CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para USA,

estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y
bebía su segunda taza de “toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada
con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para
Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance
de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de
Setiembre, Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo
que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos demostrado que
estamos en presencia de un producto a prueba de recesion”.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de
mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado
orgullosos en nuestro servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no
siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”.
Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir
u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20
horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así
incrementar la satisfacción del consumidor.
En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de
Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day,
preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La
verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el
servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cuál será el impacto en nuestras
ventas y utilidades?
Historia de la empresa
La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno cultural a
gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin,
Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano.
En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó
fascinado con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de
la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó, convenció a la
empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz

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explicó, la cafetería se hizo con el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de
cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA. Es decir,
muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía
que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con
otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar
que represente cosas distintas a todas las personas”
Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los
fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas
cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para
llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992,
la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras
cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee &
Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas
cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “Usted piensa que puede
vender café por un dólar el vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y
además cuando en USA casi nadie bebe café? Y además yo puedo obtener café en el
“Doughnut Shop” por cincuenta centavos? Usted me está haciendo una broma?”
Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los
beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en todo el país (Ver Cuadro 1).
Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en cafeterías en todo
USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y
con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20
millones de clientes a través de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3
tiendas por día.
Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la empresa no gasta nada en
publicidad para lograr ese éxito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en
materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que
muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”, una
frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café. Desde
la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

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Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el café
en sí mismo. Starbucks está orgullosa de ofrecer un café de la más alta calidad mundial,
importado de Africa, America Central, Sudamérica y Asia. Para hacer valer este estándar
exactamente, Starbucks ha controlado lo máximo posible la cadena de suministro ya que trabajó
directamente con productores en muchos países de origen para la compra de granos,
supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribución
alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas
suelen referir como “Intimidad con el cliente”. “Nuestro objetivo es crear una experiencia íntima
toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio”, explicó Jim Alling, vicepresidente de
ventas para USA. “Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y así nos
permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir”.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera. “Las personas vienen por el
café, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse”. Por esta razón,
Starbucks tiene áreas para sentarse para fomentar la permanencia y “layout” que fue diseñado
para proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. “Este es nuestro recurso universal,
remarca Schultz”. “Está basado en el espíritu humano, en el sentido de comunidad, en la
necesidad de las personas de estar juntas”.
Canales de Distribución
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto tránsito,
alta visibilidad pública cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus
universitarios. Estas tiendas venden café en granos, café elaborado, espresso estilo italiano,
bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar según el
tamaño y la localización de la tienda, pero muchas también ofrecen pasteles, refrescos, y jugos,
junto con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como
selección de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el más alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que
representa un cambio desde hace 10 años a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por
café en granos (Ver Cuadro 2).
Starbucks también vendía productos a través de tiendas de terceros. Estas llamadas
“Operaciones especiales” representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de
estos ingresos vienen de negocios de servicios en USA, es decir, ventas de café en granos y
molido a hoteles, aerolineas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas
a tiendas domésticas franquiciadas en USA, que eran consecionadas cuando no había otra

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manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos
ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes
como Kraft Foods, así como también ventas online. También Starbucks posee un Joint-Venture
con Pepsi Cola para distribuir en USA “Frapuccino” embotellado, así como también se asoció
con Dreyer´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de helados.
Day explica la estrategia amplia de distribución de la empresa: “Nuestra filosofía es simple,
deseamos llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a
veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de nuestro
valor y devoción por la calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y
menos intimidatoria que los coffee stores para los que deseen comprar café en los almacenes.
De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en
almacenes”.
“Socios” de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa emplea 60.000 “socios”
en todo el mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora,
quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling señala, “desde el primer día,
Howard remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del consumidor. Esta
creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir también”.
La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de acciones (Stock option)
hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfacción del “socio”
está en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y además la empresa fue
ubicada por la revista Fortune en el número 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un
importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación de
empleados. Esta tasa es aún más baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi
el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.
Entrega del servicio
Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de
entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las “Habilidades Duras”, tales como aprender a usar
la caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a
mano para asegurar la calidad del producto, a través de procesos previamente especificados.
Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7 pasos específicos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la “Habilidades Blandas”. Alling explica:

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“”En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseñanza para conectarse con el
consumidor, por ejemplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de
recordar su nombre y el pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros “socios” conversen
con los clientes en cuestiones que vayan más que de un si o un no”.
La política de Starbucks “Es apropiado decir si” implica a los “socios” a proveer el mejor servicio
posible, aún si lo requerido va más allá de las reglas de la empresa. “Esto significa que si el
consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo”, dijo Day.
“O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no está previsto
aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo último que deseamos hacer es ganar en el
argumento y perder el cliente”.
Muchos “socios” suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 días, pero aquellos que
exceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 años o más. “Nuestro
entrenamiento termina siendo un proceso de autoselección”, dijo Alling. Incluso, la capacidad de
balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo particular de persona, y Alling
cree en este desafío: “Recordando los días en que vendíamos solamente granos, todo
consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fácil para los empleados
entablar una conversación mientras se lo atendía. Hoy casi todos los consumidores ordenan una
bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su café, no resulta fácil entablar una
conversación”.
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que
confeccionar un “venti tazoberry and creme” requiere 10 pasos diferentes. “Hay alrededor de
cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos”, dice Day.
Esta complejidad de trabajo está agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks
personaliza su bebida. Esto crea una tensión entre la calidad del producto y el enfoque de
Starbucks: “Por una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con
nuestra preestablecida calidad y a través de procesos que los empleados saben dominar. Por
otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta, por ejemplo extra vainilla, que hacemos?
Además, nuestros clientes leales suelen ser los más demandantes. Toda vez que
personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presión extra al empleado.”,
comenta Day.
Una solución obvia al problema sería contratar más empleados. Sin embargo la empresa ha sido
renuente para hacer esto porque se afecta la economía de la empresa. La empresa se ha
enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no

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agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de producción de bebidas y así evitar
cuellos de botella.
Recientemente la empresa ha comenzado a instalar máquinas automatizadas de café espresso
en sus locales de USA para aliviar el trabajo.
Midiendo la performance del servicio
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes
mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida más importante para
Starbucks fue el programa de “Mystery Shopper” o compradores simulados. Por medio de este
programa, toda tienda es visitada por un anónimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre.
Este comprador simulado evalúa la tienda en 4 criterios de servicios básicos:
 Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los
empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el
cliente; si dicen gracias.
 Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento están
limpios.
 Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatuta de la
bebida está en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.
 Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser atendido (El estandar
impuesto por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la
bebida, tiempo que la investigación de mercado nos señaló como excelente servicio)
Adicionalmente al servicio básico, las tiendas miden tambien el “servicio legendario” que es
definido como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo
hace regresar y recomendar a un amigo. Este servicio se controla a través de observaciones de
compradores simulados que verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan
conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que
consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.
Competencia
En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas, muchas de las cuales
están concentradas regionalmente.Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes
formas. Por ejemplo, Café Caribou opera más de 200 tiendas en 9 estados y tiende a
diferenciarse por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse en una atmósfera pseudo-
europea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con ebanistería de pinoy hogar a
leña. Otro ejemplo es Peet´s Coffee & Tea que opera con 70 tiendas en 5 estados. Más del 60%
de sus ingresos provienen de la venta de café en grano y la estrategia es construir una marca

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super-premium al ofrecer el más fresco.café del mercado. Una de las formas en que proporciona
esta promesa es “tostarlo y molerlo por pedido”.
Starbucks también compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos
ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen
TV satelital o computadoras con conección a internet, mientras que otrs coffee-shops buscan
diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado para clientes especiales.
Finalmente, Starbucks también compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como
Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus
ventas a través del café y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafés
saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinación de café y
chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinación de té, vainilla, miel y especias.
Expansión mundial
El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca más reconocida a
nivel mundial. Esta meta ambiciosa requería una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002
los dos principales factores de crecimiento fueron la expansión de centros de venta y la
innovación de producto.
Expansión de centros de venta
Starbucks ya poseía alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, más que los 5 principales
competidores juntos. Sin embargo, la empresa planeó abrir 525 locales operados por la empresa
y 225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz creyó que no había razón para no expandirse por
al menos 10000 tiendas.
El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:
Primero, el consumo de café estaba creciendo en USA después de años de declinación. Más de
109 millones de personas (La mitad de la población de USA) toma café todos los días y otros 52
millones lo hacen ocacionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafés
especiales, y se estima que alrededor de un tercio de todos los consumidores de café de USA
lo bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee-shops.
Segundo, no había en 8 estados de USA algún Starbucks. De hecho, la empresa posee
solamente en 150 de las 300 áreas metropolitanas de la nación.
Tercero, la empresa estima que se está lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo,
había una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el
noroeste).
La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos
mercados y agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto último resulte una

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canibalización, la empresa cree que será mayor el aumento de ventas que el incremento de la
concentración de tiendas.
El plan de expansión internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera
300 negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en
varios países de Asia, Europa, Africa y Latinoamérica (El más grande mercado es Japón con
400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.
Innovación de productos
El segundo factor de crecimiento era la innovación de producto. Internamente, este factor era
considerado el más significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran
lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks introducía al menos una nueva bebida cada
temporada.
El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras
que el departamento de I&D probaba fórmulaciones nuevas, hacía focus group y otros tests de
mercado. Además de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, también depende de
otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboración manual.
Pero lo más importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio.
“Hemos aprendido que no importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros “socios” no se
entusiasman con ella, no se venderá”, dijo Alling.
En años recientes, la innovación más exitosa de la empresa fue la introducción en 1995 del
Frappuccino ya que no solo aumentó las ventas sino que también aumentó el tráfico de clientes
en las horas no-pico. La versión en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo
en 400 millones en franquicias.
Innovación del servicio
En términos de innovación de factores extrínsecos al producto, la “Tarjeta de Valor” ha sido
lanzada en Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cuál era descripta por
Schultz como la introducción más exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar
compras en todas las tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un año en el mercado, 6
millones de tarjetas habían sido emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores
de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo.
Day comenta, “Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas como
regalo, en especial a compradores de primera vez. Además está el hecho de que nos permite
colectar datos de las transacciones de los clientes”.

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La última innovación en el servicio fue el servicio de wireless, introducido en 2002. El servicio
ofrece acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y
Europa.

Investigación de mercado: Una elaboración problemática?

Paradójicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones más efectivas
en marketing, carecía de un grupo de marketing estratégico. La empresa no tenía responsable
del departamento de marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de
investigación de mercado que recolectaba y analizaba los datos de mercado que eran
requeridos por distintas unidades de negocios de la empresa; un grupo que manejaba el
desarrollo de nuevos productos y los márgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los
planes de publicidad y promoción.
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las
responsabilidades relacionadas con el marketing. Como Day señaló, “El marketing está en todo
Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketing, más bien un esfuerzo
colaborativo que involucra a todos”. No obstante, la estructura organizacional puede hacer que
las tendencias del mercado sean pasadas por alto. “Nosotros tendemos a ser muy buenos para
medir cosas a través de colectar datos del mercado”, comentaba Day, “pero no somos muy
disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es lo que está comenzando a
suceder desde hace unos pocos años. Tenemos evidencias desde la investigacion de mercado
que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra marca y
nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se podía
observar claramente, y por ello tomaba algún tiempo para que nos percatemos de ella”.
Significado de la marca Starbucks
El equipo de la empresa, al percatarse de esta situación, descubrió algunas cosas. Primero, a
pesar de la abrumadora presencia y aceptación de la marca Starbucks, existía poca
diferenciación entre Starbucks y las cadenas de café más pequeñas en las mentes de los
consumidores. Sin embargo, había una importante diferenciación entre Starbucks y las
cafeterías independientes (Ver Cuadro 3).
El equipo de investigación de mercado descubrió que la imagen de marca de Starbucks tenía
una arista áspera. El número de entrevistados que respondieron estar “muy de acuerdo” con la
afirmación “Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero” estaba por arriba del 53% en
el año 2000 y en 61% en el año 2001, mientras que el número de entrevistados que
respondieron estar “muy de acuerdo” con la afirmación “Starbucks se interesa principalmente en

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abrir más tiendas” eran entre el 48% y el 55%. Day nos comenta, “Esto implica que nosotros
debemos respondernos “Estamos enfocando en el aspecto correcto?” y “Estamos comunicando
nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez de nuestros planes de crecimiento?”
(Ver Cuadro 4).
El consumidor cambiante
El equipo de investigación de mercado también descubrió que el consumidor principal de
Starbucks estaba evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendían a ser más jóven,
menos educado y con menor nivel de ingresos, respecto al cliente tradicional. Además, suelen
visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca que los
clientes tradicionales.
Además, el equipo aprendió que el perfil del cliente tradicional de Starbucks (Acaudalado, con
educación, de entre 24 a 44 años) se había desplegado. Por ejemplo, alrededor de la mitad de
las tiendas en el sur de California tenían muchos clientes hispanos. En Florida, la empresa tiene
tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos.
Comportamiento del consumidor
Al respecto, el equipo descubrió que, sin reparar es la característica del consumidor (Urbano-
rural o nuevo-habitual), tienden a utilizar la tienda de la misma manera. El equipo también
descubrió que, a pesar de que los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces
al mes, el cliente típico la visitaba 5 veces al mes (Ver Cuadro 5).
Midiendo e impulsando la satisfacción del consumidor
Finalmente, el equipo encontró que, a pesar de los altos índices de aceptación, Starbucks no
cumplía las expectativas en terminos de satisfacción. Los índices de satisfacción eran
considerados críticos porque también había evidencia de un vínculo directo entre el nivel de
satisfacción y la lealtad del consumidor (Ver Cuadro 6).
Mientras que la satisfacción del consumidor se debía a varios factores diferentes (Ver Cuadro
7), Day pensaba que la brecha existente podría ser atribuida en principio a una brecha en el
servicio entre los índices de Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los
consumidores. Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores para determinar que
factor podría ser de mayor valor, “mejora de servicio” (En particular la rapidez) ha sido
mencionada más frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 8).
Redescubriendo el cliente de Starbucks
Los datos de la investigación presumían dificultades a nuestro desafío gerencial. La propuesta
más controvertida fue la que había propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para
adicionar 20 horas semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprendía que este plan

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tenía en algunos una importante resistencia interna. “Nuestro CFO está comprensiblemente
preocupado por el impacto del plan en los costos”, dijo Day, “Pero mi argumento es que si
transformamos ese aumento en horas de trabajo de un gasto a una inversión centrada en el
consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por
debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo
incrementaremos la satisfacción del consumidor y ctruiremos relaciones más largas con ellos,
sino que también mejoraremos nuestra capacidad de producción”.
En dos días, Day tenía programado hacer una recomendación final a Howard Schultz y Orin
Smith sobre si la empresa lanzaría el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunión, Day
había solicitado a Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por última vez.
Ella reflexinaba: “Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor
era bueno. Pero la realidad nos indica que estabamos perdiendo de vista al consumidor. Es
sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de las
marcas más destacadas del mundo. Pero hemos perdido la conección entre satisfacción de
nuestros consumidores y crecimiento de los negocios”.
La respuesta de Alling fue sencilla: “Sabemos que Howard y Orin están totalmente
comprometidos a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafío es lograr la satisfacción del
consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las ganancias”.

Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks

1998 1999 2000 2001 2002
Estados Unidos:
Tiendas operadas por la empresa 1.622 2.038 2.446 2.971 3.496
Tiendas licenciadas 133 179 530 809 1.078
Total USA 1.755 2.217 2.976 3.780 4.574

Internacionales:
Tiendas operadas por la empresa 66 97 173 295 384
Tiendas licenciadas 65 184 352 634 928
Total Internacional 131 281 525 929 1.312
Total de Tiendas 1.886 2.498 3.501 4.709 5.886

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Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002
% de ventas
Cafés bebibles 77%
Alimentos 13%
Cafés en granos 6%
Accesorios y Merchandising 4%

Cuadro 3: Significado de Marca entre Cafeterías independientes Vs Starbucks

Cafeterías Independientes:
 Conocido y no exclusivo
 Variedad e intelectual
 Extravagante y relajado
 Liberal y poco animado
 Poco animado
 Atractivo para clientes jóvenes
 Algo intimidante para clientes mayores
Starbucks:
 Está de moda
 Buen café y muy demandante
 Lugar de encuentro y paseo
 Ubicación conveniente, de camino al trabajo
 Accesible y lógico

Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks
 Conocido por su café gourmet o especial (54% muy de acuerdo)
 Muy disponible (43% muy de acuerdo)
 Corporativo (42% muy de acuerdo)
 Moderno (41% muy de acuerdo)
 Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)

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Cuadro 5: Frecuencia de visitas de los consumidores

100% Vista 8 veces al mes

80% 21% 62%
60%
37% Visita de 3 a 7 veces al mes
40%
20% 42% 27% Visita de 1 a 2 veces al mes
0% 11%
% total de clientes % de transacciones

Cuadro 6: Comportamiento del consumidor por nivel de satisfacción

Cliente Cliente Cliente
Altamente
Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Visitas al mes 3,9 4,3 7,2
Promedio venta por visita $ 3,88 $ 4,06 $ 4,42
Promedio vida del cliente (Años) 1,1 4,4 8,3

Cuadro 7: Importancia de los atributos en la creación de satisfacción al consumidor

 Limpieza de la tienda: 83%
 Accesible o bien situado: 77%
 Trato al consumidor: 75%
 Empleados amistosos: 73%
 Sabor del café: 72%
 Alta calidad del café: 67%
 Rapidez del servicio: 65%
 Precios razonables: 65%
 Frescura del café: 60%
 Calidad del espresso: 60%
 Atmósfera o ambiente placentero: 50%
 Empleados capacitados: 39%
 Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37%
 Excelentes mezclas: 34%

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  Involucrado con la comunidad: 30%
 Alta calidad en té: 20%
 Postres y pastrys de alta calidad: 17%
 Buena selección de bebidas no cafeinadas: 17%
 Selección de granos de café: 16%
 Bebidas innovativas: 13%
 Selección de merchandising: 5%

Cuadro 8: Percepciones de valor de los consumidores

Cómo puede Starbucks entregarle mayor valor? % de afirmaciones

 Mejoras en el servicio: 34%
o Personal amistoso y amigable 19%
o Servicio rápido y eficiente 10%
o Trato (Recordar el nombre y lo que ordena) 4%
o Empleados capacitados 4%
o Mejor servicio en general 2%
 Mejores precios o programas de incentivos: 31%
o Bebida gratis después de determinadas visitas 19%
o Precios reducidos 11%
o Otras promociones 3%
 Otros: 21%
o Mejor calidad y/o variedad de productos 9%
o Mejor ambiente o atmósfera 8%
o Ayuda a la comunidad 2%
o Más tiendas o mejores ubicaciones 2%
 No sabe o esta totalmente satisfecho: 28%

Harvard Business Review

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