“Plan de Mantenimiento de la sala de tratamiento de agua de mesa de la

1. MISIÓN Y VISIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

MISION:

Identificar, Controlar y administrar los puntos críticos de nuestra planta de

tratamientos de agua mediante el mantenimiento centrado en la confiabilidad, de tal
manera poder satisfacer las necesidades y exigencias del cliente, produciendo y
comercializando eficientemente el agua de mesa “Cielo” a bajo costo y de excelente
calidad, potenciando las competencias de nuestro personal y fomentando el trabajo
en equipo.

VISION:

Llegar a consolidar la eficiencia y calidad de nuestra planta de tratamiento de agua

potenciando la línea de producción con tecnología disponible técnica y
económicamente factible.
Ser una organización líder y rentable en la producción y comercialización agua de
mesa “Cielo” en toda la región norte, con un destacado posicionamiento en sectores
masivos, con proyección a todo el Perú y el extranjero.

2. INTRODUCCIÓN:
En el sector productivo se utilizan a diario activos físicos con la finalidad de facilitar
la realización de sus operaciones. La economía, a su vez, es impulsada por el
sector productivo, y debido a la importancia de los activos físicos en este sector es
que el mantenimiento ha tomado un protagonismo importante. A raíz del
crecimiento y la complejidad de los nuevos activos es que se necesitan nuevas
metodologías para gestionarlos, una de las herramientas más eficaces para esto es
el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM: Relialability Centered
Maintenance).
Los activos físicos utilizados en el sector productivo a la vez que abarcan más
tareas, se vuelven más complejos, esto presenta nuevos retos para los ingenieros
de mantenimiento, de ahí radica la importancia de conocer nuevas tendencias
sobre gestión de activos. El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) es
una de las herramientas más eficaces para la gestión de activos físicos. Se trata de
 una metodología aplicable a cualquier tipo de industria que, basada en un análisis
de fallos en una instalación, desarrolla de un plan de mantenimiento que optimice la
productividad los activos.

2.1. Propósito General:

Aplicar los conocimientos adquiridos del curso de mantenimiento de máquinas
en los problemas que se presentan en la empresa mediante el programa de
Mantenimiento Preventivo, el cual permitirá controlar cualquier situación de
riesgo.

2.2. El Problema:
2.2.1 Antecedentes.
AJEPER S.A es una empresa que tiene a su cargo la producción de
diversos productos y entre esos productos se encuentra la producción de
agua de mesa ‘‘Cielo”. En la actualidad trabaja dentro del Sistema
HACCP ("Hazard Analysis and Critical Control Points", en español
significa Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control), enfatiza el
control del proceso, concentra el control en los puntos críticos para la
inocuidad del producto, valoriza la comunicación entre la industria y la
inspección.
Se trata de un sistema Preventivo y no reactivo. Una herramienta
utilizada para proteger los alimentos de peligros biológicos, químicos e
físicos; de esta manera aseguramos el envío al mercado Peruano de un
producto íntegro, de calidad e higiene competente.
Actualmente la empresa es altamente productiva gracias a la ejecución
de un buen plan de mantenimiento que garantiza una producción
continua.

2.2.2 Descripción
La planta de tratamiento de agua de la empresa AJEPER S.A, es la que
abastece íntegramente a las líneas de bebidas gaseosas, néctar, agua
de mesa y a las instalaciones en general, esta agua es extraída desde el
subsuelo, el cual es dirigido hacia unas cisternas para su almacenamiento
en donde son tratadas, luego son dirigidas a la planta de tratamiento de
agua la cual consta de los siguientes elementos:
 EQUIPOS DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA

Nª Equipos ubicación descripción

2 Baterías de desmineralizado Planta Incluye 02 tanques de
regeneración
2 Ablandadores Planta Incluye tanque de
regeneración
1 Hidroneumático Dúplex Hidrostal 7.5 Planta
HP
1 Filtro de arena Planta
1 Filtro de carbón Planta
1 Filtro pulidor Planta
1 Equipo de UV Acuafine Planta
1 Tanque reactor Planta En desuso
1 Planta Planta
1 Tanque ablandador Planta En desuso

Garantizando de esta manera un agua libre de la actividad bacteriana, sin cambiar el pH,
color, gusto, olor y temperatura de la misma.

Pozo Profundo de Agua

Cruda

Pozo de Almacenamiento de Pozo de Almacenamiento de

Agua Cruda Agua Cruda

Pozo de Agua
Desmineralizada 1

Intercambio Intercambio
Catiónico Aniónico

Pozo de Agua
Desmineralizada 2

Purificador de
Agua de Esterilizado Carbón Filtro de Arena
Filtro Pulidor
Proceso del agua Activado

LINEA DE LINEA DE LINEA DE

NECTARES- BOTELLONES
GASEOSAS
PULPAS DE MESA
 2.2.3 Importancia y Justificación del Plan de Mantenimiento:
Es muy importante ya que de la planta de tratamiento de agua dependerá
la calidad, la capacidad de producción que tenga la empresa AJEPER S.A
en lo que respecta a la producción de agua de mesa, haciéndola
competitiva en el mercado nacional e internacional.

3. DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

3.1. Objetivos del mantenimiento:

3.1.1. Objetivos generales
 Aplicación de la metodología del RCM a los activos correspondientes a
través de una elaboración de un caso de estudio acorde a los principios y
fundamentos del RCM.
3.1.2 Objetivos específicos
 Familiarización con el proceso de trabajo de la empresa AJEPER SAC.
 Diseñar el plan de las actividades de mantenimiento especificando las
tareas de los operadores.
 Mejor el plan de mantenimiento actual de la empresa AJEPER SAC.

3.2. Planeación de las Actividades de Mantenimiento:

3.4.1. Las actividades del mantenimiento:
La auditoría del mantenimiento y de los equipos es el examen que se
efectúa para evaluar si las actividades y resultados de una determinada
función que la empresa cumple con los planes establecidos, siendo estos
efectivos y adecuados para lograr los objetivos de la empresa.
El objetivo de una auditoria es determinar la necesidad de acciones de
mejoramiento o acciones correctivas de mantenimiento.
Es el proceso de servicios periódicos al equipo, este pude ser desde una
rutina de lubricación hasta la adaptación, después de un determinado
tiempo, de piezas o componentes.
El intervalo de servicio puede ser en horas de operación, numero de
cambios de operación, en tiempo (horas, días, semanas, meses, etc.).
Las actividades de MP se pueden agrupar de la siguiente manera:
a) De rutina.
b) Global.
c) Overhaul.
a) Tareas de rutina:
 Limpieza
 Lubricación
 Inspección
 Prueba
 Ajuste
 Servicio
 Reparaciones menores.

b) Tareas de mantenimiento global:

 Parcial desmantelamiento de equipo.
 Empleo de varias herramientas.
 Reemplazo de numerosas partes o componentes.
 Alto nivel de habilidad del personal de MP.
 Mucho más tiempo que las tareas rutinarias.
 Planificación del mantenimiento.
 Programación del equipo para una parada planificada.
 Pruebas de funcionamiento del equipo.

c) El Overhaul del equipo:

 Retiro del equipo de la línea de producción.
 Desmantelamiento total del equipo.
 Reemplazo o reconstrucción de muchas partes o componentes.
 Empleo de muchas herramientas, incluyendo maquinas
herramientas.
 Alto nivel de habilidades del personal de MP.
 Repintado del equipo.
 La participación de los proveedores.
 Recalibración y prueba de funcionamiento
 Reinstalación en la línea de producción.
 Mayor tiempo para su ejecución.
3.4.2. El Programa de mantenimiento:

El RCM sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con

sus respectivas frecuencias a los activos más importantes de un contexto
operacional. Su éxito se apoya en el análisis funcional de los activos de un
determinado contexto operacional, realizado por un equipo natural de
trabajo. Esto permite generar un sistema de gestión de mantenimiento
flexible, adaptable a las necesidades reales de mantenimiento de la
organización, considerando, la seguridad personal, el ambiente, las
operaciones y la razón coste/beneficio. Según Moubray (1991), el RCM es
un método empleado para determinar las necesidades de mantenimiento de
cualquier activo físico en su contexto de operación.

Parra (1996), define el RCM como un proceso de gestión del mantenimiento,

donde un equipo multidisciplinario de trabajo optimiza la fiabilidad
operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo
definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en
función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema,
tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de falla de
estos activos, a la seguridad, el ambiente y a las operaciones.

El esquema siguiente muestra las características generales del RCM:

Herramientas que permiten ajustar las

acciones de control de fallos al
Características generales del RCM:

entorno operacional.

Maduración a mediano plazo o

largo plazo.

Metodología basada en un
procedimiento sistemático que
permite generar planes óptimos de
mantenimiento.

Los resultados de las aplicaciones del

RCM, tendrán su mayor impacto en un
sistema complejo con diversidad de
modos de fallo.
 Su filosofía plantea como criterio general, el mantenimiento prioritario de los
componentes críticos para el correcto funcionamiento de la instalación, dejando operar a
los componentes no críticos hasta su fallo, instante en que se aplicaría el mantenimiento
correctivo.

El procedimiento que el RCM propone se da a partir del análisis de 7 preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son las

funciones y los 7. ¿Qué puede hacerse
6. ¿Qué puede hacerse
estándares de ejecución si no se conoce una
para predecir o prevenir
asociados con el activo tarea de prevención
cada fallo funcional?
en su actual entorno de adecuada a este fallo?
operación?

2. ¿En qué forma falló el

equipo, con respecto a
5. ¿Cómo impacta cada
la función que cumple
fallo?
en el contexto
operacional?

3. ¿Qué causa cada fallo 4. ¿Qué ocurre cuando

funcional? sucede un fallo?

Figura 1: Las 7 preguntas básicas del RCM [Parra, 1996]

PREGUNTA 1: ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES Y LOS ESTÁNDARES DE

EJECUCIÓN ASOCIADOS CON EL ACTIVO EN SU ACTUAL ENTORNO DE
OPERACIÓN?

Funciones y niveles de desempeño:

Antes de aplicar un proceso de mantenimiento, se debe:

 Conocer la función que el usuario requiere del activo.

 Asegurar que el activo es capaz de comenzar con lo que el usuario espera.

El primer paso del RCM es definir las funciones del activo en su contexto operativo,
así como su desempeño esperado. Si se realiza apropiadamente, este paso absorbe casi
un tercio del tiempo necesario para un análisis de RCM. Las funciones de un activo se
dividen en primarias y secundarias.
Funciones primarias: sintetizan por qué el activo fue adquirido en primer lugar. Esta
categoría de funciones cubre temas tales como velocidad, rendimiento, capacidad de
transportación o almacenamiento, calidad del producto y servicio al cliente.

Funciones secundarias: los usuarios también tienen expectativas en áreas como son
seguridad, control, contención, confort, integridad estructural, economía, protección,
eficiencia de operación, cumplimiento con las normas medioambientales, y hasta la
estética o apariencia del activo.

PREGUNTA 2: ¿EN QUÉ FORMA FALLÓ EL EQUIPO, CON RESPECTO A LA

FUNCIÓN QUE CUMPLE EN EL CONTEXTO OPERACIONAL?

El proceso de RCM identifica el tipo de fallas en dos niveles:

 Primero, identificando las circunstancias que llevaron al activo al estado fallido.

 Luego, investigando las situaciones causantes de que un activo caiga en ese
estado de falla.

En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales
pues ocurren cuando un activo es incapaz de cumplir una función a un nivel de
desempeño aceptable por el usuario.

PREGUNTA 3: ¿QUÉ CAUSA CADA FALLO FUNCIONAL?

Los modos de fallas son todas las posibles causas de las fallas funcionales en un
activo. Una máquina puede fallar por docenas de razones, un sistema por cientos y una
planta completa por cientos de miles.

Identificar cada modo de falla posibilita considerar que sucede cuando se presenta
para así evaluar sus consecuencias y decidir (de ser posible) qué hacer para anticiparlo,
prevenirlo, detectarlo, corregirlo o hasta para rediseñarlo. El proceso de selección de
tareas de mantenimiento es llevado a cabo al nivel de modos de fallas.

PREGUNTA 4: ¿QUÉ OCURRE CUANDO SUCEDE UN FALLO?

La descripción de los efectos de las fallas debe incluir: evidencias de que la falla
ocurrió; en qué manera representa una amenaza para la seguridad del medioambiente;
de qué modo afecta la producción u operaciones y qué debe hacerse para reparar la falla.

El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos y efectos de las fallas

trae aparejadas oportunidades sorprendentes de mejorar el desempeño y seguridad, y de
eliminar lo innecesario.
 PREGUNTA 5: ¿CÓMO IMPACTA CADA FALLO?

Las consecuencias de fallas son las que ejercen mayor influencia para que
tratemos de prevenir las fallas. Uno de los puntos fuertes de RCM es que reconoce que
las consecuencias de las fallas son mucho más importantes que sus características
técnicas, reconoce que la única razón para hacer cualquier tipo de mantenimiento
proactivo no es para evitar las fallas en sí, sino evitar o reducir las consecuencias que
éstas traen.

El siguiente esquema muestra cómo se clasifican las consecuencias en el contexto del

RCM:

El proceso de RCM clasifica estas consecuencias en los siguientes 4 grupos:

Medio
Fallas Ocultas ambientales y de Operativas NO Operativas
Seguridad

Cuando afecta la
No causan un Si provoca la
producción
impacto directo, violación de No tienen
(rendimiento,
pero exponen a la normas consecuencias ni
calidad del
empresa a fallas medioambientales de seguridad, ni
producto, servicio
múltiples, con corporativas, de protección, de
al cliente o costos
consecuencias regional, nacional modo que solo
operativos,
serias y o internacional. Y implican el costo
además del costo
frecuentemente si puede dañar o de reparación.
directo de
catastróficas. causar la muerte.
reparación).

Figura 2: Clasificación de las consecuencias de las fallas [Moubray, RCM II]

Los procesos de RCM usan estas categorías como la base de un marco estratégico
para la toma de decisiones de mantenimiento. El proceso de evaluación de
consecuencias quita énfasis a la creencia de que todas las fallas son malas y deben ser
prevenidas.

PREGUNTA 6: ¿QUÉ PUEDE HACERSE PARA PREDECIR O PREVENIR CADA FALLO

FUNCIONAL?

TAREAS PROACTIVAS:
 Son los trabajos realizados antes de que la falla ocurra para prevenir que el equipo
llegue a un estado de falla. Abarca al mantenimiento “predictivo” o “preventivo”. Aunque
veremos más adelante que RCM utiliza los términos restauración programada, descarte
programado o mantenimiento en condición.

El modelo del gráfico es útil para ciertos tipos de equipos simples, y para algunos
más complejos con modos de fallas dominantes. En particular las características de
durabilidad se encuentran cuando el equipo tiene contacto directo con el producto. Las
fallas relacionadas a la edad se asocian con frecuencia con la fatiga, corrosión,
abrasividad y evaporación.

Figura 3:
Comportamiento de fallas para la mayoría de activos simples [Moubray, RCM II]

Los patrones más vistos en la industria aeronáutica van del A (2%) al F (68%) en
forma creciente. Esto contradice la creencia de la conexión entre confiabilidad y edad
operativa. A menos que exista probabilidad de fallas por desgaste dominante, las
restauraciones programadas pueden aumentar las fallas generales, introduciendo la
mortalidad infantil en sistemas que de otro modo serían más estables.

El siguiente esquema muestra los patrones de fallas que existen en los activos:
 A: Probabilidad de falla creciente finalizando en una
zona de desgaste.

B: Llamada “curva de la bañera”, comienza con una

incidencia alta de falla seguida por una probabilidad
de falla condicional en constante crecimiento, luego
por la zona de desgaste.

C: Probabilidad de falla creciente, no hay una edad

de desgaste identificable.

D: Baja probabilidad de falla con equipos nuevos,

luego una subida rápida a un nivel constante.

E: Permanente probabilidad condicional de fallas a

cualquier edad (fallas casuales).

F: Mortalidad infantil alta, disminuye a una

probabilidad condicional de falla muy lenta.

Figura 4: Patrones de fallas en los activos físicos [Moubray, RCM II]

El RCM divide a las tareas proactivas en tareas de:

Restauración programada:

Abarcan la re-fabricación de un componente, o la restauración de un montaje antes

de que termine su viva útil programada, sin tener en cuenta su condición en ese
momento.

Descarte programado:

Implica deshacerse de un ítem al, o antes del tiempo programado, sin importar su
condición en ese momento.

Condición programada:

Los ítems son controlados bajo la condición de que estén dentro de sus patrones
normales de funcionamiento. (El mantenimiento en condición incluye el mantenimiento
preventivo, mantenimiento basado en la condición, y monitoreo de condición). Se usa
para detectar fallas potenciales (condiciones físicas identificables que indican que una
falla funcional, está por ocurrir o está en proceso de ocurrir).
 Actualmente, las tareas de restauración y descarte programadas, colectivamente,
se conocen como mantenimiento preventivo.

PREGUNTA 7: ¿QUÉ PUEDE HACERSE SI NO SE CONOCE UNA TAREA DE

PREVENCIÓN ADECUADA A ESTE FALLO?

ACCIONES DE OMISIÓN:

Estas se encargan del estado de falla, y son utilizadas cuando no es posible

identificar una consigna proactiva efectiva. Las acciones de omisión incluyen búsqueda
de la falla, rediseño, y acudir a la falla. El RCM reconoce tres categorías principales:

Mantenimiento no programado:

No se realiza ningún esfuerzo en prevenir los modos de fallas a los que se aplica,
de modo que se permite que las fallas sucedan y luego se reparan.

Descubrimiento de fallas:

Se controla las funciones encubiertas periódicamente para determinar si hubo fallas

(las tareas en condición implican chequear si algo está fallando).

Rediseño:

Implica realizar cambios en la capacidad interna del sistema. Esto implica

modificaciones en el hardware y cubre los cambios de procedimientos.

PROCESO DE SELECCIÓN DE TAREAS DE RCM

Si las tareas proactivas son técnicamente viables o no, depende de las características
técnicas de la tarea y de la falla que se supone prevenga. Su conveniencia depende de
que tan bien se manejen las consecuencias de las fallas. Si una tarea proactiva no
cumple con los requisitos de ser viable y productiva, entonces debe tomarse las acciones
de default correspondientes.

Fallas ocultas:
Si la tarea va a reducir el riesgo de fallas múltiples asociadas con esa función a un nivel
tolerablemente bajo. Si hay seguridad en elegir la tarea adecuada, entonces se debe
llevar un proceso de detección de fallas. Si el proceso no se puede determinar, la
decisión secundaria de omisión es que el ítem, deba ser rediseñado.
Fallas con consecuencias medioambientales y de seguridad:
Sólo es válido realizar una tarea proactiva, si esta reduce el riesgo de ese problema en sí
mismo, a un nivel muy bajo, de no eliminarlo directamente. Si no se encuentra una
solución que disminuya el riesgo a un nivel tolerablemente bajo, el ítem debe ser
rediseñado, o se debe cambiar de proceso.

Fallas con consecuencias operativas:

Sólo vale la pena realizar una tarea proactiva si el costo total de realizarla durante un
periodo de tiempo determinado es menor que los costos de las consecuencias operativas
y de reparación durante el mismo periodo. En otras palabras, la tarea debe tener un
justificativo económico. Si no tiene esta justificación, la decisión de default inicial es
mantenimiento no programado.

Fallas con consecuencias no operativas:

Sólo vale la pena realizar una tarea proactiva, si el costo de ésta sobre un determinado
periodo de tiempo es menor, al costo de reparación durante el mismo periodo. De modo
que estas tareas también deben tener un justificativo económico. Si no lo tuviera, la
decisión va a ser nuevamente un mantenimiento no programado.

Las tareas proactivas, se especifican únicamente para las fallas que inevitablemente lo
requieran, lo que a su vez lleva a una reducción sustancial en la carga laboral de rutina.
Menos trabajo de rutina trae aparejado, que el resto de las tareas pueden ser realizadas
con mayor precisión. Esto, junto a la eliminación de tareas contraproducentes, lleva a un
mantenimiento más efectivo.

3.4.3. La programación de las actividades de mantenimiento:

Para programar las actividades de mantenimiento se debe conocer:
 Información sobre las necesidades de mantenimiento.
 El ciclo de mantenimiento.
 La prioridad entre los diversos trabajos, de acuerdo con su urgencia y
a la secuencia técnica de su realización.
 Los días disponibles del año para realizar los trabajos.
 La disponibilidad de la fuerza de trabajo.
 La disponibilidad de equipos, su rendimiento y sus precios unitarios.

La priorización (urgencia y secuencia) de ciertos trabajos de mantenimiento

es muy importante. Permite tomar decisiones adecuadas cuando no se tiene
la posibilidad de realizar, en un solo año presupuestal, todo lo que se desea.
 Esto permitirá tener en una lista de necesidades de mantenimiento que
deberán ser atendidas gradualmente en los años posteriores.
En cuanto a su clasificación los trabajos de mantenimiento, conforme se han
descrito líneas anteriores, consisten en:

 Normal: Se refiere a las actividades a ser realizadas en las

condiciones normales de funcionamiento de las obras y que
obedecen a una programación preestablecida en función a las
características propias de sus componentes, con la finalidad de
preservarlas y lograr una mejor vida útil sin afectar el programa
regular, por el contrario, garantizando la continuidad del mismo.

 Correctivo: Es el que se refiere a trabajos de reparaciones, cambio

de elementos deteriorados o modificaciones de componentes.
Algunas de estas actividades pueden ser programadas en función de
su vida útil y otras se ejecutan como resultado de problemas de mal
funcionamiento no previstos, en algunos casos su ejecución obliga a
la suspensión del servicio.

 Especiales: Se realizan como consecuencia de daños por eventos

no previstos, por ejemplo; terremotos, actos sediciosos,
inundaciones, avenida extraordinaria, etc.

3.3. La Organización del Mantenimiento:

Antes de analizar las necesidades de mantenimiento de un activo en cualquier
organización, se debe conocer qué tipos de activos físicos existen y decidir cuáles van a
someterse al proceso de revisión del RCM.
 Figura 5: Flujograma de implantación del RCM [Parra, 1996]

Esto significa que se debe preparar un registro de la planta si es que no hubiere

uno. En realidad, la gran mayoría de las organizaciones industriales hoy en día poseen
registros de plantas.

3.3.1 Formación Del Equipo Natural De Trabajo Del RCM

El equipo natural de trabajo está constituido por personas con distintas funciones
dentro de la organización, que, en conjunto, son capaces de responder las siete
preguntas básicas del RCM. Lo ideal es que sea conformado por 5 o 6 componentes.
 Figura 6: Grupo de trabajo del RCM.

El objetivo de cada grupo de trabajo es usar la metodología RCM para determinar

las necesidades de mantenimiento de un activo específico o una parte concreta de un
proceso. El trato en el grupo es informal y no existen jerarquías, todos tienen voz y voto.
Hay aceptación y compromiso por parte de todos. La ayuda externa es bienvenida y
usada cuando es necesario. La clave del éxito es el consenso de todos los integrantes del
grupo de trabajo. No se toma ninguna decisión si antes no fue aceptada por todos.

Las actividades a realizar por el facilitador son:

 Ayudar a decidir a qué nivel debe ser realizado el análisis de modos y efectos de
fallos.
 Ayudar a identificar los activos que deben ser analizados bajo la metodología
RCM.
 Asegurar que las reuniones de trabajo sean conducidas de forma profesional y se
lleven a cabo con fluidez y normalidad.
 Asegurar un verdadero consenso en las decisiones.
 Motivar al equipo de trabajo.
 Asegurar que toda la documentación a registrar durante el proceso de
implantación del RCM sea conducida correctamente.
 Guiar al equipo de trabajo en la realización del análisis de los modos y efectos de
fallas (FMEA), y en la selección de las actividades de mantenimiento.

Según Moubray, el perfil y las habilidades del facilitador forman parte de los
factores más importantes que afectan a la calidad final de los resultados del RCM.
Las características principales del perfil del facilitador son: amplia capacidad de
análisis, alto nivel técnico, alto desarrollo de cualidades personales como
liderazgo, credibilidad, seguridad, confianza y habilidades para conducir reuniones
de trabajo.
3.3.2 Selección Del Sistema Y Definición Del Contexto Operacional

Se determina la parte de nuestras instalaciones que se van a estudiar y las partes o

elementos a excluir. Una vez delimitado el sistema, se determina su composición
(siguiendo una estructura de árbol) hasta el nivel que se considere un todo indivisible
desde el punto de vista del mantenimiento.

Esta estructura puede no ser jerárquica, sino tener ramas interrelacionadas en un mismo
nivel o en niveles no contiguos, como los subsistemas que tienen bucles de control y que
deben ser tratados como unidades indivisibles desde el punto de vista del sistema
principal.

Para establecer el sistema al que se va a aplicar el RCM y definir sus límites y estructura,
se debe responder a estas preguntas:

1) ¿Cuál debería ser el nivel de detalle que se requiere para realizar el análisis de los
modos y efectos de fallos del sistema seleccionado?
2) ¿Debería ser analizada toda el área seleccionada? Y si no es necesario, ¿qué
debería hacerse para seleccionar la parte a analizar y con qué prioridad deben
analizarse cada una de las partes?

Para entender lo que significa nivel de detalle, los grupos de trabajo deben definir
los distintos niveles que presenta una determinada organización, en otras palabras, el
grado de división existente en la organización, por ejemplo: corporación, filiales,
departamentos, plantas, sistemas, equipos, componentes.

Algunos términos que representan niveles de detalle son los siguientes:

 Complejo
Parte Equipo Sistema Planta
industrial
Nivel de
Nivel de detalle
Nivel de
detalle constituido Nivel de
detalle
constituido por un grupo detalle
constituido
por un grupo lógico de constituido
por un grupo
Es el nivel o colección de equipos que por un grupo
lógico de
más bajo de partes cumplen una lógico de
sistemas que
detalle al cual ubicadas serie de plantas que
funcionan en
un equipo dentro de un funciones funcionan en
conjunto para
puede ser paquete requeridas por conjunto para
proveer un
desensambla identificable, una proveer varios
producto o
do sin ser que cumple al organización. productos o
servicio por
dañado o menos una La mayoría de servicios de
procesamient
destruido. función los sistemas una misma
oo
relevante están clase o de
manipulación
como ítem agrupados en distintas
de materiales
independiente función de los clases.
o recursos.
. procesos más
importantes.

La experiencia de expertos en metodología RCM considera más eficaz el análisis

de los distintos “sistemas” como nivel de detalle de la organización, pues en la mayoría
de las organizaciones, los sistemas son normalmente identificados y se tiene de ellos una
información más detallada y precisa.

3.3.3 Técnicas de Análisis de Criticidad aplicadas en el proceso de RCM

Las técnicas de análisis de criticidad son metodologías que permiten jerarquizar

sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de optimizar
el proceso de asignación de recursos (económicos, humanos y técnicos).

Se utiliza mucho el proceso de jerarquización de sistemas basado en matrices de

criticidad que considera la evaluación del factor “Riesgo”, éste método integra la
probabilidad y las consecuencias de un fallo sobre un sistema.

Para realizar un análisis de criticidad, es necesario tener en cuenta los siguientes

aspectos:

 Definir un alcance y propósito para el análisis de criticidad.

 Establecer criterio de importancia.
 Seleccionar un método de evaluación para jerarquizar los sistemas seleccionados.
 Los criterios de importancia dependen del objetivo de la
organización.

Entre los más utilizados están: seguridad, ambiente,

producción, costos (operaciones y mantenimiento).

Los resultados obtenidos de éste proceso conforman el

insumo básico para dar inicio al proceso de RCM.

Se muestra un modelo de la aplicación de jerarquización basado en la evaluación semi-

cuantitativa del Riesgo, tomando como referencia la matriz de criticidad (Parra, 1996). El
modelo propuesto está basado en la estimación del factor Riesgo a través de la siguiente
expresión.

Frecuencia:
Número de fallos en un tiempo determinado.
Riesgo = Frecuencia x Consecuencias
Consecuencias:
Impacto Seguridad y Salud x 0,25 +
Impacto Medio Ambiente x 0,25 +
Impacto Producción y/o Costos de Mantenimiento x 0,5

Se ponderan los factores de evaluación de frecuencia y consecuencias.

 Fact 1. Sumamente Menos de un
ores improbable:
de evento en 5
frec años
uen
cia 2. Improbable: 1 evento en 5
de años
fallo
s:
esca
la 1 3. Posible: 1 evento en 3
–5 años

4. Probable: Entre 1 y 3
eventos al año

5. Frecuente: Más de 3
eventos por año

Factores de consecuencias: escala 1 – 5

Impacto Seguridad y Salud:
5. Evento catastrófico:
pérdida de vidas humanas.
4. Evento que genera: lesión
incapacitante o efectos de por
vida en la salud.
3. Evento que genera: lesión
incapacitante o efectos
temporales en la salud.
2. Evento que genera: lesión
o efectos menores a la salud
1. No genera ningún impacto
en la seguridad y salud.
Impacto Medio Ambiente:
5. Afectación catastrófica al
medio ambiente.
4. Afectación sensible al
ambiente
3. Afectación moderada
2. Incidente ambiental
controlable.
1. No genera ningún impacto
ambiental.
Impacto en Producción y/o
costos de Mantenimiento:
5. Pérdidas de producción
superiores al 75%, costos de
reposición mayores a 75 000
dólares.
4. Pérdidas de producción
entre el 50% y 74%, costos
de reposición entre 50 000 y
74 999 dólares.
3. Pérdidas de producción
entre el 25% y 49%, costos
de reposición entre 25 000 y
49 999 dólares.
2. Pérdidas de producción
entre el 5% y 24%, costos de
reposición entre 10 000 y 24
999 dólares.
1. Pérdidas de producción
menor al 5%, costos de
reposición menores a 9 999
dólares.
 Los resultados del modelo se muestran en una matriz de criticidad 5 x 5 dividida en 4
zonas (baja, media, alta y muy alta), que permiten definir la criticidad de los activos
evaluados.

Figura 7: Matriz de criticidad 5X5

Algunas consideraciones del proceso son:

 La asignación de pesos de importancia de cada uno de los factores para evaluar

las consecuencias, es una decisión de la organización, que se toma considerando
los objetivos del negocio; y bajo el consenso de un grupo de trabajo RCM, estos
pesos podrían cambiar en el tiempo y ajustarse a nuevas necesidades.
 Adicionar o eliminar factores, debe ser el resultado de un proceso de análisis
específico, el cual debe realizar el grupo de trabajo encargado de realizar el RCM.

3.3.4 Análisis del Contexto Operacional.

Una vez identificados los sistemas críticos, el proceso del RCM sigue con el desarrollo
del contexto operacional de los sistemas mencionados. Se considera lo siguiente:

 Resumen Operativo: Especificar el propósito que cumple el sistema, describiendo

equipos, procesos y dispositivos de seguridad implicados, así como detallar las
metas de seguridad y medioambiente, establecer planes futuros.
 Personal: Especificar la rotación de turnos de trabajo, las operaciones realizadas y
los parámetros de calidad definidos.
  División de Procesos: Especificar la división del proceso en sistemas, definir lo
límites y listar los componentes de los mismos, incluyendo indicadores y
dispositivos de seguridad.

El EPS (diagrama de entrada – proceso – salida), facilita la visualización del contexto

operacional.

PRODUCTOS
MATERIA PRIMA
PRIMARIOS

PRODUCTOS
SERVICIOS Proceso SECUNDARIOS

CONTROLES, CONTROLES,
ALARMAS ALARMAS

Figura 8: Diagrama EPS

Las entradas pueden ser de tres tipos:

 Materia prima: recursos tomados directamente por el proceso para ser

transformados (gas, crudo, madera, etc.).
 Servicios: recursos utilizados por el proceso para transformar la materia prima
(electricidad, agua, vapor, etc.).
 Controles: entrada referida a los sistemas de control y sus efectos sobre los
equipos o procesos pertenecientes al área en cuestión.

Las salidas se clasifican como:

 Productos primarios: son los principales propósitos del sistema, especificados por
la tasa de producción y los estándares de calidad.
 Productos secundarios: derivan de funciones principales que cumple el sistema
dentro del proceso.
 Controles y alarmas: asociadas a las funciones de protección y control del
sistema.
 Los procesos deben registrarse como una descripción de la función a ejecutar por el
sistema en un lugar específico. La finalidad es concentrar los esfuerzos de mantenimiento
sobre la función analizada y averiguar qué actividades de mantenimiento deben
ejecutarse para que el activo cumpla la función dentro de su contexto operacional. La
norma ISO 14224 es una guía recomendada para el desarrollo del contexto operacional,
pues permite definir los límites de contorno del sistema a evaluar.

3.3.5 Desarrollo Del Análisis De Modos Y Efectos De Fallas (Fmea)

El análisis de modos y efectos de fallos (FMEA: Failure Modes and Effects

Analysis) es la herramienta principal del RCM para optimizar la gestión de mantenimiento
en una organización determinada, pues ayuda a responder las cinco primeras preguntas
básicas del RCM.

El FMEA es un método sistemático que permite identificar los problemas antes de

que ocurran y puedan afectar a los procesos y productos en un área determinada, bajo
un contexto operacional dado.

A partir del análisis realizado por los grupos de trabajo RCM a los distintos activos
en su contexto operacional, se obtiene la información necesaria para prevenir las
consecuencias y los efectos de las posibles fallas, a partir de seleccionar adecuadas
actividades de mantenimiento.

Análisis de los modos y efectos de fallas (FMEA)

Definición de Determinar fallas Identificar

funciones funcionales modos de falla

Efectos y
consecuencias
de fallas

Figura 9: Esquema de análisis de modos y efectos de fallas

El objetivo básico del FMEA es encontrar todos los modos en que puede fallar un
activo dentro de un proceso, e identificar las posibles consecuencias de los fallos en
 función de tres criterios básicos en el RCM: seguridad humana, seguridad del medio
ambiente e impacto en la producción.

Los grupos de trabajo RCM deben realizar el FMEA siguiendo la siguiente secuencia:

 Definir las funciones de los activos y sus respectivos estándares de

operación/ejecución.
 Definir los fallos funcionales asociados a cada función del activo.
 Definir los modos de falla asociados a cada falla funcional.
 Establecer los efectos y consecuencias asociadas a cada modo de falla.

FMEA: Definición de Funciones y Estándares de Ejecución

Las funciones son:

Primarias: Las que el activo tiene que cumplir, usualmente definidas por el propio nombre
del activo.

Secundarias: Las que el activo está capacitado para cumplir en adición a las principales,
están las de contención, soporte, apariencia, higiene y seguridad.

De Protección: Algunos equipos tienen como misión proteger a las personas de posibles
efectos de fallos y luego proteger los activos.

De Control: Consisten en tomar mediciones con dispositivos especiales para luego

compararlas con rangos normales de operación.

Subsidiarias: Realizadas en el proceso principal por equipos especiales adecuados a

procesos específicos que no están relacionados con el producto final del proceso final.

Los estándares de ejecución deben definirse de forma precisa para poder identificar
cuando el activo no está cumpliendo eficientemente sus funciones. El RCM lo define como
el parámetro que permite especificar, cuantificar y evaluar de forma clara la función de un
activo (Moubray, 1991).

Existen otros estándares no relacionados con las funciones: calidad del producto,
seguridad, eficiencia energética, medio ambiente, etc.

El estándar de calidad del producto consiste en lograr satisfactoriamente que se

cumplan los estándares de calidad exigidos, depende de la capacidad de los activos con
los que se obtiene estos productos.
 Los estándares ambientales obligan a los responsables del desarrollo de planes de
mantenimiento a reconocer con precisión las consecuencias que puede ocasionar un fallo
en el ambiente.

FMEA: Definición de Fallos Funcionales

El RCM define la falla funcional como la pérdida de una función en un activo. Es

una ocurrencia no previsible, que no permite que el activo alcance el funcionamiento
esperado en el contexto operacional en el cual se desempeña.

El nivel de insatisfacción producido por un fallo funcional dependerá de las

consecuencias generadas por dicho fallo. Los fallos pueden incidir sobre una función de
forma total (el activo se detiene por completo de forma inesperada) o parcial (el activo no
puede alcanzar el estándar de ejecución esperado).

La definición de un fallo funcional para un activo depende de su contexto

operacional (activos idénticos pueden sufrir diferentes fallos funcionales si varía el contexto
de operación).

FMEA: Definición de Modos de Fallos

Los modos de fallos son las causas físicas que provocan fallas funcionales totales o
parciales (Moubray, 1991).

El nivel al cual se gestiona el mantenimiento de un activo está en relación con el

nivel de identificación del modo de fallo, muchas veces éste nivel no corresponderá al nivel
de detalle seleccionado para analizar el activo y sus funciones. Para desarrollar un sistema
de gestión de mantenimiento de un grupo de activos en un contexto operacional, se debe
identificar el nivel al cual se producirán los distintos modos de fallas asociados a funciones
de un activo en su actual contexto operacional.

En el proceso de análisis de modos de fallas, el grupo de trabajo buscará

información consultando:

 Otros usuarios del mismo activo.

 Fabricantes y vendedores de activos.
 Registros e historiales técnicos del activo.
 Personal de operación y/o mantenimiento, asociados con el activo.
 Lista generica de modos de fallos.
FMEA: Definición de los Efectos y Consecuencias de los Fallos

La identificación de los efectos de modos de falla debe incluir toda la información

necesaria que ayude a soportar la evaluación de las consecuencias de los fallos. Para
esto, el grupo de trabajo debe responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se evidencia (si puede ser evidente) que un modo de falla ha ocurrido?

La descripción del efecto de falla debe especificar si la ocurrencia del modo de falla se
evidencia a partir de algún tipo de señal o de manifestación física (ruido, humo, señales
variables operacionales, alarmas, etc.).

2. ¿Cómo podría afectar la ocurrencia de cada modo de falla a la seguridad humana o al

ambiente?

Se debe detallar si existe la posibilidad de que alguien pueda resultar herido o que se
incumpla una norma ambiental. Normalmente aparecen por la mala operación de los
equipos, caídas de objetos, etc., y suelen ser inusuales gracias al avance en el diseño
moderno de instalaciones y equipos.

3. ¿Cómo afectaría la ocurrencia de cada modo de falla a la producción y las operaciones?

El grupo de trabajo debe tener claras las posibles consecuencias de los modos de fallos
dentro del proceso de producción (se recomienda cuantificar el impacto económico de
cada modo de fallo), además de especificar si éstas consecuencias son sobre la
producción o las operaciones.
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA EMBOTELLADORA
ENRIQUE CASSINELLI E HIJOS
 3.4. La Ejecución de las Actividades del Mantenimiento:
3.4.1. Mantenimiento:
Es necesario mantener la comunicación con las demás aéreas de la
empresa, ya que cada decisión que se tome no sería eficiente ni posible de
planificar y programar sino se tienen los canales de comunicación
establecidos, documentados y conocidos por todos.
Las áreas referidas son:
a) Gerencia
b) Producción
c) Logística
d) Personal o Recursos Humanos(RRHH)
e) Mantenimiento
f) Contabilidad
Relación con gerencia:
Define el nivel de decisión que debe tener el área de mantenimiento
dentro de la empresa. Todas las actividades de mantenimiento tienen
que pasar por muchas instancias antes conseguir ser aprobados,
mientras tanto se solicita a producción un tiempo adicional.

3.4.2. Equipos Responsables de la Ejecución de las actividades de

Mantenimiento:
Se describen los pasos a seguir en la ejecución de cada una de las
instrucciones técnicas, mediante órdenes de trabajo; estableciendo de
forma paralela una lista de equipos, instrumentos, herramientas, materiales
y repuestos necesarios para la ejecución de dicha actividad así como la
cantidad de personal involucrado y el tiempo estimado para su realización.
Este instrumento tiende a eliminar al hombre indispensable en la
Organización de Mantenimiento; además, se evitan pérdidas de tiempo por
desconocimiento del procedimiento de ejecución de cualquier acción.
La empresa cuenta con el siguiente personal para las labores de ejecución
del PMP:
 Un Mecánico –Eléctrico.
 Un Electricista.
 Un mecánico de mantenimiento .

1 BATERIAS DE DESMINERALIZADO   TAM001

Frecuenc
trabajo a Personal a
ia de
realizar Cargo
  Dias
 1.1 Revisión de tuberías y accesorios de columna catiónica batería Nº1 30 Mecánico
1.2 Revisión de tuberías y accesorios de columna aniónica batería Nº1 30 Mecánico
1.3 Revisión de tuberías y accesorios de columna catiónica batería Nº2 30 Mecánico
1.4 Revisión de tuberías y accesorios de columna aniónica batería Nº2 30 Mecánico
1.5 Pintado exterior de columna catiónica batería Nº1 180 Mecánico
1.6 Pintado exterior de columna aniónica batería Nº1 180 Mecánico
1.7 Pintado exterior de columna catiónica batería Nº2 180 Mecánico
1.8 Pintado exterior de columna aniónica batería Nº2 180 Mecánico
1.9 Revisión y limpieza toberas placa superior columna catiónica batería
365 Mecánico
Nº1
1.1 Revisión y limpieza toberas placa superior columna aniónica batería
365 Mecánico
Nº1
1.11 Revisión y limpieza toberas placa superior columna catiónica batería
365 Mecánico
Nº2
1.12 Revisión y limpieza toberas placa superior columna aniónica batería
365 Mecánico
Nº2
1.13 Revisión y limpieza química de resina columna catiónica batería Nº1 365 Operador
1.14 Revisión y limpieza química de resina columna aniónica batería Nº1 365 Operador
1.15 Limpieza química de grava columna catiónica batería Nº1 365 Operador
1.16 Limpieza química de grava columna aniónica batería Nº1 365 Operador
1.17 Revisión y limpieza química de resina columna catiónica batería Nº2 365 Operador
1.18 Revisión y limpieza química de resina columna aniónica batería Nº2 365 Operador
1.19 Limpieza química de grava columna catiónica batería Nº2 365 Operador
1.2 Limpieza química de grava columna aniónica batería Nº2 365 Operador
1.21 Pintado y enfibrado interior con resina de columna catiónica batería Nº1 730 Contratista
1.22 Pintado y enfibrado interior con resina de columna aniónica batería Nº1 730 Contratista
1.23 Revisión y limpieza de toberas placa inferior columna catiónica batería
730 Mecánico
Nº1
1.24 Revisión y limpieza de toberas placa inferior columna aniónica batería
730 Mecánico
Nº1
1.25 Pintado y enfibrado interior con resina de columna catiónica batería Nº2 730 Contratista
1.26 Pintado y enfibrado interior con resina de columna aniónica batería Nº2 730 Contratista
1.27 Revisión y limpieza de toberas placa inferior columna catiónica batería
730 Mecánico
Nº2
1.28 Revisión y limpieza de toberas placa inferior columna aniónica batería
730 Mecánico
Nº2
1.29 Revisión y mantenimiento de tuberías y accesorios tanque de
30 Mecánico
regeneración catiónico.
1.3 Pintado y enfibrado interior con resina de tanque de regeneración
730 Contratista
catiónico.
1.31 Pintado exterior de tanque de regeneración catiónico. 180 Mecánico
1.32 Revisión y mantenimiento de bomba de trasegado de acido. 365 Mecánico
1.33 Revisión y mantenimiento de tuberías y accesorios de tanque de
30 Mecánico
regeneración aniónica
1.34 Pintado exterior de tanque de regeneración aniónica. 180 Mecánico
1.35 Revisión y mantenimiento de bomba de soda. 365 Mecánico
1.36 Pintado y enfibrado interior con resina de tanque de regeneración
730 Mecánico
aniónica

2 ABLANDADORES   TAM002
TRABAJO A Frecuenci Personal
REALIZAR   a de Dias a Cargo
2.1 Revisión de tuberías y conexiones ablandador Nº1 30 Mecánico
2.2 Revisión de tuberías y conexiones ablandador Nº2 30 Mecánico
2.3 Limpieza de resina ablandador Nº1 365 Operador
2.4 Limpieza de resina ablandador Nº2 365 Operador
2.5 Limpieza de grava ablandador Nº1. 365 Operador
2.6 Limpieza de grava ablandador Nº2. 365 Operador
2.7 Revisión y limpieza de toberas placa inferior ablandador Nº1 365 Mecánico
2.8 Revisión y limpieza de toberas placa inferior ablandador Nº2 365 Mecánico
2.9 Revisión de tobera superior ablandador Nº1 365 Mecánico
2.1 Revisión de tobera superior ablandador Nº2 365 Mecánico
2.11 Limpieza y pintado interior de ablandador Nº1. 365 Mecánico
2.12 Limpieza y pintado interior de ablandador Nº2. 365 Mecánico
2.13 Pintado exterior de ablandador Nº1. 365 Mecánico
2.14 Inspección general de tanque de regeneración, revisión de
365 Mecánico
conexiones.
2.15 Pintado general de tanque de regeneración. 365 Mecánico
2.16 Desmontaje y mantenimiento válvula multiport ablandador Nº1. 730 Mecánico
2.17 Desmontaje y mantenimiento válvula multiport ablandador Nº2. 730 Mecánico

CISTERNAS DEAGUA
3 DESMINERALIZADA   TAM003
TRABAJO A Frecuencia Personal a
REALIZAR   de Dias Cargo
3.1 Limpieza y mantenimiento de tapas de
90 Mecánico
ingreso.
3.2 Revisión y mantenimiento de paredes
365 Contratista
internas y pisos.

4 CISTERNAS DE AGUA BLANDA   TAM004

TRABAJO A Frecuencia Personal a
REALIZAR   de Dias Cargo
4.1 Limpieza y mantenimiento de tapas de
90 Mecánico
ingreso.
4.2 Revisión y mantenimiento de paredes 365 Contratista
 internas y pisos.

HIDRONEUMATICO AGUA
5 DESMINERALIZADA   TAM005
TRABAJO A Frecuencia Personal
REALIZAR   de Dias a Cargo
5.1 Revisión de acoplamientos bomba 1 y 2 30 Mecánico
5.2 Revisión y mantenimiento de tablero Electricist
90
eléctrico a
5.3 Revisión de tuberías y accesorios 90 Mecánico
5.4 Revisión y mantenimiento de presostatos. Electricist
180
a
5.5 Revisión y mantenimiento de motor y Electricist
365
bomba Nº1 a
5.6 Revisión y mantenimiento de motor y Electricist
365
bomba Nº2 a
5.7 Pintado exterior de tanque 365 Mecánico

5.8 Revisión y limpieza interior de tanque 365 Mecánico

 6 HIDRONEUMATICO AGUA BLANDA   TAM006
TRABAJO
Frecuencia Personal a
A
de Dias Cargo
REALIZAR  
6.1 Revisión de tuberías y accesorios 90 Mecánico
6.2 Revisión y mantenimiento de tablero eléctrico 90 Electricista
6.3 Revisión y mantenimiento de presostato. 180 Electricista
6.4 Revisión y mantenimiento de electrobomba 365 Electricista
6.5 Pintado exterior de tanque 365 Mecánico
6.6 Revisión y limpieza interior de tanque 365 Mecánico

7 FILTRO DE ARENA   TAM007

TRABAJO A Frecuencia de Personal
REALIZAR   Dias a Cargo
7.1 Revisión de tubería y accesorios 30 Mecánico
7.2 Pintado exterior de tanque. 180 Mecánico
7.3 Limpieza de resina 365 Operador
7.4 Limpieza de grava 365 Operador
7.5 Revisión y limpieza de toberas inferior 365 Mecánico
7.6 Limpieza y pintado interior con resina de tanque 730 Contratista
 8 FILTRO DE CARBON   TAM008
TRABAJO
A Frecuenci Personal
REALIZA a de Dias a Cargo
R  
8.1 Revisión de tubería y accesorios 30 Mecánico
8.2 Pintado exterior de tanque. 180 Mecánico
8.3 Limpieza de resina 365 Operador
8.4 Limpieza de grava 365 Operador
8.5 Revisión y limpieza de toberas inferior 365 Mecánico
8.6 Limpieza y pintado interior con resina de tanque 730 Contratista

9 FILTRO PULIDOR   TAM009

TRABAJO
A Frecuenci Personal
REALIZA a de Dias a Cargo
R  
9.1 Cambio de filtros 30 Operador
9.2 Inspección de manómetros. 90 Mecánico
9.3 Revisión y limpieza de bridas y carcaza. 180 Mecánico
10 EQUIPO UV AQUAFINE   TAM010
TRABAJO
A Frecuenci Personal
REALIZA a de Dias a Cargo
R  
10.1 Inspección de funcionamiento de lámparas UV. 90 Electricista
10.2 Revisión de balastros 90 Electricista
10.3 Revisión y limpieza de medidor de intensidad 90 Electricista
10.4 Revisión de sockets conectores de lámparas 180 Electricista
10.5 Revisión y mantenimiento de tablero 180 Electricista
10.6 Cambio de lámparas UV. 365 Electricista
10.7 Revisión y limpieza de mangas de cuarzo. 365 Electricista

11 RED DE TUBERIAS AGUA BLANDA   TAM011

Frecuenc
Personal
TRABAJO A REALIZAR ia de
a Cargo
Dias
11.1 Revisión de tuberías y conexiones zona planta
90 Mecánico
tratamiento de agua.
11.2 Revisión de tuberías y conexiones zona línea de
90 Mecánico
gaseosas.
11.3 Revisión de tuberías y conexiones zona línea de
90 Mecánico
néctares.
11.4 Revisión de tuberías y conexiones zona línea de
90 Mecánico
botellones.
11.5 Revisión de tuberías y conexiones zona Equipos
90 Mecánico
auxiliares.

12 RED DE TUBERÍAS DE AGUA DESMINERALIZADA   TAM012

TRABAJO   Frecue Personal
A ncia de a Cargo
REALIZAR Dias
12.1 Revisión de tuberías y conexiones zona planta
90 Mecánico
tratamiento de agua.
12.2 Revisión de tuberías y conexiones zona línea de
90 Mecánico
gaseosas.
12.3 Revisión de tuberías y conexiones zona línea de
90 Mecánico
néctares.
12.4 Revisión de tuberías y conexiones zona línea de
90 Mecánico
botellones.
12.5 Revisión de tuberías y conexiones zona Sala de
90 Mecánico
Pulpeo.
12.6 Revisión de tuberías, Válvulas y accesorios Sala de
180 Mecánico
Jarabes

13 SALA DE TRATAMIENTO DE AGUA   TAM013

TRABAJO
Frecuenci Personal
A
a de Dias a Cargo
REALIZAR  
13.1 Revisión y mantenimiento de pantallas de Electricist
90
iluminación a
13.2 Revisión y mantenimiento de rejillas de canaletas 180 Mecánico
13.3 Pintado de sala 365 Operarios
13.4 Reparación de drenajes y pisos. Contratist
730
a
13.5 Revisión de Bomba Neumática Electricist
90
a
.4.2. Equipos ,materiales, herramientas necesarias para cada actividad de
Mantenimiento:

En general para la realización de las actividades se usan las siguientes

herramientas:

1 Llaves de boca de 17x19

2 Llaves de boca de 14x17
3 Llaves de boca de14x12
4 Llaves de boca de 12x10
5 Llave francesa de 200 mm
6 Destornillador plano de 75mm
7 Destornillador plano de100mm
8 Destornillador estrella de 75mm
9 Llave Stilson
10 Brochas
11 Llaves de corona de 22x24
12 Llaves de corona de 19x21
13 Llaves de corona de 14x17
14 Llaves de corona de 12x14
15 Martillo
16 Destornillador plano de 150mm
17 Destornillador estrella de 150mm
18 Destornillador estrella de 100mm
19 Llaves para filtros
20 Alicate
 .4.3. Tiempos máximos y mínimos para cada actividad de Mantenimiento.
Tmax Tmin
N
ACTIVIDADADES (hora (hora
º
s) s)
Revisión y limpieza toberas placa superior columna catiónica de la
1 batería 4 3
Revisión y limpieza toberas placa superior columna aniónica de la
2 batería 4 3
3 Revisión y limpieza química de resina columna catiónica batería 1.5 1
4 Revisión y limpieza química de resina columna aniónica batería 1.5 1
5 Limpieza de resina ablandadora. 2 1.5
6 Limpieza y mantenimiento de tapas de ingreso de cisternas 1.5 1
Revisión y mantenimiento de paredes internas y pisos de
7 cisternas. 4 3
8 Revisión y mantenimiento de motor y bomba 2 1.75
9 Limpieza de resina. 2 1.5
1
0 Limpieza de grava. 2 1.5
1
1 Cambio de filtros en el pulidor. 1 0.75
1
2 Cambio de lámparas UV. 2 1.5
1
3 Revisión de tuberías y conexiones en las líneas. 2 1.5
1
4 Pintado de sala. 6 5.5
1
5 Desmontaje y mantenimiento válvula multiport en el ablandador 2 1.5
3.5. El Control de las Actividades de Mantenimiento:

3.6.1. Informes del cumplimiento de las actividades de Mantenimiento.

Los informes de MP son muy útiles, estos son un factor que
contribuye, ya que necesitamos documentos que permitan justificar la
inversión realizada en MP ante la gerencia y demás órganos

HOJA DE INFORME DIARIO:

En este documento se detallan las actividades realizadas por la
persona durante el día, la maquina o equipo, el inicio y termino, las
piezas que se cambiaron y además las actividades del plan de
mantenimiento preventivo y las acciones correctivas

3.6.2. Control de la calidad, costo y plazo en la ejecución de las

actividades de Mantenimiento:
Para evaluar la calidad del mantenimiento en los equipos se realiza un
análisis de condición, el cual verifica:
 La confiabilidad
 La capacidad
 La condición general.
 Aspecto y limpieza.
 Facilidad de operación.
 Seguridad y medio ambiente.

Se medirá de acuerdo a la siguiente escala:

 Malo: por debajo de toda norma.
 Regular: apenas aceptable.
 Promedio: cumple con los requisitos pero aun se puede mejorar.
 Bueno: se puede lograr un mejor funcionamiento.
 Excelente: excede todas las expectativas.
3.6. Evaluación Económica del Programa de Mantenimiento:
3.6.1. Control de la calidad, costo y plazo en la ejecución de las
actividades de Mantenimiento:
Se considera a nivel de un Año.
BENEFICIOS ANUALES:
 La reducción de los tiempos muertos o perdida de producción.
 La reducción de los costos de reparaciones por emergencia.
 Reducción en mano de obra, sobre de tiempo, costos de
repuestos y suministro.
 Reducción en costos de almacén.
 Mejora la confiabilidad y utilización del equipo.
 Eficiencia del servicio por el personal.

3.6.2. Costos del programa de mantenimiento preventivo:

Costos anuales:
Es una ventaja para cualquier empresa tener los costos de
mantenimiento bajo, además esto también demostrara cuan eficiente es
el PMP, a continuación se muestra la plantilla de mantenimiento de la
planta de tratamiento de agua:
 PLANTILLA DE MANTENIMIENTO MAQUINARIA Y/O
EQUIPO DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA
AJEPER S.A
$0.00 $0.00
MAQUINA Y/O EQUIPO GASTO IMPORT. OVERHA
MENSUAL ANUAL ULL TIEMPO OBSERV
MANTENIMI DE (USD) OVERHA ACION
ENTO (USD) REPUES ULL Gasto
TOS (AÑOS) Anual
(USD) Mant.
TRATAMIENTO DE AGUA 185.00 0.00     2220  
BATERIAS DE
DESMINERALIZADO 30   1800 3 360
ABLANDADORES 25   1800 3 300
CISTERNAS AGUA
DESMINERALIZADA 0   1000 3 0
CISTERNAS AGUA BLANDA 0   1000 3 0
HIDRONEUMATICO AGUA
DESMINERALIZADA 15       180
HIDRONEUMATICO AGUA
BLANDA 15       180
FILTRO DE ARENA 15   1000 2 180
FILTRO DE CARBON 10   1000 2 120
FILTRO PULIDOR 5       60
AQUAFINE 70   2500 5 840

IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

 La realización de este plan de mantenimiento permite observar y cuantificar la
importante tarea del mantenimiento preventivo en la planta de tratamiento de
agua.
 Permitió reducir los tiempos de parada de maquina por emergencias.
 Conocer la fiabilidad de los equipos y maquinaria durante su funcionamiento.
 Garantizar el óptimo funcionamiento de los equipos.
 Reducir costos por mantenimiento correctivo.

Se recomienda:
Considerando que la confiabilidad de los equipos disminuye durante su
funcionamiento, verificar mediante los informes en qué medida disminuye.
Capacitar permanentemente al personal responsable del PMP.
Verificar el cumplimiento de las órdenes de trabajo.
V.- BIBLIOGRAFIA.
 Planeamiento y programación del Mantenimiento- TECSUP.
 Implementación del mantenimiento preventivo, predictivo y productivo total-
Colegio de ingenieros del Perú –Lima-Perú.1995.