RESUMEN # 2.

LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA

14 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DEL FABRICANTE MÁS GRANDE DEL MUNDO
Por Jeffrey K. Liker

DOCENTE:
Adalberto Sánchez Ramírez

PRESENTADO POR:
Melissa Valencia Duque

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
INGENIERÍA MECÁNICA
ELECTIVA MÓDULO ADMINISTRACIÓN
INGENIERÍA DE MÉTODOS – GR. 2
2020
En este segundo resumen, se describen los aprendizajes extraídos de los capítulos 12 en
adelante, del libro “Las claves del éxito de Toyota 14 principios de gestión del fabricante
más grande del mundo”. Estos capítulos fundamentan el éxito de Toyota en los principios
del 6 al 14, los cuales se organizan en cuatro conceptos fundamentales. Estos cuatro
conceptos forman la Pirámide “4P” del modelo Toyota, la cual tiene los siguientes
elementos en orden ascendente iniciando desde la base: filosofía, proceso, gente y socios, y
resolución de problemas.
A continuación, se realizará un resumen por cada uno de los últimos capítulos del libro,
iniciando desde el capítulo 12. Al final de cada capítulo se describe el aprendizaje o
enseñanza percibida.

1 CAPÍTULO 12. PRINCIPIO 6 – LAS TAREAS ESTANDARIZADAS SON EL

FUNDAMENTO DE LA MEJORA CONTINUA Y DE LA AUTONOMÍA DEL
EMPLEADO

La estandarización de hoy es el fundamento necesario en el que se basa la mejora de

mañana. Si uno piensa en la «estandarización» como aquello que refleja la mejor práctica
que se conoce hoy en día, pero que se mejorará mañana...llegará lejos. Pero si uno piensa
en los estándares como algo limitador, entonces se parará el progreso. la metodología y la
filosofía
del servicio del ejército norteamericano TWI (Formación Dentro de la Industria), se
estableció durante la segunda guerra mundial, para aumentar la producción y apoyar a las
fuerzas aliadas. Se basaba en la idea de que la manera de aprender sobre los métodos de
organización industrial era mediante su aplicación en el taller y que el trabajo estandarizado
debería ser un esfuerzo colaborativo entre el encargado y el operario.
El señor Cho, presidente de Toyota describe el trabajo de estandarización de la producción
de esta manera: “Nuestro trabajo estandarizado consiste en tres elementos: el takt time
(tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del cliente), la
secuencia
de hacer las cosas o secuencia del proceso, y cuánto inventario o stock necesita tener a
mano el trabajador individual para poder realizar el trabajo estandarizado. Según estos tres
elementos, el takt time, la secuencia y el stock a mano estandarizado, se fija el trabajo
estándar”. El trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los trabajadores y
para que innoven en su puesto de trabajo. Es imposible mejorar ningún proceso hasta que se
haya estandarizado, además de ser un facilitador clave para incorporar la calidad. Cualquier
buen director de calidad en una empresa sabe que no puede garantizar la calidad sin
procedimientos estándar que aseguren la consistencia en el proceso. Los procedimientos de
calidad tienen que ser lo suficientemente sencillos y prácticos para que la gente que hace el
trabajo los use todos los días.
Bajo la dirección científica de Taylor (1947) los trabajadores se veían como máquinas que
se necesitaba fueran lo más eficientes posibles mediante la manipulación de ingenieros de
organización industria y directores autocráticos. La mayoría de las burocracias son
estáticas, enfocadas internamente en la eficiencia, controlan a los empleados, no responden
a los cambios en el entorno, y por lo general a pocos les gusta trabajar en ellas. Sin
embargo, las burocracias pueden ser muy eficientes si el entorno es muy estable y la
tecnología cambia muy poco.
Existen cuatro tipos de organizaciones: Uno puede distinguir organizaciones con extensas
reglas y estructuras burocráticas (mecanicistas) de las que están liberadas de la burocracia
(orgánicas). Su estructura social puede ser «coactiva» o «facilitadora». La estandarización
técnica cuando se combina con estructuras sociales facilitadoras puede resultar en una
“burocracia facilitadora”.
 Figura 1. Burocracias coactivas versus las facilitadoras.

Los sistemas facilitadores son sencillamente los métodos con la mejor práctica, porque se
diseñan y mejoran con la participación de la fuerza laboral. Los estándares ayudan de
verdad a la gente a controlar su propio trabajo. El modelo Toyota muestra que, para
permanecer competitivo año tras año y seguir entre los líderes industriales, una empresa
debe tener estándares viables y facilitadores de modo que pueda continuamente mejorar sus
procesos repetitivos

1.1 APRENDIZAJE PERSONAL DE ESTE CAPÍTULO

Los procesos estandarizados siempre se pueden mejorar, además deben ser sencillos y
práctico para que el operario lo pueda seguir día a día. La estandarización promueve el
trabajo
en equipo mediante una comunicación efectiva, al enseñarles a los empleados una
terminología, habilidades y reglas de juego similares. Los estándares tienen que ser lo
suficientemente específicos como para ser guías útiles, pero lo suficientemente generales
como para permitir alguna flexibilidad. La clave está en lograr que los trabajadores también
aporten y construyan esos estándares, los mejoren.

2 CAPÍTULO 13. PRINCIPIO 7 – UTILICE EL CONTROL VISUAL DE MODO

QUE NO SE OCULTEN LOS PROBLEMAS

En japón hay los «programas de las 5 S» que abarcan una serie de actividades para eliminar
los despilfarras que contribuyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajos.
Las cinco S juntas crean un proceso continuo de mejora del entorno de trabajo:
1. Clasificar: Revise las piezas y guarde sólo lo que se necesita y elimine el resto.
2. Ordenar (orden): «Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.»
3. Limpiar (limpieza): El proceso de limpieza muchas veces actúa como una forma de
inspección que expone las anomalías y las condiciones previas a una avería que pueden
dañar la calidad o causar el fallo de la máquina.
4. Estandarizar (normalización): Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y
controlar las anteriores tres S.
5. Sostener (autodisciplina): Mantener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso en
curso de mejorar.
Los sistemas lean utilizan las 5S para apoyar a un flujo continuo para lograr el takt time.
Las 5S son también una herramienta para ayudar a que los problemas se hagan visible y, si
se usan de una manera sofisticada, pueden ser parte del proceso de control visual de un
sistema lean bien planificado.
El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que
nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar.
En un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información justo a
tiempo de todo tipo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y
proceso.
El Principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el flujo. Las
desviaciones del estándar deberían ser las desviaciones de lograr el takt time con una pieza
a la vez. De hecho, muchas de las herramientas asociadas con la producción lean son los
controles visuales usados para hacer visibles las desviaciones del estándar y facilitar el
flujo. Un ejemplo de control visual es el sistema en Hebrón, de preparación de pedidos.
Una de las innovaciones más grandes en control visual del sistema de desarrollo de
producto de Toyota, considerado una referencia mundial, fue la Obeya (gran sala) que se
usó en el desarrollo del Prius.
Toyota exige a sus líderes a generar informes en un formato de hoja A3 (informe A3), no es
un resumen, es un informe completo que documenta un proceso, usando figuras y gráficos.
Por ejemplo) un A3 de resolución de un problema, lo mencionaría sucintamente,
documentaría la situación actual, determinaría la causa raíz, propondría varias soluciones
alternativas y la solución recomendada, y añadiría un análisis coste-beneficio

2.1 APRENDIZAJE PERSONAL DE ESTE CAPÍTULO

Hacer uso de un conjunto integrado de controles visuales o un sistema de control visual

diseñado para crear un ambiente transparente y libre de desechos, permite identificar los
problemas que se puedan estar ocultando en las líneas de producción, permite al operario
identificar si está realizando su tarea adecuadamente o si debe mejorar en sus tiempos o
procesos.
Es importante hacer uso de gráficos y tablas de gestión visual instalados en una parte visual
de las plantas de producción (mostrando el grado de avance, los costes, etcétera/en una hoja
de papel) para que tanto los operarios como los jefes de área puedan identificar los
problemas o aciertos del proceso. Usar una pantalla electrónica no funciona si sólo una
persona usa esa información. Los gráficos de gestión visual deben permitir y facilitar la
comunicación. Un sistema de control visual bien diseñado aumenta la productividad,
reduce los defectos y los errores, ayuda a cumplir los plazos, facilita la comunicación,
mejora la seguridad, baja los costes y normalmente les da más control a los trabajadores
sobre su entorno.