CASO 1:

“Tras una larga agonía, BLOCKBUSTER cerró su operación en el Perú”

Este es un caso histórico pero necesario. En su mejor época, Blockbuster llegó a tener más de
12 locales en Lima. En la toma aparece la sucursal de la avenida Emilio Cavenecia. Era el último
local y cerró hace unos días.

Video International Perú, representante de cadena en el país, está en liquidación. Las ventas
de la franquicia cayeron 50% en el 2005 y 20% más en el 2006

Sin pena, ni gloria. Tal y como ocurrió en España, Argentina y Ecuador, la multinacional
estadounidense de alquiler de videos Blockbuster no va más en el Perú. El último local,
ubicado en la primera cuadra de la avenida Cavenecia, en Miraflores, cerró hace unos días y
hoy luce vacío, sin siquiera colocar un comunicado que explicara a los clientes el motivo de tal
decisión. El Comercio intentó comunicarse con Jorge Luis Arrieta, gerente general de Video
International Perú, empresa que operaba la franquicia en el Perú desde 1995, pero no obtuvo
respuesta. Lo que sí se conoció es que la empresa se ha mudado a una pequeña oficina en
Lima donde una junta liquidadora se encarga de tramitar los detalles correspondientes a
acreedores y empleados.

¿Qué motivó la salida de Blockbuster del país? La gran culpable, qué duda cabe, es la piratería.
Y las autoridades también, que mucho no han hecho para acabar con ella. Para muestra un
botón: En el 2005, las tiendas de alquiler de video en el Perú facturaron US$4 millones (a
mediados de los años 90 el mercado formal sobrepasaba los US$10 millones), monto
insignificante frente a las cifras de piratería de música y videos que, según cifras del Indecopi,
movió unos US$300 millones en el 2005.

Esta situación hizo que los pequeños negocios de alquiler desaparecieran y que cadenas como
Blockbuster --que llegó a tener más de 12 tiendas grandes-- cerraran sus locales
progresivamente para mudarse a pequeños espacios en supermercados y así reducir sus costos
de operación. "En el 2005 nuestros ingresos se redujeron en 50% y en el 2006 bajaron 20%
más. Nos quedaremos con dos o tres tiendas grandes y nos dedicaremos a abrir más locales en
Wong y Metro", dijeron en setiembre pasado fuentes de la empresa. Sin embargo, los intentos
por reestructurarse no alcanzaron.

Muerto el paciente, cabe preguntar: ¿La culpa es solo de la piratería? ¿La lucha contra esta
está perdida de antemano? No y la muestra de ello son las librerías Crisol y las tiendas
musicales Phantom, las cuales le dieron otro enfoque a su negocio a tiempo y hoy están
abriendo más tiendas.

¿En qué falló entonces Blockbuster? Según los distribuidores de videos y algunos publicistas,
en dos puntos: Primero, en enfocarse en producciones hollywoodenses --las cuales son
copiadas por millones en el mercado negro y ofrecidas a S/.3.00 y que no haya dirigido sus
baterías al alquiler de producciones latinoamericanas, europeas o asiáticas, 99,9% de las cuales
no son estrenadas en salas limeñas. Y segundo, en no diseñar estrategias y promociones
enfocadas a captar más clientes y lo que es más importante, fidelizarlos.

Blockbuster pertenece a un conglomerado de empresas de comunicación en Estados Unidos:

Columbia Broadcasting System (CBS), propiedad de Viacom, que posee entre otros a la MTV,
Show Time, Nickelodeon o Paramount Pictures, con 39 canales de televisión y 184 emisoras de
radio. La cadena tiene más de 8.000 locales en más de 26 países. Este año, la cadena cerró 105
establecimientos en España. Lo propio ocurrió en Ecuador y Argentina. Además de videos, la
cadena en el Perú ofrece otros productos (como golosinas), los cuales en el 2005
representaron el 30% de sus ventas totales.

PREGUNTAS A DESARROLLAR:

1. Identificar los elementos del entorno general y específico de Blockbuster en el caso de Perú.
2. Analizar las variables y reconocer el tipo de influencia positiva o negativa que tuvieron en la
empresa.

3. Con respecto al título del artículo, el cierre de Blockbuster en el Perú, ¿se debió a la
influencia del entorno o a una falta de estrategia empresarial? Y Netflix?

CASO 2: “Cafetería de María”

María es dueña de una empresa de cafetería en Magdalena. A Liseth, su hija que está a punto
de terminar la carrera de Administración, le interesa conocer mejor la situación del mercado
para poder evaluar si el negocio familiar anda por buen camino. Liseth sabe que en general los
precios desde hace varios años no varían de manera significativa, lo que ha generado
estabilidad económica y política en el país. Esto se refleja en el bienestar de los 40,000 vecinos
de Magdalena, distrito que siempre albergó a familias de ingresos medios. Los vecinos suelen
salir por las tardes a tomar lonche en cafeterías y panaderías, sobre todo en verano, donde
además de los adultos, los chicos buscan helados y bebidas frías hasta altas horas de la noche.
En cambio, durante el invierno, la afluencia de público se reduce significativamente. La
cafetería cuenta con un importante grupo de clientes que concurren a su local casi todos los
días en determinadas horas:

- Los oficinistas y estudiantes, desde las 8:00 am, piden café y sándwich para llevar.

- Los jubilados a partir de las 9:30 am, consumen solo café.

- Los vendedores y visitadores médicos, a la hora del almuerzo, compran empanadas y 89

butifarras.

- Los universitarios que se reúnen para hacer sus tareas a partir de las 4:00, consumen
sándwich y jugos, pero se quedan muchas veces hasta las 7:00 pm.

- Las parejas de enamorados y familias que desde las 5:00 pm, piden lonches y helados.

- Los estudiantes de maestría y profesores, que desde las 8:00 pm salen de clases para tomarse
un café.

Definitivamente el producto estrella de María es el café, cuyo grano ya tostado lo adquiere

desde Quillabamba, Cusco (de calidad de exportación y a precios cómodos). Los insumos para
los sándwich los compra en el tradicional mercado de Magdalena.

Una panadería, a cinco cuadras del local de María, ofrece una oferta similar, pero cierra más
temprano y no cuenta con tantas mesas. Sin embargo, a unas diez cuadras una cadena
internacional de cafeterías ha inaugurado un nuevo local, que ya es conocido por muchos de
los clientes de la universidad (estudiantes y profesores).
PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. ¿Cuál es el entorno general o macro entorno del negocio de María?

2. ¿Cuál es el entorno más cercano o microentorno de la cafetería?

3. ¿Por qué es importante para Liseth realizar un análisis del entorno?

4. ¿Qué aprendió María al analizar el entorno?

CASO 3: “Movistar Perú”

El peruano César Linares Rosas, Gerente General de Telefónica del Perú (Movistar), reemplazó
al gerente español Álvaro Badiola, ello se hizo oficial a través de un hecho de importancia en la
Superintendencia de Mercado de Valores (SMV) con fecha del 13 de junio del 2014. Se
descartó vinculación alguna con la decisión del Gobierno respecto a la renovación o no del
contrato de concesión en el servicio de telefonía móvil.

De otro lado, Elizabeth Galdo, directora de Regulación Corporativa, dijo que, si bien están de
acuerdo con la portabilidad numérica para telefonía fija, es prematuro pensar en ello debido a
la implementación que deberán hacer en centrales y redes. Esta inversión se estima en US$ 70
millones.

Hay demasiada rotación de su personal, por los bajos sueldos y falta de motivación y
capacitaciones para mejorar el clima organizacional.

El nuevo gerente encontró demasiadas quejas por el servicio y la mala atención a sus clientes
al presentarse en las oficinas para solucionar algún reclamo del servicio o tarifas, las cuales
eran sustentadas con buenos argumentos.

Su competencia CLARO, para celulares o números fijos, entro con mucha fuerza, debido a que
Osiptel le otorga las mismas oportunidades que tiene movistar a esto se unió otras empresas
de comunicaciones.

Además, la tecnología estaba cambiando a toda velocidad, los teléfonos celulares podían
sustituir a los teléfonos normales, la tecnología digital iba cambiando y avanzando
rápidamente.

Linares, no estaba seguro de cómo proceder, si retiraba el nuevo plan de precios, tendría que
encontrar otra manera de resolver los retos del futuro (internet, redes sociales, viber etc);
quizás incluso incursionar en negocios diferentes para aumentar los ingresos de la empresa.
Por otro lado, la empresa no aguantaba los comentarios negativos de sus clientes particulares
como el de empresas y de los medios televisivos. Para contrarrestar todo esto, decide la
empresa hacer convenios con instituciones financieras para facilitar pagos y otros servicios de
sus clientes.

PREGUNTAS A DESARROLLAR:
1. ¿Cuáles son los stakeholders de Movistar Perú?

2. ¿Cuál es el interés de los stakeholders frente a la empresa?

3. ¿Qué aspectos debe tener en cuenta la empresa