Optimización de Costos de Mantenimiento a través de la
Implementación del Cuidado Básico de Equipos
y Mantenimiento Menor por Operaciones
Eynar Sarmiento Velásquez.
Mansarovar Energy Colombia Ltd.
Cll 100 # 13-21.
Bogotá- Colombia
Resumen
Esta ponencia se enfoca en presentar un
modelo para el aseguramiento de la estrategia
de mantenimiento involucrando directamente al
personal de operaciones de las facilidades de
producción. Muestra cómo se materializa la
implementación de las tareas del plan de
mantenimiento (RCM, RBI, SIS) en el día a día
del personal de operaciones. Y cuál es la
interrelación para garantizar el cumplimiento
de las directrices de mantenimiento hacia la
operación.
Se muestra cómo se establecen altos niveles de
comunicación mantenimiento – operaciones –
mantenimiento. Con miras a que operaciones
se involucre en el mejoramiento de la
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad
a fin de lograr mayor rentabilidad y estabilidad
en la operación. Además se explica cómo el
ingeniero de confiabilidad puede justificar ante
la gerencia la inversión relacionada con la
implementación del programa, a través de
indicadores como VPN, ROI, Tiempo de
recuperación de la inversión.
El caso describe los elementos clave que deben
ser tenidos en cuenta para lograr que las tareas
de mantenimiento preventivo, correctivo,
predictivas y a falla que forman parte del plan
de mantenimiento, tengan su asiento fuerte y
sostenido en las áreas operativas del negocio.
Se muestra el beneficio obtenido con la
ejecución de estas tareas por parte de
operaciones y se muestran los requerimientos
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Edison Cordoba Moreno.
Best Process SAS.
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Bogotá- Colombia
mínimos que debe tener el plan (recursos,
software, equipos etc.) para que sea exitoso.
Este caso de negocio se desarrolla en el sector
Oíl & gas en una compañía líder en Colombia
en la extracción, tratamiento y transporte de
Crudos pesados, la cual cuenta con más de 300
pozos productores, 4 estaciones de recolección
de crudo y estaciones de tratamiento y
despacho.
Caso Base de Mejoramiento
La organización es consciente de la necesidad
de usar procesos y/o procedimientos para
gestionar y controlar la ejecución de los planes
de gestión de activos en la fase de operación
del ciclo de vida, pero en la actualidad su uso
es limitado y no se tiene un mecanismo
estructurado para verificar la correcta
utilización y/o operación de los activos. No se
han implementado rutinas de monitoreo para
los equipos por parte del personal operativo, no
se han establecido formalmente los límites de
operación segura de los equipos y estos no han
sido debidamente comunicados al personal de
operaciones.
No se asegura la información de los turnos de
operaciones, y esta no se registra en forma
estructurada lo que dificulta su consulta y
trazabilidad por la organización y las áreas de
mantenimiento y confiabilidad. Tanto el
mantenimiento de las facilidades como las
inspecciones de variables de confiabilidad han
sido tercerizadas con un costo importante para
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el negocio. 17,36 USD por inspección. El costo
por inspección en operaciones es de 0,2 USD.
El Cuidado básico de equipos realizado por
operaciones no llega al 1% frente a valores en
la industria del 17%.
El cuidado Básico de Equipos se define como
aquellas tareas de monitoreo y estudios de RCM (Mantenimiento Centrado en
reacondicionamiento que son realizadas por el
personal de operaciones para mantener en o
restaurar la condición de los activos a cargo.
Este cuidado básico realizado por operadores
puede representar entre un 20 y un 25% de
reducción anual en los costos de
mantenimiento rutinario de las estaciones
objeto de este estudio.
Situación Futura
La organización, contara con un sistema de
gestión operacional estructurado, que
monitoree las variables que definen la
operación correcta de los equipos y sistemas
que componen sus procesos, contará con un
sistema de información confiable, auditable y
trazable soportado en los reportes de turno
operativos que asegure la continuidad
operacional del campo, tendrá procedimientos
para todas sus actividades críticas, mantendrá
los equipos siempre dentro de las ventanas
operacionales de integridad y nuestros
operadores demostrarán su sentido de
pertenencia por los activos a través de la
ejecución del cuidado básico de los mismos
para garantizar una operación confiable, segura
y rentable.
Tabla I. Número de tareas por frecuencia de inspección.
Fuente: Autores con base a RCM
Actividades Previas al inicio del proceso de
Implementación
Identificar las tareas de Mantenimiento Menor
Para la identificación de las tareas a
implementar se debe tomar como base los
Confiabilidad por sus siglas en inglés)
realizados a la instalación, en este caso estudio,
se identificaron 172 tareas de inspección las
cuales se distribuyen así: 30 con frecuencia de
revisión trimestral, 10 mensual, 50 con
frecuencia de inspección una vez por turno, 20
con revisión anual, 32 con revisión cuatro
veces por turno y 30 con revisión una vez al
día. Ver tabla I.
Identificar modos de falla a controlar
Para desarrollar esta fase de manera efectiva
hay que tener en cuenta las siguientes
premisas:
 Todas las tareas que se incluyan en la
rutina operativa, “deben pegarle” a alguno
de los modos de falla identificados en la
facilidad.
 No puede haber tareas en la ruta de
Cuidado Básico del operador que no sean el
resultado de un análisis de riesgo y/o
confiabilidad estructurado y validado por el
departamento de ingeniería y confiabilidad.

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Con base en esto, se implementan tareas a ser • Lubricación y engrase

ejecutadas por parte del personal de • Monitoreo de condición de aceite lubricante
operaciones para garantizar la atención • Reposición de niveles de aceite
temprana de las desviaciones detectadas en los • Monitoreo de Vibración
equipos. Estas tareas corresponden y están • Monitoreo de temperatura
• Reemplazo de indicadores de presión
encaminadas a evitar la ocurrencia de los
• Reemplazo de indicadores de temperatura
modos de falla más representativos • Cambio de Bombillos
identificados en los RCM como se indica en la • Limpiezas menores
tabla II.
Tabla II. Modos de falla dominantes campo estudio
Modo de Falla # tareas %
Falla rodamientos 72 41%
Falla lubricación 40 23%
Error medición 15 8%
Desgaste 13 7%
Válvula atascada 12 7%
Falla Válvulas 6 3%
Taponamiento filtros 6 3%
Desconfiguración 5 3%
Falla internos 4 2%
Falla Sistema enfriamiento 3 2%
Falla Bomba de Agua 1 1%

El 41% de las tareas implementadas, buscan
evitar la ocurrencia modo de falla relacionado
con falla de Rodamientos, el 23% la
ocurrencia de falla de lubricación, el 8%
errores de medición, el 7% el atascamiento de
válvulas, el 7% desgate de mecanismos.
También se implementaron tareas
correspondientes al 3% para evitar el
taponamiento de elementos filtrantes, el 3%
para evitar desconfiguración, el 3% para evitar
fallas de válvulas, el 3% para evitar fallas en
los sistemas de enfriamiento, el 2% para
controlar la falla de internos y el 1% para evitar
la falla de bombas de agua.
Identificar tareas típicas de Cuidado Básico de
Equipos
Las tareas típicas a realizar por los operadores
del campo son:
Con las tareas descritas se atacaron los modos
de falla identificados en los cuales el aporte del
operador es significativo para garantizar la
confiabilidad y mantenibilidad de los sistemas.
Realizar balance carga de trabajo de los
operadores
Para garantizar que las tareas a realizar por
parte de los operadores sean aceptadas y
controlar el cambio, se debe realizar la
medición de la cantidad de trabajo adicional
que involucraría realizar las nuevas tareas, para
lo cual y de acuerdo con el análisis de RCM
mostrado en la tabla III, se puede concluir que
el 89,6% de las tareas que se incorporarán a la
ruta de Cuidado Básico de Equipos del
operador ya son ejecutadas por el operador y
solo un 10,4% corresponde a tareas nuevas.

Tabla III. Distribución tareas ejecutadas por el operador

Estatus de la Cantidad %
tarea
Existente 102 59,3
Modificada 53 30,3
Nueva 18 10,4
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Es aquí donde radica la oportunidad del área de Este punto concluye con la elaboración del
mantenimiento para direccionar y gerenciar estándar para las prácticas de Confiabilidad
este gran volumen de trabajo que realizan los operacional Integral del campo.
operadores y convertirlo en una herramienta
para mejorar los costos de la estrategia de
mantenimiento de la facilidad.

Cómo se hace la Implementación de las

tareas de Cuidado Básico?

Etapa 1. Sensibilización. Esta etapa busca

crear conciencia e influencia en el personal
para que perciba el valor y la Importancia de
los temas concernientes a la confiabilidad
operacional integral. Incluye: Taller de líderes Figura 2. Ejemplo política Cuidado Básico
de confiabilidad operacional, Talleres de las
prácticas a implementar (Rondas Estructuradas, Etapa 3. Acompañamiento en la ejecución.
Ventanas Operativas, Entregas de Turno, Esta etapa consiste en brindar el
Cuidado Básico de Equipos y Desarrollo de acompañamiento necesario al personal de
Procedimientos). En este punto en el caso operaciones para que interioricen las tareas
estudio, se ejecutaron 486 horas hombre de identificadas que optimizan el costo del plan de
capacitación en las diferentes prácticas que mantenimiento de la instalación. En este caso
soportan el cuidado Básico de Equipos. estudio, se dieron más de 600 horas hombre de
Sensibilización por practicas Estación El Sauce acompañamiento en campo a los operadores a
través de ingenieros facilitadores capacitados y
VENTANAS OPERATIVAS
entrenados para esta tarea.
21%
CUIDADO BASICO DE EQUIPOS
17%

Etapa 4. Implementación reportes de turno.

RUTINAS OPERATIVAS Otros
Se implementaron los reportes de turno digital
34%
23%
para los operadores del campo y se elaboraron
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
más de 1050 reportes hasta lograr su
17%

sostenibilidad. Se llevó monitoreo estricto del

REPORTE DE TURNO
22% cumplimiento de los mismos. Ver figura 3.
Figura 1. Capacitación requerida para Cuidado Básico de equipos en
Ejecución reportes de turnos Gerencia Oleoducto
operaciones
10 Septiembre al 31 Diciembre 2012

Etapa 2. Diseño de estándares para

85% 98%
soportar las practicas a implementar. Esta
81%
etapa consiste en la elaboración del modelo
conceptual con el cual se construirá la práctica Reportes de turno Gerencia Oleoductos

que se desea implementar. El resultado 7%

esperado de esta etapa, es la definición, sept oct Nov Dic

acuerdo y documentación de los Estándares
que soportarán las prácticas. Figura 3. Eevolución implementación reportes de turno operativos

Este punto es vital, toda vez que es a través de

los reportes como la operación se comunica
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con las demás áreas de la organización y las impacto sobre la disponibilidad del equipo. Ver
demás áreas de la organización se enteran de lo figura 6.
que sucede con los activos en la operación.

Etapa 5. Diseño de rutinas de Cuidado

Básico. Luego se procedió a diseñar rutinas de
inspección en las cuales se incluyeron las
tareas identificadas en el RCM y que optimizan
el plan de mantenimiento teniendo como base
al operador. Estas rutinas indican al operador,
los diferentes puntos y aspectos que debe
revisar de manera sistemática y lo orientan
acerca de los valores aceptados en los cuales
debe mantener la variable. Ver figura 4. Figura 6. Ventana operativa de equipos

En el día a día del operador cuando se

Figura 4. Evolución implementación reportes de turno operativos
Igualmente se llevó un control estricto, sobre el
cumplimiento de las rutinas y con ello la
optimización de los costos de inspección del
campo y su impacto en el mantenimiento
rutinario. Ver figura 5.
sobrepasa algún límite fijado, el sistema le
genera una alerta tipo “No Conformidad” la
cual el operador debe investigar, documentar y
atender con base a su rol en la organización.
Esto es clave para evitar que gran cantidad de
tareas que corresponden al Cuidado Básico de
Equipos, sean trasladadas al personal de
mantenimiento, haciendo más costoso el plan
de la instalación y una atención tardía de las
necesidades del equipo.
Resultados Culturales de la implementación
Incremento de la Atención de Eventos por
parte de Operaciones

Durante el proceso se observó que se

incrementaron los niveles de atención de no
conformidades por parte del personal de
operaciones pasando de un tímido 1% a un
23%. Ver figura 7.

Figura 5. Cumplimiento en la ejecución de rutinas por operadores

Etapa 6. Control de Límites operativos. Es

de vital importancia que se monitoree y
controle el cumplimiento de los límites en los
cuales deben mantenerse los equipos ya que
esto evita el envejecimiento prematuro de los
mismos por fatiga, stress, etc. Y por con
Figura 7. Atención de eventos de Mantenimiento
siguiente las fallas prematuras que tienen gran

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Reducción en el número de “OT” generadas a
Mantenimiento.
Este incremento en los niveles de atención por
parte del personal de operaciones representó
una reducción en el número de Avisos “OT”
del 33% que el área de mantenimiento atendió
en el periodo evaluado. Ver Figura 8.
Identificación de Malos Actores Operacionales
Como resultado de esta mayor interacción de
los operarios con los equipos y sus límites
seguros y confiables de operación, se
identificaron los tags (parámetros) mas
violados y que interfieren con el
mantenimiento de condiciones óptimas de
operación para los cuales la organización
realizó un plan de mejora a fin de garantizar la
conformidad y seguridad de la operación.
Figura 8. Evolución pedidos de mantenimiento por parte de operaciones
Cálculo de Beneficios Económicos de la
Implementación
La metodología empleada para el cálculo de
beneficios se describe a continuación.
Beneficios brutos. Para calcular los beneficios
brutos se procederá con la siguiente fórmula:
Beneficio Bruto (USD) = RFEO + RFEVI + RCMTOR
Donde:
• RFEO: Corresponde a la diferencia entre el
caso base y el valor anual o proporcional
alcanzado en la reducción del porcentaje de
participación del error operacional en los
eventos de perdida.
• RFEVI: Corresponde a la diferencia entre el
caso base y el valor anual o proporcional
alcanzado en la reducción de eventos
relacionados con Eventos Violatorios de
Integridad.
• RCMTOR: Corresponde a los beneficios
alcanzados con la implementación del cuidado
básico de equipos por los operadores, expresado
en la reducción de los costos de mantenimiento
rutinarios exigido en el plan de mantenimiento
anual.
Costos operacionales. Los costos
operacionales corresponderán a las cifras del
presupuesto de gastos de la vigencia anual
requeridos para implementar la propuesta.
Estos son: Costo anual del acompañamiento de
los asesores para el proceso y/o mantenimiento
de los equipos y herramientas que se adquieran
para el programa, por ejemplo: Terminales
portátiles, Analizadores de vibración, Kits de
lubricación, etc.
Inversión del proyecto (Costos de capital).
Se incluyen los costos de Capital asociados
con la implementación del programa estos son:
• Compra de las terminales portátiles para las
rondas estructuradas de operadores de
patio.
• Compra de los kits de tribología para el
Cuidado Básico de Equipos, para
operaciones.
• Costo alquiler o compra del software de
rondas estructuradas y ventanas operativas.
Beneficios netos. Los beneficios netos serán
calculados de la siguiente forma:
Beneficio Netos (USD) = [RFEO + RFEVI + RCMTOR]
– (Ʃ costos Operacionales) – 0,14*Costos de (Ecuación 2)
Inversión del proyecto
Los beneficios de la implementación del
Cuidado Básico de Equipos por parte de los
(Ecuación 1)
operadores para el periodo (Noviembre –
Diciembre) en el caso estudio fue de 25.739
USD, ($ 46.690.200,00).
Los beneficios relacionados con el monitoreo
de variables de confiabilidad, se distribuyen
así: el 90% de los beneficios se han obtenido
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como resultado de la implementación de tareas
fruto de los RCM, el 8% como resultado de
tareas de HSE y el 2% corresponde atareas
para el aseguramiento de la medición. Ver
grafica 10.
Figura 10. Beneficios por origen de la tarea implementada
Justificación Económica para la
Implementación del Cuidado Básico de
Equipos por operaciones del caso estudio
De acuerdo con el análisis de costos,
inversiones y gastos requeridos para el
proyecto del caso estudio (tabla IV) se
encuentra que:
Tabla IV. Análisis económico proyecto Cuidado Básico de Equipos
El margen de contribución del proyecto es de
65,56% lo cual se interpreta así: por cada peso
que se invierta en el proyecto la empresa
obtiene 66 centavos para cubrir los costos y
gastos fijos del proyecto y generar utilidad.
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El estado de pérdidas y ganancias proyectado
para el primer año, muestra que las metas de
monitoreo son suficientes para cubrir los
costos y gastos totales. La rentabilidad sobre la
inversión del proyecto es de 4,2% mensual.
Teniendo en cuenta la estructura de costos y
gastos fijos y el margen de contribución del
proyecto, se llega a la conclusión que el
proyecto alcanza su punto de equilibrio en
$ 398.532.126.
El estado de resultados en el primer año,
muestra una utilidad por 579,85 millones de
pesos. La rentabilidad bruta es del 54,54%
anual. La rentabilidad operacional es del
50,36% anual, la cual se considera buena. La
rentabilidad sobre la inversión del proyecto es
de 33,74% anual, la cual se considera buena.
La viabilidad financiera se determina a través
de tres indicadores, el primero de ellos es la
tasa interna de retorno o TIR la cual es de
1310,77%. se interpreta como: el proyecto
arroja una rentabilidad del 1310,77% promedio
anual.
El segundo indicador es el valor presente neto
(VPN), para su cálculo es necesaria la tasa de
descuento o tasa de interés de oportunidad que
se consideró en el 4,5%, el valor arrojado del
cálculo es $ 2.073.524.755. se interpreta como:
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el proyecto arroja 2074 millones adicionales al
invertir los recursos en este proyecto que en
uno que rente, el 4,5% anual.
El tercer indicador de viabilidad financiera es
el periodo de recuperación de la inversión o
PRI. Se calcula con el estado de resultados
sumando las utilidades y restando la inversión
hasta obtener cero. Se puede afirmar que la
inversión se recupera en el primer año.
Conclusiones
 La implementación del Cuidado Básico de
Equipos es una estrategia apropiada para
optimizar el mantenimiento rutinario, pues
la rentabilidad del programa es de
1310,77%, su VPN de $ 2.073.524.755 y se
recupera la inversión en el primer año de
implementación.
 El beneficio potencial promedio anual con
la implementación del programa para el
campo en estudio es de USD 600.947,48
anuales promedio.
Edison Cordoba Moreno, es Ingeniero de
producción de la Universidad de la Paz, Magister
en Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo y Experto
en Ingeniería de Fiabilidad de la ULPG de Gran
Canaria-España. Especialista en Gestión del
Mejoramiento y la Productividad de la URosario.
Certificado en gestión de Activos físicos por el
Institute Asset Management (IAM) de Inglaterra
con más de 20 años de experiencia en el sector Oíl
& gas. Actualmente se desempeña como Director
de gestión de activos en Best Process SAS para
Colombia.
Para contactos:
Edison Cordoba Moreno
Tel: 3188011240
Email. ecordoba@bestp.co
Dir. Oficina: Cll 124 # 7-35 Oficina 701
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 Con una adecuada implementación y con
acompañamiento al operador, es posible
convertirlo en una actor clave en la
reducción de costos de mantenimiento
rutinario.
 El cuidado Básico de Equipos por
operaciones disminuye la cantidad de
órdenes de trabajo que entran al sistema de
mantenimiento, permitiendo con esto, que
el personal de mantenimiento se concentre
en atender tareas verdaderamente críticas
para el negocio.
Bibliografía
[1] Crespo, A., Moreu de León, P. y Sánchez,
A., “El diseño de un plan de mantenimiento
mediante el método RCM”. Ingeniería y
Gestión de Mantenimiento. Nº 38. Nov./Dic.
2004.
[2] Moubray, J., “Reliability-centred
Maintenance”. Butterworth-Heinemann Ltd.
1992.
[3] Smith, A. M., “Reliability-Centered
Maintenance”. McGraw-Hill, Inc. 1993.
Eynar Sarmiento Velásquez, es Ingeniero de
Sistemas de la UNAD, con especialización en
Gerencia de Proyectos de la Escuela de
Administración de Negocio y Especialista en Salud
ocupacional de la Universidad Agraria de
Colombia. Con más de 25 años de experiencia en el
sector Oíl & gas en el área de Mantenimiento.
Actualmente es Coordinador de Mantenimiento en
Campo Moriche en Mansarovar energy Colombia
Ltd.
Para contactos:
Eynar sarmiento Velásquez
Tel: 3212069910
Email. Eynar_sarmiento@mansarovar.com.co
Dir. Oficina: Calle 100 # 13-21