UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

MODELO DE MEJORA CONTINUA

APLICANDO LA METODOLOGÍA 5S EN EL
ÁREA DE TAPIZADO DE LA MYPE WASSIS,
VMT - PERÚ

INTEGRANTES:

QUISPE HUAMANÍ ELIZABETH

TREJO SALCEDO SADITH SAMANTA
VILCA EUFRACIO CINTHYA VANESSA
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA  

1.1 Situación Problemática 

La mayoría de los países de América Latina se encuentran afectados por

problemas sociales, como los de extrema pobreza. Es en este contexto en el
cual se desarrollan la mayoría de micro y pequeñas empresas, las cuales se
encuentran en zonas urbanas, zonas rurales y en todos los sectores de la
economía. Estas empresas representan un gran potencial para el crecimiento
económico, desarrollo social y generación de empleo en la región. [CITATION
Bar06 \p 127 \l 3082 ]

Además de los problemas sociales, los países actualmente pasan por una
emergencia sanitaria mundial COVID-19. Situación que ha conllevado a un impacto
directo en la producción, interrumpiendo de esta manera a la cadena de suministro y el
mercado. Motivo por el cual muchos de los países, sobre todo los de américa latina, se
encuentran en proceso de recesión económica.

Actualmente las Micro y Pequeñas empresas (MYPE) en el Perú son de consideración

para la economía del país. Según el Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo(MTPE), tienen una vital importancia porque se le atribuye un 24% al PBI, y
con un 85% de la oferta laboral; sin embargo, este sector no muestra grandes evidencias
de desarrollo.

Por otro lado, para la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho), elaborada por el
Instituto de Estadística e Informática (INEI), en 2019, las micro y pequeñas
empresas (MYPE) representaron el 95% de las empresas peruanas y emplearon
a un 47.7% de la población económicamente activa (PEA), lo que equivale a
un crecimiento del 4% en el empleo. Las MYPE registran ventas anuales en
constante crecimiento y equivalen a un 19.3% del PBI, con un monto un 6%
mayor al registrado en 2018. Sin embargo, este pilar del tejido empresarial
opera bajo un contexto permanente de informalidad y en condiciones de
desventaja competitiva. Según la Enaho, la informalidad de estas empresas,
medida por su condición de registro frente a la SUNAT, alcanzó un 83.8% en
2019.[ CITATION Com20 \l 3082 ]
En un estudio realizado por El Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica
del Perú se han identificado cinco factores: administrativos, operativos, estratégicos,
externos y personales, los cuales limitan la consolidación y el crecimiento de los
empresarios de las MYPE.

Para Avolio, Mesones y Roca [CITATION Avo11 \n \t \l 3082 ] Se ha podido evidenciar

estos factores que dentro de los factores administrativos que limitan el crecimiento de
las MYPE, los temas identificados más importantes tienen relación con la gestión de
recursos humanos, aspectos contables y financieros, la administración propia de sus
negocios y la capacitación. En relación con los factores de carácter operativo que
limitan el crecimiento de las MYPE, los factores identificados que limitan el
crecimiento de las MYPE tienen relación con aspectos de mercadeo, establecimiento de
precios, control de la producción y control de inventarios. Avolio et al. [CITATION
Avo11 \n \t \l 3082 ] refieren que entre los factores externos que más destacan, se
identificaron el acceso a capital, la falta de una visión de largo plazo y planeamiento y
la investigación y conocimiento de mercados. Entre estos factores personales, los de
mayor incidencia aluden a la corrupción, informalidad y tecnología Los factores
personales identificados incluyen la motivación generada por terceros para iniciar,
crecer e implementar nuevos negocios, la educación en la gestión de empresas y la
experiencia de los empresarios.

Dentro de los diversos rubros de las MYPE están el sector manufactura dentro de ello
bienes de consumo, específicamente fabricación de muebles.

Según el INEI en el mes de setiembre del 2020, respecto a la producción

nacional el sector manufactura presentó una variación de -6,31%, respecto a
similar mes del año 2019, explicada por la menor actividad del subsector fabril
no primario en -7,67% y el subsector fabril primario en -1,69% creció. En
cuanto a la fabricación de muebles la fabricación de muebles vario su
producción en 86,85%, registrando una variación positiva por cuarto mes
consecutivo, como resultado de la mayor fabricación de muebles de madera,
muebles de mimbre, tapizados de sillas y colchones para atender la demanda
interna y externa (Chile y Estados Unidos).[CITATION Inf20 \l 3082 ]

Águila & Villaseca [CITATION Águ08 \n \t \l 3082 ] afirman:

 El Perú es uno de los 10 principales países con potencial maderero en el
mundo porque posee extensas áreas de bosques y porque existen más de 2.500
especies forestales en nuestra Amazonía. Sin embargo, estas características tan
favorables no son aprovechadas por la falta de capacidad para agregar valor a
la madera como materia prima. [CITATION Águ08 \p 3 \n \y \t \l 3082 ]

La industria mobiliaria en el Perú está integrada por pequeñas, medianas y grandes

empresas ubicadas en diversas regiones del país, pero tiene como punto de mayor
producción a Lima Sur, representado por los distritos de Villa El Salvador y Villa María
del Triunfo.

En Villa el Salvador se encuentra un conglomerado de MYPE dedicadas a la

fabricación de muebles formando el Parque Industrial de Villa el Salvador
(PIVES), donde principalmente se produce en base a madera, cuero y metal;
así como Villa María del Triunfo es foco principal de madereras y aserraderos,
principal materia primera para las empresas de producción del PIVES.
[CITATION Goy13 \p 119 \t \l 3082 ]

Los productos que ofrecen en el PIVES van desde muebles, comedores, armarios,
mesas de oficinas hasta sillones de gerencia. Productos para la comodidad del hogar u
oficinas. Sin embargo, el anhelo por una buena calidad y alta productividad parece no
haber tomado una dirección por parte de la MIPYMES de Villa María del Triunfo. Esto
significa que los problemas de las organizaciones en estas materias aún no son
superados.

López [CITATION Goy13 \n \t \l 3082 ] afirma:

Las MYPE necesitan contar con un modelo tecnológico de gestión estratégica

que les proporcione información adecuada, que ayude a tomar las decisiones
críticas que influirán en sus productos y/o servicios hacia el futuro, basándose
en información histórica generada por la oferta y demanda. Se necesita contar
con una herramienta que genere ventaja competitiva de manera inteligente,
basándose en información segura y confiable. Las empresas disponen de
mucha información con la cual pueden encarar el proceso de proyección, datos
propios y datos externos [CITATION Goy13 \p 121 \n \y \t \l 3082 ]

Uno de esos modelos de gestión estratégica es la mejora continua.

López, García, Batte, Elena [CITATION Abr15 \n \t \l 3082 ] aseguran:

La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el

aprendizaje permanente de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión y la participación activa de todas las personas. Las instituciones no
pueden seguir sin utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
experiencia de su capital humano. López et al. [CITATION Abr15 \n \t \l 3082 ]
indican que la excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora
continua, este debe ser el objetivo permanente de la organización. Mejora en
todos los campos: de las capacidades del capital intelectual, de la eficiencia en
el uso de los recursos, de las relaciones entre los miembros de la organización
y con la sociedad y en todo cuanto se pueda avanzar, y que se traduzca en un
incremento de la calidad del producto o servicio que se presta.
En muchas de las diferentes organizaciones se empezó a implementar una cultura de
cambio persistente para establecer la situación actual y así poder mejorarla como
respuesta al reto en la que hoy se ven implicados debido al contexto globalización.

La mejora continua es una necesidad y más aún en estos tiempos. Hoy en día existen
distintos factores que determina el éxito de una empresa. Uno de estos es la aplicación
de metodologías que implica mejora continua.

Es de consideración entender que la mejora continua es fundamental para el desarrollo

de las competencias individuales, no solo es utilizado a nivel empresarial industrial. La
mejora continua personal implica realizar el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar) buscando llegar a ser mejor humano.

Una de las herramientas de la mejora continua para lograr organizar una empresa es la
metodología 5S.
“Las 5S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van
todos en la dirección de conseguir una fábrica o taller limpia y ordenada” [CITATION
Sac05 \p 17 \l 3082 ]

Es sumamente importante conocer que la esta metodología brinda diferentes beneficios.

Isayama (como se citó en Rey, 2005) dice que “Los beneficios que se generan con su
aplicación son: mayor productividad, mayor calidad, genera cultura organizacional,
calidad de trabajo, mejorar las condiciones de seguridad, reducción de tiempos muertos
entre otros, detectando a tiempo irregularidades en el lugar de trabajo” [CITATION
Nis19 \p 38 \t \l 3082 ]

Actualmente existen programas como Premio Nacional 5S que impulsan la cultura de

calidad en el país, esto mediante la práctica de las 5S, una de las metodologías de
mejora continua. Este programa promueve el intercambio de experiencias en la
aplicación del sistema 5S generando así trabajo en equipo en las organizaciones.

Lamentablemente estos métodos aún no son aplicados en la mayoría de las MYPE del
Perú y esto provoca problemas que impiden que logren el éxito. Algunos de estos son
falta de una organización interna, falta de una producción planificada, mala distribución
del trabajo.
WASSIS E.I.R.L es una de esas pequeñas empresas que tienen un inicio de no hace más
de 10 años dedicado a la producción de comedor hechos de madera. Desde hace ya un
tiempo el dueño percibe la desorganización que existe dentro del tallar de tapizado, la
cual cree que estaría afectando a la producción y calidad de sus productos.

“En general, cuando se está trabajando en un taller u oficina existen situaciones en

cuanto a orden y limpieza que aparentemente se consideran normales; sin embargo, se
está muy lejos de la realidad” [CITATION Sac05 \p 9 \l 3082 ]

La desorganización en esta empresa, específicamente el área de tapizado podría tener

como causa raíz la no existencia de un modelo de la cual puedan guiarse u orientarse. Y
es que en la actualidad como muchas otras MYPE el sistema empresarial de muebles se
encuentra en un proceso de perfeccionamiento.
Zubia, Brito y Ferreiro [CITATION Zub18 \n \t \l 3082 ] evidencia que “Cuando una
empresa adolece de una cultura de mejora continua, desencadena ciertos problemas, los
cuales tienen afectaciones generales en la organización(…)” Zubia et al. [CITATION
Zub18 \n \t \l 3082 ] refieren que “La falta de concientización por parte de los líderes y
colaboradores sobre la importancia de implementar mejores prácticas en la
organización, así como carencia de sistemas y de control en la información(…)”también
afirman que “ Los principales problemas con los que se enfrentan los miembros de la
organización, al momento de desarrollar sus actividades cotidianas, tenían que ver con
el desorden y suciedad que existían en el área de producción(…)”[CITATION Zub18 \p 98-
104 \n \y \t \l 3082 ].
Esto debido a que actualmente el ambiente no goza de principios de orden y
distribución, pues cada vez que ingresan los recursos al área los operarios colocan estos
en cualquier lugar donde haya espacio, sin ningún criterio de orden. No etiquetan los
recursos disponibles ni realizan clasificaciones. Esto genera a corto y largo plazo
desorden, disminución del rendimiento del personal, pérdida de espacio, accidentes,
perdida de insumos, estrés, y por ende dificulta el avance de los operarios y genera
menores ganancias para la empresa.

En base a ello se deduce que existe la necesidad de implementar un programa de mejora

continua, pero en la medida en que este se apoye en enfoques de la empresa y sean
aplicable. En este caso se realizará un modelado de mejora continua aplicando la
metodología 5S. Con el fin de mejorar la situación de los operarios como de la empresa
para poder entregar productos con mejores estándares de calidad. Razón por la cual la
investigación me permitirá responder la siguiente pregunta.

¿La aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua en el área de tapizado de

la MYPE WASSIS, VMT - Perú?

1.2 Formulación del Problema 

1.2.1. Problema general 

¿La aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua en el área de tapizado de

la MYPE WASSIS, VMT - Perú?

1.2.2. Problemas específicos  

 ¿La aplicación de la metodología 5S logra la diferenciación entre elementos

necesarios e innecesarios en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT -

Perú?

 ¿La aplicación de la metodología 5S logra una disposición ordenada de los

elementos necesarios en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT - Perú?

 ¿La aplicación de la metodología 5S logra un desarrollo de sentido de limpieza

permanente en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT - Perú?

  ¿La aplicación de la metodología 5S logra una estandarización de las prácticas

para mantener el orden y limpieza en el área de tapizado de la MYPE WASSIS,

VMT - Perú?

 ¿La aplicación de la metodología 5S logra una resistencia al cambio y un hábito

de las buenas prácticas en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT -

Perú?

1.3 Justificación de la Investigación 

1.4 Objetivos de la Investigación  

Las empresas manufactureras, más los de bienes de consumo, deben tener como
propósito satisfacer las necesidades del cliente. En las líneas de producción de bienes no
se van a cumplir las metas establecidas si no se logra identificar y resolver los diferentes
inconvenientes que no permiten el flujo adecuado de producción, que se presentan
dentro de una empresa. Estos inconvenientes tienen un impacto directo en la
productividad y calidad del producto, y por lo tanto en la utilidad y el vínculo con los
operarios.

El presente trabajo se justifica, por la importancia de investigar temas de gran

relevancia para la mejora continua de las MYPE mobiliarias con el propósito de ser más
competitivos, ayudar con investigaciones que aporten conocimiento a empresarios
emprendedores que deseen ser más competitivos a través de metodología 5S, como es el
caso de dueño de la empresa WASSIS E.I.L.R.

1.3.1 Justificación Teórica

Hoy en día es muy fácil acceder a información respecto al mejoramiento de procesos

mediante la mejora continua. La podemos encontrar en revistas, páginas web,
bibliografía donde en su mayoría resalta la importancia de estas metodologías entre ellas
la 5S. En estos documentos podremos encontrar conceptos, características y pasos a
seguir para una correcta implementación de las diferentes metodologías con el fin de
obtener resultados.

En muchos de ellos se indica que para lograr una mejor organización es necesario que
los operarios se concienticen y comprometan con sus respectivas funciones. Para ello
aplican una gestión basada en la mejora continua, el cual permitirá que la empresa opere
con mayor eficiencia

Atreves de la mejora aplicando la metodología de las 5S” se podrá lograr el objetivo y

los operarios del área de tapizado podrán tener conocimiento de cómo realizar las
actividades que se les asigne con una mejor organización y cuáles son las ventajas de
mantener un nivel apropiado de organización. Todo ello contribuir a obtener buenos
resultados en cuanto utilidad, productividad y al logro de objetivos proyectados como
empresa.

1.3.2 Justificación Práctica

Cuando se implemente correctamente la metodología 5S, y otras herramientas

adecuadas, se logrará recopilar información mucho más específica sobre la causa raíz y
las diferentes consecuencias que afecta a la empresa mediante la baja productividad, en
este caso WASSIS E.I.L.R, con el propósito de que se tomen acciones me mejora, para
así diseñar y poner en practica la propuesta de solución. Todo esto, con el fin de mejorar
el proceso de manera continua a través del tiempo, brindando comedores con estándares
de calidad.
Donde el principal es mejorar la organización en el área de tapizado de WASSIS
E.I.L.R, pues se busca alcanzar el uso adecuado de espacios para el manejo
correspondiente de cada insumo y herramientas del operador en la respectiva área,
reduciendo reprocesos, minimizando tiempos, mejorar los recursos disponibles,
logrando mejorando mejoras ganancias. Los operarios del área de tapizado podrán tener
conocimiento de cómo realizar las actividades que se les asigne con una mejor
organización y cuáles son las ventajas de mantener un nivel apropiado de organización.
La investigación buscará modelar una gestión de mejora continua del área de tapizado
para que así se tenga una mejor distribución de insumos y herramientas, facilitando la
búsqueda de estos. Con la cual se podrá generar un trabajo organizado, eficiente y
ordenado por parte de los operarios. Ello implica brindarles un mejor ambiente laboral,
limpio, ordenado y con sus herramientas de trabajo e insumos en un lugar accesible y
cerca al área de trabajo.
Se busca que la implementación de la mejora continua no solo se aplique a corto plazo
sino esto se mantenga y se vuelva parte del manejo la empresa. Para ello se involucrará
a los operarios para buscar ideas y así avanzar a buscar la mejora sobre el desempeño.

1.4.1 Objetivo General 

Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una mejora continua en el área

de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT - Perú

1.4.2 Objetivos Específicos 

 Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra la diferenciación entre

elementos necesarios e innecesarios en el área de tapizado de la MYPE

WASSIS, VMT - Perú

 Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una disposición ordenada

de los elementos necesarios en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT -

Perú

 Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra un desarrollo de sentido

de limpieza permanente en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT -

Perú

 Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una estandarización de

las prácticas para mantener el orden y limpieza en el área de tapizado de la

MYPE WASSIS, VMT - Perú

 Determinar si la aplicación de la metodología 5S logra una resistencia al cambio

y un hábito de las buenas prácticas en el área de tapizado de la MYPE WASSIS,

VMT - Perú
II. MARCO TEÓRICO   

2.1 Antecedentes del Problema

La globalización de los mercados no sólo ha aportado cambios profundos en las

políticas, la economía y la cultura, sino que también ha traído el libre comercio, con el

libre flujo de capital entre las naciones, trayendo también un aumento de

la competitividad, con un mercado que exige un mayor producto de calidad a

precios competitivos (Moreira, et al., 2018). 

 Esta concepción está enmarcada en un ambiente muy competitivo, que demanda una

cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes y usuarios mediante el

constante mejoramiento de la calidad (Centro Nacional de la Productividad y la Calidad

[CNPC], 2003). Es así que la calidad se ha convertido en uno de los medios clave de la

lucha competitiva. Una de las formas de asegurar la calidad de los productos y servicios

es introducir las normas del sistema de gestión de la calidad de la ISO 9000, parte de

esta norma internacional es la mejora continua, hoy en día podemos decir que, si la

organización no mejora es como si fuera inexistente.

(Mĺkvaa, Prajováa, Yakimovichb, Korshunovb y Tyurin, 2016). 

La esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora continua, ya que ella

se centra en procesos e individuos por igual, y su objetivo es proporcionar una mayor

calidad a menor costo (March, 2000). Es decir, busca que el empresario sea un

verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos

e integrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Según la óptica de

Eduardo Deming (1996) la administración de la calidad total es un proceso constante,

que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se alcanza, pero

siempre se busca. El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental para todas

las empresas porque les permite renovar sus procesos administrativos, lo cual hace que
las organizaciones estén en constante actualización; además permite que sean más

eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. 

Es importante mencionar que este estudio se enfoca en las MYPE las cuales a diferencia

de las empresas tienen ciertas características que las hacen menos competitivas en el

mercado. 

De acuerdo con el estudio de Avolio, Mesones y Roca (2011) utilizando un enfoque

cualitativo, a partir de la experiencia de los propios empresarios pretendieron identificar

los factores que han contribuido o limitado el crecimiento y la consolidación de las

micro y pequeñas empresas en el Perú. Dicho estudio permitió identificar los factores

que tienen influencia con el desarrollo de las MYPE en el Perú. Dentro de los factores

administrativos que limitan el crecimiento de las MYPE, los temas identificados más

importantes tienen relación con la gestión de recursos humanos, aspectos contables y

financieros, la administración propia de sus negocios y la capacitación. En relación con

los factores de carácter operativo que limitan el crecimiento de las MYPE, para poder

competir y mantenerse en el mercado, parecería que los empresarios desarrollan

estrategias relacionadas con la mejora de calidad de sus productos. Los conocimientos

en materia de logística son muy básicos respecto al planeamiento de las operaciones de

producción y el control de inventarios, la relación con los proveedores se basa en un

nivel de confianza mutua, el tema de precios lo manejan muy bien, estiman sus

márgenes de ganancia, llevan un concienzudo control de sus gastos de forma manual y

cada cierto tiempo observan cuánto tienen de capital en el banco, en caja y en

mercaderías. En cuanto a los factores de carácter estratégico, parecería que uno de los

problemas más frecuentes que afectan a los empresarios es su visión de corto plazo, que

no suelen desarrollar planes estratégicos que les sirvan de guía para la gestión de sus

empresas, sino que administran sus negocios sin tener una visión, misión y objetivos de
largo plazo. Respecto de los factores externos, parecería que la informalidad es una de

las barreras que impide a estas empresas convertirse en medianas. En relación con los

factores de carácter personal que limitan el crecimiento de las MYPE, parecería que no

hay relación entre el grado de instrucción y el crecimiento de los empresarios; muchas

de las limitaciones se deben a la falta de educación en la gestión de negocios; se basan

en su experiencia previa, y por ello no desean ni buscan ampliar sus conocimientos para

lograr una mayor amplitud en sus negocios. 

En general, la preocupación de las pequeñas y microempresas es sobrevivir en el

mercado y obtener una rentabilidad que los mantenga en la constante inversión del

negocio.Ante estas dificultades muchas empresas pretenden alcanzar un nivel de calidad

alto en medio del desorden y la desorganización dentro de su fábrica, esto se debe a que

continúan haciendo uso de métodos y técnicas tradicionales, y en el caso de las MYPE

guiados por la experiencia y la falta de planes estratégicos a largo plazo se vuelve

necesario un plan de mejora que incremente su productividad y la calidad de sus

productos o servicios para hacerlas más competitivas en el mercado, de allí se toma

como punto de partida para mejorar la técnica 5S, la misma que a primera vista resulta

ser muy sencilla, más a lo largo de su desarrollo se puede notar que representa una de

las técnicas más importantes para alcanzar el mejoramiento continuo. 

La metodología de 5S sigue siendo fundamental para las organizaciones, el orden

es y sigue siendo la base de cero fallos, reducción de costes, seguridad y

cero accidentes (Ho y Cicmil, 1998). Desde el punto de vista de la gestión de calidad, el

orden y la limpieza se han considerado como una parte para la mejora continua

(Yusuf y Aspinwall, 2001). Una herramienta que trata de establecer y estandarizar una

serie de rutinas de orden y limpieza en el puesto de trabajo (Manzano y Gisbert, 2016);

se utiliza para configurar y mantener la calidad del entorno de trabajo en una

organización (Ghodrati y Zulkifli, 2012). 5S es la metodología de creación y

mantenimiento de un lugar de trabajo bien organizado, limpio, de alta eficacia y de alta

calidad (Shaikh, et al, 2015). 

Las 5S tiene por objetivo realizar cambios ágiles y rápidos con una visión a largo plazo,

en la que participan activamente todas las personas de la organización para idear e

implementar sus mejoras (Aldavert, Vidal, Lorente y Aldavert, 2016). 

Las 5S representa una metodología de aplicación industrial de origen japonés, tienen

éxito en otros países porque son herramientas que han mostrado su efectividad. Estas

metodologías relacionadas con la gestión de actividades de operaciones poco tienen que

ver con factores culturales, pues la forma de dirigir una empresa no es cuestión de

nacionalidades, es asunto de mentalidad (Romero, López, Méndez y Pintor, 2016). 

Además, Lefcovich (2008) indica que la aplicación de los cinco pilares es la base para la

aplicación del Just InTime (JIT), el mantenimiento productivo total (TPM), la gestión

de calidad total (TQM) y la excelencia. 

En un estudio de caso de Gupta y Jain (2014) se implementó la técnica de las 5S y

los principios de Kaizen para ayudar a las organizaciones de fabricación a pequeña

escala a convertirse en más eficiente y productiva. Se utilizaron cuatro métodos para

recopilar datos: observación directa, observación participativa, análisis documental, y

entrevistas semiestructuradas. Utilizando estos cuatro métodos de recopilación de datos,

se identificaron problemas que afectan al sistema de fabricación de la empresa como no

poder encontrar cosas, material, equipo perdido o extraviado, indisponibilidad de

información, áreas de trabajo desorganizadas y la falta

de limpieza, demasiada distancia y tiempo de viaje debido a la mala distribución del

espacio de trabajo, no hacer las cosas bien la primera vez y que había un proceso

caótico en toda la fábrica. Luego de implementarse las 5s y eventos Kaizen se pudo

notar un mayor orden y reducción de tiempos para encontrar una herramienta o

trasladarse de un lugar a otro, se optimizó el espacio de trabajo cambiando el diseño de

la planta, asimismo se rescató la importancia del compromiso y la participación de la

alta dirección. Se menciona también que luego de la implementación el ambiente de

trabajo se vuelve más agradable, lo que resulta en la satisfacción laboral del empleado y

la moral superior de este ya que las actividades Kaizen enriquecen la experiencia laboral

y sacan lo mejor de cada persona. 

Un estudio de caso de Babu y Kumar (2019) ejemplificó la aplicación de

la técnica 5S para las micro, pequeña y mediana empresas (MIPYME) en base a

un negocio de producción de herramientas y matrices para tornos, con el objetivo

de hacerla más eficiente, efectiva y productiva ya que se observó que la principal razón

del retraso del trabajo en las máquinas es por la pobre condición del lugar de trabajo, lo

que resulta en una baja eficiencia en la planta. Luego de la aplicación se notó una

mejora en la calidad del producto, el tiempo de entrega, así como reducción de costos.

El estudio mostró que entrenar a los trabajadores sobre las reglas del

5S es esencial. Además, se identificaron varias barreras en la aplicación de

la técnica de las 5S a través del estudio de la literatura y consultando a expertos

industriales, también se pudo desarrollar a través de la técnica de Modelado Estructural

Interpretativo (ISM) un modelo que mostraba las diversas las interrelaciones que existen

entre dichas barreras que afectan el proceso de implementación de las 5S en una

(MIPYME) de las cuales destacan la falta de compromiso de la alta dirección, la falta

de propósito al implementar las 5S, la baja disponibilidad de recursos, la cultura de la

empresa y la poca cooperación entre las áreas. 

Domínguez (2019) expone en su tesis que el objetivo de su estudio es incrementar la

productividad en una MYPE fabricante de calzado infantil llamada Le Carré SAC en

Lima, Perú. Este estudio se llevó a cabo debido a que, en el último año la empresa

había incurrido en mayores costos por tercerizar pares de calzado, esto

porque logró alcanzar las cantidades que, como empresa, se ha proyectado para cubrir

con la demanda anual, asimismo, la aparición de distintos tipos de defectos durante los

procesos de fabricación de calzados generó la baja productividad y un impacto

económico de 6.91 % en la utilidad anual. Para solucionar o mitigar este problema se

optó por diseñar y desarrollar un programa de mejora, orientado en la gestión por

procesos y herramientas del lean manufacturing, tales como las 5S,

el Value Stream Mapping (VSM), y el estudio de métodos y tiempos. De esta manera,

Le Carré aumento su producción en un 12%, dejo de tercerizar 1316 pares al año lo cual

permitió el aumento de su utilidad anual en un 12.02 %. 

Zubia, Brito y Ferreiro (2018) realizaron un estudio de caso en una microempresa

artesanal en Tecate, Baja California, México. Se plantearon el objetivo de aplicar la

metodología de las 5S en el área de producción con la finalidad de generar una cultura

de mejora continua, adoptando un área ordenada, limpia y con un grato ambiente

de trabajo. Esto debido a la falta de concientización por parte de los líderes y

colaboradores sobre la importancia de implementar mejores prácticas en la

organización, así como carencia de sistemas y de control en la información. La falta de

la cultura de mejora continua se evidencia en el comportamiento y acciones que realizan

los colaboradores; manifestándose mediante el desorden y la falta de aseo, lo que ha

desencadenado diversas consecuencias. Por ello la metodología se llevó a cabo en cinco

etapas, se inició con un diagnóstico de la microempresa, enseguida se trabajó con la

concientización y capacitación de los colaboradores, posteriormente se trabajó con un

plan para la aplicación y finalmente la implementación de la las 5S.Los resultados

ilustran que la microempresa logró ahorrar en costos de operación, una eficaz gestión de

los recursos, reducción de accidentes, mejora en el clima laboral debido al aumento de

motivación del personal al encontrarse más a gusto en su lugar de trabajo.

Además, incidió positivamente en el producto final al aumentar la calidad y mejorar el

tiempo necesario para su elaboración. 

Hernández, Camargo y Martínez (2014) exponen por medio de un estudio de caso

realizado en una pequeña empresa ubicada en

Bogotá, Colombia cuyo objetivo es evaluar si la metodología de las 5S puede ser

considerada como una herramienta eficaz de mejora para las empresas manufactureras.

En primera instancia se desarrolló un diagnóstico observacional y se identificó el área

que presentaba mayor cantidad de desorden y suciedad en la organización. Una vez

identificado el lugar, se realizaron encuestas, medidas de rendimiento y panoramas de

riesgo, centrándose en los factores de estudio (calidad, productividad, seguridad

industrial y clima organizacional), para comprender la situación inicial de la zona.

Posteriormente, se llevó a cabo la implementación de 5S y se tomaron tres mediciones

para supervisar el rendimiento de los factores de estudio a fin de saber si presentaron

una tendencia durante el período de medición. Los resultados muestran la existencia de

una relación positiva entre los factores de estudio y la aplicación de la metodología 5S,

ya que se evidenció un aumento en la productividad y la calidad basado en las medidas

de rendimiento, así como una mejora del clima organizacional y una disminución de los

riesgos identificados en el taller. 

Quiroga y Aguirre (2015) exponen en su tesis que el objetivo de su caso de estudio es

mejorar los procesos de planeación y control de la producción en una empresa dedicada

a la producción de suelas, elaboración de suajes, fabricación y ventas de pegamento en

la industria del calzado en León, Guanajuato, México. Este estudio se llevó a cabo

debido a que el gerente general, como ya se ha mencionado, había identificado la

necesidad de volver eficientes los procesos de producción para cumplir en tiempo y

forma con los requerimientos de los clientes, así como para disminuir los costos

derivados de cuellos de botella y desperdicios excesivos de material. El aporte consiste

en mejorar la carga de estaciones de trabajo, con base en el estudio de tiempos y

movimientos, se pueden crear células de trabajo, y así disminuir tiempos de producción

y, con base en el estudio del trabajo, se puede eliminar algunas operaciones manuales

repetitivas con lo que se logró aumentar la productividad en más de 50%. 

2.2 Bases Teóricas

2.2.1. Gestión de Calidad 

2.2.2. Gestión por Procesos  

Debido que se intenta tener un enfoque más amplio y dentro de ello alcanzar un

panorama de gestión por procesos en la investigación, es necesario comprender los

diversos conceptos y apreciaciones por parte de estudiosos del tema. Es relevante decir,

que la gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la

gestión de la calidad. 

Conceptos y definiciones 

A medida que las asociaciones y entes facultados van definiendo e instaurando sistemas

de gestión, se hace cada vez más visible la necesidad de simplificar los esfuerzos. Bravo

(2011) afirma: 

La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la

empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más

productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La

estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia

participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son

facilitadores. (p.9) 

  

Una empresa que no tiene conocimientos sobre la gestión por procesos probablemente

incurra en el fracaso, pues desconoce los procesos de organización, las cuales exigen

mayor participación y compromiso por parte de los todos los integrantes. Pérez (2010)

refiere que no se debe tomar a la gestión de procesos como un modelo ni forma de

referencia, si no como un agregado de conocimientos con principios y herramientas

específicas, las cuales van a permitir a la empresa hacer realidad la idea que la calidad sí

se gestiona. Cuando se llega a esta conclusión entonces se está entendiendo la

importancia de la gestión por procesos. 

No podemos tomar a la gestión de procesos aplicable a solo a un campo, muchas veces

las definiciones de adecuan de acuerpo al campo, por ejemplo, en el campo de la de la

administración pública Medina (2005) afirma: 

No existe entonces algo así como una única definición lo constituye, en todos sus

aspectos, la gestión por procesos en la Administración publica. Existen sí, una

diversidad de definiciones de mayor o menor utilidad en función del interés por vigilar

su desempeño frente a estándares normativos o de rendimiento, por estudiar las pautas

de interacción entre las personas que involucran su realización o su bien por el interés

de comprender entorno político en el cual estos se desenvuelven. (p.145) 

Algunos puntos de las definiciones de gestión por procesos van variando en cierto grado

no so de acuerdo con el campo, sino de acuerdo con el contexto. El cambio más notorio

para las industrias es la globalización, el cual impulsa a conocer nuevos términos y

herramientas, como también priorizar factores que antes no poseían la relevancia

necesaria.  Sánchez y Blanco (2014) afirman que la gestión por procesos tiene
referencia a dos puntos, por un lado, a realizar cambios en la eficiencia interna y, por el

otro, tras la aplicación de la gestión se procede a eliminar todo aquello que el cliente no

valora. Es por eso por lo que se le toma como una filosofía que las empresas deberían

tener encuentra sobre todo en estos tiempos de cambio como los ahora. 

  

Es por eso que es necesario el desarrollo de las investigaciones al respecto en el mundo

académico. Hasta ahora existen muchas publicaciones sobre el tema, tal vez es

necesario analizar cuál es el o en qué punto se encuentran las investigaciones y cuáles

serían los temas o áreas que aún no se desarrollan o no son suficientemente estudiados

aún. Sánchez y Blanco (2014) 

Mapa de procesos 

La organización en realidad es un sistema, compuesta de partes con características

comunes con una misma meta. Si se desea lograr la meta es necesario evitar todo tipo de

errores mediante la corrección de problemas propios al sistema y operaciones. Esto

desencadenara benéficos y seguramente mejoras tanto en la calidad como en la

productividad. Bravo (2011) afirma: 

El mapa de procesos provee una visión de conjunto, holística o “de helicóptero” de

todos los procesos de la organización. El mapa de procesos debe estar siempre

actualizado y pegado en las paredes de cada gerencia, para comprender rápidamente el

hacer de la organización. Se trata de un mapa con un tamaño promedio de unos dos

metros cuadrados donde está todo el hacer a nivel de los tipos de procesos y de sus

divisiones principales: etapas y versiones. (p.14) 

El mapa de procesos sirve como una especie de guía la cual debe ser cumplida dentro de

sus propias indicaciones. Se debe colocar en lugares visibles en cada respectiva área y/o
gerencia. En el contenido se debe mostrar los tipos de procesos y sus principales

divisiones. Vergara (2000) afirma: 

El mapa de procesos, red de procesos o supuestos operacionales es la estructura donde

se evidencia la interacción de los procesos que posee una empresa para presentación de

sus servicios. Con esta herramienta se puede analizar la cadena de entrada y salidas

donde la salida de cualquier proceso se convierte en entrada de otros; también podemos

analizar que una actividad específica muchas veces es un cliente, en otras situaciones es

un proceso y otras veces es un proveedor. (p.91) 

La estructura del mapa de procesos va contar de entradas y salidas, donde las salidas

será la entrada de otro. Se podrá diferenciar qué o quienes son las actividades

específicas, los cuales podrían ser desde un proceso, proveedor y hasta un cliente. Si

realizar un mapa de procesos adecuadamente la empresa estará avanzando en términos

de organización y de esta manera por buen camino hacia el éxito. 

Mejora continua y reingeniería de procesos 

Otro de los conceptos que se debe dejar en claro es la mejora continua. Bravo (2011)

afirma: 

La mejora continua de procesos es el conjunto de acciones de perfeccionamiento del

diseño del proceso que se realizan durante su vida útil, dirigidas por el dueño del

proceso, coordinadas por un área de mejora continua y con la participación de todos los

actores del proceso. (p.38) 

Luego de diseñar el proceso y una vez puesto en marcha se debe hacer un seguimiento.

Todo esto con el propósito de perfeccionar cada etapa que se está realizando. Exigiendo

una cultura de participación por parte de todos los implicados en el proceso. 

Algunas de las características de la mejora continua son: 

· Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en aspectos bien

estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad de atención, etc.  

· El foco es la satisfacción del cliente, abandonando el antiguo concepto de cliente

interno, el cual es parte de ver la organización como una serie de partes en lugar de una

unidad orientada al cliente.  

· Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa manera y mejor

aún, para qué se hace…  

· Se aprecia una orientación al interior del proceso, a mejorar sus detalles. 

 · Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que realizan y dirigen un

proceso. 

A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los procesos y hacen

mejora continua, son círculos o comités de calidad coordinados desde un departamento

de gestión de calidad. (Bravo,2011, pp.38-39) 

En su Anexo B la Norma ISO 9004 determina que un objetivo estratégico para la

organización debería ser el logro de la mejora continua de los procesos para mejorar el

desempeño de la organización y beneficiar a las partes interesadas. (Senlle y Gutiérrez,

2005, p.222) 

La mejora continua también debe regirse de principios básicos para poder orientarse a la

hora de planificarla. Senlle y Gutiérrez (2005) indican los siguientes principios: 

 “Razón para la mejora.  

 Situación actual. 

  Análisis de la causa raíz del problema. 

  Identificación de soluciones posibles.  

 Evaluación de los efectos.  

  Implementación y normalización de una nueva solución 

  Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso” (p.223) 

  

  

Año tras año se incrementa cada vez más la competitividad entre las empresas y demás

organizaciones, como también la globalización de los mercado y tendencias es cada vez

más precisa, más minuciosa en la personalización delos clientes. Todo ello crea una

obligación por parte de los altos mandos de una empresa a mantenerse constantemente

en un estado de sobre aviso, para impulsar y alentar al integrante de la organización para

poder aplicar una acción rápida y eficaz en respuesta a la competencia. Es vital entender

que las acciones con estas características siempre servirán para tener una delantera

respecto a sus rivales. (Alarcón,1998) 

En el artículo de revisión de Ciencias de la información los autores Rafoso y Artiles

(2011) afirman: “La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la

reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una

gran ventaja competitiva para las organizaciones” (p.29) 

Ponjuán y Villardefranco (como se citó en Rafoso y Artiles ,2011) reconocen los

avances aportados por parte de la reingeniería y estas se centran en: 

1. Optimiza los procesos organizacionales.  

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna de manera más rápida. 

 3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.  

4. Eliminar datos y operaciones innecesarias. 

 5. Reducción de tiempos y de costos de los procesos. (p.33) 

Beneficios de la Gestión por procesos 

Anteriormente, se explicó las diferentes definiciones que algunos autores tienen sobre la

Gestión por procesos. Ahora bien, los beneficios que trae este tipo de gestión son los

que se detallan a continuación:  

Líneas más arriba se ha definido los diferentes conceptos de la gestión por procesos,

pero cuales son realmente los beneficios y como ayuda a la empresa. Para Matos y

Claudia (2019) estos son: 

· Ayuda a visualizar de forma global a la organización y sus relaciones internas  

· La organización tendría mayor flexibilidad que una basada en jerarquías (de forma

vertical) 

 · Favorece la interrelación entre las personas (forma transversal u horizontal). 

 · Se establecen responsables o dueños para cada proceso. Cada uno conoce su rol y sus

funciones y saben cómo contribuir para lograr los objetivos. 

 · Se trabaja de forma conjunta, buscando un beneficio común.  

· Se hace un mejor uso de los recursos (optimización), y a su vez, una reducción de los

costes operativos y de gestión.  

· Se establecen indicadores los cuales medirán los procesos.  

· Este enfoque orienta a la organización a preocuparse por los resultados en cuanto

satisfacción del cliente.  

· Promoción de la mejora continua de los procesos. Siempre estar en búsqueda de

mejoras, identificando debilidades, deficiencias, puntos críticos, cuellos de botella, etc.,

de forma más rápida y metódica. (pp.32-33) 

2.2.3. Mejora continua 

Conceptos y definiciones
La mejora continua comprende tanto una filosofía como un sistema destinado a mejorar

día a día las actividades ya sea elevando los niveles de calidad, productividad,

costos, satisfacción, seguridad, tiempos totales de los diversos ciclos, tiempos de

respuesta y grado de fiabilidad de los procesos. 

Deming (1989) refiere que la administración de la calidad total requiere de un proceso

constante que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca

se logra, pero siempre se busca. Para Harrington (1993) mejorar un proceso significa

cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable; qué cambiar y cómo cambiar

depende del enfoque específico del empresario y del proceso. En tanto

para Kabboul (1994) el mejoramiento continuo es una conversión en el mecanismo

viable y accesible en el que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la

brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. 

Abell (1994) da como concepto de mejoramiento continuo una mera extensión histórica

de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Taylor, que afirma que

todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Sullivan (1994) define el

mejoramiento continuo como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la

organización y a lo que se entrega a clientes. 

La mejora continua resulta por consiguiente una filosofía o enfoque de gestión que debe

tener en cuenta toda organización, sea empresarial o no empresarial. En consecuencia,

toda estrategia para elevar la calidad en la organización depende de la capacidad para

integrar armónica y diferencialmente los distintos componentes involucrados en toda

acción productiva, incluidos los aspectos éticos. De esta manera todo intento para

aplicar la mejora la continua a los procesos debe considerar las normativas, los procesos

y los resultados. 
Ventajas y desventajas de la gestión con enfoque de mejora continua

Los autores anteriormente mencionados pese a sus diferentes conceptos acerca de la

mejora continua coinciden en que esta es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo. De igual forma refieren las ventajas y aspectos a

considerar como desventajas de la gestión con enfoque de mejora continua. 

Tabla 1 

Ventajas y desventajas de la gestión enfocada en la mejora 

Ventajas  Desventajas 
 Se concentra el esfuerzo  Cuando el mejoramiento

en ámbitos organizativos y de se concentra en un área

procedimientos puntuales.   específica de la organización, se

 Se consiguen mejoras en pierde la perspectiva de la

un corto plazo y resultados interdependencia que existe entre

visibles.   todos los miembros de la

 Incrementa la empresa. 

productividad y dirige a la  Requiere de un cambio en

organización hacia la toda la organización, ya que para

competitividad, lo cual es de vital obtener el éxito es necesaria la

importancia para las actuales participación de todos los

organizaciones.   integrantes de la organización y a

 Contribuye a la adaptación todo nivel.  

de los procesos a los avances  En vista de que los

tecnológicos. Permite eliminar gestores institucionales son muy

procesos repetitivos  conservadores, el mejoramiento

  continuo se hace un proceso muy

 largo 

 
Fuente: Esquivel Valverde, Ángel Francisco, León Robaina, Rosario, & Castellanos

Pallerols, Graciela María. (2017). Mejora continua de los procesos de gestión del

conocimiento en instituciones de educación superior ecuatorianas. Retos de la

Dirección, 11(2), 56-72. Recuperado en 20 de noviembre de 2020,

de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2306-

91552017000200005&lng=es&tlng=es. 

2.2.4. Kaizen 

Conceptos y definiciones 

La Asociación de Relaciones Humanas del Japón (1992) señala que, para los japoneses,

la palabra Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y luchas de cada día, y del

modo en el que los empleados se enfrentan a todo ello. De hecho, en ocasiones

el Kaizen ha sido visto como una fuerza interna, que es capaz de resolver problemas en

el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria (Styrhe, 2001). 

Es una palabra japonesa que significa mejoramiento en marcha que involucra a todas las

personas de la jerarquía administrativa. Es el punto de partida para reconocer una

necesidad (Masaaki, 1995). 

Las actividades de Kaizen enfatizan las operaciones de trabajo manual que las

efectuadas por equipos. Además, Kaizen no es una actividad realizada por especialistas,

sino que puede ser realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo

(TOYOTA, 2017). 

En base a la literatura realizada se puede entender por Kaizen una forma de gestionar la

calidad, innovación, orientación al cliente, optimización de procesos, minimización de

costos e incentivar constantemente el desarrollo personal y del equipo. Con

este último se trata de alcanzar mejoras en todas las actividades de la empresa y estas

deben estar orientadas al cumplimiento de los objetivos, de forma que se utilice el

potencial del trabajador de manera eficiente, con lo que se generan ventajas

competitivas. 

Técnicas, prácticas y herramientas gerenciales del Kaizen 

Técnicas, prácticas y herramientas gerenciales del Kaizen Kaizen es un proceso de

resolución de problemas, en donde cualquier mejora debe ser estandarizada para

alcanzar el siguiente nivel de mejora. Dado que cualquier producto y actividad es objeto

de mejora, el Kaizen cubre diversas técnicas de gestión que han sido desarrollados

durante los últimos años para hacer visible el problema. Actualmente se conoce que

gran parte de las técnicas de gestión de calidad, así como sus principios fueron

transferidos por Deming y Juran (Imai, 1986). En la literatura se encuentra una

diversidad de prácticas, técnicas y/o herramientas utilizadas, mismas que en una

revisión extensa han sido agrupadas como se muestra en la Tabla 2. 

Tabla 2 

Técnicas, prácticas  y herramientas gerenciales en Kaizen 

Autor  Técnicas/Prácticas/Herramientas 
Imai (1989)  Control total de la calidad, círculos de

  control de calidad, sistemas de

sugerencias, automatización,

mantenimiento total productivo,

Kanban, mejoramiento de calidad, justo

a tiempo, cero defectos. 

Nonaka (1995), Dankbaar (1997), Gestión del conocimiento, equipos

De Treville y Antonakis (2006)  multifuncionales, selección y formación

   de los empleados, participación de los

trabajadores en programas de mejora

continua. 

 
Ishikawa Lean, 5S, teoría de las restricciones, Seis

(1985), Liker (2004), Hino(2006), Sigma, historia de la calidad, equipos de

Suarez-Barraza y Dávila (2011)  mejora, formación, rediseño de procesos,

principios de calidad, proceso de mejora

continua (PDCA), estandarización. 
Fuente: Propia (a partir de la literatura existente). 

2.2.5. Metodología 5s 

5S es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático para

mantener continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, lo que permite de forma

inmediata una mayor productividad, mejorar la seguridad, el clima laboral, la

motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad

de la organización. 

Conceptos y definiciones: 

Euskalit (2008) refiere que las operaciones de organización, orden y limpieza fueron

desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han

aplicado en diversos países con notable éxito.  

Hiroyuki (1990) refiere que la denominación de 5S proviene de los cinco términos

japoneses: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, utilizados para designar las fases de

organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina. Todos los no japoneses

practican las 5S en su vida personal y en numerosas oportunidades, pero no lo notan. Se

practica el seiri y seiton cuando se mantine en lugares apropiados y se identifican los

elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves, etc. 
Masaaki (1998) comenta que son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que

aplican en forma estandarizada las 5S de la misma manera en que se mantienen las

cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las

rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia y la

calidad de vida en el lugar de trabajo. 

Salazar (2016) refiere que en cuanto a las famosas 5S tienen por objetivo implantar

tanto el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba), de

manera tal de hacer factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminación de

desperdicios, como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la

disminución en los niveles de accidentes.  

El concepto de las 5S no debería resultar nuevo para las empresas, pero

desafortunadamente sí lo es. El movimiento de estas es una concepción ligada a la

orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación del

estadounidense Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que

se conoce como mejoramiento continuo. Se define a las 5s como un estado ideal en el

que los materiales y útiles innecesarios se han eliminado, todo se encuentra ordenado e

identificado, se han eliminado las fuentes de suciedad, existe un control visual mediante

el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos y donde todo lo anterior se mantiene y

mejora continuamente. 

Beneficios de las 5S: 

Hiroyuki (1990) menciona que las 5S hace posible el cambio de herramientas más

rápido, tiempos de preparación más reducidos debido al buen estado de las herramientas

y equipos, el mejor ordenamiento de los elementos e instrumentos, y consecuentemente

el menor tiempo de búsqueda con todo lo que ello implica a la hora de aumentar las

posibilidades de producir mayor cantidad de productos. Las 5S permiten una mejor

inspección de las herramientas, equipos e instalaciones, una mejora en el control de los

insumos, productos en proceso y productos terminados, se evita la pérdida, extravío,

obsolescencia, destrucción y hurto de materiales, mercancías y herramientas, se

incrementa el espacio disponible, sirve a la mejora de la prevención en todos y cada uno

de sus aspectos. Asimismo, mejora tanto el layout como la ergonomía, incrementando

en gran forma los niveles de productividad, reduce, previene y elimina los excesos de

stock y facilita el movimiento interno de materiales, insumos y productos

terminados permitiendo un mejor control de los niveles de stock y sus faltantes o

excesos.  

Salazar (2016) refiere que las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le

hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. 

Por último, Hiroyuki (1990) menciona que la aplicación de las 5S también ofrece

beneficios en lo que se refiere al personal al hacer más grato el lugar o espacio de

trabajo, permite lograr mayor satisfacción en el trabajo, erradicar obstáculos y

frustraciones, mejorar las comunicaciones, hacer menos riesgosa su estadía en la planta

o lugar de trabajo y sentirse respetado por la empresa y sus directivos. 

 Técnicas de promoción del Sistema 5S 

Hiroyuki (1990) expone que la implementación efectiva de las 5S en una empresa es

una gran tarea que requiere herramientas poderosas. Estas herramientas de promoción

5S no es necesario que sean costosas. De hecho, herramientas tan simples como los

boletines y distintivos pueden ser muy efectivas para estimular la participación en el

programa 5S. 

A continuación, se nombran las herramientas de promoción más comunes:  

1. Eslóganes 5S  

2. Insignias y botones 5S  

3. Mapas 5S  

4. Cuadros de ciclos de trabajo 5S  

5. Boletines y posters 5S 

6. Exhibiciones de fotografías 5S  

7. Manuales de bolsillo 5S 

Descripción de la Metodología 5s 

1. Seiri (clasificación): es la primera S y su principal objetivo es eliminar

los artículos innecesarios del lugar de trabajo. El etiquetado rojo se hace

a los artículos que son innecesarios. Los artículos que se utilizan

ocasionalmente se trasladan a un área de almacenamiento más

organizada fuera del área de trabajo. Los artículos que son

completamente innecesarios son desechados (Peterson y Smith, 2001).

La clasificación ayuda a eliminar la chatarra, las plantillas obsoletas y

también herramientas rotas (Harrington, 2000).  

Especificar las áreas de trabajo e identificar el tipo de elementos que

deben ser evaluados. Al establecer los criterios de la etiqueta

roja se deben hacer las preguntas. ¿Cuánto se necesita? ¿Con qué

frecuencia se necesita? ¿Es útil? Después de que todas estas preguntas

sean respondidas, se coloca la etiqueta roja y se decide qué medidas se

tomaran (Dudek-Burlikowska, 2006). 

La documentación del resultado es el siguiente proceso para medir las

mejoras y ahorros a través del proceso(Lancucki, 2001). 

 2. Seiton (puesto en orden): "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar" es una frase muy adecuada para la segunda S (Peterson y Smith,

2001). Se centra en el efectivo almacenamiento y se realiza la

segregación de las cosas (Harrington, 2000).  

Las actividades incluidas en ello es etiquetar cada artículo, usar el color

para una rápida identificación, almacenar artículos similares juntos, y

almacenan diferentes artículos juntos, poniendo nombres y números

en todo, pintar los pisos, y el uso de estantes y tablas de sombra para las

herramientas (Dudek-Burlikowska, 2006; Lancucki, 2001).   

  

3. Seiso (limpiar): la tercera S se centra en la limpieza. La limpieza diaria

es necesaria para tener una mejor área de trabajo. Un lugar de trabajo

más cómodo y seguro está asegurado en la tercera S (Peterson y Smith,

2001; Harrington, 2000). Limpieza y

organización del área de trabajo actúan como factor de motivación para

los empleados. Cada empleado disfruta de su trabajo en un ambiente

limpio y saludable que eleva su confianza (Dudek-Burlikowska, 2006). 

La gente tiene que hacer la tercera S como un hábito, hacer la limpieza

sin que se les diga. En cuanto a la zona las responsabilidades deben ser

dadas a los empleados. Algunas normas tienen que ser seguidas para

asegurar que las personas hagan la limpieza de manera efectiva

(Lancucki, 2001).

 
 4. Seiketsu (estandarizar): el alto nivel de organización del lugar de

trabajo puede ser asegurado mediante la estandarización (Peterson y

Smith, 2001).

Los buenos estándares de trabajo tienen que ser mantenidos. McDonalds,

Pizza Hut son los mejores ejemplos de ello (Harrington, 2000).  Los

empleados juegan un gran papel en el desarrollo de los estándares ya

que cada empleado lleva a cabo prácticas de trabajo y se encuentran

diferentes maneras de asegurar que todos realizan su actividad individual

en el lugar de trabajo (Dudek-Burlikowska, 2006; Lancucki, 2001). 

5. Shitsuke (mantener): esta S se considera la más difícil de

implementar. Muchas empresas hacen las actividades de las 5S durante

meses. Pero se hace muy difícil mantener las actividades realizadas

durante un período de tiempo más largo (Peterson y Smith, 2001). Las

normas deben mantenerse año tras año de manera efectiva

(Harrington,2000; Dudek-Burlikowska, 2006). El asesoramiento y

capacitaciones de los empleados debe hacerse regularmente. Se debe

mantener una disciplina adecuada, también debe haber premios

y un sistema de recompensas para motivar a los empleados. Puede ser

una ganancia financiera o una presentación formal de un certificado

(Lancucki, 2001). 

2.2.6. Estudio de tiempos  

Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del trabajo la

más importante es el estudio de tiempos, o por lo menos es la que más nos permite

confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medición.  

 El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar

los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,

efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el

tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. 

Herramientas para el estudio de tiempos  

Salazar (2016) refiere que no hay nada más acertado que un ingeniero industrial

efectuando sus funciones con las herramientas indicadas y en el mejor estado. El estudio

de tiempos demanda cierto tipo de material fundamental:  

A. Cronómetro  

B. Tablero de observaciones (clipboard)  

C. Formularios de estudio de tiempos  

Los anteriores son los útiles que deberá portar en todo momento el especialista en

tiempos; sin embargo, existen una serie de elementos con los que este deberá contar; por

ejemplo, en su oficina, como son las calculadoras e incluso ordenadores personales,

además de tener al alcance instrumentos de medición dependiendo de las operaciones

que incluya el proceso.  

A. Cronómetro  

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de

tiempos dos tipos de cronómetros:  

El mecánico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y

cronómetro de registro fraccional de segundos.  

El electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que

se encuentra integrado en un dispositivo de registro. Sea cual sea el cronómetro

elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj es un instrumento delicado,

que puede presentar deficiencias si presenta problemas de calibre (en el caso de

 los mecánicos) o problemas de carga energética (en el 30 caso de los

electrónicos). Es recomendado que el cronómetro utilizado para el estudio de

tiempos sea exclusivo de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado,

dejar que se paren en periodos de inactividad y periódicamente se deben mandar

a verificar y limpiar. Recuerda que cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy

cortos que tienen un gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el

tener un cronómetro averiado puede afectar de forma muy negativa la labor del

especialista.  

B. Tablero de observaciones  

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de

madera contrachapada, hoy en día se producen en su mayoría de un material

plástico. En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las

características que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto último

deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más grande. Los

tableros (clipboard) pueden o no tener un dispositivo para sujetar el cronómetro,

de tal manera que el especialista pueda quedar con las manos libres y vea

fácilmente el cronómetro.  

C. Formulario para el estudio de tiempos  

Un estudio de tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos

(descripción de elementos, observaciones, duración de elementos, valoraciones,

suplementos, notas explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las

observaciones puedan consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada

vez; sin embargo, sería una gran contradicción que quien se encarga de la

normalización de un proceso no tenga estandarizada una metodología de

registro, y esto incluye los formularios. Por otro lado, los formularios
 normalizados prácticamente obligan a seguir cierto método, minimizando el

riesgo de que se escapen datos esenciales. 

Cada ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue de

un estudio de tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios; por ende,

deben existir tantos formularios como ingenieros; sin embargo, profesionales de

gran trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado buenos resultados

en materia de practicidad en los estudios de orden general. Los formularios

pueden clasificarse en dos categorías: formularios para consignar datos mientras

se hacen las observaciones y formularios para estudiar los datos reunidos. 

2.3 Marcos Conceptuales

Estudio de casos: modelo de investigación que describe y analiza exhaustivamente

unidades sociales o entidades educativas singulares. 

Unidad no conforme un producto o servicio que contiene al menos una no

conformidad. 

Alta dirección: persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al

más alto nivel  

Organización: persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con

responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos. 

Cliente: persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o

un servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella. 

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. 

Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de

los requisitos de la calidad. 

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas

para proporcionar un resultado previsto. 

Proyecto: proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr

un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo,

costo y recursos. 

Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. 

Visión: aspiración de aquello que una organización querría llegar a ser, tal como lo

expresa la alta dirección 

Misión: propósito de la existencia de la organización tal como lo expresa la alta

dirección. 

Estrategia: plan para lograr un objetivo a largo plazo o global. 

No conformidad: incumplimiento de un requisito. 

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 

Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los

resultados planificados. 

Sistema de información: red de canales de comunicación utilizados dentro de

una organización. 

Documento: información y el medio en el que está contenida. 

Información documentada: información que una organización tiene que controlar y

mantener, y el medio que la contiene. 

Especificación: documento que establece requisitos. 

Validación: confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han

cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. 

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido

las expectativas de los clientes. 

Seguimiento: determinación del estado de un sistema, un proceso, un producto, un

servicio o una actividad. 

Reproceso: acción tomada sobre un producto o servicio no conforme para hacerlo

conforme con los requisitos. 

Auditoria: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias

objetivas y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se

cumplen los criterios de auditoría. 

Calidad: Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto

(producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los

requisitos. 

 
III. HIPOTESIS Y VARIABLES  

3.1 Hipótesis general: 

La Aplicación de la Metodología 5S logra una mejora continua en el área de tapizado de

la MYPE WASSIS, VMT - Perú

3.2 Hipótesis específicas: 

 La Aplicación de la Metodología 5S logra la diferenciación entre elementos

necesarios e innecesarios en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT -

Perú

 La Aplicación de la Metodología 5S logra una disposición ordenada de los

elementos necesarios en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT - Perú

 La Aplicación de la Metodología 5S logra un desarrollo de sentido de limpieza

permanente en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT - Perú 

 La Aplicación de la Metodología 5S logra una estandarización de las prácticas

para mantener el orden y limpieza en el área de tapizado de la MYPE WASSIS,

VMT - Perú

 La Aplicación de la Metodología 5S logra una resistencia al cambio y un hábito

de las buenas prácticas en el área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT -

Perú

3.3 Identificación de variables: 

Variable Independiente: Metodología 5S.

Variable dependiente: Mejora Continua en el área de tapizado de MYPE WASSIS,

VMT – Perú
3.4 Operacionalización de variables:

Cuadro #. Operacionalización de variables

Escala de
Variable Etapas Indicadores Índice
valoración

 Separación de ítems

innecesarios

Seiri  Colocación de objetos en

(Eliminar) lugares correspondientes.

 Colocación de ítems con

tarjeta roja

Seiton  Mover los productos

(Orden) inoperativos.

 Limpieza del área en su

totalidad.
Variable Seiso Completo 1
 Coordinación del recojo
Independiente: (Limpiar) Incompleto 2
de basura

Metodología  Cronograma de limpieza

5S Seiketsu  Colocación de carteles,

(Estandarizar etiquetas y cintas de

) seguridad

 Procedimiento de orden y

limpieza

 Lista de clasificación
  Lista de verificación

 Supervisión e

implementación de las 5S

Shitsuke  Verificación del

(Mantener) cumplimiento de

actividades de mejora

continua

Fuente: Elaboración propia.

3.5 Matriz de consistencia: 

Cuadro 3. Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS

G ¿La aplicación de la Determinar si la La Aplicación de la

e metodología 5S logra una aplicación de la Metodología 5S logra

mejora continua en el metodología 5S logra una una mejora continua en

n
área de tapizado de la mejora continua en el área el área de tapizado de la
e
MYPE WASSIS, VMT - de tapizado de la MYPE MYPE WASSIS, VMT -
r Perú? WASSIS, VMT - Perú Perú

E ¿La aplicación de la Determinar si la La Aplicación de la

metodología 5S logra la aplicación de la Metodología 5S logra la

s diferenciación entre metodología 5S logra la diferenciación entre

p elementos necesarios e diferenciación entre elementos necesarios e

innecesarios en el área de elementos necesarios e innecesarios en el área de

e
tapizado de la MYPE innecesarios en el área de tapizado de la MYPE
c
WASSIS, VMT - Perú? tapizado de la MYPE WASSIS, VMT - Perú
í WASSIS, VMT - Perú

f ¿La aplicación de la Determinar si la La Aplicación de la

i metodología 5S logra una aplicación de la Metodología 5S logra

disposición ordenada de metodología 5S logra una una disposición ordenada

c
los elementos necesarios disposición ordenada de de los elementos
a
en el área de tapizado de los elementos necesarios necesarios en el área de
s
la MYPE WASSIS, en el área de tapizado de tapizado de la MYPE

VMT - Perú? la MYPE WASSIS, VMT WASSIS, VMT - Perú

- Perú

¿La aplicación de la Determinar si la La Aplicación de la

metodología 5S logra un aplicación de la Metodología 5S logra un

desarrollo de sentido de metodología 5S logra un desarrollo de sentido de

limpieza permanente en desarrollo de sentido de limpieza permanente en

el área de tapizado de la limpieza permanente en el el área de tapizado de la

MYPE WASSIS, VMT - área de tapizado de la MYPE WASSIS, VMT -

Perú? MYPE WASSIS, VMT - Perú

Perú

¿La aplicación de la Determinar si la La Aplicación de la

metodología 5S logra una aplicación de la Metodología 5S logra

estandarización de las metodología 5S logra una una estandarización de

 prácticas para mantener estandarización de las las prácticas para

el orden y limpieza en el prácticas para mantener el mantener el orden y

área de tapizado de la orden y limpieza en el limpieza en el área de

MYPE WASSIS, VMT - área de tapizado de la tapizado de la MYPE

Perú? MYPE WASSIS, VMT - WASSIS, VMT - Perú

Perú

¿La aplicación de la Determinar si la La Aplicación de la

metodología 5S logra una aplicación de la Metodología 5S logra

resistencia al cambio y metodología 5S logra una una resistencia al cambio

un hábito de las buenas resistencia al cambio y un y un hábito de las buenas

prácticas en el área de hábito de las buenas prácticas en el área de

tapizado de la MYPE prácticas en el área de tapizado de la MYPE

WASSIS, VMT - Perú? tapizado de la MYPE WASSIS, VMT - Perú

WASSIS, VMT - Perú

 
IV. METODOLOGÍA  

4.1 Tipo y Diseño de Investigación 

El presente estudio utiliza los siguientes tipos de investigación: descriptiva e inductiva.

Por un lado, es descriptiva porque detalla las características de los sucesos que se

presentan dentro del marco de la aplicación de la metodología 5S en el área de tapizado

de la MYPE WASSIS, VMT – Perú. En relación, Arias (2016) afirma que “la

investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,

individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento”.

Por otro lado, es inductiva porque enfocándonos en el razonar inductivo podemos llegar

a elaborar hipótesis y hallar nuevas relaciones a partir de uno o varios casos en

particular.

Asimismo, cabe resaltar que el tipo de investigación usado corresponde a algunas de las

características propias de un estudio de caso, el cual también será utilizado con el fin de

exponer todos los detalles de cómo se presentaba la empresa antes de la aplicación de la

metodología 5S.

Respecto al diseño de investigación, según Rojas, (2011) es “una descripción de las

estrategias y procedimientos, ideados según el método científico, mediante los cuales se

aborda una investigación. El diseño hace parte del plan general que se plasma en un

proyecto”. 

En relación, la presente investigación adopta un diseño experimental, ya que se realizan

una serie de experimentos a partir de una variable independiente que con el tiempo

altera y modifica una variable dependiente. Asimismo, para Gómez (2009) el diseño

experimental se manifiesta por el manejo intencionado de una o más variables

independientes, de forma que una o más variables dependientes puedan ser observadas o

medidas con relación a cuánto fueron influenciadas.

En tanto al enfoque, se utilizó el enfoque cualitativo ya que nos basamos en

observaciones, descripciones y recolección de datos sin medición numérica. Al

respecto, Ortega (2018) refiere que “estos estudios se fundamentan en la observación y

evaluación de los fenómenos estudiados emitiendo conclusiones de lo encontrado en la

realidad estudiada”.

4.2 Unidad de análisis 

Esta investigación tuvo como unidad de análisis a los trabajadores de la empresa

de muebles WASSIS del distrito VMT - Perú en los meses de noviembre y diciembre

del 2020.  

4.3 Población de estudio 

Busot (1991) menciona que “la población constituye el conjunto de elementos afines en

una o más características, tomando como una totalidad sobre la cual se generalizan las

conclusiones de la investigación”. Mientras que Arias afirma que “la población de

estudio es un conjunto de casos, definido, limitado y accesible, que formará el referente

para la elección de la muestra, y que cumple con una serie de criterios

predeterminados”.

El presente estudio tiene una población compuesta por los trabajadores de la MYPE

WASSIS de la ciudad de Villa María del Triunfo - Perú, que serán los referentes

inmediatos para la aplicación de la metodología las 5S en los meses de noviembre y

diciembre del año 2020. 

 4.4 Tamaño de muestra 

Considerando que la muestra “es un subconjunto o parte del universo o población en

que se llevará a cabo la investigación. Hay procedimientos para obtener la cantidad de

los componentes de la muestra como fórmulas, lógica y otros … la muestra es una parte

representativa de la población”. (López, 2004)

El tamaño de la muestra de la presente investigación se enfoca específicamente en los

trabajadores del área de tapizado de la MYPE WASSIS de la ciudad de Villa María del

Triunfo - Perú. Con un total de 8 trabajadores, donde 4 son operarios y 4 los ayudantes

de cada operario.

4.5 Selección de muestra 

Como el tamaño de la población se conoce, así como el objetivo va dirigido a un área en

específico, la muestra que se seleccionó fueron los ocho trabajadores netos del área de

tapizado de MYPE WASSIS de la ciudad de Villa María del Triunfo - Perú.

4.6. Técnicas de recolección de Datos 

Según Pelekais, Finol, Neuman & Parada (2005), las técnicas de recolección de datos

son procedimientos utilizados por la persona investigadora para recolectar información

que posteriormente se usará para generar resultados. 

De esta manera, la técnica empleada principal para recolectar los datos en la presente

investigación será la encuesta, mediante la cual se tomará registros frecuentemente para

hacer un seguimiento más exhausto a nuestro estudio. Siendo la encuesta una de las

formas más factibles de recolectar datos, ya que es económica en cuestión de tiempo y

dinero. 

Al respecto, Martín (2011) señala que “la encuesta es un instrumento de captura de la

información estructurada ... y no puede/debe utilizarse más que en determinadas

situaciones en las que la información que se quiere capturar está estructurada en la

población objeto de estudio”.

Asimismo, se utilizará la técnica de estudio de tiempo, para calcular el tiempo total que

se necesitará para desarrollar todas las actividades que involucra la metodología 5S. Al

respecto, Salvendy, citado por Andrade (2019) asegura que “el estudio de tiempos

consiste en la determinación del tiempo que requiere completar un proceso, actividad,

tarea o paso específico”.

Por último, cabe mencionar que, al tener un enfoque cualitativo, constantemente se hará

uso de la observación directa, tanto antes como después de aplicada la metodología 5S.

4.7. Análisis e interpretación de la información 

Para el análisis e interpretación de los datos, nos basaremos en Taylor (1986), quien

refiere que el tratamiento de los datos se realiza mediante un análisis comprensivo, así

como la búsqueda de particularidades fundamentales en los hechos que se describieron a

lo largo de las diferentes técnicas utilizadas en la presente investigación de enfoque

cualitativo.

En relación, se planteó hacer el análisis acorde a lo obtenido en la utilización de las

técnicas de recolección de datos como son las encuestas, el estudio de tiempo y la

constante observación. Para posteriormente, tomar las acciones respectivas para el caso

que se presente.
V. PRESUPUESTO

En este parte se expone una valoración del costo de implementación de la propuesta de mejora, los materiales que serán comprados para la

implementación de cada una de las 5 etapas de la metodología 5S. Se presenta la utilidad, la cantidad de cada material a comprar y su respectivo

costo.

Tabla 1

Presupuesto o Valorización de la propuesta de mejora

Propuesta Concepto Utilidad Cantidad Costo (S/.)

Seiri ( Clasificar) Papel e Impresión de
Tarjetas Rojas
Seiton ( Ordenar) Etiquetas para anaqueles y
rótulos
Seiton ( Ordenar) Cinta adhesiva
ubicación correspondiente
Seiton ( Ordenar) Estantes de madera
Seiton ( Ordenar) Envases de plástico ( P.
Proceso)
Seiton ( Ordenar) Pintura y/o cinta
demarcadora
Seiton ( Ordenar) Pizarra acrílica
Clasificar elementos 20 10.00
innecesarios
Localización efectiva de 20 10.00
elementos
Adhesión de rótulos, 2 6.00
carteles, etiquetas, en la
Ubicación correcta de 3 75.00
materiales
Almacenado de piezas 3 15.00
cosidas y plantillas
trabajadas
Delimitar áreas y zonas 1 15.00
Colocar información de 1 30.00
avance de producción
 Seiton ( Ordenar) Envases plásticos
Seiton ( Ordenar) Tachos de desperdicios
Seiso ( Limpiar) Impresión Checklist y
formatos
Seiso ( Limpiar) Escoba
Seiso ( Limpiar) Recogedor
Seiso ( Limpiar) Trapeador
Seiso ( Limpiar) Pinesol ( 5Lt)
Seiso ( Limpiar) Trapos/Paños
Seiso ( Limpiar) Jabón líquido antibacterial
(1 lt)
Seiso ( Limpiar) Aromatizador
Shitsuke (Estandarizar) Tablero de madera para
apuntes
Shitsuke (Estandarizar) Pioners
Shitsuke (Estandarizar) Impresiones ( formatos,
manuales)
Nota. Fuente: “Mejora de la productividad de una MYPE fabricante de calzado infantil a través de herramientas del lean manufacturing.”, de
Isayama, P. diciembre, 2019. Recuperado de https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/625793/dominguez_mm.pdf?
sequence=1
Elaboración propia
Colocar accesorios para
anaquel de Aparado
Depósito de desperdicios
Controlar actividades Seiso
Limpieza de piso
Limpieza de piso
Limpieza de piso
Limpieza de piso
Limpieza de Anaqueles
(fijos y móviles), máquinas y
mesas de trabajo
Limpieza de operarios
Ambiente de áreas de trabajo
Tener organizado los
registros propuestos
Controlar documentación
recolectada
Controlar actividades
Shitsuke
Costo Total
10 30.00
1 25.00
10 10.00
1 12.00
1 8.00
1 4.00
1 12.00
6 12.00
1 8.00
1 18.00
3 15.00
1 20.00
30 15.00
S/. 350.00
VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 

 El cronograma de actividades estará integrado por 6 fases, donde las 4 primeras serán de ayuda para realizar la observación de la causa matriz,

elección de la propuesta, realizar una reunión para revelar los resultados y propuesta y efectuar las actividades anteriores a la implementación. La

fase 5 será netamente la implementación de la metodología 5S, la cual consta de las siguientes etapas: Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y

autodisciplina. En cada una de estas etapas implica la reunión, implementación y evaluación. Por último, se realizará un documento donde se

indique los beneficios y resultados luego de la implementación de la metodología 5S, tomando un tiempo total de 8 semanas. El cronograma del

proyecto es el siguiente:

Actividad Tiempo S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
(semanas)
1.Realizar diagnóstico(Visita a empresa ,analizar el estado de la unidad
e identificación del problema)
1 X
2.Determinacion de la propuestas 1 X
3.Realizar una reunión para comunicar resultados del diagnóstico y 1
propuesta de la mejora 5S. X
A. Sensibilización de parte del dueño y presentar propuesta de mejora
 5S.
Formar el comité 5S
4. Realizar actividades preliminares de la implementación de la 5S.
A. Capacitación al líder y personal involucrado 1 X
B. Elaboración de las responsabilidades.
Tabla 2
Cronograma de actividades

5. Ejecución del proyecto de 5S

Etapa 1 Clasificar
Reunión de coordinación con todos los trabajadores 1 X
Implementación de la etapa
 Separar los ítems necesarios con los otros que no son.
 Colocar insumos y herramientas en sus lugares correspondientes.
 Coordinar con el dueño donde serán colocados lo ítems con
1 X
tarjeta roja

Evaluación 1 X
Etapa 2 Ordenar

Reunión de coordinación con todos los trabajadores 1 X

Implementación de la etapa
 Mover los productos inoperativos para ganar espacio
1 X
Evaluación 1 X
Etapa 3 Limpiar

Reunión de coordinación con todos los trabajadores 1 X

Implementación de la etapa

 Realizar la limpieza del área en su totalidad. 1 X

 Coordinar con recolector el recojo de la basura
 Creación del cronograma de limpieza
Evaluación 1 X
Etapa 4 Estandarizar

Reunión de coordinación con todos los trabajadores 1 X

Implementación de la etapa
 Colocar las etiquetas, carteles y cintas de seguridad
 Colocar etiquetas a los insumos y herramientas
 Elaborar procedimiento de orden y limpieza
1 X
 Elaborar lista de clasificación
 Elaborar lista de verificación
Evaluación 1 X
Etapa 5 Autodisciplina

Reunión de coordinación con todos los trabajadores 1 X

Implementación de la etapa
 Supervisar implementación de la 5S
 Verificar que los colaboradores realicen las tareas de mejora
1 X
continua
Evaluación 1 X
 6.Beneficios y resultados 1 X
Nota. Fuente: “Implementación de la metodología de las 5 s para mejorar la productividad en el área de almacén de la empresa CASA
MITSUWA S.A.”, de Isayama, P. diciembre, 2019. Recuperado de
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/11229/Isayama_Nishimura_Paulo_Iv%C3%A1n.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Fuente: “MÉTODO 5S: APLICADO A LA INDUSTRIA DE LA MADERA Y EL MUEBLE”, de Barreto & Tudela, P. Noviembre, 2008.
Recuperado de https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/571591/01._5s.pdf
Elaboración propia

 
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

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a los métodos cualitativos de investigación: la búsqueda de significados. Buenos Aires:

Paidós.

 
VIII. ANEXOS

Permite completar la información desarrollada en la investigación. Los anexos

contienen tablas, mapas, esquemas, organigramas entre otros.