.

-
 Contenido
o
El diseño a su servicio
I. IntroducCión 9
2. Qué es el ({diseño de servicios!! 15
copyright 2010 ©por Index Dook S.L.
2.1. Qué es lo que entendemos por "servicios" 17
Consell de cent 160 local 3. 08015 Barcelona 2.2. Las características de los servicios 22
Te!.; +34 934 545541 Fax.: +34 934 548 43 8
ib@indexbook.com 2.3- El diseño y los servicios 26
www.indexbook.com 2.4. La aparición del "diseño de servicios" 30
©Edición: Index 800k 2.5. El enfoque mecanicista 33
©Texto: Xenia Viladas
2.6. El enfoque holístico en el diseño de servicios 39
2.7. La extensión hacia el diseño social 41
©Oiseño: Xavier Alamany
3. Ejemplos 45
ISBN 978-84-92643-50-9 3. I. APiece of Pie 49
Todos los derechos reservados. 3.2. Engine 57
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida 3-3- Fuelfor 63
en ningún formato de papel o electrónico. sin el
consentimiento del editor o de los propietarios de 3-4. Plot 70
los derechos.
3.5. Smart Design 77
Impreso en Arts Grafiques Orient 3.6. STBY 82
Dep. Leg.: 8-11.988-2010
3.7. Total Tool 89
4. Cómo se hace 93
4.I. Metodología del diseño de servicios 95
4.2. RepresentaciÓn visual 102
S. Cómo se aplica 105
Las bases del modelo 108
5.1.
5.2. La aportación del diseño de servicios al negocio 134
6. Recomendaciones y conc:1usiones 137
7. Glosario de términos 141
8. Referencias bibliográfrcas 153

7
I '
La primera idea que me había hecho sobre el diseño de servicios
era que se trataba simplemente de la aplicación de la metodolo-
gía del diseño de producto, lo que toda la vida venimos llamando
"diseño industrial", a un producto intangible que se denomina
"servicio"; así de simple. Cuando me decidí a profundizar sobre
el tema, me di cuenta de que no era tan sencillo. Mientras bucea-
ba entre los textos de los expertos en la materia, los de sus gurús
y los de sus académicos, llegué hasta pensar que era algo que no
tenía 9ada que ver... ¡ni siquiera con el diseño!

Finalmente, una vez digerida la información yhecha la reflexión,

concluyo que las dos ideas son ciertas: el diseño de servicios uti-
liza metodologías ya probadas en el diseño de objetos y de se-
ñales, pero también es, en cierta forma, una disciplina nueva y
compleja: 1) porque muchos de los servicios que tenemos ahora
son productos nuevos yde una complejidad inusitada, 2) porque
el diseño también es una materia difícil de aprehender en toda
su extensión y 3) porque ambos conceptos, diseño y servicios,
son intangibles y, como tales, tienen un sistema de formación
del valor que nos resulta arduo de entender y sistematizar. Ar-
duo, sí, pero en ningún caso imposible. Así que me decidí a es-
cribir lo que había aprendido, para compartirlo.

Para los que no tengan ganas de leer todo el contenido de este

libro, puedo avanzar las conclusiones en que aseguro que
se puede demostrar que el diseño de servicios, con sus herra-
mientas propias y su metodología particular, es capaz de apor-
tar valor en todas las fases del proceso de desarrollo de un nuevo
servicio; y donde recomiendo, por lo tanto, que se incluyan
los servicios de expertos a la hora de pensar en el desarrollo de
un nuevo servicio, valga la redundancia.

,
 De todos modos, puesto que el 70% del valor de la renta de los paí-
ses occidentales procede del sector servicios, tengo muchas proba-
bilidades de que los que lean este texto se den por aludidos y pien-
sen que sería interesante ver con más detalle cómo sucede esto.
Para éstos, he redactado una breve reseña sobre qué es el diseño
de servicios (capítulo 2), remontándome a los orígenes y trazan-
do, a grandes rasgos, las principales corrientes de la disciplina. A
modo de ilustración práctica, he solicitado a empresas especia-
lizadas que aportaran una variedad de ejemplos (capítulo 3) para
comprender mejor qué hacen los que se dedican a esto. Apartir
de esta aplicación real, por un lado, y de la teoría, por el otro,
ofrezco una descripción sintética de cómo se hace el diseño de
servicios (capítulo 4).
Para los que tengan interés en profundizar, sigo con la explicación
de cómo se aplica el diseño de servicios"(capítulo 5) elaborando un
modelo muy simple para comprender dónde y cómo se realiza la
formación de valor. No se trata más que de una hipótesis que se
debe interpretar como una ayuda para la reflexión sobre el tema,
pero en ningún caso pretende ser una guía práctica de aplicación.
Amodo de conclusión, formulo una seri.ede recomendaciones y
concl!l5iones (capítulo 6) para facilitar la incorporación del dise-
ño a la industria de los servicios.
Aesto he añadido: un glosario de términos (porque esta disci-
plina está plagada de neologismos y barbarismos) y una lista de
referencias bibliográficas yen Internet, para que cada cual pueda
hacerse una idea más precisa de cada cosa en función de su in-
terés en la materia.
12
Quiero subrayar aquí el hecho de que he escrito este volumen,
no desde la experiencia profesional, sino desde la curiosidad in-
telectual por el tema. Por lo tanto, cito más a otros autores yex-
preso menos mi opinión personal que en otros de mis escritos.
También tengo que reconocer que este texto es algo técnico y
que su lectura puede resultar ardua, sobre todo por un esfuerzo
de síntesis que me ha llevado a condensar mucho la informa-
ción; su lectura requiere, por lo tanto, algo de atención y algo de
voluntad.
Mi intención al escribir sobre el diseño de servicios es despertar
el interés entre los integrantes de dos colectivos al menos:
• los empresarios y emprendedores, que ojalá acaben este libro
con una idea clara de para qué, cómo y cuándo un diseñador les
puede ayudar a mejorar su idea de negocio
• los diseñadores profesionales, que tal vez quieran ver en el di-
señode servicios una oportunidad de especialización con mu-
cho futuro.
Si logro este fin, me daré por satisfecha. Solo espero que mis lec-
tores lo estén también.
13
'1

-
Dué es el ((diseño de servicios» '2
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Puntas de Interacción Diseño social '1'l1:.

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11:
 Qué es lo que entendemos por «serviciosll
2.1

Una -casa es un bien físico que tiene un valor contable, que se Bien físico vs.
aprecia o se deprecia, pero que sigue formando parte de nuestro servicio
capital, de nuestro patrimonio; si la vendemos, pasará física-
mente a formar parte del patrimonio del comprador. Para man-
tener la casa en buen estado tenemos que contar con electricis-
tas, fontaneros, pintores, carpinteros, etc. Al pagar las facturas
que nos presentan, no adquirimos la titularidad de ningún bien,
sino que remuneramos el tiempo y el conocimiento que han de-
dicado a la mejora de alguno de los nuestros, en este caso: una
instalación eléctrica, un grifo que goteaba o la reja oxidada de
un balcón. Todos esos oficios no venden nada sino que prestan
sus servicios. De la misma forma, podemos solicitar servicios
personales (al quiropráctico o al peluquero), servicios jurídicos
(al abogado, al procurador o al notario), de restauración (en ba-
res, cafeterías y restaurantes), de ocio (en el cine, en el parque
de atracciones o con los juegos de ordenador) o bien servicios
públicos (la enseñanza, la sanidad, el orden público, la limpie-
za viaria o el alumbrado). Tal como lo hacemos las personas, las
empresas también contratan proveedores de servicios: de man-
tenimiento, de asesoramiento legal, de transporte o logística, de
seguros o servicios bancarios, que contribuyen a configurar a su
propia oferta de productos y a hacerla llegar hasta sus clientes.

No existe una definición que pueda abarcar de forma precisa ac- Defmición de
tividades tan dispares como las descritas, a menos que sea muy servicio
genérica. La OCDE' (2000) describe los servicios como "un grupo
diverso de actividades económicas que incluyen a los subsec-
tores de alta tecnología y aquellos intensivos en conocimiento ,
a la vez que sectores intensivos en mano de obra y trabajo de Organización para
la Cooperación
baja cualificación. En varios aspectos los servicios se diferen- yel
'¡ Desarrollo
cian mucho de la manufactura pero estas distinciones hoy día Económico

17

se están disipando. [.... Los servicios) típicamente incorporan la
prestación de valor añadido procedente de las personas en for-
ma de trabajo, asesoramiento, habilidades de gestión, forma-
ción, intermediación y similar." El que una institución como
ésta proponga una definición tan alambicada de un sector que
sin embargo reconoce de extrema importancia para el desarrollo
de los países de su zona, no hace más que poner en evidencia la
dificultad a la que nos enfrentamos.
Cambio de En efecto, desde la revolución industrial sabemos cómo fabricar
modelo
un bien, o muchos a la vez, y sabemos qué hay que hacer para
mejorar sus prestaciones, o para hacerlos más baratos, o más bo-
nitos. Por el contrario, la función de producción de los servicios,
en tanto que procesos o secuencias de operaciones, sigue siendo
un concepto elusivo a pesar de que los servicios están por todas
partes y contribuyen hoy en un 70%.a la creación de riqueza de
los países más desarrollados. Nos está costando tanto pasar del
modelo industrial al post-industrial como nos costó la transi-
ción de la producción artesanal a la industrial. Para cruzar ese
umbral y avanzar en la edad moderna, tuvimos que aprender a
manejarnos con planos, diagramas, cronogramas, mediciones y
escandallos, todo aquello que permitía organizar la producción
para que se pudiese repetir y optimizar de forma consistente; es
curioso pensar que tal vez sea esa misma necesidad de aplicar al-
goritmos a todas las cosas lo que nos está impidiendo compren-
der la complejidad de los servicios, ypor lo tanto, la complejidad
del mercado en el que tenemos que desenvolvernos hoy.
1
mentaba dificultades para desentrañar cómo generaban valor COTEC2004;
Gadrey, Gallouj
los servicios1 y, en consecuencia, se daba por hecho que su pro- et al. 1995; Bitner,
ductividad era muy baja. Así, durante años, el ascenso de los ser- Ostrom et al. 2007
3
vicios se percibía como una derrota de la industria y como una Krugman 1993;
amenaza: si lo único que crecía en la economía eran las activida- Gallouj, Sayona
2009
des de menor productividad, ¿cómo podría seguir manteniéndo-
se el desarrollo? 3
Gadrey propone una formulación abstracta y concisa de los que Definición
deCodrey
son los servicios: "Un servicio es una acción llevada a cabo por
A, a petición de un consumidor (o cliente, o usuario) B, que con-
siste en una operación para transformar una realidad Cque po-
see o usa B; esta transformación a menudo se realiza mediante la
cooperación de Ay B, sin que ello conlleve la producción de un
bien capaz de circular en la economía de forma aislada de su so-
porte C"4. Aún siendo este enunciado más operativo, queda clara
la dificultad de encerrar la idea de producción de un servicio en
una función lineal.
,.
Puesto que no se sabía calcular su valor y su
producción no se sujetaba a las leyesde la
economía industrial, los servicios han sido 4
hasta épocas recientes commodities, bienes Hay que notar que
dentro de lo que
indiferenciados, en los que no valía la pena Gadrey considera
"una realidad e"

Los servicios en la Durante muchos años los servicios sólo se entendían como lo
invertir. ,. habrá que incluir
los estados de
economía ánimo, o la salud de
antagónico a la manufactura y su desarrollo imparable se per- las personas, sin lo
cibía como una amenaza: la teoría económica clásica experi- cual ni los servicios
de ocio ni los
-sanitarios entrarían
en esta definición .

10 ...
 El proceso de Pero el mercado es tozudo y los servicios, pese a todo, han prolife- Esta función de producción, que combina bienes y selVicios 6 de Combinación de
terciorización rado sin cesar por la combinación de diferentes circunstancias: forma sistemática, no resulta en una separación entre los secto- bienes y servicias

res "selVicios" por un lado y "manufacturero" por el otro: todas

• la profesionalización de actividades que anteriormente perte- las empresas tienen un componente más o menos alto de ser-
necían a la economía informal, como por ejemplo las labores do- vicios en su oferta y solo pueden clasificarse en función de esa
mésticas (lavandería o cocina), que hoy se ofrecen y se adquie- combinación 7.
ren en el mercado
• la especialización, fruto de la creciente complejidad de esta Aun admitiendo la dificultad para comprender y definir los ser-
economía del conocimiento, que exige saberes específicos para vicios, sí es posible ir un poco más allá en la comprensión de las
cada cosa característiCas de su gestación y de su funcionamiento.
• la des localización y la subcontratación de grandes organiza-
ciones a unidades de producción más pequeñas y flexibles que,
por lo tanto, proliferan
:. la necesidad de introducir diferenciación en una oferta de pro-
ductos cada vez más homogénea por la rápida difusión de las
tecnologías, lo que da lugar a los lIa.mados "sistemas producto-
servicio" (PSS en sus siglas inglesas) y de los que se hablará más
adelante en el texto.

Organización Estos factores se combinan y se acumulan entre sí para poder

en sistemas
complejos
responder a la ilimitada variedad de la demanda con una confi-
guración.igualmente ilimitada de la oferta, que es posible por la
combinación de y cada uno de los elementos discretos que
configuran un servicio o un PSS. Así, la producción se organiza
en un conjunto de vínculos complejos creados a partir de las co-
nexiones múltiples entre: Bressand. Nicolaidis 1988
6
Alo largo de todo el texto se utiliza la
• infraestructuras, incluyendo la tecnología expresión "producto" en el sentido de
"resultado de la actividad productiva" y por
• servicios, donde se genera el valor lo tanto abarca tanto los bienes (tangibles)
• e "info-estructuras" que son las que permiten que el valor se como los servicios (intangibles)
7
difunda y se comparta 5 Glushko 2006

7" 21
 Las características de los servicios
...
Existen cuatro características principales de
los servicios sobre las que todos los autores
coinciden8 : son intangibles, inseparables,
perecederos y variables. ...
Un examen de dichas características nos da muchas pistas para
comprender más adelante cómo interviene el diseño en su ges-
tación.
Intangibilidad Los servicios son intangibles: no se pueden conocer hasta que no
se realizan, y su transacción entre las partes no entraña el cam-
bio de titularidad en la propiedad de ningún bien. Dos anotacio-
nes a este respecto:
• no hay que confundir el servicio actividad, con el objeto
de dicha actividad: así, el comercio es un servicio y, aunque sal-
gamos del supermercado con el carrito lleno de mercancías que
sí pasan a ser de nuestra propiedad, lo que hace el comerciante
es servir de puente entre el fabricante/productor y nosotros yése
es el servicio que presta.
• a pesar de ser intangibles, en ningún caso el servicio se puede
prestar sin la ayuda de lo que Shostack (1982) llama las "eviden-
cias periféricas" (objetos de pequeño valor que cambian de ma-
nos y son el testimonio de la prestación de un servicio,'como
una entrada del cine, por ejemplo) ni las "evidencias esenciales"
que son aquellos bienes necesarios para realizar el servicio pero
que el usuario no puede poseer por más que contrate el servicio
(desde el espacio físico donde se prestan los servicios hasta la
. 8 lavadora en una tintorería, por ejemplo, o el ordenador en el bu-
Por ejemplo. en
Kotler(2001) fete de abogados).
22
...
Las evidéncias son de suma importancia para
la prestación del servicio porque el usuario
las interpreta como indicio de su naturaleza
y de su calidad: ...
un sillón de barbero inmediatamente nos dice que podemos
contratar los servicios de peluquería masculina, así como una
invitación impresa en un papel de gramaje alto ycon un diseño
gráfico cuidado nos anuncian un acto de cierta relevancia.
La producción y elconsumo de los servicios son insepo;rables ya que Inseparabilidad
ocurren simultáneamente. Por ejemplo, en la medicina: no se
puede realizar una exploración a un paciente hasta que éste no se
presenta en la consulta, de la misma forma que los tele operado-
res no pueden ejecutar su trabajo hasta que alguien no llama para
formular una pregunta o una reclamación.
...
En la medida en que ambas partes (proveedor
y cliente) tienen que en el
momento en el que se presta el servicio, los
dos influyen en su resultado ....
Por eso mismo, los servicios son perecederos: ya que no se pue- Fungibilidad
den almacenar ni transportar. Las cenas que no ha servido hoy
un restaurante no se pueden reconvertir en almuerzos para el
día siguiente: la comida (el género), tal vez sÍ, pero el servicio de
" .
',. " .,,:
recibir y atender a los comensales seda por perdido si no se eje-
cuta en su momento. El problema que esto comporta es que no
se puede adaptar la capacidad instalada a la demanda en tiempo
real: el control de los flujos es un tema que complica enorme-
mente la gestión de los servicios en general.
Variabilidad Los servicios son variables, en la medida que en su prestación in-
terviene una combinación de factores que los hacen distintos a
cada vez: la persona que los presta, el entorno, y finalmente el
factor tiempo. Los servicios son variables porque las personas
lo somos y no tenemos dos veces el mismo comportamiento, ni
siquiera los mejores actores son capaces de hacer dos veces su
papel exactamente de la misma forma. y no solo eso, sino que
en los servicios coinciden, la mayor parte de las veces, dos per-
sonas: el que presta los servicios y el que los disfruta, así que
la interacción entre los dos tiene muchas más posibilidades de
variación que si fuese una sola persona frente a una máquina
que está programada para emitir sus respuestas de forma auto-
mática. Por ejemplo: en una llamada a un banco para hacer una
consulta, sale en primer lugar un menú numérico, automatiza-
do, que va llevando al cliente hacia la persona más indicada para
solucionar el problema; este proceso no cambia, es siempre el
mismo: los cambios en el resultado de la interacción dependen
de la velocidad de respuesta del cliente o de su dicción; una vez
el sistema nos deja en manos de un operador, la conversación
puede tomar muchos derroteros, las dos personas pueden tener
ese día dificultades de expresión, o de comprensión; que hacen
que el resultado esté muy abierto: el cliente puede quedar muy
satisfecho o darse de baja del servicio, furioso, mientras que el
operador puede sentirse gratificado o bien humillado. El número
de opciones aumenta a medida que aumenta el número de per-
·u
sanas que intervienen en la experiencia: por ejemplo, en una vi-
sita a un hospital, los empleados con los que vamos a interactuar
desde que entramos hasta que salimos es variable y todos ellos,
además del médico con el que teníamos cita, influyen en la per-
cepción de la calidad de la atención recibida.
...
Además de las personas y la interacción entre
ellas, la percepción del entorno en el que se
preste el servicio y la subjetividad del factor
tiempo también contribuyen a modificar las
experiencias de los usuarios ....
Estas características de los servicios son las que hay que tener en Marketing
dnervicios
cuenta a la hora de concebir la oferta yde gestionarla. Por ello Kot-
ler, por ejemplo, recomienda que, a las.cuatro variables clásicas
que tiene que tener en cuenta el marketing de bienes (producto,
precio, distribución y promoción), se añadan las de personal, evi-
dencia física y proceso, cuando se trata dé marketing de servicios.
Sabiendo que los servicios dependen en gran medida de la in- Evidencias
y diseña
teracción de las personas con las evidencias físicas, podríamos
pensar que el diseño de servicios consiste en la mera configura-
ción de éstas; para saber si es o no cierto, hay que definir qué es
y qué hace el diseño en la actualidad.
25
L. . j t;I alseno y 'DS sefv,t'DS
....
El diseño ha demostrado ser una actividad
eficiente al servicio de la rentabilidaq de la
empresa, en su aspecto más funcional, y un
catalizador de cambio social si atendemos
a la capacidad que tiene para transformar el
entorno y la vida de las personas. ....
¿Qué diseño? Alos efectos de este texto, conviene dejar de lado las derivas ex-
tremas del diseño: las más artísticas, por un lado, porque por de-
finición no cumplen con el requisito de responder a demandas
específicas, y por el otro lado, aquellas aplicaciones que consisten
únicamente en un ejercicio de ingeniería para la resolución for-
mal de proyectos puntuales en el ámbito más técnico o tecnológi-
co, porque no dejan espacio a la prospectiva. La práctica de diseño
en la que me centro es pues aquella qúe permite dar una respues-
ta creativa e innovadora a procesos que mejoran los objetos, los
signos ylos entornos que utilizan las personas en su actividad co-
tidiana, ya sea de ámbito doméstico o laboral, de ocio, comercial o
institucional, para resolver necesidades de cualquier orden.
Volores del diseño Siendo una disciplina relativamente joven, el diseño se ha con-
vertido en una función apreciada por las empresas por su capa-
cidad de solucionar problemas aprovechando la complejidad y
sacando partido de ella; aSÍ, puede decirse que el diseño, bien
gestionado:
• ídentífrca valor: al captar en el entorno las señales y tendencias
que influyen en las expectativas del consumidor
• genera valor: al ofrecer una solución creativa dentro de las li-
26
mitaciones' y condicionamientos de un proceso de producción
determinado
• y comunica lIalor: porque sabe vehicular de forma eficiente
aquellos ingredientes de la proposición de valor hacia todas las
partes interesadas, estableciendo las relaciones y conexiones
más adecuadas 9.
Hay que reconocer que la disciplina del diseño no es muy cons- Lo visión clásico
ciente del campo de actuación que le ofrecen los servicios hasta
tiempos recientes: el influyente texto de Cooper y Press "The De-
sign Agenda", de 1995, por ejemplo, contempla un papel secun-
dario para el diseño en las grandes empresas de servicios, que se
limitaría prácticamente a formalizar su imagen corporativa.
El diseño de servicios como tal se desarrolla a medida que el pro- El producto
complejo
dueto se va complicando con la incorporación de aditamentos
inmateriales que enriquecen y complementan la oferta y que es-
tán íntimamente asociados a él, como hemos visto más arriba.
Margolih (1995) llama a esto "el entorno del producto", que defi-
ne como compuesto por "todas las condiciones necesarias para
adquirir el producto, aprender a usarlo, seguir sus cambios y me-
joras, proveerle de componentes y mantenerlo en buen estado".
....
El concepto más difundido hoy y que
designa a esta oferta compleja es el de
Product-Service System (pss), el sistema d
,.
producto-servicio, que se define como 9
Viladas 2008
"una oferta de productos y servicios que, 10
Morelli,2002
conjuntamente, satisfacen una necesidad
de un usuario" 10 .....
27
 Los primerosPSS se conciben en origen e intentan complemen-
""
Solución
sistémico
en nuestro mundo ultra-conectado (ultra-
tar el producto con un servicio que le resulte útil al consumi-
dor (por ejemplo, la'venta de pizzas con entrega a domicilio): el
networked) tiene más sentido pensar en el
servicio no se distingue del objeto y es un mal necesario para diseño como un proceso que continuamente
vender mejor. El mercadoevoluciona y el PSS se convierte en una define las normas del sistema más que como
solución sistémica que integra bien y servicio yque se desarrolla
el resultado de su actividad". ""
por la interacción de productores y consumidores: IKEA es un -
PSS en el que la multinacional sueca pone los muebles, el alma-
cén y el catálogo, yel consumidor pone el transporte, el montaje Antes de llegar a este estadio, el diseño de servicios ha pasado
y la decoración n. por varias etapas, como veremos a Continuación.

Solución o Siguiendo esta lógica, un PSS puede abarcar una oferta indi-
necesidad
individual/
vidual o un sistema más amplio que solucione una necesidad
colectivo colectiva o social, como por ejemplo un comedor infantil auto-
gestionado en el que los padres se organizan para seleccionar,
comprar y preparar la comida y albergar, cuidar, y tal vez inclu-
so transportar hasta su domicilio, a los niños que lo frecuentan,
que necesitan de medios de locomoción, locales y uti-
llaje

El papel del ¿Cuál es eÍ papel del diseñador en este nuevo tipo de oferta?
diseñador Siempre
: ,. ,
-
según Morelli (2006) "mientras que el desarrollo de
.

artefactos físiCos se basa en el análisis de sus dimensiones, de

su, estética y de sus características tecnológicas y mecánicas, los
servicios introducen nuevas variables como: la dimensión tem-
poral, la interacción entre las personas y otra dimensión menos
visible que tiene que ver con los referentes culturales y las cos-
tumbres sociales", En palabras de Thackara (2005, p. 224): "En el
pasado el diseño trataba de la forma y la función de las cosas [y
se entregaba] en forma de un plano. [Mientras que ... ]
n
Morelli,2007

28 29
 La aparición del "diseño de servicios))
2.4

Shóstock la El texto seminal de Shostack "Cómo diseñar un servicio", pu-
pionera
blicado en el European Journal of Marketing en 1982, es el que
sienta las bases para lo que luego será la disciplina del diseño de
servicios tal como la conocemos hoy. Creo importante subrayar
aquí que Lynn G. Shostack no era una académica encerrada en
su departamento universitario: cuando escribió ese artículo, la
autora era Vicepresidenta de Citibank en Nueva York y la direc-
tora de marketing de ese banco para Estados Unidos. Así que el
texto está escrito desde la experiencia y la observación cercana
de cómo funciona una gran empresa de servicios en la realidad.
1982 Yla idea de un diseñador interviniendo en algo puramente
inmaterial era, como poco, inusitada 13.
Desde entonces, las cosas han cambiado; según Cottam (2006), El papel del
diseña
el diseño ha evolucionado a lo largo de la historia y ha encontra-
do en cada momento su papel en el modo de producción corres-
pondiente; como decía Charles Eames, "Ios límites del diseño
son los límites de los problemas", así que en la sociedad tercia-
rizada, el diseño de servicios es el territorio de expansión lógico
del diseño.

El servicio coma Shostack empieza constatando que el servicio, como proceso, se
sistema
puede representar como un sistema molecular compuesto por ele-
mentos, vínculos y evidencias, y propone diferentes sistemas de
representación (diagramas de flujo, cronogramas PERT, etc.) 12 que
pueden aplicarse, no solo para comp.render el servicio ex ante y
diseñarlo mejor, sino también para poderlo modelizar, testear y
replicar. Tratando de la forma en que se idean los servicios, Shos-
tack utilizaba la palabra "diseño" en su acepción de "concepción"
o "formalización"; en realidad, esta autora se dirigía a los inge-
nieros y, sobre todo, a la gente de marketing, recomendándoles
que antes de lanzar un servicio lo ideasen cuidadosamente. Es
en este sentido de "planificación" que Shostack utiliza el térmi-
no "diseño" y acuña el término "diseño de servicios"; estamos en
Apesar de ello, la literatura académica no es muy abundante. De Dos enfoques
la revisión de los textos disponibles se infiere que existen dos
enfoques del tema:
• el primero, que denomino para simplificar "mecanicista", re-
coge la tradición del diseño industrial y trata el servicio como si
se fuese un producto aislado de referencias
• el otro en cambio sería "holístico", puesto que considera el ser-
vicio en toda su extensión y lo concibe dentro deuna lógica de
sistema, es decir, tiene en cuenta todas las interrelaciones de
clientes, proveedores y demás partes interesadas, de los ingre-
dientes materiales e inmateriales, del entorno, etc. En este senti-
do, corresponde a una visión más moderna del dis,eño o a lo que
llamamos diseño estratégico.

11
Ambos son herramientas de planificación
utilizadas en organización y en gestión de
proyectos para tener una representación
completa de todos los pasos del proceso
en el tiempo. las personas responsables
de cada tarea, el presupuesto habilitado al
efecto, etc.
13
Esta clasificación tiene que cruzarse a la vez con otra distinción Dos objetivos
Puede afirmarse que la profesión se ha necesaria para entender la literatura actual en tema de servicios
construido a panir de la práctica del diseño
industrial y que popularmente se entiende de diseño:
por diseño la concepción de objetos. Hablar
de diseño de comunicación, de diseño
de interiores, de packaging, etc. todavía • por un lado están los que se aplican a aumentar la productivi-
resultach,ocante para parle del público en dad de los servicios, en un afán meramente comercial
general; hablar de "diseño de servicios"
es totalmente inaudito y puede resultar
incomprensible.

30

• mientras que existe otra corriente que aplica el diseño de servi-
cios a los problemas de tipo colectivo, en lo que a veces se deno-
mina diseño "social" o "público", yque se apoya en la co-creación
para lograr el bien común a través de soluciones sostenibles en
sentido amplio
Una disciplina Las herramientas que describen y usan ambas corrientes no
solo no son mutuamente excluyentes, sino que tienen que com-
binarse para una mejor definición del servicio. Con el paso del
tiempo, además, las posiciones se han ido acercando porque 1)
la tecnología impone una lógica de redes y las redes, por defini-
ción, no solo permiten sino que animan a la co-creación, aunque
sea con fines particulares 14, y porque 2) la sostenibilidad es, en
su vertiente social, un objetivo crecientemente compartido y no
solo patrimonio de la cosa pública.
14
Por ejemplo, la venta por internet de cajas
de Lego hechas a medida de I,as figuras que
quieren crear los usuarios, lo cual permite
a la empresa obtener información para,
sacar nuevos productos comerciales más
afines a las expectativas de su público
objetivo.
32
El enfoque mecanicista
2.5
Siguiendo las recomendaciones de Shostack, diseñar un servicio El sistema y sus
empezana , necesanamen
. te por mapeari ' para componentes
e proceso necesano
prestarlo. Al desmenuzar el proceso para representarlo gráfica-
mente hay que identificar los diferentes elementos que lo com-
ponen y establecer los vínculos entre ellos. La principal virtud
de esta propuesta, conocida como blueprinting y que se sigue
utilizando con asiduidad por todos los profesionales del tema,
consistió en hacer entender que un servicio, como un producto,
no se hacía intuitivamente sino que tenía que ser planificado en
detalle porque era un proceso y, como tal, todos los elementos
que lo componen influyen en la totalidad de su desarrollo.
".
La propuesta de Shostack no se limita al
componente mecánico del mapeado, sino
que el mapa es la base para generar una
visión completa de los puntos a tratar a la
hora de concebir un servicio y que son, por
este orden: el usuario, la línea de visibilidad,
los puntos de interacción, las evidencias, los
puntos críticos, los marcos temporales,
la rentabilidad y la posibilidad de réplica. ".
Vamos a verlos en detalle:
• El usuario: Shostack se dirige a ingenieros y directores de mar-
keting y, al poner al usuario en el centro del servicio, reivindica
'",r!
33

"una visión más reflexiva y no tan mecánica" de la concepción
de los servicios. Desde entonces la disciplina ha evolucionado
y hoy sabemos que, puesto que el servicio se crea,!no solo para,
sino en presencia de, ycon, el usuario, el papel de éste es crítico.
Desde el tiempo en que aparecieron los primeros supermerca-
dos o los primeros autoservicios de comida, el papel del usuario
en la prestación no ha hecho más que aumentar, y ello en todo
tipo de servicios (las gasolineras, por ejemplo) y también en los
PSS (los muebles en kit) o en los servicios públicos (la recogida
selectiva de residuos, cuya primera fase de ejecución recae en el
ciudadano); el límite hasta el cual el usuario aceptará esta "devo-
lución" como se denomina en la literatura técnica, tiene que cal-
cularse cuidadosamente estudiando bien sus necesidades, sus
actitudes y su relación con el entorno del servicio.
• La línea de visibilidad que es la marca la diferencia entre
aquellos procesos que se llevan a cabo frente al die'nte o en inte-
racción abierta con el cliente (on stage) yaquellos que se desarro-
llan fuera de su alcance (back stage). Los servicios below the line
(bajo la línea de visibilidad) son tan o más importantes que los
otros, puesto que aseguran que todo el proceso pueda desarro-
llarse con seguridad y fiabilidad; así, los estándares de calidad,
seguridad, respeto medioambiental, de oportunidades,
etc., hacen que en muchos sectores las organizaciones crezcan
más en esta dirección que en superficie: por ejemplo, las uni-
versidades pueden llegar a dedicar más recursos a los procesos
administrativos que a las actividades lectivas o investigadoras.
• Los puntos de interacción, esto es, aquellas situaciones en las
que el usuario se encuentra físicamente con la organización que
·presta el servicio. Shostack ya distingue entre las interacciones
34
15
persona a persona y las interacciones entre persona y máquina Muchas veces se
describe este tipo
o aparato 15, y aconseja que se planifiquen (o diseñen), tanto las de interacción
unas como las otras. El diseño de los puntos de encuentro va a como persona·
tecnología, pero no
ser lo más relevante del diseño de servicio para muchos autores todos los puntos
(Hollins, Britner). Para ser coherentes, hay que contemplar todas de interacción
no·humanos se
las interacciones que se producen a lo largo de todo el ciclo del pueden catalogar
servicio: el conocimiento (cuando el usuario tiene noticias de la coibo tecnológicos;
por ejemplo, los
existencia del servicio, por internet, por televisión, etc.), la utili- expendedores de
turno de muchos
zación, el pago y la referencia (el modo en que el usuario refiere comercios
su experiencia a otros) o la reclamación (cuando hay'incidentes). son artefactos
puramente
mecánicos.
• Las evidencias: como se ha dicho anteriormente, y en termino-
logía de Shostack, las "evidencias esenciales" son aquellos bienes
necesarios para realizar el servicio pero que el usuario no puede
poseer, mientras que las l/evidencias periféricas" son aquellos ob-
jetos de pequeño valor que cambian de manos y que son el tes-
timonio de la prestación de un servicio. Por la época en la que
escribe el artículo, Shostack considera que las evidencias perifé-
ricas no merecen mayor atención, mientras que ahora sabemos
que el branding explota hasta el límite todas las posibles superfi-
cies de comunicación, y nada es ya periférico o accesorio.
• Los puntos eríticos:puntos débiles y posibles cuellos de botella,
que se ponen al descubierto cuando se representa la totalidad
I
del proceso en el mapa; por ejemplo, al mapear una estancia en
un hotel, se advierte la necesidad de conectar todos los departa-
mentos a una misma unidad de facturación para hacer el check
out más operativo.
• Los marcos temporales: que permiten fijar los márgenes de to-
I lerancia del servicio en términos de capacidad y revela las opor-
I
'1
I
 16 18
Norman, 2008 tunidades de mejora; por ejemplo, los tiempos de espera en un mún, estos autores proponen una guía de diseño de servicios Para elJo, Hollins
17 remite a las
Rubinfeld y parque de atracciones en momentos de afluencia provoca colas que parte de una concepción del servicio entendido como un guías de diseño
Hemingway, 2005 y las colas son, por definición, motivo de frustración para los proceso aislado (en oposición al concepto más moderno de sis- de servicios de
usuarios: las animaciones a 10 largo de las colas permiten gestio- la organilación
tema o En su última publicación en la web del De- British Standard,
nar la percepción del tiempo por parte de las personas ymitigar sign Council, fechada en 2006 yactualizada en 2009, se perseve- el equivalente a las
las reacciones adversas 16, normas ISO para el
ra en esta misma concepción del diseño de servicios en el que se Reino Unido.
identifican como claves: 19
Por ejemplo, las
o La rentabilidad: al combinar el precio con los tiempos de ejecu- colas, cuya gestión
ción y la percepción de calidad, se puede analizar cómo rentabi- o el mapeado de los procesos: siguiendo las nociones ya adelan- es objeto de gran
preocupación por
lizar cada una de las fases de un servicio; por ejemplo, podemos tadas por Shostack parte de varios
saber cuánto nos cuesta cada error de cocina o de servicio de sala o la relación de especificaciones para asegurar que se cumplen los
autores.

en un restaurante y podemos solventar el problema en términos criterios de: fiabilidad, seguridad, facilidad de uso, estética, po-
de calidad (disminuir el número de errores), de precio (incorpo- sibilidad de mantenimiento y precio adecuado 18,
rar la posibilidad de fallos al escandallo de precios) o ambos a la o un plan de diseño idéntico al de diseño de productos, pero apli-

vez; en el mapeado de un viaje en avión, se observa cómo hay un cado a un servicio

lapso de tiempo entre que el viajerp acaba de realizar el proce-
so de embarque y el momento en que el pasaje sube a bordo del
avión, así que se pueden identificar oportunidades de negocio
(oferta de restauraCión y de compras),
oLa posibilidad de réplica: modelizar un servicio de esta forma
nos permite establecerlo en localizaciones distantes sin tener J·í
que desplazar el personal; un ejemplo bien conocido de este tipo
de expansión es el de Starbucks, la cadena de cafeterías norte-
americana que ha logrado implantarse por todo el mundo con la
:'.'
misma percepción de calidad por parte de sus clientes gracias en
.(i¡
parte a un diseño de servicios muy avanzado 17,
:,.
La calidad Otra referencia importante y muy citada dentro de este mismo ,,:
.':
enfoque mecanicista es la de Hollins y Hollins: empezando por
el mapeado de los servicios y con grandes dosis de sentido' co- i.
Además integran a la metodología algunas técnicas de la manu- El contral de
factura como: flujos
o el ]ust-In-Time: para contrarrestar el efecto de la característica
de caducidad en los servicios del que se hablaba en un apartado
anterior
• técnica de la "línea de equilibrio", que permite que las opera-
ciones de un servicio se desarrollen de forma fluida porque tiene
en cuenta el tiempo de cada etapa y se eliminan las esperas
• la planificación de la capacidad o control de flujos, para evitar
cuellos de botella y fallos en los procesos 19
Resulta esclarecedora la cita que encabeza este artículo de Ho- El paradigma
llins y que reza: "El proceso de diseño es el mismo tanto si se di- industriol
seña una refinería de petróleo como si se construye una catedral

-í
21: i
37
 El enfoque holístico en el diseño de serllicios
'2.6 ,

o si se escribe la Divina Comedia de Dante" lO, En el fondo, subya- Como dice Morelli (2009), el enfoque anterior es conveniente La visión de
Morelli
ce en esta corriente el paradigma industrial ysu separación entre "cuando el usuario es un receptor pasivo del servicio y el pro-
producción y Consumo. La clave para superar esta:visión radica ceso de producción depende de la capacidad del proveedor de
en el fenómeno de la inseparabilidad de los servicios, comenta- gestionar las variables de tiempo y recursos", Por ejemplo, una
da anteriormente, que se ve potenciada hoy día por las nuevas metodología así se podría aplicar perfectamente a la concepción
tecnologías de la información y la comunicación, que hacen que de muchos de los servicios de la Administración pública, y los
todo esté permapentemente -y mutuamente- sujeto a cambio mejoraría sin duda alguna, Pero la mayoría de los servicios hoy
y que dejan obsoletas, por lo tanto, las viejas normas. no son de este tipo.
20
Según consta en
la web del Design
Frente a esta visión mecanicista, surge otra línea de pensamien- La ecalogia del
servicio
Council, la cita está ¡ to que enfoca los servicios desde un punto de vista sistémico.
sacada del libro The
Design Method, de I Según éste,
1963, y su autor es I
Sidney Gregory, I ...
1
)
I
se trata de diseñar teniendo en cuenta la
".:;
complejidad de la "ecología" que forma '
el entramado de proveedores, clientes,
competidores y observadores, que alimentan
y se alimentan (en sentido figurado) de un
servicio concreto....

En este diseño toma una importancia crucial el análisis estraté- Servicios y

gico y, más concretamente, el análisis de las "partes interesadas" estrategia
(stakeholders) ya que al final van a ser éstas en conjunto, y no ya
solamente el usuario, las que nos permitan aprehender las espe-
cificaciones del servicio en cuestión, Los mapas siguen existien-
do, pero toman formas fluidas de regiones y de curvas de nivel
11, yya no de diagrama de flujos y diagramas de Gantt. Surgen los
11
storyboards (relatos a base de viñetas, como los utilizados para Morelli,2002

38

,"
el cine o la publicidad), que representan diferentes itinerarios
o partes del proceso, y todo tipo de herramientas narrativas que
sirven para identificar problemas pero que a la vez se utilizan
para comunicar los conceptos e informar del funcionamiento de
los procesos.
La psicología Lógicamente, los autores que se inscriben en esta corriente no
del usuario
piensan en no¡mas ISO sino que más bien intentan aprender de
las ciencias sociales cómo interpretar los deseos de las personas:
Chase (2004) defiende que "la percepción es la realidad" y que la
única forma de diseñar para las personas es desde una compren-
sión profunda de sus actitudes. Para ello recomienda la utiliza-
ción de técnicas propias de la psicología del comportamiento y
aplica los criterios de secuencia, de duración y de racionaliza-
ción además de recomendar la empatía y la imaginación para
lograr resultados memorables.
El concepto de Precisamente la idea de la "memorabilidad" es la que inspira el
experiencia
texto precursor de Pine y Gilmore (1999) sobre la necesidad de
trabajar la diferenciación del producto desde el punto de vista de
la experiencia global del usuario, de su vivencia; para ello, Pine
propone la utilización de conceptos extraídos de las artes escé-
nica's, considerandO. que el mercado es un escenario en el que
la oferta se tiene que presentar de forma que deje huella en un
usuario que, no solo asiste al espectáculo, sino que participa ac-
tivamente en él. Schmitt (1999) esta misma idea al
pasarla del campo de la gestión estratégica al del marketing.
La metodología que se describe más adelante se basa precisa-
mente en esta concepción de lo que es el diseño de servicios y,
por lo tanto,no hace falta aquí ahondar más en el tema.
4n
La extensión hacia el diseño social
pI concepto de sistema en red lleva naturalmente el diseño de . Diseño social
servicios hacia el terreno del diseño social (o diseño público, o
diseño para la comunidad, según los autores): en efecto, si un
servicio está por definición conectado a otros como formando
parte de un sistema complejo, la forma en que se diseña este ser-
vicio tiene repercusiones en otros ámbitos que hay que tener en
cuenta, aunque queden fuera de nuestra esfera de decisión.
Manzini (2009) indica dos factores a considerar: Monzini
• la transición hacia una sociedad en red y una sociedad del
conocimiento: cada vez más agentes con mayor conocimiento
están vinculados activamente al sistema y entre sÍ, y por lo tan-
to hay que tenerles en cuenta a la hora de concebir servicios y
artefactos, ya que deja de ser una actuación en solitario e unidi-
reccional (por ejemplo: mi proveedor de correo electrónico me
tiene a mí como clienta, pero sabe que al mandar yo un mensa-
I . je, su sistema queda expuesto ante mi red de contactos: es una
oportunidad y un reto a la vez).
• la necesidad de un cambio hacia la sostenibilidad: una visión
de desarrollo sostenible (no solo medioambiental, sino social y
económico), nos lleva naturalmente a dis.eñar en red y para la red. 2.l
Para ello, Manzini sostiene que la observación de los ejemplos que Ver la web http://
www.slowfood.
han aparecido más o menos (como el software it para ver los
orígenes y las
libre, por ejemplo, o el movimiento Slow 12)'imeden dar las pautas premisas de esta
para la ca-creación de nuevas comunidades de servicios. corriente.
El interés de Manzini hacia los servicios deriva de su alinea- Servicios
sostenibles
miento radical a favor de la sostenibilidad: tomando el relevo
de Papanek, exige del diseño y del diseñador una ética y una
41
 toma de resPonsabilidad hacia lo que hace, independientemente
de que esté o no obligado a satisfacer o a servir las necesidades o
los imperativos de sus clientes.
Muger En el caso de los servicios para la comunidad, la apreciación de
Mager sobre lo que describe como esa "danza dinámica" de per-
sonas con personas, personas con máquinas, y máquinas con
máquinas "que nunca tiene que quedar completamente definida
Magery Evenson,
2008
en especificaciones y documentos" cobra, si cabe, más senti-
24 do. En efecto, las relaciones encadenadas de un servicio que se
Ver la.web hllp:// implanta en Una comunidad ' tiene múltiples ramificaciones. Tal
www.hllarycottam
.com como lo preconiza Manzini y lo demuestra Maffei (2005):
T I
Si la innovación de los servicios llega
a través de un ejercicio exhaustivo de
observación del usuario, cuantos más grupos
e interrelaciones se den en un determinado
servicio, más se complica su definición .....
y, por supuesto, los intentos de ubicar toda esa complejidad en
un simple diagrama de flujos se vuelven estériles.
Cottam Otra corriente que se ha señalado dentro del sector del diseño en
los últimos años ha sido la que se ha dado en llamar el diseño para
la transformación (transformation design): impulsado por una pro-
fesional ecléctica como es Hillary Cottam consiste en aplicar la
forma de hacer dé los diseñadores a cualquier tipo de problema
social que pueda presentarse. ASÍ, la unidad de acción RED, dirigi-
42
da por Cottam e inicialmente impulsada por el Design Council, ha
abordado asuntos de tipo político, educativo o sanitario con gran
osadía y resultados muy bien acogidos por el público. Una anota-
ción interesante que el equipo RED formula acerca de sus proyec-
tos es que las soluciones pueden ser adaptadas y alteradas por la
gente que las usa y puntualizan: "es [un concepto] muy distante
del paradigma del maestro-diseñador". Además de esta pérdida de
la autoría creativa, CoUam advierte que este diseño tiene otras ca-
racterísticas que pueden desconcertar al profesional:
• da forma al comportamiento de las personas y no a las cosas
I • no está nunca concluido, puesto que trata de procesos en mar-
.\
cha, no de proyectos cerrados
• la creatividad aparece en cualquier momento, no necesaria-
I mente ni exclusivamente en la fase de diseño
• las soluciones son las que adopta el grupo y puede que no sean
exactamente las que le parecen bien al diseñador
• las soluciones son fruto de la colaboración entre profesiona-
les del diseño y los demás que participan en el proceso, que a es-
tos efectos pueden considerarse también diseñadores, aunque
lo sean ocasionalmente.
i
1
Los servicios prestados por la Administración Pública se van in- Los servicios
I corporando lentamente a estas discusiones, conscientes de que, públicos
aunque en muchos casos se actúe en régimen de monopolio, la
satisfacción de los administrados es un ingrediente crítico en su
evaluación de calidad.
Acontinuación se ofrecen algunos ejemplos de proyectos de di-
, seño de servicios de diversa índole que dan una visióll aplicada
l de lo anterior.
í
-- -<-- - ....
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 '1
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1

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.. :
Los casos que aquí se exponen han sido,aportados por una va-
riedad de empresas que han nacido para dedicarse al diseño de
servicios, en algunos casos, o que han ampliado sus actividades
de diseño hacia esta área de especialización, en otros.

Los casos no se seleccionaron siguiendo una voluntad científica

de constituir una muestra estadísticamente representativa, sino
por una combinación de factores como la proximidad y la dis-
I ponibilidad.

I El resumen de la participación es el siguiente:

1 ¡
Tipo de e/lente Ambltode Tipo de proyecto Resultado del proyecto
actuación

Público Privado Innovación Desarrollo de Producto Entorno Servicio

::'.
omejora nuevo servicio + servicio + servicio

fuelfor! K Sanidad K K
-,'
"r Salud y K
fuelfor2 K K
bienestar

Total Tool K Movilidad K K

',,,:

A PI"e ofPle '.;::

K Salud y K
K
bienestar

STBY K K Salud y K
K
o;' . • bienestar

Plotl . K Sanidad K
Opencare :;' K

Plot2 K Medios de co· K

BBe 'l: munlcaclón K

Plot3 K Audiovisual K K
Maverlck

Smart Design "

K Comunico· K K
'"
;'i . ciones

Englne ..•.:. K Movilidad K K

,
,
.
·1
,'j.
>1"
" ,/17

Así,sobre los 9 casos presentados 15:
• 4 son para clientes del sector privado, 2 para el sector público y
1 para un consorcio mixto
• 5tratan temas relacionados con la salud y el bienestar, 2 tienen
que ver con la movilidad y las infraestructuras, y 1 con las teleco-
municaciones
• 4 intervienen en productO$ ya existentes y 3realizan desarro-
llosnuevos
• 1 es un PSS, 2 son entornos que incorporan servicios y 4 son
servicios puros (que por supuesto irán acompañados de las evi-
dencias correspondientes).
Sorprende ver la disparidad de formas de abordar el diseño de
servicios: desde Engine, pionero y referencia de la disciplina,
que aborda proyectos complejos de forma integral, hasta A Pie-
ce of Pie o STBY, que se concentran en el estudio de la experien-
cia del usuario en una primera parte del proyecto, pasando por
Smart Design o Total Tool, que 10 integran a su proyecto de eje-
cución como parte de su metodología de diseño, o Plot y fuelfor,
que utilizan herramientas de comunicación y filtro en proyectos
relacionados con el sector de los servicios ... Es interesante esta
diversidad porque el debate sobre lo que es y para qué sirve el
diseño de servicios está en la calle y es muy vivo.
Tenemos pues una muestra, no exhaustiva, pero sí representativa,
de 10 que se está haciendo en el mercado del diseño de servicios.
Acontinuación se relatan los casos en palabras de sus autores 16.
'1.5 26
Son 9 considerando Los casos han sido redactados por sus
el caso de Autogrill autores y, excepto el de APiece of Pie,
como uno solo, traducidos al español. Se ha procurado
aunque Total Tool respetar el original, haciendo a la vez que
desarrolle cinco el texto fuese coherente con el conjunto ·
productos distintos del trabajo. Se presentan por orden
para este cliente. alfabético del nombre de la empresa.
48
A PIECE OF PIE 27 31
Innovación de servicio a través del estudio etnográfico, . .
la co-creación y el enfoque multídisciplinario
Los antecedentes
La demografía juega un importante papel en la configuración del
nuevo orden mundial. Se calcula que en 2050 en los países ricos
habrá dos ancianos por cada niño. La jubilación empieza antes y
dura más y, en consecuencia, 10 que los jubilados quieren es man-
tenerse activos ylo que les preocupa es su calidad de vida. Con los
avances de la medicina y de la tecnología, junto a las políticas pú-
blicas de salud, la gente no solo vive más años sino que muchos
de ellos también viven sus últimos años en mejores condiciones.
Aunque el proceso de envejecer es por supuesto una realidad
biológica con una dinámica propia, también es un concepto cul-
tural condicionado por la forma en la que la vejez se percibe y
por el tratamiento que se le otorga en cada sociedad. Por lo tanto,
la construcción cultural de lo que es ysignifica la experiencia del
envejecimiento cambia según los valores, actitudes, percepcio-
nes, comportamientos y estilos de vida que la rodean.
El contexto y reto del proyecto
Debido al efecto de determinadas tendencias globales como el
cambio demográfico, el cliente decidió llevar a cabo un proyecto
'1.7
Autor: loan Vinyets Rejón, socio y co- APiece ofPie (www.piecepie.com)es una
fundador de APiece of Pie, es Doctor en consultora de gestión especializada en la
Comunicación Social por la Universidad innovación de productos yservicios. APiece
pompeu Fabra de Barcelona, Licenciado of Pie ayuda a sus clientes a identificar
en Antropologia por la Universidad de oportunidades a través de la innovación,
Barcelona y asimismo tiene un Master en basándose en una profunda comprensión
Diseño por la Domus Academy de Milán. de la experiencia del usuario e identificando
sus necesidades. Combinando la investiga-
ción tradicional con métodos procedentes
de las ciencias sociales, APiece of Pie
transforma las necesidades del usuario en
soluciones empresariales, desarrollando
para sus clientes todo el proceso: desde la
identificación de oportunidades hasta el
marketing.
49
 para identificar qué oportunidades estratégicas en tecnologías y
servicios podían existir para el segmento de la gente mayor. La
pregunta inicial era: ¿cómo desarrollar una nueva oferta de ser-
vicios basada en la tecnología que represente una propuesta de
valor para los mayores?
Los objetivos del proyecto eran:
• obtener una perspectiva local y global de lo que es el enveje-
cimiento, identificando las diferencias sociales y culturales que
configuran la experiencia de envejecer en diferentes países
• contrastar las ideas preconcebidas sobre lo que significa la ex-
periencia de "hacerse viejo"
• transformar el resultado de esta investigación etnográfica en
ideas de servicio y en propuestas de diseño mediante la aplica-
ción de soluciones tecnológicas.
Para lograr estos objetivos, APiece of Pie inició un proyecto en
colaboración con el cliente y desarrolló un estudio etnográfi-
co de múltiples niveles en siete países europeos. Mediante un
análisis exhaustivo de los datos, se mapearon los resultados y se
construyó un escenario de oportunidades, basado en la agrupa-
ción de las necesidades en diferentes áreas.
La Investigación
El sistema de investigación etnográfica se basaba en las siguien-
tes actividades y técnicas:
• 10 entrevistasen profundidad por país, con individuos y hoga-
res que cumpliesen los siguientes requisitos: personas de entre 65
y80 años, con alguna discapacidad cognitiva o de movilidad, sol-
teros, casados oviudos, y que estuviesen bajo control
.. n
• de 6 a 8 entrevistas por país a cuidadores, tanto familiares
como profesionales
• de 6a 8entrevistas por país a expertos como gerontólogos, pro-
fesionales de la salud, académicos y personas involucradas en
las políticas de sanidad pública
• investigación cuantitativa: identificación de segmentos poten-
ciales y "radiografía" del mercado y del ecosistema de asistencia
a mayores en cada país.
La recogida e interpretación de datos
Los datos se recogieron mediante una completa guía etnográfica
de las entrevistas con el fin de lograr una comprensión profun-
da. Por cada grupo de edad, la entrevista en profundidad cubría
( _.-: distintos temas como los recuerdos y la biografía de vida; la fa-
milia, el hogar y la comunidad, las experiencias y actividades en
su vida cotidiana; la tecnología yla casa; así como aspectos sobre
la salud y el bienestar. Para obtener una visión más detallada de
estos factores, se involucró a antropólogos, psicólogos, antropó-
logos clínicos, diseñadores e ingenieros, que participaron tanto
en la recopilación de la información y el trabajo de campo como
en su interpretación. Como resultado de este trabajo, yen cola-
boración con el cliente, una vez interpretada yanalizada la infor-
mación' se formularon siete importantes áreas de oportunidad
para el desarrollo de tecnologías, servicios y productos apropia-
dos para las personas mayores.
Los resultados
Mediante la investigación etnográfica, se encontraron algunas
necesidades latentes compartidas por la mayoría de las personas
en proceso de envejecimiento. Un importante hallazgo, por un
lado, señalaba el trabajo como el medio principal que tienen las
:1)
51
 ;'.
)'

personas para poder compartir y participar en la comunidad, y
de otra parte, identificaba el trabajo como un medio importante
para propiciar interacciones sociales. De hecho, muchas perso-
nas mayores ya jubiladas empleaban el tiempo que antes dedica-
ban al trabajo en otras actividades "productivas" no remuneradas
en las que podían resolver problemas de los demás. Aparecieron
algunas fórmulas recurrentes mediante las cuales los mayores
se involucran con la sociedad, realizando diversas actividades,
como en los ejemplos que se ofrecen a continuación:
• Steffen, un señor de 78 años, todavía almorzaba cada día a la
misma hora que acostumbraba a hacerlo cuando trabajaba. Su
mujer y él alIado de la fábrica en la que él había trabaja-
do durante 50 años. Aunque estaban ambos jubilados, seguían
empezando)a comer en cuanto oían la sirena de la fábrica, para
sentir así que todavía formaban parte de la comunidad.
los demás, una necesidad latente de participar, sentirse y formar
parte de la comunidad. Mediante la identificación de estos com-
portamientos y percepciones, se pudo definir una oportunidad
de servicio para personas mayores que se llamó "Interacción So-
cial Habilitadora" (ISH), con profundos beneficios emocionales
y sobre la salud, así como cognitivos. Ver fig. 1
La transformación
En el área de oportunidad ISH, el reto consistía en desarrollar
servicios innovadores que incrementasen la implicación social
de las personas mayores. El objetivo clave era el de facilitar la
Figura 1
El proceso: desde entender a las personas
mediante la etnografía, hasta transformar
las necesidades latentes identificadas en
conceptos de productos y servicios.

• Mateo, un: señor de 65 años, también jubilado, distribuía dia-

riamente el periódico gratuito "Metro" en diferentes residencias 1 Comprender
de ancianos y residencias de estudiantes, para mantenerse en
contacto con la gente y seguir sintiéndose útil.
• María, una mujer de 78 años en silla de ruedas, pasaba la ma-
yor parte del día sentada mirando por la ventana para interactuar
con la gente que pasaba por la plaza frente a su casa y sentirse así
partícipe de la vida social de su pueblo.

También se descubrieron otros de personas jubiladas que

habían convertido el pasatiempo de toda su vida en una activi-
dad lucrativa y así lograban un pequeño ingreso adicional ha-
ciendo algo que les gustaba y que no tenían la obligación de
hacer. Todos estos comportamientos dieron pistas acerca de la
importancia del reconocimiento social y de la interacción con

'1
I
52 I 53
 interrelación compleja de varios factores: compartir, participar,
intercambiar, comunicar, etc.
Tras algunas sesiones de exploración y diseño participativo con
Steffen, Mateo, María y otros participantes como ellos, A Pie-
ce of Pie conduyó que, con la jubilación, los mayores pierden
oportunidades de contacto social, de interacción yde visibilidad
con otros, produciendo un impacto profundo en su humor: les
preocupa que se les rechace y que se les aísle, que ya no formen
parte de la sociedad; sienten la soledad como parte del proceso
de envejecer. También se identificó la necesidad de los mayores
de enfrentarse a la depresión causada por este aislamiento. Ne-
cesitan apoyo y motivación en su vida cotidiana, sentir que su
existencia tiene sentido y que continúan formando parte de la
sociedad, e implicarse socialmente para superar el riesgo del ais-
lamiento que es propio de su situac,ión.
Dando forma a una solución de servicio
Una vez comprendido y redefinido cuál era el problema desde
la perspectiva de los participantes, se inició un trabajo en for-
ma de talleres en los que participaba gente mayor en esa misma
situación, así como familias y cuidadores, para co-crear y desa-
rrollar algunas ideas y soluciones en forma de servicios. Juntos
desarrollaron diferentes conceptos que se traducían en escena-
rios de innovación para solventar esa necesidad de implicación
en la sociedad. Con la ayuda de los materiales de CQ-creación
elaborados a posta, de prototipos rápidos en papely de los esce-
narios ilustrados rápidamente por los 'diseñadores, fue posible
visualizar maneras de ca-crear nuevos servicios para este grupo
de usuarios y proponer soluciones prácticas a estos problemas
sociales.
1;4
Uno de los conceptos desarrollados para estimular la implica-
ción inter-generacional, que se denominó "los tutores", con-
sistió en una plataforma de servicio para monitorizar de for-
ma desinteresada diferentes carencias de educación: ayudar a
niños que necesitan apoyo para leer y escribir, desarrollar un
conocimiento especial relacionado con los temas locales como
sitios históricos, tradiciones, etc. La idea de este concepto de
servicio educativo a la carta se basaba en que hombres y muje-
res mayores, jubilados de trabajos y ocupaciones especializadas
como maestros, escritores, personas de los negocios, artesanos,
etc., hiciesen de voluntarios educadores. Los voluntarios tenían
que formarse previamente para poder ser tutores eficientes, re-
cibiendo apoyo por parte de especialistas, tanto en sesiones
reales como virtuales, con la ayuda de herramientas y materia-
les adecuados.
La idea era asignar voluntarios a distintas escuelas según las
necesidades: a través de una plataforma virtual y un sistema de
mensajes por teléfono móvil, las escuelas podían dar a conocer
sus necesidades y encontrar los voluntarios para que diesen se-
siones de refuerzo a los niños, ayudarles a hacer t05 deberes en
casa, visitar un museo, conocer la historia de la ciudad, etc,
Este concepto de servicio, como otros que se desarrollaron en
los talleres, surgió de una intensiva investigación etnográfica y
de un trabajo multidisciplinar con las partes interesadas. La so-
lución se basa en fuertes motivaciones humanas como la de re-
lacionarse con otros y la de sentirse y formar parte de la comuni-
dad. En realidad, la respuesta de los participantes respecto a este
servicio de "tutores" fue muy positiva ya que tenían una razón
por la que levantarse por las mañanas, una plataforma intere-
55

sante que impulsaba su implicación social y que les daba una
nueva ilusión, motivación y fuente de autoestima. Ver lig. ¡
Figura ¡
La co·creación del servicio con todas
las partes Interesadas: se organizó un
taller de trabajo, muy interactivo, con
la participación de todas las partes
inte'resadas. Se invitaba a 105 participantes
a analizar sus diversas interpretaciones
de los conceptos de servicios que habían
56
surgido y a mejorarlos con sus sugerencias.
Se utilizaron diferentes estímulos visuales
y materiales para compartir y provocar la
imaginación, la ideación y las emociones
yasí fomentar la discusión, entendiendo
sus motivaciones e identificando las
principales barreras.
ENt:iINE 28
La remodelacíón de los servicios en la 3.2
Terminal 3 del aeropuerto de Londres Heathrow
para Virgi" Atlantic Airways
El problema
Con motivo de la construcción de la nueva terminal para British
Airways en el aeropuerto de Londres Heathrow, se ofreció a Vir-
gin Atlantic Airways (Virgin) la oportunidad de rediseñar y am-
pliar su presencia en la Terminal 3, que era el espacio desde don-
de operaba la compañía. Virgin quiso aprovechar la ocasión para
mejorar la experiencia del viajero, tanto antes como después del
vuelo, asegurándose de que fuese tan diferente y placentera para
sus clientes como la que se les ofrece a bordo.
El equipo interno de diseño de servicios de Virgin solicitó a
Engine Service Design que colaborara en el proyecto sugirien-
do esas nuevas experiencias. El brief exigía que Engine no solo
pensase en aquello que haría que los clientes se decantasen por
Virgin antes que por otra línea aérea, sino que, al hacerlo, Engine
tuviese en cuenta las limitaciones impuestas por los condicio-
nantes de las infraestructuras existentes y de los espacios de la
Terminal 3.
Exploración
Se empezó el trabajo con un extenso programa de investigación
del usuario. El objetivo de éste no era solamente comprender las
18
Engine, Londres Engine (www.enginegroup.co.uk) es una Engineotorga mucha importancia a los
Traducción del de las consultoras de diseño de servicios servicios que la gente utiliza cada dia,
inglés y adaptación: e innovación más importantes. Fundada ya que éstos definen sus relaciones con
Xenia Viladas. en el año 2000 y con sede en Londres, se organizaciones y otras personas, ydan
compone de un equipo de diseñadores, forma asu calidad de vida. Por esta razón,
estrategas, investigadores y visualizadores. según Engine, vale la pena diseñarlos bien.
Engine trabaja en una amplia variedad de
proyectos para grandes organizaciones
tanto del sector público como privado.
57
 expectativas del usuario y sus sentimientos respecto al servicio
existente, sino que también se buscaba conocer su comporta-
miento y sus necesidades latentes, para poder diseñar mejor.
Con el fin de obtener todo el abanico de observaciones nece-
sarias, se puso en marcha una amplia batería de herramientas:
desde las entrevistas espontáneas a los pasajeros in situ, hasta el
seguimiento de su recorrido dentro del aeropuerto, pasando por
las entrevistas en profundidad con usuarios de diferentes tipos
y viajando en distintas clases.
Los resultados de la investigación se volcaron en un mapa visual
del recorrido del usuario, en que se subrayaban las necesidades y
los problemas con los que se encontraban a cada paso dentro del
aeropuerto. Este mapa se convirtió en un elemento de referencia
a lo largo de toda la ejecución del proyecto.
Para los diseñadores, es tan importante hacer las cosas fáciles
y agradables para los usuarios como procurar que los servicios
sean económicos yeficientes para el que los tiene que proveer.
Por ello, Engine trabajó con Virgin, con BAA (operadores del
aeropuerto de Heathrow) y con los arquitectos de la terminal
(FostertPartners), para asegurarse que había entendido los re-
quisitos, las restricciones y las oportunidades que encerraban
los sistemas ocultos y las infraestructuras de la terminal. Ade-
más, se establecieron mapas detallados de los procesos -por
ejemplo, desglosando cada uno de los pasos del proceso de fac-
turación para poder analizarlo con todo detalle.
Generación de ideas
Engine utilizó la observación del usuario en combinación con
los valores de marca de Virgin para establecer un catálogo de los
-.. n
principios que iban a guiar el diseño de la experiencia del usua-
rio a lo largo de todo el proyecto.
A continuación, se trabajó en una serie de conceptos de servi-
cios y de características innovadoras de estos servicios, que iban
desde la configuración de espacios dinámicos (visibles desde las
áreas de check-in de la competencia) o pequeños toques para el
placer personal, hasta cambios drásticos en el funcionamiento
de los sistemas.
Muchos viajeros todavía no realizan la facturación bor internet;
para que la mayoría de éstos al menos hagan uso de los kioscos
de auto check-in en el aeropuerto, era muy importante diseñar
un proceso de facturación fluido, que evite que los usuarios
tengan que repetir cualquiera de los pasos ya efectuados. Engine
y Virgin identificaron que para evitar crear un cU 111o de botella
Los problemas
y las preocupa-
cionesde
los usuarios,
representadas
en un mapa de
recorrido del
usuario.
 en esta etapa era crucial evitar que los pasajeros llegaran con ma-
letas con sobrepeso al Baggage Drop off (el mostrador donde se
deja el equipaje después ·de facturar en línea o en el de
auto-facturación). La solución consistía en poner básculas junto
alos e insertar asimismo las indicaciones pertinentes a
lo largo del sistema de auto check-in. En caso·de sobrepeso en el
equipaje, el pago se puede hacer en el mismo kiosco. Alternati-
vamente,se disponen unas áreas concebidas adrede para reha-
cer el equipaje, que también están dotadas de básculas. Con todo
ello se logra que los pasajeros no tengan que abrir sus maletas en
el suelo a lavista de todo el mundo justo cuando llegan frente al
mostrador.
Otra mejora del servicio surgió al observar que, para mucha gen-
te, los diez primeros metros dentro de un aeropuerto son los
peores: una mezcla del impacto por.la impresión de caos mul-
titudinario, la presión por la sensación de llevar el tiempo justo,
y una señalización siempre deficiente, contribuyen a que la en-
trada resulte estresante. Para combatir este efecto, el personal de
Virgin está ahora ubicado cerca de los accesos de la terminal y de
esta forma pueden dar a sus pasajeros una bienvenida cordial y
ofrecer ayuda y guía a las personas que parezcan perdidas o con-
fundidas en este tramo.
Para los clientes de las clases business y primera, el trabajo se
centró en hacer que el paso del viajero por la terminal resultase
agradable y se efectuase sin esfuerzos. Se diseñó una entrada es-
. . 2.9 pecial directa al check-in que mejoró enormemente la instalación
VlrglO pone una
Iimusina Climo") a anterior, y se le añadió una facturación "in limo" 29 en la cual per-
disposición de sus sonal de Virgin espera a los pasajeros a su llegada en coche para
clientes de primera
clase. darles su tarjeta de embarque y para ayudarles con las maletas,
60
que se pesan y registran allí mismo gracias a unas básculas en-
castadas en el pavimento. Estas instalaciones cuentan también
con una sala de espera especial. Se construyó otra área para los
que no llegan en coche, con un ascensor privado que sube a los
pasajeros directamente a un control de seguridad exclusivo para
Virgin y de allí al lujoso espacio Virgin Clubhouse.
Síntesis y modelización
En este punto del proyecto se habían generado ideas para mu-
chos de los distintos aspectos que configuran la experiencia de
servicio, como: los recorridos dentro y a través del aeropuerto;
las cintas de transporte del equipaje; el número, la posición y
la configuración de las máquinas y de los mostradores para la
facturación; los sistemas y la secuencia de los hechos y las ex-
periencias dentro del espacio exclusivo virgin para los pasajeros
viajando en clases superiores.
Las básculas
encastadas
permiten pesar
y pagar por el
equipaje en la
misma área de
recepción sin
necesidad de
pasar por el
mostrador.
61

El equipo del proyecto analizó, sintetizó y refinó varias opcio-
nes para dar con las mejores soluciones. Para ello, se utilizaron
varias herramientas como las matrices de pros y contras o las
narrativas de los recorridos de los usuarios, describiendo las ex-
periencias potenciales a lo largo del servicio.
Se trabajaron los detalles para suprimir todos los contras de
ideas que tuviesen muchos pros, por ejemplo: para anticiparse
a la resistencia de los usuarios a la utilización de los kioscos de
auto check-in, se decidió cambiar la ubicación del personal y ha-
cer que se situasen delante de los kioscos para dar la bienvenida
a los clientes y ayudarles a usarlos.
Producción
El trabajo de Engine fue la guía que siguieron tanto Virgin como
FostertPartners a la hora de remodelar la nueva terminal. Este
espacio, que se abrió al principio de 2008, ofrece algunas inno-
vaciones diseñadas pensando en el usuario en todas las clases de
viajeros, orientadas a hacer que el proceso sea más rápido, dis-
minuyendo el estrés y añadiendo diversión a la experiencia. El
diseño de servicios ha resultado ser muy efectivo; por ejemplo,
los clientes pueden recorrer toda la distancia desde la limusina
de Virgin hasta la sala de espera exclusiva en menos de diez mi-
nutos, y el nivel de satisfacción desde la puesta en marcha de
este sistema muestra un 97% de calificaciones "bueno/excelen-
te". Estas mejoras no han pasado desapercibidas a los usuarios:
en los primeros meses siguientes a la inauguración de la nueva
terminal, el número de viajeros aumentó un 4% de promedio en
vuelos de larga distancia y un 10% las clases superiores.
62
FUELFOR 30
Salud a 360°; la innovación de los servicios de salud
3.3
desde un enfoque de diseño de la experiencia
La salud es una experiencia personal. Cada uno de nosotros tie-
ne una percepción distinta del hecho de estar san'<!l o perder la
salud. Los servicios sanitarios actualmente están descoordina-
dos, los procedimientos son incoherentes y confunden a la gen-
te, forzándola a recorrer numerosas organizaciones, institucio-
nes ycentros para ocuparse de su salud. Al mismo tiempo,llevar
una vida sana (alimentarse correctamente, mantenerse activo o
gestionar el estrés) puede llegar a ser muy difícil, independien-
temente del estado físico de cada cual.
i;
! El proyecto "Salud a 360·" pone a las personas y a la manera en
I
I
que experimentan la salud en el centro de la innovación, sin per-
der de vista el reto al que se enfrentan los proveedores de servi-
cios para optimizar los cuidados sanitarios.
La investigación participativa permite descubrir las necesida-
des de todas las partes interesadas, que luego se sintetizan para
identificar las oportunidades de intervención de diseño en el
ámbito urbano, de la comunidad y de la persona. Este enfoque
:, puede conectar alos diferentes agentes que dispensan servicios
¡ de salud en el sector público o privado y a las instituciones bené-
ficas, por ejemplo, para una experiencia de calidad consistente y
sin fisuras, por parte de los pacientes.
30
Autores: Lekshmy fuelfor (www.fuelfor.net) es una implementación. Sus proyectos cubren
Parameswaran y consultora de diseño especializada un espectro de temas que van desde la
Laszlo Herczegh, en el campo sanitario. Establecida en oncología, el trabajo y la prestación de los
socios fundadores Barcelona, la empresa ofrece servicios cuidados sanitarios hasta la gestión de
de fuelfor design integrales de innovación para clientes enfermedades crónicas y las tecnologías
& consulting. globales o locales, del sector público así de la información específicas para la
Traducción del como del sector privado. Con más de una sanidad. Para ello, dirigen equipos
inglés y adaptación: década de experiencia en el mercado, las multidisciplinarios de diseño que les
Xenia Viladas. competencias profesionales de fuelfor permiten realizar proyectos de productos
abarcan desde la investigación participativa (bienes y servicios) y estrategias dentro
y el diseño de la experiencia, hasta la del ámbito sanitario para clientes de los
identificación del producto / servicio y su Estados Unidos, Europa y Asia.
<::»
 t·
·. Xt
trJ .
tt' Los dos casos que se relatan acontinuación ilustran cómo se ha apli-
cado el concepto "Salud a 360° para solucionar problemas reales.
11

Un.taller sobre la experiencia del paciente para el

Comunidades

•
t'\
Servicio Nacional de Salud de Escocia: ¿Cómo pueden

•
aplicarse las metodologías y las herramientas del
diseño de la experiencia a los servicios sanitarios para
H+ mejorar sus prestaciones?

• Salud a 360 0

E/problema

Ind:: !
Clínicas El órgano rector del Servicio Escocés de Salud solicitó a fuelfor
un taller de un día sobre el tema de la experiencia del pacien-
\
te, al que asistirían cuarenta representantes de su equipo de
I
ti :.1.111111 1

I
innovación. A pesar de disponer ellos mismos de métodos de
investigación cualitativa para poder comprender la experiencia

Ciudades y regiones
.a ....
t
O

I
del paciente, a menudo les costaba recopilar esta información y
aplicarla de forma efectiva y sistemática. La dirección creyó que

::
.. ti:.
Q\
I el enfoque del diseño de la experiencia podía mejorar las meto-
dologías y procesos existentes y ayudar a los equipos a integrar
Il este enfoque en su práctica cotidiana.

E/ proyecto
I
El taller se concibió para que los participantes adquiriesen las

.•..•. t
herramientas para operar cambios por sí mismos en sus prácti-
fll
cas sanitarias. Para ello, se partió del conocimiento que tenían,
de las metodologías que utilizaban y de la experiencia acumu-
lada desde dentro del Sistema Nacional de Salud, y se impartió
la sesión con la ayuda de algunos directores de programas que
actuaron como facilitadores .
•:' ') O' o o (,¡ r)"

.. Las metodologías y equipos responsables de la prestación de los

las herramientas del la innovación del Servicio cuidados sanitarios.
diseño de la experiencia Nacional de Salud de
aLQ---·o
.-..-a.
. . .
se transfirieron a los Escocia para mejorar

65
64
 /1
"
:;j
';¡
.;)
,}
El diseño de la experiencia para los cuidados sanitarios se des-
cribió a través de casos de estudio seleccionados, que recogían
un conjunto de principios básicos sobre los cuales se apoya la )
disciplina; el análisis de los casos facilitaba la práctica directa
de los interesados en la utilización de las técnicas clave. Un con-
junto de herramientas visuales e interactivas diseñadas para la
sesión permitían que los participantes se pusiesen"en la piel"
de los pacientes, de sus familiares y amigos y de los cuidadores,
y que así "viviesen" la experiencia para identificar mejor proble-
mas, necesidades y oportunidades de innovación en el servicio.
Resultado
Los hallazgos del taller se plasmaron en un mapa en el que se
' T
visualizan las necesidades del usuario en los diferentes momen-
tos de su experiencia, y se identifican con puntos rojos las opor-
tunidades significativas de mejora.
Los participantes recibieron un folleto con un resumen de lo
tratado como recordatorio del taller, en el que se rememoraban
los principios más importantes del diseño de la experiencia
aplicado a la sanidad; también se les entregó simbólicamente un
puñado de puntos rojos, para que siguiesen identificando opor-
tunidades de innovación en el servicio. La realización de este ta-
, !ler marca el inicio en la seguridad social escocesa de una nueva
forma de pensar sobre los servicios sanitarios, usando el diseño
de la experiencia para hacer que las observaciones se traduzcan
en innovaciones del servicio.
66
Barcelona sana: ¿Cómo puede rediseñarse una ciudad ,
para que promueva un estilo de vida sano y dar apoyo
a sus ciudadanos para que lo adopten?
El problema
El 22@Barcelona es una iniciativa municipal que se apoya en la
colaboración del sector público yel sector privado para remodelar
el barrio del Poble Nou; la intención es que pase de ser un área con
una fuerte identidad basada en su pasado industrial, a ser un área
de innovación capaz de atraer talento e inversiones y que pueda
i liderar programas piloto de nuevas formas de conciliación de la
¡ vida laboral. El reto está en la necesidad de satisfacer a los diferen-
1 tes grupos de edad y comunidades del barrio, por un lado y, por el
otro, en superar el mero objetivo de la productividad para dar apo-
I yo también a un equilibrio personal en la vida de sus habitantes.
¡ El encargo consistía en ver cómo el diseño de la experiencia podía
I
I
¡
definir propuestas para estilos de vida sana en la ciudad; el barrio
del Poble Nou se ofreció como laboratorio urbano para testear y de-
sarrollar nuevas experiencias urbanas que fuesen en esa dirección.
El proyecto
Una ciudad puede motivar a sus habitantes a vivir una vida más
sana, o sea: a mantenerse físicamente y mentalmente activos, a
estar conectados socialmente, a descansar y relajarse, y a jugar y
crear también. Fuelfor, en colaboración con la consultora Oliver
Wyman y los participantes en el curso de máster en gestión del
diseño del Istituto Europeo di Design de Barcelona, propuso un
proyecto de diseño de la experiencia a escala urbana llamado "Bar-
celona Sana". Las estrategias de desarrollo urbano a menudo res-
ponden a patrones de comportamiento y modelos concebidos a
67
 I!
.
J::Y-
, . ,;. "j"l -.

gran escala, pero se pueden complementar con un enfoque desde

1 \QB5i- el diseño de la experiencia que responda a las rutinas cotidianas
., .. , ..... 1
"".- -
I
¡¡.wt'l
y a las necesidades de la gente a una escala humana. Los hallaz-

=D
tN! I
I
l.
I
lIf
"'<;"P
' '
.... .
illl . .. gos de la investigación en las diferentes zonas del distrito fueron
el punto de partida para definir un conjunto de recorridos en la

¡ I t.\III2.Ic. i 1 11J , · " . 'f111 #ltIs (/lb Jl\tIIo OWI.I< IIIq!-

ciudad. En dichos recorridos se identificaban soluciones para un
modo de vivir sano tanto desde un punto de vista personal como
'2J <+0, ft'IoIiL L--.
. . '' e'b'!''I. '.L 2.. (!dl1a11iL comunitario, teniendo en cuenta las infraestructuras, ypensando
"1'q 'Ir . t;. ... r(w"o¡)
cr.t . fi,JJ --!t -lal1II t'; en las diferentes tipologías de usuarios: personas mayores, turis-
+Vf\q"'IA' qclNA. . ._..... •
IW tas, residentes y trabajadores.
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f
..:;-r
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.......
O.....

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lIb

"'-'"-.
::" .

-.
El resultado
El proyecto logró dos resultados principales: por un lado, pilotó un
nuevo proceso de innovación urbana utilizando metodologías y
.... ..,..
..... herramientas del diseño de la experiencia y combinando las capa-
W·
I
cidades de un equipo multidisciplinar (diseñadores, arquitectos,
urbanistas y especialistas en estrategia de los negocios); por el otro,
propuso una "estrategia sana" para Barcelona a través de un con-
junto de conceptos del diseño de la experiencia que integran ele-
Urbano mentos de producto, servicio, espacio ycomunicación, con mode-
los de negocio que exploran colaboraciones potenciales entre los
sectores público, privado y las instituciones sin finalidad de lucro.
El proyecto sirvió de arranque para posteriores estudios piloto con
entidades locales para transformar Barcelona en una ciudad sana.

Comunidad

Individuo

68 69
 .

3.4 PLOT31

La experiencia de Plot es que los proyectos de diseño de servicios
pueden tomar formas múltiples: los encargos no les llegan con
la etiqueta "para diseño de servicios" sino que todo depende del
contexto, de los objetivos y del público al que se dirige cada pro-
yecto, e incluso depende de si estas variables ya han sido identi-
ficadas previamente o no.
En dicho "contexto del trabajo" también interviene el factor
tiempo: a veces, el equipo de Plot se involucra en un estadio muy
temprano del proyecto, en el que todavía están por responder
las preguntas básicas (de qué servicio se trata, para qué sirve, a
quién se destina); a menudo, su mirada hace que algo se consi-
dere como si fuese un servicio, yeste mero hecho puede hacer que
una simple idea acabe cristalizando en un servicio. Otras veces,
en cambio, se integran en un estadio más avanzado del proyecto
y al analizar el contexto dan con las.ideas preconcebidas que lo
están condicionando y que es necesario aislar.
Según los clientes, Plot ayuda a comprender la estructura del ser-
vicio y de lo que éste brinda al mercado, o a concebirla. Algunas
empresas ya ofrecen varios servicios (o tienen la intención de
hacerlo) e intentan desarrollar una estrategia coherente para el
conjunto; otros quieren aplicar las metodologías del diseño de
,¡ servicios a los distintos aspectos que ofrece una única oferta de
', '
,,'
servicios; y otros buscan implantar el diseño de servicios como
;'·"'1
,;
una capacidad interna; finalmente, están los que simplemente
:\ quieren innovar: encontrar una idea y desarrollarla para generar
¡
'1 una nueva oferta de servicios.
Cada uno requiere algo distinto y, por lo tanto, no todos los pro-
yectos de diseño de servicios tienen como objetivo diseñar algo
de principio afin o crear algo nuevo. El trabajo de Plot consiste
muchas veces en comprender las cosas y tratar de darles sentido
desde la perspectiva del diseño. Acontinuación se relatan tres de
estas situaciones.

Las metodologías que se usan en el diseño centrado en el usuario, La utilización de la metodologío del diseño de servicios
como la escenificación, los recorridos del usuario, etc., facilitan para agrupar distintas unidades de atención a diabéticos
mucha información útil para mejorar el servicio, en cualquier En Lambeth y Southwark (dos localidades relativamente depri-
etapa de su desarrollo, pero no hay un modelo de diseño estraté- midas dentro del área metropolitana de Londres), sendos Cen-
• única para diseñar los
gico que sea el bueno, ni una metodología tros de Atención Primaria -pertenecientes al sistema nacional
servicios: las herramientas se adaptan según lo requiera el caso. de salud- tenían que crear un servicio unificado para la diabe-
tes, superando sus fronteras administrativas.
31
Autores: Nick Plot (www.plotlondon.net) es una Ayudan a las empresas a ver y hacer cosas Plot recibió el encargo de ayudarles a encontrar la forma de co-
Durrant y GilI consultora inglesa de investigación, de manera diferente para que puedan
Wildman, socios estrategia y design thinking formada por singularizarse, Han trabajado para
municar este servicio mediante un ejercicio de branding que cu-
fundadores de Plo!. Nick Durrant y Gill Wildman. Organizan empresas como NOkia, virgin Atlantic briese todos los puntos posibles de atención a pacientes. Pero
Traducción del talleres, identifican nuevas oportunidades ola BBC.
inglés y adaptación: de mercado, prototipan ideas, desarrollan lo más importante era que eso también incluía el encontrar un
Xenia vi ladas. y mejoran productos y servicios. enfoque común y un modelo común de asistencia. El reto era tanto

71
 .1
'-

1
';:1
mayor cuanto en esas localidades se hablan más de cien lenguas tar esta solución se pusieron en evidencia algunos de los fallos
distintas y por lo tanto la marca y la comunicación del servicio il
j
en el sistema actual de asistencia.
tenían que muy fuertes para funcionar en ese entorno. Se
)
estima adeniás que cerca de la mitad de los diabéticos no están "1
j
En esta etapa, el trabajo de Plot consistió más en preparar el te-
diagnosticados, y por lo tanto quedan fuera del sistema de la :¡
rreno para una investigación sobre una potencial oferta conjun-
atención sanitaria pública. ·t ta de los dos centros: a veces, no se tiene la posibilidad de llevar
,J; a cabo todo el trabajo, pero es igualmente importante darle al
Gracias al trabajo de Plot con los grandes grupos de stakeholders cliente una perspectiva distinta sobre cómo enfocar las cosas.
:1
de los Centros de Salud, se llegó a una solución de asistencia yco- ,oj
municación en red: un servicio que, bajo la marca "Opencare",31 Un enfoque de diseño de servicios a varios niveles para los
se posicionó como un "servicio vivo". Esta solución no solo I laboratorios de innovación de la BBe
incluía un punto de contacto en cada uno de los centros a los 1 La BBC gestiona una gama amplia de servicios audiovisuales en
que podían.acudir enfermos de uno u otro municipio, sino que i internet destinados a las audiencias de pago. En los últimos años,
:1
incluía también la extensión del servicio hacia territorios "no- -,; 1

¡ éstos han crecido considerablemente. El desarrollo de nuevos

sanitarios" como el centro cívico, los gimnasios, el supermerca-
do, etc. El paciente diabético, o pote!lcialmente diabético, podía
identificar dónde acudir ya quién dirigirse en busca de ayuda en
':¡
todos los lugares en los que figuraba ellogo Opencare, y a partir
31
En español,
de allí la red Opencare les acogía con la aplicación de un protoco-
"asistencia abietta". lo de actuación único. Es importante resaltar que al implemen-
I
servicios a través de internet y del teléfono móvil requiere des-
'1
I plegar, a todos los niveles, fórmulas innovadoras para encontrar
i
nuevas ideas de negocio.
Apartir de la idea de abrir al sector de los productores indepen-
dientes los archivos, los contenidos y las interfaces de progra-
mación ya amortizados, la BBC puso en marcha un proyecto para
.\
conectar el nuevo talento en diseño digital con los BBC Innova-
tíon Labs (Laboratorios de InnovaCión de la BBC), que son los res-
ponsables de sugerir nuevas iniciativas.

") El proyecto se iniciaba por una fase en la que se identificaba di-

..¡ cho talento; para ello, empresas independientes aportaban sus
i
i
conceptos de servicios basados en nuevas tecnologías de la co-
municación, y dichos conceptos eran filtrados por los expertos
para que acabasen convirtiéndose en ideas relevantes y creíbles.
Plot ayudó a llevar a cabo esta fase en un formato de 5 días de

.72 73
 inmersión programática, trabajando con unexpected Media 33 y
junto a un grupo de expertos en diseño centrado en el usuario
que trabajaban como mentores de los Labs.
La tarea de Plot era dar apoyo a los candidatos para asegurarse
de que sus ideas tenían solidez y que se basaban, desde el prin-
cipio, en necesidades reales e identificables; a la vez, se buscaba
provocar un proceso de reflexión profundo para evaluar la forma
en que esas mismas necesidades podían inspirar otras ofertas de
servicios, distintas a las que en principio la empresa había ima-
ginado. Plot utilizaba herramientas de visualización, de concep-
tualización y de filtrado de ideas para realizar este proceso. Su ta-
rea incluía, asimismo, el ayudar a dar formato a la comunicación
de los conceptos, para asegurarse de que los responsables de la
BBC podrían percibir correctamente el valor de cada propuesta y
evaluar el impacto que podría llegar a tener sobre la audiencia.
Después de una intensa semana desarrollando ideas, los Inno-
vation Labs conduyeron no solo con la posibilidad de algún
encargo, sino con una relación mucho más estrecha entre los
diferentes participantes, y con la sensación por parte de todos
los implicados de haber contribuido a hacer que este mercado se
volviese más efectivo yeficiente.
33
Unexpected Media
es una empresa que
trábaja en el sector
de los medios
digitales, apoyando
la imiovación
y facilitando la
investigación
creativa. Ver www.
unexpectedmedia
.com
74
La validación de las bases para un nuevo servicio dedicado
a jóvenes emprendedores
El cliente (una cadena de televisión británica) quería replantear-
se globalmente la forma en que dirigía sus recursos y sus ofertas
de educación como medio para desarrollar nuevas proposicio-
-· f
.;;;. nes de valor en forma de servidos específicamente configurados
:; para cada grupo de usuarios. En particular le preocupaba conce-
bir y desarrollar nuevos sistemas de aprendizaje para jóvenes.
Plot trabajó en colaboración con la productora independiente Ma-
verick ycon el experto en experiencia del usuario Firsthand 34 para
investigar en una propuesta de servicios concreta: un programa de
formación sobre "emprendedurismo" destinada a los adolescen-
tes. El proyecto requería tener una comprensión profunda de las
motivaciones de este grupo de usuarios: qué era lo que les podía
inducir a participar yqué era lo que les iba a dejar indiferentes.
En un estadio temprano del proyecto, los servicios se represen-
taron en forma de enunciados, storyboards y prototipos, con los
:'.- cuales experimentar para descubrir los posibles fallos y para
desvelar las ideas preconcebidas que se habían introducido en
su desarrollo. Para ello se generó un marco de reflexión alrede-
dor de las motivaciones de los adolescentes, y se le dio forma de
matriz de propuestas de servicios (escenarios de servicios con
diferentes posicionamientos). Utilizando esta matriz para que
los usuarios se pronunciasen, se pudieron identificar y explorar
las motivaciones reales que tienen los adolescentes a la hora de
abordar el tema de la iniciativa empresarial. Éstas resultaron ser
muy distintas a las que se habían supuesto en principio y se mo- 34
dificó completamente el programa de formación, atendiendo a Verwww.
, firsthandexperien
los resultados del proyecto. .net
71:
 SMART DESIGN 35
Crear una experiencia de usuario sin fisuras 3.5
La situación .
. Los marcos usados para comprender
las diferentes motivaciones de los Son las 6:45 y suena la alarma en el teléfono móvil de Erie.
Today my bedroom. adolescentes, ayudan a posicionar las
Tomorrow the wor'd. propuestas de servicios y a testearlas
"You've got to start somewhere" como prototipos. Eric se despierta y echa un vistazo a la pantalla: en un momento, dis-
pone de toda la información que él ha decidido que le conviene tener
a esa hora de la mañana:
. "..al .;,· • las noticias más importantes del día
• las llamadas recibidas
Self Starter '1:. • el resultado del partido que no pudo ver la noche anterior
• información del transporte público que suele coger
• su agenda
Reglas más formales
• y, por supuesto, la meteorología

Makelt $0._ ••• Young, gifted & Brit. •

Unique talent? , 11

' It', • "",,,•• ,. & lis • g06d ""cI<' ...v. '"en.. ""ti M arr
Mientras toma su desayuno, Erie responde a los mensajes pendientes
'r.. gd ..1liAD! YO. pul '.' "'. ...." lb. fvlrl,,'
mientras mira en una pantalla grande el resumen del partido; ba-
• • .

Star Chamber
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sándose en el tiempo real de salida prevista para su tren, el teléfono
emite un aviso para señalarle la hora de ir hacia la estación.
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Con el teléfono en el bolsillo, Erie se monta en el tren y allí recibe un
mensaje de su amigo, comentando el partido. Por el mensaje, sabe
adonde se encuentra su amigo y quedan para tomar café. Al llegar a
su destino, Erie recuerda que tiene que comprar la cena esa noche y su
VI
o I N
o teléfono se adelanta, proponiendo una selección de los comercios de la
N
o Mybuslness -1 Dream it. Do It. " ...J
...J
•mY p1easure
"DI. js .mot , dD, tJris ;• .",ho 1fJm*'
vecindad: así sabe dónde ir más tarde, sin perder tiempo y teniendo ac-

35
MyThlng Smart Design (www.smartdesignworldwide
.com) es una empresa multinacional,
implantada en San Francisco, Nueva York
y Barcelona. Originalmente dedicada al
Reglas menos formales diseño de productos, Smart Design tiene
ahora cuatro ejes de negocio: diseño
Representación del marco cultural estratégico, desarrollo de producto,
comunicación de marca y experiencias
de actuación.
interactivas. En los últimos años,
Smart Design ha desarrollado una
metodologia propia para el diseño de
la experiencia para sus clientes, que
incluyen desde fabricantes de utensilios
de cocina como OXO hasta proveedores de
telecomunicaciones globales o empresas
de servicios como Starbucks.

77
76
 ceso a una variedad de información que de otra forma sería imposible
conocer. Mientras espera a su amigo en el café, Eric sigue mirando en la
pantalla de su ordenador portátil el partido que antes dejó amedias...
¿El futuro? Tal vez, pero es un futuro que ya está aquí.
La metodología de Smart Design
Smart Design ha desarrollado las herramientas necesarias para
crear estas experiencias de forma consistente. Para ello, dedica
todo su esfuerzo a comprender la vivencia global de la persona
y hacer que ésta se desarrolle sin fisuras, sin cortes bruscos. De
la misma forma en que el pensamiento de Eric pasa de una cosa
a la otra y de una idea a la siguiente, los aparatos que usa tienen
que ser capaces de encadenar las prestaciones de forma natural
y continua, sin requerir manipulaciones laboriosas.
te el produc"to físico, por la otra los programas para poder inte-
ractuar con él, y finalmente los servicios que dotan de sentido
al producto. Aun teniendo que contemplar estas tres vertientes,
Smart Design siempre inicia el proyecto analizando los hábitos
de los usuarios y qué tipo de experiencia satisfaría sus necesi-
"\
, dades latentes. Solo una vez definido esto, resuelve cómo pro-
porcionar esta experiencia a través de la combinación de los tres
elementos antes mencionados: los servicios, el producto físico
J (hardware) y los programas (software). El objetivo final es con-
cebir una experiencia global que sea fácil y gratificante en todo
i
momento: esto se logra solamente cuando los tres elementos
It trabajan en armonía.
1 Los puntos fuertes de la metodología de Smart Design son:

Ir • Observar los extremos y diseñar para la mayoría: al integrar a

Smart Design está cada vez más involucrado en el desarrollo de I los que más y mejor utilizan una tecnología, o a los que tienen
sistemas complejos de comunicación que integran por una par- ,·:· .11
'" :. alguna dificultad concreta en emplear algo, se logra aprender de
. 'r·
Navegador GPS
desarrollado por
L
!:. Sm¡¡rt Design
,

1
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78 7q
 i

¡
.(

los que más saben para poder abarcar un espectro más amplio de
prestaciones yganar tiempo en la comprensión de todo el abani-
co de demandas que, el día de mañana, configurarán las expecta-
tivas del grueso de los usuarios.
'\
• Trabajar con personas reales, creando escenarios en los que in-
teractúen con los aparatos tal como querrían que fuesen, para
comprender el verdadero valor que el usuario quiere encontrar
en el producto: este valor será lo que informará el proceso de di-
seño y logrará dar vida a un producto avanzado con una interfaz
memorable.
• Detectar cuáles son los momentos en los que el usuario requie-
re mayor flujo de información, para solucionarlos con un marco
de interacción que sea fácilmente accesible y que resulte en una
vivencia grata para el usuario; a la vez, entender lo que ocurre en
aquellos pequeños momentos en los que la comunicación es ín-
tima e importante para que la experiencia sea relevante y fluida,
en vez de molesta. .
para la comunidad: es importante que los servicios tengan senti-
do, y el sentido se halla dentro de la ecología del contexto real de
interacción entre las personas.
• Adaptar las tecnologías para que pasen a tener sentido para el
usuario: diseñar para que las personas vivan mejor, no para que
los aparatos tengan más prestaciones por tenerlas.
El resultado
Con esta lógica de diseño de la experiencia, Smart Design ha
desarrollado productos innovadores que incorporan servicios
sofisticados como por ejemplo: navegadores GPS con detección
del tráfico en tiempo real, sistemas de atención al cliente para el
Bank of America, o un nuevo concepto de aparato de comunica-
ción integral para Inte!.

• Integrar a diseñadores e investigadores en los equipos respon-

sables de seguir el proceso de desarrollo del producto de princi-
pio a fin. ,. "nuclear" normalmente se compone de tres
o cuatro personas; a él se añaden otros perfiles especializados
para reforzar puntualmente algunas fases, según las necesidades
de cada momento, pero el hecho de que los diseñadores asistan a
la totalidad del proyecto les hace comprender empáticamente las
Una experiencia
necesidades del usuario final y facilita el desarrollo de su trabajo. de usuario sin
fisuras . .

• Incorporar soluciones en beneficio de todas las partes inte-

resadas, haciendo que la tecnología aporte servicios relevantes

80 81

STBV 36
3.6 Diseñar servicios poro que los personas mayores
puedan vivir solos
Como muchos países de Europa, los Países Bajos se enfrentan a
una población cada vez más envejecida. En la sociedad holan-
desa, los mayores reciben en general unos cuidados de calidad,
pero es cada vez más difícil mantener este nivel ya que en unos
años no ,habrá suficiente gente para atenderlos. Esto está forzan-
do a las instituciones a cambiar radicalmente sus estrategias a
cinco o diez años vista. El diseño de servicios resulta sumamen-
te útil para ayudar a las organizaciones a realizar este cambio.
Los servicios que ayudan a la gente mayor a vivir en sus casas
durante mós tiempo
Por encargo de un consorcio de organizaciones de la región de
Eindhoven 37, STBY y la empresa Waag Society 38 idearon un pro-
ceso de ca-creación para desarrollar nuevos servicios -y para
reformar los existentes- que ayuden a las personas mayores a
seguir viviendo en sus casas. Este ya había desarrolla-
do algunas experiencias de ayuda a los ancianos que necesita-
ban cuidados, con el uso de conexiones de video. Se logró algún
resultado, como por ejemplo un sistema de comunicación por
video con la gente en sus domicilios para indicarles cuando se
tienen que tomar la medicación, sustituyendo así el desplaza-
miento de una enfermera. El desarrollo de los servicios vía video
ha sido, sin embargo, mucho menor de lo esperado.
36 37
Autor: Das STDY (www.stby.nll es una consultora Gobierno local,
de investigación social para el diseño organizaciones de
Raijmakers PhD
(ReAl, director de seJVicios y la innovación con sede en asistencia sanitaria
creativo de STBY. Londres y Amsterdam. Reconocida como y asociaciones
especialista en design research a nivel relacionadas con la
Traducción del
vivienda.
inglés y adaptación: internacional. ha desarrollado una red
Xenia Viladas. global de especialistas, distribuidos en
once países. que garantizan información
local de alta calidad. Através de la
comprensión de las prácticas de los
usuarios, STBY genera, modela y crea
prototipos de ideas innovadoras que
arraiguen en el mercado.
82
',1
"1
J
:'1
:j
.,
'.!
"
La investigación de diseño en las casas de los participantes
',1
í¡ La implicación de STBY y de Waag Society se centró inicialmen-
te en adquirir una comprensión profunda de lo que hace que
,
la gente de 70 años o más pueda vivir de forma independiente,
} ,
sin ninguna ayuda por parte de las instituciones sanitarias. Se
seleccionaron hogares de personas solas y que no disponen de
ninguna atención domiciliaria, y se entrevistaron también a las
personas que les prestan apoyo de manera informal, como sus
hijos, nietos o vecinos. Intencionadamente se omitió hablar de
la conexión por video, y de si podía serIes de ayuda o no, para
no condicionar las soluciones al problema antes de tener una
comprensión profunda de las situaciones y de las barreras con
las que los mayores tienen ,que enfrentarse si quieren vivir solos
durante el periodo de tiempo más largo posible.
..
Durante una intensa semana de visitas a domicilios, se entrevis-
taron en sus casas a cinco ancianos y (por separado) a cinco de
sus parientes o vecinos con los que mantienen una relación. Para
las conversaciones sobre la potencial necesidad de ayuda por par-
te de terceras personas, se utilizaron diagramas que se creaban a
medida que avanzaba el diálogo. También se concibió un Mapa
Social fig.I para hacer aflorar la información sobre la red social de
cada participante yde cómo mantienen el contacto con ésta.
38
The Waag Society Se creó un Mapa del Entorno del Hogar fip para documentar el
es una fundación
que desarrolla
lugar predilecto de cada uno de los entrevistados en su casa y la
tecnología creativa localización de los aparatos de comunicación en su entorno do-
para la innovación
social.
méstico. Los investigadores, además, pedían a los entrevistados
que les guiasen por las casas, que fotografiaron extensivamente:
para tener éxito, cualquier futuro aparato de ayuda tendría que
sobrevivir en esas condiciones y en esos entornos, y el material
 visual (diagramas y fotos) es lo que aporta información e inspira Figura I
al equipo de diseño para comprender bien el dicho entorno. Las
conversaciones quedaron grabadas y se tomaron muchas notas
.complementarias.

Los talleres con los clientes y los participantes

Los mapas, junto a las fotografías y a las notas (una vez trans-
critas y ordenadas), fueron el input de un taller realizado con el
equipo del cliente para discutir los resultados de la investigación
y para identificar las oportunidades de nuevos conceptos de ayu-
da. Un numeroso grupo de personas procedentes de diferentes
departamentos de las entidades implicadas en el proyecto tomó
parte en el taller: se consideró importante que hubiese mucha
participación porque un abanico amplio de puntos de vista ayu-
da a tomar mejor las decisiones sobre cuáles son los principales
hallazgos ycuáles las oportunidades que se perciben.

Se confeccionó un folleto explicando e ilustrando el proceso así

Figura 2
como el resultado del estudio, para que los clientes pudiesen comu-
nicar los resultados a más personas dentro de sus organizaciones.

STBY sigue colaborando con Waag Society y prepara actualmente

un segundo taller para desarrollar conceptos concretos inspira-
dos en las visitas a los domicilios que puedan hacer fructificar
las oportunidades que se descubrieron. En un tercer taller pre-
visto para más adelante, se empleará la ca-creación para testear
los conceptos con la gente mayor y con 10sque'les ayudan, para
que contribuyan así a especificar los detalles que les parecen
más significativos. Finalmente, los conceptos más prometedo-
res se desarrollarán en prototipo para que los interesados pue-
dan probarlos antes de implementarlos.
I

} I
. 84 ¡ 85
 Conversaciones empáticas y ca-creación
La metodología de STBY se entiende mejor como una combi-
nación de conversaciones empáticas y co-creación. Ambas he-
rramientas se utilizan durante un largo periodo de tiempo, que
ocupa la mayor parte del proyecto. Como empresa de dist:ño de
servicios, STBY hace de mediador entre sus clientes y los (poten-
ciales) clientes de éstos. En este proyecto, las conversaciones
empáticas sirvieron para desarrollar una comprensión profun-
da, no solo de lo que hacen los ancianos y las personas, que los
ayudan, sino de qué es lo que les motiva a hacerlo. Como entre-
vistadores, los investigadoresde STBY empatizaron con los par-
ticipantes en el estudio, tratando de meterse en su piel yde ver el
mundo desde su perspectiva, a veces literalmente: por ejemplo,
cuando se les pedía que enseñaran su lugar predilecto en la casa,
no solo se tomaba una foto del sitio sino que también se retrata-
ba la vista que se tiene desde allí, para saber qué es exactamente
10 que las personas sujeto del estudio contemplan durante varias
horas al día.
STBY también se llevó a sus clientes a las casas de los ancianos
para que tuviesen una experiencia de primera mano de cómo
vive la' gente a la que quieren dar servicio, para que escuchasen
las conversaciones entre los ancianos y los investigadores y vie-
sen cómo les muestran las cosas, etc. Esto ayudaría a desarrollar
empatía con el usuario. En este caso, el consorcio que formula
el encargo ya tiene esta experiencia porque ya da servicio a la
gente mayor, pero lo que interesaba a sus representantes era co-
nocer en profundidad la forma de trabajar de STBY y entender la
manera en la que se utilizan las técnicas específicas para obte-
ner la información que pueda ser relevante más adelante en el
proyecto: mientras que en sus organizaciones las historias que
DI!
cuentan los ancianos son solo anécdotas dispersas, a través de
las herramientas específicas de investigación aplicadas por STBY
se convierten en un material de trabajo a partir del cual se pue-
den comprender cuáles son los problemas reales de los mayores
y cuáles las soluciones a aplicar. Ello se consigue básicamente
al analizar despacio toda la documentación, sin lanzarse sobre
una idea y empezar a elaborar sin más, como se suele hacer en
otros ámbitos.
Esta forma de proceder paso a paso fue muy apreciada por el
cliente porque le daba una base para tomar decisiones con fun-
damento: para cada una de las oportunidades identificadas, para
cada una de las ideas y de los conceptos analizados (tanto para
los que retienen como para los que descartan), cuentan ahora
con material de apoyo.
Un reto para el diseño de servicios
Sin haber terminado todavía el proyecto ni haber concebido los
servicios, ya han aparecido algunas oportunidades muy intere-
santes: el apoyo que requiere la gente mayor no lo constituye el
solo uso de artefactos que facilitan su vida cotidiana, sino que lo
que consideran vital es la comunicación social y'es lo que más
aprecian de lo que les proporciona su círculo de apoyo. •
Puede que las tecnologías de la comunicación lleguen a tener en
ello un papel más importante, realizando transmisiones por vi-
deo, por ejemplo, pero habría que diseñar mejor las interfaces
para que encuentren su verdadera utilidad. Por ejemplo: los ma-
yores se concentran totalmente en lo que ven mientras lo miran,
pero luego apagan o hasta esconden el aparato; en las casas de
sus hijos o de sus nietos, los medios audiovisuales (:'stán prácti-
1 D"
 TOTAL TOOL 39
Estrategia de segmentación y proyecto de servicios 3.7
e infraestructuras para Autogrill

camente siempre funcionando, pero lo que sea que emitan tie-
ne que permitir simultanear tareas (cocinar, vigilar a los niños,
etc.). La forma de reconciliar estas dos actitudes en un solo canal
de comunicación entre las dos partes es un reto interesante para
el diseño de servicios.
,
..j
Autogrill es uno de los principales grupos de restauración on the
move en el mundo y dispone en Italia de una red sin rival de ser-
vicios en autopistas, aeropuertos y ferrocarriles.
En 2004 la dirección técnica del grupo encargó a Total Toalla
realización de una serie de intervenciones en materia de comu-
nicación, infraestructuras y servicios, destinadas a crear nuevos
niveles de relación e interacción con ciertos grupos de usuarios.

Trucker Club es una marca dedicada a quien viaja por motivos

profesionales, como los camioneros; su objetivo no solo es ge-
1 nerar y premiar la fidelidad del usuario a través de descuentos
!
e incentivos, sino que también tiene que ofrecer servicios espe-
:'1 cíficos como información sobre el tráfico en la autopista, baños
¡ y espacios de relax, y vigilancia del aparcamiento exterior me-
diante cámaras de circuito cerrado.

Fido Park es un formato concebido para resolver el problema de

los que viajan con animales domésticos (que por ley no pueden
acceder a los locales de restauración). Se creó un espacio externo
de unos 500 m2 destinados a acoger a nuestros pequeños amigos
que contiene perreras especiales refrigeradas y dotadas de agua
y comida, y una zona de agility para que los animales puedan
hacer un ejercicio después de horas de inmovilidad en el coche.

39
Autor: Total Tool (www.totaltool.it) es una innovación empresarial. Total Tool genera
Giulio Ceppi, consultora que trabaja en el campo del procesos de desarrollo de nuevos negocios,
CEO y fundador diseño estratégico, de la comunicación y trabajando en torno a la generación de

I
.,I
de Total Tool,
Milán. Traducción
del italiano y
de la arquitectura. Fue fundada en 1999 y
tiene sedes en Milán, Buenos Aires y Tokio.
Total Tool coordina una red de diseñadores,
valor y sinergia en las áreas que intervienen
en la creación de un producto o servicio,
haciendo hincapié en las relaciones entre
adaptación: consultores y expertos de varios sectores el mundo de la producción, la distribución
Xenia Viladas. en el mundo de la producción creativa y la y el mercado.

00
89
 1

i!
¡
¡
Así se forma un conjunto que permite tanto cuidar a los perros tra las inclemencias del tiempo y un espacio ergonómicamen-
!
ft como reforzar el sentido de "comunidad" de sus dueños, a la vez te seguro y controlado por cámaras de vigilancia para prevenir
1 que aborda el delicado tema del abandono estival de los anima- los robos en las motos. Una zona de relax adyacente ofrece la
1 les. Mediante la difusión del Fidopark (y su versión reducida de posibilidad de hacer estiramientos y usar nebulizadores ,de

¡ 50m2); Autogrill ha establecido alianzas comerciales con impor-

tantes grupos ligados al universo de las mascotas (como Purina),
ycon asociaciones de propietarios de animales y organizaciones
de voluntarios relacionadas con los animales.
Silcer Club se dirige a los motociclistas que viajan por autopis-
ta, proporcionándoles una infraestructura de protección con-
agua en el verano, para un mejor confort térmico. A través -de
una asociación de la éoncesionaria de las autopistas (Societa
Autostrade) con las empresas Ducati (fabricantes de motos) y
Dainese (fabricantes de vestimenta especial para "moteros"),
se ha reforzado el concepto de viaje seguro y de la impor-
tancia de hacer pausas en el camino. También ha contribui-
do a ello el testimonio de un campeón como Valentino Rossi.

'ni

lit
j :

j .•
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'1'
',
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"qn ft.
 Cómo se hace 4
La intervención de Total Tool
Total Tool ha desarrollado creativamente los conceptos singula-
res, la identidad, el proyecto gráfico y de comunicación visual de
los diversos servicios, el proyecto arquitectónico de los diversos
componentes así como su respectivo merchandising, mediante •• ... >: .

un proceso de gestión integral de todos los aspectos creativos y

...

ejecutivos. ...w
•• . ..

. f. !;";'/;;'
La colaboración con el grupo se ha prolongado más tarde con la
creación de un nuevo producto, como es el comer de restaura- .C: clusters
:$.-
ción denominado Aldente y posteriormente con el desarrollo de ;':'.-

Usuario
Il
nuevos locales, entre los cuales el Ecogrill, prototipo altamente "'.
sostenible inaugurado en 2009 y que es el primer local que logra
,t.
:l:
¡ti
Ecología
la clase energética Apor estar íntegramente realizado en poli es- ;'¡:

tireno expandido, con geotermia y techumbre vegetal, y con la ",

lL
Matrices
Prototipos
completa supresión de toda barrera a.rquitectónica. 1
!v/opo; Necesidades y condicionantes
':;r.
§:-.
0;,
Protocolos de interacción
:1l¡,
J.
\.L
'Z't;
brief )';

,." Narrativas
'.5,i ..
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\ . .
· ·'l.1.L. <-./<'-
.. .,o·,g;·':
.

92 93
-J
"1
Metodología del diseño de serllicios
4.1
;

Existen varias propuestas de metodologías para el diseño de ser- Metodologío

en 5 posos
vicios, ya que, como hemos visto, prácticamente cada empresa
especializada tiene la suya. Para sintetizar, propongo un desarro-
llo en cinco pasos que consiste en las siguientes operaciones:

Observar sobre el terreno y documentar Primer paso

La observación se realiza sobre el terreno, por dos motivos:

• Para poder captar las demandas implícitas o latentes de las per-

sonas, es decir, todo aquello que un estudio de mercado tradicio-
i nal no puede recoger, que no se puede entender por las estadís-
II ticas ni deducir mediante algoritmos; las investigaciones sobre
¡
el terreno, que tienen su base en las ciencias recuperan
I tanto historias como evidencias físicas y utilizan grabaciones en
audio y en video para ayudar a la comprensión profunda de las
necesidades a las que se dirige tanto el servicio como las ramifi-
caciones que tiene en tanto que sistema.

.....
La inmersión en el contexto real ayuda
a ponerse en la piel del usuario ......

Por ejemplo: la información que se extrae del Servicio Nacional

de Salud escocés del caso anterior, no es la misma que obten-
dríamos en la Seguridad Social española ni en la francesa: cada
organización tiene su cultura, sus historias, sus prácticas, etc.,
que son imposibles de transmitir a través de un informe escrito.

• Para contextualizar el servicio:

- porque el servicio forma parte de un sistema y la forma y la

95
 composición que tenga esa "ecología" incide en el concepto de
servicio
- porque las personas participan en la producción del servicio y,
por lo tanto, contexto cultural ysocial al que perteriezcan estas
personas ,es determinante en el momento de darle forma. Como
se ve en los casos aportados por STBY yPiece
. of Pie, la red.de apo-
"
yo de los mayores también forma parte del estudio porque ayuda
a la comprensión del medio y porque será ineludiblemente parte
de la solución.
, • Conceptualizar: con la ayuda de la creatividad y utilizando la
La documentación se lleva a cabo por todos los medios que per-
miten la tecnología y el contexto, procurando un equilibrio entre
las evidencias de vida (objetos) y los testimonios personales (co-
orales o visuales), en función de cada proyecto.
Por ejemplo, en los dos casos que se ocupan de personas mayo-
res, es muy interesante dejarles hablar para saber qué es lo que
les pasa y que lo expresen en sus propias palabras, ya que tal vez
sus formas de vida estén condicionadas por sus pequeños ingre-
sos y no reflejen fielmente sus ambiciones o sus deseos; por el
contrario, en el caso de Virgin pesan mucho las filmaciones, el
detalle de cada una de las operaciones que realizan los viajeros,
más allá de sus emociones personales. Smart Design aporta el
concepto diferencial de usuario extremo, en un entorno natu-
ral de uso, para ampliar la frontera de posibilidades del servicio.
Plot hace hablar a los adolescentes con ayuda de las matrices
para desvelar lo que está bloqueando su aceptación de la oferta
de Maverick. En todos los casos, se trata también de evitar los
apriorismos que, tal como señala Plot, pueden sesgar las solu-
ciones al problema hasta el punto de hacerlas inviables.
96
Procesar la información y proponer Segundo poso
• Ordenar: a partir de las observaciones, y con métodos raciona-
les que permiten filtrar, ordenar, sistematizar los datos recopila-
dos, se crean "nubes" de conceptos o clusters de ideas, para que
la información pase a sernas útil. Es importante recordar que
los conceptos que nos permiten filtrar y ordenar la información
vendrán en parte determinados por el cliente y el objetivo que le
anima a poner en marcha el servicio.
prospectiva, se identifican nuevos conceptos que en principio
pueden responder a las expectativas detectadas. Por ejemplo, A
Piece ofPie observa un tema a lo largo de las observa-
ciones, que tiene que ver con el sentido de pertenencia. Apartir
de la recurrencia, se elaboran conceptos alrededor de esa nece-
sidad, ya que puede solventarse de diversas formas. De la misma
forma, SmartDesign identifica la necesidad de pasar sin solución
de continuidad de una aplicación a la otra y de un medio al otro,
para los usuarios avanzados de comunicación: a partir de esta
observación, es capaz de imaginar diversas soluciones de inte-
racción integradas.
• Proponer: en efecto, no todo es escuchar o imaginar sino hay
que ser capaz de formular propuestas de acción a partir del ma-
terial hallado y de la creatividad aplicada. El cliente de STBY, por
ejemplo, dispone de la información pero no tiene las herramien-
tas para procesarlo en algo útil, y al servicio de salud escocés le
ocurre otro tanto: nadie sabe más de lo que allí sucede como los
propios empleados, pero no tienen la capacidad de transformar
los datos en conceptos de mejora del servicio.
97
 .....
A la hora de proponer, hay que tener en
cuenta las necesidades y los condicionantes
del que presta los servicios: . . .
los conceptos de Total Tool para Autogrill, por ejemplo, dan in-
mediatamente lugar a acuerdos comerciales interesantes para
todas las partes porque da visibilidad a las marcas y las vincula
a propuestas que comunican preocupación por la.gente y solu-
ciones innovadoras. Para se utiliza la prospectiva, la
creatividad, la imaginación, la capacidad de relacionar informa-
ciones dispersas, el conocimiento de las tendencias, etc., todo
el acervo de herramientas del diseño tradicional, al fin y al cabo,
aplicado a los hallazgos de la observación preliminar.
Tercer pasa Comunicar y compartir, mediante dos .tipos de herramientas 40
• Los mapas: ayudan a comprender los sistemas complejos, el
l contexto, el sistema, la oferta, la interacción y la operatividad del
servicio bien sea frente al público (on stage) o no (back stage) en
cada uno de los diferentes niveles o plataformas. Cada fase pue-
de detallarse sucesivamente tantas veces como sea necesario,41
40
Vér(Tassi como hace Engine con el proceso de facturación del aeropuerto,
2009) una
por ejemplo.
identificlción y
sistematización
del uso de los • Las narrativas: representan itinerarios, recorridos, y ayudan a
instrumentos de explicar las experiencias en diferentes momentos, entre diferen-
comunicación
a lo largo de un tes actores y para diferentes objetivos, etc. Por ejemplo, se pue-
proyecto de diseño den "contar" los diferentes puntos de interacción entre usuario
de servicios.
41 yservicio (la primera información, el uso, el pago y la referencia
Ver el sistema
IDEFO en Morelli
del servicio o bien la reclamación) o se pueden relatar los itine-
2007 Y200g. rarios de los ancianos en sus casas como hace STBY, utilizando
qR
pequeños muñecos y planos a escala. Asimismo, se pueden uti-
lizar escenarios imaginados para observar la reacción de las per-
sonas, como hace APiece of Pie con sus ancianos.
En ambos casos se pueden amenizar las representaciones con
elementos audiovisuales de todo tipo, para hacer comprender
mejor los conceptos. Es lo que hace PLOT para facilitar la com-
prensión entre los productores independientes y la BBC. Además
de comunicar, las representaciones sirven para que se puedan
compartir más eficazmente: el hecho de compartir es interesan-
te porque permite integrar las opiniones de las diferentes partes
interesadas (stakeholders) en la definición del servicio; así lo ha-
cen, por ejemplo, en el caso de STBY con el grupo de organizacio-
nes consorciadas que formula el encargo, o bien fueltor para que
todos los niveles del servicio de salud se sientan implicados en
la nueva forma de trabajar que proponen.
Prototipar y probar
[uarta paso
• Las interacciones entre personas: se conciben nuevos puntos
de encuentro para solventar problemas como por ejemplo en
el caso del personal de Virgin que se coloca en otra localización
para poder ayudar a la gente desde el primer momento en el que
ingresan en la Terminal 3; en ocasiones, se determinan los proto-
colos de interacción para reducir la variabilidad en la prestación
del servicio: en el caso de los tele operadores, es el propio orde-
nador el que sugiere el orden de preguntas y respuestas; tanto en
el caso de tele operadores como en el caso de personal de hoste-
lería, se estipula el tono de voz, la actitud, el ademán, etc., con
métodos procedentes de las artes escénicas 42 y se escenifica la
interacción para afinarla.
42
Mager.2009

• 4as interacciones persona/artefacto: se revisan las interfaces
para que resulten fáciles y gratas de usar 43. Por ejemplo, en el
caso del servicio de tutores propuesto por APiece ofPie, la inter-
faz del programa que permite la conexión entre demandantes y
oferentes deberá ser desarrollada de forma que los ancianos pue-
dan: leer los caracteres, operar con el mínimo número de pasos
posible, entender las opciones claramente, enmendar los errores
si los cometen, etc.
• Las interacciones entre artefactos: se instrumentan protocolos
de ingeniería de la documentación que faciliten la comunica-
ción 44, especialmente para que funcionen de manera adecua-
da los pl;f3cesos de apoyo y los del back office, sin los cuales se
1. \
frustra la experiencia del usuario. Por ejemplo, el caso del in-limo
'.
check-in, propuesto por Engine y desarrollado por Virgin, tiene
que estar bien apoyado técnicamente para no contrariar la expe-
riencia del usuario: si el pasajero de primera clase no obtuviese
la documentación de vuelo de forma ágil y rápida en el momento
43 en el que llega a sU espacio dedicado en el aeropuerto, la percep-
Moggridge, 2006
ción del sistema se frustra, a pesar de la decoración sofisticada,
44
Glushko, 2006 la atención exclusiva, los detalles personales, etc.
.,
.....
Los prototipos sirven para validar las
propuestas que se han avanzado hasta. el
momento y poder refinar los conceptos antes
de que se lance el producto definitivamente.
....
100
I
1
I
I! Además, los prototipos nos permiten para recopilar más infor-
mación y comunicarla, puesto que en ocasiones pueden ser an-
ticipos del diseño final.
y presentar Quinto poso
Así como en el diseño industrial tradicional la función del dise-
ñador acaba cuando entrega los planos de detalle al fabricante, el
proyecto del diseñador de servicios acaba con la entrega de una
descripción en detalle del sistema. Para realizar bien su trabajo,
el equipo de diseño de servicios necesita acompañarse de dise-
ñadores de comunicación y de diseñadores de producto, entre
otros, para producir los mapas y narrativas, los prototipos, etc.
Este es el caso de Smart Design y de Total Tool, por ejemplo, quie-
nes se encargan de llevar a cabo los proyectos en su totalidad,
hasta la formalización externa. Pero en muchas ocasiones, el re-
sultado del diseño del servicio será el brief que utilicen los equi-
pos de arquitectos, interioristas, decoradores, diseñadores de
olor, etc., para hacer realidad el proyecto: Engine así lo atestigua
cuando expone que Foster+Partners y Virgin utilizaron sus con-
clusiones para dar forma final al servicio (los servicios en tierra)
ya su evidencia (el espacio de la terminal y los diversos aparatos
que se requieren para prestar el servicio). Para PLOT, el resultado
de su intervención en el caso del servicio de salud para diabéti-
cos es una imagen y un sistema para colocarla: un lago simple y
ubicuo es lo que va a permitir que el servicio se materialice.
I
I
I
I 101
 Representación visual
4.2

Resumiendo lo anterior, la secuencia de trabajo del diseño de ser-
vicios se puede representar sintéticamente de la siguiente forma.
terfaz de un· máquina hasta el interiorismo del local), mientras
que el enfoque holístico defiende una visión del proyecto más
compleja, donde la descripción de las atmosferas a lograr y la
sensación que éstas tienen que provocar en las personas son tan
o más importantes que el detalle de los flujos de capacidad.

Una metodología de
diseño de servicios
en cinco pasos
Interesa insistir aquí en que
.....
el proceso de diseño es por definición
l/iterativo", así que ésta no es una progresión
lineal sino una lógica que permite ir
avanzando sistemáticamente desde lo que
se conoce como elfuzzy front end (el inicio
confuso del proyecto) hasta una propuesta
que el cliente pueda aplicar......
Herramientas Una de las características del diseño de servicios es que a lo largo
clave
de todo el proceso utiliza dos tipos de herramientas clave: •
En cualquier caso, la diferencia de este proceso con el del diseño Representación
más tradicional se visualiza incluso en su representación gráfi- grófico
ca: si el diseño tradicional se representa por el modelo del double
diamond (diamante doble) elaborado por el Design Council (ver
gráfico) que queda perfectamente cerrado, el diseño de servicios,
en cambio, es por definición un proceso abierto: Morelli (2009)
lo atribuye a la co-creación (la intervención del usuario en la fi-
nalización del producto), que según él se sitúa al final del proce-
so. Por la naturaleza de las herramientas y metodologías que se
usan a lo largo del proyecto, como hemos visto anteriormente,
se podría decir que la co-creación caracteriza todo el proceso, y
por ello su representación gráfica tiene que ser, no solo abierta,
sino "porosa".
I Descubrir I Definir IDesarrollar I Entregar I El modelo del
diaMante doble,
del Design
Council.

• mapas y narrativas que sirven tanto para ordenar, como para

conceptualizar y para comunicar
• matrices y filtros, para procesar la información y transformarla
en conceptos adecuados al proyecto

Enfoque El enfoque mecanicista centraría las tareas de diseño en la de-

meconicista V5.
halístico finición de los puntos de interacción (en una definición más o
menos amplia de lo que es un punto de interacción: desde la in-

1n,
....
o
UI LrI
iL
'1
i", <
¡::
;¡
r"..
Con la metodología anteriormente descrita obtenemos un ser- El punto de visto
de la empresa
vicio que responde a las expectativas del usuario, un servicio
"deseable" para su destinatario, Pero hay un segundo paso que
me parece relevante, que consiste en saber cómo se organiza el
diseño de servicios desde el punto de vista de la empresa que
lanza estos servicios, no desde el punto de vista del diseñador.
He insistido a lo largo de los capítulos anteriores sobre la im-
portancia de tener en cuenta los objetivos y los condicionantes
de dicha empresa o corporación tanto como las necesidades de
los usuarios, porque ambos elementos no se pueden disociar en
la práctica,

Lo que a continuación propongo es un modelo que nos permitirá

:i comprender mejor cómo y por qué se pone en marcha un servi-
cio contando con la aportación del diseño, y en qué medida esta
aportación genera un incremento de valor que no existiría si el
servicio se pusiese en marcha de forma tradicional.

o
",
 Las bases del modelo
5.1
El diseño en la Al combinar el proceso de diseño de servicios, tal como lo hemos Gráfico I
puesta en
del serVICIO
descrito y analizado en los. capítulos anteriores , con el proceso
de poner marcha el propio servicio como actividad empresa-
rial (o social), se puede analizar la forma cómo interactúan am-
bas actividades. Todo esto se recoge en un cuadro que sintetiza
el modelo propuesto. Cuadro I

Se distinguen tres áreas:

• Al nivel de la corporación (fila inferior), se relacionan las opera-
ciones que ésta realiza:
- bien al constituirse
- bien al poner a punto una nueva división de negocio
- o al lanzar un nuevo producto (servicio o PSS) al mercado

Los pasos que se describen siguen sintéticamente la lógica del ci-

clo de vida de un negocio de incluyendo las fases últimas
de perfeccionamiento de la idea, diversificación y expansión 45.

Equipo di diseño

Areas funcionales

Corporación

Cuadro I
Fases de un proceso de desarrollo
de nuevo servicio

108
 Storytelling Shodowlng Contexto
cultural
Evidencias
culturales Contexto
social
Activación de
redes-sociales
Gráfico 1
Detolle de ID coloboro-
,Ión entre los
que Intervienen en ID Filtrado de
"eoclón y puesto en Ideas
morcho de un Matriz de
oPSS. filtrado
Brolnstormlng
Equipo de diseño ,
Escenarios ...

Areos funcionales
' DAFO
' ::' "
1
I
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-, corporativo

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 StOlYfdlng Shodow(ng Contello Repres!ntidón Rep!!Set!tad6n Iscenblones
[ultulll destoiehol1tJt de! sistema
Evidencias
[ultur.l/es Interfrul
Contello documentos
Activldónde
JedesSodlles
.rlfxol
:oIfbÓto. SIOI)'f,l5ng de los Prololjlos Retonidos
Representación Mapa de StO/y Mobiliario, 1ncklet!lescrilkos' del usuario
nnlv.lrs ¡ftp!¡I¡fol11m Irtmulones booms dKorll:16n
1IfII.n/ll Flftlidode
l/JllIlln Idm Shodowing COIlVIII¡¡iooes Map¡de SIO/y
nsmIcW empllius Inte/aniones boords
oPSS. M¡triIde /.1004 Enlradas,
Broilllforming filtrado boDtds Ikbls,etc.
rltd"1ItIlo
(¡¡et!arios IDEFO RKlII1ido Arquiledull /.ImW!ing
delusuaoo

Comunlcad6n SUlict . .
UI1<1ono/.1 '1!!0Wty
DAR) ArJ ¡ .
i ,'
i

PIlnlflad6D ! . Prrfeuloolmivrlo FoIIirIllIrn Estadfslicls Difull6n,Clplacl6nde

boleRa decap¡ddad 'delcOll(!plO de uso económios pubfiddld nuevos socios
Estudio de Stllhlllllk Enweslasde , '
"

, ,
sallslacliOn

, , ,
Inte/pi!l¡dOnde
.Ialnfonnaci6n

100000000VO ••

r
l' :
1.-'
t -

h;

i;:-

í;

!
j-'<
 • Por otro lado se analizan las operaciones que lleva a cabo el
equipo de diseño (nivel superior del cuadro 1), en el supuesto de
que se trate de un equipo especializado en el diseño de servicios.
Se puede interpretar también que es un equipo interno de dise-
! ño, bien sea de diseño gráfico o de producto, o bien mixto, que
l'
l. trabajará en asociación con un equipo multidisciplinar externo
para cubrir todos los flancos que se abren a la hora de concebir y
¡i poner en marcha un servicio o un PSS.
r '
i:
! • Finalmente se describen aquellos puntos de colaboración más
l. intensa entre unos y otros (fila central del cuadro 1) cuya res-
ponsabilidad recae en las distintas óreas funciona/es (marketing,
¡, operaciones, recursos humanos, etc.). Amodo de ejemplo: en el
- momento de definir el concepto, marketing asumiría la inves-
! tigación secundaria, mientras que el equipo de diseño de servi-
I cios saldría a buscar información en el contexto de la vida real.
¡
¡ ¡
l'
... b'
I SI len 1a l'lteratura espeCIa
. l'Iza da trata e1
¡

.
1 •

.
I
:
diseño de servicios como un ente autónomo
1I que trabaja in vitro, es necesario incluir en
el modelo esta franja intermedia de trabajo
conjunto entre el equipo de diseño y las
demás áreas funcionales de la empresa
45
porque es aquí donde se fragua el producto Como indica
Normann (2002)
en la realidad. . . . ensulibrosobre
gestión de los
servicios.

.""
 }
Diseño en En efecto, un servicio no puede elaborarse hasta su puesta en
colaboración funcionamiento exclusivamente desde la mesa del diseñador, ni
se materializa un buen día sobre la mesa del gerente de la empre-
sa completamente acabado y funcionando, sino que es el fruto
de una colaboración estrecha entre las partes.
Niveles que Para cada uno de los niveles (nivel corporación, nivel diseño y
intervienen
nivel áreas funcionales) se han desglosado esquemáticamente
las distintas fases de un proceso de desarrollo de nuevo servicio,
que luego se superpondrán para analizar cómo se articulan. El
encaje en el cuadro no implica un encaje en el tiempo, ya que,
en buena lógica, el proceso de diseño debería estar avanzado en
el momento de cerrar el plan de negocio, pero tal como propone
Rubinfeld (2005),
....
en vez de las tres etapas clásicas de la
gestión: idear, crear y ejecutar, los servicios
se generan en una sola etapa que puede
denominarse /lidearcrearejecutar" 4 6 , ....
así que modelo es un ejercicio de representación conceptual
pero no quiere en ningún momento representar una metodología.
El esquema abarca desde la misma generación de la idea hasta
El esquema
la fase de expansión del negocio, vía franquicia o licencia, pero
se podría aplicar a cualquier fase independiente, como por ejem-
46
plo una innovación de servicio o una simple mejora. De la misma
Traducción literal
de la expresión
forma, puede adaptarse a la creación de un servicio de los que
de Rubinfeld:
ideatecrealeexecute. hemos llamado sociales o públicos, en los que, como ya se ha di-
110
47
cho anteriormente, puede que la estrategia sea distinta a la de un Tassi. 2009.
negocio privado pero lo que no se puede obviar es el hecho de
tener que reflexionar sobre dicha estrategia; es decir, cambia el
objetivo y el contenido, pero no la lógica a seguir.
Huelga decir que, hasta la aparición de la disciplina del diseño La idea
de negocio
de servicios en los años 90, las empresas de servicios se ponían
en marcha siguiendo el modelo clásico (combinando los es-
fuerzas y la inteligencia de gerencia y de marketing), sin más
problemas, y que aún hoy la mayoría lo sigue haciendo así 47.
Pero también es cierto que, lentamente, el diseño de servicios
se abre camino: en un mercado complejo y en continuo cambio,
una práctica profesional especializac\a como ésta representa una
mejora necesaria. Las empresas que tienen éxito hoy, además de
concebir una gran idea, tienen que difundirla eficazmente; por
lo general, estas ideas son cada vez más sofisticadas y sutiles, y
por lo tanto difíciles de explicar, ya que tienen que marcar una
diferencia en un mundo saturado de productos muy similares.
Tal como lo describe Jones (20m), la idea nuclear (the big idea)
será lo que marque la frontera entre notoriedad y anonimato,
¡r entre éxito y fracaso; el reto está no tanto en comunicarla sino
t¡
en que la organización "viva" esa idea, para que el público sienta
que es verdad y pueda adherirse sin reservas. No hablo por lo
.¡
¡ tanto de la utilidad del diseño de comunicación, sino de si, y de
¡
!
¡ cómo, el diseño interviene eficazmente en la génesis de la idea
de negocio y en su imbricación en todas las manifestaciones del
¡ PSS o del servicio.
¡
i
í Para seguir avanzando en el modelo, a continuación se desplie- Representación
\
. visual
i gan los componentes de la colaboración entre los distintos nive-
¡ les que intervienen en la creación y la puesta en marcha de un
111
 servicio o PSS Gráfico 1: en la franja inferior se representa el nivel Para hacernos una idea más precisa de lo que ocurre en cadauna
corporativo, en la franja superior el departamento de diseño, y de las fases y sobre la naturaleza de la aportación de valor del
Nota en la franja intermedia se muestran aquellas operaciones que diseño en ellas, hará falta segregar una a una las etapas. Es lo que
¡ El gráfico I se ha
11 :
insertado entre las
dependen de una estrecha colaboración entre los equipos de uno se representa en los cuadros siguientes Cuadros 1 al 6, en las que se
'1
páginas 108 y 109 y otro nivel. desglosa cada fase (con la parte concreta del gráfico 1 al que se
fiere) y se detallan algunas de las operaciones que en ella efectúa
1,
I!1: Insisto en que en la vida real-y más en los servicios, como se ha el equipo de diseño.
dicho más arriba-las fases del proceso de diseño son a menudo
li: I concurrentes y hasta recurrentes (iterativas), perp en el gráfico Se trata de intentar entender cómo el diseño incorpora valor, es
" j\
li sin embargo se encadenan las operaciones de una forma lógica a decir, en qué mejora lo que la gerencia, por un lado, ji' el resto de
q
efectos de representación y se destacan las herramientas utiliza- áreas funcionales de la empresa por el otro, ya son capaces de Nota
r das más que las fases del proceso. hacer por sí mismas siguiendo un modelo tradicional. La apor- las herramientas
!.
I que se citan en
¡j tación original del diseño será lo que, finalmente, nos puede dar este apartado están
li argumentos para incorporarlo al desarrollo de nuevos modelos descritas en el
capítulo 1. Glosario
de negocio en el sector servicios. de términos
I
i;
r
:,,.
;t I;

1,
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,"

I
!'

112 112
 Cuadro 2 Fase: análisis estratégico
Acciones realizadas y herramientas empleadas

Nivel corporativo: formalización de la idea en el ámbito corporati-

vo para asegurar el compromiso de todos los implicados en el pro-
yecto. Uso de las herramientas clásicas del análisis estratégico.

EquIpo dt"illseño
Áreas funcionales:
• investigación secundaria: comprobación de datos de mercado
mediante estudios de mercado, análisis DAFO, benchmark, com-
probación de la vertiente ambiental del proyecto mediante un
análisis de ciclo de vida, etc.
Arras funcionales • contextualización del servicio: definición del PSS y del sistema
al que pertenece

Equipo de diseño:

NIvel corporativo
, , • brainstorming para la recopilación de ideas
• matriz de filtrado de conceptos
• investigación primaria en el entorno real:
- storytelling, shadowing
- evidencias culturales
- activación de las redes sociales
• contextualización de conceptos:
- contexto cultural
- contexto social
• generación de conceptos inspiradores

114 115
 "1
,¡
i

Aportación de valor del diseño: .

Fase de análisis estratégico

,..
No se contrasta la validez del concepto " I

con los usuarios, sino que se deriva el Se usan las técnicas de investigación social
concepto de la propia observación de los
usuarios, disminuyendo el riesgo y ganando
I combinadas con las herramientas de
visualización para transmitir de forma eficaz
la información.
tiempo y por lo tanto, ahorrando costes:
la contextualización es más precisa y el
I ,..
I
conjunto de la investigación puede ser
El proceso iterativo para aflorar ideas con la
más rápido.
participación de todas las partes interesadas
.:' y los filtrados sucesivos para afinar hacia el
objetivo, tienen en cuenta todos los intereses
y canalizan rápidamente todas las opiniones
e informaciones hacia conceptos válidos.
,..
,
La creatividad y la utilización de la
información sobre tendencias y referencias
múltiples permite generar conceptos
inspiradores.

I
r
I-
116
 Cuadro 3 Fase: planificación
Acciones realizadas y herramientas empleadas

Nivel corporativo: recopilación de todos los elementos necesa-

rios para el correcto funcionamiento del servicio: identificar la
1 cadena de suministro para asegurar la cadena de valor, definir la
Equipo de diseño financiación, buscar el emplazamiento, etc.

¡ Areas funcionales: operaciones se ocupa de controlar los tiem-

pos, analizar los cuellos de botella y planificar las capacidades,

I
. para asegurar un servicio fluido.

ArIOs funcionales I Equipo de diseño:

• concepto de ecología del servicio
• representaciones del sistema para visualizar las fases, las tran-

, ,
siciones, planificar los medios, etc.
- matriz de motivación
Nivel corpnrativo -IDEFO
- mapa de interacciones
- representación de plataformas
• narrativas, para representar la experiencia del usuario:
- recorrido delusuario
- mood boards
- storyboards

118
119
11,
¡
'i
il
n
!l ..
¡l·
il
Aportación de valor del diseño
11
!, Fase de planificación
¡¡
i!

'Y 'Y

Se contempla la integralidad del sistema, con
todas sus extensiones y repercusiones en la
l/ecología" del servicio.
'Y
El punto de vista del usuario permite
anticiparse a los posibles fallos e
inconsistencias, así como involucrarlo como
parte de la creación del valor.

L.
Los procesos se desmenuzan: las 'Y

,¡ i interacciones complejas se representan El detalle en el análisis permite desarrollar

con herramientas ricas en matices y los sistemas de forma precisa.
visualizaciones muy claras; el desglose
sucesivo da pie a una comprensión Íntima 'Y

del sistema en toda su complejidad, siempre . Las narrativas enriquecen la comprer:.sión del
desde el punto de vista del usuario. sistema por parte de todos los interesados y
la comunicación entre ellos, se gana tiempo
y se reduce el riesgo.
¡:,
jj

1i

li
11
1J;:
r
I¡.
¡:

120
 Fase: puesta en marcha
Cuadro 4
Acciones realizadas y herramientas empleadas

Nivel corporativo: primeras gestiones para la puesta en marcha del

servicio, tanto del punto de vista económico como operativo: des-
embolso de capital, selección de personal, primeros suministros,
organización logística, elaboración de una política de calidad.
Equipo diseño

Áreas funcionales: tratamiento de la información que se obtiene

de los tests del servicio para refinar los conceptos; se realizan los
tests del servicio con los prototipos; marketing tiene que forma-
lizar la comunicación y ponerla en marcha; RRHH tiene que for-
Arras funcionales mar al personal; se pone a punto el protocolo de recuperación de
fallos en el servicio (service recovery).

Equipo de diseño:

Nivel corporativo
, , .-.
I • prototipado de los diferentes elementos del servicio para su
testeo y puesta a punto:
- el espacio, el mobiliario, la señalización, iluminación, etc. para
lograr la atmósfera adecuada
-las interacciones persona/persona (mediante escenificacio-
nes, dramatización, etc.)
-las interacciones persona/artefacto: diseño de interfaces, inge-
niería de documentos, etc.
-las evidencias: las piezas de comunicación, el merchandising,
las presentaciones, etc.

123
122
I¡
i:
1;
1:' Aportación de valor del diseño:
1
1: Fase de puesta en marcha
1j
;" i
¡ :
..", ..",
1I
ii
!! El prototipado permite reproducir las A la vez, los prototipos anticipan el material
,I experiencias y reducir el nivel de riesgo, necesario para comunicación y marketing
I contrastando las hipótesis de partida y y ofrecen un soporte físico adecuadotpara la
dejando espacio a la posible rectificación formación del personal, ganando tiempo y
antes del lanzamiento. reduciendo incertidumbre.
i
'j
I
¡]
..",

:¡ Es particularmente importante la creación

de prototipos y el modelado del sistema
en su conjunto para poder transmitir
j ... ¡
correctamente los protocolos a posibles
"j empresas subcontratadas (ya sea por motivo
'I! de costes o por especialización) y mantener
1I
li
:. ¡
así, a pesar de la diversidad de origen, la
1:
r unidad en la experiencia del usuario.
1;
1
i
'.

124 12i1i
 Cuadro 5 Fase: gestión
Acciones realizadas y herramientas empleadas

Nivel corporativo: se pone en marcha el servicio y se gestionan

todas las áreas funcionales. Los tests de prototipos han permiti-
do disminuir la incertidumbre del lanzamiento.
Equipo dp diseño
Áreas funcionales: se inicia el proceso hacia la mejora continua
con la explotación de datos del funcionamiento del servicio: es-
tadísticas, resultados económicos, pero también percepción del
uso mediante encuestas.

Áreas funrlanales
I
Equipo de diseño:
I • se observa al usuario (shadowing) y se sacan evidencias de la
utilización real del servicio

Nivel carllorotivo
, , I • se generan elementos visuales con criterios profesionales para
los procesos de mejora de la calidad: matrices de generación de
conceptos, etc.

126 127
 Aportación de valar del diseño:
Fase de gestión

..., ...,
Se obtienen pruebas reales del Las encuestas de satisfacción se conciben
.,
funcionamiento del servicio con las mismas ,con criterios de comunicación profesionales
,1
técnicas del inicio (más rápidas y fiables) y resultan más fáciles de entender y de
y se obtienen así datos para la comparación rellenar y por lo tanto se mejora la recogida
I
(información para la gestión de la calidad). de datos (más datos, más fiables).
I
oc!
..., ...,
f¡['i
El resultado de las observaciones, obtenido Se generan visuales específicos para facilitar
[1
I en un tiempo muy corto, se convierte la comunicación y la generación de
!'" en argumentos reales para ventas y para conceptos en el caso de utilizar la técnica
r
finanzas, que se pueden comunicar bien del incidente crítico.
gracias a las herramientas de visualización.
ti,1
tt
1;
f!
t,
:,
!-r

'1

128 ',]0
 Cuadro 6 Fase: expansión
Acciones realizados y herramientas empleadas

Nivel corporativo: análisis estratégico para iniciar el proceso de

ampliación, exportación y/o diversificación del negocio: defi-
nición del modelo (franquicias, licencias, etc.), Posibilidad de
diversificación de las actividades, y consiguiente búsqueda de
Equipo de diseño
socios, acuerdos de ampliación de capital, etc. También se mo-
dificará la estrategia corporativa, en consecuencia.

Áreas funcionales: se inicia la promoción y la venta del servicio

como oportunidad de inversión (interna o externamente) y en
Areos (undono/es cada caso se apalanca la financiación, se capacita al nuevo per-
sonal para asegurar la regularidad del servicio, etc.

NI",/
, Equipo de diseño:
• si hace falta, se analiza el mercado de destino como en la pri-
mera etapa, para identificar los posibles cambios a introducir
• se modeliza el servicio para poderlo reproducir idénticamente
y, para ello, se preparan prototipos y elementos de visualización
del sistema (recorridos de usuario, mapa de interacciones, mood
board, storyboards) para una mejor comprensión por parte de los
nuevos socios.

130 131.
"
 Aportación de valor del diseño:
Fase de expansión
t
.,"
• ' j.
... ¡ ...
Se identifican las deficiencias del servicio Se incluyen visuales que permiten no
-: .
para introducir las modificaciones necesarias solo replicar las evidencias físicas sino
ex ante, reduciendo la posibilidad de fallos. la atmósfera y el trato: se reduce pues la
variabilidad de los servicios .
...
i
Se modelan y se realizan prototipos de todo ...
.1
n
el sistema para poderlo replicar asegurando Con esos mismos materiales se producen
i....
la obtención de economías de escala. elementos que facilitan la captación de
socios y de financiación: ahorro de costes
ydetiempo.
,,1:
...
I Se identifica y se comunica la esencia
:11
·.1r del producto para poder proceder a la
.:¡I
:!1 diversificación sin poner en riesgo todo
d!
, ¡:
el negocio.
J.
d

132
5.2 La aportación del diseño de servicios al negocio
'(
Contribución . Según el detalle anterior, el diseño contribuye de forma específi-
del diseño 01 ca al proceso de desarrollo de nuevos servicios mediante:
desarrollo de
servicios
• la extracción de información fidedigna sobre el usuario en su
entornp real de vida
• la utilización de técnicas de visualización que permiten comu-
nicar y compartir la información de forina rápida y eficaz
• el uso creativo de información compleja para la obtención de
conceptos inspiradores
• la concepción global del sistema en lo que se conoce como
"ecología" del servicio y, en consecuencia, la inclusión de todos
los stakeholders en los análisis
• el proceso iterativo que permite involucrar múltiples agentes
en el proceso y a la vez filtrar la información para alinearla a los
objetivos del proyecto .
• el análisis en detalle de todo el proceso, desde el punto de vista
del usuario, reproduciendo su experiencia
• las narrativas y escenarios, que permiten analizar y entender
las experiencias de los usuarios
• el prototipado, que facilita la prueba y la rectificación de los
conceptos
• la modelización de los procesos y de las interacciones, que pue-
den paliar los efectos adversos de la variabilidad de los servicios
• las técnicas de observación y seguimiento fiables y rápidas,
que facilitan información relevante y a tiempo
Creación de volar ¿En qué esta aportación al proceso? La respuesta a esta
pregunta tiene dos partes: una que tiene que ver con el valor in-
trínseco de la propuesta, el valor esencial del servicio, y la otra
que tiene que ver con las consecuencias que la utilización del
diseño tiene sobre la productividad del proceso:
134
• la mayor aportación consiste en los que Gronroos (2000) identi-
fica como lo más importante en la creación de valor de los servicios
y que denomina la relación con el usuario (customer relationship):
""
la gran aportación del diseño, en efecto,
consiste en adoptar la visión del usuario
a lo largo de todo el proceso de desarrollo
de nuevos servicios (DNS): ""
tanto por la forma como se recopila la información (sobre el te-
rreno, con observación directa) como por el enfogue desde la ex-
periencia del usuario y no sobre el funcionamiento del sistema
en tanto que flujo.
• además, el diseño mejora la productividad de los servicios
porque:
- proporciona los instrumentos adecuados para gestionar la
complejidad de los sistemas de servicios
- permite disminuir la incertidumbre, y por 10 tanto el riesgo
- facilita el control de la variabilidad de los servicios, con lo cual
mejora la percepción del usuario
- se anticipa a las expectativas del usuario y por lo tanto mejora
la satisfacción
- tiene las herramientas de comunicación adecuadas para redu-
cir el tiempo y mejorar la calidad en la gestión del proceso en sus
diferentes etapas
- utiliza técnicas que permiten la motivación de la fuerza de
trabajo interna (personal) como a los usuarios, en tanto que co-
creadores del servicio
135
 Recomendaciones y conclusiones 6
Evaluación de lo Como ocurre con el diseño en general, es difícil obtener medi-
aporto"d·ó.n dñel ciones del impacto de la introducción del diseño de selVicios a
Ise o
un DNS y todavía más complicado sería comparar entre un ser-
vicio concebido en la forma habitual y otro en el que hubiesen
intelVenido diseñadores. La única medida disponible de entre ... ...",., · ..
todos los casos que se han aportado en este trabajo es la del in- .. " ":"'li"'; ..
-'11"é:
cremento de ventas en Virgin y en ésta no se puede distinguir ....'jIl1., .
""lf¿, .
.
exactamente qué parte se debe al diseño de Foster+Partners, .d2l'" Valor "';..; ·
qué parte a la aportación de Engine y qué parte al resto de las
operaciones que intelVinieron en la remodelación de la TJ,
·},1!t·
,-'$!' Futuro ·Tt', .
.:1/!.'
Objetivos concretos Prospec'tívo
:IiM,'
jlll'" Diseño desde el principio
Aún así, y con todas las precauciones de rigor en estos casos, se .;¡r'.
Punto de vista
::;p¡:
puede considerar que Especialistas ',E
:,tf Equipo de diseño Procesos obierto5 'it.·
liti'.
.,'W:;-
....
el diseño aplicado de forma consistente a lo
:,\t\..
''1::.
[o-creación Mediación ¡itF
:í.' f}
Proceso vivo CreDtividDd 'i F
largo del proceso, logra incrementar el valor '.¡¡¡;.: PU/1to de visto del usuario
<i: \\\i>'
LógicD iterativa
y disminuir los costes, por lo tanto se puede ."lt'
L-t!;P·
" !Ji! Mercado complejo
afirmar que mejora el proceso de desarrollo . 1SIti. Formación continuo ) l!'l'

de nuevos servicios .....

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s: Sistemas ·· OWf'

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'\ \Y,i,j¡- ,

Si esto es así, el diseño de selVicios sería además una especializa- .•

.
ción profesional de futuro, que contribuiría a una mejor concep-
ción y desarrollo de la oferta del sector selVicios en su conjunto
y que debería incorporarse de forma ineludible a la concepción
de una nueva idea de negocio.

136
:'1
!

Los servicios crecen y se hacen cada vez más complejos en un

intento de satisfacer a una demanda cada vez más exigente. La
metodología del diseño aplicada a la concepción de los servicios
o de los sistemas producto-servicio representa una gran oportu-
nidad de mejora para las empresas porque contribuyen a dismi-
nuir el riesgo en la toma de decisiones ya mejorar la satisfacción
del usuario y por lo tanto al éxito del servicio.

En cuanto a su campo de aplicación, el diseño de servicios se

ocupa tanto de las ofertas comerciales de bienes de consumo o
bienes intermedios, como de sistemas complejos de servicios
sociales, públicos o comunitarios.

La aportación del diseño a la producción de servicios no se limita

a la utilización eficiente de herramientas de comunicación, sino
que incluye además métodos de conceptualización, prototipa-
do y visualización que, en las manos de un diseñador, adquieren
una gran capacidad para generar valor: el diseño de servicios in-
terviene en la concepción de los servicios para la satisfacción del
usuario pero también para la mejora del negocio.

Para lograr este fin, formulo las siguientes recomendaciones:

• De cara a los diseñadores:

- Tener presente el fenómeno de ca-creación y abrazarlo, no re-
chazarlo
- Aceptar el nuevo papel de mediador, no empeñarse en seguir
siendo demiurgo
- Rodearse de los especialistas en ciencias sociales y demás cono-
cimientos ajenos ycomplementarios a la formación del diseñador
- Formarse continuamente

139
If
Ú·
R
1
,
Glosario de términos 7
rr

! - Pensar en términos de sistema, no de producto

- No querer "acabar" el diseño: un servicio, como un proceso,
está vivo, no se acaba
1i·
",.•
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¡ • De cara a las empresas de servicios: ".•

.¡ ,,1iif::'"
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- Conta'r con los diseñadores desde el principio .•
::c-<}}..i'",.

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- No esperar a tener un proyecto acabado, sino explotar las posi- .2,i}f.{<-'

bilidades del diseño en cada fase del proyecto ""'r1i!-:,

a,e,
Mapa de recorrido
- Fijar los objetivos concretos a alcanzar en cada fase y evaluar .;g¡{ Prospectiva '11re" ,

los resultados teniendo muy en cuenta el carácter abierto del

proceso
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'.Ir
) 1'(
Línea de visibilidad P55 ""1;'
- Comprender y aprovechar la lógica iterativa del diseño ;1;
Clave Storytelling ','ri':
- Adoptar el punto de vista del usuario a lo largo de todo el proceso :..
C1usters Mood baard
"'10',
-itr-' Innov()cion
- Trascender el concepto de "producto" para trabajar sobre la "ex- :,:f(
1',

t periencia del usuario"

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Commodity Blueprinl
' ,ijt

1
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[o-creación .w
i ':...r:.,'
I ,'iE' Filtrado
El diseño de servicios combina la creatividad y la prospectiva 4'· 1&- Prototipo
;"""
Vii'
1
i
propias del diseño con una profundización en la definición y la Devo/ution tE:.
"&; Control de /lujos
'1 comprensión de los problemas que procede de las ciencias so- ,]ti;, Se/vice recovery
,:'J}

Ii ',1!1i Shadowlng
.'' §!'

ciales, y lo sistematiza gracias a modelos inspirados en la inge-

'1
¡ niería de organización yla gestión de proyectos. Storyboard ..
"ú'L '

:','ji/ft "
',\'W1k

La integración confistente del diseño de servicios a la concep- ..

,:,if#f' :'
.
ción y el desarrollo de una idea de negocio, contribuye a mejo- . ',' mI;;"

rar la formación de valor y constituye por ello una herramienta

clave para el éxito de cualquier proyecto en el complejo mercado
de hoy.

El diseño de servicios es pues una disciplina de futuro y con fu-

turo, que merece ser tenida en cuenta tanto por emprendedores l '

como por diseñadores.

141
,140
Blueprint significa "plano" en inglés yderiva del antiguo papel de blueprint
trazar, que era de color azul. De allí deriva el término blueprinting, o mapa
que designa la descripción de un proceso mediante algún tipo de
herramienta gráfica, no verbal, que se asemeje a un plano.

La co-creación designa un ejercicio de diseño en el que intervie- ca-creación

nen tanto los diseñadores como los destinatarios del diseño. Es
una práctica aceptada en el diseño social, pero que se va exten-
diendo a otros ámbitos de forma gradual.

Esta palabra inglesa designa un bien o producto que no se dife- commodity

rencia en el mercado, que no tiene marca, ni rasgos característi-
cos y que por lo tanto puede ser fácilmente sustituido por otro
de la misma categoría. Los productos de la agricultura o los de la
minería son ejemplos de commodities.

El flujo de clientes de un servicio varía y es: difícil de controlar: control

si calculamos las existencias de películas de alquiler durante los de flujos
meses de julio y agosto, seguro que tendremos pocas existencias
para cubrir la demanda de un domingo lluvioso de otoño; si un
equipo de fútbol construye su estadio cuando está en primera
división, tendrá un exceso de capacidad si baja de categoría. El
control de flujos intenta prever y gestionar estos cambios en la
demanda de servicios.

Se trata de una herramienta que favorece la comprensión del conversación

punto de vista del usuario, ya que permite que el entrevistador se empática
ponga en su papel y experimente lo que al sujeto investigado le
ocurre cuando utiliza el servicio de que se trata o está en la situa-
ción que se pretende solucionar o mejorar mediante la creación
de un nuevo servicio. Es un estilo de comunicación que busca

143

":1
establecer la complicidad entre el investigador y el investigado
para obtener informaciones veraces y datos reales.
devolution Se dice de la parte de un servicio cuya ejecución se deja en manos
del usuario. Esta práctica, habitual tanto en los servicios priva-
dos como públicos, contribuye tanto a la reducción de los costes
como al de las reclamaciones.
diagrama Son diversas herramientas utilizadas en gestión d,e proyectos
!
de flujos; complejos, que permiten una buena planificación de las tareas
., diagrama en el tiempo así como su seguimiento y control.
de "Gantt"¡
técnica "PERT"
diseño de la Para diseñar un servicio podemos centrarnos solo en los aspectos
experiencia de su prestación y hacer que todo fUI:1cione como un reloj. Pero
si damos un paso más allá y nos preocupamos de cómo el usua-
rio percibe lo que le estamos ofreciendo, pasamos a reflexionar
sobre algo global que denominamos la "experiencia del usuario".
Dicha "experiencia" también puede ser objeto de diseño, en su
acepción de concepción anticipada y planificada.
t:· diseño para El diseño para todos nace de la observación de las de
¡ todos y diseño los discapacitados y sigue la lógica de diseñar para lJna mayoría
I para los
¡, teniendo en cuenta esos usos extremos. Si logramos integrar a
,.j': extremos las personas con necesidades especiales en la utilización regular
de un servicio, los demás usuarios pretendidamente "normales"
se benefician de una experiencia todavía más fácil para ellos. De
la misma forma, si atendemos a las personas que solicitan un
uso más intenso de un servicio, resolveremos antes las necesi-
dades que los demás usuarios no podrían detectar sino a lo largo
144
l'
del tiempo, en su uso extensivo. Por ejemplo: los servicios de te-
lefonía siguen a los usuarios que dependen más del móvil para
su vida profesional o para sus relaciones sociales, pero los ha-
llazgos que resultan de esa observación redundan en beneficio
de todos los usuarios de móviles, incluso los ocasionales.
Designa el entramado de relaciones entre un servicio y las ac- ecología
tividades de todos sus stakeholders. Para diseñar un servicio es del servicio
importante anticipar las consecuencias de las decisiones sobre
ese conjunto, especialmente en el caso del diseño social.
Esta técnica consiste en analizar el problema a base de casos reales el análisis
en vez de limitarse a un análisis más teórico partiendo de resul- de los casos
tados estadísticos, por ejemplo. Desde un sucedido no se puede
generalizar pero sí se logra identificar un problema concreto. Esta
práctica tiene algo que ver con lo que en gestión de la calidad se co-
noce como la técnica "del incidente crítico": se generan iniciativas
":.:
de mejora a través de la resolución de problemas reales y no a par-
·1
··"·'
tir de los resultados agregados de las encuestas de satisfacción.
" ,>
· 1.-·.·. ·.·
' ¡'. Los estudios de usuario utilizan técnicas propias de 19.s artes es- esc6lnifrcación
.
cénicas y reproducen una experiencia en vivo, con "ac-
tuando", para tratar de comprenderla mejor y de identificar los
posibles conflictos y oportunidades de mejora.
Hablando de los servicios, las "evidencias" son los bienes físicos evidencias
que dan apoyo a la prestación del servicio, que la simbolizan oque
la facilitan. Una función de teatro es un servicio de ocio cultural,
pero requiere de muchos bienes materiales para poderse llevar a
cabo: desde el cartel y la entrada hasta el vestuario y la maquina-
ria escénica, pasando por el propio local donde se representa.
145
filtrado Se utilizan "matrices de filtrado de ideas" para identificar de for-
de ideas ma sistemática las propuestas más válidas y descartar aquellas
que no cumplen con todos los requisitos del proyecto. Un ejem-
plo de matriz consiste en listar las ideas .en las filas y en las co-
lumnas poner todos los requisitos que se han identificado como
esenciales para el proyecto. En sucesivas rondas de valoración, se
ve qué ideas cumplen con un mayor número, de requisitos y, por
lo tanto, son más válidas, También se pueden ver aquellas que
incumplen con algún requisito que parece salvable y que son sus-
ceptibles de "repesca". Una buena explicación de la utilización de
estas matrices se encuentra en Hollins y Hollins (1999),
IDEFO Es el acrónimo de "Integrated Definition for Function Modelling"
(definición integral para la modelización de funciones). El IDEFO
es una herramienta normalmente utilizada en el dominio de la
ingeniería que permite modelizar estructuras complejas con un
nivel de detalle creciente. Ello se corisigue analizando el output
de cada función como input de la siguiente, como si se acerca un
zoom a algo que nospermite verlo cada vez más en detalle,
ingeniería de Se refiere a la generación de normas y códigos que permiten que
documentos la información contenida en los documentos se pueda transmi-
tir de manera fluida y que pueda procesar eficazmente y sin
errores. La ingeniería de documentos es un elemento impres-
cindible para el avance de las tecnologías de la información y la
comunicación.
innovación En este texto, el concepto de innovación se utiliza en el sentido
establecido por el Manual de Frascati, que es el que a su vez utili-
za la OCDE para hacer sus mediciones y sus recomendaciones. La
innovación es pues la introducción de algo nuevo (en producto o
146
en proceso) concebido para tener éxito en el mercado; así, la inno-
vación se distingue de la Investigación fundamental (1) y de la In-
vestigación y Desarrollo (I+D). Además, la innovación no siempre
tiene que asociarse a la tecnología: las innovaciones no tecnológi-
caS proceden muchas veces de la incorporación del disei1o.
En diseño, la interfaz designa al conjunto de instrucciones y interfaz
artefactos (botones, pulsadores, ranuras, pantallas) que
tramos en un objeto y que nos permiten interactuar con él, así
como la forma en la que dichos artefactos e instrucciones están
dispuestos.
Se refiere a las técnicas de investigación en las que los usuarios investigación
tienen un papel muy activo, entendiendo por usuarios no solo al participativa
público final sino a todos los que están involucrados en la pres-
tación del servicio. La investigación participativa requiere sus
testimonios y la observación de su actitud y sus reacciones para
obtener una visión completa de la experiencia.
Se refiere a la repetición de las fases o de parte de ellas que ca- iteración
racteriza al proceso de diseño: se avanza en el proceso, se prue-
ban los resultados y se repite lo necesario hasta que quede bien.
En diseño industrial, se trabaja a base de prototipos básicos, que
m,ás tarde se convierten en funcionales, para testear el producto,
El diseño de comunicación utiliza maquetas, pruebas de impre-
sión, etc. El diseño de servicios también utiliza prototipos y ma-
quetas, además de escenificaciones, para validar las diferentes
etapas de diseño.
Es una línea imaginaria que divide la parte del servicio que se línea de
presta de cara al público y la actividad que se realiza de puer- visíbílídad
147
::':
ras adentro para asegurar el servicio. Por ejemplo, en un hotel,
la recepción, el bar y el servicio de habitaciones corresponden
a actividades on stage (o en escena, si traducimos literalmente)
mientras que la cocina, la lavandería, la formación del personal y
la contabilidad forman parte del back stage (lo que sucede detrás
del telón, siguiendo con el símil teatral) .
mapa de Se trata de una herramienta que reproduce sobre el papel el itine-
recorrido rario del usuario desde que inicia el contacto con el servicio has-
del usuario ta que lo abandona, detallando cada paso con ayuda de dibujos,
fotos o esquemas. El objetivo es plasmar con detalle el recorrido
y los puntos de interacción para poder analizar los conflictos y
las oportunidades de mejora. El mapa será más o menos detalla-
do, según las necesidades del proyecto.
matrices de Los años no le han restado eficacia a esta tradicional herramien-
pros y contras ta para la toma de decisiones. Su utilidad es tanto mayor cuanto
más concreto es el problema que se analiza: si el asunto es muy
genérico, la mayoría de los argumentos van a aparecer en ambas
columnas, en los pros y en los contras, porque casi todo en la
vida, "depende". El famoso DAFO no es más que una matriz de
este tipo, y la norma de la concreción es especialmente relevante
en su caso.
matriz de Es un cuadro en el que se clasifican los diferentes tipos de usua-
motivación rios según la motivación que tienen para utilizar el servicio que
se está diseñando. Esta matriz ayuda a interpretar las actitudes y
a discriminar entre los grupos de usuarios.
merchadising Otra palabra inglesa que designa a la gama de objetos que una
organización pone a la venta o distribuye de forma gratuita y que
148
I 149
_... .. ..'- .- ..__.. . -_._--
I
hacen referencia a su imagen, o al contenido de su oferta: por
ejemplo, un parque de atracciones es un servicio de ocio pero
vende cantidades enormes de pequeños objetos alusivos a la ac-
tividad del parque; las grandes marcas de bebidas hacen objetos
con la representación de su imagen, que a menudo ofrecen a sus
consumidores más fieles; las cadenas de televisión venden obje-
tos de las series preferidas de los telespectadores, etc.
Es una expresión inglesa formada por las palabras mood (hu- mood board
mor) y board (panel). Se utilizan estos paneles para representar
de forma visual las características del usuario y se construye a
base de fotografías, dibujos, recortes de prensa, etc. El conjunto
da una idea de cómo es y qué es lo que espera el usuario en una
situación determinada. Esta técnica se utiliza tradicionalmente
en la industria textil para representar tendencias, pero uso se ha
extendido a numerosos ámbitos de estudio.
Se trata de una herramienta que permite ordenar las ideas o nubes
conceptos según unos criterios que se organizan en ejes que se o c1usters
cruzan; el peso relativo de cada criterio en cada uno de los con- de conceptos
ceptos que se están ordenando indica la posición de éste en el
plano. Cuando todos están colocados, se ve la tendencia hacia
un criterio u otro, o se percibe la concentración de varios con"
ceptas o ideas en regiones donde uno u otro criterio dominan.
Ello permite tomar decisiones según los pesos relativos que han
quedado de manifiesto.
Una plataforma es una parte del servicio que tiene sentido por sí plataforma
misma, que se contempla junto a la infraestructura que la hace
posible. Por ejemplo: la plataforma de asistencia domiciliaria del
servicio de sanid ad es una parte específica de este servicio, las
 personas que se ocupan de prestarlo y los elementos físicos con
los que trabajan (desde el programa informático que organiza los
turnos hasta el instrumental médico que utilizan, pasando por
los protocolos de actuación, etc.).
prospectiva Es una técnica que permite comprender lo que va a suceder en
el futuro según informaciones y datos captados en el presente.
La prospectiva no es una ciencia adivinatoria ni depende de un
don, sino que se enseña y se aprende. La utilizan los diseñadores
de diferentes especialidades para poder sefíalar el camino a se-
guir en cuanto al desarrollo de nuevos productos.
II protocolo de Un protocolo de interacción es un "guión" que estructura la interac-
I interacción ción entre personas para disminuir la variabilidad en la misma.
I
prototipo El diseño de servicios utiliza prototipos de forma intensiva para
testear las reacciones de los usuarios. Los prototipos pueden ser
tan básicos en su formalización como sea preciso, mientras per-
mitan experimentar la función que representa el punto de inte-
racción que se quiere poner a prueba.
PSS PSS es el acrónimo de "product-service system" (sistema produc-
¡ to-servicio), esto es, una combinación de bienes y servicios que
..
constituye una oferta única.
punto de El punto de interacción es un lugar en el tiempo y en el espacio
interacción en el que el usuario entra en contactocoh élservicio. :Algunos
autores los han designado "momentos de verdad" (moments of
truth), puesto que es en esas ocasiones en las que se demuestra si
el servicio responde o no a la promesa efectuada. Dicha interac-
ción puede darse con personas (los dependientes de una tienda),
150
con aparatos (el cajero automático de un banco, por ejemplo) o
con espacios físicos (una sala de conciertos o la sala de espera
del dentista) o virtuales (la web de un hotel) .
Es el procedimiento que una empresa de servicios pone en marcha service
para solventar un incidente en el que un usuario ha tenido un per- recovery
cance y ha decidido dejar de utilizar ese servicio, o amenaza con
hacerlo. Literalmente significa "recuperación del servicio" y es una
figura que forma parte del protocolo de calidad de cada empresa.
Es una técnica de observación que consiste en seguir al usuario shadowing
en su quehacer cotidiano, tomando notas de todas sus acciones,
o incluso filmándolas. La expresión viene de la palabra inglesa
shadow, sombra, y literalmente querría decir "convertirse en la
sombra de alguien".
Esta expresión inglesa, en su acepción literal, designa a los co- stal<eholders
rredores de apuestas (stakes) y en el vocabulario de gestión se
refiere a todos aquellos agentes del mercado que tienen algún
interés, más o menos directo, en la marcha de un negocio; son
stakeholders, por lo tanto, desde los accionistas de una empresa
hasta los vecinos de la comunidad en la que está instalada su
fábrica: todos ellos están comprometidos con, o afectados por, el
devenir de la empresa y ésta, a su vez, depende en parte de ellos.
En español se suele traducir por "partes interesadas", aunque
esta expresión sin duda pierde la fuerza de la imagen.
Es una secuencia de ilustraciones que muestra una acción a lo storyboard
largo del tiempo. Se utiliza para planificar el rodaje en la indus-
tria del cine y de la publicidad, pero también sus aplicaciones se
van extendiendo a otras actividades.
151
 Referencias bibliográficas
·8" .

storytelling Es una herramienta para la transmisión de conceptos que utiliza

la narración de his torias como medio para asegurar una mayor
comprensión y memorabilidad. Es una expresión inglesa que li-
teralmente significa "contar historias".
" o, .." ...;';,':;;:. ... . ;',.,. ; .

transforma- Literalmente: "diseño de transformación". Es un término acuña- ' _:9-) :-" . · ' \l;.4
'

tíon design do por Hillary Cottam, quien utiliza el diseño como palanca de . !L •
.
transformación de procesos, sistemas, servicios o productos. El d --'E
concepto que Cottam tiene del diseño se acerca mucho a lo que ;,:.;4:.
":'.1>
jP'
-'\ -,
se llama ahora "design thinking" (pensamiento de diseño o idea .d'.
:: Morelli :r¡
de diseño). J'
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1

152 153
 Existen pocos libros de divulgación sobre el diseño de servicios, La literoturo
que yo sepa, en el momento de redactar este texto. Doy por su- especializada
puesto que, inadvertidamente, habré ignorado alguno y me dis-
culpo por ello; dicho esto, récomiendo vivamente la lectura del
volumen "Designing Services with Innovative Methods", editada
por Satu Miettinen y Mikko Koivisto, y publicada por la Univer-
sidad de Arte y Diseño de Helsinki, de reciente aparición.

La falta de textos publicados de forma convencional se puede su- Recursos en

plir por la abundante información que se encuentra en Internet; Internet
de ésta, quiero destacar:

• www.service-design-network.org: una red de organizaciones

involucradas en el tema del diseño de servicios

• Las empresas especializadas Engine Group o LivelWork han

sido en Europa las pioneras en la materia del diseño de servicios
!.
\ y, puesto que han tenido que abrir el mercado, se han esforza-
ii
do en una tarea pedagógica que se traduce en ofrecer pública-
mente la recopilación de la terminología especializada y de las
metodologías empleadas en su trabajo; como hace Engine en el
testimonio de la sección anterior, estas empresas tienen mucho
cuidado en destacar que además de dar satisfacción al usuario,
el diseño de servicios tiene que tener en cuenta las limitaciones
y las necesidades del proveedor de dichos servicios, que es quién
"
1:. generalmente contrata al equipo de diseño.

j,
• La publicación de la consultora DEMOS, firmada por Sophia
Parker y Joe Heapy (fundador de Engine) y titulada "The journey
of the interface", sistematiza el recorrido de un proyecto de dise-
ño de servicios públicos en una monografía de enfoque pedagó-

155

gico donde también se encuentra una amplia relación de herra-
mientas y términos específicos, ilustrado con algunos casos.
• La web www.servicedesign.org es un glosario de términos uti-
lizados en diseño de servicios concebido por LivelWork, que da
una referencia rápida de cada cosa.
• Asimismo IDEO, uno de los líderes del diseño de servicios en el
mundo y que tiene mucho material disponible sobre el tema, ha
publicado recientemente un manual de referencia para la con-
cepción e implementación de servicios comunitarios en áreas en
desarrollo, en el que se explican con detalle los pasos y las herra-
mientas necesarios 48: http://www.ideo.com/work/item/human-
centered-design-toolkit/. Es interesante destacar como IDEO pone
el acento en las herramientas conceptuales del diseño más que en
las de comunicación: por ejemplo, en el desarrollo de nuevas ideas
o conceptos, en la creación de nuevas proposiciones de valor, la
exploración de nuevos modelos de negocio, en el prototipado, etc.
• En un reciente trabajo académico sobre el tema, Roberta Tas-
48 si ha realizado una recopilación exhaustiva de todas las herra-
Esta guía ha sido
financiada por la mientas de comunicación que se pueden utilizar en el diseño de
Fundación Bill y
Melinda Gates y
servicios, en qué otasiones y para qué finalidades; en Internet
está pensada para se puede encontrar tanto el texto íntegro de la tesis como una
que los cooperantes
puedan utilizar página interactiva: www.servicedesigntools.org.
los principios del
diseño de servicios
en proyectos de • Finalmente, la consultora PriceWaterhouseCoopers en colabo-
mejora de las ración con un consorcio europeo y con el Politecnico de Milán ha
condiciones de vida
de comunidades publicado una metodología integral de desarrollo de PSS (siste-
de países o ma producto-servicio) en la que incluye la descripción de herra-
regiones menos
desarrolladas. mientas para su diseño. Puede encontrarse en: www.mepss.nl.
156
1",
Las empresas que han contribuido al libro con sus ejemplos tienen
todas también presencia en Internet, donde se pueden encontrar
más casos y más información sobre sus metodologías de diseño:
APiece of Pie: www.piecepie.com
Engine: w"ww.enginegroup.co.uk
fuelfor: www.fuelfor.net
Plot: www.plotlondon.net
Smart Design: www.smartdesignworldwide.com
STBY: www.stby.nl
Total Tool: www.totaltool.it
Además de esto, la bibliografía especializada que he consultado Bibliografía
para concebir el modelo y redactar este libro, es la siguiente:
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• BlTNER, M.J., OSTROM, A.L. and MORGAN, F.N., 200? Service
blueprinting: a practical tecllnique for service innovation. Center
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Chichester (UK): Wiley.
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Agradecimientos
Al catedrático Manuel Lecuona, por instigarme a
investigar y por apoyar con paciencia de santo a una
estudiante discola y dispersa como yo.

Al diseñador Xavier Alamany, por su implicación

y su profesionalidad .

. A mis co.legas de Cohort 8, por su valiosa y

desinteresada contribución, y a Neus Arqués porque
me ayuda siempre, aunque no lo sepa.

ACecilia y José Luis, Selina y Pedro, María Victoria

y Pitt, Caterina, Roser y Jaume, y los demás amigos,
por respetar mi trabajo y no ponerme faltas.

A mis hermanos, por apoyarme siempre y por

cubrirme las espaldas cuando hace falta.

A Mariona y PoI, por entender que un libro

-temporalmente- pueda requerir mi atención
más que mis propios hijos y no por ello dejar de
animarme a escribir; y a Mariona especialmente, por
su eficaz y dedicada colaboración en las tareas de
edición de este texto, en sus múltiples y sucesivas
versiones.

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