Clase 7

No el que manda, sino el que sirve: Lecciones sobre

liderazgo
Introducción

Bienvenidos a la séptima clase denominada “No el que manda, sino el que sirve: Lecciones sobre
liderazgo”.

Al finalizar esta clase esperamos que puedas distinguir las características del liderazgo
ejecutivo, las conductas de los ejecutivos de éxito, los principales desafíos del trabajo en
equipo y las prácticas de los equipos efectivos. Para ello, te invitamos a revisar los contenidos
que se detallan a continuación, así como a participar del foro y responder el control.

1. La paradoja.
2. Sensibilidad, determinación y ética: Las claves de un liderazgo sensato.
3. Intimidad: El valor de la cercanía.
4. Interactividad: La promoción del diálogo.
5. Inclusión: Expandiendo el rol de los empleados.
6. Intencionalidad: Adhiriendo a una agenda.

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1. La paradoja

Luego echó agua en una palangana y se puso a lavar los pies de los discípulos y a secárselos con
la toalla que llevaba en la cintura (Juan 13:5)

Son muchas las lecciones que recibimos sobre liderazgo y muchos también los modelos que se
nos han propuesto, pero pensar que el líder es el que lava los pies está fuera de toda
consideración. Sin embargo, en el modelo de liderazgo cristiano, el que manda es el que sirve; el
mensaje es explícito en Marcos 10:42-44.

“Como ustedes saben, hay jefes que se creen con derecho a oprimir a sus súbditos y les hacen
sentir su autoridad, pero entre ustedes no debe ser así, por el contrario, el que quiera ser el más
importante entre ustedes, debe hacerse el servidor de todos y el que quiera ser el primero, se hará
esclavo de todos.”

 El jefe invisible: El líder que sirve es como un “jefe invisible” que parece pasar
desapercibido, pero cuando realmente falta, su ausencia deja un vacío imposible de llenar,
así lo cuenta Robert Greenleaf, fundador de un movimiento sobre el líder como servidor.
Dice que se inspiró en “Viaje al Oriente” de Hermann Hesse, que trata de la marcha de un
grupo de personas en la cual la figura central es Leo, quien es el sirviente que hace los
trabajos más ingratos, pero que mantiene la cohesión del grupo con su espíritu y sus
cantos. Todo va bien hasta que Leo desaparece, en ese momento el grupo se desarticula y
el viaje termina inesperadamente. Después de algunos años, quien narra la historia
reencuentra a Leo y descubre que quien creía era un simple sirviente, era en verdad el
Jefe de la Orden que había patrocinado el viaje, su guía espiritual, un líder grande y noble.

 El liderazgo es una vocación: En el documento pontificio “La vocación del líder

empresarial”, del Consejo Pontificio para la Justicia y la Paz, se nos invita a considerar el
trabajo de líder empresarial como una vocación que los llama a orientar su trabajo al
servicio de Dios y de sus hermanos. El verdadero liderazgo debe orientarse al servicio de
los demás y en esto hay una recomendación sorprendente: El trabajo de un líder no se
basa solamente en entregar, sino también abrirse a recibir (no es solo la vida activa la que
consigue resultados, sino también la contemplativa). Puede parecer paradojal que
solamente dejando el trabajo se logre encontrar su significado más profundo.

Hay un pequeño libro de James Hunter, que trata con simpleza y profundidad este tema del
liderazgo como servicio: “La Paradoja-Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo”. Los
comentarios a continuación están basados en él.

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a) Liderazgo: “El arte de influir”
Estamos tan acostumbrados a pensar en el liderazgo como poder coercitivo, que implica
“forzar” a alguien a hacer algo que preferiría no hacer, pero no es así, la autoridad del líder
no emana de su puesto en la jerarquía, ni de su mando, sino de su poder de convicción
para invitar a la gente a trabajar con entusiasmo en la consecución de objetivos
orientados al bien común. La mejor forma de ejercer el poder formal es no tener que
recurrir a él para hacerlo valer. Margaret Thatcher decía que “lo de tener poder es como lo
de ser una señora. Si tienes que recordárselo a la gente, malo.”

b) El rol del líder es servir

Un buen líder es capaz de darse cuenta de las legítimas necesidades de sus
colaboradores y darle una respuesta que las satisfaga. Al servir a otros y sacrificarse por
ellos, se está forjando la autoridad del líder, su capacidad de influir sobre los demás. Se le
reconoce autoridad moral y es aceptado como un líder respetado y querido por lo que
hace.

c) Por sus actos los conoceréis

El líder consecuente, que genuinamente es capaz de comprometerse con sus
colaboradores, va a crear una corriente de aprecio y simpatía, porque sus actos van a
conseguir que esta sea una realidad, si es que ya no existía.
Todos tenemos que tomar decisiones respecto a nuestro comportamiento y tenemos que
aceptar nuestras responsabilidades sobre estas decisiones. ¿Vamos a optar por ser
pacientes o por ser impacientes? ¿Por ser amables o por ser antipáticos? ¿Por escuchar
activamente o por limitarnos a estar callados a la espera de tener ocasión de hablar? ¿Por
ser humildes o por ser arrogantes? ¿Por ser respetuosos o por ser ofensivos?, ¿generosos
o egoístas?, ¿indulgentes o rencorosos?, ¿honrados o deshonestos?, ¿comprometidos o
solo implicados?
Nuestros actos nos marcan y valen más que mil palabras. No es un juego de palabras
afirmar que “debemos predicar el Evangelio allá donde vayamos y usar las palabras solo
cuando sea necesario”.

d) El amor del líder no es un sentimiento: Es un comportamiento

El amor como “ágape” se refiere a un amor de tipo incondicional, fundado en nuestro
comportamiento hacia los demás, independientemente de sus méritos, es el amor de la
elección deliberada.

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 En el capítulo 13 de la “Primera Carta a los Corintios” se presenta el famoso texto sobre el
amor, que no se refiere a sentimientos, sino a una forma de conducirse: “El amor es
paciente, es afable, no es jactancioso ni engreído, no es grosero, no busca lo suyo, no
lleva cuentas del mal, no se regocija con la injusticia, sino con la verdad, todo lo sufre, todo
lo soporta. El amor no falla nunca.”

e) El líder incompleto
Un líder no tiene por qué ser perfecto para ser efectivo: Puede ser “incompleto”. No se le
puede exigir al líder que tenga todas las habilidades en grado superlativo, basta que sepa
dónde se encuentran en la organización las personas que con su visión, atributos y
talentos pueden suplir sus limitaciones y carencias. Ciertamente, se precisa tener
confianza en sí mismo, para no ver en este apoyo de personas de menor nivel jerárquico
un desmedro a su posición. Y, aunque parezca paradójico, al actuar de esta manera, el
líder aparece como más cercano, pues muestra que tiene la humildad, sabiduría y entereza
de recurrir a quienes pueden apoyarlo. El respeto de sus seguidores crece. Si, por el
contrario, muestra temor a parecer vulnerable, este comportamiento termina por dañar a la
persona del líder y a toda la organización.

f) El líder no es el que hace, sino el que permite que se haga

No por ser “el jefe” debe demostrar que es capaz de hacer más y mejor las cosas que
cualquiera de sus colaboradores, que es el más hábil de todos. Por el contrario, es “el jefe
invisible” e “incompleto”, el que crea las condiciones en que otros pueden florecer y
expresar sus talentos. En este ambiente, cada persona decide por sí misma cuánto
cambiar y hasta dónde crecer.

g) Es preciso esforzarse para ser un buen líder

Qué fácil es decir que un líder debe comportarse bien y crear el ambiente adecuado, pero
qué difícil es lograrlo. No es algo que ocurra de un modo natural, requiere destreza,
disciplina y se precisa un trabajo considerable para que esta forma de actuar de un líder se
transforme en algo natural y habitual y para que el modo adecuado de comportarse surja
en forma espontánea y no fruto de un esfuerzo denodado.
Un líder no se puede estar desviviendo para ser una buena persona, simplemente tiene
que ser una buena persona. Nuestros actos nos muestran como personas y moldean
nuestro carácter. Paciencia, simpatía, humildad, generosidad, respeto, indulgencia,
honradez y compromiso son aspectos del carácter, o hábitos, que han de ser desarrollados

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 y madurados si queremos convertimos en líderes de éxito capaces de perdurar en el
tiempo.
Siendo tantas las recetas de lo que es un buen comportamiento, ayuda saber que todas
pueden resumirse en la Regla de Oro: “Trata a los demás como quisieras que a ti te
traten”.

h) Vale la pena ser líder

Un buen líder trasciende, pues influye sobre la vida de muchas personas y si es un buen
líder, esta influencia va a ser positiva. Un antiguo dicho de una tribu india reza:
“Cuando naciste lloraste y el mundo se llenó de gozo. Vive tu vida de manera que cuando
mueras el mundo llore y tú te llenes de gozo”.
El liderazgo es una misión, una vocación de servir sin pedir nada a cambio y que
infunde sentido y propósito a la vida de los colaboradores.
¿Y cómo se hace? Ciertamente con un buen proyecto compartido, que es capaz de
entusiasmar y conseguir la adhesión de su gente. Pero más importante que el proyecto es
el líder mismo, la gente se deja convencer más fácilmente por el líder que por el proyecto.
Una vez que hayan dado por bueno al líder, darán por bueno cualquier proyecto que el
líder apoye.

i) El gozo de servir
El Dr. Albert Schweitzer decía:
“No sé cuál es nuestro destino, pero de una cosa estoy seguro: Los únicos que
conseguirán ser realmente felices serán aquellos que hayan intentado ver en qué forma
podían servir y que hayan dado con ella”
Servir a los otros y dar lo mejor de uno mismo por los demás, nos libera de las cadenas del
egoísmo y abre las puertas al goce de la vida. El posponer nuestras propias necesidades y
deseos nos hace preocuparnos menos de nosotros mismos y más del otro, y esto nos hace
crecer como seres humanos y nos llena de satisfacción.
Puede que el servicio y el sacrificio sean lo que tenemos que pagar por el privilegio de la
vida. Amar, servir, dar lo mejor de nosotros mismos por los demás nos obliga a salir de
nuestro egocentrismo; amar a los demás nos obliga a crecer.
“Este es mi mandamiento, que os améis los unos a los otros como yo os he amado”
(Evangelio de San Juan).

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2. Sensibilidad, determinación y ética: Las claves de un liderazgo sensato.

2.1. La sensibilidad del líder.

Un buen líder, para nuestro tiempo, sabe leer el contexto y tiene una clara percepción de las
circunstancias en que se desenvuelve su actividad.

a) Tiene visión estratégica

Detecta anticipadamente las tendencias del entorno, antes que otras personas; sabe
descifrar los signos de los tiempos y entender hacia dónde debiera ir la organización y se
anticipa a los cambios que deben ocurrir antes que sea demasiado tarde.

b) Tiene sensibilidad política

Se da cuenta del impacto de sus acciones y decisiones sobre audiencias externas e
internas y sabe actuar de acuerdo a las circunstancias. Todas las acciones del gerente se
interpretan, no puede evitar el estar siempre enviando mensajes.
Un líder debe tener conciencia de las señales que está enviando, es extremadamente
difícil administrar la lectura que se da a las acciones y palabras de un alto ejecutivo, porque
distintas audiencias no van a entender lo mismo y van a sentirse afectadas de una manera
diferente. Por esto, un líder necesita desarrollar una sensibilidad extrema en esta materia,
pierde la libertad de “hablar en borrador”, “pensar en voz alta”, “especular con sus
subordinados”.

c) Sabe cómo manejar el poder

Cuenta con una vasta red de relaciones y alianzas tanto con todas las personas que
pueden potenciar sus puntos de vista, como con quienes pueden afectar directa o
indirectamente a la empresa con su accionar. Entiende el efecto simbólico de sus acciones
y decisiones, identifica con claridad a las personas y grupos favorecidos y perjudicados por
sus actos, conoce la magia de las palabras, establece ceremonias y tradiciones de gran
impacto, presta atención al manejo de las situaciones y se apoya en la estructura
organizacional como herramienta de gran fuerza comunicacional.
Tiene un profundo conocimiento de las personas y de la vida organizacional, lo que le
permite buscar compromisos, negociar, transar, como formas de ejercer su influencia, sin
tener que llegar a la imposición.

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 d) Tiene habilidades sociales
Está en sintonía con sus colaboradores y con todas las personas con quienes debe
interactuar. Ejerce el liderazgo conversando, dar órdenes resulta contraproducente, en este
sentido la relación interpersonal es la clave para conseguir empleados con un alto nivel de
compromiso y sólidamente alineados con la estrategia de la organización, en un mundo
que es menos jerárquico y más interconectado.
Cuatro son las conductas que el líder debe cultivar: Intimidad, Interactividad, Inclusión e
Intencionalidad.

2.2. La sensibilidad del líder.

Un buen líder sabe cómo actuar y llevar adelante su

determinación.

Es un experto en su tema, cuenta con un amplio repertorio de propuestas para materializar su

iniciativa, su conocimiento es profundo y puede ver el problema como una unidad, sin necesidad
de pasar por la división que exige el método científico. Su visión es integral y procesa la
información en forma automática, sin esfuerzo, recurriendo al conocimiento acumulado. El
procesamiento de la información es expedito, las decisiones son rápidas y la acción inmediata y no
resulta fácil cambiar la decisión frente a nuevos antecedentes, porque está fundada en un
conocimiento que no se ve, como la base de un iceberg, que muda con lentitud.

Se orienta a la acción y tiene claro que puede ser un “líder incompleto”, por lo que recurre a
muchas personas en todos los niveles de la organización y no se intimida por ello. Aunque parezca
paradójico, al actuar de esta manera, el líder aparece como más cercano, pues muestra que tiene
la humildad, sabiduría y entereza de recurrir a quienes pueden apoyarlo. Todos entienden que lo
importante es salir adelante con lo que se han propuesto.

2.3. La ética del líder

El liderazgo debe ejercerse dentro de un marco rigurosamente

ético.

En primer lugar, porque es lo que corresponde hacer, pero también porque la enorme visibilidad
que tiene el líder de una organización hace que se le considere cómo un modelo a seguir. No
obstante, nuestro comportamiento no siempre es el más adecuado, nuestra debilidad como seres

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humanos trae consigo que a menudo no seamos capaces de vivir de acuerdo a las exigencias
éticas del cargo que ocupamos.

Esto históricamente ha sido causa de gran dolor en las organizaciones y es sin duda una
circunstancia extremadamente grave. Hoy esta dificultad es aún más
seria, pues con la emergencia de un periodismo punzante y redes El liderazgo de nuestro
sociales que expanden las noticias a gran velocidad y sin tiempo exige más que
limitaciones, un comportamiento inadecuado o insuficiente impacta nunca un liderazgo ético.
profundamente a toda la organización y en vez de conseguir la
adhesión y entusiasmo de la gente, se produce su sorpresa, se enfría su entusiasmo y se las
pierde como colaboradoras. Incluso empresas grandes y prestigiosas han desaparecido por esta
causa.

3. Intimidad: El valor de la cercanía

La forma en que los líderes se relacionan con sus empleados es a través de conversaciones
personales, directas, auténticas, basadas en la confianza. Las distancias que separan a jefes de
sus colaboradores deben desaparecer, es preciso desterrar actitudes que profundizan las
diferencias.

Imponer la jerarquía o hacer valer aspectos formales son

conductas que hoy resultan contraproducentes.

La proximidad física ayuda, pero no

es esencial, lo más importante es la
cercanía intelectual y emocional.

Los jefes deben bajar de su pedestal y comunicarse personalmente y con transparencia con su
gente. La intimidad se manifiesta estableciendo relaciones de confianza, hablando de valores,
recibiendo las buenas y las malas noticias de los colaboradores y en esto, escuchar es más
importante que hablar. Prestar atención a lo que la otra persona dice, muestra respeto y
preocupación por ella, reflejando a un jefe que tiene la humildad de reconocer que “no se las sabe
todas” y que siente curiosidad e interés por aprender.

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El foco cambia de la distribución de información a través de la jerarquía, al intercambio más casual
de ideas a lo largo y ancho de la organización. En este contexto laboral, se comparte información
que es sensible para la empresa, pues todos asumen la responsabilidad de resguardar lo que es
confidencial, constituyendo ello una forma muy real y concreta en la que se manifiesta la confianza
en las personas.

4. Interactividad: La promoción del diálogo

La comunicación debe ser CON los empleados y no A los

empleados

Si un jefe habla con sus empleados, los hace sentirse colaboradores; si habla a sus empleados, los
hace sentirse subordinados. La cultura organizacional importa y lo que se busca es fomentar una
cultura interactiva, basada en valores, normas y comportamientos que crean un espacio abierto de
conversación, en el cual se fomenta el diálogo y se promueve el “pensamiento social”.

La intimidad favorece la interactividad. Los empleados necesitan un espacio para expresar sus
ideas y, si fuese apropiado, contradecir las ideas del jefe. Así se establece una conversación
abierta y fluida, impredecible y vital, y no una cerrada y unidireccional.

Hay que decirle adiós a los mensajes que se transmiten a los subordinados en la forma de cartas,
memos y discursos, y favorecer la comunicación cara a cara o la conversación mediada por la
tecnología, como blogs, foros de discusión, videoconferencias y otras, que permiten una
comunicación masiva y multi-direccional, preservando el espíritu y el estilo de una conversación
personal.

5. Inclusión: Expandiendo el rol de los empleados.

Estamos acostumbrados a instituciones jerárquicas en las cuales los líderes parecen ser los únicos
que piensan, dan contenido a las ideas y controlan los mensajes a las audiencias internas y
externas, en ellas, los empleados son consumidores pasivos de información. El llamado es a
cambiar este estado de cosas, porque hoy vivimos en un mundo en el cual los líderes son menos
poderosos, si es que el poder se entiende a la antigua, como alguien que manda y prescribe y que
exige pleitesía.

Esto es un signo de los tiempos, una realidad impuesta por la cultura y la tecnología. Los líderes no
controlan las redes sociales y en ellas se juega todos los días el prestigio de la empresa y de los
propios líderes. En estos mensajes que pueblan las redes sociales, muchas veces se expresan las
ideas de un modo exagerado y sin guardar las formas. Ciertamente esto no está bien, pues es

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imprescindible mantener el respeto en la comunicación, pero es una manifestación más de la
pérdida de poder de las jefaturas.

Los empleados tienen mucho que contribuir, aportando ideas,

colaborando activamente en la construcción del proyecto y
siendo parte de los esfuerzos para transmitir el relato y contar la
historia de la empresa.

La inclusión es una necesidad en los tiempos que corren, participación es la regla del juego, en
este sentido todas las ideas deben ser bienvenidas, sin importar de donde vengan. Los empleados
pueden ser “líderes de pensamiento”, pues hay mucho conocimiento en los rincones más
recónditos de una empresa y es sabio aprovecharlo y difundirlo entre los clientes y otros
especialistas.

Por otra parte, también pueden actuar como “embajadores de la marca”, promoviendo la empresa
incluso en sus tiempos personales y tal vez sean los más creíbles “voceros de la historia”, pues el
poder de convicción de las narraciones contadas directamente por sus protagonistas es muy
superior al relato de un tercero. Se consigue así el compromiso emocional de las personas que
participan y su total entrega. Las personas se sienten parte de una aventura que ellos han
contribuido a crear y entienden perfectamente su significado, y además saben cómo contar la
historia.

6. Intencionalidad: Adhiriendo a una agenda

Qué poco atractivo resulta poner nuestro esfuerzo en lo

que no se entiende, qué disfuncional resulta la
imposición para conseguir el alineamiento estratégico,
se pierde el sentido de lo que se hace, en donde la
conversación es una simple cacofonía de voces
divergentes, sin rumbo discernible. No sirve ni para
entretenerse, ni para convencer, ni para aprender de
otros. Si bien es buena la inclusión y el intercambio de
ideas, estas deben estar guiadas por un propósito. La intencionalidad permite dar un cierre al
proceso de conversación.

Esto es precisamente lo que se busca al sostener procesos de formación de la estrategia

ampliamente participativos. Hay en ellos interactividad e inclusión, también espacios de intimidad,

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pero todo ese esfuerzo se orienta al establecimiento de una visión de la empresa cuya lógica se
entiende y entusiasma, y de una agenda, objetivos y metas ampliamente compartidos.

Todos en la organización deben conocer el proyecto de la empresa y su posición competitiva,

además de ser capaces de conversar sobre lo que la empresa es y pretende hacer. Así se le da
orden y significado a la conversación, aunque haya habido largas digresiones y se dispone de una
agenda clara que informa y guía todas las conversaciones y el actuar de las personas.

7. Opinión

Para finalizar los contenidos de la séptima clase, te invitamos a revisar la opinión del profesor
Marcos Lima y del Psiquiatra Sergio Canals, quienes nos darán un punto de vista distinto de los
temas tratados.

El jefe…es el que manda…

Un patrón que conduce y decide, pero también un maestro que estimula

y enseña y que aprecia el valor de escuchar a su gente.

Hace un par de años atrás escribíamos acerca un tipo de liderazgo que

“no impone sus convicciones, sino que guía, favorece la participación y
busca el consenso. Sus puntos de vista los propone y discute en un
ambiente de respeto y aprecio por las opiniones diferentes a la suya.”

Profesor: Para qué nos vamos a engañar, aunque hemos seguido promoviéndolo
Marcos Lima
Ing. Civil de industrias UC como un estilo más acorde con los valores que profesamos, este
enfoque no avanza como quisiéramos en la práctica ejecutiva. Sigue
siendo muy mayoritario el líder -sea este el Jefe o el Patrón- al que se le obedece sin mayor
cuestionamiento y juicio crítico, que escucha poco a sus subordinados y que dirige con mano de
hierro la organización.

Varias son las razones que explican este fenómeno.

La primera es aquello que Portales llamaba el peso de noche, la tradición que venía de la época de
la Colonia, a partir de la cual funda nuestro Estado. Una autoridad fuerte e impersonal que manda
y un colectivo que obedece, es nuestra cultura y la empresa no puede alejarse de este estilo de
administrar. Incluso cuando existen autoridades indecisas, todos a coro exigen que alguien “corte
el queque”, marque el rumbo y conduzca la institución.

Un segundo aspecto, derivado del anterior pero diferente, se refiere al vacío de poder que provoca
un liderazgo débil frente a mandos medios que compiten y que buscan asumir la conducción del

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grupo. Al detectar esta falencia, estos cambian su rol tradicional de espectadores a protagonistas y
se instala una lucha por el poder. En esas circunstancias, siempre será preferible una autoridad
fuerte frente a pugnas internas que confunden y debilitan.

Un tercer factor se asocia a la seguridad que transmite un líder que protege y promueve a los
suyos a cambio de lealtad y sumisión. Esta actitud servil es perniciosa no solo para la dignidad de
los dirigidos, al no desarrollar confianza en los propios talentos, sino que perjudica la organización
al no enriquecerse esta con la diversidad de puntos de vista, especialmente cuando se enfrentan
decisiones difíciles.

Los altos niveles de competencia y el complejo escenario económico actual, obligan a contar con
una mayor participación en la toma de decisiones. Por ello se necesita un liderazgo que aporte
cercanía y firmeza, apertura a las nuevas ideas y capacidad de resolución. Un patrón que conduce
y decide, pero también un maestro que estimula y enseña, y que aprecia el valor de escuchar a su
gente.

Marcos Lima.
Ing. Civil de industrias UC.

8. Punto de vista

Degustar cordialmente el valor de la dignidad

(El liderazgo de la responsabilidad por “el otro”)

“Degustar cordialmente el valor de la dignidad, tanto de los seres lejanos

como de los cercanos, dando lugar a nuevos vecindarios, tanto de los
vulnerables como de los que no parecen serlo; y aprender a razonar desde la
estima de ese valor es, en definitiva, un urgente programa educativo para los
nuevos tiempos”.

Lo que Adela Cortina plantea en su libro “Neuroética y Neuropolítica;

Sugerencias para la educación moral”, se aplica directamente a las
Dr. Sergio Canals necesidades de lo que se podría llamar un nuevo “liderazgo ético” que mira
L.
Psiquiatra más allá de la conveniencia de la persona y del mismo grupo.

“Las razones de la exigencia moral no apelan, pues a la supervivencia del grupo, ni siquiera a la de
la especie, sino al valor interno de los seres que no tiene precio sino dignidad”.

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Tan fundamental como lo anterior en este tipo de liderazgo, me parece importante la
responsabilidad que se asume por el bienestar de la otra persona. El foco en este caso, no son los
objetivos de la relación, sino la relación misma, la que se establece a través del lenguaje.
Me quiero referir a la importancia del lenguaje, por su capacidad de nombrar y posibilitar las
estimaciones morales y éticas, pues “allí donde hay lenguaje, hay inexorablemente ética”. La
relación interpersonal tiene una dimensión ética insoslayable y corresponde al líder dirigirse a
alguien como persona, en un diálogo intersubjetivo lleno de sentido y así configurarse como líder,
de manera inteligible, comprometido con la verdad, de forma sincera y corrección normativa, según
Habermas.

Pero esta nueva forma de liderazgo, reconoce que antes de la comunicación considerada como un
discurso racional de contenidos significativos, se configura, solo en el decir al otro, un acto anterior
esencial de reconocimiento y apertura a la presencia del otro, como persona que nunca me es
indiferente en su peculiaridad individual.

“Comprender a una persona, ya es hablarle”.

En ese momento del habla, nos exponemos al otro como persona y nos hacemos responsable de
ella.
“Suponemos al lenguaje una dimensión que es responsabilidad; es decir, también resignación al
riesgo de ser malentendido (…) al riesgo de la falta y del rechazo (…) De la comunicación solo se
podrá decir su incertidumbre (…) Solo es posible en el sacrificio, que es el acercamiento de quien
se es responsable”. (Emmanuel Levinas).

Dr. Sergio Canals L.

Psiquiatra

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