Clase 3

Diseño de organizaciones efectivas

Introducción

Bienvenidos a la tercera clase denominada “Diseño de organizaciones efectivas”

Al finalizar esta tercera clase esperamos que puedas distinguir las alternativas en el diseño de
una estructura organizacional y a las personas claves asociadas a ellas. Para ello, te
invitamos a revisar los contenidos que se detallan a continuación, así como a participar del foro y
responder el cuestionario final.

1. Teoría organizacional.

• La organización centrada en la tarea.

• La organización centrada en la persona.

• La organización como un juego político.

• La organización como una red de personas.

• La organización como una red de empresas.

• La organización que aprende.

2. ¿Quién es la persona más importante?

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 I. Teoría organizacional.

El estudio de las organizaciones es un campo minado. Si alguien piensa que tiene una buena
teoría sobre la mejor forma de organizarse, es probable que no entienda de lo que está hablando.
Lo que sabemos en esta materia constituye una colección de conocimientos que si bien son muy
relevantes, conforman un conjunto disperso que más parece un collage que una teoría.

¿Qué recomendarle a una persona que tiene que diseñar una organización? La respuesta no es
única, pues depende de la perspectiva que utilicemos para responder esta pregunta. En esta clase
queremos referirnos a distintas maneras de mirar a las organizaciones.

1.1. La organización centrada en la tarea:

Durante la Revolución Industrial, las organizaciones se comenzaron a entender como una

máquina, en esa época se pasó de una producción doméstica y artesanal, a grandes fábricas que
tenían que mantener un orden para poder operar con eficiencia. Por ello se establecen reglas que
despersonalizan el proceso productivo y lo transforman en un gran sistema que funciona con
independencia de las personas que participan en él. Las tareas se segmentan y se definen
funciones especializadas, dándole a cada individuo una esfera limitada de actividades y
obligaciones, las que se estructuran en una jerarquía de autoridad claramente establecida. La
división de responsabilidades es entre los supervisores (los que piensan) y los trabajadores
(quienes hacen lo que se les dice…. y que ojalá no piensen). El epítome de esto es la cadena de
producción.

Gary Hamel (“Moon Shots for Management”, Harvard Business Review, February 2009) resume
muy bien esta época:

“La gestión se inventó originalmente para resolver dos problemas: El primero, conseguir que
personas con poca preparación realizaran actividades repetitivas en forma competente, diligente y
eficiente; el segundo, coordinar estos esfuerzos para permitir que bienes y servicios de alta
complejidad se pudieran producir en grandes cantidades. En breve, los problemas eran la
eficiencia y la escala, y la solución fue la implantación de una burocracia, con su estructura
jerárquica, metas en cascada, definiciones precisas de roles y elaboradas definiciones de
procedimientos y reglas……..”

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Los conceptos centrales de esta forma de conceptualizar la organización son tres:

 Segmentación: La estructura sigue a la estrategia. La necesidad de encontrar una

forma para subdividir las tareas de la organización.
 Descentralización: Asignación de responsabilidades. La necesidad de asignar la
responsabilidad por la ejecución de estas tareas a distintas personas.
 Coordinación. La necesidad de integrar el trabajo independientemente realizado por las
personas si es que queremos evitar el caos.

1.2. La organización centrada en la persona

Los famosos experimentos de Hawthorne cambiaron el foco de atención de la tarea a la persona.

Dichos estudios concluyeron que el fundamento de la productividad no se encuentra en el diseño
de las tareas, ni en el lugar de trabajo, sino en la motivación y satisfacción de las personas.

La organización debe entonces volcarse hacia las personas. El

concepto de "supervisión considerada" implica que en la
centralidad de la gestión están las personas que trabajan en la
organización.
Preocuparse de estas personas, de lo que sienten y sueñan y
escucharlos tiene un impacto significativo en la productividad.

También se descubrió que más importante que la jerarquía es la “organización

informal”, que tiene sus propias reglas y líderes, lo cual se explica porque el comportamiento de
cada individuo está más influido por las presiones sociales del grupo de trabajo que por su
capacidad física o las reglas de gestión de la empresa. Al trabajador le importa mucho ser
aceptado y querido por sus compañeros de labor y sentirse uno más del grupo. El “sentido de
pertenencia” y la "capacidad social" son mucho más importantes en la productividad que la
capacidad física del trabajador.

Por último, apareció como una sorpresa en esos tiempos que los factores que influyen sobre
la motivación no son exclusivamente de carácter monetario. Importan el reconocimiento, el
status, el prestigio, ser parte del “círculo interno” y participar en la toma de
decisiones. Estas son formas de recompensa que consiguen el compromiso afectivo y la
adhesión de los trabajadores de un modo más efectivo que las compensaciones monetarias.

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En este caso, los temas centrales se refieren a las personas, sus comportamientos y relaciones y
no a las tareas. Tres preguntas importantes son:

¿Cómo son las personas?

¿Qué habilidades, conocimientos y preparación profesional tienen? ¿Cuáles son sus aspiraciones,
necesidades, compromiso, motivación y disposición a participar? ¿Está satisfecha en su trabajo?

¿Cómo se relacionan entre ellas?

¿Hay afecto? ¿Hay una relación altruista o egoísta? ¿Sus relaciones son basadas en la confianza
o en el contrato (son “business-like”)? ¿Están, estas relaciones, teñidas por la emoción y el afecto?
¿Se ha acumulado un “conocimiento organizacional” por el trabajo que han realizado juntos por
muchos años?

Importan temas que estaban ausentes en la organización centrada en la tarea, como el estilo de
liderazgo, la forma de comunicarse, el manejo de los conflictos, la disposición a negociar y el uso
del poder.

¿Qué sentido dan a su trabajo y a su vida?

Contar con un trabajo al que no se le encuentra sentido y que debe aceptarse porque no se cuenta
con una alternativa mejor es la mayor fuente de desperdicio y favorecen el surgimiento de los
males de la tensión excesiva (estrés, depresión, jaquecas, dolores de espalda…) y crisis
existenciales que pueden llevar al consumo de drogas. Ya no es el trabajo una fuente de alegría,
sino una causa de enfermedades y tedio.

1.3. La organización como un juego político

La organización se concibe, en este caso, como un conjunto de coaliciones compuestas por una
variedad de individuos y grupos de interés, con distintos valores, metas, preferencias, creencias,
información y percepciones de la realidad. Estos grupos luchan por imponer sus posiciones y
puntos de vista respecto a la mejor forma de manejar la compañía y definir el rumbo de la empresa.
Ellos se enfrentan para ganar mayor poder y control, conseguir una mayor tajada de los recursos
(siempre escasos) y pueden llegar a ser muy agresivos cuando los tiempos son difíciles.

La organización no es ni una máquina perfecta ni un lugar para el desarrollo de

la persona, sino un espacio donde prevalecen el enfrentamiento con
audiencias internas y externas por los recursos y el poder, lo que afecta
profundamente el accionar y los resultados de la empresa.

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En toda organización, el compromiso y la negociación entre personas que no piensan igual ni
tienen los mismos intereses, pero deben buscar acuerdos, forman parte del juego de poder. La
política en las organizaciones es precisamente un proceso que busca hacer avanzar las
posiciones de una persona o grupo por la vía de las influencias, abiertas o encubiertas.

En un proceso político, hay que preguntarse por los grupos favorecidos y perjudicados con una
decisión, las coaliciones relevantes, los aliados naturales y los adversarios, los líderes de opinión o
las personas determinantes en una decisión, las formas de conducir un proceso de negociación
para conseguir la adhesión de los afectados y neutralizar a los opositores. Es una manera muy
diferente de referirse a las organizaciones.

1.4. La organización como una red de personas

En las organizaciones tradicionales, mantener la unidad de propósito y conseguir que todas las
personas armonizaran sus esfuerzos, descansaba fundamentalmente en la jerarquía y en los
procedimientos formales. En la actualidad, es natural para las personas estar constantemente
comunicadas a través de distintas plataformas. Lo mismo ocurre en las organizaciones: emergen
redes informales que abarcan por completo su interior e incluso logran saltar a otras instituciones.

Estas redes informales facilitan la colaboración tanto al interior de la

organización como entre esta y otras entidades, en ese sentido, constituyen
una forma poderosa de integración que va más allá de los aspectos formales y
la jerarquía de la empresa.

En ellas, ciertas personas juegan roles claves que resultan esenciales cuando lo que importa es el
conocimiento, la innovación y las habilidades de adaptación al entorno. Estas personas pueden
actuar como (1):

 Conector central: Un “conector central” es una persona que ocupa un lugar tan
privilegiado en los flujos de información, que se constituye en un verdadero nodo por el
cual se transmite todo lo relevante en la marcha de la organización o de alguna de sus
unidades.
 Explorador de fronteras: Un “explorador de fronteras” o “embajador”, que es una persona
que actúa como medio de relación entre redes informales de distintas secciones de la
propia empresa, o entre unidades de la empresa y otras organizaciones relevantes.

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  Corredor de información: Un “corredor de información”, que se refiere a lo mismo que un
“explorador de fronteras”, pero al interior de una red.
 Especialista periférico: Un “especialista periférico” es una persona que tiene información
y habilidades técnicas específicas que no son exclusivas de una red, sino que necesitan
ser difundidas por varias redes, por lo que debe estar presto a compartir su saber con
todos los grupos que lo necesiten.

1.4.1.La organización como una red de personas: Análisis de redes (2)

Para identificar las redes formales e informales que operan en una organización se utiliza el
“análisis de redes”, que es una herramienta para construir “mapas de relaciones” y descubrir así
la verdadera forma de funcionamiento de una organización. En esta era del conocimiento, las
personas claves no son necesariamente las que ocupan los cargos más altos en la jerarquía
organizacional. Es una forma totalmente nueva de caracterizar el funcionamiento de una
organización.

En consecuencia, el “análisis de redes” es una herramienta que permite identificar las relaciones
de las personas al interior de una organización. Conocer dicha estructura permite saber cual es la
posición relativa que una persona o grupo ocupa en la organización y determinar los distintos roles
que tienen las personas en la red.

En este análisis, el foco siempre está puesto en las relaciones y roles que son cruciales para el
desarrollo de la red y, a través de ella, de la empresa (conector central, explorador de fronteras y
otros).

En consideración de lo anterior, las redes sociales pueden ser entendidas como las rutas
informales por las que se transfiere la información y el conocimiento entre personas y grupos; así
estas redes de colaboración y aprendizaje pueden ser utilizadas en la innovación de la empresa, a
pesar de que estas no se encuentren establecidas explícitamente.

El “análisis de redes” es una herramienta para construir “mapas de relaciones”

y descubrir así la verdadera forma de funcionamiento de una organización. Es
la medición de la “salud” con que operan estas redes informales.

Esto se facilita en la actualidad por el registro que queda de las formas de interacción,
particularmente el intercambio masivo de correos electrónicos, que deja una huella susceptible de
ser analizada, cuidando de no violar la privacidad de las personas ni la confidencialidad de la
comunicación.

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La información así recogida permite hacer una descripción que devela las redes informales entre
personas de la organización y fuera de ella, diagramar estas redes, e incluso medir sus
características.

Los indicadores que se utilizan intentan representar la topología de la red en términos de su

densidad, cohesión, distancia entre nodos, centralización o descentralización, agrupamiento de
nodos, posicionamiento de un nodo respecto a los demás (central o periférico), etc.

Con estos antecedentes es posible hacer un diagnóstico del funcionamiento de las redes de
personas. Se consigue, por ejemplo:

a) Detectar si la información y el conocimiento que se comparten llegan correctamente a

todos quienes deben recibirlo y si esto ocurre dentro de plazos razonables.
b) Descubrir rutas desconocidas por las cuales se transfiere el conocimiento y que pueden
constituir redes de colaboración y aprendizaje que sirven para la innovación. Podrían
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entenderse como “organizaciones informales” , que tienen la capacidad de influir de un
modo muy determinante sobre la empresa, a través del control y la influencia social.
c) Identificar la ausencia de especialistas que se esperaba hubiese o la presencia de expertos
que no se sabía que existían.

Por otra parte, el uso de esta herramienta permite anticipar

cómo va a funcionar una nueva estructura organizacional,
facilitando, por ejemplo, la integración de dos empresas
después de una fusión o el cambio en unidades de la
organización que no se desempeñan del todo bien.

Las debilidades que típicamente se develan con este

análisis de redes sociales son fallas en la coordinación al
interior de la organización o entre esta y otras entidades con las cuales necesita relacionarse.

Problemas en la coordinación interna aparecen como una falta de conexión entre personas y
grupos en distintas partes de la organización. La organización es menos buena de lo que podría
ser en la gestión del conocimiento y en el apoyo de comunidades de práctica. Y esto sin ninguna
duda daña, porque las posibilidades de compartir conocimientos o aprovechar sinergias no se

1
El término “organización informal” se ha utilizado normalmente para referirse a asociaciones de personas que actúan
imponiendo restricciones a la jerarquía y antagonizando a la empresa con fines de interés personal. Hoy, al hablar de
redes sociales, la implicancia es totalmente contraria. Se trata de asociaciones informales que existen para favorecer el
actuar de la organización. Corresponde a redes de personas que no teniendo ninguna responsabilidad formal, ocupan
puestos tan centrales para el buen funcionamiento de la empresa, que es mejor saber quiénes son y darles todas las
facilidades para que puedan hacer una labor impecable.

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aprovechan. Así, por ejemplo, la innovación es menos buena de lo que podría ser, el desarrollo de
nuevos productos más difícil y el tiempo para llevar un producto al mercado, más largo. Del mismo
modo, la gestión del talento se enfrenta con cortapisas, porque la proyección de una persona no va
más allá de los límites de su unidad, y el liderazgo se circunscribe a su propia parcela
organizacional.

Cuando se cruzan las fronteras de la organización, las dificultades en la

coordinación pueden llevar a una mala atención de los clientes derivada de
una baja conectividad con ellos, o al mal funcionamiento de asociaciones o
alianzas con socios externos, menoscabando los negocios o actividades
conjuntas.

Conocer estos problemas es el primer paso para poder resolverlos. De allí la importancia de este
análisis, que es una forma totalmente nueva de caracterizar el funcionamiento de una
organización, la cual comienza con una descripción detallada de las relaciones entre sus
miembros, para luego discernir la mejor forma de potenciar el rol que cada persona cumple.

1.5. La organización como una red de empresas

La empresa de hoy se caracteriza por conformar una red de actividades

realizadas por personas de un modo cada vez más descentralizado e
independiente.

Esto le ha cambiado la cara a las organizaciones y altera la naturaleza del trabajo; aparece por
ejemplo la “organización virtual”, que funciona como un centro de coordinación de procesos
productivos y de servicios que otras compañías realizan y que pueden estar ubicados en cualquier
parte del mundo, como cuando se produce un computador personal que requiere de componentes
que se compran a distintos fabricantes y que hacen confluir a una empresa que las ensambla y
embala, despachando el producto terminado al cliente final. La empresa opera como una red de
relaciones, lo mismo pasa cuando hace alianzas o asociaciones con otras compañías. Las labores
que tradicionalmente se realizaban bajo el paraguas de una misma organización, hoy se
encuentran dispersas en muchas empresas.

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 1.6. La organización que aprende

En la organización que aprende el foco de atención no está en hacer las cosas más eficientes que
la competencia, sino en aprender más rápido. No les importa sacrificar eficiencia en el corto plazo
si esto se traduce en una comprensión más profunda de sus procesos productivos, un avance de
sus tecnologías o una nueva forma de entender lo que el cliente prefiere.

Una cultura de aprendizaje se fomenta con prácticas como:

1. Hacer del registro y análisis de la información un hábito.

2. Institucionalizar procesos formales de reflexión y análisis de los antecedentes recogidos, con el fin de
prevenir la recurrencia de los mismos errores y revalidar lo que se está haciendo satisfactoriamente.

3. Recoger las mejores prácticas que se deriven de los análisis anteriores en protocolos o directrices que se
apliquen en toda la organización y mantener una disposición permanente a ir ajustándolas. A medida aparecen
nuevas tecnologías, se descubren mejores formas de hacer las cosas o simplemente por cambios en las
circunstancias que hicieron que estas queden obsoletas.

4. Poner a disposición de todos los miembros plataformas tecnológicas que faciliten la colaboración en
tiempo real.

No obstante lo anterior, lo que es más relevante, es dar espacios de libertad y promover conductas
que lleven a la exploración y al fomento de la “curiosidad científica”, porque no se castigan los
fallos cuando estos son el fruto de la experimentación. Por el contrario, se recogen y difunden
como verdaderas “cicatrices de guerra”, de este modo se da a todos los miembros de la
organización una cierta “seguridad sicológica” que les permite tener la confianza para proponer
mejoras y manifestar inquietudes, sin ser juzgados por ello. La premisa es que no se pueden evitar
errores cuando se busca encontrar mejores prácticas y un mayor conocimiento.

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 II. ¿Quién es la persona más importante de la empresa?

Las organizaciones de hoy no tienen límites y las barreras antes infranqueables de sus unidades,
departamentos y divisiones se han desmoronado. Nada es capaz de resistir el avance incontrolable
de las redes sociales, las que han penetrado como hidra por todos los rincones de la organización
y han extendido sus tentáculos al exterior, hacia otras organizaciones. Dadas estas circunstancias
cabe preguntarse ¿Quién es la persona más importante de la empresa?

El más importante es el jefe

Pretender que la organización funciona como lo indican las relaciones descritas en un organigrama
es utopía pura. Las personas más importantes no son necesariamente las que se encuentran en la
cima de la jerarquía.

El más importante es el que sabe

En esta era del conocimiento, el que sabe tiene un rol central. En la “organización que aprende”,
quien tiene información y habilidades que son escasas, es una persona muy requerida por todos.
Su correo se llena, su teléfono no deja de sonar e interactúa de otras mil maneras por medios
electrónicos, contando para ello con plataformas tecnológicas que facilitan la colaboración en
tiempo real. En la organización entendida como una red de comunicaciones, este especialista es
un “nodo de alto tráfico”.

Hoy, gracias a la tecnología y la mayor capacitación y autonomía de las personas, la emergencia

de redes informales que se extienden a todos los rincones de la organización y que incluso saltan
sus límites hacia otras instituciones, es una forma normal de funcionamiento. Estas facilitan la
colaboración al interior de la organización y entre esta y otras entidades. Son una forma poderosa
de integración que va más allá de los aspectos formales y la jerarquía de la empresa.

El más importante es quien se relaciona con clientes, proveedores y otras audiencias

relevantes de la empresa

En esta era de la centralidad del cliente y la responsabilidad social, el que atiende las necesidades
de las audiencias relevantes tiene un rol central. Su correo se llena con requerimientos de
personas de fuera de la empresa. No es necesariamente quien tiene asignado el rol de “vendedor”
o “encargado de asuntos corporativos”, pero es considerado un “embajador” de la empresa. Se
aventura fuera de los límites de la empresa. Es un verdadero “explorador”, que trata de pulverizar,
por ejemplo, las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores, pues quisiera
conseguir una adhesión y vínculo indestructible con ellos. Quisiera hacerlos sentirse parte de la

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empresa, ser socio de ellos y establecer un vínculo que sobrepasa con largueza lo formal, para
devenir en una relación de confianza, respeto y afecto.

Y como todo buen embajador, se asegura que la comunicación que establece es de doble vía. Su
rol es particularmente importante cuando sus conexiones le permiten tener acceso a elementos o
información que su empresa no posee, como ocurre cuando el proveedor tiene un conocimiento
tecnológico que resulta crucial para el desarrollo de un nuevo producto y al cual tiene acceso
gracias a su red de contactos.

El más importante es quien controla la información

Algunos dirían no solamente es el más importante, sino que el más poderoso. Porque “información
es poder” ¿Cómo llega una persona a ocupar un lugar tan privilegiado en los flujos de información,
que se constituye en un verdadero nodo por el cual se transmite todo lo relevante en la marcha de
la organización o de alguna de sus unidades? Son quienes “viralizan” la información que se
comparte, por lo general son personas híper conectadas y que no necesariamente ocupan un
cargo formal, pero con ellos habla todo el mundo, su teléfono no deja de sonar y su correo revienta
de mensajes. Es que no solo son fuente de información confiable, sino que además ayudan a sus
compañeros de trabajo cuando se presenta un problema, porque saben a quién dirigirse y tienen
habilidades sociales para facilitar la interacción.

En síntesis, en la actualidad no existe una única respuesta, puesto que las

organizaciones van cambiando junto a la sociedad. El conocimiento, las
relaciones y la información son hoy fundamentales, por lo que aquellas
personas que manejan estos conceptos dentro de la organización pasan a ser
claves.

III. Opinión

Para finalizar los contenidos de la tercera clase, te invitamos a revisar la opinión del profesor
Marcos Lima y del Psiquiatra Sergio Canals, quienes nos darán un punto de vista distinto de los
temas tratados.

Los medios sociales y la brecha generacional

Armando una reunión entre personas de agendas muy recargadas se me ocurrió insinuarle a uno
de ellos que nos conectáramos por Skype a una hora determinada. Me respondió que nunca había
usado el sistema, pero que si recibía instrucciones, estaba disponible

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Sacarle una foto a lo que estamos comiendo y subirla a Facebook compartiendo el momento con
cientos o quizás miles de personas, algunos de los cuales comentan, es impensable para alguien
de mi generación, pero muy común en los jóvenes de hoy. Lo mismo tener que llamarles la
atención una y otra vez porque se distraen mirando sus Smartphones, lo que es muy desagradable
para quiénes hacemos clases a universitarios.

Estos ejemplos sirven para mostrar el cambio radical que se ha producido en el comportamiento de
las personas. Las redes sociales no son una moda pasajera; es un cambio fundamental en la
forma en que nos comunicamos y que el mundo de los negocios no ignora.

Poner el oído en lo que están diciendo de sus productos o de sus servicios en las redes sociales es
imprescindible. No existen empresas importantes que no cuenten con “community managers” que
pesquisen todo lo que se habla acerca de ellas ¿Se imagina el efecto demoledor de ser trending
topic a propósito de una mala experiencia?

Cuando Facebook alcanza 1.200 millones de usuarios, Twitter es cada día más popular y Google
se hace indispensable, las redes sociales son el canal de marketing más relevante. Sin embargo,
cuanto se recomienda actuar como un “organizador de fiestas”, o un “agregador” o como un
proveedor de contenidos para tener éxito en una campaña, los talentos necesarios son distintos a
los de un marketero tradicional.

Y qué decir del uso interno de las redes sociales en la empresa. La tarea de aprovechar su
potencial para identificar la organización informal, detectar líderes y promover el compromiso con el
proyecto empresa a través de su gran efecto movilizador es una oportunidad que ninguna
compañía debe desaprovechar.

Entender ese mundo es tarea difícil para quienes no nacimos como nativos digitales. No
dominamos el metalenguaje, las motivaciones ni los intereses de estos nuevos trabajadores hiper-
conectados y la brecha generacional se agranda, como no ocurría en mucho tiempo ¿Será la hora
del relevo?

Marcos Lima.
Ing. Civil de industrias UC.

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 IV. Punto de vista

“Los rostros, la mirada, el hombre y la máquina”

“El año que viene, por primera vez en la historia, habrá más teléfonos móviles, que personas en el
planeta”.

“Bienvenido hijo mío. Bienvenido a la máquina” cantó en 1975, Pink Floyd. Bienvenido el 2015 a la
“identidad digital”, al “inconsciente digital”, a la “psicopolítica digital”, al “Big Data” (grandes datos),
a la sociedad y a la cultura digital, donde todo se vigila, se informa, se digita y se calcula.
Retrocede de forma melancólica, la narrativa “sutil” del pensamiento reflexivo, que medita y se
solaza en la búsqueda del sentido y el misterio.

No queda claro si el hombre mirando fascinado y de forma casi amorosa una pantalla, se enamora
de su celular, o el celular, impasible y mirándolo fijamente, lo enamora a él.

Heidegger, visionario, en 1959 nos advertía que “el sentido del mundo técnico se oculta” en el
misterio, y que la revolución técnica que se avecina, “pudiera fascinar al hombre, hechizarlo,
deslumbrarlo y cegarlo de tal modo, que un día el pensar calculador pudiera llegar a ser el único
validado y practicado”.

¿Mientras más imágenes, información y comunicación, mejor?

Descrito en 1966, el IFS (Information Fatigue Sindrome) se produce por exceso de información.
“Los afectados se quejan de creciente parálisis de la capacidad analítica, perturbación de la
atención, inquietud general o incapacidad de asumir responsabilidades”.

Nuestro conocido autor Byung-Chul Han, en su libro “En el enjambre”, nos advierte que el celular,
como máquina digital, “ofusca la mirada de larga duración y lo lento” (donde habitan el alma y el
espíritu).

La comunicación digital para él, sería “pobre en mirada” y nos alejaría cada vez más del rostro real
del otro y aún, de la misma realidad. Al domesticarse de forma consumible las imágenes serían
“privadas de su locura”, es decir, “privadas de la verdad” (humana y de los dioses).

La esencia del hombre, parece remitir esclava de una necesaria, pero excesiva tecnología digital,
que nos consume la espiritualidad, y el celular “como espejo” (narciso), nos araña el alma ¡Atrás
chupasangres del misterio, depredadores de la (real) realidad!

Dr. Sergio Canals L.

Psiquiatra.

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V. Referencias

1. Rob Cross and Lawrence Prusak, “The People Who Make Organizations Go-or-Stop”,
Harvard Business Review, June 2002, pp. 105-112.

2. Basado en el artículo de Cross, Rob, Borgatti, S. & Parker, “Making Invisible Work Visible:
Using Social Network Analysis to Support Strategic Collaboration”, California Management
Review Vol. 44, No. 2 Winter 2002; y en la clase de Cristóbal García en el curso
Organización y Comportamiento en la Empresa dictado en la Escuela de Ingeniería de la
Universidad Católica.

3. Adaptado de Amy C. Edmonson, “The competitive imperative of learning”, Harvard

Business Review, July-August 2008, pp. 60-67

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