación en procesos, productos, organización,
comercialización…
 Se crean divisiones, filiales y se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos

Declive
 Se suele llegar a esta fase por falta de adaptación al mercado
 Estructura excesivamente burocrática y escasamente innovadora
 Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidación y muerte de la empresa.

EL EMPRESARIO

El empresario es aquella persona que, de forma


individual o colectiva, fija los objetivos y toma las
decisiones estratégicas acerca de las metas, los
medios, la administración y el control de las
empresas y asume la responsabilidad tanto
comercial como legal frente a terceros. El
empresario es la persona física, o jurídica, que con
capacidad legal y de un modo profesional
combina capital y trabajo con el objetivo de
producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el
mercado a fin de obtener beneficios.
En la economía actual, el concepto de empresario
aparece íntimamente unido al concepto de empresa, concebida ésta como realidad socioeconómica. El
empresario personaliza la actuación de la empresa y es la figura representativa que, según sus
motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo
temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el órgano individual o colectivo encargado de
administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).
Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, el empresario es el “titular
propietario o directivo de una industria, negocio o empresa”. La separación entre la
propiedad y la gestión de la empresa ha sido ampliamente debatida en la literatura desde que se
empezó a estudiar la figura del empresario, junto con otras ideas como sus funciones organizadoras y
coordinadoras.
A lo largo de la evolución histórica de la figura del empresario hemos podido observar que existen
básicamente dos puntos de vista: el que considera que el empresario asume varios tipos de riesgo
(económico, profesional, etc.) y aquel en el que el empresario tiene como funciones fundamentales la
coordinación, organización, planificación y control del proceso empresarial.
En cualquier caso, hay un consenso al afirmar que el empresario es el encargado de tomar las
decisiones en la empresa, individual o colectivamente a través de un órgano colegiado en el que estén
representados los propietarios, directivos y trabajadores. Esto supone la aceptación de las consecuencias
futuras, positivas o negativas, de las decisiones acordadas (Fernández Pirla, 1981).
Los empresarios en la actualidad han de ser auténticos líderes, es decir, han de presentar una cierta
capacidad de liderazgo (capacidad de influir en los demás más de lo que estos influyen en uno mismo).
Debido a la necesidad de que otras personas les sigan en persecución de unos objetivos globales, lo que
en ningún caso puede sustentarse solamente por la posición jerárquica que ocupen en la empresa. Bueno
Campos confirma esta postura al exponer que posiblemente sea la capacidad de liderazgo lo que defina el
papel del empresario en la actualidad.

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Características de los empresarios exitosos:

Las principales características y capacidades fundamentales que contribuyen con el éxito de un


empresario son las siguientes:

Capacidad para detectar oportunidades.


Olfato para visualizar un negocio donde los otros solo ven caos, dificultades e incluso amenazas.
Para esto debe estar constantemente informado de todos los cambios que se dan en el entorno y
listo para actuar.
Capacidad para innovar o crear
Dentro de un mundo cambiante como el de hoy, debe tener la capacidad de innovar y crear
nuevos productos, servicios o procesos para satisfacer de una manera más eficiente las
necesidades de sus clientes. Para ello debe estar muy bien informado y utilizar adecuadamente
su inteligencia para la innovación.
Capacidad para enfrentarse a los cambios del entorno.
La vida del empresario está llena de retos y vicisitudes, pues el entorno empresarial cambia
constantemente afectando directa o indirectamente a la organización, por lo tanto, el empresario
y la organización deben anticiparse a esos cambios y ser flexibles para adecuarse rápidamente a
ese entorno.
Capacidad para adaptarse a los cambios.
Debe ser una persona optimista que con entusiasmo, esfuerzo, dedicación, conocimientos y
muchas horas de trabajo se anticipe al cambio, responda a él y lo explote siendo capaz de
convertir una amenaza en una oportunidad.
Capacidad de dirección
Debe ser capaz de liderar el proceso con visión, creación y cambio, es decir no solo
debe ser capaz de conducir a un equipo hacia los objetivos planteados, sino también debe
ser capaz de inspirar a sus colaboradores para que logren dichos objetivos con entusiasmo y
compromiso.
Capacidad para tomar riesgos calculados
En situaciones con un alto grado de incertidumbre, y que por lo general, no cuenta con toda la
información necesaria, un empresario exitoso es el que se preocupa constantemente por reunir
información que le permita tomar decisiones con el mayor grado de certidumbre posible.
Capacidad para tomar decisiones
El empresario deberá tomar decisiones constantemente a pesar de la falta de información
oportuna y fiable, confiando en su intuición pero también en su racionalidad, fruto de su
experiencia, su conocimiento y su visión de futuro.

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III UNIDAD
EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

QUÉ ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO?

Es una secuencia de Etapas Lógicas, que abordan los aspectos que considera La Administración para su
aplicabilidad. El Proceso Administrativo es La Administración en acción. La Administración comprende
varias funciones o etapas indispensables de conocer, para aplicarlas a cualquier estructura, al conjunto
de dichas etapas se conoce con el nombre de Proceso Administrativo

Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
“Toma de decisión”.
 ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
 ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
 ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
 ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la


organización.
 ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
 ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
 ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
 ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales.
 ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
 ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
 ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
 ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

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Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se
puedan lograr los planes.
 ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
 ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
 ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
 ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste
funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos
implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e
improvisada. Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que
se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los
buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir
una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin
de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de
tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto
al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para
alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para
lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un
método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"
Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a
partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

Elementos del concepto.

 Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.


 Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de
acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
 Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más
adecuada.
 Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeación como: “La determinación de los objetivos y elección
de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro”

¿Cuál es la importancia de la planeación?

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 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales
operará la empresa.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

¿Cuáles son los principios de la planeación?

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la
forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no
hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su
aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

 Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores


como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.
 Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados
lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.
 El principio de la precisión. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas,
sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos
de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura,
ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente
ineficaces, parcial o totalmente.
 El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior-
todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio
podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que
no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún
modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es
flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que
la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que
puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como
lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.
 El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe
uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es
evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc.

Pá gina 28
Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción,
ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y
necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la
unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar
finalmente uno sólo.
 El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
 El principio de compromiso. La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario
para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados
en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente
porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para
adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
 Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean
lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el
alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia
de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
alternativas para llegar a un fin.
 Principio de inherencia. La programación es necesaria en cualquier organización humana y es
propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando
siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad
de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales

ALCANCE DE LA PLANEACIÓN
 Estratégica. Comprende toda la organización y se establece a largo plazo (3-5 años).
 Táctica. Implica un área o departamento y es a mediano plazo (1–3 años).
 Operativa. Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de 1año).

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ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACION

LA MISION

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define:
 lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,
 lo que pretende hacer, y
 el para quién lo va a hacer; y
 Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Sugerencias para su misión


 Cuando elabore su misión, trate de hacerla planificada, sólida y completa.
 Asegúrese de que la misión sea comunicada a toda la organización (clientes de la empresa, a los
trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los campos en los que la
organización tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicación
simple, concisa y fácilmente comprensible.
 Recuerde que al elaborar su misión, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo
momento.
 De vez en cuando es conveniente repetir la declaración de la misión, para recordar a los
integrantes de la organización, que el futuro deseado es posible.

EJEMPLOS:
“SOMOS UNA ESCUELA QUE FORMA PROFESIONALES CON ALTO NIVEL
ACADÉMICO, CREATIVOS, INNOVADORES Y COMPETITIVOS, CON UNA PLANA
DOCENTE ALTAMENTE CALIFICADA, CON CONVENIOS INTERNACIONALES QUE
RESPALDAN NUESTRA FORMACIÓN HUMANÍSTICA-ACADÉMICA QUE IMPULSAN
EL TALENTO, CREATIVIDAD, PARA ENRIQUECER LA GASTRONOMÍA PERUANA
RESPETANDO LAS COSTUMBRES Y TRADICIONES, ESTANDO SIEMPRE A LA
VANGUARDIA DE LAS TENDENCIAS MUNDIALES QUE PERMITEN QUE NUESTROS
ALUMNOS SE INSERTEN RÁPIDAMENTE EN EL MERCADO LABORAL LOCAL,
NACIONAL Y MUNDIAL”.
MISION DE LA ESCUELA GASTRONÓMICA “JUAN MEJIA BACA”

Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros clientes, cualquiera sea su
edad, superando los más altos estándares de calidad.
MISION ROCKY´S

Brindar a través de nuestros productos y servicios en el sector de las telecomunicaciones la


optima satisfacción a nuestros distribuidores y clientes. Sustentados por una empresa
económicamente prospera comprometida con el desarrollo de su personal y de la sociedad donde
se ubica.
MISION MOVISTAR

Pá gina 30
Se compone fundamentalmente de:
 ¿Quiénes son los clientes?
 ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
 ¿Cuál es el mercado objetivo?
 ¿Cuál es la tecnología básica?
 ¿Qué interés existe por el talento humano?
 ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?

LA VISION

El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de
la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer
las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios
para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá
del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y
competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren
llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y
en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Como se realiza la visión de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.


 ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
 ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la
empresa?
 ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
 ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga
relación con ella?

EJEMPLOS:
“SER UNA ESCUELA GASTRONÓMICA LIDER; RECONOCIDA A NIVEL REGIONAL,
NACIONAL E INTERNACIONAL POR DIFUNDIR EL GUSTO POR LA GASTRONOMÍA
Y LA PASIÓN POR EL ARTE CULINARIO, FORMANDO PROFESIONALES CON VISIÓN
EMPRESARIAL QUE NOS PERMITA UBICAR A NUESTROS EGRESADOS EN LAS
PRINCIPALES ORGANIZACIONES GASTRONÓMICAS DEL PAIS Y DEL MUNDO”
VISION DE LA ESCUELA GASTRONÓMICA “JUAN MEJIA BACA”

Situarnos como altos líderes en el mercado de telecomunicaciones, a través de nuestro producto,


servicio, calidad e innovación. Teniendo como meta la satisfacción de nuestros clientes. Siempre
guiados por una actitud ética y honesta. Nuestro personal es calificado y ha sido inculcado con la
directriz de prestar servicios de alta calidad.
VISION DE MOVISTAR

Ser la cadena peruana más grande a nivel nacional e internacional en el rubro de restaurantes.
VISION ROCKY´S

FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. La sigla FODA, es un acróstico de

Pá gina 31
 Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
 Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
 Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
 Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).

FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto,
empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando.
Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego
de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con
los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y
en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,


diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y
externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y
amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el
siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de
futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al
momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

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Ejemplos de Fortalezas

 Buen ambiente laboral


 Proactividad en la gestión
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos
 Equipamiento de última generación
 Experiencia de los recursos humanos
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
 Características especiales del producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad
 Reactividad en la gestión
 Mala situación financiera
 Incapacidad para ver errores
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

 Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable
 Cambios en la legislación
 Competencia muy agresiva
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Competencia consolidada en el mercado
 Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

LA ORGANIZACIÓN

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La etapa de Organización, corresponde a la fase "mecánica" de la Administración y responderá a la
cuestión ¿cómo se va a hacer? o ¿quién lo va a hacer?. La obtención de eficiencia sólo se logra mediante
el ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte de determinado grupo
social, y la planeación, implantará una Metodología de división del trabajo y coordinación;
jerarquización, departamentalización y descripción de funciones que permitan la magnificencia de la
Empresa. Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer" o bien los objetivos que se pretenden
alcanzar durante la etapa de planeación, será necesario determinar "cómo hacerlo", qué medidas utilizar
para lograr lo que se desea; esto sólo es posible a través de la organización.

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

Coordinación…

Cooperación…

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Liderazgo…

Trabajo en Equipo…

Sinergia…

Pá gina 35
CONCEPTO

El término Organización posee varios significados:


 Como sinónimo de Empresa ,
 Como Fase del Proceso Administrativo ,
 Como acción y/o actividad.

Como sinónimo de Empresa:


 “Puede ser entendida como la entidad (Compañía, Empresa, Institución) creada intencionalmente
para el logro de los objetivos… Otra acepción sería:
 “Agrupación de personas, que comparten unos ideales comunes y persiguen unos fines, que
pueden ser lucrativos o de beneficio a la comunidad”.
 Como fase del Proceso Administrativo:
 “La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema
establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento”.

Como fase del Proceso Administrativo:


 “La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema
establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento”.

Como acción y/o actividad:


 “Corresponde a darle un orden a las cosas en cualquier escenario de aplicación”.

ORGANIZACIÓN COMO FASE DEL PROCESO


 “Se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas”.
 “Consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de
operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de
seguridad y administrativa”: Fayol (1972).
 “Se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad , se establecen las funciones , los deberes y las atribuciones que corresponden a
los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel
corporativo estratégico ( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida
u actuación)”: Melinkoff (1987).
 “Es la fase del Proceso Administrativo que más cambios ha sufrido durante los últimos años,
debido a los virajes del entorno. En esta etapa, los directivos tienen el desafío de diseñar
estructuras orgánicas, que permitan a las personas realizar su trabajo de manera efectiva,
llevando a la compañía por la senda de la competitividad”.

Que es el Diseño Organizacional?

“Es la representación formal de las relaciones laborales de las organizaciones, donde se definen la
división formal del trabajo y las relaciones de dependencia en el interior de una Organización”.
Cesar Augusto Bernal

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Involucra aspectos como:
 División y la especialización del trabajo,
 Las jerarquías administrativas,
 Las Líneas de autoridad o cadenas de mando ,
 La Amplitud del control,
 La Centralización o la Descentralización ,
 La Formalización de las relaciones, y de normas y procedimientos y,
 La Departamentalización.

Jerarquía
 “Forma de organización dentro de una institución de acuerdo a la importancia o autoridad de los
cargos designados”.
 “Se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y
sigue hasta los trabajadores no gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la
estructura organizacional”.

Autoridad
 “Se refiere a las facultades inherentes de una posición superior para dar órdenes y esperar que
éstas sean cumplidas”.
 “La autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que
otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y subordinado;
como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento”
(Peabody, 1975).
 “Facultad o derecho para mandar o actuar, es la capacidad de mandar a los demás para que
actúen o no. La Autoridad lineal, es la que se encuentra expresada en el organigrama y
documentos formales de la EPA. También llamado poder legitimo, que esta ligado al cargo o
posición alcanzada en la EPA.”
 “La autoridad puede ejercerse mediante: sanciones, recompensas, persuasión , Etc.-”

Cadena de Mando
 “Se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización
hasta la última posición, además esclarece quién reporta a quién”.

Unidad de Mando
 “La orden será designada solo por el inmediato superior no existiendo dualidad de mando, con el
propósito de No generar confusión ó conflicto de intereses que altere el buen ritmo de las
operaciones”.

Organización formal
 “Es la que ha sido conscientemente definida para hacer frente a los objetivos de la empresa y
situar cada uno de los miembros que la integran”… (La que esta en el papel).
 “Una estructura organizacional oficialmente diseñada para reflejar la jerarquía de control,
planear las relaciones interpersonales y establecer canales de comunicación”.
 Expresada en el : Organigrama, Normas , Descripciones de cargos (MOF)

Organización Informal
 “Conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección y
organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian
entre sí”…
 … Y se encuentra de manera paralela a la Organización formal de la CIA.
Ejemplo: El equipo de microfútbol, asiduos asistentes a la cafetería, ETC.

Centralización

Pá gina 37
 “Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. Todas las
decisiones deben ser llevadas a la cúpula para que este apruebe o decida. A mayor
centralización, mas autoridad se concentra en la en nivel más elevado de la jerarquía.”

Descentralización
 “Tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es
delegar la autoridad en niveles inferiores de la organización, dándole cierto espacio para la toma
de decisiones.”… En todas las EPAS existe algún tipo de descentralización. No existe
descentralización absoluta. Los Gerentes NO pueden delegar toda su autoridad, Pues su status
dejaría de existir.

Integración
 “Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Para evitar la
dispersión, debe haber alguna interrelación e integración.”
 “Es el proceso que facilita el enlace, y se lleva cabo mediante de medios de coordinación
intraorganizacional.”
 Estos son: Jerarquías, Departamentalización, Staff , Reglas, Objetivos, Distribución física.

Formalización
 “Se refiere a la existencia de normas y procedimientos que prescriben como , cuando y porqué se
ejecutan las tareas. La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y
obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten de acuerdo a lo
previsto. EJ.: Certificados, firmas reconocidas, aprobaciones, formularios… Etc.”

¿Que es un Departamento?
 “El término Departamento hace referencia a un área, división, sección, sucursal, unidad o
segmento de una Empresa, sobre la cual un Jefe tiene autoridad. Es utilizado para obtener
homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las
organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe”.

Reingeniería
 Optimizar los procesos mediante su rediseño, a partir de una revisión y análisis de los mismos,
obteniendo mejoras en el desempeño en aspectos críticos de la Empresa como son: Costos,
Calidad, Servicio y Rapidez. “Es volver a empezar” : (Hammer - Champy).
 El propósito central de la reingeniería es encontrar ineficiencias, obsolescencias mediante la
criticidad.

Flexibilidad
 “Capacidad que ostenta el Órgano Corporativo para adaptarse a los distintos cambios que se
presentan en el entorno”.

Organigrama
 “Los organigramas: una organigrama es la representación gráfica que muestra como están
relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución o empresa. Esté
permite conocer la ubicación que se da de los distintos departamentos, secciones, oficinas, etc,
que conforman la institución”.

¿Que expresa un Organigrama?


 Los niveles jerárquicos.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Los canales formales de comunicación.
 La naturaleza lineal o staff del departamento.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

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 Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o
sección.

Presentación básica de un organigrama.

Liderazgo
 El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer.
Incluye dos conceptos: Poder y Autoridad. Se refiere a la manera de introducir cambios en el
comportamiento de las personas, mediante la Motivación y el Respeto y el buen Ejemplo”.
 Un buen Líder, es un miembro más del equipo, orienta, consulta y satisface. ”

Procedimiento, Norma y Tarea


 Procedimiento: Secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar
los planes. Son una serie de pasos detallados que indican como cumplir una tarea o alcanzar un
objetivo.
 Norma: Modos de proceder que se reflejan en el comportamiento esperado los miembros del
grupo.
 Tarea: Actividades de carácter especifico.

LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización
que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas
de autoridad y de asesoría.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas,
entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y que todos aquellos que participan en
su diseño y elaboración deben conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué
características tiene cada uno de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificación basada en las
clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea más completa acerca
de los diversos tipos de organigramas y de sus características generales.

Tipos de organigramas:

 VERTICAL: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así
sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner al margen, en la altura correspondiente, la
clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración
inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.

 HORIZONTAL: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma


forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás
niveles sucesivamente hacia la derecha.

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 CIRCULAR: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un
nivel de organización.

 ESCALAR: Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles
jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

 DE BLOQUE: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan
unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos

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INTERPRETACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS:

 LA RELACIÓN LINEAL EN LOS ORGANIGRAMAS: La relación lineal es la que existe entre


un superior y sus subalternos inmediatos como consecuencia de la delegación de autoridad y
deberes.
En este organigrama “A” es el superior jerárquico de “B” y “C” es decir que “B” y “C” deben
responder por sus deberes solo ante “A”.

B C

 LA RELACIÓN COLATERAL EN LOS ORGANIGRAMAS: Son las existentes entre dos


unidades administrativas ó entre dos personas del mismo nivel jerárquico, en una organización
no representa autoridad, sino coordinación.
En este organigrama “A” es el superior de “B” y “C” y por lo tanto la relación entre ellos es
lineal, las relaciones de “B” y “C” son colaterales o de coordinación, son colegas.

 LA RELACIÓN DE ASESORÍA EN LOS ORGANIGRAMAS: La relación de asesoría es


aquella que existe entre un estado mayor y la respectiva autoridad lineal a la cual este sirve.
En este organigrama existe entre “A” y “D” una relación de asesoría o staff. El experto “D” sirve
de asesor a la autoridad “A”. Nótese que no existen relaciones formales con otros niveles de la
organización.

Pá gina 42
Pá gina 43
lV UNlDAD

Dirección de la Empresa: El factor humano como punto clave

Hemos pasado ya por dos funciones empresariales correspondientes al proceso administrativo, la


planeación y la organización. Al entrar al proceso de dirección, debemos reconocer el hecho de que la
dirección se relaciona directamente con las personas, a través de las cuales debe alcanzar los
objetivos organizacionales, ejecutando lo planeado, inmerso en una estructura organizacional.

CONCEPTO

La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los


administradores con sus subordinados. Para lograr la eficacia en la planeación y en la organización, se
debe orientar a las personas mediante las habilidades de comunicación, trabajo en equipo, motivación y
liderazgo

Llamada también Proceso de ejecución, algunos consideran que la administración y la dirección son la
misma cosa. Especialmente porque es aquí donde los dirigentes pueden considerarse administradores. La
dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de sus características no puede
contemplarse como una etapa aislada.

En la concepción moderna de la administración, los miembros de una empresa no son sólo sus directivos
y empleados. El concepto abarca más allá a todas las personas que tienen intereses en la empresa
(stakeholders):
 Empleados
 Proveedores
 Consumidores
 Grupos de interés

El estudio de la dirección se centra básicamente en la conducción de las actividades de los miembros que
actúan dentro de las fronteras empresariales. Las personas se encuentran parcialmente inmersas en la
empresa, pues no solo hacen parte de ella, sino al mismo tiempo de otros grupos sociales.

Existen dos alternativas para estudiar las personas en una empresa:


 Las personas como tales: poseedoras de personalidad, individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivación y objetivos personales.
 Las personas como recurso: Dotadas con habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos y
aptitudes.

Estas situaciones se mezclan en grupos hechos por personas

lmportancia
 Pone en marcha los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
 Se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización,
y en la eficacia de los sistemas de control.
 Se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

OBJETlVO
“Explicar cómo recurren los gerentes y sus subordinados a los objetivos y las recompensas para mejorar
el desempeño”

Pá gina 44
PRlNClPlOS
a. De la armonía o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b. lmpersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como necesidad de
la organización para obtener ciertos resucitados entonces los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emanan de los dirigentes surgen como
requerimiento para Lograr los objetivos y no de su voluntad o arbitrio.
c. Supervisión directa. Apoyo y comunicación que debe proporcionar e dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes de tal manera que se realice con mayor
facilidad.
d. Resolución del conflicto. lndica que hay que resolver el problema cuando surge y no más tarde
cuando ocasione otros confiticos.
e. De la vía jerárquica. importancia de respetar los canalíes de comunicación establecidos
en la organización forma, de tal manera que al ser emitida una orden se emita a través
de los canalíes de autoridad para evitar fugas de autoridad y responsabilidad, perdidas
de tiempo, etc.
f. Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al logro de
loa objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas estrategias y emprender nuevas
alternativas.

Pá gina 45
ELEMENTOS DE LA DIRECClÓN

lNTEGRAClÓN
Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante los
requerimientos de fuerza de trabajo, inventario de personas disponibles y el reclutamiento, selección,
contratación, ascensos, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo
tanto de candidatos como de los empleados y funciones a fin de que puedan cumplir, eficaz y
eficientemente, sus tareas.

Proceso de lntegración

1. Reclutamiento. Hacer de una persona extraña un candidato a ocupar un puesto.


(Reclutamiento lnterno y Externo)
2. Selección. Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un puesto. Es el proceso
mediante el cual las características y cualidades personales y laborales de un candidato de
empleo se comparan con otras a efecto de elegir de entre ellas la mejor para cubrir una plaza
vacante. (Entrevista de selección, exámenes de conocimientos, psicológicos, de desempeño y
médicos).
3. Contratación. Un contrato consiste en la prestación de un trabajo personal subordinado
mediante el pago de un salario, los contratos pueden ser individuales y colectivos.
4. lnducción. lmplica dotar a los nuevos empleados de información preeliminar sobre la
empresa, sus funciones, tareas y su personal. (Manual de bienvenida o un programa formal de
inducción).
5. Capacitación. En términos generales, está deriva del entrenamiento, el cual
consiste en prepararse para un esfuerzo físico y mental, para poder desempeñar una labor.
Éste entrenamiento comprende:
 Capacitación. Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico,
científico y administrativo.
 Adiestramiento. Proporcionar destreza en una habilidad adquirida, es casi
siempre mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o
motriz.

Por otro lado se habla de Desarrollo cuando se considera la formación de la personalidad del
individuo.

TOMA DE DEClSlONES

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye una parte


esencial de la planeación. Secuencia de eventos realizada por la administración para resolver problemas
gerenciales.

Proceso
1. Definir el problema (Fuentes de información)
2. Analizar el problema (Desglosar los componentes)
3. Evaluar alternativas (Soluciones: ventajas y desventajas, factibilidad y recursos)
4. Elegir entre alternativas. Experiencia, experimentación e investigación.
5. Aplicar la decisión

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COMUNlCAClÓN

Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso de intercambiar


información y sentimientos entre dos o más personas, y es esencial para una administración efectiva.

LlDERAZGO

Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de
unos objetivos comunes.

Chiavenato, ldalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.

La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna,
distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El líder
carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes;
el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o
porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder
legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque
demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la
política y de la empresa privada.

CARACTERÍSTlCAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
 Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
 Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.
 Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.
 Abierto al cambio
 Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y
audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas
las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su
entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre,
es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que
convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el
actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.

La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta,
baja, aspecto, voz, etc.). El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder,
son llamadas también carisma.

Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

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ATRlBUTOS Y HABlLlDADES DE UN LlDER

DlFERENClAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER

Dentro de la cocina, está este personaje el cual es quien manda dentro del grupo de cocineros: El Chef. Y
como sabemos, hay muchos tipos de chef y va a depender en su estilo de cocinar, su carácter, su humor,
su experiencia y su humildad. Pero como sabemos… un chef debe dirigir al equipo o brigada de cocina,
dentro de eso podemos encontrar dos tipos: el chef “jefe” y el chef “líder” cada uno con sus
particularidades.
Lo importante es que él o ella debe demostrar y demandar respeto, y dependerá de la situación el cómo se
comporte frente a su brigada. A continuación les presento el siguiente cuadro con un análisis rápido de
sus características… ¡Espero que se sientan identificados!

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lMPORTANClA DEL LlDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.


2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

FACTORES QUE lNClDEN EN LOS ESTlLOS DE LlDERAZGO

El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos:

1. Las cualidades, habilidades y necesidades del líder


2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situación

Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las situaciones. El
mejor estilo es aquel que es considerado el más apropiado a una situación en particular.

El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo, realizando las
funciones exigidas. De éste modo, el liderazgo se relaciona con la situación, es decir, depende
principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de características individuales, puede
ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de liderazgo: a) Orientación por la tarea b)
Orientación por las relaciones.

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CONTROL EMPRESARIAL: DEFINICIÓN, PROCESO, TIPOS, ÁREAS DE CONTROL

El Proceso Administrativo posee cuatro etapas, hasta este momento hemos comentado sobre la
Planificación, Organización y Dirección, ahora toca el turno a la última etapa de este proceso
administrativo llamado “Control”.

¿Qué es el Control Empresarial?


El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeación, el control es la fase a
través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir
desviaciones y errores para mejorar continuamente.

Podemos definirlo como: La función que permite la supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se
esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura
organizacional.

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al
detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para chequear que los planes trazados
se implanten en forma correcta.

Requisitos para un buen Control:

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y características.
 Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente que es lo
que se pretende con el.
 Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno.
 Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento oportuno, lo más
rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idóneo para que generen
los efectos esperados.
 Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.
 Aceptación: Los control debe ser aceptado por todos.
 Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde las desviaciones sean más
relevantes. Los controles son más efectivos cuando se aplican selectivamente en puntos críticos.
Si se poseen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos los miembros como una
forma de prevenir y corregir problemas.

Tipos de Control (Terry 1999: Libro “Principio de la Administración”):

 Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye
la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad.
Por Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar antes que calidad de hilo esta
ingresando.
 Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia,
sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las
condiciones requeridas.
Por Ejemplo: Si se produce un producto químico se tendrán que verificar las temperaturas
y las presiones del sistema para verificar si esta en la condiciones adecuadas.
 Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones.
Por ejemplo: Si sabemos que tras la elaboración de un producto el % de humedad en
comparación con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir se detecta un error,
inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción correctora oportuna.

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Proceso de Control:
 Establecimiento de estándares de actuación: Estos estándares se derivan de los objetivos
establecidos durante la planificación.
 Medición de Resultados reales: Es necesario de un método económico y fiable que mida la
actuación o los resultados realmente conseguidos.
 Comparación de Resultados: Es la comparación de métodos reales con los estándares.
 Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de los márgenes de
tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una desviación excesiva, es
responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir resultados.

¿Cuáles son las Áreas de Control en la Empresas?

1. Áreas de Producción: Si estamos frente a una empresa Industrial, el área será donde se producen
los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el área es donde se prestan los
servicios.
 Control de Producción
 Control de Calidad
 Control de Costos
 Control de tiempos de Producción
 Control de Inventarios
 Control de Operaciones Productivas
 Control de mantenimiento y conservación
 Control de desperdicios

2. Área Comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender los productos y/o servicios.
 Control de Ventas
 Control de Publicidad
 Control de Costos

3. Área Financiera: Es el área de empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, etc.
 Control de Presupuesto
 Control de Costos

4. Área de Recursos Humanos: Es el área que administra al personal.


 Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.)
 Control de Salarios
 Control de Vacaciones

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