Interacción entre líderes y seguidores

Introducción a la Unidad 3

Vea este video en la versión online de la clase

Unidad 3: La posición del líder al servicio de los otros. Elaborada por Magdalena Fernández, Docente Diplomado
en Liderazgo Escolar.

Objetivos

Comprender el rol del liderazgo como figura de servicio.

Comprender el rol del líder como encargado de facilitar y generar el capital social.

Introducción

Dos mundos
En la escuela N-400 los profesores sienten que trabajan en conjunto para lograr las metas propuestas como
institución. Son un grupo de 35 profesores, de los cuales 25 lleva al menos cinco años trabajando en la escuela, y
en donde la rotación docente es cada vez menor. Paulina, la directora, tomó el cargo luego de 10 años como
profesora de aula, tiempo en el que tuvo la oportunidad de coordinar académicamente el nivel de cuarto básico.
Su experiencia en este cargo la ayudó a entender las necesidades de los profesionales y estudiantes en su
entorno, posición que reforzó su motivación por asumir un rol de liderazgo y mayor responsabilidad en la escuela.
En la escuela N-400 se instaló la iniciativa de trabajar con mayor cercanía con los apoderados. Se iniciaron
esfuerzos por mantener reuniones periódicas con ellos, se realizaron encuestas para entender sus necesidades, y

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se transformó la escuela en un lugar de reunión en donde se incluyen estudiantes y sus familias, además de la
comunidad que los rodea. A partir de las conversaciones y resultados de las encuestas se iniciaron actividades de
formación de apoderados, charlas y opciones de educación de adulto que beneficiaron a la comunidad en
general. A partir de esos cambios, la escuela N-400 repuntó en las tasas de asistencia de los estudiantes, asunto
que mejoró cada año.
Por otra parte, el proyecto activó la generación de espacios de trabajo colaborativo entre los profesores de la
escuela. Profesores que nunca habían trabajado juntos comenzaron a desarrollar lazos profesionales entorno a
construir espacios para incluir a las familias, atender mejor a los estudiantes y entender las necesidades propias
de su comunidad. De un momento a otro la dinámica de la institución cambió y los profesores comenzaron a
compartir sus ideas y prácticas que habían iniciado para resolver las necesidades propuestas. Ahora que se
conocen mejor saben a quién acudir para preguntar sus dudas y buscan a los más expertos entre sus colegas
para las distintas temáticas que están enfrentando. Este paso se fue dando tímidamente en un inicio y luego con
mayor fuerza al estar ampliamente apoyado por la directora Paulina y el equipo de gestión.
La escuela N-400 cambió al punto de no reconocer el mundo que anteriormente habitaba en ese espacio. En el
transcurso de 8 años los apoderados se incorporaron e interesaron más por participar de la escuela y del
aprendizaje, no solo de sus hijos sino de ellos mismos. Los profesores comenzaron a entablar relaciones y
quienes resultaban ser una cara conocida, hoy se había transformado en el consejero profesional y mentor de
muchos profesores. La asistencia se mejoró al punto de no ser una preocupación para nadie y, en consecuencia,
los estudiantes presentaban mejoras significativas en sus aprendizajes.
Durante este tiempo, Paulina había aprendido que una de las cosas más importantes en su trabajo había sido
proveer de espacios para que tanto sus profesores como los apoderados y la comunidad en general, se sintieran
apoyados y acogidos a emprender proyectos; en donde su rol había estado en comunicar la visión de la
comunidad, abrir espacios de constante diálogo y comprensión de las necesidades actuales, de modo de
mantener una coherencia en el trabajo colaborativo. Paulina está segura que las personas en su comunidad son
las que otorgan valor a la escuela, y que las relaciones que construyen son fundamentales para lograr las metas
que se han propuesto. Su lema ha sido “conoce a tu gente, conecta a tu gente, y sirve a tu gente”.

¿Por qué es importante que la escuela N-400 sienta que trabaja en conjunto para lograr
las metas?
¿Por qué es relevante que hayan abierto espacios de colaboración?
¿Por qué es importante que se hayan creado espacios para generar vínculos
profesionales entre los docentes?
¿Qué rol juega Paulina en este contexto?

En esta unidad comprenderemos la posición del líder al servicio de los otros. En el sentido más tradicional del
liderazgo, este se asocia fundamentalmente al concepto de autoridad. En este curso hemos visto cómo el
concepto de liderazgo se ha transformado y centrado principalmente en la influencia que ejerce un individuo
sobre otro en una organización. Esto requiere comprender el liderazgo como una función que se aloja en más de
una persona y que tiene el potencial de impulsar procesos de mejora continua en una institución educacional.
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El liderazgo al servicio de los otros es parte de una visión que entiende el liderazgo como un espacio de
influencia, fluido y emergente, que se nutre de las relaciones que establecen las personas y que depende en gran
parte de la mediación de espacios que faciliten las relaciones de confianza en las personas.
En este sentido, construiremos conocimientos en torno a comprender el rol de liderazgo como figura al servicio de
esa construcción de espacios, como el encargado de facilitar y generar el capital social al interior de una
organización.
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El rol del líder como figura de servicio: ¿qué aspectos son

importantes a considerar?
Para empezar veremos cómo actúan los líderes para crear espacios de colaboración y confianza en la
organización escolar y de qué forma estos se transforman en una figura de servicio.

El acto de enseñar ha sido considerado como un acto individual que sucede al interior de una sala de clases, pero
hoy día cada vez más esa conceptualización es reconocida como errónea. Se entiende que las organizaciones
escolares son lugares primordialmente sociales en donde el proceso de enseñanza aprendizaje sucede en la
interacción entre las personas y la activación de los recursos y capacidades que se encuentran en este lugar.
Para crecer y aprender se hace necesario crear ciertas condiciones organizacionales que permiten y facilitan el
aprendizaje de todos.

Los líderes escolares se transforman en figuras esenciales al momento de abrir espacios de colaboración
y confianza, tan necesarios para entablar relaciones que enriquecen a las personas y les permiten el
desarrollo de sus capacidades. En un mundo en el que se debe responder a constantes cambios y
desafíos, el rol del director escolar evoluciona a desarrollar las capacidades de las personas y la
organización escolar en su conjunto.

Los cambios que se deben enfrentar implican cambiar la manera en que entendemos el liderazgo y su foco de
interés, en donde como indica Harris (2012) “el cambio estructural y el rediseño del trabajo se transformarán en
una característica fundamental de la actividad de liderazgo en el contexto donde la capacidad de adaptarse e
innovar será la clave del crecimiento sostenido” (p.77).
En este sentido, el rol del director o directora se transforma a uno donde prima el liderazgo distribuido. Este
modelo implica compartir el poder y la toma de decisiones para responder a la creciente complejidad, en donde
una persona no es suficiente para llevar adelante procesos que necesitan de respuestas adaptativas y soluciones
complejas a los problemas presentados. Es así como también indica Harris (2012):

“El nuevo rol del director tendrá que centrarse esencialmente en generar las condiciones para que otros
lideren más que en liderar desde el frente. Con esto no estamos sugiriendo que el director ya no es
responsable de fijar la dirección estratégica de la escuela, sino que ahora su rol consiste en orquestar el
talento y la capacidad de liderazgo de otros para que la escuela progrese”
(p.77).

Orquestar el talento de otros implica abrir espacios de colaboración y confianza en el que las personas se sienten
cómodas para ofrecer y seguir desarrollando sus talentos. Los líderes pueden abrir esos espacios de diversas
formas y principalmente cultivando las relaciones entre las personas y proveyendo de las estructuras necesarias
para que suceda la interacción fluida y constante entre ellas.
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El aprendizaje en las organizaciones sucede en un contexto social, en el se establecen vínculos que resultan
enriquecedores para el crecimiento personal y profesional. Las nuevas figuras de liderazgo en la escuela surgen
como resultado de la interacción en la que otros reconocen el valor y capacidades de otro en el desarrollo y
alcance de metas que son compartidas. Las personas encuentran un beneficio al establecer una relación con otro,
y al mismo tiempo desarrollan una relación de influencia en la que asumen funciones y espacios de liderazgo que
emergen y fluyen en el contexto.

De este modo, como lo indica Harris (2012), se abre un espacio para que existan múltiples figuras de liderazgo,
que se vuelven necesarias para responder a la complejidad de las organizaciones y desafíos actuales del
mundo.
Cuando vemos a las figuras de liderazgo abriendo estos espacios, compartiendo el poder, delegando funciones y
tareas, compartiendo el sentido del trabajo, abriendo espacios para la generación de vínculos de confianza y
colaboración, apertura al diálogo y la resolución de problemas en forma conjunta; se entiende también que los
líderes se encuentran primordialmente al servicio de otros, y principalmente al servicio del desarrollo de otros.
Como se menciona en el caso expuesto en la introducción, Paulina, la directora, encuentra un valor importante al
vincular a las personas. Volvamos al párrafo final:
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Durante este tiempo, Paulina había aprendido que una de las cosas más importantes en su trabajo había sido
proveer de espacios para que tanto sus profesores como los apoderados y la comunidad en general, se sintieran
apoyados y acogidos a emprender proyectos; en donde su rol había estado en comunicar la visión de la
comunidad, abrir espacios de constante diálogo y comprensión de las necesidades actuales, de modo de
mantener una coherencia en el trabajo colaborativo. Paulina está segura que las personas en su comunidad son
las que otorgan valor a la escuela, y que las relaciones que construyen son fundamentales para lograr las metas
que se han propuesto. Su lema ha sido “conoce a tu gente, conecta a tu gente, y sirve a tu gente”.

¿Por qué Paulina encuentra valor en estas acciones?

En este contexto, se hace relevante entender en profundidad el valor del desarrollo de otros en la organización.
Para esto, debemos entender los conceptos de capital humano y capital social.
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El concepto de capital social y su importancia en el mundo

educacional
En el siguiente artículo nos enfocaremos en conocer qué es el capital social, cómo se asocia al capital humano y
su rol dentro de la organización escolar.

Para comprender el concepto de capital social, primero es importante entender el concepto de capital humano. El
término capital humano es usado en teorías económicas para designar un factor que afecta al crecimiento
económico. El capital humano es creado a partir de los cambios en las personas, en sus capacidades y
habilidades para realizar una acción de una forma nueva (Coleman, 1988). En otras palabras, es la cantidad y
calidad de formación de las personas, lo cual afectaría a la productividad.

El término capital social fue explicado por el sociólogo James Coleman (1988) quien
define el capital social como “inherente a la estructura de las relaciones ente actores”
(p.98). El renombrado sociólogo explica que las relaciones sociales facilitarían ciertas
acciones entre los actores (sean estos individuos o corporaciones) dentro de la
estructura organizacional.

Continúa explicando, que el capital social, como otras formas de capital, es productivo “haciendo posible el logro
de ciertos fines que en su ausencia no podrían ser cumplidos” (Coleman, 1988, p.98). Es también relevante
mencionar que el capital social es conceptualizado como altamente contextual, y puede ser específicamente
valioso en el ámbito de ciertas actividades, mientras que se vuelve inútil en otros. Este capital se desarrolla en la
medida que existen cambios en las relaciones entre las personas y que facilitan acciones emprendidas por estos.

En el caso de las organizaciones educacionales, la “productividad” se puede entender como el aprendizaje

producido en los estudiantes, pero también en el aprendizaje producido en las personas que conforman la
organización en su conjunto, lo cual incluye a los docentes y profesionales de la educación en general.

El capital social se puede entender como el factor social que activa el capital humano y lo hace crecer en
capacidad también. El capital social en forma general se refiere a los recursos que están asociados a la relación
entre los actores (Leana & Pil, 2017).
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Se refiere a:

“Aquellos recursos de acción que residen en las relaciones entre las personas en una organización
escolar, sistema escolar, comunidad o sociedad; estas relaciones sociales pueden ser recursos,
incluyendo la confianza, información, experticia, materiales, seguridad, obligación, incentivos y otros”
(Spillane, Hopkins, Sweet, Shirrell, 2017, p.95- traducción propia).

El capital social es más que la suma de capitales humanos individuales porque se refiere a los recursos que
residen más allá del individuo, en una relación entre las personas. El capital social, por tanto, expande o tiene el
potencial de expandir el capital humano, y es la visión de algunos que es justamente en la intersección entre el
capital social y el capital humano la que generará una mayor comprensión sobre mejorar las capacidades
instruccionales y la mejora escolar.
El capital social habla de las relaciones que establecen las personas, relaciones de colaboración que surgen
desde el afecto, la confianza, las redes sociales que forman. Se habla que el capital social tiene un efecto
importante en la mejora de la organización y de la sociedad en su conjunto. El capital social en la organización
escolar es el entramado que sostiene el crecimiento de las personas y por ende de la mejora de los aprendizajes
de profesores y estudiantes.

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De modo que, las personas podrían invertir y beneficiarse del capital social. Al usar las relaciones sociales a su
disposición pueden acceder a recursos para mejorar sus capacidades y, por tanto, mejorar su productividad. Pero
las relaciones sociales no suceden por simple casualidad y por tanto se vuelve importante comprender este
concepto en mayor medida para comprender cómo podemos influir en su desarrollo.
En la literatura del campo de la educación, se habla de los tres pilares o dimensiones del capital social, los cuales
se refieren principalmente a las relaciones que se producen en contextos educativos (Leana & Pil, 2017):

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Estructural
Relacional
Cognitivo

Dimensión Estructural
La dimensión estructural se enfoca en las relaciones e intercambios que tienen los profesores y que ocurren en
torno al contenido. Se refieren a las comunicaciones sustanciales enfocadas en la instrucción.
Operacionalmente se describen como la frecuencia de intercambios o interacciones entre profesores (un par de
profesores) o como el porcentaje de profesores que se comunican entre sí en relación a temas instruccionales.
Leana y Pil (2017) quienes han estudiado esta dimensión específica en escuelas de Estados Unidos, indican que
es en esta interacción en la que los profesores se encuentran en diálogos que permiten entender cómo el
conocimiento en uso difiere de la práctica formal. Es por medio de estos espacios en que comparten incidentes
críticos y anécdotas que les permiten hacer sentido de su acción y con ello promover el esfuerzo individual y
colectivo.

Dimensión Relacional
La dimensión relacional complementa a la dimensión estructural. Se expresa en la interacción repetida entre los
profesores y se manifiesta por medio de la confianza. Este es un concepto que revisamos brevemente en la
unidad anterior y que vale la pena volver a mencionar dada la importancia que tiene en la formación de relaciones
entre las personas.
En la unidad 2 revisamos que la confianza relacional se da en la construcción de una relación en el tiempo, en
donde las interacciones repetidas entre las personas permiten construir una percepción del otro y una
comprensión de mutuo acuerdo respecto de su comportamiento (Fink, 2016). En otras palabras, la confianza
relacional se construye en una interacción con otra persona en el tiempo, lo que permite predecir y anticipar su
comportamiento.

El concepto de confianza relacional es importante en este punto, dado que se transforma en un agente
facilitador de las relaciones y colaboración entre las personas y permite un enriquecimiento del
componente estructural del capital social.

En la práctica, se facilitan relaciones de aprendizaje e intercambio que resultan genuinas. En su estudio Leana y
Pil (2017) describen que los profesores son más proclives a mostrarse vulnerables, a preguntar para aprender, y
dispuestos a admitir que no saben algo y que necesitan ayuda. En su visión esto trae claros beneficios a la
escuela, los estudiantes y los profesores.
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Dimensión Cognitiva
En tercer lugar está la dimensión cognitiva que emerge en la medida que los profesores se relacionan desde
conversaciones e intercambios enriquecidos. De acuerdo al estudio realizado por Leana y Pil (2017) “los
profesores desarrollan una comprensión compartida de las metas que desean alcanzar y una visión compartida
de lo que significa ser efectivo” (p.116).
En la práctica, esto implica que profesores que comparten una visión se sienten pertenecientes a un grupo, menos
ajenos a su organización, interesados en aportar y menos proclives a tener comportamientos orientados solo al
interés propio, al mismo tiempo que presentan mayor adherencia a las metas colectivas. Se experimenta con esto
un sentido de responsabilidad colectiva con los otros profesores, se plantea una agenda compartida y se facilita la
acción colectiva alineada.

Este punto es relevante también en el contexto de lo que muestra la evidencia respecto a las prácticas de
liderazgo efectivas en los marcos de la Buena Dirección y Liderazgo Escolar (Mineduc, 2015) y en los marcos
referenciales sobre liderazgo explorados en la primera unidad de este curso (Leithwood, 2012; Robinson, 2007).
Todos indican que construir una visión compartida es importante para alcanzar las metas propuestas, y por tanto,
una de las acciones que se deben impulsar activamente desde el liderazgo. Desde este punto de vista, el capital
social en su dimensión cognitiva contribuye a alcanzar un pilar base para el avance de las metas en una
institución escolar.
La importancia del capital social y su desarrollo en el mundo de la educación radica en el impacto que este puede
tener en la organización. Leana y Pil (2017) encuentran que tener una comunicación enriquecida, alta confianza y
una visión compartida respecto de las metas colectivas debiese resultar en mejoras para la institución. De hecho,
en sus estudios han encontrado que cuando los profesores reportan altos niveles de capital social en sus
escuelas los resultados en matemáticas y lenguaje mejoraban sustancialmente.
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Específicamente, en el caso de matemáticas pudieron determinar que cuando el capital era alto en el grupo de
profesores del mismo nivel, el resultado de los estudiantes mejoraba significativamente. De modo que la
construcción del capital social es importante e influye en los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

Entonces, ¿qué es lo que pueden hacer personas como Paulina y otros en la organización para generar el
capital social?
¿Cómo se desarrolla el capital social?

En el siguiente artículo exploraremos algunas de estas opciones de desarrollo. Para esto, volvamos a situarnos en
la idea del líder al servicio de la organización.
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El líder al servicio de la organización: el desarrollo del

capital social
En esta última parte, veremos cómo se construye el capital social y cuál es su vínculo con el liderazgo escolar,
además de analizar la importancia de fomentar la cultura de colaboración y las redes fuera del colegio.

Se podría argumentar, que el desarrollo del capital social se encuentra vinculado al rol de liderazgo, esto sucede
cuando un líder se posiciona al servicio del desarrollo de otros y cumple con la función de influir en ellos, muchas
veces mediante los espacios que crea y genera para el crecimiento y desarrollo de nuevas capacidades. También
sabemos lo relevante y el potencial que puede tener el foco en el desarrollo del capital social de las
organizaciones. Invertir en el capital social trae beneficios positivos en el aprendizaje de los estudiantes y genera
crecimiento en el capital humano de una organización.
En la organización escolar se pueden vislumbrar formas de desarrollo de aquellas dimensiones del capital social
mencionadas en el artículo 2. Leana y Pil (2017) en su estudio del capital social en las organizaciones escolares,
encuentran al menos tres formas en que se puede apoyar el desarrollo del capital social. Sin embargo, advierten
que no hay fórmulas rápidas en la generación de estos espacios:

“Construir capital social toma tiempo, cuidarlo y hacerlo crecer implica compromiso, y ambos son
escasos en muchos distritos escolares que presionan por la entrega inmediata de resultados. El capital
social es también específico a un contexto, no hay una receta precisa para el éxito. Lo que resulta mejor
en un colegio puede no resultar bien en el otro”.
(Leana y Pil, 2017, p.122).

Por lo mismo, ofrecen principios sobre los que se pueden basar ideas para la construcción de capital social en las
organizaciones sociales. Estos principios son los siguientes:

1 Fomentar la integración de los profesores en la escuela y su retención.

2 Crear una cultura de colaboración en lugar de una cultura de competencia.

3 Entrenar y reforzar que los directores conformen redes fuera del colegio.

A continuación revisaremos cada una de estas ideas.

1. Fomentar la integración de los profesores en la escuela y su retención

Una de las formas en que se mantiene y desarrolla el capital social en una organización es por medio de los lazos
que establecen los profesores. La construcción de la relación entre las personas toma tiempo y para que se
mantenga en el tiempo se hace necesario que las personas y profesores logren una estabilidad laboral. En otras
palabras, la retención docente se vuelve importante para el desarrollo de las relaciones en el establecimiento. Si
los profesores rotan en altos números cada año, esto se transforma en un desafío para la construcción de capital
social.
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Chile es uno de los países con mayor tasa de abandono de la profesión docente
(Gaete, Castro, Pino & Mansilla, 2017), el 40% de los profesores deja la profesión
durante los primeros 5 años de ejercicio profesional (Ávalos & Valenzuela, 2016;
Valenzuela & Sevilla, 2013).

La rotación docente en las escuelas resulta similar, en donde anualmente hasta el 40% de los profesores deja un
establecimiento. El liderazgo en estas instituciones tiene el mismo comportamiento.
Estos antecedentes son importantes al momento de buscar activamente el desarrollo del capital social en un
establecimiento educacional. Leane y Pil (2017) indican que mientras ciertos niveles de rotación son positivos
para la institución, dado que permiten la entrada de nuevas ideas, innovaciones, y cambios positivos; la rotación
resulta negativa por dos razones. La primera es que las organizaciones se arriesgan a perder su historia, su
sentido o la memoria institucional. La segunda es que la rotación impacta de manera negativa en los resultados y
logro de la institución.
Las posibles explicaciones para esta asociación entre rotación docente y baja en los resultados recae justamente
en cómo se interfiere en los procesos de desarrollo de capital social y humano cuando se pierde a las personas
de una organización.

La rotación resulta en pérdida de capital social y en consecuencia en la baja de resultados de los

colegios. La evidencia revisada por Leane y Pil (2017) respalda esta asociación, indicando que existe un
efecto positivo en la estabilidad laboral al interior de una organización, estabilidad que permite la
generación de lazos duraderos entre los profesores, en la generación de experiencias compartidas y en la
generación de capital humano.

Como indica Leana y Pil (2017) “una alta tasa de retención preserva no sólo el conocimiento, habilidades y
competencias de los profesores (capital humano) sino que también las estructuras y el carácter de las relaciones
existentes entre ellos (capital social)” (p.123). Justamente, la rotación rompe con las posibilidades de mantener
una relación estable con otro en el tiempo. Se corre el riesgo de quebrar relaciones, afectar la construcción de
confianzas e interferir en el potencial desarrollo profesional de las personas.
Esto justifica que los líderes escolares y administradores de la educación tomen el tema de la retención docente
como uno de los pilares importantes a la hora de fomentar el capital social a nivel de organización escolar.
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2. Crear una cultura de colaboración en lugar de una cultura de competencia

Leana y Pil (2017) argumentan que en tiempos en que la rendición de cuentas permea en forma importante en las
políticas educativas, el centro de los incentivos está puesto en generar y mejorar el capital humano por sobre el
capital social. Por lo mismo, una cultura de competencia puede imperar en los establecimientos educativos, en los
que se evalúa a los docentes en forma individual, se proveen premios e incentivos basados en el rendimiento de
una sala de clases en particular, y las medidas de apoyo también terminan enfocadas en afectar a una persona o
individuo sin mirar el colectivo.

Por el contrario, la evidencia indica que se deben generar culturas colaborativas de trabajo para mejorar el
capital social. En muchos contextos educativos este es un desafío importante, ya que existe una contra-
cultura imperante de competencia e individualismo que opera en detrimento de la generación de espacios
de colaboración.

Leana y Pil (2017) mencionan que su investigación avala la importancia de cultivar espacios de colaboración y
cooperación, puesto que los beneficios de mejorar el capital social medidos en su impacto sobre los resultados
de los estudiantes son muchísimo mayores que aquellos reportados por el aumento del capital humano aislado.
El incremento en una desviación estándar en el capital humano se asoció con un 2.2 porciento de ganancia en el
resultado en pruebas estandarizadas, mientras que el incremento de una desviación estándar en el capital social
significan 5.7 porciento de ganancia en los resultados de los estudiantes. El incremento asociado al capital social
es significativamente mayor.
Lo anterior justifica nuevamente el foco en el desarrollo del capital social desde el desarrollo de ambientes de
cooperación y colaboración entre los profesores. En este sentido el rol que deben cumplir los líderes escolares en
cultivar estos espacios es relevante. El énfasis que se da a controlar, planificar y organizar no se compara al que
hoy se impulsa para establecer relaciones de confianza, abrir espacios de cooperación y comprender las
dinámicas que afectan las relaciones entre las personas.
Como bien lo dice Spillane y colegas (2017) existen formas de acercar a las personas en una organización y
provocar encuentros para favorecer relaciones profesionales en las que se produzca un intercambio beneficioso
para el desarrollo del capital social. Los líderes escolares, en este sentido, deben comprender su rol de
facilitadores de espacios y tiempos, de organización de las personas y de los intercambios, de la orquestación de
temas relevantes y la activación de los talentos; todo por medio de la generación de rutinas que permiten la
generación de lazos y relaciones, diálogos e intercambios entre los profesionales.

3. Entrenar y reforzar que los directores conformen redes fuera del colegio
Este último punto puede parecer un tanto controversial, y se debe tomar en cuenta que está avalado por los
hallazgos en un estudio en particular. Si bien, es un estudio que cumple con estándares de calidad
metodológicos, se deben considerar las limitaciones correspondientes.
Leana y Pil (2017) estudiaron el tiempo que dedican los directores escolares a distintas tareas en su día y
asociaron ciertas categorías de uso de tiempo de los directores con los resultados de los estudiantes en pruebas
estandarizadas. En este punto exploraron diferentes dominios de actividades, como: liderazgo instruccional
(medio como tiempo de observación de clases, desarrollo profesional, y el trabajo dedicado al currículum y la
instrucción); administración (actividades como registros, manejo de infraestructura); relaciones externas
(interacciones con personas fuera del colegio como miembros de la comunidad, socios potenciales, apoderados);
y desarrollo personal.
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Encontraron, en principio, que los directores invierten un gran porcentaje del tiempo en tareas administrativas
(57%), esto es muy por sobre lo reportado en el contexto chileno donde directores escolares dicen invertir 31% de
su tiempo en tareas administrativas (Murillo y Román, 2013). Sin embargo, se mantiene una tendencia en cuanto
también es a lo que dedican mayor tiempo. En la misma línea, a lo que dedican menor tiempo es al desarrollo
personal, con menos del 8% de dedicación a este tipo de actividades.
En un lugar intermedio, los directores en el estudio de Leane y Pil (2017) dedican un 25% de su tiempo a las
tareas de liderazgo instruccional y un 14% a las relaciones con actores externos. En el caso de Chile dedican
18% y 14% correspondientemente (Murillo y Román, 2013).
Lo interesante del estudio de Leane y Pil (2017) es que vincula las actividades que emprenden los directores con
los actores externos a la escuela, es decir, la construcción de capital social externo, con mejoras significativas en
los resultados de los estudiantes.

Con este hallazgo indican que los directores escolares debiesen pasar tiempo construyendo relaciones
fuera de la escuela, dado que aquellas relaciones terminan beneficiando a las personas al interior de la
escuela e impactando en el aprendizaje de los estudiantes de manera muy positiva.

Este hallazgo debe ser leído como la importancia de no solo fomentar la construcción de relaciones al interior de
la escuela, sino que se vuelve relevante ampliar las relaciones a otros socios con los que construir intercambios y
relaciones beneficiosas. Este rol recae fundamentalmente en la persona del director(a) escolar, quien actuaría
como “broker” (en el concepto en inglés). En este rol los directores pueden influir positivamente atrayendo
innovación desde el exterior, siendo embajadores de sus instituciones para atraer otros recursos, y mostrando o
dando a conocer su institución a otros en cuanto a sus fortalezas y lo que otros pueden aprender de ellos (Leana y
Pil, 2017).
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Puntos Principales
Los líderes escolares se transforman en figuras esenciales al momento de abrir espacios de
colaboración y confianza, espacios tan necesarios para entablar relaciones que enriquecen a las
personas y les permiten el desarrollo de sus capacidades.
De este modo, los líderes escolares son figuras que están al servicio del desarrollo de las capacidades
de otros en la organización.
El desarrollo de otros en la organización se comprende en profundidad al entender el concepto de
capital social.
El capital social habla de las relaciones que establecen las personas, relaciones de colaboración que
surgen desde el afecto, la confianza, las redes sociales que forman. Se habla que el capital social tiene
un efecto importante en la mejora de la organización y de la sociedad en su conjunto. El capital social en
la organización escolar es el entramado que sostiene el crecimiento de las personas y por ende de la
mejora de los aprendizajes de profesores y estudiantes.
El desarrollo del capital social se encuentra vinculado al rol de liderazgo, esto sucede cuando un líder se
posiciona al servicio del desarrollo de otros y cumple con la función de influir en ellos, muchas veces
mediante los espacios que crea y genera para el crecimiento y desarrollo de nuevas capacidades.
El desarrollo del capital social se puede ejercer desde el fomento de la retención de profesores y su
integración a la organización en forma estable, la creación de una cultura de colaboración en lugar de
una cultura de competencia y por medio de reforzar que los directores conformen redes fuera del colegio
que benefician a la organización y sus personas.
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Video: El capital social

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Glosario Unidad 3
Capital humano: este término es usado generalmente en teorías económicas para designar un factor que
afecta el crecimiento económico. Se creó a partir de los cambios en las personas, en sus capacidades y
habilidades para realizar una acción de forma nueva. Es la cantidad y calidad de formación de las personas,
lo cual afectaría a la productividad.
Capital social: este capital se desarrolla en la medida que existen cambios en las relaciones entre las
personas y que facilitan acciones emprendidas por estas. Las relaciones sociales facilitarían ciertas acciones
entre los actores (sean estos individuos o corporaciones) dentro de la estructura organizacional.

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Bibliografía Unidad 3
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