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Vdocuments - MX - El Dulce Arte de Salirse Con La Suya Philip B Crosbypdf PDF
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CROSBY
EL DULCE ARTE
DE SALIRSE CON
LA SUYA
Aprenda de lograr lo que quiere…
¡por la buena!
¿Le agradaría hacer exactamente lo que quiere y lograr exactamente lo
que quiere y lograr que los demás haga exactamente lo que usted desea?
El dulce arte de salirse con la suya abarca una amplia gama de intereses y
situaciones que forman parte de la vida diaria: conflictos familiares, la
motivación a los subordinados, el logro de un ascenso o de un aumento, la
realización de un buen negocio. Si usted tiene un problema práctico de
relaciones humanas, encontrará en estas páginas orientación y aliento.
Contenido
Prefacio .......................................................................................4
El concepto del dominio de situaciones ...........................................7
Introducción al dominio de las situaciones ......................................8
Leyes de Crosby para el dominio de situaciones .............................14
La situación del patrón contra la paz y la quietud ...........................40
Guía para el análisis de las situaciones .........................................45
El A B C del dominio de situaciones ...............................................47
La situación de la conspiración de las ligas pequeñas ......................55
La situación del ejecutivo veterano y la idea ..................................61
La situación del personal belicoso .................................................68
La situación de la renuencia a la superación ..................................81
Guía para la prevención de situaciones .........................................95
El A B C de la prevención de situaciones ........................................96
La situación de la nueva planta ..................................................104
La situación del informe sobre el problema ..................................113
Cuidado con los "Yo" en el dominio de situaciones ........................124
Lo que le pagan por hacer algo no lo convierte en profesional .........129
Situaciones para practicar cómo evitarlas ....................................131
Guías para los que meditan ........................................................142
Prefacio
LEY No. 1
La primera preocupación de la gerencia es su supervivencia
No se dice:
-El local debe ser pintado ahora
Diga:
-Sugiero que iniciemos nuestro programa de mantenimiento con
el trabajo de pintura.
No se dice:
-Hay que atacar Zubania antes que ellos nos ataquen.
Diga:
-Nuestro plan de defensa ha de tener en cuenta el descubrimiento
de una ofensiva planeada por el enemigo.
No se dice:
-Nuestros nuevos programas requieren un alza
inmediatamente de 25 por ciento en los impuestos, y es preciso que
esta empiece tan pronto como sea posible.
Diga:
-El pueblo realmente desea estos nuevos programas.
Seleccionemos entre los diferentes modos de financiamiento y
sometámoslo a votación.
No se dice
-Lo que más me importa es el dinero, y si no obtengo más voy
a renunciar.
Diga:
-Una manera de juzgar a nuestra compañía por los analistas
del mercado de valores, por los clientes, y por el público, es el monto
que perciben sus ejecutivos clave. Esperan que los elementos
importantes ganen sueldos importantes.
Cuando se aboca una situación que precisa control o prevención,
ha de recordar que es el resultado final el que cuenta, no la forma.
Si bien ese resultado exige normas de integridad y de ética, no
requiere necesariamente asumir heridas ni cicatrices. Si algo es
inevitable, como una fusión por ejemplo, es mejor aceptar lo
inevitable y utilizarlo en su propio beneficio. La historia de las fusiones,
en una sociedad de libre empresa, suele ser que la compañía fusionada
lucha contra los controles y las sugerencias de la nueva compañía
matriz a tal grado que después de un año, o algo más, es imposible
reconocer su organización y su administración originales. Algunos
fueron despedidos. Otros se fueron por despecho. Algunos más
han desaparecido en la niebla casi invisible más abajo de la ge-
rencia media, (lo anterior significa tres niveles más abajo de cualquier
posición en que uno estaba en el momento). Todas estas tragedias
ocurren en su mayor parte porque las personas involucradas
asumen un orgullo erróneo y falso que les conduce a rechazar toda
sugerencia, toda técnica, todo enfoque presentado por la operación
de fusión. Pierden de vista que los representantes que vienen a
visitarlos están igualmente nerviosos acerca de la situación como
ellos mismos.
Para asegurarse que sus ideales administrativos sean los
triunfadores a la postre, hay que aceptar los controles, sugerencias e
inspiraciones que se proponen de tal modo que se crea fe y confianza.
Tiene que convertirse en parte de la cruzada, el buen juez maduro que
siempre escucha a ambos lados. Uno de estos días lo invitarán bajo su
tienda, y tendrá la oportunidad de cambiar las cosas como las prefiera.
Si no sobrevive, esa oportunidad no se presentará. Recuerde a los
mamelucos.
En lugar de esperar una auditoria o evaluación, solicítela. Luego
podrá programada y aún quizá presidirla. No esté a la defensiva, sea
positivo. Algunas de sus recomendaciones tienen que ser buenas. Pero
al estar de acuerdo, no olvide de ponerle precio a cada sugerencia.
Cuando llegue el tiempo apropiado, ya presentará su recibo por
todas las mejoras. Si obtiene el dinero, ya lleva ventaja. Si no lo recibe,
nadie puede culparlo. Tal vez no se aclararon bien los conceptos. Pida
otra auditoria. Su importancia aumentará, las auditorias continuarán, y
nada cambiará a menos que éste sea su deseo.
Las esposas han estado empleando esta técnica por generaciones.
No tienen que pensarla. Algo similar al Espíritu Santo se las concede
tan pronto como los esposos dice que las aceptan como esposas.
Considere las siguientes observaciones y decida si le son familiares.
-Creo que es maravilloso que sigas trabajando para el señor
Girbley, aunque seas mucho más competente que él. Aun cuando esa
nueva oferta significa más dinero y comodidades, no me agradaría que
le fallaras al pobre viejo. Tal vez algún día reconozca tu talento.
-¿Quieres tu cena antes o después que visitemos a mi mamá esta
noche?
-No parece que el presupuesto funcione como me lo explicaste.
¿Me lo quieres repetir? Algo que me confunde es decidir en qué
categoría tengo que poner tus nuevos palos de golf.
-Tu hijo hoy le pegó al niño que vive enfrente.
Si observa hacia donde se inclinan estás aseveraciones le será
obvio que de algún modo se convierte al esposo en el ogro de los
inocentes. Ya se suprimió la protesta o la aclaración. No hay respuesta
efectiva posible a no ser la ira del macho o su malhumor que se
pueden simplemente ignorar. Al ser superior se le ha recordado cuál
es su verdadero lugar en el esquema de las cosas.
Volvamos al asunto de la fusión.
Gran Papito y Cía., una empresa de adquisiciones compró
Saliente a sus propietarios, la familia Saliente. Mientras esta se reúne
para contar sus nuevas acciones en certificados de Gran Papito, la
administración profesional de Saliente rodea a su presidente Harold
Hardwood para inquirir sobre su futuro. Después de todo, el sueldo
es bueno, y el trabajo no es muy duro. Quién sabe que pasará cuando
llegue Gran Papito?
-Caballeros –los calma el señor Hardwood–, por favor relájense.
Resolveremos la situación para nuestro beneficio, pero todos tendrán
que observar cuatro reglas: Primero, en nuestras relaciones con Gran
Papito, han de ser francos y contestar con sinceridad todas las
preguntas que les hagan, Segundo, no es necesario que proporcionen
información espontánea porque si quisieran saber ese punto en
particular ya se lo hubieran preguntado.
"Tercero, siempre diga nosotros cuando hablen de la fusión.
No digan ustedes o nosotros. Cuarto, si alguien comparte con ustedes
un conocimiento realmente útil o una norma correcta, sean
agradecidos. Si no son prácticos, ríanse mucho. Eso es todo lo que
tienen que hacer. Déjenme lo demás a mí".
Cuando A.C. Bustle, el funcionario del grupo Gran Papito y su
personal de cuatro llegaron a Saliente, el Sr. Hardwood en persona
fue a recibirlos al aeropuerto. Hardwood insitió en cargar la maleta
de A.C. hasta la camioneta de la vieja compañía, y solo dando uno que
otro resoplido, condujo a los ejecutivos hacia la planta Saliente.
Bustle notó que obviamente se había usado la camioneta para acarrear
maquinaria, pues se había salpicado un poco de grasa en el asiento
trasero. Dos de sus hombres intentaban limpiar las manchas de grasa
de sus trajes.
-No se preocupen por la grasa –sonrió Hardwood– la
quitaremos en un santiamén cuando regresemos a la planta.
Tenemos un líquido especial que la corta fácil.
-Parece que tiene aquí un carro de servicio múltiple
-dijo Bustle.
-El único que tenemos -replicó Hardwood-. Hay que
mantener bajos los costos. Estoy seguro que ustedes amigos de Gran
Papito opinan lo mismo. ¿No es así?
-Naturalmente que sí, Sr. Hardwood. ¿Puedo llamarlo
Harold? Sí, cuidamos mucho los gastos, Harold, pero también
nos gusta conservar un poco nuestra imagen. Tal vez debamos
adquirir un modo de transporte menos sucio.
-Me alegro de oírlo decir eso, A.C. -dijo Hardwood-. La familia
Saliente cuidaba tanto los centavos que llegué a creer que nunca
tendríamos un carro decente. Me encargaré de eso de inmediato.
Salió de la carretera y tomó un camino de tierra murmurando algo
como un "atajo" y hubo demasiado ruido para conversar.
El ambiente en Saliente fue de lo más amistoso que Bustle
y su equipo habían jamás encontrado. El líquido verdaderamente
desmanchó los trajes, y todos se sentaron a ingerir un
almuerzo bien preparado aunque frugal en el pequeño comedor
de ejecutivos de la planta. Los ejecutivos clave de Saliente se
había unido al grupo, y pronto, el equipo de Gran Papito se enfrascó
en una detallada explicación de la compañía matriz, de sus planes y
de sus gentes, aun auditorio interesado y atento. De vez en cuando un
funcionario de Saliente hacía una pregunta para aclarar algún
punto, y en seguida anotaba la respuesta.
Después de visitarla planta, los especialistas se reunieron con sus
afines mientras Bustle y Hardwood revisaban el estado general de la
operación.
Bustle estaba genuinamente contento del progreso que
estaban haciendo, hasta que llegaron al área de las compras.
Bustle observó que Saliente acostumbraba pagar cuotas por servicio de
urgencia sobre casi todas las piezas de material que recibían.
-Hemos hecho eso con el fin de mantener bajo nuestro inventario.
Realmente no hay mucho lugar aquí en el edificio; así que
siempre lo hemos hecho de ese modo. -Ese es el problema con
muchas gerencias hoy en día, Harold -filosofó Bustle-. Hacemos muchas
cosas porque siempre lo hemos hecho así. En este caso, sería tal
vez menos costoso a la larga construir una bodega y colocar
grandes pedidos a precios de descuento.
-Me encargaré de eso inmediatamente, A.C. -dijo
Hardwood, haciendo un apunte.
Esa noche el personal de Saliente fue el anfitrión de los
visitantes de Gran Papito en el club campestre con el
propósito de presentarlos a los demás miembros del personal.
Bustle llamó a Hardwood aparte después de la cena y lo felicitó por
la organización y la actitud de su gente.
-Sin embargo, Harold, diría que esta fiesta, a pesar del
indiscutible buen propósito, es quizá demasiado costosa para sus
resultados. Siempre hay que considerar los beneficios que se
obtienen por lo que se invierte.
Hardwood pensó sobre esto por algún momento.
-Comprendo lo que quiere decir, A.C. Ciertamente usted sabe
poner el dedo en la llaga. Me imagino que en su opinión
deberíamos hacer algo referente a nuestro comedor de ejecutivos
en la planta también.
-Bien -sonrió A.C.-. No era mi intención mencionarlo en este
viaje, pero ahora que usted tocó el punto, es mi opinión que
sería mejor obtener servicio de restaurante para el comedor, en
lugar de pagar a un personal de planta para preparar las
comidas. Estas serían igual de sabrosas y estoy seguro que
costarían menos. Por lo menos, nos ahorraríamos las
prestaciones que estamos pagando ahora a esos empleados.
-Un buen punto -afirmó Hardwood con la cabeza-, me
encargaré de eso inmediatamente.
A la mañana siguiente el equipo de Gran Papito presentó
su reporte completo concerniente a la evaluación que habían
hecho de Saliente. Hardwood tomó nota cuidadosamente de
cada observación, y después de la junta declaró que
sinceramente apreciaba el buen juicio demostrado por los
visitantes. Prometió un informe detallado de la acción que se
tomaría dentro de dos semanas. Se condujo nuevamente al
equipo al aeropuerto en la misma camioneta, pero esta vez el
interior estaba cubierto con sábanas para proteger su ropa.
Tres semanas más tarde, el presidente de Gran Papito llamó a A.C.
Bustle a su oficina.
-A.C. acabo de recibir el informe de acción de Saliente. Atendieron
todos los puntos que su equipo les presentó; y contiene una nota de
Hardwood en la que se esfuerza por subrayar que él en lo personal,
apreció mucho la ayuda y asesoramiento que usted le dio. Un buen
trabajo, Bustle. De hecho me gustaría caerles por ahí y ver el lugar.
Este amigo Hardwood parece ser una persona muy coperativa.
Cuando el presidente de Gran Papito llegó a Saliente de visita, se le
condujo a la planta en un Cadillac nuevo. El viaje fue muy cómodo, sin
incluir atajos, y al presidente solo le intrigó algo de menor importancia;
los asientos del carro estaban cubiertos con sábanas:
-Para impedir que se manche su traje con aceite -explicó el chofer.
Harold Hardwood dio la bienvenida al presidente en la puerta
principal, y de inmediato lo condujo con su séquito a visitarla planta en
forma breve, pero llena de información. A medida que pasaban a los
diferentes departamentos, Hardwood iba señalando las mejoras que el
equipo de Gran Papito les había sugerido en su visita anterior. Invitó a
los superintendentes de los departamentos a que comentaran sobre
esos cambios, y el presidente estuvo feliz de oír que la mayoría de los
comentarios eran favorables.
Después de la visita ala planta, tomaron asiento en el salón de
juntas para discutir las metas y los objetivos de su presencia. Cuando
habían cubierto la mitad de la agenda la secretaria de Hardwood entró
para entregarle una nota.
-Caballeros nuestro almuerzo está servido -declaró-. Sugiero que
vayamos a tomarlo mientras está caliente.
-Harold, ¿no podríamos posponer el almuerzo unos pocos minutos?
Me parece que estamos llegando a lo más esencial -dijo el presidente.
-Podemos hacer eso, señor -dijo Harold-, pero no hay manera de
conservar caliente el alimento, y los hombres de servicio se lo llevarán
dentro de 15 minutos si no nos presentamos. Pueden venderlo en la
fábrica cercana.
El almuerzo consistió en rosbif en rebanadas muy delgadas, papas
y frijoles, acompañado por un café insípido. Se sirvió todo en platos de
cartón con cubiertos de plástico. Los hombres de servicio ya se habían
ido antes para cumplir con la cita en Industrias Valiant, a dos cuadras de
distancia. No había servilletas.
A.C. Bustle comió y charló alegremente como de costumbre, pero el
presidente no dijo nada.
Después del almuerzo, regresaron a la sala de consejo y terminaron
la junta. Al ir a subirse al Cadillac para regresar al avión, el presidente
se volteó hacia Hardwood y sonrió.
-Como dije, Harold, me parece que está operando sin tropiezos. Me
agrada y me estimula. Siento que usted y su personal han cooperado
espléndidamente. Todos ustedes son muy buenos elementos para Gran
Papito, Inc.
"Sin embargo, hay un par de cosas que no acabo de entender, ese
horrible almuerzo fue una de ellas, y este carro excelente cubierto con
sábanas. De alguna manera no proyectan la misma imagen de eficiencia
que capté del resto del funcionamiento. También desearía obtener más
información sobre la bodega que rentó al otro extremo de la ciudad.
A.C. Bustle carraspeó un poco.
-Quizá -dijo-, Harold no tendrá inconveniente si yo le explico esos
puntos camino al aeropuerto.
-Ninguno, A.C. -sonrió Harold-, lo invito a hacerlo. Esperamos
volverlos a ver en un futuro próximo.
Y vivieron felices para siempre.
Comentario:
La administración de Saliente continuará dirigiendo su compañía
con un mínimo de interferencia. Ya se establecieron las reglas del juego.
A.C. Bustle y su equipo saben que son más útiles en otras áreas. Dudo
que quieran meterse con Saliente otra vez. La fusión amenazó la super-
vivencia. Se les confrontó con una contraamenaza. Y las dos se
cancelaron mutuamente.
LEY No. 2
La lealtad de una persona está en función del grado en
que sienta que se le aprecia
Box 3477 Wall Street Journal Nueva York, Nueva York. Muy
señores míos:
Hago referencia a su anuncio en la prensa de ayer, respecto a su vacante
para un Gerente del Programa de Ingeniería. Incluyo mi curriculum vitae
en detalle. He trabajado con mi patrón actual durante cinco años. Como
saben opera en el mismo tipo de negocios que ustedes.
LEY No. 3
E l grado de información exacta que posee un ejecutivo sobre el
estado de operación varía en proporción inversa a su posición en la
organización
LEY No. 6
El orgullo es primero
LEY No. 7
Un trabajo tiene tanto éxito como los medios de que se disponga
para evaluarlo
LEY No. 8
Las personas importan más que las cosas en las situaciones
LEY No. 9
La única meta práctica de la gerencia es la superación
LEY No. 10
Nadie escucha realmente
Análisis
EVALUACIÓN:
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
ACCIÓN:
1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
El ABC del dominio de situaciones
ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
2. ¿Cómo supe que existía la situación?
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?
4. ¿Qué tan serio es? (Si es de poca monta determine si hay
posibilidad que crezca en importancia y magnitud.)
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? Si no lo estoy ¿cómo puedo
averiguarlo?
4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? ¿Hay alguno
faltante o dudoso?
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
6. ¿Qué piensa esa mente ahora?
7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?
ACCIÓN
1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves. (Trate de
resumirlo en una oración).
2. ¿Por qué creen ellos esto?
3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de opinión? (Sin crear otra
situación.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?
5. ¿Cómo pongo en práctica el método?
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
Si se hace estas preguntas, y escribe cuidadosamente las
respuestas, tendrá muchas probabilidades de resolver la situación
como un experto. Sin embargo, tiene que asegurarse que tiene toda la
historia, no solo una parte; y ha de ser honrado consigo mismo,
(cuidado con la LEY No.6)
Si no hace las preguntas adecuadas, no obtiene las contestaciones
correctas. Examinemos nuestras preguntas más de cerca para
asegurarnos que las usamos en forma apropiada.
ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cúal parece ser la situación?
Todos estamos familiarizados con las comedias de situación del
radio y la televisión. Amo a Lucy fue quizá la que logró mayor éxito.
Todas ellas siguen básicamente los mismos lineamientos. Primero se
describe un conjunto de circunstancias (el patrón está invitado a cenar
en la casa); surgen las complicaciones (huéspedes de confianza no
invitados, que suelen ser mal educados); entonces, la acción tiene
lugar (mantener a todos separados, sirviendo a unos en la cocina y a
otros en el comedor, esto obliga a las anfitriones a comer dos cenas al
mismo tiempo); luego, la confrontación (cuando todos descubren a
todos y se insulta a alguien, la casa se convierte en un manicomio); y
finalmente, se encuentra la solución y reina nuevamente la calma.
Las comedias de la vida real no son demasiado diferentes. No
obstante, ningún dramaturgo ingenioso le expone la situación; usted
mismo tiene que describirla e identificarla.
Posiblemente sea la única persona que sepa lo bastante acerca de
ella para hacerlo. Así pues, puede usar un párrafo para contestar la
primera pregunta de estar consciente.
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Mi
observación personal de mis antecesores y el conocimiento de
que nadie quiere el puesto. Si es tan sencillo, y libre de
complicaciones, ¿por qué nadie lo toma?
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? El mismo
comité aceptó haberlo tratado por algún tiempo, y que si yo no
tomaba, no podrían jugar.
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? He sido testigo de todo.
De hecho, yo mismo reclamé airadamente a S a m W i l l i a m s el
año pasado porque me pareció que el entrenador de mi hijo lo
discriminaba. Espero que me lo perdone algún día.
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? A través
de los años, se han tratado las tareas administrativas ala ligera,
comparado con el juego mismo. Así pues, Los hombres que
fueron presidentes asumieron esas tareas para asegurarse que
se terminaran. Después de algún tiempo fue un hecho
incontrovertible que la posición incluía todas esas cosas.
5. ¿Cuáles mentes tengo que cambiar para resolver el problema?
Las del presidente del comité, de los gerentes, de los
entrenadores, y de los padres. No hay problema con los
chiquillos. Ellos s o l o quieren jugar béisbol.
6. ¿Qué piensan esas mentes ahora? Opinan que el presidente es
responsable de todos los detalles de la liga.
7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando haya yo
tenido un año con éxito y no haya hecho el menor trabajo
físico; cuando todos los comités estén funcionando coma es
debido; y cuando ninguno de loa padres se me acerque para
hacerme sufrir.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos claves. Todo el que tenga
que ver con la Pequeña Liga, por tradición está con-vencido de
que el presidente ha de hacer todo el trabajo.
2. ¿Por qué creen esto? Todos los presidentes anteriores siempre
hicieron todo el trabajo.
3. ¿Qué se requiere para hacerles cambiar de opinión? Un
presidente que no trabaje, y que sin embargo, todo se haga, tal
vez aun mejor que antes.
4. ¿Cuál es el mejor método para lograr lo anterior? Obtener que
todos los comités y otros funcionarios afectados cumplan con
gusto con sus funciones. Tendrán que aceptar el compromiso y
creer en él.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Tengo que hacerme a mí
mismo la promesa solemne de no ayudar a nadie. Luego tendré
que decirles cómo se hará, conseguir su con-sentimiento y ver
que cumplan lo acordado.
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme de que no volverá a suceder? S i dirijo bien las cosas, la
gente se peleará por ser nombrados presidentes de la liga y
regodearse de ese honor sin hacer ningún trabajo. Entonces ya no
tendré que volver a hacerlo.
Paul examinó los resultados del análisis. Se había hecho obvio para
el de que los presidentes de los comités eran los hombres clave. Tenía
que convencerlos, y conservarlos funcionando durante la temporada.
¿Cómo podría hacerlo?
Un repaso a las Leyes del Dominio de las Situaciones tal vez le
diera alguna luz sobre el problema.
-Es gracioso -se dijo a sí mismo-. Pensaba que estas cosas solo se
aplicaban a los negocios, pero creo que todo lo que se necesita son
gentes.
Sacó una hoja de papel en blanco y empezó a escribir su plan:
La Ley No. 2 afirma que la lealtad está en función de la apreciación.
(Eso se aplica aquí. Todo lo que tengo que asegurar es que el
reconocimiento salga de mí. Les proporcionaré a los presidentes y
funcionarios alguna forma de que ese reconocimiento sea visible. Todo
el mundo usa gorras en el béisbol, menos los dirigentes. Les daremos
unas gorras especiales para que la gente sepa quienes son, y les
reconoceremos sus esfuerzos cuando lo merezcan).
La Ley No. 4 declara que la efectividad de un programa depende
del grado de participación que se delegue. (Todo lo que tengo que
hacer es cerciorarme de que todos los trabajos sean distribuidos, y
que todos sepan cuál ha de ser su participación personal).
La Ley No. 6 dice que el orgullo es primero. (Los amenazaré con
delatarlos públicamente si no cumplen).
La Ley No. 7 afirma que se necesitan métodos de evaluación.
(Todas estas tareas son un objetivo en sí mismas. 0 se trae el equipo
de juego al campo o no se trae. El campo de juego o está listo o no lo
está. 0 tenemos patrocinadores o no. Esto ha de ser fácil).
La Ley No. 9 define la superación como la única meta práctica de
toda gerencia. (Tendremos una temporada más grande y mejor que
nunca).
La Ley No. 10 es categórica: nadie escucha. (Esto significa que
aprobarán mi plan en la asamblea pero no creerán que estoy en serio.
Tendré que exponer a algunos de ellos para probar mi tesis). Eso nos
regresa a la Ley No. 6.
ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
No soy capaz de convencer al señor Webster de que mi nuevo
sistema sería valioso para él. No tiene atractivo para él.
2. ¿Cómo supe que existía la situación?
Lo he estado escuchando, y no hay ninguna indicación de que lo
tome en serio.
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?
Evidentemente, no se instalará el sistema si no puedo vencer esta
oficina. No se retendrá mucho tiempo a una persona que no es
capaz de vender una idea tan buena como esta.
4. ¿Qué tan serio es?
Muy serio. Me podría costar el empleo, y ciertamente a mí me
costaría mucha autoestimación.
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para salir de este problema?
No más de unos pocos días.
No hay ninguna duda.
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Mi
observación personal y las palabras dichas por Jorge
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Está todo a mi
alrededor. Nada sucede. Nadie se interesa.
3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real?
4. Podría listar los pasos que originaron la situación?
Si, Jorge es el Duque de Atlanta. Posee un record genuino de éxito
en la compañía que le concede mucha libertad. No tiene más
ambiciones en la compañía y ningún temor. Por consiguiente, no
hará las cosas en que genuinamente cree.
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
La de Jorge Webster.
6. ¿Qué piensa esa mente ahora?
Que este nuevo sistema va a interrumpir su vida tranquila y
requerir de él que haga unos cambios que él no inventó.
7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta?
Cuando el sistema esté instalado y funcionando, y tenga el respaldo
de Jorge para establecerlo en toda la organización.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos clave.
Jorge no quiere establecer el programa porque piensa que él no le
hace ningún beneficio.
2. ¿Por qué lo cree así?
Porque no tiene ninguna evidencia de que lo beneficiará.
3. ¿Qué se necesita para cambiar su actitud?
Mostrarle que podía ahorrarse mucho tiempo que usa-ría para su
provecho, o probarle que ganaría algo.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?
Averiguar qué intereses tiene aparte de su trabajo, y convencerlo
que puede hacer mejor las dos cosas adoptando este sistema.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método?
Primero encontraré los otros intereses, luego usaré el arte de
vender, y en fin le dejaré cambiar el sistema lo suficiente para que
él pueda recibir algo de crédito.
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos debo dar para
asegurarme que no volverá a suceder?
Me aseguraré que la gente está convencida de que tiene un
problema antes de andarles ofreciendo una solución.
Después de darle vueltas al asunto, Al usó una nueva estrategia
con el viejo funcionario. En lugar de tratar de venderle la idea solo se
dedicó a escuchar a Jorge durante tres días, mientras le hablaba de los
negocios, de sí mismo, del estado de la nación. Su economía personal
no parecía La situación del ejecutivo veterano y la idea ser un
problema, así que Al desechó los pensamientos de bonos y
recompensas. Jorge ya era uno de los grandes de la compañía y no
deseaba ser presidente.
Después de mucha discusión e investigación, Al final-mente
encontró una pista, Jorge estaba muy interesado en el servicio público.
Jorge mencionó de pasada que se le había solicitado que sirviera en la
Comisión Industrial Estatal, una posición no lucrativa pero vital y que
estaba realmente interesado en el servicio público. Mas le confió a Al
que su trabajo no le dejaba tiempo para hacerlo; y no creía que fuera
justo para la compañía que se jubilara pronto.
Aquí entonces estaba la apertura. Al le indicó a Jorge que podría
tener su pastel y comérselo al mismo tiempo si le fuera posible
manejar su empleo en menos tiempo. Hicieron un análisis
esquemático de la manera como Jorge distribuía su tiempo, y
descubrieron que las dos terceras partes de su esfuerzo se dedicaban
a supervisar las actividades que serían eliminadas bajo el nuevo
enfoque. Repentinamente se interesó Jorge en la idea y por primera
vez la examinó en detalle. Le señaló algunos aspectos a Al que
necesitaban cambio o mejoramiento y de improviso también Lee
Pearson ayudó a modificar algunos de los procedimientos de
transmisión para adaptarlos a la práctica del momento.
Esquematizaron un seminario que se emplearía para explicar el
sistema a la gente en el campo de ventas y a los clientes. Jorge en
persona llamó a todos los gerentes de campo y les dijo la gran idea
que sería este nuevo sistema.
El sistema fue instalado en los próximos meses, y debido al apoyo que
dieron los gerentes de campo, verdadera-mente trabajó y realmente
ahorró el tiempo y el dinero que se suponía.
Al había aprendido una lección importante, pero al re-flexionar
sobre ella se dio cuenta de que ya la había aprendido hacía muchos
años pero que la había olvidado. Buscó en sus archivos personales y
encontró un ensayo que un amigo, que era experto en análisis de
evaluación, había escrito algún tiempo atrás.
El principal funcionario de una compañía es abordado por un
miembro del personal de corporación con la sugerencia de que se
podía rebajar cierta parte del costo de los productos si se hacía un
estudio de evaluación sobre ingeniería.
Como no hay manera fácil de salir de la situación, el funcionario
principal concede el permiso para el estudio, y a la mejor escoge el
producto más difícil en la línea. El especialista acepta el reto y se
pone a trabajar.
Algún tiempo después hace su reporte y todo el mundo está
contento. Se muestra la posibilidad de hacer economías éticas
cambiando los procesos, sustituyendo los elementos, simplificando el
trabajo, y empleando otros medios legítimos. Los cambios se llevan a
cabo. Se demuestra que el estudio constituyó un éxito rotundo.
El funcionario principal está encantado. Felicita al especialista del
personal de corporación y escribe una carta al presidente de la
corporación ensalzando la magnitud de lo realizado. El especialista
regresa ala oficina matriz con la certeza del conocimiento de que ha
hecho un converso y un verdadero creyente.
Pasa algún tiempo y el atareado especialista recuerda este
trabajo en particular. Empieza a preguntarse por qué, después de ese
antecedente de éxito, no se le ha solicitado que regrese a aquella
compañía y le ayuda algo más.
Llama e insinúa pero lo ignoran cortésmente. Una entrevista
personal revela que la situación está exactamente como antes;
excepto que están, si fuera posible, aún menos interesados. Se
recuerdan sus actividades como un experimento interesante y nada
más.
La exhibición de una lista documentada de éxitos en otras áreas
no produce ninguna acción positiva. Regresa a case para pensar y
reflexionar. Ha sido la víctima de una gratitud pasajera. ¿Cómo es
posible?
Si quiere saber cómo es posible olvide primero el total del cuadro
y concéntrese en el estudio de la persona clave en el drama: el
funcionario principal de la división. ¿Qué es lo que lo hace ten
glacialmente indiferente que no se da cuenta de lo benéfico que son
el asesoramiento y el es-fuerzo de los especialistas de corporación?
Un asesora-miento y un esfuerzo que aun él ha de admitir se le
proporcionan gratis y profesionalmente.
Bien, es que realmente no le interesa reducir el precio de este
artículo. Lo quiere más bajo si es posible, naturalmente; pero no es a
eso que dedica su tiempo y para lo que trabaja dieciséis hor as al día.
Lo que desea es ser el más grande en su campo. Es posible que
quiera controlar los precios del mercado del producto en su área.
Puede tener toda clase de metas. Pero sea lo que sea lo que quiere,
esté seguro de que lo sabe y solo él lo sabe.
Solo se obtiene éxito en el asesoramiento de corporación cuando
se enfoca el esfuerzo a ayudar al funcionario principal a realizar sus
metas personales.
No ofrezca reducir el costo de los productos nada más porque
sea factible reducirlo. Ofrezca ayudarlo a alcanzar sus objetivos,
ayudándolo a reducir sus costos o lo que sea a lo que usted se dedique.
Averigüe sus metas; determine cómo sus habilidades de experto
la pueden ayudar a realizarlas y comprometa su trabajo en esa
dirección. Nunca falla.
No se acerque a un hombre con soluciones hasta que sepa cuáles
son sus problemas. Es posible que no le interese su marca especial de
felicidad. Por extraño que parezca, él solo le permitirá ayudarlo en
añadir a su marca.
ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación? Mi personal directivo no coopera
conmigo ni unos can otros. No parecen tenerse confianza entre
ellos o tener los mismos objetivos.
2. ¿Cómo supe que existía la situación? Estuve primero consciente de
ella cuando sugerí un análisis mutuo de eficiencia. Su reacción fue
muy negativa.
3. ¿Cuál es el efecto potencial de ese asunto? Si mis gerentes de
departamento no trabajan de acuerdo estoy conde-nado al fracaso
en este trabajo.
4. ¿Qué tan serio es? Crítico.
6. ¿De cuánto tiempo dispongo para salir del atolladero? Se suelen dar
unos tres mean de plazo a un jefe nuevo de departamento antes de
hacerlo responsable de todo lo que pasa en H . Probablemente yo
tenga seis, pero me voy a concentrar en arreglarlo en tres.
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe? Se detectan
varios síntomas; las tareas se acostumbran terminar un poco
retrasadas; yo tengo que redactar y revisar tos reportes; llegan
tarde a las juntas; las tareas administrativas están siempre con
retraso; las juntas con los jefes son improductivas; tomo parte en
media docena de ejercicios de incendio al día; todos los problemas
llegan hasta mí; estamos retrasados y nadie tiene la culpa; y los
gerentes se pelean entre sí.
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Mis propias
observaciones y los reportes de los departamentos de evaluación,
tales como finanzas, control de calidad y ventas.
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? S i . No he verificado todos
los detalles, pero los síntomas son abrumadores.
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? Si. Creo que
son el resultado de los métodos gerenciales usados durante los años
en que se construyó el negocio. Los gerentes de talleres nunca
tuvieron mucha responsabilidad, y siempre contaron con el apoyo
de la alta gerencia. El alcance de esta práctica no fue visible hasta
ahora cuando el negocio es demasiado grande para que lo guarde
un h o m b r e en su bolsillo.
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? Hay
ocho mentes involucradas, todos los gerentes de mi departamento.
6. ¿Qué piensan esas Mentes ahora? Actualmente piensan que el
mundo empieza y termina en los límites geográficas de sus
departamentos. No sienten responsabilidad del éxito de la operación
total.
7. ¿Cómo sabré que la operación ya está resuelta? Cuando la
operación esté según lo programado en todas las áreas y mis
gerentes se estén ayudando los unos a los otros.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos claves. Mis gerentes creen que
son responsables exclusivamente de sus propios departamentos y
que no les incumbe la operación total, la cual me dejan a mí.
Están a la defensiva y son negativos.
2. ¿Por qué creen ellos esto? Han estado aquí por mucho tiempo y
no se les ha pedido que actúen en forma diferente.
3. ¿Qué se requiere para que cambien su actitud? Creo que se
necesitan cuatro cosas: primero, debo establecer una base
mejor de comunicación entre ellos como individuos y yo;
segundo, necesitan tener una mejor relación de trabajo entre
ellos; tercero, es preciso que tengamos un plan de operaciones
diseñado por todos; y cuarto, requerimos un sistema de
evaluación y de acción sobre los problemas.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior? Cada
punto requerirá un método diferente. Para el primero,
programaré conferencias individuales con ellos, media hora por
semana. Evitaremos hablar de problemas y trataremos de
comprendernos mejor como personas. Me parece que tengo
que escribir un esquema de cada uno de ellos, como ya creo
conocerlos, con preparación a ella. El segundo punto significa
que necesitan aprender a comunicarse entre ellos. Podremos
tener mejores juntas de directivos y sesiones para resolver
problemas, pero dentro de un mes más o menos creo que
tenemos que reunirnos para evaluarnos mutuamente. El tercero
y el cuarto han de ser el resultado directo de los primeros dos.
Sería peligroso iniciarlos antes de que se mejoren las
relaciones.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Empezaremos despacio.
Tendré una sesión mañana sobre "cuál es su mayor problema",
luego comenzaremos las reuniones individua-les y de,
directivos. Cuando empiecen a dar señales de que se interesan
en los problemas de los demás, seguiremos adelante. Lo mejor
será que haga un borrador de horarios:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sesiones diarias de problemas x x x x x x x x x x x x
Sesiones individuales semanarias x x x x x x x x x x
Junta de gerentes x x x x x x x x x x x x
Junta semanal de 20 problemas x x x x x x x x x
Autoevaluación x x x x
Evaluación de grupo x x
Plan de operaciones x x
Sistema de evaluación x x
6. Una vez que todo el problema esté resuelto ¿qué pasos tengo
que dar para asegurarme que no volverá a suceder? No estoy
seguro sobre esto, pero me parece que si realmente nos
comunicamos entre todos, reconoceremos Ios cambios como
vayan apareciendo y alteraremos nuestro plan para hacerles
frente.
Temprano en la mañana siguiente Karl reunió a sus gerentes.
Observó que al ir llegando tarde unos después de otros, cada uno
tenía una buena excusa. Después de que se sentaron Karl los
saludó en conjunto y comenzó a hablar:
-Esta será una junta breve. Su propósito es iniciar un sistema de
operar aquí en fabricación un poco diferente. Pienso que
necesitamos conocernos mejor y enterarnos de los problemas de los
demás. Todos son hombres experimentados, y así seremos
capaces de establecer un sistema de ayuda mutua. Para esto
tendremos tres tipos de juntas en el departamento:
"Junta sobre la situación. Todas las mañanas a las 8:16 nos
reuniremos por quince minutos. Les haré a cada uno una pregunta:
¿Cuál es su mayor problema? Ustedes lo mencionarán, y seguiré
con el siguiente. No discutiremos los problemas, solo los
mencionaremos. Después de la junta pueden reunirse con cualquiera
de los gerentes que tenga un problema similar al que ustedes tienen,
o cuando creen que pueden proporcionar alguna ayuda de
cualquier tipo.
"Junta de gerentes. Todos los lunes en la tarde nos reuniremos
de 4 a 5 para discutir las operaciones departamentales y los
problemas que no se relacionen con los productos.
"Problemas presentes. Cada miércoles en la tarde tendremos
junta de 4 a 6 para platicar y discutir una lista de 20 problemas.
Me gustaría que el inspector principal redactara esta lista y que
fuera responsable directo de la junta.
"Además, me gustaría reunirme a solas con cada uno de ustedes,
por media hora cada semana, para conocer mejor su trabajo y a
su gente.
"Como todos estamos ocupados, y como tenemos que dar buen
ejemplo a nuestras gentes, es imperativo que cada sesión comience y
termine a tiempo. Conseguí un bote para contribuciones al Ejército de
Salvación y lo pondré sobre el librero. Cualquiera que llegue tarde a
una junta contribuirá con un dólar al bote. Si la reunión no termina a
tiempo, será culpa mía; en ese caso yo contribuiré. ¿Alguna pregunta
o comentario?
Dave Lyons, el gerente de mantenimiento, asintió con la cabeza y
dijo:
-Ya tenemos muchas, Karl. Yo ya tengo 22 horas programadas
ala semana. Me disgusta que empecemos más aún.
-Ese es un buen punto, Dave -dijo Karl-. Opino que uno de
nuestros objetivos es evaluar las juntas que tienen lugar en
fabricación y determinar su propósito y efectividad.
Se volteó hacia Hugh Brown,
-Hugh, vamos a poner este punto de Dave como el primero en la
lista de 20 problemas. Nada es más importante en este departamento
que el tiempo del talento de los directivos.
Nadie más tenía preguntas ni comentarios, así que Karl comenzó
la sesión del problema más grande. La mayoría de ellos tuvieron que
reflexionar. Lyons dijo la gente, Karl no aceptó el término, así que
Lyons cambió a "los gerentes que no dicen nada sobre los problemas
de su equipo hasta que la unidad es un desastre completo". Pasaron
unos pocos minutos de confusión hasta que Karl pudo recordar-les a
todos que en ese momento solo mencionarían los problemas, pero no
se discutirían. Finalmente, terminó la junta. A medida que salían, Karl
observó que cuando menos ya se hablaban entre sí, aun cuando
parecía que el tono era más que acalorado. Hugh Brown, que era el
más antiguo de los gerentes, fue el último en salir. Hizo una pausa
breve en la puerta de la oficina y se volvió para echar una mirada a
Karl que aún estaba sentado en su escritorio. Hugh asintió con la
cabeza y le guiñó el ojo a Karl antes de salir.
Las juntas de la mañana se habían vuelto una rutina aceptable al
fin de la semana. El Ejército de Salvación se había enriquecido de
doce dólares, y el planteamiento de los problemas se iba haciendo
paulatinamente más preciso y pertinente. Karl notó que muy pocos de
dichos problemas se repetían.
Las reuniones de gerentes los lunes iban bien, aun cuando era
difícil mantener los problemas de producto fuera de la discusión. Era
casi igual de difícil obtener que alguien aceptara la responsabilidad de
ejecución de una tarea administrativa. El progreso le parecía lento a
Karl, pero se aferró a su programa, yen la cuarta semana inició sus
juntas de los 20 problemas.
Todos tenían interés en añadir problemas a la lista, pero to tenían
menos en aceptarla responsabilidad de su solución. Así que Karl
asumió la posición de asignar cada problema a dos personas, aquella
cuya área era más afectada y a la que le afectaba menos. Eso no le
agradó a nadie, pero ya era algún progreso. En la segunda junta se
observó claramente que no se había eliminado ningún problema de la
lista y que otros estaban todavía en la lista de espera.
Karl repasó nuevamente su análisis, se dio a sí mismo una plática
de motivación, y se decidió a entrar en la fase de la autoevaluaci6n.
Sus pláticas individuales con los gerentes habían producido alguna
evidencia de que ellos también reconocían la necesidad de cambiar las
relaciones existentes. Esperaban que Karl lo lograra. Cada uno sabía,
sin embargo, que se requeriría más que una simple directiva para
cambiar hábitos de trabajo contraídos con anticipación.
Durante sus conferencias personales en la semana siguiente Karl
entregó a cada gerente nueve hojas de papel y les explicó que eran
formas idénticas para autoevaluaci6n. Les pidió que completaran una
evaluación de si mismo, y luego que lo hicieran para cada uno de los
demás gerentes, incluyéndolo a él. Deberían guardar la suya y colocar
las otras en un sobre personal y confidencial hasta una junta especial
de gerentes que tendría lugar el sábado siguiente por la mañana en un
hotel local. Entonces a cada uno se le daría la evaluación que le habían
hecho los otros. Podría comparar estos juicios con el suyo y determinar
si los demás lo veían en forma diferente a la que él se veía a sí mismo.
Karl se apresuró a explicar que no había peligro de sentirse
apenado puesto que nadie vería las evaluaciones aparte de la persona
afectada. Podrían hacerse preguntas entre sí sobre las evaluaciones si
así lo deseaban.
Los gerentes no parecían muy convencidos del procedimiento, pero
decidieron cooperar con Karl ya que realmente no tenían otra opción.
La forma requería calificaciones sobre diez características personales.
Nombre de la persona evaluada_______________________________
Fecha_____________________
Características Calificación
Grafica 11
El área de recibo
Todo el material de recibo llegaba por camión y se colocaba en un
área de recibo. El personal de control de producción clasificaba los
embarques al llegar y les asignaba su prioridad. Esto se hacía con
etiquetas rojas, ámbar y verdes. El rojo tenía la más alta prioridad.
Después de registradas las partidas, se llevaban al área de inspección.
Los coordinadores, con listas de faltantes, llevaban éstas a los
inspectores para asegurar que los artículos de mayor prioridad fueran
despachados primero.
El equipo de inspección no era complicado, en su mayo-ría
manómetros o calibradores mecánicos, y parecía estar en buen estado.
Los inspectores daban la impresión de conocer su trabajo. Ken dijo
que la mayoría de ellos habían estado ahí por mucho tiempo y
conocían también las partes que no era necesario mantener muchos
registros. Si necesitaban algún dibujo, lo podían obtener de ingenie-ría
en pocos minutos.
Cada día se recibía un promedio de 60 embarques. Los seis
inspectores y un probador eran capaces de procesar alrededor de 50
al día. La diferencia se manejaba con tiempo extra regular.
Los almacenes estaban delimitados por jaulas de alambre, y el
personal de control de producción distribuía todo el material. Se
protegía de manera muy especial la materia prima. Tenía que ser
entregada en presencia de uno de los inspectores de recibo para estar
seguro de que no se daba un material equivocado.
Ken entregó a Tom una gráfica que mostraba la proporción de
rechazo del año anterior.
-Como me lo preguntó antes esto representa los resultados
obtenidos allá por mi ayudante. Verifica algunas de las partidas que
son almacenadas sobre base de muestreo.
-¿Qué hace cuando detecta alguna defectuosa? -preguntó Tom.
-Hablamos con él sobre eso.
El inspector auditor explicó que seleccionaba piezas al azar
cuando llegaban, y las verificaba contra el pedido de compra y los
dibujos para evaluar la inspección.
-Cuando encuentro alguna fuera de especificación, la regreso al
inspector que la vuelve a examinar. Luego va a almacén. Por lo
general verifico las cajas ámbar y verde. Las rojas son llevadas a
mano a línea y los inspectores de línea las pueden controlar ahí
-¿Guarda una lista de los rechazos contra cada inspector? Y en ese
caso, ¿qué hacer con ella?
El inspector replicó que sí guardaba esa lista y diaria-mente la
entregaba al supervisor de recibo. No sabía lo que éste hacía con ella,
pero suponía que la usaba pare evaluar a los inspectores.
Al alejarse Tom le preguntó a Ken qué se hacía con el material
rechazado en el área de inspección de recibo, y qué cantidad había.
-No podría haber mucho. Solo devolvemos dos o tres partidas al
mes a los proveedores. Cuando algo no pasa la inspección el inspector
se reúne con el coordinador y traen un hombre de fabricación para que
decida si puede usarlo. A veces llaman también a un comprador o a un
ingeniero. Estos son unos tipos muy agresivos y dedica-dos, y también
con mucha inventiva. Aquí no tenemos mucha dificultad. Espere a que
lleguemos a la línea de ensamble. Esa es el área de problemas.
Antes de pasar al área de fabricación, Ken presentó a Tom con el
gerente de fabricación Dave Lewis. Aunque éste tenía un aire muy
agresivo, Tom lo encontró extremadamente práctico y muy preocupado
por la calidad del producto.
La situación de lo renuencia a la superación
-Mis cifras de desperdicio y de repetición de trabajo son bastante
bajas para este tipo de industria, creo yo. No obstante, aún estamos
gastando demasiado dinero. El mes pasado gasté 2 480-dólares por
trabajo repetido sola-mente. Eso equivale a cinco gentes, mucho
dinero. Mi desperdicio fue de 7 000 dólares.
-¿Siempre emplea la misma gente para la repetición de trabajos?
-preguntó Tom.
-En algunos casos si, sobre todo en la línea de ensamble final; se
necesita una buena mano para armar todas esas piezas si están un
poco fuera de las medidas especificadas. La repetición de trabajo a que
me refería es la hecha por personal que no es de repetición de trabajo.
No contamos nuestras secciones de reparación como refabricación; son
un hecho de la vida en todas las compañías.
-Tiene que ser práctico en estas cosas -dijo Ken-. Si incluyéramos
nuestros números de repetición de manufactura, se verían muy altas.
¿Cuántas gentes se ocupan de eso aquí, Dave?
-En fabricación tenemos 12 personas en la repetición de trabajos,
y en la línea final de ensamble alrededor de 22. Claro que se espera
que los probadores hagan algún ajuste si tienen algún problema, pero
eso no incluye desarme. Estamos montando una nueva línea de
bombas, y estoy colocando estaciones de repetición de trabajo en tres
lugares, para acelerar la producción. En este momento, como estamos
instalados tenemos que quitar y devolver las piezas de la línea.
Dave ofreció sus servicios siempre que Tom quisiera verlo.
El Taller de f a b r i c a c i ó n
Ken proporcionó a Tom los datos de rechazo de fabricación.
-Conservamos los datos emanados de la inspección de fabricación por
mucho tiempo, y encontramos que por lo general eran lo doble de lo
que detectaba auditoria. Con el tiempo tuvimos tal confianza en esa
proporción que usamos solamente los números de auditoria. Creo que
nuestra tendencia es a mejorar.
El taller consistía en tornos, máquinas de tornillos y el equipo
complementario acostumbrado. Había áreas de inspección instaladas
en cada sección, y se acarreaban lotes completos a esas áreas.
Además, los operadores de las máquinas verificaban las piezas cuando
salían. Los inspectores de auditoria seleccionaban algunas partidas
después de completada la inspección y las volvían a examinar. El
inspector se llevaba estas piezas a su propia área para hacer su
trabajo.
Tom repitió el mismo método que había usado en el área de recibo,
y le pidió al inspector que le explicara el procedimiento. Aquí se
llamaba al inspector culpable al área de auditoria y se le mostraban los
defectos no detectados por él. Le comparaban los métodos de
inspección y se llegaba a una conclusión sobre por qué había sucedido
el error. El lote era entonces enviado al área de repetición de trabajo,
a menos que estuviera en la lista crítica de faltantes. Se llamaba al
coordinador y este arreglaba una reunión para aceptar el material.
El gerente de compras, Karl Jones, encontró que él y Tom tenían
varias amistades en común. Karl era nuevo en Premier, pues había
entrado con ellos hacía menos de un año.
-Este negocio es por cierto muy diferente al de Aerospace -dijo
Karl-. Aquí se compra exclusivamente sobre precio y entrega. Hay
mucho más margen de tolerancia, y no tiene que vivir con esos
productos de alta calidad. Naturalmente que insistimos en que los
proveedores cumplan con las especificaciones; de lo contrario nos
manda-rían chatarra. Pero donde teníamos una especificación de una
pulgada de espesor para cada pequeño detalle, ahora solo obtenemos
un esquema de los dibujos, y nuestros compradores pueden usar un
poco más su criterio. Sin embargo, como yo soy al que vapulean si las
piezas no están correctas, somos muy cuidadosos sobre este asunto de
la calidad. Aquí Ken tiene un ataque de histeria conmigo cuando
menos dos veces a la semana, y creo que empezamos a darle un poco
más de gusto.
-Recibo reportes de sus tipos en la inspección de recibo, y
tratamos de actuar sobre ellos. No obstante, en la mayo-ría de los
casos el error se debe a una falla de inspección, no hay mucho que
podamos hacer sobre el particular.
-¿Cómo escoge a sus proveedores? -preguntó Tom.
-Esa es otra ventaja del negocio comercial. Solo redactamos los
pedidos y los vendedores están aquí todos los días. Damos el mismo
paquete a dos o tres empresas y esperamos sus cotizaciones.
Naturalmente, si tenemos una mala experiencia, no tenemos que
recurrir a ellos otra vez. Ken ha asistido a un par de esas conferencias
de cotización.
-No te envidio esas conferencias -dijo Ken-. Me quedo con mis
asuntos de calidad.
Ensamble final
Las piezas compradas y las fabricadas se armaban en el área de
ensamble. La gente de control de producción las entregaban al final
de cada línea y ahí se colocaban en grandes cajones. El personal de
ensamble hacía su parte del trabajo y luego colocaba la unidad sobre
un transportador que la llevaba a la siguiente operación. Después del
taller de fabricación, este parecía ordenado y tranquilo. Tom observó
que todos usaban batas blancas, excepto los sobrestantes y los
inspectores. Los primeros llevaban batas azules y los inspectores rojas.
Los auditores usaban azules.
-Se inspeccionan las unidades al llegar al final de la línea. Luego
se colocan en el transportador de cambio para entregarlas al área de
pruebas. Está al otro lado de esta puerta.
Ken condujo a Tom a una área amplia y libre de polvo a través de
una esclusa neumática.
Los trabajadores en esta área estaban cubiertos de blanco de pies
a cabeza y usaban guantes libres de pelusa.
Había doce bancos colocados en un lado y ocho en el otro.
-Estos 12 son para operación de producción -dijo Ken-. Mi mayor
esfuerzo de auditoría está en el otro lado. Mis ocho gentes hacen una
prueba del 100 por ciento a todas las unidades antes de que salgan de
aquí. Es la misma prueba que hace producción pero sin ajustes. Por
eso son capaces de hacerlo más rápidamente.
Como se les estaba acabando el tiempo, Tom sugirió que fueran
directamente a la oficina de ingeniería y que tal vez podrían discutir la
acción correctiva al mismo tiempo.
Ken presentó a Tom con Ed Selden, el gerente de ingeniería y su
jefe inmediato. Ed estuvo muy amable y explicó ampliamente sus
operaciones a Tom. En respuesta a la pregunta de Tom sobre control
de planos, Ed replicó que eso incumbía a los ingenieros de cada
proyecto individual.
-Son los que tienen que vivir y morir con el producto -dijo Ed-, así
que les damos las herramientas para el trabajo. Eso es algo que va a
encontrar aquí. Cuando le pedimos a alguien que haga algo, le damos
las herramientas necesarias. Es por eso que les damos los inspectores
a los sobrestantes. Así funciona mucho mejor.
Ken discutió el sistema de acción correctiva.
-La acción correctiva gira alrededor del ingeniero de producto.
Cada uno de los sobrestante o inspectores tiene acceso libre con el
ingeniero de producto. Si está fuera de su área, como compras o
calidad, el ingeniero de producto los refiere al departamento adecuado.
Además, mi personal selecciona los problemas que detecta y se incluye
en el reporte mensual a todos los gerentes por Ed. Cual-quiera que no
toma acción con el primer reporte es vapuleado en el segundo. Ha
sido muy efectivo.
Mientras platicaban, Tom recibió una llamada del gerente general.
John tenía que salir para Los Angeles al día siguiente a mediodía, y
estaría ausente una semana. Se preguntaba si Tom estaba ya bien
documentado para discutir sus conclusiones a la mañana siguiente, y
en tal caso, si no tenía objeción que se invitara al equipo de gerencia
para que participara. Tom estuvo de acuerdo.
Dos días después, Tom estaba de regreso en la oficina matriz
admitiendo con pena que su viaje había sido un fracaso.
Retrospección
Ha de parecer evidente a todo el que tenga la menor noción de
una operación de fabricación que la gerencia de Premier dirige un taller
muy descuidado y que sus controles simplemente no existen. En su
junta con la directiva, Tom Johnson señaló que la proporción de
rechazos era incompleta y parcial; las inspecciones, pruebas y repeti-
ción de manufactura eran excesivas; debía haber algún control de
diseño; el gerente de calidad debería tener normas más altas; y
muchas, muchas otras cosas. Existían tantas fallas que subsanar que
Tom se excedió en su crítica.
Selden y su equipo se disgustaron sobremanera con sus
sugerencias, y cerraron sus oídos a una tal crítica proveniente de un
jovencito. La sesión, cuyo propósito era para explicar sus conclusiones,
pronto se volvió frígida, y Tom regresó a la oficina matriz frustrado
con su fracaso.
Mereció lo que le aconteció. Trabajó con diligencia para detectar y
listar los detalles que tenían que ser corregidos. Sin embargo lo hizo
asumiendo, sin evidencia, que la directiva de Premier quería corregir
esas deficiencias. Nada podía estar más alejado de la verdad. No
desean superarse. No le pidieron que fuera. Creen que todo está
fabuloso. Una vez que se recupere el mercado volverán a estar en la
cima nuevamente.
Usted sabe que eso no ocurrirá. Tom lo sabe, y todos lo saben,
excepto los hombres clave. Por consiguiente, hay que hacerles ver
que pueden obtener recompensas inmediatas ahora, en su propia
operación, sin esperar a un mercado inestable o al hada madrina.
¿Qué cosas tangibles les interesan? En este caso, sola-mente las
utilidades. Estas no son muy altas, y están bajando rápidamente. Tom
debió preguntarse qué podía hacer para aumentar las ganancias
antes de intentar vender su programa.
Tenía que haber calculado el costo de hacer las cosas
incorrectamente, según el método sugerido por su jefe. Si usted
suma los costos de inspección, pruebas, control de calidad,
remanufactura, desperdicio, y garantía (y probablemente no están
incluyendo ni la mitad de ésta), (llegará a una cifra que representa
cerca de 10 por ciento del dólar de venta. Las cifras exactas quizá
completen un 15 por ciento.
Tom sabía que estos costos tenían que ser un 4 por ciento de
las ventas. La diferencia en números es lo bastante atractiva pars
llamar la atención de cualquiera. Hay poca, o no hay ninguna
dificultad, en lograr estos niveles de costo, y además en mejorar
la calidad del producto al mismo tiempo.
Si, por casualidad, se tratara de supertestarudos, Tom
todavía tiene la opción de regresar a casa y declarar que les
ofreció la oportunidad de ganar entre millón y medio y tres
millones de dólares, y que su jefe se encargue del asunto de
Dominio de las Situaciones.
Demasiado personal de la directiva fracasa en sus actividades
porque trata de vender las cosas incidentales en lugar de las
esenciales. Todo puede ser evaluado si solo estamos dispuestos a
reflexionar sobre ello por un momento.
Aquí está lo que Tom debería haber hecho antes de la junta:
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
La gerencia solo piensa en embarques. En realidad no lea
preocupa la calidad; inspección solo verifica lo que no se necesita
en el momento; el trabajo de limpieza ea desastroso; el tipo de
personal no piensa mucho de su gente; el gerente de control es
débil. Sus costos de calidad no se calculan, pero si se suman la
gente y los costos involucra-dos, más o menos son del orden del
11 por ciento de las ventas.
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia? Mis
propias observaciones mientras me guiaban cuidadosa-mente por
la planta. Solo Dios sabe lo que está realmente sucediendo y que
yo no vi.
3. ¿Estoy seguro de que la evidencia es real? la he visto y
testificado yo mismo.
4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? Bata
fue una compañía de propiedad familiar con un producto especial
y sin competencia. Los clientes tenían que tomar lo que se les
diera. Con los años vino la competencia, y su parte del mercado
comenzó a disminuir. No obstante, no hicieron nada para
disminuir sus costos y mejorar sus productos. El mundo los está
dejando atrás.
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el
problema? La de John Selden en primer lugar, pero todo el
equipo de gerencia piensa igual.
6. ¿Qué están pensando esas mentes ahora? Están con-
vencidos que si siguen operando como siempre lo han he.
7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando
acepten una lista de mejoras que creo son necesarias, y lo hagan
con entusiasmo, hasta el punto de añadirles algunas propias.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y puntos clave. La gerencia no cree
necesitar mejoramiento.
2. ¿Por qué piensan así? No han visto ninguna evidencia
que es en su interés cambiar su modo de operar.
3. ¿Qué se requiere para hacerlos cambiar de actitud?
Alguna evidencia especifica de que si la cambian sus resultados
serán sensiblemente mejores.
4. ¿Cuál es el mejor método para lograrlo? Lo único a mi
favor es el cálculo de que están gastando 11 por ciento de las
ventas en costos de calidad en lugar del 4 por ciento que sabemos
ea el posible. La diferencia es 1 800 000 dólares.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Olvidaré todo lo que
tengo que decirles sobre su manera de operar y les daré el costo
directamente. Si no están interesados, entonces dejaré que mi
jefe se encargue del asunto.
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que
dar para que no vuelva a recurrir? Les ayudaré a instalar un
sistema mejor de reportar costos, para que no se vuelvan a
descarrilar.
Guía para la prevención de situaciones
1. ¿Cuáles son los objetivos a corto y a largo plazo de esta acción.
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2. "Sé bien que la operación ha perdido dinero en los dos últimos años
pero vamos a incrementar nuestra eficiencia en el presente y
tendremos utilidades".
Un comerciante:
LANAS ARRUINADAS
Nuestra exhibición de primavera será retrasada porque se ha permitido
que el material embarcado por los telares británicos se haya saturado de
agua debido al hundimiento del T i t a n i c . Como resultado de esta intriga
para elevar los precios de la lana, estamos considerando colocar nuestro
siguiente pedido en Nueva Zelanda. Se presentó una de-manda en el
Ministerio Británico.
El único propósito de informar sobre un problema es
crear el deseo de actuar por parte de aquellos a quienes se lo reporta.
Tiene que escoger bien las palabras que use, si
desea lograr su objetivo. Quiere que se haga algo y que se
haga ahora (a veces no es necesario mencionar el verdadero
problema).
¿Cómo informaría estas situaciones para motivar la acción?
1.La caldera de su planta ya hace mucho que pasó la edad de la
jubilación. Sin embargo, se han negado gastos de capital para
reemplazarla. Su ingeniero piensa que va a estallar dentro de unos pocos
días. Si es así, tendrá que parar su operación por varias semanas debido
a los daños que va a crear esa falla. Por otro lado, si consigue el dinero
podrá instalar una nueva en el fin de semana.
2.Una tienda de departamentos le está molestando continuamente
para que pague una cuenta que no debe. Cuando se comunicó por
teléfono, se excusaron culpando a su computadora y asegurándole que
todo estaría bien al mes siguiente. Cuando llega el otro mes, la
computadora lo amenaza con la vista de los abogados.
3.Su hija ha decidido hacerse jugadora de polo.
Problema N o . 1
Problema No. 2
P. ¿En quién necesito influir?
I t . Al departamento de crédito de esta tienda.
P. ¿Qué es lo que más les preocupa?
R. Que la gente pague sus cuentas a tiempo, y la reputación de la
tienda.
P. ¿Qué es lo que deseo?
R. Que me den mi saldo correcto y dejen de molestarme. Combine los
dos y tiene el siguiente reporte:
A: Departamento de Crédito
De: Ciudadanos pro cobros exactos.
Hemos seleccionado su tienda como un ejemplo de cobro
computadorizado, y estamos considerando otorgarles un diploma por
excelencia. Es nuestro plan hacer una en-cuesta entre sus clientes en las
próximas semanas, y si no encontramos ningún caso de duplicación o de
cobros erróneos, se les notificará que habrán ganado el diploma.
(No hay nada que prohíba que organice un comité de una persona).
Problema No. 3
P. ¿Sobre quién se debe influir? R. Su hija.
P. ¿Qué le preocupa más?
R. Su belleza personal, y su obsesión por la aventura. Combine las dos
y tiene el siguiente reporte:
A: Hija
De: Padre
Felicidades por decidir dedicarte al polo en lugar de la natación. Es un
buen deporte. La equitación no solo es un ejercicio excelente, sino que sirve
para ensanchar. Perdona mi mal chiste. Amor, Papá.
Ahora bien, habrá notado que se ha cambiado un poco el tema en
cada ejemplo. Ahí está el secreto de informar adecuadamente un
Dominador de Situaciones. Los problemas son siempre del modo como
los considere. El reporte de problemas consiste en hacer que los demás
los vean del mismo modo que usted.
Veamos como alguien reportó su problema: -Consideremos los hecho,
mi viejo -se dijo George Elmhurst a sí mismo-. Solo Lista los hechos
como son, sin titubeos, sin revoltijos. Solo da la pura verdad, y caiga
quien caiga.
ESTAR CONSCIENTE
1. ¡Cuál parece ser la situación?
Esta división pierde dinero. El trabajo duro y el buen deseo no la han
cambiado. Me veo obligado a reportar mi fracaso personal a las
oficinas de corporación; sin embargo, en mi corazón, siento que
hemos hecho todo lo que podía ser hecho bajo el presente plan.
4. ¿Qué tan grave es? Muy grave. Puede significar el fin del camino.
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
Datos de operación. Reportes de ventas, programación, calidad de
producto y costos.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos clave.
El consejo cree que el hecho de que esta división no haya tenido
éxito es el resultado de la pobre gerencia de mi
Respetuosamente
George Elmhurst
OSCAR HAMMERSTEIN
Cero defectos.
"Cero Defectos es una norma para la gerencia, una regla que esta
puede transmitir a sus empleados para ayudarlos a decidir hacer el
trabajo bien desde el principio."
La gente está condicionada a creer que el error es inevitable. No
solo aceptamos el error, sino que lo esperamos. Ya sea que
planeemos circuitos, o un proyecto, o que estemos soldando unas
piezas, o escribiendo unas cartas, o completando un estado de cuenta,
o ensamblando partes, no nos preocupa cometer unos pocos errores, y
la gerencia prevé que esos errores ocurrirán. Creemos que los seres
humanos tienen un factor de error inherente en ellos.
"No obstante, no mantenemos las mismas normas cuando se trata
de nuestra vida personal. Si lo hiciéramos, tendríamos que resignarnos
a que nos den menos dinero del debido cuando cobramos nuestros
cheques. Esperaríamos que las enfermeras dejaran caer cierto
porcentaje de los bebés recién nacidos. Nos parecería natural que
fuéramos a casa, pero a la dirección equivocada, periódicamente.
Como individuos no toleramos estas cosas. Así que tenemos una doble
regla, una para nosotros, otra para la compañía.
"La razón de esto es que la familia nos crea normas más exigentes
de conducta de lo que hace la compañía.
"En breve, tenemos que determinar si nosotros en la gerencia
hemos hecho bastante claros nuestros propósitos a aquellos que
esperan de nosotros guía y dirección. Debemos proveer una norma
comprensible, constante y uniforme para un trabajo de calidad.
"Considere las tres áreas básicas de realización en una
organización: costos, programación y calidad.
"Todas ellas son vitales para el éxito. Cada una requiere la
determinación de una norma de realización que no pude ser mal
interpretada.
"Tome el costo. Todo el mundo tiene una idea de lo que son dos
dólares y treinta y cuatro centavos. Puede haber alguna discusión
sobre lo que se hace con el dinero, pero todos entendemos su esencia.
Se establece un presupuesto y las normas para hacer que el trabajo y
los fondos funcionen de acuerdo.
"La programación tiene también una base comprensible: el
tiempo. Todos usamos los mismos calendarios y relojes. Se
especifican en los contratos las fechas de terminación y entrega, junto
con los requisitos. O bien, cumplimos con las fechas o no.
"Ahora, ¿cuál es la norma de calidad?
"La mayor parte de la gente habla del NCA, nivel de calidad
aceptable. Un NCA realmente significa una decisión consciente tomada
antes de iniciar un trabajo, de producir material defectuoso.
Permítame repetirlo, una decisión consciente tomada antes de iniciar
un trabajo, de producir material defectuoso. Un NCA, en consecuencia,
no debe ser una norma de gerencia. Es una decisión de status quo.
En lugar de que la gerencia fije la norma, es la operación la que lo
decide.
"
Considere el NCA que usted fijaría sobre un producto que compre.
¿Aceptaría un automóvil sabiendo de ante-mano que está un 15 por
ciento defectuoso? ¿5 por ciento? ¿1 por ciento? ¿0.5 por ciento? y
¿qué me dice de las enfermeras que cuidan a los recién nacidos? Seria
mucha exigencia un NCA de 3 por ciento de torpeza en su cuidado?
"El concepto de Cero Defectos está basado en el hecho que son
dos factores los que causan los errores: falta de conocimientos y falta
de atención.
"Se puede medir y subsanar la falta de conocimiento por métodos
de todos sabidos y experimentados. Pero la falta de atención es un
estado de la mente. Es un problema de actitud que solo la persona es
capaz de cambiar. Cuando se le ofrece el reto de conseguirlo y se le
alienta para intentarlo, la gente responde con entusiasmo. Recuerde,
Cero Defectos no es un método de motivación, es una norma de
realización. Y no solo lo es para la gente en la fabricación, sino para
todo el mundo. Algunas de las superaciones más grandes tienen lugar
en áreas que no son las de manufactura.
"La gerencia general es la que ha de dirigir personalmente el
programa de Cero Defectos.
"Los humanos reciben las normas de sus líderes. Se desempeñan
según los requisitos que se les imponen. Tienen que saber que su
norma personal es Cero Defectos.
"Para obtener los beneficios de Cero Defectos, ha de decidir
hacerse un compromiso personal de superarse en sus actividades.
Tiene que quererlo.
"El primer paso es: Haga de la actitud Cero Defectos su norma
personal.
Ahora bien, eso me parecía muy claro. Sin embargo, me encontré
con personas que pensaban que Cero defectos era un programa de
motivación que culpaba a los trabajadores de todos los problemas.
Por años he pronunciado discursos y escrito artículos insistiendo en
que no era motivación, que el villano era la gerencia; y tratando de
lograr que los profesionales reconocieran que trataban con una nueva
filosofía de gerencia, y no con un programa de propaganda. Sin éxito.
El hecho de que Cero Defectos ha tenido tanto éxito durante
varios años se debe a la inteligencia de los obreros que lo tomaron
por lo que realmente era. ¿Cómo fue que fracasé en saber explicarlo?
Es que di por entendido que todos habían pasado por la misma
experiencia emotiva que yo. El razonamiento será corregido algún día,
pero no porque yo haya hecho bien el trabajo desde la primera vez.
Cuando analice un problema con ayuda de la guía de Análisis de
Situaciones, siempre use la guía de Prevención de Situaciones como
una prueba de usted mismo para que se cerciore de no haber
descuidado nada en su ansiedad por expresar su brillante solución. No
siempre se percatan los demás de los sentimientos de usted.
Lo que le pagan por hacer algo no lo
convierte en profesional
Otro de los problemas para lograr que la gente tome en serio el Dominio
de las Situaciones es, naturalmente, que no creen necesitarlo. Después
de todo, tienen una magnífica posición en su compañía, que los mima
apropiada-mente, como lo hacen también sus familias y subordina-dos y
pueden también señalar con orgullo el éxito de su esfuerzo por llegar a
donde están. Voltean la cara a los días difíciles del pasado y le
mencionan los tipos que no llegaron. Aún quizá le cuenten
modestamente las cosas que hicieron para hacer la vida un poco más
feliz para aquellos desafortunados.
Pero si observa el tono de la conversación y el impacto de su
preocupación, se sorprenderá al darse cuenta que en general están
orientados hacia el pasado.
Sus programas y actividades del presente son meras modificaciones
de triunfos pasados. Cada vez precisan de mayor esfuerzo personal para
realizarlos. El ejecutivo se encuentra trabajando cada vez más duro que
antes, seguramente una de las condecoraciones del éxito. Le gustaría
discutir con usted sobre el Dominio de las Situaciones, pero le es difícil
aceptar que lo necesita. Cualquier hombre sensato ya sabe esas cosas.
Tal vez debiera discutirlo con miembros de la organización con menor
experiencia. Si estos estuvieran haciendo mejor su trabajo, él tendría
tiempo para estas cosas.
Se cree un profesional.
Pero, ¿cuáles son las características de un profesional?
El profesional de todos modos gana. Controla sus habilidades,
dispone de su tiempo, consigue los máximos resultados con un mínimo
de esfuerzo. Sí llega a tener algún revés de vez en cuando, lo cataloga
como una oportunidad de reeducación.
Está relajado, ecuánime y confiado. Conoce todo lo que pasa a su
alrededor, y golpea al hierro (para acuñar una frase) cuando está
caliente, y solo entonces. Conoce el preciso momento en que se debe
actuar. No hay movimiento perdido.
Es la presencia del movimiento perdido la que identifica al novato.
Como no tiene el control, trata de participar en todo para asegurarse
que no lo ignoren. Si tira muchas bolas ala canasta, alguna ha de entrar
de vez en cuando. Como una absoluta identificación del novato tenemos
sus largas horas de trabajo y su participación en muchas cosas.
Tome el asunto de establecer objetivos. En realidad solo los hay de
dos tipos: personales y del negocio. Pregúntele al novato acerca de sus
metas personales y de inmediato detallará algo inconmensurable y tal
vez piadoso. "Quiero ser un buen esposo y un buen padre". "Quisiera
hacer mi parte en mejorar al mundo". El profesional es específico.
"Quiero proveer a mis hijos con la educación que necesitan, y darle
a cada uno 50 000 dólares para un principio económico en la vida".
"Estaré al frente de la colecta de fondos para el Ejército de
salvación, y reuniré un millón de dólares para ellos".
Es en el aspecto de los objetivos para la compañía y los
departamentos que los dos enfoques se hacen evidentes. El profesional
nunca establece una meta que no se pueda medir. El novato no se
atrevería ni a imaginar una que tuviera medida.
"Mejorar las relaciones con la clientela", "reducir los costos de
operación", "superar nuestra calidad", "incrementar la eficiencia", son
todos objetivos del novato.
Algunas metas del profesional: "reducir las quejas de los clientes en
un 23 por ciento en 12 meses"; "reducir los costos de operación a un
4.5 por ciento de las ventas sin disminuirla producción", "reducir
defectos por unidad del 6 al 0.5 en el primer trimestre", "incrementar la
producción del 86 por ciento al 94 por ciento para el lo. de julio. Estas
son metas del profesional. La gente puede entender estos objetivos.
¿A cuál categoría pertenece usted?
Situaciones para practicar cómo evitarlas
ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
Estoy a punto de escribir toda una serie de procedimientos para que
los usen todos nuestros gerentes de oficina. No estoy seguro de que
sean adecuados, ni si-quiera si los usarán o no.
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia poseo de que la situación existe?
Mi propia experiencia personal, además de las Leyes del Dominio de
Situaciones 2, 4 y 6.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y puntos clave.
Nuestros gerentes administrativos no ven la necesidad de unificar los
procedimientos, pero mi jefe sí lo cree. Tengo que imaginar algún modo
de que los procedimientos se elaboren y cumplan.
6. Una vez que todo haya concluido, ¿qué pasos voy a dar para
cerciorarme de que no volverá a suceder?
Mantener las comunicaciones abiertas asegurándome de que la
organización se formaliza.
Eliminación de costos
Reducción de costos
1
Aquí el autor y sus colaboradores hacen juego de palabras con el vocablo inglés BAD
(Buck a day) (Dólar Al Día), ya que bad significa malo en el idioma inglés (N. T.)
Guías para los que meditan
Tal vez haya observado que no se diseñó el
mundo específicamente para usted ...........................................7
El dominio de las situaciones es un método
lógico y repetitivo para resolver cada
dificultad y ajustar todo el
acontecimiento a su beneficio ..................................................7
La prevención es una cosa futura ...................................................7
Las situaciones son acontecimientos que
obligan a las personas a tomar decisiones
de cómo actuar ......................................................................8
Solemos concentrarnos en mostrar que
somos víctimas inocentes de las
deficiencias o malevolencias de otros .......................................8